Venlo Voorop
Dienstverleningsvisie 2015-2020 gemeente Venlo
Titelblad illustratie: Ambrogio Lorenzetti “De gevolgen van goed bestuur voor de stad en het platteland” (1338-1339) Fresco in Palazzo Pubblico - Siena
Inhoudsopgave Voorwoord................................................. 7 Samenvatting............................................. 9 1. Dienstverlening in de breedte en diepte......... 2. Klantgerichtheid......................................... 3. Eenvoud.................................................... 4. Integraliteit .............................................. 5. Normen voor goede dienstverlening...............
11 13 15 17 19
3
“Ik beweeg actief door deze wereld. Samen met anderen kom ik met ideeën om de omgeving waarin ik leef te verbeteren. Ik verwacht dat jullie deelnemen aan onze gesprekken en met ons meedenken en, waar nodig, helpen. En alleen als dat ècht niet anders kan, trappen jullie op de rem.”
Samenwerkingspartner “Ik ben baas over mijn eigen leven. Ik heb niet vaak contact met jullie. Maar áls ik contact wil, dan bepaal ik zelf waar, wanneer en hoe. Het maakt mij niet uit hoe jullie jezelf organiseren. Zolang jullie mij maar goed en snel helpen. Er zijn veel mensen zoals ik, mensen die hun eigen weg kiezen en vinden.”
Zelfredzame burger “Ik heb op dit moment moeite mijn leven op orde te krijgen. Ik verwacht dat jullie mij helpen. Daarna kan ik zelf weer verder. Vertel mij maar waar ik die hulp kan krijgen en aan welke regels ik mij daarbij moet houden. En ik wil vooral graag duidelijkheid.”
Afhankelijke burger “Ik heb grote plannen met mijn bedrijf. Als ik die waarmaak, dan is dat goed voor mij en voor anderen. Ik verwacht dat jullie mij proactief helpen om valkuilen te vermijden. Zonder dat ik een dagtaak krijg aan alle contacten met jullie.”
Professionele klant
“Wij hebben vertrouwen in de mensen die hier in Venlo leven, wonen, werken en ondernemen. En uiteraard in de mensen die bij ons werken. Die zijn bekwaam om ervoor te zorgen dat alle typen klanten blij worden van ons. Natuurlijk binnen de grenzen van onze middelen, de wet en het gezond verstand. Daarvoor werken wij intensief met elkaar samen, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten. Wij zijn de gemeente Venlo in 2020.”
Gemeente Venlo
5
Voorwoord Verhoudingen in het publieke domein veranderen. Loslaten, kantelen, netwerksamenleving: het lijken modewoorden. Maar het zijn uitdrukkingen van een gevoelde noodzaak van verandering in de relatie tussen overheid en samenleving. Voor de gemeente als meest nabije overheid is deze noodzaak groter dan waar ook. Het gemeentebestuur van Venlo geeft de organisatie in haar programma “Verbinden vanuit Vertrouwen en Verantwoordelijkheid” de opdracht meer ruimte aan de samenleving te laten. De vier mensen die op de eerste pagina aan het woord zijn, staan alle vier in die samenleving, elk op een andere manier. Zij hebben verschillende behoeften en verwachtingen van de gemeente Venlo. De zelfredzame burger, de professionele klant, de samenwerkingspartner en de afhankelijke burger, ze illustreren de verscheidenheid van onze relaties en onze taken. Het is onze missie dat wij in 2020 voor elk van hen een excellente dienstverlener zijn. In deze dienstverleningsvisie staat hoe wij dat gaan doen. In het kort: op een manier die recht doet aan de verscheidenheid van onze diensten en met vertrouwen in de professionaliteit van onze mensen op de werkvloer. Zij zijn in de beste positie om de optimale aansluiting met onze doelgroepen te maken. Verwacht in dit stuk geen lange teksten over regels en systemen. Daar gaat het hier niet over. Het gaat over onze dienstbaarheid voor Venlo en wat daar voor nodig is. Venlo staat immers voorop. Deze visie is tot stand gekomen met inbreng van een groot aantal belanghebbenden en betrokkenen. We hebben onderzocht wat leeft bij onze burgers en bedrijven; we zijn het gesprek aangegaan met alle afdelingen van de gemeente; sociaalwetenschappelijke inzichten zijn toegepast. En om tunnelvisie uit te sluiten hebben we ook onafhankelijke deskundigen naar onze dienstverlening laten kijken. Hoe wij onze externe relaties bedienen, is niet los te zien van de manier waarop we binnen de gemeentelijke organisatie met elkaar omgaan. Deze dienstverleningsvisie is om die reden in nauwe samenhang met de nieuwe besturingsfilosofie van de gemeente Venlo opgesteld. Ze vullen elkaar aan. In de rug gesteund door het coalitieprogramma en de besturingsfilosofie, geven we met deze dienstverleningsvisie het startsein voor de verbeteracties die van ons in 2020 de excellente dienstverlener maakt die Venlo verdient.
7
Samenvatting Als gemeente Venlo maken wij voortdurend keuzes over de inrichting en uitvoering van onze dienstverlening. Of het nu gaat om het doorgeleiden naar zorg, een gesprek over de leefbaarheid van de buurt, de beantwoording van een boos telefoontje over de afvalinzameling, een acquisitiegesprek met een ondernemer of de digitale aangifte van een verhuizing, het is allemaal dienstverlening. Bij de grote bulk van dienstverleningscontacten zijn wij producent, informatieverstrekker, beslisser of handhaver. Bij andere diensten zijn we regisseur, coproducent of onderhandelaar. Daar waar de samenleving als eerste aan zet is, motiveren wij en zorgen we voor ondersteuning en advies. In 2020 zijn wij een excellente dienstverlener. Drie werkprincipes gaan ons daarbij helpen. Eén: we denken vanuit de leefwereld van onze klanten en relaties. We stellen niet onze eigen processen centraal, maar het klantproces. De customer journey is voor de klant logisch en verloopt gemakkelijk, snel en correct. Twee: we streven naar eenvoud. We houden onze werkprocessen tegen het licht en stellen steeds de vraag: wat heeft de Venlonaar hieraan? We schrappen onderdelen waaraan onze burgers, bedrijven en instellingen niets hebben en die in het leven zijn geroepen om de schijn van controle binnen de interne organisatie op te houden. In onze communicatie zijn we gericht op de ontvanger. Ook daarin staan eenvoud en helderheid voorop. Drie: we zijn één geheel. Dienstverlening is van de hele gemeente. Onze doelgroepen ondervinden geen last van de manier waarop wij onszelf hebben georganiseerd. We werken samen, ongeacht de afdeling, team of functie. Informatie en kennis delen we zodat iedereen met directe klantcontacten (in welke rol dan ook) zich goed uitgerust voelt die klant of relatie te bedienen. Vragen die de frontoffice ten dienste van een klant stelt aan de backoffice, zijn voor die backoffice echte klantvragen. Het maken van de juiste keuzes in dienstverlening is niet altijd gemakkelijk. Voor meer houvast hanteren we 12 normen van goede dienstverlening. (1) Allereerst kiezen we de juiste rol afhankelijk van de vraag waar het eigenaarschap ligt, bij ons, bij de samenleving of bij beide. (2) Wanneer het eigenaarschap volledig bij ons ligt geldt: als we kunnen voorkomen dat iemand gedwongen klant van de gemeente moet worden, dan doen we dat. Kan dat niet, dan (3) houden we het aantal gedwongen klantcontacten en (4) de administratieve lasten zo beperkt mogelijk. (5) We houden rekening met verschillen tussen mensen met hun eigen mogelijkheden en behoeften. (6) We laten onze relaties keuze waar dat kan en (7) zijn altijd gemakkelijk te herkennen en te vinden. (8) We voorkomen uitval, onder meer door (9) verwachtingen te managen. (10) Onze relaties voelen zich welkom en gewaardeerd bij ons. (11) We meten de klanttevredenheid over onze diensten om ervan te leren. (12) En we leggen onze beloften vast zodat onze klanten ons erop kunnen aanspreken. Het jaar 2020 is geen eindpunt. Maatschappelijke ontwikkelingen gaan door en blijven altijd vragen om aanpassingen. Maar in 2020 hebben wij ons de drie werkprincipes – klantgerichtheid, eenvoud, integraliteit – eigengemaakt. Het nieuwe stadskantoor geeft daarbij extra kansen om voortvarend aan de slag te gaan.
9
1. Dienstverlening in de breedte en diepte Dienstverlening is de kerntaak van de gehele gemeentelijke organisatie. Daarmee bedoelen we dus niet alleen het afgeven van een paspoort aan de balie in de stadswinkel of het beantwoorden van een telefoongesprek in het callcenter. Het gaat over alle diensten en relaties met individuele burgers, bedrijven en instellingen. Die actoren zijn vaak ook weer georganiseerd in allerlei sociale en maatschappelijke verbanden, bijvoorbeeld het gezin, de buurt of een groep ondernemers. In dit document gebruiken we de woorden “klanten”, “afnemers” en “doelgroepen” door elkaar ter aanduiding van deze actoren, zonder daarmee een kwalificatie van de dienstverleningsrelatie te willen geven.
Niet alleen externe, maar ook interne dienstverlening
De kwaliteit van onze dienstverlening aan externe doelgroepen is een spiegel van de wijze waarop we intern met elkaar omgaan. Met andere woorden: we kunnen alleen een excellente dienstverlener voor Venlo zijn als we binnen onze eigen organisatie dezelfde richtlijnen toepassen. Deze dienstverleningsvisie gaat dus net zo goed over onze interne dienstverlening.
Regionalisering
Onder invloed van rijksbeleid, provinciaal beleid en wetgeving heeft de regionale schaal met name in de afgelopen vijf jaar sterk aan belang gewonnen. Voorbeelden hiervan zijn de vorming van de RUD’s, afstemming van woningbouwplannen en de ruimtelijke ordening (POL) en de samenwerking ten aanzien van de hiervoor genoemde drie decentralisaties in het sociale domein. Ook in beleidsmatige zin is de regionale schaal herontdekt. Veel maatschappelijke organisaties die in Noord-Limburg actief zijn op deze terreinen kennen een werkgebied dat groter is dan de lokale of (sub-)regionale schaal waarop gemeenten hun activiteiten hebben georganiseerd. Het opzetten en doorontwikkelen van verschillende samenwerkingsverbanden in de regio maakt daardoor integraal onderdeel uit van deze visie op onze dienstverlening. Dienstverlening kent daarmee een breed en divers speelveld. Dit blijkt onder andere uit: • de duur: van direct af te handelen verzoeken tot meerjarige projecten; • de complexiteit: van enkelvoudige diensten tot multidisciplinaire projecten met complexe belangentegenstellingen; • externe en interne dienstverlening; • het werk- en beleidsterrein: van sociaal-maatschappelijk tot ruimtelijk-fysiek; • de persoonlijke impact: van formaliteiten tot gebeurtenissen die diep ingrijpen in het persoonlijke leven van mensen; • organisatieschaal: lokaal en regionaal; • de publicitaire of politieke gevoeligheid: van risicoloos tot explosief; • de reikwijdte: alleen van belang voor de aanvrager of voor een hele gemeenschap; • het type klant: de zelfredzame burger, de professionele klant, de samenwerkingspartner, de afhankelijke burger; • de rol van de gemeente.
11
De rol is afhankelijk van de vraag wie de proceseigenaar is. Zijn wij zelf volledig eigenaar, dan is onze rol die van producent, beslisser of handhaver. Dit is de grote bulk van onze dienstverleningscontacten. Daar waar wij het eigenaarschap delen met maatschappelijke partijen, zijn we regisseur, coproducent of onderhandelaar. Is de samenleving aan zet, dan motiveren wij en zorgen we voor ondersteuning en advies. De tabel geeft een overzicht van de rollen. In de praktijk zijn de overgangen tussen de typen eigenaarschap gradueel.
Tabel Typen dienstverlening naar eigenaarschap I Volledig eigenaarschap
II Gedeeld eigenaarschap
III Eigenaarschap primair bij burger / organisatie
Kenmerkende rollen gemeente
Producent, beslisser, handhaver
Regisseur, coproducent, onderhandelaar
Ondersteuner, stimulator, adviseur
Typische klantrelaties
Klant, afnemer, onderdaan, zelfredzame burger, afhankelijke burger
Samenwerkings¬partner, coproducent, professionele klant, afhankelijke burger
Initiatiefnemer, wijk- of buurtorganisatie, vereniging, ondernemer
Voorbeelden van diensten
Persoonsdocument, reisdocument, bijstandsuitkering, eenvoudige vergunning, repressieve handhaving
Complexe vergunning, Huis van de Wijk, zorgondersteuning, buurtfestival, arbeidsmarktparticipatie, (sport) sportevenement accommodatie beheer, subsidie, preventieve handhaving
12
2. Klantgerichtheid In 2020 denken we vanuit de leefwereld van onze klant en niet vanuit onze eigen systemen. We stellen de klant centraal bij de inrichting van onze dienstverlening. We organiseren de meest optimale reis naar het gewenste product of dienst. Deze klantreis, de customer journey, is logisch vanuit de leefwereld van die klant, is effectief en efficiënt. De daarvoor benodigde bedrijfsprocessen en systemen zijn dienend.
Voor de zelfredzame burger
Veel mensen vinden zelf hun weg naar ons. Gemak en snelheid staat voor hen voorop. De meest gevraagde diensten bieden we digitaal aan op onze website. Die is ook volledig toegankelijk via mobiele applicaties. Tegelijk weten we dat er diensten zijn waarvoor ook de meest zelfredzame burgers liever even de telefoon pakken, bijvoorbeeld als zij snel antwoord op een vraag willen. Die keuze laten we. Als wij zelf een voorkeur hebben voor een bepaald kanaal, bijvoorbeeld het digitale, dan zorgen we ervoor dat de klant het digitale proces zo goed waardeert dat hij niet anders wil.
Voor de afhankelijke burger
Mensen die een steuntje in de rug nodig hebben, kunnen op ons rekenen. We sluiten niemand buiten. We nemen drempels zo veel mogelijk aan de voorkant weg, maar waar dat niet voldoende is zorgen we voor ondersteuning. Het kan gaan om mensen met een zorgvraag, mensen met sociaal-maatschappelijke of financiële problemen, mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap, mensen met een lager taalniveau of geringe digitale vaardigheden. Meer dan de zelfredzamen hebben afhankelijke burgers behoefte aan maatwerk en persoonlijk contact.
Voor de professionele klant
Voor bedrijven, instellingen en andere professionele klanten stelt klantgerichtheid van dienstverlening aanvullende eisen. Om te beginnen zijn wij een serieuze, professionele gesprekspartner die gemakkelijk te benaderen is. Wij zijn in staat standpunten met goede argumenten te onderbouwen, we denken mee en zijn oplossingsgericht. Wij leveren op maat toegesneden informatie die juist en actueel is. We leveren onze diensten zo snel mogelijk, maar in ieder geval binnen de wettelijk gestelde termijnen. In de tussentijd ziet de klant eenvoudig wat de actuele status van zijn aanvraag is. Een belofte uit het coalitieprogramma die we hier herhalen is dat wij als gemeente niet allerlei extra eisen stellen bovenop de landelijke of Europese regelgeving. We spannen ons in om de administratieve lasten beperkt te houden. Dat een onderneming opereert vanuit Venlo is een concurrentievoordeel of in ieder geval geen nadeel.
Voor de samenwerkingspartner
Onze opdracht is om maatschappelijke samenwerkingspartners de ruimte en het vertrouwen te geven hun initiatieven te ontplooien. Klantgericht betekent hier dat we het gesprek aangaan, meedenken, anticiperen door tijdig te wijzen op mogelijkheden of op barrières die we kunnen helpen slechten. Maar we dringen ons niet op omdat we denken het beter te weten.
Nieuwe werkvormen
Met name bij dienstverlening aan professionele klanten en samenwerkingspartners geldt dat we experimenteren met nieuwe werkvormen die recht doen aan de veranderende samenleving, zoals co-creatie. Wij stimuleren dat de samenleving zelf nieuwe taken oppakt: we laten los in vertrouwen. We omarmen initiatieven van (groepen) burgers en we laten hen toe bij onze werkzaamheden.
13
Dit is geen typisch Venlose ontwikkeling. De noodzaak om nieuwe vormen van samenwerking met onze doelgroepen te vinden is landelijk erkend door de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid, die de benodigde omslag in haar WRR-rapport 88 “Vertrouwen in burgers” (2012) als volgt heeft verwoord:
“De doorbraak naar een ander betrokkenheidsbeleid vergt een aanzienlijke verandering van de overheidscultuur, een verandering op basis van visie, rugdekking en vonk. De visie die de kaders aangeeft waarbinnen frontlijnwerkers inhoud kunnen geven aan hun wisselwerking met burgers en die is vereist voor de herkenning van de kansen die maatschappelijke initiatieven bieden. De rugdekking die waarborgt dat beleidsmakers en frontlijnwerkers hun nek durven uit te steken en kunnen handelen bij onvoorziene ontwikkelingen die zich – onvermijdelijk – in de netwerksamenleving voordoen. En de vonk van inspiratie die overspringt wanneer gedreven beleidsmakers en frontlijnwerkers de nieuwe generatie doe-democratie tot leven brengen.”
Digitalisering als middel, niet als doel
Een andere ontwikkeling die aanpassingen van ons vraagt, is de voortschrijdende digitalisering. Het tijd- en plaatsonafhankelijk aanbieden van diensten maar ook het tijd- en plaatsonafhankelijk werken van onze medewerkers biedt nieuwe mogelijkheden voor het slimmer inrichten van onze processen. Minder handelingen, minder kans op fouten, eenvoudiger en individueler voor de klant en mogelijkheden voor kostenbesparingen. Tegelijkertijd schept deze ontwikkeling meer, of op zijn minst andere verwachtingen bij onze klanten. Werd in het verleden bij digitaliseren vaak nog gedacht aan het scannen, opslaan en beschikbaar maken van documenten, veel interessanter voor het verbeteren van onze dienstverlening is het digitaliseren van werkprocessen. Bij veelgevraagde diensten digitaliseren we het proces van begin tot eind, niet alleen de formulieren. We maken als gemeente Venlo gebruik van de mogelijkheden en de voordelen die digitalisering biedt, maar we verheffen het niet tot een doel op zich. Digitale dienstverlening is lang niet altijd goedkoper dan de traditionele, handmatige afhandeling. Vooral wanneer diensten weinig worden gevraagd of wanneer een grote mate van maatwerk noodzakelijk is, houden andere kanalen de voorkeur. Sociale media zien en gebruiken we als een aanvullend informatie- en dienstverleningskanaal: snel, direct en individueel.
14
3. Eenvoud Goede bedoelingen, ingewikkelde resultaten
Wij zijn net als alle andere overheidsorganisaties, van oudsher sterk gericht op onze plicht burgers gelijk en rechtvaardig te behandelen. Daarvoor zijn in de loop van decennia op alle beleidsterreinen regels ontwikkeld. Die regels leiden tot procedures en protocollen. Op de regels zijn uitzonderingen bedacht om onrechtvaardige situaties en uitwassen te voorkomen. En voor die uitzonderingen hebben we weer nieuwe procedures en controlemechanismen. Een veelgehoorde klacht ten aanzien van overheidsdienstverlening is dan ook dat deze onnodig ingewikkeld is.
Doorlichten van werkprocessen
In 2020 sluit onze dienstverlening aan bij de beleving en de verwachting van onze relaties. Het klantproces is logisch en onze werkzaamheden zijn doorzichtig. We houden met regelmaat onze werkprocessen tegen het licht en stellen daarbij de vraag: wat heeft onze burger hieraan? We schrappen onderdelen waar Venlo niets aan heeft. Dat geldt bijvoorbeeld voor onderdelen die te maken hebben met interne controle en met interne hiërarchische structuren. Het betreft stappen die we in onze processen hebben ingebouwd en die zorgen voor vertraging voor de burger en hogere kosten voor ons. Tegelijkertijd geven deze ‘controlestappen’ het signaal af dat het werk van de uitvoerende medewerkers nagekeken moet worden. Daaruit spreekt weinig vertrouwen richting die medewerkers. En het neemt een deel van de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de dienstverlening weg waar die wel thuishoort. Natuurlijk blijven ook processtappen nodig om de kwaliteit te waarborgen, maar wat weg kan, gaat weg.
Dienstverleningsketen
We vereenvoudigen onze werkprocessen, luisteren naar ervaringen van onze klanten en de mensen op de werkvloer. Principes van lean procesontwerp helpen hierbij. Dit geldt voor de gehele keten van dienstverlening. We kijken dus verder dan onze eigen team- of afdelingsgrenzen. In sommige gevallen kan het helpen om dienstverlening te delen met maatschappelijke organisaties, als dat de klantreis logischer of beter maakt.
Ruimte aan de werkvloer
Medewerkers die veelvuldig contact hebben met onze doelgroepen, krijgen dagelijks feedback over onze diensten. Zij zijn daarom het beste in staat aan te wijzen waar processen beter kunnen. Zij weten dat leidinggevenden naar hun ideeën luisteren en voelen zich gemotiveerd om actief verbetersuggesties aan te dragen. Om verbeteracties uit te proberen bestaat “experimenteerruimte”. We hebben daarbij het vertrouwen van onze leidinggevenden en het bestuur.
Eenvoud in communicatie
Aansluiten bij de leefwereld van onze burgers houdt in dat we ambtelijk taalgebruik vermijden dat is ontstaan door de gemeentelijke verantwoordingscultuur. We schrijven teksten op het juiste taalniveau. Daarmee maken we de groep burgers die zich zelf kan redden zo groot mogelijk. We weten wanneer we volledig moeten zijn of juridisch taalgebruik nodig is en vooral, wanneer niet. Formulieren maken we niet ingewikkelder dan nodig.
15
4. Integraliteit Wij zijn één
Wij zijn er als gemeente Venlo om dienstbaar te zijn aan onze burgers, bedrijven en instellingen. Onze klanten zien ons als één. Zij zijn niet geïnteresseerd in hoe wij onszelf hebben georganiseerd of in deelbelangen van afdelingen. Integrale samenwerking is daarom een noodzakelijke voorwaarde voor excellente dienstverlening. Onze doelgroepen mogen in Venlo nooit het gevoel hebben dat wij hen van het kastje naar de muur sturen, ongeacht hoeveel of welke organisatieonderdelen bij de dienstverleningsvraag zijn betrokken. En als wij ervoor kiezen om regionaal samen te werken, dan is dat ten dienste van onze klanten en partners.
Diensten in samenhang
Integraliteit betekent ook dat we veel voorkomende combinaties van diensten in samenhang organiseren. Dit is met name van belang wanneer vanuit het beleidsperspectief een doelgroepenaanpak wenselijk is. Integrale dienstverlening aan gezinnen, aan buurt- of wijkgemeenschappen of aan ondernemers, zorgt ervoor dat deze doelgroepen niet bij elke dienst telkens (een deel van) hetzelfde proces moeten doorlopen: contact zoeken, het probleem uitleggen, informatie aanleveren etc. Zij ervaren onze dienstverlening daardoor als logischer, gemakkelijker, sneller en efficiënter. Het organiseren van diensten in samenhang stelt eisen aan de gehele keten van dienstverlening; van het aanspreekpunt aan de voorkant tot en met de afstemming en ondersteuning van de verschillende betrokken backoffices.
Proactief informeren
De meerderheid van dienstverleningsverzoeken en vragen zijn relatief eenvoudig en kunnen direct en correct worden afgehandeld, meestal door het KCC. Medewerkers voelen zich goed geëquipeerd om de klant te bedienen. De organisatie voedt hen proactief met de juiste informatie. Als een brief uitgaat naar een groep huishoudens dan is de frontoffice daarvan op de hoogte. De frontoffice kan dan zijn bezetting plannen en heeft antwoorden paraat op verwachte vragen.
Frontoffice is klant van de backoffice
We delen het besef dat dienstbaarheid aan de Venlose doelgroepen onze gezamenlijke verantwoordelijkheid is. De frontoffice stelt vragen namens de klant. De backoffice medewerker die een vraag krijgt van de frontoffice, behandelt die vraag daarom als een directe klantvraag. De frontoffice medewerker is zijn klant. Kwaliteitsnormen die wij afspreken voor contacten met onze externe klanten gelden ook voor de backoffice richting hun interne klant.
Bereikbaar en gericht op samenwerking
We weten van elkaar wie waar goed in is, wie waar verstand van heeft. En we weten elkaar te vinden. De plaats en de functie is minder belangrijk. We zijn daardoor in staat om af te stemmen hoe we dienstverleningsvragen het beste en snel kunnen oppakken. Samenwerking is vanzelfsprekend, ook als dat afdelingsgrenzen overstijgt. Bij langlopende trajecten zijn multidisciplinaire projectteams eenvoudig samen te stellen. We maken onderling duidelijke afspraken en iedere schakel in de keten neemt verantwoordelijkheid voor zijn werk.
Afstemming is aan ons
Ondernemers en instellingen die ons nodig hebben voor verschillende diensten, bieden we een vast aanspreekpunt. Zo zorgen we ervoor dat we als gemeente nooit zonder gezicht zijn. Maatschappelijk actieve burgers en instellingen die met ons het gesprek aangaan, treffen in ons een gemeente die hen stimuleert en motiveert. Wij zijn voor hen geen energievreter. Afstemming tussen verschillende gemeentelijke diensten is ónze taak, daar vallen we onze klant niet mee lastig.
17
5. Normen voor goede dienstverlening De drie werkprincipes die in de vorige hoofdstukken zijn toegelicht, vormen de ruggengraat van onze dienstverlening in 2020. Samengevat: 1. we denken vanuit de leefwereld van onze doelgroepen; 2. we houden het zo eenvoudig mogelijk; 3. we werken intern en extern samen in het belang van onze klant. Wij leggen met deze dienstverleningsvisie geen blauwdruk neer die zegt hoe we de drie werkprincipes in de praktijk moeten brengen. Die blauwdruk bestaat namelijk niet. Daarvoor is onze werkpraktijk te breed en te divers. Dat zou alleen maar zorgen voor weer nieuwe starre, inflexibele regels en procedures waar de mensen op de werkvloer en dus ook onze klanten last van hebben. Wel geven we 12 normatieve richtlijnen die ons helpen bij het maken van de juiste dienstverleningskeuzes.
1
Kiezen van de juiste rol
2
Minder diensten
Alle dienstverlening begint met het kiezen van de juiste rol. Deze keuze is afhankelijk van de vraag wie de proceseigenaar is. Bij traditionele vormen van gemeentelijke dienstverlening is de rol van producent of beslisser bijna vanzelfsprekend. Als onze rol is om maatschappelijke partijen te ondersteunen, dan denken we mee op een manier die onze gesprekspartners energie geeft. Als we samen met andere partijen in co-creatie beleid ontwikkelen, dan aanvaarden we dat de uitkomst van dat proces kan verschillen van de oplossing die we zelf zouden kiezen. We weerstaan dan de verleiding de regie over te nemen.
Waar het gaat om traditionele dienstverlening (gemeente is producent, beslisser, handhaver) geldt: de beste dienst die wij als gemeente Venlo aan de burger als klant kunnen bewijzen, is te voorkomen dat hij klant moet worden. Als wij er met goed beleid voor kunnen zorgen dat mensen in Venlo geen bijstandsuitkering hoeven aan te vragen, geen zorgvraag hebben, geen vergunning nodig hebben, dan hebben we dat natuurlijk het liefst. Ruimte geven aan de samenleving betekent dat we wegblijven waar we niet nodig zijn. Elke dienst is ooit in het leven geroepen voor een hoger doel: een subsidie moet een gewenste ontwikkeling stimuleren, een vergunning moet de veiligheid of leefbaarheid waarborgen, een training moet vaardigheden verbeteren. We evalueren regelmatig of onze diensten nog wel effectief bijdragen aan dat doel. Waar dat niet het geval is, zijn we niet bang de betreffende dienst te schrappen of aan anderen over te laten.
3
Minder gedwongen contactmomenten
4
Administratieve lastenvermindering
5
Oog voor verschillen tussen mensen
Een andere norm die vooral geldt voor diensten waar wij volledig eigenaarschap over hebben, zegt dat we het aantal momenten dat onze klanten verplicht zijn contact met ons te zoeken zoveel mogelijk beperken. Dat kan door contactmomenten te combineren, door slim gebruik te maken van digitale mogelijkheden en door lean procesontwerp. Ook zoeken we naar manieren om diensten in samenhang aan te bieden op basis van veelvoorkomende vraagpatronen. We zoeken daarvoor actief samenwerking met andere organisaties.
Onze dienstverlening levert voor de klant zo weinig mogelijk kosten, tijdverlies en ongemak op. We schrappen en vereenvoudigen regels. We ontwerpen eenvoudige formulieren. We vragen gegevens eenmalig uit.
We verliezen niet de verschillen tussen mensen uit het oog. We automatiseren veelgevraagde en eenvoudige dienstverlening. Bedrijven en instellingen mogen maatwerk verwachten bij complexe trajecten. Afhankelijke burgers helpen we een handje met extra service.
19
6
Uitval voorkomen
Onze dienstverlening is erop gericht uitval zoveel mogelijk te voorkomen. Uitval bestaat uit dienstverleningsverzoeken van klanten die niet leiden tot een positieve beschikking, bijvoorbeeld vanwege niet-ontvankelijkheid. Uitval doet zich ook voor wanneer initiatieven van burgers of maatschappelijke partijen tot stilstand komen doordat wij onze rol niet optimaal hebben vervuld. Zo voorkomen we dat onze klanten worden teleurgesteld en dat maatschappelijke initiatieven in de knop worden gebroken.
7 Verwachtingenmanagement
Een middel om uitval tegen te gaan is goed verwachtingenmanagement. Een zelfredzame burger krijgt inzicht in de wachttijd aan de balie of de telefoon. Een ondernemer heeft toegang tot statusinformatie van zijn vergunningaanvraag. Een gesprekspartner in de wijk heeft een duidelijk beeld van de rol die de gemeente op zich neemt. En iemand die een uitkering komt aanvragen krijgt helder inzicht in zijn rechten en plichten.
8 Keuzevrijheid
Op veel van onze diensten en producten hebben wij een monopolie. Dit mag niet leiden tot een praktijk waarbij de klant geen enkele keuzevrijheid meer heeft. De klant kiest zelf hoe, waar en wanneer hij contact met ons zoekt. Kanaalsturing doen we door ons voorkeurskanaal zo goed in te richten dat klanten niet anders willen, maar we gaan geen kanalen dichtzetten. We onderzoeken mogelijkheden om legestarieven te variëren afhankelijk van het gekozen serviceniveau en de kosten. We zijn flexibel als het gaat om openingstijden van de balie, bezoeken op locatie, beantwoording van e-mails, tweets en andere sociale media.
9
Herkenbaarheid en vindbaarheid
Onze burgers, bedrijven en instellingen weten ons te vinden. Of het nu gaat om de ingang voor jeugdzorg of om de vraag wie de afzender is van een website, wij zijn als gemeente herkenbaar en vindbaar. De ingangen zijn logisch in de beleving van onze klanten en relaties.
10 Gastvrijheid
Onze inwoners, bedrijven en instellingen voelen zich bij ons welkom en gewaardeerd. We gaan het gesprek met onze klanten aan om hun probleem te begrijpen. We tonen empathie en zetten onze deskundigheid in om tot een oplossing te komen. Waar mogelijk verrassen we onze doelgroepen met proactieve dienstbaarheid.
11 Klanttevredenheid
Klanttevredenheid is het verschil tussen de klantverwachting en de geleverde kwaliteit. We kennen onze klanten, in de eerste plaats natuurlijk door de dagelijkse contacten, maar daarnaast door structureel de klanttevredenheid te meten. De uitkomsten van dergelijke metingen zijn niet in de eerste plaats managementinformatie maar vooral informatie voor de mensen op werkvloer om hun verbeterkracht aan te spreken.
12 Klantrechten
We maken onze servicenormen en klantrechten expliciet en concreet, zodat onze klanten ons daaraan kunnen houden. We onderscheiden drie dimensies waarop we servicenormen hanteren: doorlooptijden (de klant wordt snel geholpen), deskundigheid (de klant wordt goed geholpen) en bejegening (de klant staat centraal). Van belang is dat het expliciet maken van de klantrechten niet een activiteit is die eenmaal wordt uitgevoerd door een kwaliteitshandvest vast te stellen en daarna wordt afgevinkt als ‘gedaan’, maar dat het een integraal onderdeel is van de communicatie met onze doelgroepen die bijdraagt aan een goed verwachtingenmanagement.
20
