Leiderschap: over balanceren tussen emoties en engagement Prof. dr. IJ. Hetty van Emmerik Maastricht University School of Business and Economics
School of Business and Economics School of Business and Economics
Leiderschap: over balanceren tussen emoties en engagement
2
Engagement/Bevlogenheid: Invullen van de vragenlijst
3
Definitie Engagement/Bevlogenheid Bevlogenheid is een positieve toestand van voldoening die gekenmerkt wordt door. 1. Vitaliteit bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan en beschikken over grote mentale veerkracht en dito doorzettingsvermogen 2. Toewijding - sterke betrokkenheid bij bet werk, het werk wordt als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend, en roept gevoelens van trots en enthousiasme op 3. Absorptie - opgaan in het werk, er als het ware mee versmelten waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om er zich los van te maken: Zie: Bakker, A.B., Westman, M., & Van Emmerik IJ. H. (2009). Introduction to special issue on crossover: Crossover of work-related strain and engagement. Journal of Managerial Psychology, 24(3), 205-219.
4
Verschil tevredenheid en en engagement/bevlogenheid? Tevredenheid – • Mythe van de happy = productieve medewerker • Vrij statisch concept • Medewerkers kunnen tevreden zijn met werk (… ik ben tevreden over … ) of met de inhoud van het werk maar dat zegt nog niets over prestaties
Zie: Christian, M.S., Garza, A.S., & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89-136.
5
Verschil tevredenheid en en engagement/bevlogenheid? Engagement/Bevlogenheid • gemotiveerd en bereid om meer te doen (going the extra mile), nadruk op actief Link tussen bevlogenheid en performance wordt bevestigd door • Meer dan 100 onderzoeken • Recent: Towers Watson 2012 • met 32,000 respondenten in 30 landen Zie: Towers-Watson. (2012). Engagement global workforce study. New York: Towers-Watson Inc.
6
Waarom doen bevlogen medewerkers het beter? • Omdat ze meer positieve emoties ervaren (vaker blij, meer verheugd, enthousiaster) • Omdat ze een betere gezondheid hebben • Omdat ze in staat zijn zelf goede werkbronnen te creeren • Omdat ze hun bevlogenheid op anderen kunnen overbrengen
Zie: Bakker, A.B. (2009). Building engagement in the workplace. In R. J. Burke & C.L. Cooper (Eds.). The peak performing organization (pp. 50-72). Oxon, UK: Routledge.
7
Wie zijn het meest bevlogen? • Mannen meer dan vrouwen • Vlamingen meer dan Nederlanders • Managers meer dan productiewerkers
8
Culturele verschillen • Nu (nog) veel verschillen • Maar ook ontwikkeling van kern van drivers voor engagement over de wereld:
1.
Het werk zelf, inclusief mogelijkheden om zich te kunnen ontwikkelen 2. Vertrouwen in management/leidinggevenden 3. Erkenning en beloning 4. Communicatie in de organisatie
Zie: Sanchez, P., & McCauley, D. (2006). Measuring and managing engagement in a cross‐cultural workforce: New insights for global companies. Global Business and Organizational Excellence, 26(1), 4150.
9
Is bevlogenheid besmettelijk?
Ja, inderdaad burnout en engagement in teams kunnen op die manier worden overgedragen Zie: Bakker, A.B., Van Emmerik, H., & Euwema, M.C. (2006). Crossover of burnout and engagement in work teams. Work and Occupations, 33(4), 464-489.
Fluctuaties over de tijd Bevlogenheid en stemming/humeur hebben inderdaad met elkaar te maken
Zie: Van Wijhe, C., Peeters, M., Schaufeli, W., & Hout, M.v.d. (2011). Understanding workaholism and work engagement: the role of mood and stop rules. Career Development International, 16(3), 254-270.
11
Fluctuaties over de tijd Negatieve stemmingen zijn het sterkst op zondagen en maandagen en nemen af naarmate de week vordert
Positieve stemmingen zijn het sterkst op het einde van de week
Negative affect Sun.
Mon.
Tues.
Wed.
Positive affect Thurs.
Fri.
Sat.
Zie: Sonnentag, S., & Zijlstra, F.R.H. (2006). Job characteristics and off‐job activities as predictors of need for recovery, well‐ being, and fatigue. Journal of Applied Psychology, 91(2), 330.
Het gaat vooral om emotionele bevlogenheid Cognitieve bevlogenheid • Gericht op rationele elementen, bijvoorbeeld missie en rol van de organisatie in de omgeving Emotionele bevlogenheid • Ontwikkelen van betekenisvolle relaties met anderen (collega’s, leidinggevenden) en ervaren van empathie • Medewerkers met sterke emotionele bevlogenheid zijn meer geneigd tot positieve band met leidinggevende en een bijdrage te leveren aan overall productiviteit Zie: Luthans, F., & Peterson, S.J. (2002). Employee engagement and manager self-efficacy. Journal of Management Development, 21(5), 376-387.
13
Bevlogenheid Kan het ook teveel zijn? Voorbeelden • Onethisch gedrag • Uitputting • Negatieve uitwerking op thuissituatie Wat te doen? • Ter sprake brengen en actief oplossingen zoeken • Benadruk belang van flexibele arbeidsarrangementen en andere werk‐thuis instrumenten Zie: Halbesleben, J.R., Harvey, J., & Bolino, M.C. (2009). Too engaged? A conservation of resources view of the relationship between work engagement and work interference with family. The Journal of applied psychology, 94(6), 1452-1465.
14
Hoe bevorderen van engagement/bevlogenheid?
Zie: Christian, M.S., Garza, A.S., & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89-136.
15
Job Demands Resources Model
Zie:Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.
16
Vooral transformationeel leiderschap belangrijk Leiderschapsgedrag dat medewerkers bewust maakt van belang en waarde van het werk en bijdraagt aan bereiken van organisatie‐doelen. Concreet kan dit gebeuren door • • • • • •
Uitdragen van een visie Geven van goede voorbeeld Belang van organisatie‐doelen Hoge verwachtingen van functioneren van medewerkers Geven van (individuele) steun Intellectuele stimulatie Zie:Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.
17
Checklist engagement op de werkplek 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Weten medewerkers wat er hen verwacht wordt? Hebben ze de apparatuur/materialen die ze nodig hebben om hun werk goed te doen? Hebben ze de mogelijkheid om iedere dag te doen wat ze goed kunnen? Hebben medewerkers de laatste week gehoord wanneer ze hun werk goed deden? Hebben medewerkers het gevoel dat ze persoonlijk belangrijk zijn? Wordt de ontwikkeling van medewerkers gestimuleerd? Is er mogelijkheid tot inspraak? Hebben medewerkers het gevoel dat hun werk ertoe doet? Zijn medewerkers committed om kwaliteit af te leveren? Hebben medewerkers onderling goede contacten? Wordt er regelmatig aandacht geschonken aan functioneren van medewerkers? Krijgen medewerkers werk te doen waar ze van kunnen (blijven) leren?
Bewerking van de Q12 van Gallup - Zie: Bowles, D., & Cooper, C. (2012). The high engagement work culture: Balancing me and we. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
18
Engagement Wat doet u zelf in uw organisatie?
19
Wat is belangrijk voor duurzame bevlogenheid?
Algemeen • Minder stress, minder werkdruk en meer balans • Duidelijke doelen en hoe draagt iedereen daaraan bij • Positief imago van de organisatie Rol management en leidinggevende? • Toont (echte/authentieke) belangstelling voor welbevinden van medewerkers • Gedraagt zich overeenkomstig kernwaarden • Wint vertrouwen van medewerkers • Laat werk doen dat past bij de competenties van de medewerkers • Coached medewerkers om functioneren te verbeteren • Respectvolle behandeling van medewerkers Zie: Towers-Watson. (2012). Engagement global workforce study. New York: Towers-Watson Inc.
20
Naar de praktijk: Monitoren van medewerkers • • • • • •
Volgen van regels (bijv. inspectie) Eigen observaties Medewerkers‐survey Team monitor Wetenschappelijk onderzoek Benchmarking
Zie: Towers-Watson. (2012). Engagement global workforce study. New York: Towers-Watson Inc.
21
Dank voor uw aandacht!
22
