Veiligheidsregio IJsselland, bestuurskamer Zeven Alleetjes 1 te Zwolle. 7. Uitwijk en Fallback Meldkamer Oost Nederland

agenda betreft

Veiligheidsbestuur IJsselland

datum

20 april 2011

tijd plaats

08.45 – 10.15 uur Veiligheidsregio IJsselland, bestuurskamer Zeven Alleetjes 1 te Zwolle

1. Opening 2. Verslag 16 februari 2011 3. Mededelingen 4. Kennismaking met directeur MON Meningvormend 5. Concept crisisplan Besluitvormend 6. Kwaliteitsplan Meldkamer Oost Nederland 7. Uitwijk en Fallback Meldkamer Oost Nederland 8. Bestuursopdracht onderzoek regionalisering brandweer 9. Kaders accountantscontrole 2010 en 2011 10. Prioritering operationele voorbereiding 11. Voorstel migratie bestaande plannen 12. Financiële herverdeling kosten RROL Brandweer Informerend 13. Jaarplan MON

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\01 agenda vb.doc]

vervolgblad

2 14. Verslag vergadering dagelijks bestuur van 21 maart 2011 15. Stand van zaken slimmer organiseren door de heer Th. Bakhuizen 16. Stand van zaken Veiligheidsregio in relatie met landelijke ontwikkelingen (mondeling) 17. Stand van zaken rampenbestrijding op orde 18. Toelichting op de voorjaarsnota (mondeling) 19. Rondvraag 20. Besloten vergadering 21. Vaststellen notulen van besloten agendapunt 4 van de vergadering van 16 februari 2011. 22. Sluiting

notulen . van .datum .aanwezig

.afwezig

Veiligheidsbestuur IJsselland / openbaar gedeelte 16 februari 2011

namens de gemeenten: de heren J.D. Alssema (Staphorst), E.J. Bilder, (Zwartewaterland), A.P. Heidema (Deventer), B. Koelewijn (Kampen), G.J. Kok (Ommen), H.J. Meijer (Zwolle, voorzitter), H.C.P. Noten (Dalfsen), A.G.J. Strien (Olst-Wijhe), dhr. P.A. Zoon (Raalte) en mw. M.A.J. van der Tas (Steenwijkerland); verder de heren P.J. Aalbersberg (korpschef), Th. Bakhuizen (coördinerend functionaris gemeenten), A.H. van den Berg (Ministerie van V en J), J. Boeijenga (secretaris Regionaal College), dhr. H. Dijk (namens de waterschappen), dhr. H. Ensing (GHOR), W.B.M. Tomesen (hoofdofficier van justitie), dhr. E.P.C. Wiersma (namens regionaal militair commando Noord) en de dames M. Leeftink (ministerie van V en J), L.J. Sievers (commandant regionale brandweer) en I. van der Sloot (secretaris) De heer W. Meulman (Hardenberg) 1. Opening De voorzitter, dhr. Meijer, opent de vergadering om 09.00 uur. Bericht van verhindering is ontvangen van dhr. Meulman. Woorden van welkom zijn er voor drie nieuwe leden in het Veiligheidsbestuur: mw. Van der Tas en de heren Bilder en Noten. Het is de laatste vergadering waaraan dhr. Ensing deelneemt: hij neemt op 20 april afscheid. Mw. Leeftink gaat vanaf juni met zwangerschapsverlof. Zij wordt tijdens die periode vervangen door dhr. Van der Berg. 2. Verslag d.d. 15 december 2010 Er zijn geen opmerkingen over het verslag. Het bestuur stelt het verslag ongewijzigd vast. 3. Mededelingen Schriftelijk Stand van zaken met betrekking tot aandachtspunten uit Eindrapportage Rampenbestrijding op orde Te besluiten om Kennis te nemen van de stand van zaken per 1 februari 2011 in vergelijking tot de stand van zaken van 1 september 2010 met betrekking tot de regionale aandachtspunten uit de ‘Eindrapportage Rampenbestrijding op Orde’ van de IOOV. Dhr. Heidema vult mondeling het volgende aan. 1. De taakuitvoering van eenhoofdige multidisciplinaire leiding op de meldkamer is conform het besluit Veiligheidsregio’s een Calamiteiten Coördinator, deze was er tijdens de rapportage nog niet. Per 1 februari 2011 is er wel een 7/24 uurs bezetting van een Calamiteiten Coördinator

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\nieuwe map\02 veiligheidsbestuur verslag 16 februari 2011 geredig.doc]

vervolgblad

2

(CACO) op de meldkamer. De procedure is nog niet beschreven. Dit zal in het crisisplan gemeld worden en met de MON en de VNOG nog dit jaar worden opgepakt. 2. De wijze waarop meldingen die geen verband houden met een ramp of crisis, worden afgehandeld, zijn niet beschreven. Dit moet nog afgestemd met het Regionaal College van de politie en bestuurlijk vastgesteld worden. Dit is in samenspraak met de VNOG opgepakt. 3. De borging van de continuïteit van de hoofdstructuur is niet vastgelegd. Dit is prioriteit in 2012 en wordt in de programmabegroting 2012 opgenomen. Dhr. Koelewijn dankt voor de rapportage en spreekt er zijn waardering over uit. Hij vraagt hoe het spindiagram er in optimale vorm uitziet. Dhr. Ensing antwoordt dat in de uiteindelijke situatie het diagram helemaal gevuld is zonder witte vlekken. In 2014 is het geheel gevuld. Besluit Het bestuur neemt kennis van de rapportage. Besluitvormend 4. Voorstel benoeming directeur Meldkamer Oost Nederland (besloten) Besproken. 5. Verlenen van decharge aan de projectdirectie Meldkamer Oost Nederland Te besluiten om De projectdirectie MON decharge te verlenen. Bespreking Dhr. Heidema geeft aan dat het project binnen de vooraf gestelde kaders (tijd, geld et cetera) is opgeleverd. Hij spreekt zijn dank uit aan de projectorganisatie. Het bestuur van de Veiligheidsregio wordt nu geacht de projectdirectie te dechargeren. Dhr. Koelewijn spreekt van een professionele rapportage. Er staat nog een aantal punten open die aandacht behoeven. Zijn er middelen en is er een focus om daar een stap verder in te komen? Dhr. Alssema roept in herinnering dat de politiebonden in december 2010 nog de personeelskant van een fusie blokkeerden. Wat is de stand van zaken? De frictiekosten zijn flink lager dan ingeschat. Hoe is die inschatting tot stand gekomen? Bij de lessons learned wordt gesteld dat er te weinig aandacht is geweest voor de zachte kant. Dhr. Alssema vraagt hier specifieke aandacht voor. Dhr. Heidema zegt in zijn deel van de beantwoording dat er voldoende middelen zijn en focus is om de openstaande punten aan te pakken. Het wordt in de staande organisatie opgepakt. Over de inschatting van de frictiekosten zegt hij dat dit de eerste fusie van meldkamers in Nederland was. Ervaringscijfers waren niet voorhanden. Er is de afgelopen tijd veel energie gestoken in ‘de menselijke kant’: teamfunctioneren, cultuuraspecten, kortom, de zachte kant. Dhr. Aalbersberg vult aan dat de frictiekosten aan de voorkant goed waren ingeschat. De keus is echter gemaakt dat niet alle frictiekosten vergoed werden. Een deel moest door de betrokken organisaties zelf gedragen worden. Er was dus een belang om versneld af te bouwen. Door het what’s in it for me-principe is er sneller afgebouwd (gebouwen, personeel) dan geprognosticeerd. Over het monodisciplinaire politiedeel (dat formeel buiten het gezamenlijke MON-deel valt) merkt de korpschef op dat de bonden nog steeds de reorganisatie van de meldkamer blokkeren. Ze staan op het standpunt dat er over een jaar een grotere reorganisatie aankomt. Politiemensen worden op dit

vervolgblad

3

moment gedetacheerd van Zwolle naar Apeldoorn. Voor de werkuitvoering en de functies heeft dit geen consequenties. Er zijn wel individuele consequenties voor de mensen van het politiedeel. Lessons learned. Er is eerst vooral een (intern) proces geweest om de culturen tussen de verschillende kolommen met elkaar in lijn te krijgen. De insteek is niet geweest: “Jullie zijn hier te gast in Apeldoorn en pas je maar aan”. Het tweede proces daarna is meer naar buiten gericht: Zijn de klanten (de mensen in de ambulance, brandweerauto, politieauto) tevreden? Er zijn op dit moment geen blokkades en de zachte kant heeft aandacht. De Lessons learned zijn via een brief gestuurd naar alle Veiligheidsregio’s in Nederland. Besluit Het bestuur stemt in met het voorstel. Informerend 6. Agenda bestuurdersdag 27 mei 2011 De voorzitter geeft aan dat het programma op 27 mei loopt van 9.00 tot 17.00 uur. Vanuit het DB komt de volgende long list van onderwerpen (strategisch en operationeel) voor deze dag: - De regionalisering van de brandweer en hoe daar mee om te gaan. - De nationalisatie van het politiebestel. Hoe verhoudt zich dit tot de Veiligheidsregio en autonome veiligheidstaken van gemeenten? - Netcentrisch werken. Wat is de stand van zaken? - Hoe staat het met de regionaliseringslag van het proces voorlichting? - Moerdijk. Wat zijn daar de lessons learned? De Veiligheidsregio IJsselland wil daar vervolgens een realistische rampenoefening aan koppelen. De voorzitter geeft aan dat suggesties voor andere onderwerpen op de nu nog ‘bewegende’ agenda welkom zijn. Dhr. Zoon meldt die dag afwezig te zullen zijn. Dhr. Alssema doet het voorstel dat ook de locoburgemeesters op de Bestuurdersdag aanwezig zijn. De voorzitter zegt dat dit mogelijk is, bijvoorbeeld via een arenasessie voor het onderwerp Moerdijk en andere informatieve onderwerpen. Dhr. Bakhuizen geeft aan dat er voor de locoburgemeesters nog een aparte training komt. Besluit Het bestuur neemt kennis van het voorlopige programma van de Bestuurdersdag. 7. Stalling en uitbesteding onderhoud regiomaterieel bij de gemeentelijke korpsen Te besluiten om Kennis te nemen van de volgende uitwerking stalling en onderhoud regiomaterieel: 1. De vergoeding voor de stalling van het materieel van regio of rijk bij de gemeentelijke korpsen vast te stellen op € 53,55 per m2 (inclusief BTW) per jaar. 2. Voor het aantal m2 per object uit te gaan van de in bijlage 1 genoemde oppervlakten. 3. De vergoeding voor onderhoud vast te stellen op € 50,00 per uur (inclusief BTW). 4. Het onderhoud voor het regio- en rijksmaterieel uit te besteden aan de gemeentelijke korpsen. Omdat dit gevolgen heeft voor de taakstelling van de korpsen wordt hierbij opgemerkt dat de korpsen dit onderhoud bij een externe partij mogen beleggen. 5. Bij de bepaling van het aantal uren per jaar per object uit te gaan van de urenraming welke in bijlage 2 is aangegeven. 6. Jaarlijks wordt het vergoedingsbedrag aangepast op basis van de begrotingsrichtlijnen die voor het opstellen van de begroting van de veiligheidsregio worden gehanteerd (prijsindexatie). 7. Als ingangsdatum voor bovenstaande 1 januari 2011 vast te stellen.

vervolgblad

4

8. In het eerste kwartaal een nulmeting m.b.t. de te besteden onderhoudsuren te verrichten in samenwerking met de betreffende korpsen. Indien uit deze nulmeting blijkt dat de daadwerkelijk bestede en vergoede uren verschilt, zal in overleg een oplossing worden gezocht in uren c.q. frequentie. 9. In maart 2012 en 2013 met de betreffende korpsen een evaluatie van dit onderhoudsysteem uit te voeren. 10. De compensatie voor de stallingskosten voor een bedrag van € 11.000 aan Deventer in 2011 worden meegenomen in de voorjaarsnota 2011 bij de incidentele kosten. Bij de voorjaarsnota neemt het bestuur een besluit over deze kosten. Bespreking De voorzitter geeft aan dat in het voorstel zelf (beslispunt 10) per abuis over een compensatie voor stallingskosten van € 20.000 voor Deventer wordt gesproken. Het correcte bedrag is € 11.000. De reden hiervoor ligt in het feit dat er een nieuwe vergoedingssystematiek is afgesproken voor stalling en onderhoud van regionaal materieel bij de korpsen. De afspraken met de diverse korpsen zijn gelijkgetrokken. Voor Deventer golden nog afspraken vanuit de congruentie. Voor Deventer ontstaat hieruit een structureel nadeel van € 11.000. Voor de stalling van het regionale materieel wordt de vergoeding € 20.000 lager. Voor het onderhoud echter krijgt men extra inkomsten: € 9.000. Dit financiële nadeel wordt eenmalig gedekt uit de regionale begroting omdat Deventer dit niet meer kon meenemen in de begroting 2011. Besluit Het bestuur neemt kennis van het voorstel. 8. Verslag bestuursvergadering Meldkamer Oost Nederland Het bestuur neemt kennis van het verslag. 9. Stand van zaken Veiligheidsregio in relatie met landelijke ontwikkelingen De voorzitter geeft aan dan dit onderwerp uitgebreid op de Bestuurdersdag aan de orde zal komen. Er is straks een schaalverschil tussen de 10 politieregio’s en de 25 Veiligheidsregio’s. De vraag is hoe daarmee om te gaan. In het landsdeel Oost immers zitten in één politieregio vijf veiligheidsregio’s. De vijf korpsbeheerders hebben aan dit onderwerp inmiddels twee sessies gewijd. Begin maart komen de vijf driehoeken bijeen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. De invalshoek van de Veiligheidsregio IJsselland is dat dit gremium een schaal is waarop iedere gemeente zijn inbreng kan hebben. Hier kunnen lokale veiligheidsprioriteiten gebundeld worden met een aanspreekpunt bij de korpschef Oost. De wet laat mogelijkheden open om dit zo te regelen, zonder dat er een landelijke blauwdruk komt. In het Regionaal College en op de tweedaagse wordt ook over dit onderwerp gesproken. Hier, in dit overleg, is van belang hoe crisisbeheersing en rampenbestrijding zich gaat verhouden tot de politie. Mw. Van der Tas merkt op dat burgemeesters en korpschefs nogal verschillen in hun opvatting over de schaalvergroting van de politie. Is er in IJsselland een eenduidige lijn? De voorzitter geeft aan dat de Raad van Korpschefs en de Raad van Korpsbeheerders afgelopen jaar niet gelijk zijn opgetrokken. De Raad van Korpschefs zat eerder dan anderen op de lijn van een nationale politie. De Raad van Korpsbeheerders en de VNG waren daar terughoudender in. Met het feit dat het beheer wordt genationaliseerd kunnen alle gremia instemmen evenals met het feit dat de verantwoordelijkheid voor de ICT mogelijk al per 1 mei over gaat naar de minister. Over de inhoud (openbare orde en veiligheid, opsporing, schaalgrootte et cetera) lopen nog discussies.

vervolgblad

5

Over al deze onderwerpen – die nog in beweging zijn – wordt in dit overleg ook gesproken zonder dat de verschillen groot zijn, zegt de voorzitter. 10. Rondvraag Op een vraag van mw. Van der Tas over de huis-aan-huis verspreiding van de Veiligheidswijzer antwoordt mw. Sievers dat deze, uit kostenoverwegingen, samen met gratis folders verspreid is. Een andere wijze van verspreiden lijdt tot hogere kosten. Mensen met een nee/nee sticker kunnen de Veiligheidswijzer gratis op hun stadhuis afhalen. 11. Sluiting Om 09.40 uur sluit de voorzitter de vergadering.

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

woensdag 20 april 2011

agendapunt

3

onderwerp

Mededelingen

informant

I. van der Sloot

portefeuillehouder

H.J. Meijer 1. Benoeming directeur GHOR Per 1 mei 2011 is mevrouw Nicolette Rigter benoemd als directeur Publieke Gezondheid, verantwoordelijk voor GGD en GHOR. Het dagelijks bestuur Veiligheidsregio IJsselland heeft mevrouw Rigter benoemd als directeur GHOR. Zij maakt deel uit van de veiligheidsdirectie IJsselland en zal in die functie ook aanwezig zijn bij de vergaderingen van het veiligheidsbestuur. 2. Meerjarenbeleidsplan Het algemeen bestuur heeft op 31 maart 2010 het meerjarenbeleidsplan 2010-2011 vastgesteld. Dit was meer een ontwikkelagenda dan een beleidsplan gebaseerd op de Wet veiligheidsregio’s. De verplichte onderwerpen uit de wet moeten daaraan nog toegevoegd worden. Om een beschrijving te geven van de operationele prestaties moet de capaciteitenanalyse klaar zijn. Wij verwachten de verplichte onderdelen voor 1 juli aan het beleidsplan te hebben toegevoegd. Na de zomervakantie kan dan de consultatieronde plaatsvinden en in december 2011 kan het algemeen bestuur het beleidsplan 2012-2015 vaststellen. Het huidige vastgestelde beleidsplan voldoet nog niet aan de eisen van de wet. Om hieraan te voldoen dienen de volgende onderwerpen toegevoegd worden: a. een beschrijving van de beoogde operationele prestaties van de diensten en organisaties van de veiligheidsregio, en van de politie, alsmede van de gemeenten in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing; b. een uitwerking, met inachtneming van de omstandigheden in de betrokken veiligheidsregio, van door Onze minister vastgestelde landelijke doelstellingen als bedoeld in artikel 31; c. een informatieparagraaf waarin een beschrijving wordt gegeven van de informatievoorziening binnen en tussen de onder a bedoelde diensten en organisaties; d. een oefenbeleidsplan; e. een beschrijving van de niet-wettelijke adviesfunctie; f. een beschrijving van de voorzieningen en maatregelen, noodzakelijk voor de brandweer om te voldoen aan de gestelde opkomsttijden. Planning 1 april 1 mei 1 juli 14 juli 15 juli 15 november 1 december 21 december

capaciteitenanalyse gereed beoogde operationele prestaties per kolom gereed concept beleidsplan gereed veiligheidsdirectie/dagelijks bestuur toezending ter consultatie aan de gemeenteraden, crisispartners en buurtregio’s einde reactietermijn consultatieronde dagelijks bestuur vaststelling door het algemeen bestuur

vervolgblad

2

Volgens de Wet veiligheidsregio’s moet het beleidsplan op 1 juni 2011 door het algemeen bestuur zijn vastgesteld. We hebben op dit moment een vastgesteld beleidsplan, waarin niet alle wettelijke vereisten zijn opgenomen. Op 14 juli 2011 hebben we dan wel een concept beleidsplan 2012-2015 dat aan de wettelijke vereisten voldoet, maar nog een consultatieronde moet doorlopen. 3. Bestuurdersdag op 27 mei 2011 09.00 uur Opening 09.00 - 11.30 uur

Regionalisering brandweer

11.30 - 12.30 uur

Film van het ROT

12.30 - 13.30 uur

Lunch

13.30 - 14.00 uur

Netcentrisch werken. Presentatie door Ken Klaver

14.00 - 15.00 uur

Lessons Learned van Moerdijk

15.00 - 15.15 uur

Korte pauze

15.15 - 16.45 uur

Burgemeestersgame, o.l.v. Josine van der Ven en Wouter Jong

16.45 uur

Samenvatting van de dag en sluiting

Uitnodigingen Voor de gehele dag: leden van het AB, ook adviserende leden en veiligheidsdirectie Voor het ochtendgedeelte worden de lokale commandanten brandweer en de gemeentesecretarissen uitgenodigd (tot 11.30 uur) Voor het middaggedeelte de locoburgemeesters. 4. Deelname van burgemeesters aan een oefening van het Regionaal Operationeel Team Op 20,21 april 2,3 en 24 november zijn er de jaarlijkse oefeningen van het Regionaal Operationeel Team. De leden van het operationeel team zouden graag een bestuurder als tegenspeler in de oefening hebben. Verschillende burgemeesters hebben zich aangemeld. Voor onderstaande dagdelen is nog vraag naar een bestuurder. Ook loco burgemeesters zijn van harte welkom. 3 november van 13.00 tot 17.00 uur 24 november van 09.00 uur tot 12.00 uur 24 november van 13.00 uur tot 17.00 uur 5. Consultatieronde begroting en voorjaarsnota aan gemeenteraden Het dagelijks bestuur heeft de behandeling van de voorjaarsnota aangehouden tot de vergadering van 7 april 2011. Dit betekent dat de consultatieronde langs de gemeenteraden over de begroting en voorjaarsnota met 3 weken is ingekort. Daarom is de termijn aangepast en hebben de gemeenteraden tot 15 juni 2011 de mogelijkheid om te reageren. De reacties zullen worden meegenomen in het advies aan het AB van 29 juni 2011. De leden van het AB ontvangen een afschrift van de stukken die ter consultering aan de gemeenteraden worden gezonden.

agendapunt betreft

Algemeen Bestuur

datum

20 april 2011

agendapunt onderwerp informant portefeuillehouder

5 Crisisplan 2012 - 2016 L.J. Sievers J.D. Alssema Te besluiten om: 1. In te stemmen met het concept Crisisplan 2012 – 2016, met als ingangsdatum 1 januari 2012; 2. per 1 januari 2012 het model Rampenplan in te trekken en de gemeenten te verzoeken om op diezelfde datum hun gemeentelijke rampenplannen in te trekken; 3. akkoord te gaan met de GRIP, zoals beschreven in paragraaf 3.2.1 van het Crisisplan; 4. akkoord te gaan met het gebruik van het ‘multidisciplinair knoppenmodel’ zoals beschreven in paragraaf 3.2.2 van het Crisisplan; 5. daarmee functionarissen de bevoegdheid te geven om naar behoefte, buiten de GRIP-structuur om, rampbestrijdingsprocessen in werking te stellen; 6. de basisbezettingen en kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur vast te stellen, zoals beschreven in de paragrafen 3.3.1 t/m 3.3.6 van het Crisisplan; 7. de kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur te mandateren om voorbereidende maatregelen te nemen ter bestrijding van een ramp of crisis; 8. de opkomsttijden vast te stellen volgens paragraaf 3.3.7 van het Crisisplan; 9. de bevoegdheid tot op- en afschalen te beleggen volgens paragraaf 3.5.2 van het Crisisplan; 10. rekening houdend met de beperkingen die volgen uit besluit nummer 9 vast te stellen dat de meldkamer op eigen initiatief grootschalig mag alarmeren als de Caco – of als deze niet binnen 2 minuten bereikbaar is: een centralist – op basis van zijn professionele inschatting bepaalt dat het incident voldoet aan één of meerdere van de hierna genoemde criteria: a. Het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en er is gecoördineerde inzet van diensten of organisaties nodig. b. Het incident is politiek-bestuurlijk, publicitair en/of publieksgevoelig; 11. in eerste instantie afspraken te maken over bovenregionale bijstand met Veiligheidsregio’s Twente en Noord- en Oost-Gelderland; 12. de bestuurlijke netwerkkaarten te benoemen als richtlijn voor bestuurlijke afstemming bij rampen en crises door burgemeester en voorzitter van de veiligheidsregio; 13. Het concept crisisplan ter consultatie te zenden aan de 5 buurtregio’s en crisispartners 14. Het concept crisisplan samen met het concept meerjarenbeleidsplan ter consultatie aan de gemeenteraden te zenden. 15. In de vergadering van december 2011, rekening houdend met de reacties, het crisisplan definitief vast te stellen.

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\nieuwe map\05 oplegger crisisplan.doc]

vervolgblad

2

Toelichting Het crisisplan is één van de drie plannen die de Veiligheidsregio volgens de Wet veiligheidsregio’s moet opstellen. De inhoud is gebaseerd op die wet en het bijbehorende besluit. Het komt in de plaats van de gemeentelijke rampenplannen. Het Crisisplan beschrijft op hoofdlijnen de afspraken over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende functionarissen en teams binnen de operationele hoofdstructuur. Daarnaast beschrijft het de voorwaardenscheppende processen: melden en alarmeren, op- en afschalen, leiding en coördinatie en informatiemanagement. De afspraken die Veiligheidsregio IJsselland met diverse partners en buurregio’s heeft gemaakt of nog moet maken worden bijgevoegd als bijlage. Route Dit document wordt in de tweede helft van 2011, tegelijk met het Meerjarenbeleidsplan, ter consultatie aan de elf gemeenteraden binnen de veiligheidsregio aangeboden. In deze periode wordt het Crisisplan ook afgestemd met de 5 buurtregio’s. Zodra het Crisisplan definitief is vastgesteld, wordt het plan aangeboden aan de commissaris van de Koningin. Wijziging ten opzichte van de huidige situatie Bijgevoegde tabel geeft inzicht in: - de wijzigingen ten opzichte van de huidige situatie - de mate van keuzevrijheid / wettelijke verplichting

vervolgblad

3

Nr 1

2

3

4

5

6

Besluit

Wijziging t.o.v. huidige situatie

Bijgevoegd Crisisplan 2012 – 2016 vaststellen, met als ingangsdatum 1 januari 2012 Per 1 januari 2012 het model Rampenplan intrekken en de gemeenten verzoeken om op diezelfde datum hun gemeentelijke rampenplannen in te trekken Akkoord gaan met de GRIP, zoals beschreven in paragraaf 3.2.1 van het Crisisplan

Het Crisisplan vervangt de gemeentelijke rampenplannen

Akkoord te gaan met het gebruik van het ‘multidisciplinair knoppenmodel’ zoals beschreven in paragraaf 3.2.2 van het Crisisplan Daarmee functionarissen de bevoegdheid geven om naar behoefte, buiten de GRIPstructuur om, rampbestrijdingsprocessen te activeren De basisbezettingen en kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur vaststellen, zoals beschreven in de paragrafen 3.3.1 t/m 3.3.6 van het Crisisplan

Wettelijke verplichting Ja

Zie nr. 1

Ja

Geen

Meer flexibiliteit, waardoor maatwerk mogelijk wordt. Daardoor is het niet langer nodig om ver op te schalen binnen de GRIP om enkele processen te kunnen activeren.

Niet wettelijk verplicht, wel volgens landelijk model Niet wettelijk verplicht, wel in lijn met landelijke modellen

Zie nr. 4

Zie nr. 4

 Meldkamer toegevoegd als onderdeel hoofdstructuur  Team bevolkingszorg toegevoegd als onderdeel hoofdstructuur  Informatiemanager toegevoegd aan CoPI  Standaardbezetting ROT bestaat uit secties i.p.v. leidinggevenden van de kolommen  Sectie informatiemanagement toegevoegd aan ROT  Voorlichtingsfunctionaris toegevoegd aan ROT - liaison Defensie ROT, beleidsondersteuner OL, administratief ondersteuner ROT en ondersteuner voorlichting toegevoegd aan standaardbezetting ROT - informatiemanager en administratief ondersteuner toegevoegd aan GBT  burgemeester expliciet benoemd als

Wijzigingen met een * zijn wettelijk verplicht

vervolgblad

4

7

8

De kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur mandateren om voorbereidende maatregelen te nemen ter bestrijding van een ramp of crisis De opkomsttijden vaststellen volgens paragraaf 3.3.7 van het Crisisplan

bestuursorgaan en niet als lid van het GBT  opperbevel bij GRIP 4 bij voorzitter Veiligheidsregio  burgemeesters betrokken gemeenten nemen bij GRIP 4 deel aan RBT  (Hoofd) Officier van Justitie toegevoegd als lid van het RBT - Operationeel Leider, voorlichtingsfunctionaris, beleidsondersteuner, administratief ondersteuner en informatiemanager toegevoegd aan basisbezetting RBT - bij GRIP 4 geen (formele) GBT’s meer In huidige situatie alleen kernbezetting GBT (bij GRIP 2) bekend

-

-

-

-

1

Momenteel gelden er maximale opkomsttijden voor o.a. CoPI, ROT en GBT. Het Besluit veiligheidsregio’s stelt dat de verschillende teams binnen een bepaalde tijd moeten ‘beginnen met hun werkzaamheden’. We vertalen dit naar een maximale opkomsttijd waaraan in minimaal 80% van de gevallen moet worden voldaan. Voor 100% van de gevallen geldt een iets ruimere maximale opkomsttijd. Een vergelijkbare werkwijze is voor GHOR IJsselland al enkele jaren de praktijk in het CoPI. Daar geldt nu al een maximale opkomsttijd van 30 min. waarbij incidenteel een uitloop naar maximaal 45 min. wordt geaccepteerd. Overigens komt dit in de praktijk bijna nooit voor. Als een functionaris niet binnen de tijd

Nee

Ja, met een kanttekening1

De wet heeft het over ‘starten met werkzaamheden’. Je kunt discussiëren over wat dat betekent. Is het binnen de genoemde tijd een telefoontje plegen, of betekent het in 100% van de gevallen binnen de gestelde tijd op de opkomstplaats aanwezig zijn? De eerste interpretatie levert niet het gewenste zorgniveau, de tweede interpretatie levert grote extra kosten op. Met name voor gemeenten en GHOR. Als we bijvoorbeeld voor het CoPI de opkomsttijd heel strak op maximaal 30 min. stellen, kan de GHOR hier alleen aan voldoen met een extra Officier op piket (inclusief voertuig € 68.000,- structureel per jaar).

vervolgblad

5

9

10

11

12

De bevoegdheid tot op- en afschalen beleggen volgens paragraaf 3.5.2 van het Crisisplan

Rekening houdend met de beperkingen die volgen uit besluit nummer 9 vaststellen dat de meldkamer op eigen initiatief grootschalig mag alarmeren als de Caco – of als deze niet binnen 2 minuten bereikbaar is: een centralist – op basis van zijn professionele inschatting bepaalt dat het incident voldoet aan één of meerdere van de hierna genoemde criteria: 16. Het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en er is gecoördineerde inzet van diensten of organisaties nodig. 17. Het incident is politiekbestuurlijk, publicitair en/of publieksgevoelig In eerste instantie afspraken maken over bovenregionale bijstand met Veiligheidsregio’s Twente en Noord- en Oost-Gelderland De bestuurlijke netwerkkaarten benoemen als richtlijn voor bestuurlijke afstemming bij rampen en crises door burgemeester en voorzitter van de

uit het Besluit veiligheidsregio’s aanwezig kan zijn op zijn opkomstplaats stemt hij binnen die tijd op een andere manier af met de andere leden van het onderdeel. Bijvoorbeeld telefonisch, via C2000 of via het digitale informatiesysteem.  Naast leidinggevenden vanaf niveau CoPI is nu ook de Meldkamer bevoegd om op eigen initiatief op te schalen. - Ook de bevoegdheid tot afschalen is nu duidelijk beschreven. Deze criteria zijn nu nog niet beschreven.

Op dit moment geen afspraken. Afspraken zijn voorwaarde om zonder tussenkomst van de minister bepaalde soorten interregionale (brandweer) bijstand aan te vragen. Netwerkkaarten bestaan al enige jaren als hulpmiddel. Hebben geen bijzondere status in IJsselland. Ook in nieuwe situatie geen andere status dan richtlijn/hulpmiddel.

Wijziging met een * is wettelijk verplicht

Wettelijke verplichting om criteria vast te stellen, geen wettelijke eisen aan de inhoud van de criteria

Nee, met kanttekening hiernaast.

Nee

vervolgblad

6

13

14

veiligheidsregio In werking stellen van het Waarschuwings- en Alarmeringssysteem (de ‘sirenes’) in één gemeente leidt automatisch tot GRIP 3 en in meerdere gemeenten tot GRIP 4 De Officier van Dienst mandateren om bij acute dreiging het WAS te activeren

Wel de praktijk, maar geen expliciet besluit over genomen.

Nee

Wel de praktijk, maar geen expliciet besluit over genomen.

Nee

Crisisplan 2012 - 2016

Versiebeheer Versie Versienr 0.1.1 t/m 0.1.9 0.2

0.2.1 0.2.2

Distributie Versienr 0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.1.4 0.1.5 0.1.6 0.1.7 0.1.8 0.1.9 0.2 0.2.1 0.2.2

Auteur J. van der Werf

Opmerkingen

N. Bosman

Drastisch herziene versie. Voornamelijk redactioneel, maar op onderdelen ook inhoudelijk. Commentaar van o.a. leden schrijfgroep op tussentijdse conceptversies is verwerkt. Opmerkingen veiligheidsdirectie 4 maart 2011 verwerkt. Opmerkingen Dagelijks Bestuur 21 maart 2011 verwerkt. Details gewijzigd n.a.v. afstemming met VNOG.

N. Bosman N. Bosman

Datum

30-05-2010 03-06-2010 19-10-2010 08-11-2010 29-11-2010 01-12-2010 27-12-2010 25-02-2011 09-03-2011 06-04-2011

Documenteigenaar Vastgesteld door Datum vaststelling Geplande evaluatiedatum Digitale vindplaats

2

Verspreid aan Schrijfgroep en operationele klankbordgroep Schrijfgroep Schrijfgroep Schrijfgroep en Veiligheidsdirectie Schrijfgroep Schrijfgroep Schrijfgroep Schrijfgroep en Veiligheidsdirectie Schrijfgroep en Veiligheidsdirectie Veiligheidsdirectie Dagelijks Bestuur Algemeen Bestuur

januari 2015

Inhoudsopgave

1.

Inleiding ..................................................................................................................................... 4

2.

Voorbereiden op specifieke risico’s....................................................................................... 4

3.

Organisatie hoofdstructuur ..................................................................................................... 4 3.1. Definitie hoofdstructuur...................................................................................................... 4 3.2. GRIP en knoppenmodel .................................................................................................... 4 3.2.1. De GRIP............................................................................................................................. 5 3.2.2. Het multidisciplinaire knoppenmodel ................................................................................. 6 3.3. Teams binnen de hoofdstructuur ....................................................................................... 7 3.3.1. Meldkamer ......................................................................................................................... 7 3.3.2. Commando Plaats Incident................................................................................................ 8 3.3.3. Team bevolkingszorg......................................................................................................... 9 3.3.4. Regionaal Operationeel Team........................................................................................... 9 3.3.5. De burgemeester en het Gemeentelijk Beleidsteam ....................................................... 11 3.3.6. De voorzitter van de veiligheidsregio en het Regionaal Beleidsteam ............................. 12 3.3.7. Opkomsttijden en opkomstlocaties .................................................................................. 13 3.4. Rampbestrijdingsprocessen ............................................................................................ 15 3.5. Voorwaardenscheppende processen .............................................................................. 15 3.5.1. Melding en Alarmering..................................................................................................... 15 3.5.2. Op- en afschalen.............................................................................................................. 16 3.5.3. Leiding en coördinatie...................................................................................................... 18 3.5.4. Informatiemanagement.................................................................................................... 18 3.5.5. Resourcemanagement .................................................................................................... 19 3.6. Evaluatie van inzetten...................................................................................................... 19

4.

Crisispartners ......................................................................................................................... 20 4.1. Rijksheren ........................................................................................................................ 20 4.2. De commissaris van de Koning ....................................................................................... 20 4.3. Het Openbaar Ministerie.................................................................................................. 20 4.4. De waterschappen........................................................................................................... 21 4.5. Defensie........................................................................................................................... 21 4.6. Landelijke coördinatiecentra ............................................................................................ 21 4.6.1. Nationaal Crisiscentrum................................................................................................... 21 4.6.2. Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum .................................................................... 21 4.6.3. Landelijke Operationele Staf............................................................................................ 21 4.6.4. Departementaal coördinatiecentrum................................................................................ 21

Bijlage 1: multidisciplinair knoppenmodel IJsselland..................................................................... 22 Bijlage 2: rampbestrijdingsprocessen per kolom............................................................................ 23 Bijlage 3: interregionale afspraken.................................................................................................... 24 Bijlage 4: afspraken met crisispartners ............................................................................................ 25

Crisisplan 1. Inleiding Dit Crisisplan beschrijft de crisisorganisatie in IJsselland en is vooral bedoeld voor de functionarissen binnen de crisisorganisatie1. Het bevat de afspraken over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende functionarissen en teams. Daarnaast beschrijft het de voorwaardenscheppende processen. Bijvoorbeeld melden en alarmeren, op- en afschalen, leiding en coördinatie en informatiemanagement. Tenslotte bevat het de afspraken die Veiligheidsregio IJsselland heeft gemaakt met diverse partners en buurregio’s. Het crisisplan is gebaseerd op de Wet en het Besluit veiligheidsregio’s. Het komt in de plaats van de gemeentelijke rampenplannen. Het crisisplan is weliswaar een plan op hoofdlijnen, maar wel een belangrijke stap op weg naar een betere multidisciplinaire samenwerking bij crises en rampen, door vorm te geven aan een eenduidige, professionele en slagvaardige crisisorganisatie op regionaal niveau.

2. Voorbereiden op specifieke risico’s De crisisorganisatie, zoals in dit document beschreven, is inzetbaar voor alle soorten rampen en crises. Dat neemt niet weg dat een aantal specifieke risico’s extra aandacht behoeft. Bijvoorbeeld vanwege een hogere waarschijnlijkheid en/of impact, of omdat de generieke aanpak naar verwachting niet voldoende is. Voor deze risico’s en een aantal wettelijk voorgeschreven objecten bestaan rampbestrijdingsplannen of informatiekaarten. Deze beschrijven de aanvullingen op en/of afwijkingen van de reguliere crisisorganisatie. De specifieke risico’s, uit het regionaal risicoprofiel 20112 zijn: 1. Ziektegolf 2. Overstroming 3. Verstoring drinkwatervoorziening 4. Brand in dichte binnenstad 5. Paniek in menigte

3. Organisatie hoofdstructuur 3.1. Definitie hoofdstructuur De hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing (verder: ‘de hoofdstructuur’) van Veiligheidsregio IJsselland bestaat uit de volgende onderdelen: a. de meldkamer; b. één of meerdere commando’s plaats incident (CoPI); c. een team bevolkingszorg; d. een Regionaal Operationeel Team (ROT); e. een Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) bij een lokale ramp of crisis, of een Regionaal Beleidsteam (RBT) bij een bovenlokale ramp of crisis.

3.2. GRIP en knoppenmodel Veiligheidsregio IJsselland gebruikt twee modellen bij de organisatie van de hoofdstructuur: de Gecoordineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP) en het multidisciplinair knoppenmodel uit het Referentiekader Regionaal Crisisplan3. Deze modellen vullen elkaar aan. Functionarissen met een mogelijke rol binnen de hoofdstructuur kijken altijd vanuit een multidisciplinaire invalshoek naar een incident, ramp of crisis. Ook als slechts één van de kolommen opschaalt vragen functionarissen binnen deze kolom zich af of er mogelijk een taak ligt voor een andere kolom. 1

De Wet veiligheidsregio’s verplicht de veiligheidsregio’s om drie soorten plannen te maken: het beleidsplan, het crisisplan en rampbestrijdingsplannen. De visie op multidisciplinaire operationele planstructuur van Veiligheidsregio IJsselland beschrijft de samenhang tussen deze documenten.

2 3

Mogelijk verandert de risico-inschatting gedurende de looptijd van dit Crisisplan. Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009, Projectteam Regionaal Crisisplan

3.2.1. De GRIP De GRIP beschrijft de structuur voor multidisciplinaire leiding en coördinatie en is onafhankelijk van de hoeveelheid ingezette eenheden en/of materieel. Alleen bij GRIP 1 t/m 4 spreken we over opschalen. GRIP 0 is de multidisciplinaire samenwerking binnen de dagelijkse routine, met een zogenaamd ‘motorkapoverleg’. Figuren 1 en 2 geven een verdere toelichting. De GRIP gaat er vanuit dat leiding en coördinatie op de volgende abstractieniveaus plaatsvindt: a. strategisch: het gemeentelijk of Regionaal Beleidsteam; b. tactisch: het Regionaal Operationeel Team; c. operationeel4: het Commando Plaats Incident. GRIPReikwijdte incident classificatie GRIP 0 Normale dagelijkse werkzaamheden van de operationele diensten GRIP 1 Bronbestrijding GRIP 2 Bron- en effectbestrijding GRIP 3 GRIP 4

Actieve onderdelen hoofdstructuur Meldkamer Meldkamer, CoPI Meldkamer5, CoPI, ROT, kernbezetting GBT Meldkamer, CoPI, ROT, GBT

Bedreiging welzijn van (grote groepen van) de bevolking Gemeentegrensoverschrijdend, eventueel schaarste Meldkamer, CoPI, ROT, RBT

Figuur 1: Overzicht GRIP

Figuur 2: Leiding- en coördinatiestructuur

4 Het begrip operationeel kan betekenen dat iets of iemand inzetbaar is, maar het kan ook betekenen dat iets te maken heeft met de uitvoering. En de meest verwarrende: de Operationeel Leider geeft leiding aan het Regionaal Operationeel Team, dat echter op tactisch niveau werkt. Het is daarom belangrijk om bij het lezen goed op de context te letten. 5

Vanaf GRIP 1 wordt de meldkamer aangevuld met een Calamiteitencoördinator (zie paragraaf 2.3.1).

5

3.2.2. Het multidisciplinaire knoppenmodel Het knoppenmodel is een hulpmiddel om de in te zetten capaciteit af te stemmen op de aard van het incident. Door middel van het indrukken van ‘knoppen’ activeren leidinggevenden bepaalde processen6. Het knoppenmodel biedt de mogelijkheid om naar behoefte bepaalde processen te activeren, zonder daarbij verder dan nodig op te schalen in de GRIP-structuur. Vaak is GRIP 0 of 1 in combinatie met een aantal extra processen namelijk al voldoende om een incident af te handelen en is het afkondigen van een GRIP 2 of 3 een (te) zwaar middel. De voorbeelden hieronder maken dit duidelijk. Voorbeeld: het knoppenmodel binnen een GRIP-incident In een GRIP 1 situatie kan behoefte zijn aan (kleinschalige) opvang en verzorging. Om dit proces te starten moet de ‘knop’ Bevolkingszorg worden ingedrukt. Hiervoor roept de Leider CoPI de Officier van Dienst Bevolkingszorg op, die het proces start. Door deze werkwijze is het niet nodig om het ROT te activeren of op te schalen naar GRIP 3. Hierdoor ontstaat meer flexibele crisisorganisatie, die maatwerk kan leveren. Voorbeeld: het knoppenmodel in de dagelijkse routine (GRIP 0) Tijdens een evenement schaalt de politie intern op en zet een Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (SGBO) in. Voor de overige kolommen is dit niet nodig, maar het kan wel verstandig zijn om leidinggevenden van brandweer, GHOR en gemeente op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Daarom schuiven deze zo nodig aan bij het SGBO. Je kunt in zo’n situatie spreken van een ‘SGBOplus’. Mocht er tijdens het evenement iets gebeuren waardoor het nodig is om op te schalen naar GRIP 1, dan wordt er conform de geldende afspraken een CoPI ingericht. Dat CoPI is verantwoordelijk voor de bestrijding van het incident, terwijl het SGBO verantwoordelijk blijft voor het verdere verloop van het evenement. De onderdelen van de crisisorganisatie kunnen op verschillende manieren worden ingevuld: 1. Met een kernbezetting7. Dit is een onvolledige invulling van een onderdeel van de hoofdstructuur. De kernbezetting doet voorbereidend werk om de eventuele ‘opstarttijd’ van een volledig team te verkleinen. 2. Met de standaardbezetting. Dit is de volledige invulling van een onderdeel van de hoofdstructuur. 3. Met maatwerk. Kernbezettingen en standaardbezettingen van teams kunnen naar behoefte worden aangevuld met extra functionarissen.

6

Zie bijlage 1 voor een volledig overzicht van het knoppenmodel, zoals dat geldt binnen IJsselland.

7

6

Paragraaf 2.3 beschrijft per team hoe de kernbezetting is samengesteld.

3.3. Teams binnen de hoofdstructuur 3.3.1. Meldkamer Samenstelling Veiligheidsregio IJsselland heeft samen met Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland een gemeenschappelijke meldkamer voor politie, brandweer en ambulancezorg/GHOR: Meldkamer Oost Nederland (MON). Gemeenschappelijk betekent in dit geval onder andere dat de drie individuele meldkamers: -

zijn ondergebracht in dezelfde ruimte; een gezamenlijke ICT-infrastructuur hebben; hun eigen monodisciplinaire processen zelf afhandelen; waar mogelijk gemeenschappelijke werkprocessen hebben.

Taken en verantwoordelijkheden De meldkamer is verantwoordelijk voor de volgende processen8: -

Intake Regie op inzet Opschaling Ondersteuning

Dit geldt voor de drie afzonderlijke meldkamers, waar het gaat om hun monodisciplinaire taken. Maar het geldt ook voor de meldkamer als geheel. De meldkamer verkrijgt, verifieert en combineert essentiële informatie over een incident of crisis en legt deze gegevens vast in het gemeenschappelijk meldkamersysteem (GMS). Op basis van deze gegevens bepaalt de meldkamer de juiste hulp- en inzetbehoefte. Eenhoofdige leiding Zodra is vastgesteld dat is voldaan aan de criteria voor grootschalige alarmering, zoals beschreven in paragraaf 2.5.2, wordt de meldkamer aangestuurd door één leidinggevende. Binnen de MON is dit, op momenten dat er is opgeschaald in de GRIP-structuur, de Calamiteitencoördinator (Caco). De Caco: -

8

coördineert de multidisciplinaire aspecten van de werkzaamheden van de verschillende disciplines. Daarbij blijven de disciplines zelf verantwoordelijk voor de inhoud van hun eigen processen; let daarbij specifiek op de veiligheid van de hulpverleners; draagt via het meldkamerbeeld bij aan een totaalbeeld van het incident; acteert proactief op (dreigende) incidenten.

Bron: Inrichtingsplan Meldkamer Oost Nederland, 28 september 2009

7

3.3.2. Commando Plaats Incident Eenhoofdige leiding Het CoPI staat onder eenhoofdige multidisciplinaire leiding van de Leider CoPI. Deze bewaakt het proces binnen het CoPI en is bevoegd om aanwijzingen te geven, zonder daarbij monodisciplinaire taken en bevoegdheden van de andere CoPI-leden over te nemen. Dit betekent ook dat hij niet optreedt als (tweede) vertegenwoordiger van de kolom waaruit hij afkomstig is. Samenstelling Een CoPI heeft de volgende standaardbezetting: a. Leider CoPI; b. Officier van Dienst Brandweer (OvDB); c. Officier van Dienst Geneeskundig (OvDG); d. Officier van Dienst Politie (OvDP); e. Informatiemanager CoPI; f. Voorlichtingsfunctionaris CoPI. Voorbereidend werk kan worden gedaan door de volgende kernbezetting: a. Leider CoPI; b. Officier van Dienst Brandweer; c. Officier van Dienst Geneeskundig; d. Officier van Dienst Politie. Daarnaast kan de Leider CoPI, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Bijvoorbeeld een - Officier van Dienst Bevolkingszorg, of via deze een andere deskundige van de gemeente; - liaison van een externe partner, zoals waterschappen, Prorail of Rijkswaterstaat. Taken en verantwoordelijkheden Het CoPI heeft de volgende taken/verantwoordelijkheden9: 1. operationeel leiding geven ter plaatse, onder andere door de volgende acties: - actief sturen op veiligheid van hulpverleners en burgers; - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan besluiten nemen; - bijdragen aan een totaalbeeld van het incident; - bepalen welke deelprocessen aan de orde zijn en welke eenheden ingezet moeten worden; - het eigen inzetgebied (brongebied10) afbakenen; - scenario’s voor de korte termijn (korter dan 4 uur) benoemen en daarop anticiperen; - de continuïteit van de inzet, inclusief het CoPI, waarborgen; - de woordvoering op de plaats incident verzorgen (vanaf GRIP 2 stemt de voorlichter CoPI de woordvoering af met de voorlichter ROT). 2. afstemmen met andere betrokken partijen, door: - eventuele (externe) specialisten/adviseurs toe te voegen aan het CoPI; - de burgemeester (bij GRIP 1) of de Operationeel Leider (vanaf GRIP 2) periodiek te informeren over de ontwikkelingen op de plaats incident. 3. het Regionaal Operationeel Team adviseren, onder andere over: - de opschaling en te activeren deelprocessen; - bijstandsaanvragen aan andere veiligheidsregio’s. Coördinerend commando bij meerdere CoPI’s Als er meerdere CoPI’s actief zijn bij hetzelfde incident worden deze gecoördineerd door het ROT. 9

De onder 1, 2 en 3 genoemde hoofdpunten komen uit het Besluit veiligheidsregio’s, art. 2.1.2 lid 2.

10

Het brongebied is het gebied waarbinnen alles zich bevindt dat te maken heeft met de directe bestrijding van het incident. Het effectgebied is het gebied waarbinnen de effecten van het incident zich afspelen. Bij GRIP 1 bepaalt de Leider CoPI de grenzen van het brongebied. Vanaf GRIP 2 bepaalt de Operationeel Leider deze, in overleg met de Leider CoPI.

8

3.3.3. Team bevolkingszorg Samenstelling Het team bevolkingszorg bestaat uit: a. één functionaris, belast met de leiding van het team11; b. één functionaris, belast met het informatiemanagement; c. één functionaris, belast met de coördinatie van de voorlichting. Taken en verantwoordelijkheden Het team bevolkingszorg zorgt ervoor dat de volgende taken worden uitgevoerd: 1. de bevolking voorlichten; 2. de bevolking opvangen en verzorgen; 3. zorgen voor nazorg voor de bevolking; 4. de slachtoffers registreren; 5. schadegevallen registreren; 6. zorg voor de omgeving, waaronder in ieder geval zorg voor het milieu en besmette waren; 7. uitvaartverzorging; 8. het Regionaal Operationeel Team adviseren.

3.3.4. Regionaal Operationeel Team Eenhoofdige leiding Het ROT staat onder eenhoofdige multidisciplinaire leiding van de Operationeel Leider. Deze bewaakt het proces binnen het ROT en is bevoegd om aanwijzingen te geven, zonder daarbij monodisciplinaire taken en bevoegdheden van de andere ROT-leden over te nemen. Dit betekent ook dat hij niet optreedt als (tweede) vertegenwoordiger van de kolom waaruit hij afkomstig is. Samenstelling Een ROT heeft de volgende standaardbezetting: a. Operationeel Leider (OL); b. Sectie12 Brandweer; c. Sectie GHOR; d. Sectie Politie; e. Sectie Bevolkingszorg; f. Sectie Informatiemanagement; g. voorlichtingsfunctionaris ROT. Veiligheidsregio IJsselland voegt daar ter ondersteuning standaard vier functionarissen aan toe. Deze maken geen deel uit van de standaardbezetting, zoals gedefinieerd in paragraaf 2.2. Een ROT zonder hen is dus ook een volledig ROT. Deze vier extra functionarissen zijn: h. liaison Defensie ROT; i. beleidsondersteuner OL; j. administratie ondersteuner ROT; k. ondersteuner voorlichting. Voorbereidend werk kan worden gedaan door de volgende kernbezetting: a. Operationeel Leider; b. Algemeen Commandant brandweer; c. Algemeen Commandant GHOR; d. Algemeen Commandant politie; e. Algemeen Commandant bevolkingszorg; f. Hoofd Sectie Informatiemanagement g. Voorlichtingsfunctionaris ROT. Daarnaast kan de OL, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Onder andere vertegenwoordigers van: 11 De Algemeen Commandant Bevolkingszorg geeft leiding aan het Team Bevolkingszorg. Hij wordt daarbij geassisteerd door de Coördinator Gemeentelijke Processen. Daarnaast is er een teamleider voor ieder taakveld. 12 Een sectie bestaat uit minimaal twee personen: een leidinggevende (de Algemeen Commandant of Hoofd Sectie) en een ondersteuner.

9

-

de Waterschappen; Rijkswaterstaat; Prorail; KPN; Vitens; Enexis; Gasunie.

Taken en verantwoordelijkheden Een ROT heeft de volgende taken en verantwoordelijkheden13: 1. operationeel leiding geven aan de bestrijding van de ramp of crisis, onder andere door de volgende acties: - actief sturen op veiligheid; - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan besluiten nemen, voornamelijk gericht op de aanpak in het effectgebied en de maatschappelijke en bestuurlijke impact van het incident; - bijdragen aan een integraal totaalbeeld van het incident; - scenario’s op de middellange termijn (4 tot 12 uur) benoemen en daarop anticiperen; - kaders stellen voor een gecoördineerde hulpverlening door het CoPI en zo nodig faciliteren bij de uitvoering daarvan; - de aanpak in het bron- en effectgebied op elkaar afstemmen; - de besluiten van de burgemeester of voorzitter van de veiligheidsregio vertalen in opdrachten; - de continuïteit het ROT en de actiecentra waarborgen; - meewerken aan de juiste voorlichting aan bevolking, media en interne organisatie. 2. afstemmen met andere bij de ramp of crisis betrokken partijen, onder andere door contacten te leggen met crisispartners, gericht op de operationele aanpak in het effectgebied; 3. het gemeentelijk of Regionaal Beleidsteam adviseren, onder andere door de volgende acties: - periodiek informeren van de burgemeester, het GBT of RBT; - uitvoeren van opdrachten en/of uitwerken van besluiten van het GBT of RBT; - bepalen van de beslispunten die aan het GBT / RBT moeten worden voorgelegd. Het gaat om bestuurlijke beslissingen over zaken zoals: o aanvragen bijstand van buiten de veiligheidsregio; o waarschuwen van de bevolking; o uitvaardigen van noodbevelen of noodverordeningen; o besluiten tot evacuatie; o verdelen van schaarse middelen tussen de gemeenten in de veiligheidsregio; o bepalen van de bestuurlijke kaders; o het plan van aanpak voor de nafase. Actiecentra De secties Bevolkingszorg, Brandweer, GHOR en Politie hebben ieder een monodisciplinair actiecentrum tot hun beschikking14. De Algemeen Commandanten sturen hun eigen actiecentrum aan.

13 14

De onder 1, 2 en 3 genoemde hoofdpunten komen uit het Besluit veiligheidsregio’s, art. 2.1.4 lid 2. De Algemeen Commandant Bevolkingszorg stuurt het Team Bevolkingszorg aan.

10

3.3.5. De burgemeester en het Gemeentelijk Beleidsteam De positie van de burgemeester15 De burgemeester heeft het opperbevel in geval van een ramp of van ernstige vrees voor het ontstaan daarvan. Degenen die aan de bestrijding van een ramp deelnemen, staan onder zijn bevel. Het Gemeentelijk Beleidsteam ondersteunt de burgemeester bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing16. De burgemeester is het bestuursorgaan dat de (beleids)beslissingen neemt. Het Gemeentelijk Beleidsteam adviseert hem daarbij. Dit neemt niet weg, dat de leidinggevenden van brandweer, GHOR en politie zelf hun eigen kolom aansturen. Samenstelling GBT Een Gemeentelijk Beleidsteam bestaat uit leidinggevenden van: a. brandweer; b. GHOR; c. politie; d. bevolkingszorg. In IJsselland heeft een GBT de volgende standaardbezetting: a. lokale brandweercommandant; b. (operationeel) directeur GHOR; c. directielid van de politie; d. gemeentesecretaris; e. adviseur crisisbeheersing; f. voorlichtingsfunctionaris GBT; g. informatiemanager GBT; h. administratief ondersteuner. De kernbezetting bestaat uit de: a. gemeentesecretaris; b. adviseur crisisbeheersing; c. gemeentelijk voorlichter. Daarnaast kan de burgemeester, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Bijvoorbeeld: - (Hoofd-)Officier van Justitie; - regionaal militair commandant; - dijkgraaf; - bestuurders van nutsbedrijven. Taken en verantwoordelijkheid Een Gemeentelijk Beleidsteam ondersteunt en adviseert de burgemeester bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Hierbij onderscheiden we drie hoofdtaken: 1. Benoemen en afwegen van de bestuurlijke en maatschappelijke impact van het incident, onder andere door de volgende acties: - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan de burgemeester adviseren over te nemen besluiten; - op bestuurlijk niveau contact leggen met de juiste crisispartners; - scenario’s op de middellange termijn (langer dan 12 uur) benoemen en daarop anticiperen. 2. De burgemeester adviseren over de bestuurlijke en maatschappelijke aspecten van het incident, onder andere op de volgende gebieden: - duiden van de gebeurtenissen voor de bevolking en deze een handelingsperspectief geven; - informeren van de media; - waarschuwen van de bevolking; 15 16

Waar burgemeester staat kan ook waarnemend burgemeester worden gelezen. Naast het GBT kan er een driehoek functioneren in het kader van de openbare orde / strafrecht.

11

-

uitgeven van noodbevelen of noodverordeningen; evacueren van de bevolking; bestuurlijke kaders stellen voor de bevolkingszorg; een plan van aanpak voor de nafase; bijstandsaanvragen (via de voorzitter van de veiligheidsregio); informeren van de voorzitter van de veiligheidsregio, commissaris van de Koning en Hoofdofficier van Justitie; op- en afschalen; de continuïteit van de bestuurlijke leiding over de bestrijding van de ramp of crisis (bijvoorbeeld aflossing burgemeester en GBT).

3. De burgemeester adviseren over de bestuurlijke kaders die gesteld moeten worden aan de Operationeel Leider.

3.3.6. De voorzitter van de veiligheidsregio en het Regionaal Beleidsteam De positie van de voorzitter van de veiligheidsregio17 Bij een ramp of crisis die de gemeentegrenzen overstijgt heeft de voorzitter van de veiligheidsregio het opperbevel. Dit is overigens wel aan beperkingen gebonden: - de voorzitter neemt geen besluiten voordat hij het RBT daarover heeft geraadpleegd, tenzij dit door de vereiste spoed niet mogelijk is; - de voorzitter schaalt af naar GRIP 3, zodra de omstandigheden dit toelaten. Hiermee ontbindt hij het RBT en gaat het opperbevel binnen de getroffen gemeenten weer over naar de individuele burgemeesters. De voorzitter van de veiligheidsregio is het bestuursorgaan dat de (beleids)beslissingen neemt bij een ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis, mits opgeschaald naar GRIP 4. Het Regionaal Beleidsteam adviseert hem daarbij. Geen GBT’s als er een RBT is In situaties waarbij er een RBT is samengesteld en de voorzitter van de veiligheidsregio het opperbevel heeft, is er in de getroffen gemeenten geen GBT. De burgemeesters van die gemeenten nemen zelf deel aan het RBT18. Samenstelling Het RBT bestaat uit de: a. burgemeesters van de getroffen gemeenten; b. hoofdofficier van justitie; c. op uitnodiging: de voorzitter van elk betrokken waterschap. In IJsselland heeft een RBT de volgende standaardbezetting: a. burgemeesters van de getroffen gemeenten; b. (Hoofd) Officier van Justitie; c. voorlichtingsfunctionaris RBT; d. informatiemanager RBT; e. de Operationeel Leider; f. leidinggevenden van: brandweer, politie, GHOR en bevolkingszorg; g. beleidsondersteuner; h. administratief ondersteuner. Daarnaast kan de voorzitter, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Onder andere: - de regionaal militair commandant; - bestuurder van nutsbedrijven; - rijksheren.

17 18

Waar voorzitter staat kan ook de plaatsvervangend voorzitter worden gelezen. Het staat de getroffen gemeenten vrij om intern overleg te voeren. Dit overleg wordt dan niet aangeduid met de naam GBT.

12

Taken en verantwoordelijkheid Een Regionaal Beleidsteam ondersteunt en adviseert de voorzitter van de veiligheidsregio bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Hierbij kunnen we drie hoofdtaken onderscheiden: 1. Benoemen en afwegen van de bestuurlijke en maatschappelijke impact van het incident, onder andere door de volgende acties: - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan de voorzitter adviseren over te nemen besluiten; - op bestuurlijk niveau contact leggen met de juiste crisispartners; - scenario’s op de middellange termijn (langer dan 12 uur) benoemen en daarop anticiperen. 2. De voorzitter van de veiligheidsregio adviseren over de bestuurlijke en maatschappelijke aspecten van het incident, onder andere op de volgende gebieden: - duiden van de gebeurtenissen voor de bevolking en deze een handelingsperspectief geven; - informeren van de media; - waarschuwen van de bevolking; - uitgeven van noodbevelen of noodverordeningen; - evacueren van de bevolking; - bestuurlijke kaders stellen voor de bevolkingszorg; - een plan van aanpak voor de nafase; - bijstandsaanvragen (via de voorzitter van de veiligheidsregio); - informeren van de voorzitter van de veiligheidsregio en eventueel de Hoofdofficier van Justitie; - afschalen; - informeren van de commissaris van de Koning; - de continuïteit van de bestuurlijke leiding over de bestrijding van de ramp of crisis (bijvoorbeeld aflossing burgemeester en RBT). 3. De voorzitter van de veiligheidsregio adviseren over de bestuurlijke kaders die gesteld moeten worden aan de Operationeel Leider.

3.3.7. Opkomsttijden en opkomstlocaties Het Besluit veiligheidsregio’s heeft het over een tijd waarbinnen onderdelen of functionarissen moeten beginnen “met de uitvoering van hun taken” en niet over een maximale opkomsttijd. Veiligheidsregio IJsselland vertaalt dit naar de maximale opkomsttijden binnen de marges zoals weergegeven in figuur 3. Voor het CoPI geldt daarnaast een maximale tijd waarbinnen de CoPI-leden onderling contact moeten hebben gelegd via C2000. De genoemde tijden zijn de tijden na ontvangst van de oproep. Onderdeel

Functionaris

Meldkamer

Caco

CoPI

standaardbezetting

Max. tijd tot start Invulling Veiligheidsuitvoering taken regio IJsselland19 volgens Besluit geen normtijd binnen 2 minuten in de meldkamer 30 minuten binnen 15 minuten multidisciplinair contact via C2000

Opkomstlocatie

MON plaats incident

in 80% van de gevallen binnen 30 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie Figuur 3: Opkomsttijden en –locaties (vervolg op de volgende pagina)

19

Als een functionaris niet binnen de normtijden uit het Besluit veiligheidsregio’s aanwezig kan zijn op zijn opkomstplaats stemt hij binnen die normtijd op een andere manier af met de andere leden van het onderdeel. Dat kan telefonisch, via C2000 of via het digitale informatiesysteem.

13

Onderdeel

Functionaris

ROT

-

-

ROT

ROT

ROT

Team bevolkingszorg

Team bevolkingszorg

GBT

RBT

Hoofd Sectie informatiemanagement Voorlichtingsfunctionaris

kernbezetting, met uitzondering van bovengenoemde functionarissen

Sectie Informatiemanagement

alle secties, met uitzondering van Sectie Informatiemanagement

Max. tijd tot start Invulling Veiligheidsuitvoering taken regio IJsselland volgens Besluit 30 minuten in 80% van de gevallen binnen 30 minuten op opkomstlocatie

45 minuten

40 minuten

60 minuten

persoon belast met 30 minuten coördinatie voorlichting

leden team, met 90 minuten uitzondering van coördinator voorlichting standaardbezetting 60 minuten

standaardbezetting

geen normtijd

14

Regionaal Coördinatiecentrum

in 100% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie in 80% van de gevallen Regionaal binnen 45 minuten op Coördinatiecenopkomstlocatie trum in 100% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie in 80% van de gevallen Regionaal binnen 40 minuten op Coördinatiecenopkomstlocatie trum in 100% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie in 80% van de gevallen Regionaal binnen 60 minuten op Coördinatiecenopkomstlocatie trum in 100% van de gevallen binnen 75 minuten op opkomstlocatie in 80% van de gevallen Nader te bepalen binnen 30 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 90 minuten op opkomstlocatie

Nader te bepalen

in 80% van de gevallen Gemeentehuis binnen 60 minuten op getroffen gemeenopkomstlocatie te in 100% van de gevallen binnen 90 minuten op opkomstlocatie in 80% van de gevallen Bestuurskamer binnen 60 minuten op Veiligheidsregio opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 90 minuten op opkomstlocatie

Vervolg figuur 3: Opkomsttijden en -locaties

Opkomstlocatie

3.4. Rampbestrijdingsprocessen De basis van de crisisorganisatie bestaat uit vier diensten of ‘kolommen’: politie, brandweer, GHOR en gemeente. Elk van deze vier kolommen is hoofdverantwoordelijk voor een aantal rampbestrijdingsprocessen, waarbij de andere kolommen kunnen ondersteunen of adviseren. Figuur 4 geeft een overzicht van deze processen en de rol van de verschillende kolommen daarbij20. De details van de rampbestrijdingsprocessen hebben de kolommen uitgewerkt in hun monodisciplinaire deelplannen. Proces 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Omschrijving proces Beeld-, oordeels-, en besluitvorming Communicatie (Pers- en Publieksvoorlichting) Publieke zorg (O&V, Nazorg, CRIB, CRAS, Uitvaart) Omgevingszorg (Milieu, Besmette waren) Bron- en emissiebestrijding Redding Ontsmetting Spoedeisende medische hulpverlening Psychosociale hulpverlening Opgeschaalde publieke gezondheidszorg Handhaving mobiliteit Ordehandhaving Opsporing Opsporingsexpertise Interventie Handhaving Netwerken (Politiewet) Bewaken en beveiligen Informatiemanagement Resourcemanagement

Bev. V V V V A A A

A

Brw. V A A

Pol. V A A

V V V O

A

A A

O

V V

V V

O

V V V V V V V V V

GHOR V A O A A A V V V A

V V

Legenda: V : Verantwoordelijk O : Ondersteunend A : Adviserend Figuur 4: Rampbestrijdingsprocessen per kolom

3.5. Voorwaardenscheppende processen Naast de rampbestrijdingsprocessen zijn er vijf voorwaardenscheppende processen21: 1. melden en alarmeren; 2. op- en afschalen; 3. leiding en coördinatie; 4. informatiemanagement; 5. resourcemanagement. Deze processen helpen de kolommen om hun eigen rampbestrijdingsprocessen goed in te vullen en deze onderling goed af te stemmen. Paragrafen 2.5.1 t/m 2.5.5 bevatten een verdere uitwerking.

3.5.1. Melding en Alarmering Doel - De essentiële gegevens over een incident verkrijgen, verifiëren en combineren. - Die gegevens beoordelen. - Dat oordeel vertalen naar de initiële hulp- en inzetbehoefte. - Deze hulp zo snel en effectief mogelijk beschikbaar maken.

20

Bijlage 2 geeft een verdere onderverdeling van de processen.

21

De eerste vier genoemde voorwaardenscheppende processen zijn afkomstig uit de Basisvereisten crisismanagement, de centrale normen benoemd (LBCB 2006). De laatstgenoemde is afkomstig uit het referentiekader Regionaal Crisisplan.

15

Uitvoering De meldkamer vraagt de melder uit op grond van uitvraagprotocollen en procedures en bepaalt op basis van die gegevens de juiste hulp- en inzetbehoefte. Prestaties en normen - De meldkamer alarmeert na ontvangst van een melding binnen de wettelijke normtijd de eenheden die in eerste instantie nodig zijn om het incident te bestrijden en dirigeert hen naar de juiste plaats. - Binnen 5 minuten na opschalen heeft de meldkamer een eerste en zo volledig mogelijke beschrijving van het incident gereed voor de overige onderdelen van de hoofdstructuur. - De meldkamer alarmeert eventuele crisispartners en private samenwerkingspartners.

3.5.2. Op- en afschalen Doel - De juiste (hoeveelheid) mensen en middelen beschikbaar hebben om de ramp of crisis te bestrijden. - Een passende structuur voor leiding en coördinatie instellen. Mandaat op- en afschalen Voor op- en afschalen gelden de volgende uitgangspunten: - Binnen ieder onderdeel van de hoofdstructuur zijn personen die mogen opschalen. De bevoegdheden zijn verder uitgewerkt in figuur 5. - Alleen de leidinggevende van het hiërarchisch hoogste actieve onderdeel van de hoofdstructuur mag afschalen. De leidinggevende van het hiërarchisch lagere team adviseert hem daarbij. - De Leider CoPI heeft mandaat om zelf de status GRIP 1 vast te stellen. Deze hoeft niet expliciet te worden bekrachtigd door de burgemeester. - De burgemeester bekrachtigt formeel de status GRIP 3. De voorzitter van de veiligheidsregio bekrachtigt formeel de status GRIP 4. - Activeren van het Waarschuwings- en Alarmeringssysteem (WAS, ook wel ‘WAS-masten’ of sirenes genoemd) leidt automatisch tot GRIP 3. Wordt in meerdere gemeenten het WAS geactiveerd, dan leidt dit automatisch tot GRIP 4. Bij acute dreiging heeft de Officier van Dienst Brandweer mandaat om het WAS te (laten) activeren. - Voor sommige specifieke risico’s bestaan rampbestrijdingsplannen of informatiekaarten. Deze kunnen voorschrijven dat de meldkamer onmiddellijk opschaalt tot een vooraf gedefinieerd GRIPniveau. In dat geval gaat de inhoud van het rampbestrijdingsplan of informatiekaart boven de algemene regel in figuur 5. Functionaris22 Caco

Schaalt op t/m GRIP 2

Schaalt af -

Officieren van Dienst van politie, brandweer en GHOR Leider CoPI

t/m GRIP 3

-

t/m GRIP 3

van GRIP 1 naar GRIP 0

t/m GRIP 3

-

Algemeen Commandanten / Hoofd Sectie

Opmerkingen23 Mag zelfstandig opschalen t/m GRIP 1, tenzij er al een OvD of Leider CoPI actief is. Overlegt eerst met de Leider CoPI, alvorens op te schalen naar GRIP 2. Mogen zelfstandig opschalen totdat de Leider CoPI actief is. Mag zelfstandig opschalen totdat de Operationeel Leider actief is. Mogen zelfstandig opschalen totdat de Operationeel Leider actief is

Figuur 5: Bevoegdheid tot op- en afschalen per functionaris (vervolg op de volgende pagina)

22

Waar in dit overzicht burgemeester of voorzitter Veiligheidsregio staat, kan ook diens vervanger worden gelezen. Voor alle genoemde functionarissen geldt dat zij ook mogen opschalen als zij nog niet formeel ‘in functie’ zijn. Paraat zijn voor de genoemde functie is voldoende.

23

Waar staat dat iemand actief is, betekent dit: is in functie en is binnen 2 minuten bereikbaar voor overleg.

16

Functionaris Operationeel Leider

Schaalt op t/m GRIP 3

Leidinggevenden brandweer, t/m GRIP 3 politie, GHOR en bevolkingszorg uit GBT Burgemeester t/m GRIP 3 Burgemeesters getroffen gemeenten Voorzitter veiligheidsregio

t/m GRIP 4 t/m GRIP 424

Schaalt af van GRIP 2 naar GRIP 1 of GRIP 0 -

Opmerkingen Mag zelfstandig opschalen totdat de burgemeester actief is. Mogen zelfstandig opschalen totdat de burgemeester actief is.

van GRIP 3 naar GRIP 2 van GRIP 4 naar GRIP 3

Schaalt af naar GRIP 3, waarna de individuele burgemeesters verder afschalen binnen hun eigen gemeente.

Vervolg figuur 5: Bevoegdheid tot op- en afschalen per functionaris

Criteria voor zelfstandig grootschalig alarmeren door de meldkamer Wat het Besluit veiligheidsregio’s grootschalig alarmeren25 noemt, komt in IJsselland overeen met opschalen tot en met GRIP 2. De Caco – of als deze niet binnen 2 minuten bereikbaar is: een centralist – mag op eigen initiatief grootschalig alarmeren als hij op basis van zijn professionele inschatting bepaalt dat het incident voldoet aan één of meerdere van de hierna genoemde criteria: - Het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en er is gecoördineerde inzet van diensten of organisaties nodig. - Het incident is politiek-bestuurlijk, publicitair en/of publieksgevoelig. Daarbij gelden de restricties zoals genoemd in figuur 5. Overige uitgangspunten - De standaardbezetting van teams blijft gelijk, ook na verder opschalen. - Wat wel verandert bij verder opschalen is de coördinatie tussen de verschillende teams. Bij GRIP 1 en 2 is er een informatielijn naar de burgemeester. Bij GRIP 3 neemt de burgemeester actief zijn rol als opperbevelhebber26 en is er een bevelslijn richting de Operationeel Leider. - Indien nodig kan direct worden opgeschaald naar het gewenste GRIP-niveaus, zonder eerst de onderliggende niveaus te doorlopen. - Bij het opschalen naar een bepaalde GRIP-niveau alarmeert de meldkamer alle bij dat niveau behorende onderdelen. Vervolgens is in overleg tussen de leidinggevenden van de verschillende teams maatwerk mogelijk. Een voorbeeld hiervan is een infectieziektecrisis. Daarbij wordt waarschijnlijk opgeschaald naar GRIP 4 zonder CoPI, omdat er geen aanwijsbaar brongebied is.

24

Als het niet mogelijk is om tijdig bestuurlijk af te stemmen is de Operationeel Leider bevoegd om op te schalen naar GRIP 4. De voorzitter van de Veiligheidsregio moet de GRIP 4-status daarna formeel bekrachtigen.

25 Het Besluit veiligheidsregio’s definieert ‘grootschalige alarmering’ als “het bij een ramp of crisis onverwijld en volledig alarmeren van de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing … onderdelen b tot en met e.” Dit houdt in: van meldkamer tot en met Regionaal Operationeel Team. 26

De burgemeester is ook bij GRIP 1 en 2 opperbevelhebber, maar vult deze pas bij GRIP 3 actief in.

17

3.5.3. Leiding en coördinatie Doel - Alle processen binnen de rampenbestrijding en crisisbeheersing aansturen. - Samenhang en binding tussen de processen aanbrengen. Toenemende complexiteit bij grootschalige incidenten Bij de bestrijding van grootschalige incidenten ontstaat een complexe situatie, waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn. Deze partijen zijn afhankelijk van elkaar en besluiten moeten daarom goed worden afgestemd. Dit betekent dat een grootschalig incident veel meer vraagt van het vermogen tot aansturing dan bij reguliere incidenten. Ook vraagt het ‘rolvastheid’ van leidinggevenden. Dit geldt: - binnen de afzonderlijke disciplines, omdat er meer (soorten) operationele eenheden moeten worden ingezet; - tussen de afzonderlijke disciplines, omdat niet alleen de eigen discipline moet worden aangestuurd, maar dit in afstemming met de andere disciplines moet gebeuren; - tussen de verschillende niveaus, omdat de besluiten op operationeel (CoPI), tactisch (ROT), strategisch (GBT/RBT) en mogelijk bovenregionaal niveau op elkaar moeten aansluiten.

3.5.4. Informatiemanagement Doel De juiste informatie is in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar voor degenen die deze nodig hebben. Juiste informatie is: de actuele, essentiële punten van het grootschalig incident, de verwachte effecten en de ingezette capaciteiten. De juiste vorm omvat in ieder geval een goed toegankelijk, overzichtelijk en gestandaardiseerd multidisciplinair totaalbeeld. Inhoud van het proces De onderdelen van de hoofdstructuur delen informatie op een netcentrische manier. Dit houdt in dat er een actueel, eenduidig totaalbeeld van de situatie is dat gelijktijdig met alle onderdelen van de hoofdstructuur wordt gedeeld. Het proces informatiemanagement bestaat uit 3 deelprocessen: - informatie verzamelen; - informatie verwerken en valideren; - informatie delen. Prestaties en normen - De kolommen stellen de benodigde informatie beschikbaar. - Gegevens uit meldingen en andere (aangeboden) gegevens over de situatie worden zo snel mogelijk geregistreerd. - Aanvullende gegevens die nodig zijn worden zo snel mogelijk opgevraagd uit databestanden, via verkenning door aanwezige eenheden, e.a. - Gegevens die beschikbaar komen worden zo snel mogelijk gevalideerd. - Alle beschikbare gegevens, de genomen besluiten, de voortgang en de resultaten van elk stadium van de crisismanagementcyclus worden zo snel mogelijk geconcentreerd op één centraal punt. - De beschikbare gegevens worden zo snel mogelijk geanalyseerd en verwerkt tot informatie, en deze informatie wordt zo snel mogelijk beoordeeld. - De beschikbare informatie wordt zo snel mogelijk verwerkt in een totaalbeeld van het incident, de effecten en het verloop van de bestrijding, dat voortdurend wordt geactualiseerd en voor alle belanghebbenden continu toegankelijk is of tijdig beschikbaar wordt gesteld. - De verantwoordelijke sleutelfunctionarissen en (andere) belanghebbende organisaties worden tijdig geattendeerd op het totaalbeeld en daarna steeds op de mutaties hierin die voor hen relevant zijn. - De informatie is niet toegankelijk voor onbevoegden.

18

3.5.5. Resourcemanagement Doel De crisisorganisatie houdt zichzelf in stand zolang als dit nodig is om de bestrijding van het incident of de crisis tot een goed einde te brengen. Dit geldt zowel voor de personele bezetting als voor de systemen en andere voorzieningen van de crisisorganisatie. Ieder team en iedere kolom zorgt zelf voor de eigen aflossing en voor een adequate overdracht. Interregionale en landelijke bijstand Veiligheidsregio IJsselland maakt afspraken met de aangrenzende veiligheidsregio’s om de continuïteit van de crisisorganisatie te kunnen waarborgen. Het handboek Bijstand27 bevat informatie over het aanvragen van landelijke bijstand. Tenslotte heeft Veiligheidsregio IJsselland over internationale bijstand afspraken gemaakt met Grafschaft Bentheim en met de Technische Hilfswerke. Het ROT adviseert over het aanvragen van bijstand, voor zover nodig28. De voorzitter van de veiligheidsregio vraagt bijstand aan. Dit doet hij rechtstreeks bij de voorzitter van de veiligheidsregio vanwaar bijstand wordt aangevraagd. Vervolgens stelt de voorzitter de minister en de commissaris van de Koning hiervan in kennis. Voorwaarde hierbij is overigens, dat beide veiligheidsregio’s hierover afspraken hebben gemaakt29. Wil de voorzitter bijstand aanvragen bij een veiligheidsregio waarmee IJsselland geen afspraken heeft gemaakt hierover, dan vraagt hij bijstand aan bij de minster van Veiligheid & Justitie. Ook stelt hij de commissaris van de Koning van het verzoek in kennis.

3.6. Evaluatie van inzetten Inzetten waarbij is opgeschaald, worden geëvalueerd conform het beleid dat hiervoor geldt binnen de veiligheidsregio IJsselland. Inzetten vanaf GRIP 2 worden in ieder geval geëvalueerd. GRIP 1-inzetten worden geëvalueerd als daarom wordt gevraagd. Los van de vraag of een inzet uitgebreid wordt geëvalueerd houden ingezette onderdelen van de hoofdstructuur direct na afloop van hun inzet een korte nabespreking. Hiervan maken zij een verslag.

27

HB Bijstand van Min BZK/ LOCC

28

Om ambulancebijstand is bijvoorbeeld geen officiële aanvraag door de voorzitter van de veiligheidsregio nodig. Dit doet de Meldkamer Ambulancezorg zelfstandig. 29

Zie bijlage 3 voor de interregionale afspraken die Veiligheidsregio IJsselland heeft gemaakt.

19

4. Crisispartners Tijdens een ramp of crisis moeten veel verschillende partijen maatregelen treffen. Ieder op zijn eigen verantwoordelijkheidsterrein. Veiligheidsregio IJsselland heeft met een aantal van deze partijen samenwerkingsafspraken gemaakt30. In aanvulling daarop beschrijven de bestuurlijke netwerkkaarten voor een groot aantal scenario’s de bestuurlijke afstemmingslijnen die op dat moment aan de orde zijn. Een aantal crisispartners met een bijzondere positie wordt in de volgende paragrafen toegelicht.

4.1. Rijksheren Rijksheren zijn bij Algemene Maatregel van Bestuur aangewezen functionarissen, die noodbevoegdheden namens de minister kunnen uitoefenen. Ze komen in beeld als er een vitaal belang wordt bedreigd en de normale bevoegdheden ontoereikend zijn om die dreiging aan te pakken. Verschillende ministeries hebben functionarissen die tijdens een noodtoestand als Rijksheer kunnen optreden. De Rijksheren, kunnen op uitnodiging deelnemen aan de vergadering van het RBT en er kan operationele afstemming plaatsvinden in het ROT.

4.2. De commissaris van de Koning De commissaris heeft een toezichthoudende taak richting de veiligheidsregio31. Als de commissaris hiertoe aanleiding ziet, kan hij tijdens rampen en crises aanwijzingen geven omtrent de samenwerking binnen het RBT32. De commissaris kan geen aanwijzingen geven over de inhoud van de besluiten. Bij een ramp die zich uitstrekt over meerdere veiligheidsregio’s heeft de commissaris ruimere inhoudelijke bevoegdheden33. De minister van Veiligheid & Justitie kan, in het uiterste geval, alle bevoegdheden van de commissaris, de burgemeesters en de voorzitter veiligheidsregio naar zich toe trekken34.

4.3. Het Openbaar Ministerie Bij rampen en crises zijn de volgende taken van het Openbaar Ministerie (OM) van belang: - in het lokale driehoeksoverleg informatie uitwisselen en/of afstemmen met de burgemeester en de korpschef van de politie. Doel hiervan is strafrechtelijke en bestuurlijke instrumenten zo goed mogelijk op elkaar af gestemd toe te passen; - de rechtsorde handhaven; - leiding geven aan het eventuele opsporingsonderzoek naar de strafrechtelijk relevante toedracht van de calamiteit of ramp. De hoofdofficier van Justitie is verantwoordelijk voor de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde35. In die hoedanigheid kan hij de politie aanwijzingen geven bij de bestrijding van rampen en crises. De aanwijzingen van de hoofdofficier van Justitie zijn maatgevend bij: - de beëindiging van een terroristische dreiging of aanval; - de beëindiging van een gijzeling of ontvoering; - het herstel van de continuïteit van de rechtspleging. De burgemeester of de voorzitter van de veiligheidsregio is bij deze drie scenario’s verantwoordelijk voor de hulpverlening en de handhaving van de openbare orde.

30

Afspraken tussen Veiligheidsregio IJsselland en haar crisispartners zijn te vinden in bijlage 4.

31

Wet veiligheidsregio’s art. 58 t/m 60. De toezichthoudende taak geldt zowel tijdens rampen en crises als voorafgaand daaraan.

32 33 34 35

Wet veiligheidsregio’s art. 41 lid1 en 2 Wet veiligheidsregio’s art. 42 lid 1 en 2 Wet veiligheidsregio’s art. 54 Politiewet art. 13

20

4.4. De waterschappen De waterschappen zorgen onder meer voor de waterkering, de waterkwaliteit en de waterkwantiteit. De voorzitter van de veiligheidsregio is verplicht de voorzitter van het waterschap uit te nodigen voor de vergaderingen van het RBT. Waterschap Groot Salland coördineert de waterschappen die binnen IJsselland actief zijn.

4.5. Defensie Eén van de hoofdtaken van Defensie is civiele autoriteiten te ondersteunen bij rampen en crises. Deze ondersteuning bestaat uit: - structurele taken, bijvoorbeeld explosievenopruiming, Koninklijke Marechaussee, bijzondere bijstandseenheden en het calamiteitenhospitaal; - militaire Bijstand op grond van de Politiewet 1993, bestaande uit; o ondersteuning bij handhaving van de openbare orde; o ondersteuning bij de handhaving van de rechtsorde; o militaire bijstand op grond van de Wet veiligheidsregio’s art. 51; o militaire steunverlening in het openbaar belang (regeling 2007). Het convenant Intensivering Civiel – Militaire Samenwerking bevat de afspraken over de capaciteiten die Defensie gegarandeerd binnen vastgestelde termijnen aan civiele autoriteiten beschikbaar stelt. De officier veiligheidsregio, fungeert als liaison van Defensie in het ROT. Hij vervult een belangrijke rol bij de bijstandsaanvraag. De verschillende aanvraagprocedures staan beschreven in het Handboek Bijstand.

4.6. Landelijke coördinatiecentra 4.6.1. Nationaal Crisiscentrum Het Nationaal Crisiscentrum (NCC) ondersteunt ministeries bij hun crisisbesluitvorming en zorgt ervoor dat informatie snel wordt uitgewisseld. Het NCC: - geeft strategisch advies over communicatie bij crises en rampen en stelt communicatiemiddelen hiervoor ter beschikking, zoals de website www.crisis.nl en een publieksinformatienummer; - verzamelt en levert informatie en advies tijdens crises; - verstrekt informatie over crisisbeheersing aan veiligheidsregio’s, gemeenten, provincies en andere veiligheidspartners, zoals bijvoorbeeld het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum.

4.6.2. Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum Het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC) coördineert landelijk de inzet van de brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening en de krijgsmacht tijdens rampen, calamiteiten en grote evenementen. Bij een nationale crisis kan het LOCC worden opgeschaald tot de zogeheten Landelijke Operationele Staf.

4.6.3. Landelijke Operationele Staf De Landelijke Operationele Staf (LOS) is verantwoordelijk voor de bovenregionale afstemming op operationeel terrein en functioneert als opgeschaald LOCC. Het LOS wordt geactiveerd door de voorzitter van Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCB) en levert een operationeel advies namens de bij de nationale crisis betrokken operationele diensten. Dit advies kan gaan over de beschikbaarheid van mensen en middelen voor nationale rampenbestrijding en crisisbeheersing, maar ook over de operationele uitvoerbaarheid en consequenties van bestuurlijke besluiten. Uitgebreide informatie over de verantwoordelijkheden en rollen die verschillende instanties en overheden hebben bij het bestrijden van crises staat in het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming.

4.6.4. Departementaal coördinatiecentrum Elk ministerie neemt maatregelen op het eigen beleidsterrein om rampen en crises aan te pakken. Daarvoor hebben zij ieder een departementaal coördinatiecentrum (DCC). Samen met het NCC adviseren de DCC’s de MCCB over landelijke maatregelen. Een departementaal coördinatiecentrum geeft burgemeesters en hulpdiensten via het NCC informatie over de gevolgen van een ramp en advies over maatregelen om mensen en milieu te beschermen.

21

Bijlagen Bijlage 1: multidisciplinair knoppenmodel IJsselland

22

Bijlage 2: rampbestrijdingsprocessen per kolom

Brandweerzorg

Gezondheidszorg

Primaire processen 1. Brand- en emissiebestrijding a. Brandbestrijding b. Ongevallenbestrijding gevaarlijke stoffen c. Decontaminatie 2. Redding a. Technische hulpverlening b. Redding c. Urban Search & rescue 3. Ontsmetting a. Ontsmetten mens en dier b. Ontsmetten voertuigen c. Ontsmetten infrastructuur Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement

Primaire processen 1. Spoedeisende Medische Hulpverlening a. Triage b. Behandelen c. Vervoeren/verwijzen 2. Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen a. Signaleren getroffenen b. Bevorderen zelfredzaamheid c. Verwijzen getroffenen 3. Opgeschaalde Publieke Gezondheidszorg a. CBRN-stoffen en gezondheid b. Infectieziektecrisisbestrijding c. Gezondheidsonderzoek na rampen/crises Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement

Politiezorg Primaire processen 1. Handhaving mobiliteit a. Statische verkeergeleiding b. Dynamische verkeergeleiding c. Technisch ongeval onderzoek 2. Ordehandhaving a. Crowd management b. Crowd control c. Riot control 3. Opsporing a. Tactische opsporing b. Technisch forensische opsporing c. Intelligence d. Recherchemaatregelen 4. Opsporingsexpertise a. Politioneel onderhandelen b. Specialistische observatie c. Specialistische recherchetoepassingen d. Specialistische forensische opsporing (RIT) e. Aanhouding en ondersteuning 5. Interventie a. Politioneel onderhandelen b. Specialistische observatie c. Specialistische recherchetoepassingen d. Specialistische operaties e. Explosievenverkenning f. Aanhouding en ondersteuning (DSI) 6. Handhaving netwerken a. Handhaven maatschappelijke netwerken b. Handhaven overige netwerken 7. Bewaken en beveiligen a. Bewaken en beveiligen personen b. Bewaken en beveiligen objecten c. Bewaken en beveiligen diensten Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement

Bevolkingszorg Primaire processen 1. Communicatie a. Persvoorlichting b. Publieksvoorlichting 2. Publieke zorg a. Opvang en verzorging b. Nazorg c. Registratie slachtoffers, inc. verwanteninformatie d. Registratie schade e. Uitvaartverzorging 3. Omgevingszorg a. Milieu en besmette waren Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement

23

Bijlage 3: interregionale afspraken

24

Bijlage 4: afspraken met crisispartners Overeenkomst met Landkreis Grafschaft Bentheim

25

26

27

28

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

woensdag 20 april 2011

agendapunt onderwerp informant portefeuillehouder

6 Kwaliteitsplan Meldkamer Oost Nederland P.J. Aalbersberg A.P. Heidema

Te besluiten om Het kwaliteitsplan Meldkamer Oost Nederland vast te stellen. Inleiding Het kwaliteitsplan is een kader hoe de MON een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) in gaat richten voor het gemeenschappelijk deel van de MON. Het KMS richt zich op de kwaliteitsborging en -verbetering van de producten ‘het beheer van de gezamenlijke voorzieningen’ en ’het gemeenschappelijk meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’. Argumenten MON is de fysieke samenvoeging van twee gemeenschappelijke meldkamers, met de ambitie om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding / crisisbeheersing. Zij wil hierbij d.m.v. verdere professionalisering een verbetering bereiken t.a.v. de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger. Het meldkamerdomein kent een groot probleemoplossend vermogen door vakmanschap en improvisatietalent. De kracht hiervan zit in het samenwerken met behoud van en respect voor de professionaliteit van elke discipline. Het op een goede wijze verrichten van de taken van MON berust op zowel het kwalitatief goed uitvoeren van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden, als op het “als eenheid handelen” ten tijde van de opschaling. Medewerkers moeten kunnen werken met hoogwaardige technische apparatuur en vervullen in de informatie- en communicatievoorziening (netcentrisch werken) een spilfunctie voor de hulpverleningsdiensten. Om de professionaliteit op peil te houden wordt er systematisch en volgens vastgestelde richtlijnen aandacht besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, zowel mono- als multidisciplinair. Het streven is om te komen tot een kwaliteitscertificering op het multidisciplinaire deel van MON. Deze visie op kwaliteit is ontleend aan het ‘missie en visiedocument MON’ van september 2009. In dit kwaliteitsplan is onderscheid gemaakt tussen de MON als ‘de beheerder van de gezamenlijke voorzieningen’ en de MON als ‘uitvoerder van het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’. Voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen kan een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Het meldkamerproces is onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing. MON is de fysieke samenvoeging van

vervolgblad

2

twee gemeenschappelijke meldkamers, met de ambitie om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding / crisisbeheersing. Zij wil hierbij d.m.v. verdere professionalisering een verbetering bereiken t.a.v. de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger. Het meldkamerdomein kent een groot probleemoplossend vermogen door vakmanschap en improvisatietalent. De kracht hiervan zit in het samenwerken met behoud van en respect voor de professionaliteit van elke discipline. Het op een goede wijze verrichten van de taken van MON berust op zowel het kwalitatief goed uitvoeren van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden, als op het ‘als eenheid handelen’ ten tijde van de opschaling. Medewerkers moeten kunnen werken met hoogwaardige technische apparatuur en vervullen in de informatie- en communicatievoorziening (netcentrisch werken) een spilfunctie voor de hulpverleningsdiensten. Om de professionaliteit op peil te houden wordt er systematisch en volgens vastgestelde richtlijnen aandacht besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, zowel mono- als multidisciplinair. Het streven is om te komen tot een kwaliteitscertificering op het multidisciplinaire deel van MON. Deze visie op kwaliteit is ontleend aan het ‘missie en visiedocument MON’ van september 2009. In dit kwaliteitsplan is onderscheid gemaakt tussen de MON als ‘de beheerder van de gezamenlijke voorzieningen’ en de MON als ‘uitvoerder van het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’. Voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen kan een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Het meldkamerproces is onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing.

Kwaliteitsplan MON Definitieve versie na behandeling in Kwartiermakersoverleg en Projectdirectie

Datum: 28 november 2010 Project Meldkamer Oost Nederland Werkgroep Kwaliteitszorg Olga Batteké, Connexxion Ambulance Zorg Gerard Berendschot, RAV IJsselland Heleen de Boer, GHOR Veiligheidsregio IJsselland Richard Kamphuis, Veiligheidsregio IJsselland Jimmy Korswagen, GHOR Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland Coen Lubberts, Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland Wim van der Ros, Project MON

Inhoudsopgave CONCEPT .................................................................................................................. 1 1 Inleiding ............................................................................................................... 3 2 Visie op kwaliteit. ................................................................................................ 4 3 Het INK en de PDCA-cyclus voor de MON ........................................................ 6 3.1 Aandachtsveld Besturing, strategie en beleid.............................................................6 3.1.1 Leiderschap, bestuurlijk/ambtelijk samenspel .....................................................6 3.1.2 Strategie en beleid .........................................................................................6 3.2 Aandachtsveld: Organisatorische condities.................................................................7 3.2.1 Organisatie ...................................................................................................7 3.2.2 Kwaliteitssysteem ..........................................................................................7 3.2.3 Documentatie en registratie .............................................................................7 3.2.4 Processen .....................................................................................................7 3.2.5 In- en externe afstemming ..............................................................................8 3.3 Aandachtsveld: Uitvoering producten MON ................................................................9 3.3.1 Product ‘Facilitair bedrijf’ ............................................................................... 10 3.3.2 Product ‘multidisciplinaire opschaling’ .............................................................. 10 3.4 Aandachtsveld: Meten en verantwoorden ................................................................ 10 3.4.1 Monitoring uitvoeringsproces.......................................................................... 10 3.4.2 Planning en controlcyclus .............................................................................. 10 3.4.3 Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten ............................................ 10 3.4.4 Auditing en vergelijking................................................................................. 11 3.4.5 Waardering van belanghebbenden .................................................................. 11 3.5 Aandachtsveld: Verbeteren en vernieuwen .............................................................. 11 3.5.1 Corrigerende en preventieve maatregelen ........................................................ 11 3.5.2 Analyse van gegevens................................................................................... 11 3.5.3 Managementbeoordeling ............................................................................... 11 3.5.4 Ontwikkeling en vernieuwing.......................................................................... 11

4 Plan van aanpak .................................................................................................12 Bijlage 1....................................................................................................................16 Bijlage 2....................................................................................................................17 Bijlage 3 ..................................................................................................................21

2

1 Inleiding Dit document is opgeleverd in het deelproject Werkprocessen en Kwaliteit van de Meldkamer Oost Nederland (MON). Dit kwaliteitsplan is gemaakt op basis van het Project Initiatie Document (PID) van mei 2008. Verder zijn de volgende ‘MON’-documenten erbij gebruikt: -

Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland Missie & Visie document MON Inrichtingsplan Meldkamer Oost Nederland Nulmeting werkprocessen MON, Project MON Werkprocessen en productbeschrijvingen MON

Het plan is een kader hoe de MON een kwaliteitsmanagementsysteem in gaat richten voor het gemeenschappelijk deel van de MON. Het kwaliteitsmanagementsysteem richt zich op de kwaliteitsborging en - verbetering van de producten ‘het beheer van de gezamenlijke voorzieningen’ en ‘het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’. Begin 2010 is een werkgroep gestart bestaande uit beleidsmedewerkers, werkzaam voor beide regio’s die kwaliteitszorg in hun aandachtsgebied hebben, om dit plan te maken. De werkgroep is een aantal keren in verschillende samenstellingen (waaronder twee kleine zogenoemde ‘huiswerkgroepen’) bij elkaar geweest om deelproducten te maken. Daarnaast hebben individuele werkgroepleden teksten aangeleverd die in dit plan zijn verwerkt. In de laatste fase is gewerkt met kritiekrondes via de mail. In september is het plan in de klankbordgroep MON behandeld, waarna op aangeven van deze groep enkele aanpassingen zijn aangebracht. Op 19 oktober en 22 november is het in de projectdirectie geagendeerd geweest; aanvullende opmerkingen zijn in deze versie verwerkt. Leeswijzer: In hoofdstuk 2 wordt een korte visie gegeven op wat kwaliteit is en wat dit betekent voor de MON. In hoofdstuk 3 wordt de PDCA cyclus toegelicht en worden de aandachtsvelden aangegeven die het vertrekpunt zijn voor het inrichten van een kwaliteitsmanagementsysteem voor de MON. In hoofdstuk 4 wordt een plan van aanpak neergelegd om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten.

3

2 Visie op kwaliteit MON Onderstaand wordt een korte visie gegeven op wat kwaliteit is en wat dit betekent voor de MON. 2.1. MON en visie kwaliteit MON is de fysieke samenvoeging van twee gemeenschappelijke meldkamers, met de ambitie om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding / crisisbeheersing. Zij wil hierbij d.m.v. verdere professionalisering een verbetering bereiken t.a.v. de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger. Het meldkamerdomein kent een groot probleemoplossend vermogen door vakmanschap en improvisatietalent. De kracht hiervan zit in het samenwerken met behoud van en respect voor de professionaliteit van elke discipline. Het op een goede wijze verrichten van de taken van MON berust op zowel het kwalitatief goed uitvoeren van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden, als op het “als eenheid handelen” ten tijde van de opschaling. Medewerkers moeten kunnen werken met hoogwaardige technische apparatuur en vervullen in de informatie- en communicatievoorziening (netcentrisch werken) een spilfunctie voor de hulpverleningsdiensten. Om de professionaliteit op peil te houden wordt er systematisch en volgens vastgestelde richtlijnen aandacht besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, zowel mono- als multidisciplinair. Het streven is om te komen tot een kwaliteitscertificering op het multidisciplinaire deel van MON. Deze visie op kwaliteit is ontleend aan het ‘missie en visiedocument MON’ van september 2009. In dit kwaliteitsplan is onderscheid gemaakt tussen de MON als ‘de beheerder van de gezamenlijke voorzieningen’ en de MON als ‘uitvoerder van het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’. Voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen kan een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Het meldkamerproces is onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing. 2.2. Basisprincipes kwaliteitszorg Kwaliteit is: leveren wat de klant eist en verwacht. Om dit te bereiken zijn kwaliteitssystemen ontwikkeld, die de kwaliteit borgen van de processen waarmee uiteindelijk aan de eisen en verwachtingen van de klant wordt voldaan. Een kwaliteitssysteem houdt in: “zeggen wat je doet” (handboek) en “doen wat je zegt” (werkwijze). Het centrale idee is dat het efficiënter is om alle activiteiten in één keer goed te doen. Hiermee bespaart de organisatie tijd op correcties en speelt zij in op niet naar tevredenheid verlopende dienstverlening. Uiteindelijk levert dit de organisatie een kostenbesparing op. Kwaliteit kent 6 basisprincipes, te weten: • De klant bepaalt de kwaliteit. • Het verbeteren van kwaliteit vereist het opstellen van effectieve kwaliteit meetsystemen. • Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit. • Kwaliteit is een bewegend doel. Het vereist continu streven naar verbetering. • Preventie is de sleutel tot het leveren van hoge kwaliteit. Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties moeten zoveel mogelijk uitgesloten worden. • Het top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.

4

Belangrijk persoon in het geheel van kwaliteit is de kwaliteitscoördinator. Deze houdt de organisatie 'scherp' en stelt de klant in de (bedrijfs)processen centraal. Hij/zij is continu op zoek naar verbeteracties en is gericht op innovaties en het implementeren hiervan. Tevens houdt hij/zij zich bezig met het verbinden van de verschillende bedrijfsonderdelen. De kwaliteitscoördinator is namens de directie belast met de opzet van en de controle op de uitvoering van het kwaliteitsprogramma overeenkomstig het kwaliteitssysteem. De kwaliteitscoördinator is direct verantwoording verschuldigd aan de directeur. Hij/zij controleert periodiek de implementatie van het kwaliteitssysteem binnen de organisatie en rapporteert zijn/haar bevindingen in het managementoverleg. Hij/zij adviseert het management over de te nemen preventieve en corrigerende maatregelen. Het actueel houden en de distributie van het kwaliteitshandboek vallen ook onder zijn/haar verantwoordelijkheid. Jaarlijks beoordeelt de kwaliteitscoördinator het handboek en past het, als het nodig is, aan. Onmisbaar binnen kwaliteit is Total Quality Management (TQM) oftewel integrale kwaliteitszorg. Kwaliteit is niet een op zichzelf staand iets. Het dient geïntegreerd te zijn in de totale bedrijfsvoering. 2.3. Voordelen voor MON Samengevat betekent kwaliteit voor een organisatie het volgende. De organisatie gaat efficiënter werken en wordt transparanter. De medewerkers hebben meer inzicht in beleid en doelstellingen en zien ook beter hun eigen aandeel in het leveren van kwaliteit. Fouten worden sneller gesignaleerd en blijvend opgelost. Er wordt beter ingespeeld op verwachtingen van klanten, partners en andere belanghebbenden. Hieronder staan de voordelen nader uitgewerkt op de twee gebieden: organisatie en klant. Voordelen voor de organisatie: • Meer samenhang tussen processen • Meer transparantie • Meer zicht op hiaten (vooraf en vroegtijdig) • Meer mogelijkheden voor sturing en controle • Meer houvast en helderheid • Minder onderbrekingen (discontinuïteit) • Minder organisatorische onrust • Minder verloop • Minder onzekerheden Voordelen voor klanten, partners en andere belanghebbenden: • Met betrekking tot de organisatie
Minder rompslomp
Duidelijke afspraken die nagekomen worden
Goede procedures bij klachten
Heldere ijkpunten (om dienstverlening te kunnen vergelijken tussen organisaties)
Meer zicht op wie wat doet en wie verantwoordelijkheid draagt • Met betrekking tot de dienstverlening
Minder fouten
Snellere oplossingen
Zichtbare verbeteringen
Professionele medewerkers (ter zake kundig, goed opgeleid)
De juiste bejegening • Met betrekking tot communicatie
Oog voor behoeften en belangen
Meer ruimte voor overleg
Open sfeer (meningen zijn welkom)
Begrijpelijke informatie.

5

De PDCA-cyclus en het INK voor de MON

3

In dit hoofdstuk wordt de PDCA cyclus toegelicht en worden de aandachtsvelden aangegeven die het vertrekpunt zijn voor het inrichten van een kwaliteitsmanagementsysteem voor de MON. De PDCA-cyclus vormt de basis voor een kwaliteitsmanagementsysteem. De PDCA staat voor: - Plan (= bepalen wat uitgevoerd/ gedaan moet worden), - Do (= uitvoeren), - Check (=toetsen), - Act (= bijstellen). We kennen de ‘grote’ PDCA cyclus op organisatieniveau (de planning en controlcyclus) en de ‘kleine’ PDCA cyclus (binnen de uitvoeringsactiviteiten/processen). We richten ons in dit kwaliteitsplan op de ‘grote cirkel’: de planning- en controlcyclus. In bijlage 1 is de PDCA-cyclus voor de MON in grote lijnen weergegeven. In de onderstaande paragrafen zijn de aandachtvelden, zoals die genoemd worden in verschillende (kwaliteits)managementmodellen, waaronder die van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), nader uitgewerkt voor de MON. Het aandachtsveld “Besturing, strategie en beleid” en het aandachtsveld “Organisatorische condities” vormen de P(lan) van de PDCA cyclus. Het aandachtsveld “Uitvoering producten MON” vertegenwoordigt de D(o). Het aandachtsveld “Meten en verantwoorden de C(heck) en het aandachtsveld “Verbeteren en vernieuwen” geeft de A(ct)fase weer. Gerealiseerd moet worden dat het een basisniveau is dat in de loop der tijd doorontwikkeld kan worden naar een certificeerbaar niveau (bijvoorbeeld ISO). In verschillende (deel)projecten MON wordt al invulling gegeven aan de onderstaande aandachtsvelden. Hier wordt dan naar verwezen.

3.1

Aandachtsveld Besturing, strategie en beleid

3.1.1 Leiderschap, bestuurlijk/ambtelijk samenspel De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. -

Een missie en visie is uitgewerkt en geaccordeerd. Het management stelt in overleg met het bestuur een beperkt aantal prioriteiten en stuurt daarop. Het management zorgt voor beleidsafstemming met ketenpartners.

Opmerking: Missie (“MON is dé betrouwbare verbinding”) en visie zijn reeds uitgewerkt in het ‘Missie & Visie document MON’ van september 2009. Hierin is aangegeven dat missie en visie aansluiten bij die van beide veiligheidsregio’s en de betrokken achterliggende organisaties; samenwerken (mono- en multidisciplinair) aan veiligheid, hulpverlening en acute zorg staan centraal.

3.1.2

Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. Strategie en beleid zijn afgeleid van de visie en vervolgens vertaald in meetbare doelen.

Organisatiesturing en planvorming - Er zijn strategische keuzes gemaakt op basis van een omgevings- en interne analyse (SWOT, confrontatieanalyse etc).

6

-

Er is een organisatieplan MON voor het organisatieonderdeel. Hierin zijn o.a. de taken, managementfilosofie en organisatiestructuur weergegeven. Er is een meerjarenbeleidsplan MON. Het meerjarenbeleidsplan is doorvertaald naar een jaarplan. De jaarplannen zijn concreet vertaald naar uitvoeringsplannen en –programma’s waarin in ieder geval de producten “facilitair bedrijf” en “multidisciplinaire opschaling” zijn uitgewerkt

Belanghebbenden - De belanghebbenden van de organisatie zijn in beeld gebracht (de doelgroepen zijn geformuleerd). Dit zijn in ieder geval de twee Veiligheidsregio’s, twee politieregio’s en twee regionale ambulancevoorzieningen.

Prestatiesturing - De beleidsdoelstellingen (van de belanghebbenden) worden via succesbepalende factoren meetbaar gemaakt middels prestatie-indicatoren.

3.2

Aandachtsveld: Organisatorische condities

Dit zijn de elementaire eisen aan de organisatie 3.2.1 Organisatie De organisatie handelt op grond van een organisatorische opbouw en regelingen die nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken. -

Organigram. Structuur (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden). Mandateringsregeling.

3.2.2 Kwaliteitssysteem De manier waarop invulling wordt gegeven hoe de organisatie zich zal ontwikkelen, de continuïteit te waarborgen en de organisatie te leiden naar het gericht verbeteren van prestaties. -

Er is kwaliteitsbeleid vastgesteld en gecommuniceerd. Een kwaliteitsmanagementsysteem wordt opgezet, gedocumenteerd en onderhouden. Er is een systematiek van interne auditing. Er is een managementbeoordeling.

3.2.3 Documentatie en registratie Het (kwaliteits)managementsysteem is gedocumenteerd en registraties worden bijgehouden. -

Een kwaliteitshandboek is opgesteld waarin aantoonbaar is aangegeven hoe invulling wordt gegeven aan de aandachtsvelden die in deze handleiding zijn genoemd (met verwijzingen naar documenten/systemen). De documenten die vereist zijn volgens deze aandachtsvelden worden beheerst (opgezet, gedocumenteerd, geïmplementeerd en bijgehouden). Registraties worden bijgehouden.

3.2.4 Processen De voor de organisatie geldende processen worden inzichtelijk gemaakt en ingevoerd. -

Het inzichtelijk maken en ontwerpen van de processen voor: o De besturingsactiviteiten.

7

Het beschikbaar stellen van middelen. Het realiseren van de producten:  ’het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’  ‘het beheer van de gezamenlijke voorzieningen’ o Het meten en verbeteren. Prestatie-indicatoren op de kritische processtappen zijn benoemd. Werkinstructies (protocollen) waar nodig. o o

-

3.2.5 In- en externe afstemming Er is in- en externe samenwerking om de taken van de MON voor te bereiden en uit te voeren. Intern: - Afstemming met kolommen. - Afstemming met veiligheidsdirecties en besturen van de deelnemende organisaties Extern: - Maken van afspraken in het kader van bestuursovereenkomsten.

8

3.3

Aandachtsveld: Uitvoering producten MON

3.3.1 Product ‘het beheer van de gezamenlijke voorzieningen’ In de uitvoering zijn minimaal de hieronder genoemde zaken geregeld; met de aantekening dat de opsomming in overeenstemming met het beheersplan ICT wordt gebracht nadat deze gereed is. Voor de ondersteunende processen: -

-

Ruimte: o Klimaatbeheersing; o Postvakjes/lockers; o Beveiliging; o Schoonmaak. Catering: o koffie/thee ICT: o Officepakket o Ravis/prevalent/politiesysteem/brandweersysteem

Voor de primaire processen: -

-

ICT: o

Hardware:  Computers;  Mobilofoon;  Portofoons  Zendmasten;  Pagers;  Faxen/printers;  Televisieschermen;  Lichtkrant Software; Helpdesk; Back-up.

o o o Uitwijk; Telefonie: o Arbi; o Geluidsbanden back-up; o Nationale noodnet o 112-toestel o Headset

9

. 3.3.2

Product ‘het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling’

De beschrijving van het product ‘het gemeenschappelijke meldkamerproces’ betreft: • Het algemeen beheer en kwaliteitsbewaking van gemeenschappelijke meldkamerprocessen. Hierbij zijn de opschalingsprocedures onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire opschaling terug. • Het oefenen van multidisciplinaire procedures, het oefenen van het opschalingproces, opleiden en het inspelen op actuele ontwikkelingen (waaronder wet- en regelgeving). Deze productomschrijving is afkomstig uit het uitgangsdocument ‘Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland’.

De directeur MON is in voorbereidende zin ‘de verbindende schakel voor het gemeenschappelijke meldkamerproces’.. Dit kwaliteitsplan biedt de directeur MON een kader om te komen tot de kwaliteitsverbetering en – borging van dit product.

3.4

Aandachtsveld: Meten en verantwoorden

3.4.1 Monitoring uitvoeringsproces De organisatie bewaakt en meet het uitvoeringsproces en de resultaten en effecten hiervan: a) Eigen indicatoren en/of prioriteiten b) Sectorale indicatoren 1 c) Indicatoren van Aristoteles Opmerking: Indicatoren voor de MON zijn uitgewerkt in de documenten ‘MON managementinformatievoorziening’ van oktober 2009 en ‘Management Informatie Voorziening & Management Informatie Systeem’ van mei 2010.

3.4.2 Planning en controlcyclus Er is een P&C cyclus opgezet. Opmerking: Een P&C cyclus is uitgewerkt in de ‘Bedrijfsvoerings- en Beheersregeling’ van januari 2010.

3.4.3 Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten De organisatie legt in- en extern verantwoording af over het proces, de resultaten en de effecten er van -

1

Een rapportage van de eigen indicatoren Evaluatie van uitvoeringsresultaten uitmondend in verbeteringen ten aanzien van de uitvoerings- en beleidscyclus (rapportage over uitvoering jaarplannen) Terugkoppeling van resultaten en aanbevelingen

Zie ‘Eindrapportage Aristoteles Prestatiemeting en – verantwoording Veiligheidsregio’s’. Hoofdstuk 8 gaat over de indicatoren Meldkamer. De uitrol van dit project is in 2010/2011 gepland voor alle veiligheidsregio’s.

10

3.4.4 Auditing en vergelijking De inzet, de organisatie en het resultaat van de uitvoering wordt vergeleken, getoetst en beoordeeld Minimaal Aandachtsveld: - Alle processen en het managementsysteem worden in een periode van 3 jaar minimaal éénmaal aan een interne audit onderworpen Aanvullend: - Externe audits - Benchmark - Certificering; bijvoorbeeld door bureau KIWA 3.4.5 Waardering van belanghebbenden De organisatie peilt systematisch de waardering van klanten en samenwerkingspartners, medewerkers en bestuurders (belanghebbenden). -

3.5

Klanttevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Bestuurlijke tevredenheid

Aandachtsveld: Verbeteren en vernieuwen

De resultaten uit hoofdstuk 3.4 kunnen leiden tot het treffen van maatregelen om te kunnen voldoen aan de doelstellingen. 3.5.1 Corrigerende en preventieve maatregelen De organisatie treft corrigerende maatregelen om de oorzaak van afwijkingen weg te nemen om daarmee herhaling te voorkomen en de organisatie treft preventieve maatregelen om de oorzaak van mogelijke toekomstige afwijkingen weg te nemen om het ontstaan daarvan te voorkomen 3.5.2 Analyse van gegevens De organisatie bepaalt, verzamelt en analyseert de gegevens om te beoordelen waar voortdurende verbetering van de kwaliteit van de meldkamerzorg en de doeltreffendheid van het managementsysteem nodig, wenselijk en haalbaar is. 3.5.3 Managementbeoordeling De directie/management beoordeelt het managementsysteem met geplande tussenpozen om er voor te zorgen dat dit geschikt en doeltreffend is en blijft en initieert verbeteringen. Minimaal: input uit 3.4 3.5.4 Ontwikkeling en vernieuwing De organisatie volgt en implementeert ontwikkelingen op het gebied van wet en regelgeving De organisatie bevordert de kwaliteit van hulpverlening De organisatie past structureel verbeterinstrumenten toe.

11

4 Plan van aanpak

Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven kan voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Hieronder staat het stappenplan om zo’n systeem op te stellen. Daarnaast is in hoofdstuk 2 aangegeven dat het gemeenschappelijke meldkamerproces onderdeel is van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing. Ook hiervoor kan het stappenplan worden gevolgd. De kwaliteitscoördinator van de MON heeft de rol van intermediair tussen de kolommen. Binnen de stappen is de P(lan)D(o)C(heck)A(ct)-cirkel een steeds terugkerend aspect. Dit zorgt voor een planmatige aanpak van werken. In het stappenplan zit een pilot (probeerfase), een check en een vervolgactie. Valt de check negatief uit, dan kan die vervolgactie een tweede poging óf een andere aanpak inhouden. Is het resultaat bevredigend, dan ligt borgen voor de hand. Stappenplan: 1. Opstarten kwaliteitstraject Bespreken kwaliteitstraject en benoemen kwaliteitscoördinator die dit proces begeleid. 2. Normbeheersing In beeld brengen en bekend raken met de bestaande normen (de aandachtsvelden in Hoofdstuk 3) of andere normen indien men dat als vertrekpunt wenst (bv ISO 9001 of de INK fasering) 3. Verdieping van de normen, indicatoren en organisatie Deze fase is een verdere verdieping van de eerste fase (begrijpen van de norm en hoe die kan worden geïmplementeerd) en verdieping van de politie-, ambulance-, GHOR- en brandweerorganisatie inclusief hun processen. 4. Normering vaststellen door de besturen Het vaststellen van de te hanteren normen is een bestuurlijke bevoegdheid. Dit vereist in deze fase dus een procesgang van de directeur MON via de gezamenlijke veiligheidsdirectie MON naar AB-MON en de besturen van de Veiligheidsregio’s. 5. Team samenstellen en de strategie bepalen Het aanvaarden van een kwaliteitsmanagementsysteem moet een strategische beslissing zijn die door de hele organisatie wordt gedragen. Het is van cruciaal belang dat naast een toegewijd team ook de directie betrokken is bij het ontwikkelen en implementeren van het managementsysteem. Zij bepalen de strategie om een efficiënt managementsysteem te ontwikkelen en vooral te ondersteunen. Belangrijk hierbij is dat er mensen van de werkvloer worden betrokken (de direct betrokkene van het primaire proces). 6. De trainingsbehoefte bepalen De teamleden die mede verantwoordelijk zijn voor het implementeren en onderhouden van het managementsysteem moeten alle details weten van de toe te passen norm. Beschikken zij over voldoende kennis? 7. Inhuren van een consultant overwegen Is dit noodzakelijk of is het samengestelde team voldoende kennis aanwezig? 8. Een kwaliteitshandboek ontwikkelen Het kwaliteitshandboek beschrijft het beleid, de organisatie en de bedrijfsprocessen. Dit is zo ingericht dat aan de verwachtingen van de klant kan worden voldaan. Veel hiervan is al in het project MON beschreven. 9. Procedures ontwikkelen Deze procedures zouden de volgende vragen moeten beantwoorden: waarom, wie, wanneer, waar, wat en hoe. Door gebruik te maken van de in het project MON

12

10.

11.

12.

13.

ontwikkelde procedures (zo zijn bijvoorbeeld alle beheersprocessen voor IV en ICT gereed) kan de doorlooptijd worden beperkt. Implementeren van het kwaliteitsmanagementsysteem Communicatie en training zijn hierbij noodzaak. Tijdens de implementatiefase werkt de organisatie volgens de procedures die ontwikkeld zijn, om uiteindelijk de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem te documenteren en te bewijzen. Uitvoeren van een interne audit Komen alle onderdelen van het kwaliteitsmanagementsyteem overeen met de eisen van de norm/criteria. Een certificatie instelling selecteren. Certificering volgens ISO9001 zal naar de mening van de werkgroep een lastige en tijdrovende klus zijn. Aanbevolen word om een certificerend bureau (bijvoorbeeld KIWA) in te schakelen aan het eind van het proces om te komen tot een gecertificeerd kwaliteitssysteem. Ook wordt gekeken met welk organisatieonderdeel dan wordt gestart (bijvoorbeeld facilitair bedrijf); dit om niet te veel tegelijkertijd te willen doen en daarmee de kans op succes te vergroten. Rapportage aan de besturen.

Er van uitgaande dat in 2011 stap 1 kan worden gezet, kan het stappenplan vanaf startdatum 1 januari 2012 volgens onderstaand schema in de tijd weggezet worden. Voorwaarden is dat voldoende capaciteit wordt vrijgemaakt voor de vorming van een team en een kwaliteitscoördinator waarbij optimaal gebruik gemaakt wordt van de bij de GHOR en ambulancezorg aanwezige expertise m.b.t. de inrichting van de kwaliteit en de certificering. Gedacht wordt aan de orde van grootte van tijdelijk één fte voor vrijmaken van teamleden en inhuren of vrijmaken van een coördinator. In een later stadium kan deze capaciteit weer worden teruggebracht; tot hoever kan dan worden bepaald.

13

JAN

FEB

MRT

APR

MEI

JUN

JUL

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

2. Normbeheersing. 3. Normverdieping en organisatie verdieping. 4. Normering vaststellen door besturen 5. Team samenstellen/ strategie bepalen. 6.TrainingsBehoefte bepalen. 7. Inhuren Consultant bepalen. 8. Kwaliteitshandboek ontwikkelen. 9. Procedures ontwikkelen. 10. Implementatie. 11. Uitvoeren interne audit. 12. Certificatie instelling selecteren 13. Rapportage aan besturen

Wanneer het stappenplan is uitgevoerd kan de MON zich meer gaan richten op integrale kwaliteitszorg (total quality managament of TQM). Integrale kwaliteitszorg is gericht op voortdurende verbetering van algemene bedrijfsprestaties, en legt een focus op het voldoen aan de klanteisen en aan de bedrijfsstrategie. Verschillende managementmodellen, waaronder het INK model, kunnen bijdragen aan integrale kwaliteitszorg. In bijlage 3 is dit model weergegeven. Voor de kwaliteitscoördinator betekent dit onder andere: • Signaleren van problemen, opsporen van mogelijke oorzaken middels interne- en externe audits, managementinformatiesystemen en beveiliging informatievoorziening; • Doen van onderzoeken, zoals medewerkerstevredenheidsonderzoek, klanttevredenheidsonderzoek en leveranciersbeoordelingen;

14

• • • • • •

Opstellen van verbeterplannen; Up-to-date houden van kwaliteitshandboek; Informatieverstrekking; Klachten oppakken: wat is het probleem, wat zijn de oorzaken/is de oorzaak, hoe kan het proces verbeterd worden en het implementeren en beheersen van het veranderde proces; Reduceren van verspillingen zoals wachttijden, falende apparatuur, logistieke problemen; Begeleiden van kwaliteitsdenken onder de medewerkers.

Kosten van dit stappenplan In onderstaand overzicht wordt globaal weergegeven welke kosten en capaciteitsbeslag dit plan van aanpak met zich meebrengt.

Noodzakelijk

Kosten / capaciteit

Kwaliteitscoördinator en kwaliteitsmedewerkers

1x per 14 dagen vergadering met 1 afgevaardigde per discipline tot aan certificering. Daarna 1x per maand. Capaciteitsbeslag en/of kosten externe inhuur in de orde van grootte van 1 fte. (gezien het beschikbare budget wordt de inhuur zo beperkt mogelijk gehouden en is ge maximeerd tot € 30.000; overige capaciteit te betrekken uit de eigen organisaties) ± 3.000 euro (in compagny) en 2 cursusdagen pp; voor 3 of 4 personen ± 1.600 euro; (inschatting a.d.h.v. tarief KIWA)

Bijscholing interne audit Certificerende instelling

15

Bijlage 1 Kwaliteitscirkel van Deming toegepast op de MON ‘PLAN’ 1. Alle uitgangspuntendocumenten die vanuit het project MON zijn opgesteld zijn richtinggevend.

2. (Meerjaren)beleids-, beheer- en uitvoeringsprogramma van de veiligheidsregio’s, politiekorpsen en regionale ambulancevoorzieningen.

Specificatie Deze uitgangspuntendocumenten zijn onder meer: Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland Missie & Visie document MON Inrichtingsplan Meldkamer Oost Nederland Nulmeting werkprocessen MON, Project MON Werkprocessen en productbeschrijvingen MON Dit (meerjaren)beleid bevat in ieder geval: de bovenstaande uitgangspuntendocumenten. de doelstellingen en werkwijze van de MON de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden de toepassing van de actuele wet- en regelgeving en biedt in ieder geval een kader voor: het vaststellen en beoordelen van prestaties van de MON (o.a. keuze prestatie-indicatoren Aristoteles2) de toepassing en borging van de kwaliteitscirkel de aard en omvang van de uitvoering van de taken. Het beleidsplan sluit aan op de beleidsplannen van de twee Veiligheidsregio’s, twee politiekorpsen en twee regionale ambulancevoorzieningen.

3. Jaarplan en teamplan

‘DO” 1. Processen 2. Uitvoeren van plannen ‘Check’ 1. Interne evaluatie: Hebben we voldaan aan de schriftelijke afspraken? 2. Interne evaluatie: Hoe hebben we het gedaan? 3. Externe evaluatie: Is de aansluiting met de werkzaamheden van de kolommen goed verlopen? 4. Prestatie-indicatoren 5. IOOV-praktijktoets 6. Klachtenmanagement 7. Managementbeoordeling

Act 1. Verbeterpunten (corrigerende en preventieve maatregelen)

2

Dit is een vertaling van het beleidsplan in SMARTgeformuleerde werkplannen. Dit is onder andere het jaarlijkse ‘Opleidings- en Oefenplan MON’. De processen/procedures die bij het meldkamerproduct horen, worden uitgevoerd. De jaar- en teamplannen worden uitgevoerd. Schriftelijke afspraken liggen vast in interne jaarplannen, rapportages, verslagen etc. Dit is zichtbaar in een evaluatie van de operationele inzetten en oefeningen. Evaluatie samenwerkingsafspraken met de twee Veiligheidsregio’s, twee politiekorpsen en twee regionale ambulancevoorzieningen. 1 Meten van prestatie-indicatoren (Aristoteles ) Deze toetsen voert de inspectie IOOV uit. Er is een klachtenreglement voor klanten (o.a. burgers). De directeur MON beoordeelt op grond van de resultaten uit de ‘check’-onderwerpen of bijstelling van beleid gewenst is. De uitkomsten van deze beoordeling bestaan uit (voorstellen voor) besluiten en maatregelen. Maatregelen en projecten die volgen uit de genoemde ‘check’-onderwerpen.

Zie ‘Eindrapportage Aristoteles Prestatiemeting en – verantwoording Veiligheidsregio’s’. Hoofdstuk 8 gaat over de indicatoren Meldkamer. De uitrol van dit project is in 2010/2011 gepland voor alle veiligheidsregio’s.

16

Bijlage 2 Monitoring uitvoeringsproces voor het product ‘het beheer van de IV & ICT voorzieningen’. De organisatie bewaakt en meet het uitvoeringsproces en de resultaten en effecten hiervan. Voor het product het beheer van de gezamenlijke IV & ICT voorzieningen zijn kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen opgesteld. Deze staan in het plan beheer IV & ICT. In deze bijlage wordt dat herhaald. Kritische succesfactoren van IV & ICT beheer zijn die aspecten, activiteiten en processen die van groot belang zijn voor de MON en haar deelnemers politie, brandweer, GHOR en ambulancezorg van de regio’s NOG en IJsselland. De succesfactoren bepalen in grote mate of IV & ICT beheer haar doestelling kan behalen of niet. De factoren zijn van kritisch belang voor de MON en haar deelnemers. Het succes is bepalend voor het bestaansrecht van IV & ICT beheer. Deze is wel afhankelijk van hoe de succesfactoren worden benut door de MON en haar deelnemers. Kritische succesfactoren IV & ICT beheer: • Betrouwbaarheid van systemen (juistheid, volledigheid en veiligheid), • Verwerking wijzigingen in gegevensbestanden, • Beschikbaarheid en stabiliteit van systemen, • Continuïteit bedrijfsvoering/bedrijfszekerheid MON, • Borging ICT dienstverlening van interne en externe leveranciers in DAP’s (Dossier Afspraken en Procedures) en SLA’s (Service level Agreement’s), • Documenteren IV & ICT functies, toepassingen, systemen en netwerken, • Responsesnelheid systemen, • Snelle afhandeling van storingen kritieke functies, • Weinig tot geen effect van storingen op operationele werkzaamheden MON, • Weinig tot geen effect van storingen op operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg, • Weinig klachten, • Goede klachtenservice, • Goede externe en interne communicatie (inclusief permanente overdracht (onderling beheerders) van algemene en situatiationele kennis), • Kennisniveau beheerders state of the art, • Snelle distributie van informatie bij calamiteiten aan direct betrokkenen en hun leidinggevenden, • Servicegerichtheid beheerders, • Weinig tot geen foutieve uitvoering van changes, • Weinig tot geen effect van uitvoering van changes op operationele werkzaamheden MON, • Weinig tot geen effect van uitvoering van changes op operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg, • Klantvriendelijkheid, • Goedkoop in relatie tot uitbesteding aan een externe partij en efficiënt. De kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt door middel van een prestatie indicator. Dit is een meeteenheid voor de kritische succesfactor. De meeteenheid wordt kwantitatief weergegeven en wordt uitgedrukt in een getal of percentage. Hierna volgt een opsomming van een groot aantal indicatoren. Het is van belang dat de meest essentiële worden geselecteerd. Meten is weten, maar is ook werk. Het lijkt verstandig om kritisch de prestatieindicatoren te kiezen, teneinde geen onnodig werk te genereren. Dus alleen die indicatoren kiezen waar werkelijk iets mee gedaan wordt. Anders is het beter om af en toe een audit te houden of een gebruikerstevredenheidsonderzoek. Prestatie indicatoren: • Hoeveel procent van de gegevensbestanden/informatiebronnen (bijv. locatiegegevens, alarmeringsregelingen, voorkomens informatie-items) zijn juist en up-to-date (betrouwbaarheid), • Hoe vaak vind een verkeerde of vertraagde inzet plaats t.g.v. onjuiste en niet actuele gegevensbestanden, • Percentage verkeerde of vertraagde inzet t.g.v. onjuiste en niet actuele gegevensbestanden,

17

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Alleen geautoriseerde personen krijgen toegang tot gegevensbestanden (betrouwbaarheid), Aantal aangevraagde wijzigingen per kritieke functie (zie IV & ICT plan), Gemiddelde verwerkingstijd (tijd tussen vraag om wijziging en realisering) per kritieke functie en per categorie wijzigingsvoorstel (bijv. tankauto buiten dienst stellen, update dekkingsplan maken), Hoeveel procent van de tijd is per kritieke functie een systeem beschikbaar, Responsetijd van systemen, Aantal klachten per maand, Aantal storingen per functie, Percentage storing kritieke functies, Aantal keren dat een storing de operationele werkzaamheden van de MON heeft verstoord, Percentage storingen die operationele werkzaamheden MON hebben verstoord, Aantal keren dat een storing de operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg heeft verstoord, Percentage storingen die operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg hebben verstoord, De gemiddelde tijdsduur van een storing van een kritieke functie (mean Time To Repair/Recover), Gemiddelde tijdsduur tussen elkaar opvolgende storingen per functie (mean time between failure), Bij afhandeling incident gemiddelde hersteltijd per kritieke functie, Aantal keren dat start functieherstel bij kritieke functies de norm overschrijd, Percentage dat start functieherstel bij kritieke functies de norm overschrijd, Aantal foutief uitgevoerde changes, Percentage foutief uitgevoerde changes, Aantal keren dat uitvoering van changes de operationele werkzaamheden MON heeft verstoord, Percentage uitvoering changes die operationele werkzaamheden MON hebben verstoord, Aantal keren dat uitvoering van changes de operationele inzet van hulpverleningseenheden heeft verstoord, Percentage uitvoering changes die operationele inzet van hulpverleningseenheden hebben verstoord, Hoeveel goedkoper is IV & ICT beheer dan een potentiële concurrent.

Bij het opstellen van het beheer plan is, vanwege tijdsdruk, een beperkt aantal mensen betrokken geweest. In het vervolgproces na goedkeuring van dit plan dienen bij het kiezen van prestatieindicatoren en normen de klanten van MON en IV & ICT beheer betrokken te worden. Dit kan uitgevoerd worden samen met de ontwikkeling van het kwaliteitsplan3. Het voorstel is om een beperkt aantal indicatoren te meten. Te beginnen in het eerste jaar met de geel gearceerde indicatoren4. Om te kunnen meten dient een registratie te worden opgezet, en het beheersysteem TopDesk dient te worden ingericht om de juiste informatie te leveren betreffende gekozen indicatoren. Deze informatie kan ingevoerd worden in Cognos t.b.v. de algehele managementinformatievoorziening MON. Tot nu toe is noch bij de GMZ noch bij de GMA om beheermangementinformatie gevraagd. Het is wenselijk dat de op te leveren beheermanagementinformatie daadwerkelijk wordt gebruikt door de MON en haar klanten voor de besturing van het IV & ICT beheer. Er is voor elke prestatie indicator een norm te maken. De één is ingewikkelder dan de ander. Vaak moet er een heel onderzoek worden gewijd aan een succesfactor en de daarmee verbonden indicator, of die wel of niet goed heeft gefunctioneerd en hoe het nog beter zou kunnen. Vooralsnog wordt pragmatisch gewerkt met de normen. Een norm kan opgevat worden als de gewenste score op een prestatie-indicator, dát waarmee je bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes (wel of geen feestje). De normen die nu gesteld kunnen worden zijn opgenomen in tabel 2 op pagina 20. De kritieke systemen, koppelingen en netwerken in de MON moeten:

• • •

7 x 24 uur beschikbaar zijn, tijdkritische informatie volledig en met hoge snelheid kunnen verwerken, fouttolerant en redundant zijn uitgevoerd,

3

Zie stappenplan in het kwaliteitsplan MON op pagina 12. Er zijn in het beheerplan enkele indicatoren als voorbeeld geel gearceerd. Met klanten dient nog een definitieve maar wel beperkte set indicatoren, die in het eerste jaar worden gebruikt, te worden geselecteerd. 4

18

Het voorstel is om na één jaar praktijk te bekijken of realistisch normen gesteld kunnen worden voor de gekozen indicatoren. Normen kunnen vastgelegd worden in een productenboek. De mate waarin de meldkamer afhankelijk is van informatiesystemen houdt verband met de functie van die informatiesystemen. Een managementinformatiesysteem is belangrijk maar de meldkamer kan wel even zonder. Dat geldt niet voor bijvoorbeeld het Radio Alarm Bedieningssysteem (RABS); zonder dat systeem valt de meldkamer stil. Er zijn echter informatiesystemen waarvan de afhankelijkheid van de meldkamer niet zonder meer kan worden vastgesteld. De afhankelijkheid van de meldkamer van informatiesystemen is daarom afgemeten aan twee “objectieve” parameters:

• •

de mate van het gebruik van de informatiesystemen en de aanwezigheid van alternatieven voor het informatiesysteem.

Tabel 1: Afhankelijkheidsklasse informatiesystemen Afhankelijkheidsklasse Informatiesystemen Klasse 1: (zeer) afhankelijk • 112- centrale • Telefooncentrale van het servicecentrum • Arbitragesysteem (Telefonie) • Het RABS / C2000 • Het gespreksregistratiesysteem (Last Call) • WAS • OMS IJsselland en RBS NOG • GMS (GMS voor de meldkamer en GMS voor het Politie Service Centrum), inclusief de managementmodule GMS-inkijk • P 2000 • Communicator (alarmeringssysteem) • NSIS (Light) • Mobipol (registersysteem) • De politiesystemen BVH, HKS, OPS, Papos en het kentekensysteem van de Rijksdienst voor het Wegverkeer • RAVIS en AMBU Open Care • De voertuiglocatiesystemen • De geografisch informatiesystemen CityGis en Sherpa Klasse 2: minder of niet afhankelijk

• • •

Internet Cognos De kantoorautomatiseringssystemen

19

De technische beheereisen/normen zijn hieronder samengevat in tabel 2 Afhankelijkheidsklasse 1: (zeer) afhankelijk

Storingsfrequentie Bij normale werkdruk: 1 storing per maand is aanvaardbaar Bij piekbelasting: 1 storing per kwartaal is aanvaardbaar

Start Functieherstel Start functieherstel binnen 15 minuten is aanvaardbaar, zowel bij normale werkdruk als bij piekbelasting

Response bij inloggen Response van maximaal 5 seconden is aanvaardbaar

Response bij werken Bij normaal invoeren van gegevens is response van maximaal 0,1 seconde aanvaardbaar Response bij het uitvoeren van een Query en terugkoppeling dat het proces is gestart is maximaal 1 seconde aanvaardbaar;

2: minder afhankelijk

Bij normale werkdruk: 1 storing per week is aanvaardbaar Bij piekbelasting: 1 storing per maand is aanvaardbaar

Start functieherstel binnen 2 uur is aanvaardbaar

Response van maximaal 5 seconden is aanvaardbaar

Response van meer dan 1 seconden is aanvaardbaar

Er zijn specifieke eisen geformuleerd aan Start Functieherstel. Afhankelijkheidsklasse 1 inpact hoog Afhankelijkheidsklasse 2

: :

15 minuten 120 minuten

Op basis van hetgeen hierboven is vermeld zijn aan leveranciers van ICT systemen eisen gesteld.

20

Bijlage 3 De inhoud van het INK-managementmodel

5

Het INK-managementmodel bestaat uit: • Tien aandachtsgebieden; • Vijf fundamentele kenmerken; • Twee veranderwielen. De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Alle activiteiten van uw organisatie zijn overzichtelijk geordend in vijf organisatiegebieden, de resultaten voor alle betrokkenen in vier resultaatgebieden. De verbinding tussen wat u doet (de organisatiegebieden) en wat dat oplevert (de resultaatgebieden) is de basis voor ontwikkeling, verbetering en succes. Het tiende aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’ gaat erover hoe u op basis van uw ervaringen en prestaties naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien aandachtsgebieden, de streepjes staan er niet voor niets.

5

Bron: INK in de kern, informatiebrochure

21

Tien aandachtsgebieden Resultaten Bestuur en financiers Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij kaders en stellen zij financiën ter beschikking. Uitgaande van de strategische doelstellingen beoordelen zij de totale prestatie van de organisatie. Klanten en partners Het oordeel van klanten en partners over de kwaliteit van producten, diensten en de samenwerking. Inzicht in voorkeuren, trends, tevredenheid en loyaliteit werpt vruchten af. Medewerkers In hoeverre biedt de organisatie toegevoegde waarde aan medewerkers? Wat vinden zij van beloning, ontwikkeling, uitdaging, samenwerking en motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van onderzoeken? Maatschappij Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. In dit aandachtsgebied wordt gemeten wat de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

Organisatie Management van processen De manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en — waar nodig — verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor in- en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Management van processen omvat tevens aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional. Strategie en beleid De manier waarop de onderneming haar visie en missie vertaalt naar ambities en te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. Hier is de concretisering in beleid, plannen en budgetten. Basis is de interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De wijze van communicatie in en buiten de organisatie. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis en inzet van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en erkenning, respect en waardering geeft voor hun inzet, behaalde resultaten en bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen beschikbaar zijn die de realisatie van de strategie vergt. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis, technologie, materialen en diensten. Leiderschap De manier waarop de leiding uw organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen en de leerervaringen die in dialoog met belanghebbenden wordt gevormd.

Verbeteren en vernieuwen Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van uw organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen voort uit de eigen organisatie, metingen in de resultaatgebieden en uit de oriëntatie op de externe ontwikkelingen. Dit aandachtsgebied biedt inzicht in het verbetervermogen van de organisatie en legt de verbinding tussen wat moet en wat kan. Soms is veranderen bittere noodzaak, soms is het de springplank tot nog meer organisatievitaliteit. Regelgeving, achterblijvende prestaties, nieuwe marktkansen, slimmer werken, benutten van competenties, hogere klanttevredenheid of aandeelhouderswaarde... het kunnen voor uw organisatie drijfveren zijn om ‘aan uw organisatie te werken’. En een organisatie is net een mens. Zij heeft aandacht en verzorging nodig om er goed uit te zien en goed te kunnen functioneren. Ze moet in conditie blijven.

22

Vijf fundamentele kenmerken Het INK-managementmodel is gebaseerd op de praktijkervaringen van de meest succesvolle organisaties in Europa. Deze worden gekenmerkt door: Inspirerend leiderschap De leiding bepaalt een uitdagende koers en draagt de koers uit. De leiding luistert, inspireert en mobiliseert. Leiders dagen iedereen uit het beste te geven. Leiders gaan de consequenties — ook voor zichzelf — niet uit de weg, zijn integer en houden vol. Bouwen op vertrouwen Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Cultuur en competenties geven de basis voor vertrouwen. De organisatie zoekt feedback van belanghebbenden, is open over haar resultaten en voert hierover met hen de dialoog. Samenwerking Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Persoonlijke doelen en organisatiedoelen zijn op elkaar afgestemd. Met partners in netwerken wordt gezocht naar toegevoegde waarde voor het geheel. Resultaatgerichtheid De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden. De inspanningen zijn daardoor evenwichtig en doelgericht. Op basis van resultaten en veranderingen in de omgeving worden ambities en doelen bijgesteld. Continu verbeteren en vernieuwen Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd.

Twee veranderwielen Veranderingen realiseren is geen sinecure. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren… of in conditie te blijven. Veel hangt af van de noodzaak, het leiderschap, de cultuur en zij die de verandering begeleiden. Veranderen is een mix van ratio (Plan, Do, Check, Act) en emotie en cultuur (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren). Het een kan niet zonder het ander. Het INK brengt deze beide veranderwielen bij elkaar.

23

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

woensdag 20 april 2011

agendapunt onderwerp informant portefeuillehouder

7 Uitwijk en Fallback Meldkamer Oost Nederland P.J. Aalbersberg A.P. Heidema

Te besluiten om In te stemmen met het door het bestuur van de Meldkamer Oost Nederland af te sluiten convenant voor de uitwijk en Fallback van de meldkamer. Inleiding Binnen het project MON is het plan opgevat, uitgewerkt en begroot om samen te werken met de MkNN, om een uitwijk en fallback te realiseren. Dit om in noodgevallen bij deze partner een minimale uitwijk van 6 meldtafels te hebben, waarop de meest belangrijke meldkamersystemen voor de MON direct ingezet kunnen worden.

Argumenten Aan het eind van 2011 hoopt de Meldkamer Noord Nederland functioneel te zijn. Op dat moment zal de uitwijk en fallback voor de MON ook gerealiseerd zijn. Het is noodzakelijk dat een meldkamer bij uitval (b.v. brand) zo spoedig mogelijk haar taak, zij het in een beperkte mate weer kan opnemen. Door deze uitwijk en fallback te creëren kunnen beide meldkamers hier elkaar in werkplekken en systemen faciliteren. Beoogd effect In noodgevallen kan er uitgeweken en (door)gewerkt worden, zij het in een zeer afgeslankte vorm. Risico’s Geen uitwijk en fallback mogelijkheid betekent bij een grote meldkamercrisis dat we, maar meer nog de burger en collega’s op straat in grote nood kunnen komen te verkeren.

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\07voorblad convenant uitwijk en fallback.doc]

CONCEPT (d.d. 15 nov 2010) Convenant samenwerking uitwijk en fallback Meldkamer OostNederland en Meldkamer Noord-Nederland. Het bestuur van de Meldkamer Oost-Nederland (MON) in deze vertegenwoordigd door: dhr ir. A.P. Heidema voorzitter algemeen bestuur MON Het bestuur van de Meldkamer Noord-Nederland (MkNN) in deze vertegenwoordigd door: dhr mr J.C. Westmaas voorzitter samenwerkingsbestuur MkNN

Overwegende: - dat de multidisciplinaire meldkamer ten behoeve van de hulpverleningsdiensten een noodzakelijke basisvoorziening is in de veiligheidsketen; - dat de essentiële functies1 van een multidisciplinaire meldkamer te allen tijde beschikbaar moeten zijn voor de burger, de hulpverlener en het bestuur; - dat de nieuwe multidisciplinaire interregionale meldkamers voor OostNederland en voor Noord-Nederland meer oppervlakte bestrijken en meer inwoners bedienen dan voorheen; - dat de veiligheidsrisico’s en de eventuele gevolgen bij gehele of gedeeltelijke uitval door de komst van interregionale meldkamers toegenomen zijn, omdat er niet, zoals dat in de oude situatie het geval was, meer meldkamers in het betreffende gebied beschikbaar zijn waarop teruggevallen kon worden. - dat daarmee als gevolg van de schaalvergroting uitval van de interregionale meldkamer een substantieel groter aantal burgers en hulpverleningsdiensten treft dan voorheen. - dat het noodzakelijk is om een fysieke uitwijkvoorziening te realiseren en er zorg voor te dragen dat de meest essentiële gegevens te allen tijde beschikbaar zijn; - dat het noodzakelijk is een uitwijk- en fallbackvoorziening2 voor langere tijd, adequaat en kwalitatief hoogwaardig te regelen3; - dat het kostenefficiënter en effectiever is om dergelijke uitwijk- en fallbackvoorzieningen gezamenlijk vorm te geven; - dat het noodzakelijk is om voor de uitwijk- en fallbackvoorziening gezamenlijk relevante procedures en regels op te stellen, in te voeren en te oefenen;

1

Zie de bijlage bij dit convenant Definitie uitwijk: Het uitvoeren van de meldkamerwerkzaamheden op een andere locatie dan die van de MON of MkNN omdat de primaire locatie door omstandigheden niet langer gebruikt kan worden. Definitie fallback: Het beschikbaar hebben op een andere locatie, dan die van de MON of MkNN, van de meest essentiële gegevens, functies en ICT-middelen, teneinde de primaire meldkameractiviteiten te kunnen voortzetten bij uitval van de eigen (ICT)faciliteiten. 3 Wordt een verplichting ingevolge het besluit WVR 2

1

Gelet op de door de projectdirecties en / of de besturen (MON en MkNN) genomen besluiten en de in de Business Case ( BC-DAZ) en het Project Initiatie Document (PID-DAZ) beschreven voorbereidingen, alsmede gelet op: - het feit dat de hierna beschreven samenwerking in de nabije toekomst in ieder geval zal worden uitgebreid met het Operationeel Centrum Stichtse Brug en mogelijk andere meldkamers in Nederland. - op het feit dat landelijk een duidelijke tendens aanwezig is die er op duidt dat er meer interregionale meldkamer zullen ontstaan die qua ICT techniek met elkaar verbonden zullen zijn; komen als volgt overeen: Artikel 1. Doelstelling samenwerking. 1 Het gezamenlijk in stand houden van een multidisciplinaire ICT-voorziening, waardoor up to date meldkamersystemen, functies en essentiële gegevens beschikbaar zijn voor iedere deelnemer. 2 Het op een efficiënte wijze verdelen van de ICT-voorzieningen over de meldkamers en het afstemmen van het ICT-ontwerp. 3 Het maken van sluitende afspraken over het beheer en onderhoud van de gezamenlijke ICT-voorzieningen. 4 Het zorg dragen voor een toekomstvaste ICT-voorziening gericht op mogelijke aansluiting van andere (interregionale) meldkamers. 5 Het maken van sluitende afspraken betreffende beschikbare fysieke werkplekken (meldtafels) en het tijdelijk overnemen van de meldkamerwerkzaamheden bij noodzakelijke uitwijk; 6 Het opstellen van een uitwijk- en fallbackplan met daarin de scenario’s over de manier waarop de feitelijke uitwijk en fallback zullen worden gerealiseerd. 7 Het regelmatig oefenen van de plannen en het regelmatig testen van de ICTvoorzieningen. 8 Het vastleggen van de financiële verplichtingen ten aanzien van de gezamenlijke (ICT)voorziening. Artikel 2 Algemene afspraken 1 Het (separate) netwerk van het TOP domein en TOP domein zelf worden gebruikt voor de aansluiting van de MkNN, MON (en anderen) en is daarop gedimensioneerd. Dit zijn de gemeenschappelijke ICT-voorzieningen. 2 Het eigendom en beheer van de gemeenschappelijke ICT-voorzieningen berust bij de gemeenschappelijke regeling MON. 3 De MON heeft in haar realisatie rekening gehouden met de uitwijk van deze meldkamers. De technische en functionele ontwerpen en realisatie van de MkNN zijn hierop geënt. Dit dient ook te gelden voor de meldkamers die later willen aansluiten. 4 Door het aanbrengen van hiërarchie in het onder lid 1 genoemde netwerkdomein, is er verregaande autonomie in de eigen netwerk- en windowsdomeinen van de afzonderlijke meldkamers.

2

5 De MON en de MkNN spreken af ieder minimaal 6 uniform ingerichte meldtafels voor langere tijd beschikbaar te stellen voor een uitwijkende meldkamer. 6 De technische ontwerpen van de ICT-voorzieningen van de MON en de MkNN zijn gebaseerd op de landelijke Grondslag Meldkamer Domein. De technische ontwerpen zijn steeds zoveel als mogelijk gericht op landelijke meldkamer ontwikkelingen en op elkaar afgestemd. 7 De samenwerking start met de activiteiten en voorzieningen zoals die het bijgevoegde Project Initiatiedocument worden weergegeven. Het is bekend en de bedoeling dat hierop na verloop van (enige) tijd veranderingen zullen plaatsvinden. 8 De beveiliging van de technische infrastructuur, zoals bedoeld in lid 1, wordt ingericht volgens best practices en kan getoetst kan worden door een extern bureau. Artikel 3 Uitwijk- en fallbackplan 1 De MON en de MkNN stellen een plan voor uitwijk en fallback op met daarin scenario’s aangaande de feitelijke uitwijk en fallback. 2 Het plan geeft aan op welke wijze en met welke frequentie de uitwijk en fallback worden geoefend. Hierover wordt jaarlijks aan het bestuur gerapporteerd. 3 In dit plan worden, waar nodig, (beknopte) gebruikersinstructie(s) opgenomen. Artikel 4 Dienstverleningsovereenkomst 1 De benodigde ICT-voorzieningen zijn over de locaties verdeeld. Hierover worden afspraken gemaakt met de deelnemende partijen. Deze afspraken worden vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst. 2 De dienstverleningsovereenkomst (DVO) wordt opgesteld en onderhouden door het hoofd van de MkNN en de directeur van de MON en omvat ook: a. De afspraken omtrent het beheer en verantwoordelijkheden b. De afspraken omtrent de beveiliging c. De afspraken omtrent de opleiding van de beheerders 3 De dienstverleningsovereenkomst wordt vastgesteld door de besturen van de meldkamers. Artikel 5 Financiële afspraken 1 Alle kosten die zijn verbonden aan de gemeenschappelijke ICT-voorzieningen, het beheer daarvan en de oefeningen worden verdeeld op basis van het inwonertal, zoals dat bekend is één jaar voor het feitelijk realiseren van de kosten. 2 De MON stelt, als eigenaar en primair beheerder van de gemeenschappelijke ICT voorzieningen, jaarlijks een begroting en een jaarrekening op. De begroting en jaarrekening worden vastgesteld door de besturen van de meldkamers gezamenlijk. 3 Bij deelname van meer dan twee meldkamers ontstaan investeringsvoordelen. Deze worden op basis van inwonertal naar rato verdeeld Artikel 6 Wijziging convenant 1 Voor toetreding van enige partij in dit convenant is de unanieme instemming vereist van de meldkamers MON en MkNN.

3

2 Indien andere dan thans bekende meldkamers, onder de condities genoemd in artikel 5 van dit convenant, willen aansluiten, bezien de besturen van de MON en MkNN onder welke financiële condities dit mogelijk is. Artikel 7 Opzegging samenwerking Uittreding uit dit convenant geschiedt niet nadat door de uittredende partij een met de andere partij naar diens genoegen opgestelde regeling is getroffen aangaande de (financiële) gevolgen van de uittreding, alsmede de bepaling van de termijn waarop de uittreding kan worden geëffectueerd. Artikel 8 Beëindiging convenant Voor het beëindigen van dit convenant is een overeenkomstig besluit van de besturen vereist en een besluit omtrent de regeling van de financiële- en juridische gevolgen van de beëindiging voor de onderscheidende partijen. Artikel 9 Financiële afwikkeling bij opzeggen of beëindigen Bij de afkoop en / of verdeling van de openstaande financiële verplichtingen bij opzegging (art. 7) of beëindiging (art. 8) is de verhouding zoals overeengekomen in artikel 5.1 bepalend. Artikel 10 Geschillenregeling 1 Alle geschillen, die tussen partijen mochten ontstaan betreffende de uitleg van de bepalingen van dit convenant of in welke vorm ook, zowel van juridische als van feitelijke aard, zullen indien partijen er samen niet uitkomen, allereerst aan mediation worden onderworpen. De kosten voor de mediation worden verdeeld op basis van artikel 5.1. 2 Mocht mediation geen uitkomst bieden, dan verklaren partijen zich nu voor alsdan, bij wijze van bindend advies, te zullen conformeren aan het advies van een tezamen aan te wijzen adviseur. De kosten voor dit bindende advies worden verdeeld op basis van artikel 5.1. Artikel 11 Op dit convenant is het Nederlandse recht van toepassing

ALDUS overeengekomen op ……………… te …………….. Meldkamer Oost-Nederland (MON):

Meldkamer Noord-Nederland (MkNN):

dhr ir. A.P. Heidema Voorzitter algemeen bestuur MON

dhr mr J.C. Westmaas Voorzitter samenwerkingsbestuur MkNN

4

agendapunt aan datum agendapunt onderwerp informant portefeuillehouder

Algemeen bestuur 20 april 2011 8 Bestuursopdracht onderzoek regionalisering van de brandweer L.J. Sievers J.D. Alssema Te besluiten om 1. In te stemmen met het onderzoek naar de consequenties van de regionalisering van de brandweer voor Veiligheidsregio IJsselland en de commandant regionale brandweer te verzoeken daartoe een Project Initiatiedocument en een business case op te stellen. 2. In te stemmen met de bestuurlijke kaders op basis waarvan een voorstel voor de inrichting van de projectorganisatie wordt gemaakt. Inleiding Het huidige kabinet is ervan overtuigd dat schaalvergroting door regionalisering van de brandweer belangrijke mogelijkheden biedt voor verbetering van de brandweerzorg in Nederland. Ook de Tweede Kamer heeft het kabinet opgeroepen om binnen de Wet veiligheidsregio’s over te gaan tot regionalisering van de brandweer (motie Hennis-Plasschaert, 2010). Het kabinet is van mening dat voor het behalen van de noodzakelijke kwaliteit volledige regionalisering de beste oplossing is. Het concept wetsvoorstel tot wijziging van de Wet veiligheidsregio’s gaat er ook van uit dat alle brandweergerelateerde taken naar de Veiligheidsregio gaan, en tegelijkertijd de gemeentelijke brandweren worden opgeheven. De ministerraad heeft op 18 maart 2011 ingestemd met het wetsvoorstel. De verwachting is dat de wijziging van de Wet veiligheidsregio’s medio 2011 in werking treedt. Beoogd effect/relatie met het meerjarenbeleidsplan of bestuursopdrachten Zie hierna toelichting stand van zaken samenwerking Brandweer IJsselland. Voorgeschiedenis Volgens artikel 26 van de huidige Wet veiligheidsregio’s hebben gemeenten de mogelijkheid om de lokale brandweerzorg en het lokale brandweerpersoneel dan wel een eigen korps in stand te houden. In de Wet veiligheidsregio’s is het bestuur van de veiligheidsregio belast met de taak een regionale brandweer in te stellen en in stand te houden. De veiligheidsregio’s hebben nu al de taak om zorg te dragen voor het oefenen van de regionale brandweer en zorg te dragen voor de uitwisselbaarheid van materieel. Daarnaast draagt de veiligheidsregio zorg voor de waarschuwing van de bevolking, zorg voor de bestrijding van gevaarlijke stoffen bij branden en is de veiligheidsregio verantwoordelijk voor een professionele brandweer die overheden kan adviseren en in staat is rampen en crises te bestrijden. De Wet veiligheidsregio’s bood daarnaast elk college van burgemeester en wethouders de mogelijkheid ervoor te kiezen om twee brandweertaken (naast het voorkomen, beperken en bestrijden van brand ook het beperken en bestrijden van gevaar voor mensen en dieren bij ongevallen anders dan bij brand) te laten uitvoeren door een gemeentelijke brandweer. De overige brandweergerelateerde taken moesten wel verplicht worden ondergebracht bij de regionale brandweer. In Veiligheidsregio IJsselland is hiervan door de aangesloten gemeenten gebruikgemaakt.

vervolgblad

2

Wetsvoorstel Dit kabinet kiest nadrukkelijk voor een volledige regionalisering, en daarom bevat het concept wetsvoorstel tot wijziging van de Wet veiligheidsregio’s een verplichting voor de colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten die een gemeentelijke brandweer hebben, deze op te heffen. Dat leidt tot een uniforme inrichting van de brandweertaken op het niveau van de veiligheidsregio. Deze stap is te zien als het sluitstuk van de regionalisering. Een stap die zal leiden tot één brandweer per regio, waarbij sprake is van eenhoofdige leiding. Uit de toelichting op de Wet blijkt dat de opzet is dat het personeel in regionale dienst is en dat het volledige beheer op regionaal niveau is ingericht. De brandweerorganisatie is volgens de concept Wet ondergeschikt aan het bestuur van de veiligheidsregio. Veiligheidsregio IJsselland Binnen IJsselland bestaat ook voor de gemeentelijke brandweerkorpsen de plicht tot onderlinge steunverlening en dient de brandweerorganisatie dusdanig te zijn ingericht dat bij opschaling boven de gemeentegrenzen opgetreden kan worden als één korps. Gemeentelijke brandweerkorpsen moeten al aan alle eisen van de Wet veiligheidsregio’s voldoen. Het wetsvoorstel verplicht dan ook enkel in de oprichting van één regionaal beheerd brandweerkorps waar het bestuur van de veiligheidsregio de verantwoordelijkheid voor draagt. De burgemeesters in het Veiligheidsbestuur, dat verantwoordelijk zal worden voor de complete brandweerzorg in de regio, zullen in hun eigen gemeenteraden verantwoording afleggen over de aansturing van de regionale brandweer. Het bestuur van de veiligheidsregio behoudt ook in dit wetsvoorstel de mogelijkheid om zelfstandig keuzes te maken over de beheersmatige inrichting van de regionale brandweer. De veiligheidsregio als vorm van verlengd lokaal bestuur blijft dan ook gehandhaafd. De systematiek die ten grondslag ligt aan de Wet veiligheidsregio’s blijft ongewijzigd. Brandweer IJsselland In 2009 heeft het bestuur Veiligheidsregio IJsselland via bestuursopdrachten richting gegeven aan de intensivering van de samenwerking van de brandweer in IJsselland. Het voormalige CCB is omgevormd tot RMT en geeft sturing aan de gezamenlijke ontwikkeling van de brandweer. Dat heeft o.a. geleid tot een eenduidige visie op risicobeheersing, een visie op gezamenlijke inkoop en beheer, een gezamenlijke visie op vakbekwaamheid, en een uitwerking van de regionale coördinatie van het brandweerduiken. Tevens zijn in het afgelopen jaar gezamenlijke opleidings- en oefenprojecten uitgevoerd (OvD's, chauffeurs, bevelvoerders), zijn gezamenlijk de MDT's ingevoerd, is zeer recent de keuze gemaakt voor een gezamenlijk functionarisvolgsysteem en is gekozen voor het gezamenlijk inventariseren van de gevolgen van de invoering van het kwaliteitsbesluit brandweerpersoneel om tot uniformering te kunnen komen. Tegelijkertijd hebben wij het traject "slimmer organiseren" gestart, met als doel het realiseren van efficiency- en effectiviteitwinst. Daarnaast hebben wij een Meerjarenperspectief Brandweer IJsselland opgesteld, waarin de hoofdlijnen en doelen voor een gezamenlijk meerjarenbeleid tot 2015 zijn vastgelegd. Dit zal in mei 2011 aan het bestuur ter besluitvorming worden voorgelegd. Uitgangspunten bij het onderzoek naar regionalisering I.

Vrijwilligers en beroepspersoneel De burgemeesters blijven via de veiligheidsregio verantwoordelijk voor het vrijwilligersbeleid in de regio. Het bestuur besluit op basis van het dekkingsplan en de operationele vereisten over de beschikbaarheid van (vrijwillige) brandweerlieden op de lokale posten. De band die veel brandweerlieden hebben met hun lokale gemeenschap kan dan ook gewoon behouden blijven, ook bij regionalisering van alle brandweertaken. De betrokkenheid bij het reilen en zeilen van de lokale brandweerpost zal gewaarborgd blijven. Ontwikkelingen die samenhangen met de eisen van de Wet op het gebied van vakbekwaamheid leiden tot een gezamenlijke sturing op een uniform basiskwaliteitsniveau, met daarnaast differentiatie op naar aanleiding van lokale risico's.

vervolgblad

3

Bij efficiencyvraagstukken die leiden tot bovenlokale en landelijke inkoop, houden lokale posten een bepaalde mate van ruimte voor lokale invulling. II. De stand van zaken van de gezamenlijke beleidsmatige en kwalitatieve ontwikkeling van brandweer IJsselland waarbij de inhoud steeds leidend is geweest, heeft al op een organische wijze tot veel meerwaarde van de samenwerking geleid. Deze ontwikkeling wordt, nu de fase van implementatie aanbreekt, als het ware ingehaald door de landelijke discussie over regionalisering. Uitgangspunt is dat de inhoud leidend blijft en dat het organische proces dat tot op heden heeft plaatsgevonden, wordt voortgezet. In die lijn komen de gewenste resultaten tot stand, binnen de noodzakelijke termijn. De regionalisering is een groeiproces. III. De onderwerpen die voorwerp van onderzoek van deze bestuursopdracht zullen worden, worden projectmatig aangepakt. Dit betreft grotendeels bedrijfsvoeringsonderwerpen. Daarmee wordt verstoring van het inhoudelijke proces voorkomen. De bemensing van de uitvoering zal deels extern plaatsvinden, de projectleiding zorgt voor adequate koppeling van lijn- en projectmatige activiteiten. IV. De bestuurlijke kaders zijn flexibel en worden gedurende het proces regelmatig getoetst op actualiteit. Door het algemeen bestuur vast te stellen kaders van het onderzoek: 1. Er is een gezamenlijk eenduidig kwaliteitsniveau volgens het Besluit veiligheidsregio’s en het Besluit personeel veiligheidsregio’s voor de brandweerzorg vastgesteld dat geldt voor de gehele regio IJsselland. Het bestuur kan van de wettelijke norm van opkomsttijden afwijken. Hierbij sluiten wij aan bij het lopende onderzoek naar het dekkingsplan. De ontwikkelde visie Vakbekwaamheid sluit aan bij de kwaliteitseisen personeel. 2. naast het wettelijke kwaliteitsniveau we ook een regionaal kwaliteitsniveau op basis van leidraden, richtlijnen etc. vaststellen. Hierbij sluiten we aan bij het lopende traject implementatie leidraad grootschalig brandweeroptreden. Hiermee bereiken we op essentiële onderdelen binnen de brandweerzorg uniformiteit. 3. Bij de vaststelling van de wijze van uitvoering van taken in de brandweerorganisatie wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de gemeentelijke processen. Dit vindt plaats door aan te sluiten bij de al ontwikkelde, nog bestuurlijk vast te stellen visie op risicobeheersing. 4. Er wordt een regionaal functiegebouw ingericht, en de arbeidsvoorwaarden van beroeps- en vrijwillig brandweerpersoneel worden, voorafgaande aan regionalisering, geharmoniseerd. Daarbij sluiten we aan bij het landelijk ontwikkelde functieboek en functiewaarderingssysteem van de VNG en het kwaliteitsbesluit brandweerpersoneel. 5. Alle materieel en materiaal wordt op boekwaarde beschreven en gewaardeerd. Bij regionalisering gaat het materieel en materiaal in een keer over naar de gezamenlijke voorziening. 6. Onderzoek naar huisvesting van de organisatie en vastgoed zal moeten uitwijzen of het wenselijk is uit oogpunt van efficiency en effectiviteit om vastgoed mee te regionaliseren. 7. De IT-functionaliteiten en -organisatie per korps en voor zover van toepassing per gemeente wordt inzichtelijk gemaakt, als voorwaarde voor een gezamenlijke brandweer-ITvoorziening. 8. De gehele overhead van de gemeente voor de lokale brandweer (personele, financiële, facilitaire en IT-ondersteuning) zal per korps en per gemeente inzichtelijk worden gemaakt. 9. De totale omvang van de financiële ontvlechting en frictiekosten zijn een jaar na start van het project inzichtelijk gemaakt. De budgetsituatie van 1-1-2011 is het nulmoment waarvan wordt uitgegaan bij het bepalen van de omvang. 10. Bij regionalisering gaan uiterlijk op 1 januari 2014 alle gemeenten in één keer met hun brandweerpersoneel over naar de regio.

vervolgblad

4

11. Het besluitvormingsproces en de volgtijdelijkheid van de verschillende stappen maken wij inzichtelijk in het Project Initiatie Document. 12. We zorgen voor een uitgewerkt inspraakproces ten behoeve van de medezeggenschap op lokaal en regionaal niveau. Hiertoe zal een bijzondere ondernemingsraad worden ingesteld. 13. Het proces verloopt budgettair neutraal en stapsgewijs. Aandachtspunten Door de groei van de organisatie is de huisvesting en de shared service een punt van aandacht. Project Initiatie Document en Business Case Voor het starten van het project stelt de regionaal commandant een project initiatie document en business case op waarin de inhoudelijke uitgangspunten, doelstellingen en financiële kaders worden vermeld. De samenhang tussen de projectorganisatie en de staande organisatie wordt daarin nader uitgewerkt. Risico’s Verplichte regionalisering brengt risico’s met zich mee. Doordat vele Veiligheidsregio’s dit traject al hebben doorlopen zal gebruik worden gemaakt van de lessons learned en de best practises van deze Veiligheidsregio’s. Daarnaast trekt de veiligheidsregio, indien mogelijk, samen op met andere nog niet geregionaliseerde Veiligheidsregio’s, o.a. om kosten te besparen. Een tweede risico is het verschil in kwaliteitsniveau tussen de korpsen. Bestuurlijk dienen hierover afspraken gemaakt te worden, bijvoorbeeld: de gemeenten die niet voldoen aan het regionaal vastgestelde kwaliteitsniveau van de brandweerzorg zorgen ervoor dat bij de regionalisering deze achterstand is weggewerkt. Een derde risico betreft het verhoudingsgewijze verschil in kosten voor de brandweer per gemeente. Ook hierover dient het bestuur uitspraken te doen, nadat het benodigde inzicht hierin is ontstaan. Middelen De regionalisering brengt kosten met zich mee. De projectkosten en eenmalige kosten kunnen binnen de huidige begroting van Veiligheidsregio IJsselland opgevangen worden. Het ministerie van Veiligheid & Justitie onderzoekt de relatie tussen de extra incidentele kosten en de inverdieneffecten van een geregionaliseerde brandweer. De uitkomsten van dit (Cebeon) rapport zullen bij het project meegenomen worden. In de voorjaarsnota 2011 stellen wij voor om voor 2012 de volgende bedragen beschikbaar te stellen: - € 150.000 incidenteel beschikbaar te stellen voor ondersteuning van de projectleiding regionalisering brandweer; - € 15.000 incidenteel voor bestuurdersdag en informatiedagen gemeenteraden; - € 411.000 structureel voor projectmatige inzet. - € 1.200.000 incidentele middelen voor het gehele project tot 2014 Planning besluitvormingsproces 7 april 2011 voorstel bestuursopdracht in dagelijks bestuur 20 april 2011 voorstel bestuursopdracht in algemeen bestuur 27 mei uitgangspunten van regionalisering bepalen tijdens de bestuurdersdag 1 september uitwerking van het project initiatie document en business Case 15 september dagelijks bestuur instemmen met het project initiatie document en business Case 5 oktober algemeen bestuur vaststellen van het PID en business Case 10 oktober benoemen leden projectorganisatie en leden deelprojecten

vervolgblad

5

Communicatie Voor het project regionalisering brandweer zullen wij een apart deelproject communicatie starten om zo de medewerkers, vrijwilligers, deelnemende gemeenten en gemeenteraden voldoende op de hoogte te houden van de voortgang van het project. De communicatie over de besluitvorming van algemeen bestuur en colleges van de regiogemeenten wordt op elkaar afgestemd.

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

20 april 2011

agendapunt onderwerp portefeuillehouder proceseigenaar

9 Kaders accountantscontrole 2010 en 2011 H.J. Meulman L.J. Sievers Te besluiten om: 1. de precisering en de kaders vast te stellen voor de accountantscontrole van de jaarrekeningen 2010 en 2011, zoals opgenomen in de bijlage. 2. aan Deloitte Accountants B.V. opdracht te verstrekken tot controle van de jaarrekening over 2010. Argumenten Volgens de gemeenschappelijke regeling voor de Veiligheidsregio IJsselland formuleert en verstrekt het algemeen bestuur de controleopdracht van de jaarrekening aan de accountant. Daarbij dienen − aanwijzingen te worden gegeven ten aanzien van de te hanteren toleranties bij het oordeel over de getrouwheid en de rechtmatigheid van de in de jaarrekening opgenomen baten, lasten en balansmutaties. − een kader te worden aangegeven voor de rechtmatigheidscontrole. GGD IJsselland en Veiligheidsregio IJsselland maken in 2010 en 2011 samen gebruik van dezelfde bedrijfsvoeringsorganisatie. Beide regio’s stemmen in verband hiermee de benoeming en de opdracht van de accountant af. Wel kent elke regio een eigen rechtmatigheidskader. De hoofdpunten van de precisering en de kaders, opgenomen in de bijlage, houden in dat − de goedkeuringstolerantie aansluit op de toleranties, opgenomen in het Besluit Accountantscontrole voor Provincies en Gemeenten (voor fouten in de jaarrekening 1% en voor onzekerheden in de controle 3% van de totale lasten). − als rapportagetolerantie een bedrag van € 25.000,= per fout of onzekerheid wordt gehanteerd. − de controle op de rechtmatigheid aansluit op het voorbeeldprotocol van de VNG d.d. 8 oktober 2004. Hierbij wordt naast een limitatieve opsomming van externe en interne wet- en regelgeving ten aanzien van de interne regelgeving van de Veiligheidsregio gekozen voor een minimumvariant. Dit houdt in dat voor de interne regelgeving ten aanzien van het voorwaardencriterium uitsluitend een toets plaatsvindt naar de hoogte, duur en doelgroep/object van financiële beheershandelingen.

vervolgblad

2

Bijlage 1: kaders en precisering accountantscontrole jaarrekeningen 2010 en 2011 Veiligheidsregio IJsselland Precisering van de opdracht: a. de goedkeuringstolerantie voor fouten in de jaarrekening bedraagt 1% en voor onzekerheden in de controle 3% van de totale lasten van de jaarrekening van de Regio; b. de rapportagetolerantie bedraagt € 25.000,= per fout of onzekerheid; c. voor de rechtmatigheidstoets wordt het rechtmatigheidskader gehanteerd dat elke 2 jaren wordt bijgesteld. Limitatieve kaders voor de de rechtmatigheidstoets: a. de naleving van externe wettelijke kaders, zoals vermeld in de kolom ‘Externe wetgeving’ van het bijgevoegde ‘Rechtmatigheidskader 2010 en 2011’ (bijlage 1.1). Dit uitsluitend voor zover deze directe financiële beheershandelingen betreffen of kunnen betreffen. b. de naleving van de volgende interne kaders: − de begroting, uitgezonderd de prestatiegegevens; − de financiële verordening ex artikel 212 Gemeentewet; − de controleverordening ex artikel 213 Gemeentewet; − de overige kaders zoals vermeld in de kolom ‘Interne regelgeving’ van het ‘Rechtmatigheidskader 2010 en 2011’ (bijlage 1.1). Dit laatste voor zover van toepassing en uitsluitend voor zover deze directe financiële beheershandelingen betreffen of kunnen betreffen; c. voor de interne regelgeving vindt ten aanzien van het voorwaardencriterium uitsluitend een toets plaats naar de hoogte, duur en doelgroep/object van financiële beheershandelingen; d. indien en voor zover bij de accountantscontrole materiële financiële onrechtmatige handelingen worden geconstateerd, worden deze in de rapportage en oordeelsweging uitsluitend betrokken indien en voor zover het door het algemeen bestuur of hogere overheden vastgestelde regels betreft. Met andere woorden: interne regels van dagelijks bestuur naar ambtelijke organisatie c.q. DBbesluiten vallen hier buiten. Deze interne regels kunnen overigens wel relevant zijn voor de nadere vaststelling van de invulling van ‘hogere’ besluiten, maar zijn op zich geen object van onderzoek. Voorts kan een afwijking van deze lagere regelgeving passend zijn binnen de uitvoering van hogere besluiten. Het is (over het algemeen) aan het DB om een oordeel te vellen over de geconstateerde afwijkingen van lagere interne regels.

vervolgblad

3

Bijlage 1.1: Rechtmatigheidskader 2010 en 2011 Veiligheidsregio IJsselland Toelichting: inventarisatie van de externe wetgeving en de interne regelgeving heeft plaatsge-vonden op basis van het programma of onderdeel waar de regelgeving betrekking op heeft. Er bestaat geen directe relatie tussen de naast elkaar gepresenteerde externe wetgeving en interne regelgeving. De in werking treding van wettelijke regels voor de veiligheidsregio’s op 1 oktober 2010 leidt ertoe dat het kader ook externe wetgeving noemt die gold tot 1 oktober 2010, alsmede daarop gebaseerde interne regelgeving.

Programma

Veiligheid

Externe wetgeving

VEILIGHEIDSREGIO IJSSELLAND Interne regelgeving Naam

Vastgesteld

Wet veiligheidsregio’s

Beleidsplan 2010-2011

31-03-2010 15-12-2010 (AB)

Besluit veiligheidsregio’s

Voorjaarsnota 2010

16-06-2010 (AB)

Wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding

Instructie coördinerend gemeentesecretaris Veiligheidsregio IJsselland

05-01-2009 (AB en DB)

Wet rampen en zware ongevallen Besluit doeluitkering bestrijding rampen en zware ongevallen

Vergoeding coördinerend functionaris Regeling voor Waarschuwing van de Bevolking

05-01-2009 (AB en DB) 05-01-2009 (AB en DB)

Besluit risico’s zware ongevallen 1999

Protocol rampenzendersysteem

05-01-2009 (AB en DB)

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Gedeeltelijk van toepassing (financiële effecten)

Besluit personeel veiligheidsregio’’s Regeling personeel veiligheidsregio’s Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Geheel van toepassing Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid)

Convenant inzake inschakeling RTV Oost bij calamiteiten GHOR

Wet veiligheidsregio’s

Besluit veiligheidsregio’s Besluit personeel veilig-

Convenant met GGD IJsselland

Gedeeltelijk van toepassing (kosten)

vervolgblad

4

Programma

Externe wetgeving

VEILIGHEIDSREGIO IJSSELLAND Interne regelgeving

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving

Naam

Vastgesteld

Paraatheidregelingen GHOR-functies

05-01-2009 (AB en DB)

Paraatheid RGF

05-01-2009 (AB en DB)

Actualisering RROL

16-12-2009 (AB)

Gedeeltelijk van toepassing

Brandweerwet 1985

Regionale regeling operationele leiding (RROL)

05-01-2009 (AB en DB)

Besluit territoriale indeling brandweer- en GHORregio’s

Besluit aanstelling functionarissen in het kader van de RROL

05-01-2009 (AB en DB)

Leidraad oefenen

Regionaal Dekkingsplan IJssel-Vecht

05-01-2009 (AB en DB)

Leidraad bestrijding waterongevallen

Actualisering Regionaal Dekkingsplan

05-01-2009 (AB en DB)

Wet milieubeheer (artikel 18.4)

Algemene voorwaarden aansluiting op het openbaar brandmeldsysteem

05-01-2009 (AB)

Besluit externe veiligheid inrichtingen

Samenwerkingsovereenkomst en –protocol Beleidsondersteunend Team Milieu-incidenten

05-01-2009 (AB en DB)

Gedeeltelijk van toepassing (artikel 7) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Gedeeltelijk van toepassing (artikel 6 overeenkomst) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid)

heidsregio’’s Regeling personeel veiligheidsregio’s Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen Besluit territoriale indeling brandweer- en GHORregio’s

Gedeeltelijk van toepassing (kosten) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid)

Wet ambulance-vervoer Brandweer

Wet veiligheidsregio’s Besluit veiligheidsregio’s Besluit personeel veiligheidsregio’’s Regeling personeel veiligheidsregio’s

vervolgblad

5

Programma

Externe wetgeving

VEILIGHEIDSREGIO IJSSELLAND Interne regelgeving Naam

Vastgesteld

Regeling externe veiligheid inrichtingen

Regionaal Meetplan Ongevalbestrijding Gevaarlijke Stoffen

05-01-2009 (AB en DB)

Vuurwerkbesluit

Besluit nazorgteam brandweer

05-01-2009 (AB en DB)

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Geheel van toepassing

Gemeenschappelijke Regeling MON Mandaatverlening hoofd meldkamer brandweer MON

16-12-2009 (AB) 14-10-2010 (DB)

Gedeeltelijk van toepassing Gedeeltelijk van toepassing

Vuurwerkconvenant Overijssel 2007 Leidraad bestrijding ongevallen met gevaarlijke stoffen Meldkamer

Wet veiligheidsregio’s Besluit veiligheidsregio’s

Besluit personeel veiligheidsregio’’s Regeling personeel veiligheidsregio’s Gemeenten

Wet veiligheidsregio’s

Inrichting Teams Bevolkingszorg

15-12-2010 (AB)

Gedeeltelijk van toepassing

Bestuur

Wet gemeenschappelijke regelingen

Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio IJsselland Delegatie en mandaatbesluit 2009 Delegatie en mandaatbesluit 2011 Beleidsregels aanbestedingen Verlening ondermandaten

17-12-2008 15-12-2010 (wijziging) 24-06-2009 (AB en DB) 15-12-2010 (AB) 24-06-2009 (AB) 24-11-2010 (commandant/directeur GHOR) 15-12-2010 (AB)

Gedeeltelijk van toepassing

Algemene wet bestuursrecht Gemeentewet EU-aanbestedingsregels Burgerlijk wetboek

Reglement van Orde vergaderingen Algemeen Bestuur Reglement van Orde ver-

05-01-2009

Geheel van toepassing Geheel van toepassing Geheel van toepassing Geheel van toepassing

Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepas-

vervolgblad

6

Programma

Externe wetgeving

VEILIGHEIDSREGIO IJSSELLAND Interne regelgeving Naam

Vastgesteld

gaderingen Algemeen Bestuur

(AB en DB)

Regeling ambtelijke bijstand aan de leden van het Algemeen Bestuur

05-01-2009 (AB en DB)

Reglement van Orde bij het spreekrecht

05-01-2009 (AB en DB)

Samenwerkingsconvenant Regio IJssel-Vecht en Regionaal College Politieregio IJsselland Algemene inkoopvoorwaarden van de Regio IJssel-Vecht

05-01-2009 (AB en DB)

05-01-2009 (AB en DB)

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving sing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Gedeeltelijk van toepassing (artikel 6) Gedeeltelijk van toepassing (artikel 10-16)

Grondwet

Activiteit

Algemeen

Externe wetgeving

Algemene wet bestuursrecht

BEDRIJFSVOERING Interne regelgeving Naam

Vastgesteld

Verordening behandeling bezwaar- en beroepschriften

15-12-2010 (AB)

Regeling interne afhandeling van klachten

15-12-2010 (AB)

Verordening behandeling bezwaar- en beroepschriften RIJV

05-01-2009 (AB en DB)

Verordening interne afhandeling van klachten RIJV

05-01-2009 (AB en DB)

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid)

vervolgblad

7

Activiteit

Financien

Externe wetgeving

Wet financiering decentrale overheden Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten Besluit veiligheidsregio’s

BEDRIJFSVOERING Interne regelgeving Naam

Vastgesteld

Verordening financieel beleid Controleverordening

15-12-2010 (AB) 15-12-2010 (AB)

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving Geheel van toepassing Geheel van toepassing

Regeling budgethouder Veiligheidsregio IJsselland Regeling verplichtingen budgethouder

01-07-2010 (DB) 01-07-2010 (DB)

Geheel van toepassing Geheel van toepassing

Aanwijzingsbesluit budgethouder Aanwijzingsbesluiten budgetbeheerder

01-07-2010 (DB) 24-11-2010 (budgethouder) 19-11-2009 (DB)

Geheel van toepassing Geheel van toepassing

18-11-2010 (DB)

Geheel van toepassing

17-02-2010 (DB) 21-03-2011 (DB

Geheel van toepassing Geheel van toepassing

Controleverordening Regio IJssel-Vecht Financiële verordening Regio IJssel-Vecht

05-01-2009 (AB en DB) 05-01-2009 (AB en DB)

Controleprotocol RIJV

05-01-2009 (AB en DB) 05-01-2009 (AB en DB) 05-01-2009 (AB en DB)

Geheel van toepassing Gedeeltelijk van toepassing (artikel 10-14 en 1922) Geheel van toepassing Geheel van toepassing Geheel van toepassing

05-01-2009 (AB en DB)

Geheel van toepassing

05-01-2009 (AB en DB)

Geheel van toepassing

Overeenkomst Kosten voor gemene rekening 2010 Overeenkomst Kosten voor gemene rekening 2011 Tarief OMS 2010 Tarief OMS 2011

Regeling budgethouder Regio IJssel-Vecht Regeling procuratieverplichtingen budgethouders Regio IJssel-Vecht Aanwijzingsbesluit budgethouder Regio IJsselVecht Aanwijzingsbesluiten budgetbeheerder Regio IJs-

Geheel van toepassing

vervolgblad

8

Activiteit

Externe wetgeving

BEDRIJFSVOERING Interne regelgeving Naam sel-Vecht Regeling mandatering tekenbevoegheid (tot 24 juni) Delegatie- en mandaatbesluit Veiligheidsregio (vanaf 24 juni) Treasurystatuut RIJV

Vastgesteld

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving

05-01-2009 (AB en DB)

Geheel van toepassing

24-06-2009 (AB en DB)

Geheel van toepassing

05-01-2009 (AB en DB)

Gedeeltelijk van toepassing (artikel 4, 6 en 8-16) Geheel van toepassing Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid)

Mandatering vaststelling tarieven (tot 24 juni) Informatiebeheer

Wet bescherming persoonsgegevens

Besluit informatie-beheer Regio IJssel-Vecht

05-01-2009 (AB en DB)

Archiefwet 1995

Archiefverordening

05-01-2009 (AB en DB)

Ambtenarenwet

Algemeen Sociaal Statuut Veiligheidsregio IJsselland

16-12-2009 (AB)

Fiscale wetgeving

Sociaal Plan Veiligheidsregio IJsselland i.v.m. de MON

01-07-2010 (DB)

Sociale verzekeringswetten

Besluit om aan te sluiten bij de Uitwerkingsovereenkomst (UWO) Lokale regelingen op basis van CAR/UWO

05-01-2009 (AB en DB)

Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Geheel van toepassing

19-11-2009 (DB)

Geheel van toepassing

Zorgverzekeringswet

Reglement Levensloopregeling Regeling werving en selectie Veiligheidsregio IJsselland

19-11-2009 (DB) 19-11-2009 (DB)

Besluit zorgverzekering

Regeling functiebeschrij-

19-11-2009

Gedeeltelijk van toepassing Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepas-

Archiefbesluit 1995 Personeel en Organisatie

CAR/UWO

ABP-wetgeving

vervolgblad

9

Activiteit

Externe subsidies

Externe wetgeving

BEDRIJFSVOERING Interne regelgeving Naam

Vastgesteld

ving en functiewaardering Veiligheidsregio IJsselland

(DB)

Arbeidstijdenwet

Regeling klokken-luiders Veiligheidsregio IJsselland

19-11-2009 (DB)

Arbeidsomstandigheden-wet 1998

Sociaal Plan Ontvlechting Regio IJssel-Vecht

05-01-2009 (AB en DB)

Europese subsidierege-lingen Subsidieregelingen diverse ministeries Subsidieregelingenen provincies Subsidieregelingen diverse gemeenten Subsidieregelingen diverse organisaties en instellingen

Toets financiële rechtmatigheid interne regelgeving sing (geen financiële rechtmaTigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid) Niet van toepassing (geen financiële rechtmatigheid)

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

20 april 2011

agendapunt onderwerp proceseigenaar portefeuillehouder

10 Prioritering operationele voorbereiding specifieke risico’s beleidsperiode 2011- 2014 L.J. Sievers H.J. Meijer

Te besluiten om: 1. in de beleidsperiode 2011-2014 op het gebied van operationele voorbereiding op specifieke risico’s prioriteit te geven aan: a. het voorbereiden op de specifieke risico’s met betrekking tot de zware categorie BRZO c.q. VR-plichtige inrichtingen in de regio. b. het voorbereiden op de, uit het regionaal risicoprofiel, geprioriteerde crisistypen, te weten: - ziektegolf (inclusief dierziekten); - overstroming; - brand in dichte binnenstad; - verstoring drinkwatervoorziening; - paniek in menigten (zonder directe koppeling aan terrorisme). c. uitvoering geven aan het door het Ministerie Veiligheid en Justitie en het Veiligheidsberaad geprioriteerde thema ‘uitval nutsvoorzieningen’: - continuïteitsplan (Ministerie Veiligheid en Justitie); - convenanten uitval nutsvoorzieningen (Veiligheidsberaad). d. afronden van lopende projecten operationele voorbereiding op specifieke risico’s: - Hanzelijn; - incidenten op het water. Inleiding In november 2010 is door de veiligheidsdirectie de ‘Visie op multidisciplinaire operationele planstructuur’ vastgesteld. Daarbij is opdracht gegeven een implementatievoorstel te maken en een overzicht te geven van bestaande multidisciplinaire gemeentelijke bestrijdingsplannen in de regio. Het voorstel is geplitst in twee delen: - prioritering activiteiten operationele voorbereiding beleidsperiode 2011-2014 (voorliggend); - migratie bestaande gemeentelijke multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen.

vervolgblad

2

Argumenten Ad 1. Verwacht wordt dat de kolommen naast hun inbreng in werkgroepen onvoldoende capaciteit beschikbaar hebben om ook de functie van medewerker planvorming in te kunnen vullen. Ad 3. Het bestuur heeft aangegeven zich in de beleidsplanperiode 2011-2014 te concentreren op de uitvoering van de wettelijke taken. Voor de operationele voorbereiding op specifieke risico’s betekent dit het voorbereiden op de specifieke risico’s van de zware categorie BRZO c.q. VR-plichtigeinrichtingen (inclusief het maken van een rampbestrijdingsplan). Bij de behandeling van het Regionaal Risicoprofiel zijn vijf crisistypen geprioriteerd. Logisch gevolg hiervan is om deze crisitstypen nader te analyseren en te bepalen of extra maatregelen en/of afspraken nodig zijn. Daarnaast ligt het voor de hand om de lopende projecten af te ronden en ‘uitval nutsvoorziening’ als geprioriteerd thema van het Ministerie en het Veiligheidsberaad op te pakken. Beoogde effecten - voldoen aan de Wet veiligheidsregio’s; - werken volgens de filosofie van de de visie op multidisicplinaire planstructuur; - prioriteren en plannen van projecten op het gebied van operationele voorbereiding; - voorbereide informatie beschikbaar te stellen ten behoeve van de hulpverlening. Risico’s - in dit voorstel is geen rekening gehouden met de activiteiten die nodig zijn om de bestaande plannen te migreren. Hiervoor is een seperaat voorstel ingediend. - onvoldoende capaciteit beschikbaar in de kolommen en bij de eventuele externe partners. Om de wettelijke termijnen te behalen, de lopende projecten af te ronden en te voldoen aan de verwachtingen van het Veiligheidsberaad en het Ministerie is er met name in 2011 veel capaciteit nodig.

2

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

20 april 2011 11

agendapunt

Migratie bestaande gemeentelijke multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen

onderwerp

L.J. Sievers

proceseigenaar

H.J. Meijer

portefeuillehouder

Te besluiten om: Wettelijk verplichte rampbestrijdingsplannen 1. de gemeenten die beschikken over wettelijke verplichte rampbestrijdingsplannen1 te vragen deze plannen met actuele gegevens aan de veiligheidsregio aan te leveren; 2. deze rampbestrijdingsplannen zoals aangeleverd door de gemeenten als bestuur over te nemen; 3. deze rampbestrijdingsplannen als veiligheidsregio volgens de wettelijke eisen te onderhouden en te beheren. Overige multidisicplinaire (ramp)bestrijdingsplannen 4. de gemeenten die beschikken over niet wettelijk verplichte (ramp)bestrijdingsplannen te vragen: ƒ of deze plannen nog relevant zijn en ƒ indien dit het geval is deze plannen met actuele gegevens aan de veiligheidsregio aan te leveren; 5. deze plannen door Veiligheidsregio IJsselland multidisciplinair te laten analyseren en te toetsen op aanvullingen en afwijkingen op het regionaal crisisplan en deze zo nodig vast te leggen in (gecombineerde) concept-informatiekaarten; 6. de lokale operationele diensten, gemeenten en eventueel externe partners hierbij een adviserende rol te geven; 7. na afronding van bovenstaande procedure en op advies van het Veiligheidsbureau: - informatiekaarten vast te laten stellen; - bestaande rampbestrijdingsplannen vallend onder artikel 4a WRZO in te trekken; - betreffende burgemeesters te verzoeken bestaande overige multidisciplinaire bestrijdingsplannen in te trekken. 8. bovenstaande procedure in 2011 af te ronden. 1

Veiligheidsregio IJsselland kent alleen wettelijk verplichte rampbestrijdingsplannen voor zware categorie BRZO c.q. VRplichtige inrichtingen.

1

9. overwegende voorgaande procedure als veiligheidsregio de verantwoordelijkheid te nemen voor de door de gemeente aangeleverde niet wettelijk verplichte (ramp)bestrijdingsplannen; 10. in verband met de grote hoeveelheid (circa 40) bestaande plannen en een beperkte capaciteit deze plannen tot intrekking ervan niet te actualiseren en/of te beoefenen; Beheer en beschikbaarheid 11. Rampbestrijdingsplannen/informatiekaarten via het netcentrische systeem beschikbaar te stellen aan de hoofdstructuur. 12. Het beheer en het beschikbaar stellen van de rampbestrijdingsplannen/informatiekaarten onderdeel te laten zijn van het proces informatiemanagement. Inleiding In november 2010 is door de veiligheidsdirectie de ‘Visie op multidisciplinaire operationele planstructuur’ vastgesteld. Daarbij is opdracht gegeven een implementatievoorstel te maken en een overzicht te geven van bestaande multidisciplinaire gemeentelijke bestrijdingsplannen in de regio. Het voorstel is geplitst in twee delen: - migratie bestaande gemeentelijke multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen (voorliggend). - prioritering activiteiten operationele voorbereiding specifieke risico’s beleidsperiode 2011-2014 (seperaat voorstel); Argumenten Capaciteit De geschatte benodigde capaciteit valt binnen de urenbegroting van het teamplan Veiligheidsbureau. Verantwoordelijkheid multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen De wetgever heeft niet expliciet verwoord of de verantwoordelijkheid en het beheer van de bestaande (ramp)bestrijdingsplannen bij de oorspronkelijke eigenaar (gemeente) blijft of dat deze bij ingang van de Wet veiligheidsregio’s zijn overgegaan naar de veiligheidsregio. Navraag bij andere regio’s leert dat ook zij met dit vraagstuk zitten. Met artikel 10 Wet veiligheidsregio’s krijgt het bestuur de taken en bevoegdheden overgedragen voor onder andere de voorbereiding op de bestrijding van branden en het organiseren van de rampbestrijding en de crisisbeheersing. Daarnaast heeft het bestuur op basis van artikel 78 Wet veiligheidsregio’s het recht rampbestrijdingsplannen als bedoeld in artikel 4a WRZO binnen een regio in te trekken. Dit overwegende wordt aangenomen dat de verantwoordelijkheid en beheer van deze rampbestrijdingsplannen met ingang van de Wet veiligheidsregio’s is overgegaan naar het bestuur. In de Wet veiligheidsregio’s wordt niet gesproken over de bestrijdingsplannen die niet vallen onder artikel 4a WRZO. Ten behoeve van de eenduidigheid ligt het voor de hand ook deze plannen te beschouwen als een verantwoordelijkheid van het bestuur.

2

Wettelijk verplichte rampbestrijdingsplannen Het opnieuw laten vaststellen van rampbestrijdingsplannen door het bestuur is op basis van artikel 78 Wet veiligheidsregio’s niet noodzakelijk. Aangenomen wordt dat de plannen voldoen aan de wettelijk gestelde eisen. Overige multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen Met vaststelling van de visie op multidisciplinaire planstructuur is onder andere besloten te streven naar eenvoud: generiek als het kan en specifiek als het moet. Alleen trends in afwijkingen op deze aanpak rechtvaardigen specifieke afspraken. Een grote hoeveelheid aan plannen met specifieke afspraken leidt tot verwarring en werkt fouten in de hand. Ook het opleiden, oefenen en beheren van deze hoeveelheid plannen is niet werkbaar. Het laten bestaan van deze plannen is daarom niet wenselijk. Artikel 78 Wet veiligheidsregio’s geeft aan dat rampbestrijdingsplannen als bedoeld in artikel 4a WRZO binnen een regio van kracht blijven tot het bestuur van de veiligheidsregio deze intrekt. Bestrijdingsplannen die niet wettelijk verplicht zijn en/of vallen onder artikel 4a WRZO worden in de Wet veiligheidsregio’s niet expliciet benoemd. Het ligt voor de hand om deze plannen in te laten trekken door de vaststeller: de burgemeester. Gemeentelijke rampenplannen komen automatisch te vervallen bij vaststelling van het Regionaal Crisisplan. Een inventarisatie bij de Adviseurs Crisisbeheersing Gemeenten leert dat er circa 40 gemeentelijke multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen vastgesteld zijn (bijlage 1). Beoogde effecten - voldoen aan de Wet veiligheidsregio’s; - werken volgens de filosofie van de visie op multidisciplinaire planstructuur; - migratie van bestaande gemeentelijke multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen; - voorbereide informatie beschikbaar te stellen ten behoeve van de hulpverlening. Risico’s - in dit voorstel is geen rekening gehouden met de prioritering van projecten operationele voorbereiding voor de beleidsperiode 2011-2014. Hiervoor is een separaat voorstel ingediend; - in dit voorstel is geen rekening gehouden met bestaande plannen opgesteld door de veiligheidsregio IJsselland (i.o); - niet (tijdig) kunnen aanstellen van een projectleider; - onvoldoende capaciteit in de kolommen en bij de (crisis)partners; - onvoldoende/ geen medewerking betrokken partijen. Het intrekken van bestaande plannen kan betekenen dat specifieke afspraken ingetrokken moeten worden. Hiervoor is de medewerking vereist van operationele diensten, gemeenten en eventueel externe partners; - zonder gedetailleerde analyse op inhoud alle bestaande (ramp)bestrijdingsplannen te beschouwen als verantwoordelijkheid van het bestuur. Bij een ramp of crisis kan het bestuur worden aangesproken op de inhoud en uitvoering ervan; - niet nakomen van afgesproken actualisatiedata voor een aantal plannen; - niet functioneren van het netcentrische systeem voor alle onderdelen van de hoofdstructuur.

3

Financiën Geen. Communicatie Dagelijks Bestuur: 21 maart 2011 Algemeen Bestuur: 20 april 2011 Bijlage 1: Overzicht gemeentelijke multidisicplinaire (ramp)bestrijdingsplannen

4

Bijlage 1: Overzicht rampbestrijdingsplannen gemeenten Veiligheidsregio IJsselland Risico Risicovolle objecten (plaatsgebonden)

Overstroming

Incidenten op en onder water Incidenten spoor Verkeersincidenten land LPG stations

Bestaand plan in gemeenten of Veiligheidsregio Rampbestrijdingsplan Deventer AKZO Nobel Polymer Chemicals BV* Rampbestrijdingsplan DMI, locatie Grote Voort (vergunningsprocedure loopt) Rampbestrijdingsplan Hardix vuurwerk Kampen (vergunningsprocedure loopt) Rampbestrijdingsplan North Sea Group Storage* Rampenbestrijdingsplan N.V. Gasunie, installatie Ommen / Vilsteren* Rampbestrijdingsplan Salland Olie Zuiderzeehaven, Kampen (nieuw bedrijf) Rampbestrijdingsplan Leerdammer Company Salland (kaasfabriek) Rampbestrijdingsplan Deventer Mallinckrodt Baker B.V. Rampbestrijdingsplan Isala Rampbestrijdingsplan Deventer Meester Stegeman Rampbestrijdingsplan Deventer Westfalen Gassen Rampbestrijdingsplan Deventer De Scheg intergemeentelijk Rampbestrijdingsplan overstroming dijkdoorbraak dijkring 11 IJssel intergemeentelijk rampbestrijdingsplan voor dijkring 52

Huidige eigenaar gemeente Deventer gemeente Zwolle gemeente Kampen gemeente Zwolle gemeente Ommen gemeente Kampen gemeente Dalfsen gemeente Deventer gemeente Zwolle gemeente Deventer gemeente Deventer gemeente Deventer diverse gem. VRIJ en VNOG diverse gemeenten IJsselland en VNOG

evacuatieplan behorend bij coördinatieplan dijkring OostVeluwe (52) Draaiboek Fortmond

Diverse gemeenten/ VNOG gemeente Olst/Wijhe

Regeling Brand en ongevallenbestrijding IJssel 1993 Rampbestrijdingsplan Deventer Spoor

diverse gemeenten gemeente Deventer

Rampbestrijdingsplan A28 Zwolle Rampbestrijdingsplan Deventer AVIA-tankstation, Hanzeweg Rampbestrijdingsplan Deventer LPG-tankstation BP, Zutphenseweg Rampbestrijdingsplan Deventer LPG-tankstation Te Riele, Holterweg 119 Rampbestrijdingsplan Deventer LPG-tankstation Texaco, Siemelinksweg Rampbestrijdingsplan Deventer LPG-tankstation Welgraven, Lettele Rampbestrijdingsplan LPG gemeente Zwartewaterland Rampbestrijdingsplannen LPG-stations gemeente Hardenberg

gemeente Zwolle gemeente Deventer gemeente Deventer gemeente Deventer gemeente Deventer gemeente Deventer gemeente Zwartewaterland gemeente Hardenberg

5

Rampenplan

Overig

Gemeentelijk Rampenplan Zwolle Gemeentelijk Rampenplan Staphorst Gemeentelijk Rampenplan Steenwijkerland Gemeentelijk Rampenplan Zwartewaterland Gemeentelijk Rampenplan Olst / Wijhe Gemeentelijk Rampenplan Dalfsen Gemeentelijk Rampenplan Deventer Gemeentelijk Rampenplan Hardenberg Gemeentelijk Rampenplan Kampen Gemeentelijk Rampenplan Ommen Gemeentelijk Rampenplan Raalte Calamiteitenplan Stedendriehoek Sociaal calamiteitenplan protocol Deventer

gemeente Zwolle gemeente Staphorst gemeente Steenwijkerland gemeente Zwartewater gemeente Olst/Wijhe gemeente Dalfsen gemeente Deventer gemeente Hardenberg gemeente Kampen gemeente Ommen gemeente Raalte Stedendriehoek Gemeente Deventer

* wettelijke verplichting

6

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

20 april 2011

agendapunt onderwerp proceseigenaar portefeuillehouder

12 Financiële herverdeling kosten RROL Brandweer L.J. Sievers J.D. Alssema Te besluiten om 1. Een voorkeur uit te spreken voor één van de drie opties van financiële herverdeling: A. Kostenverdeling op basis van een vaste bijdrage per gemeente; B. Kostenverdeling op basis van het inwonertal; C. Tussenvariant met een gedeeltelijke vaste bijdrage van € 4.000,– per gemeente. 2. Het nadeel voor grote gemeenten. In 2011 en in 2012 (bij optie B € 33.852, bij optie C € 21.562) te financieren uit de incidentele middelen; 3. De structurele financieringsmethode te verwerken in de inwonerbijdrage van de begroting 2012, waardoor de inwonerbijdrage met € 121.198 verhoogd wordt. Inleiding Het Veiligheidsbestuur heeft op 16 december 2009 het volgende besloten: 1. de geactualiseerde Regionale Regeling Operationele Leiding (RROL) voor de brandweer vast te stellen zodat deze regeling per 1 januari 2010 in werking kan treden; 2. voor 2010 uit te gaan van de huidige kostenverdeling gebaseerd op de vastgestelde begrotingen; Voor 2011 zal bij de voorjaarsnota een voorstel gedaan worden over de herverdeling van kosten voor de gemeenten; 3. in de begroting 2011 van de Veiligheidsregio IJsselland middels de voorjaarsnota een bedrag opnemen van € 24.400,– structureel. 4. zodra de wet Veiligheidsregio’s in werking is, de regeling aan de vereisten van de wet aan te passen. Bij de behandeling in het Veiligheidsbestuur is de effectuering afhankelijk gesteld van andere ontwikkelingen, zoals afspraken over specialismen. Overleg hieromtrent vindt plaats in de werkgroep Slimmer organiseren maar heeft nog geen resultaat opgeleverd. Om de financiering van de RROL via de regionale begroting te laten verlopen is een aanvullend besluit noodzakelijk van het Veiligheidsbestuur. Voorkeur dagelijks bestuur Het dagelijks bestuur heeft in de vergadering van 7 april 2011 de voorkeur voor variant C uitgesproken.

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\12 voorstel financiële herverdeling kosten rrol brandweer.doc]

vervolgblad

2

Argumenten Bij de kostenverdeling van de RROL kan een keuze worden gemaakt uit drie opties: A. Kostenverdeling op basis van een vaste bijdrage per gemeente; B. Kostenverdeling op basis van het inwonertal; C. Tussenvariant met een gedeeltelijke vaste bijdrage van € 4.000,– per gemeente. De structurele financiering zal worden verwerkt in de inwonerbijdrage. De totale (voor alle gemeenten gezamenlijke) financiële effecten zijn neutraal. Het betreft een herverdeling van de gemeentelijke begrotingen naar de regionale begroting. Het bestaande beleid bestaat uit een gelijke bijdrage per gemeente (Optie A). Het uitgangspunt is dat iedere gemeente een HOvD-functionaris financiert. Op dit ogenblik gebeurt dat door het leveren van een piketfunctionaris (in natura). Aangezien niet alle gemeenten daadwerkelijk een functionaris leveren is de praktijk ontstaan dat gemeenten onderling afspraken maken over financiering van piketfunctionarissen. Ommen en Staphorst hebben de afgelopen jaren Zwolse piketfunctionarissen gefinancierd. De voorgestelde vergoeding per piketfunctionaris (HOvD) is in lijn met deze bestaande praktijk. Het opnemen van de kosten van de RROL in de regionale begroting heeft als voordeel dat er niet meer verrekend hoeft te worden tussen gemeenten onderling. Bovendien kunnen vacatures worden ingevuld op basis van beoordeling van competenties en is de feitelijke werkgever minder van belang. Voorgesteld wordt om de kostenverdeling te wijzigen op basis van een gelijke bijdrage per inwoner (Optie B). Deze keuze is opportuun omdat de Regionale Regeling Operationele Leiding (RROL) voor de brandweer een gemeenschappelijke voorziening betreft ten behoeve van het grootschalig optreden. Het aantal inwoners per gemeente is een maat voor het ‘ingebrachte’ risico per gemeente. Het is redelijk dat gemeenten met meer inwoners (met grotere risico’s) meer bijdragen aan de regeling. Een tussenoplossing kan worden gevonden door een gedeeltelijke vaste vergoeding per gemeente (€ 4.000,–) opgehoogd met een bijdrage per inwoner, dit is optie C. Het voordeel van deze optie is dat de financiële gevolgen per gemeente worden gedempt. Het nadeel is dat dit een heel specifieke financiële regeling is die enige administratieve last met zich meebrengt. Als gekozen wordt voor een andere verdeelsleutel dan optie A ontstaan er tussen gemeenten herverdelingseffecten. In de bijgaande tabel zijn de financiële consequenties inzichtelijk gemaakt.

vervolgblad

3

Kosten per gemeente Gemeente aantal inwoners Dalfsen Deventer Hardenberg Kampen Olst-Wijhe Ommen Raalte Staphorst Steenw.land Zwartew.land Zwolle

27.051 97.870 58.651 49.898 17.484 17.441 36.890 16.009 43.207 21.944 117.759

A gelijke bijdrage per gemeente € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018 € 11.018

Totaal

504.204

€

121.198

B gelijke bijdrage per inwoner € 6.502 € 23.525 € 14.098 € 11.994 € 4.203 € 4.192 € 8.867 € 3.848 € 10.386 € 5.275 € 28.306

€ € € € € € € € € € €

4.516 12.5073.0809766.815 6.826 2.151 7.170 632 5.743 17.288-

€

€

-

121.198

A-B verschil

€ € € € € € € € € € €

C tussenvariant € 4.000 8.142 18.985 12.980 11.640 6.677 6.670 9.648 6.451 10.615 7.360 22.030

A-C verschil

€ € € € € € € € € € €

2.876 7.9671.9626224.341 4.348 1.370 4.567 403 3.658 11.012-

€

121.198

€

-

A. Kosten verdeling op basis van een vaste bijdrage per gemeente. B. Kostenverdeling op basis van het inwonertal. C. Tussenvariant met gedeeltelijke vaste bijdrage van € 4.000,– per gemeente.

Risico’s De gemeenten kunnen niet instemmen met de verhoogde bijdrage via de inwonersbijdrage. Middelen Wij stellen voor om de kosten van de brandweerpiketten (RROL) her te verdelen en te innen via de gemeentelijke bijdrage. Deze herverdeling heeft voor enkele grote gemeenten een nadelig effect. Omdat deze gemeenten hiermee nog geen rekening hebben gehouden stellen wij voor om de negatieve financiële consequenties in 2011 en 2012 voor het tekort te compenseren. Indien gekozen wordt voor optie B bedraagt dit tekort bij de grote gemeenten € 33.852,–. Bij optie C is het tekort € 21.562,–.

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

20 april 2011

agendapunt onderwerp informant portefeuillehouder

13 Jaarplan Meldkamer Oost Nederland P.J. Aalbersberg A.P. Heidema

Te besluiten om Kennis te nemen van het jaarplan Meldkamer Oost Nederland. Argumenten In december 2010 is door de projectdirectie het project eindrapport van de MON opgeleverd. Door het algemeen bestuur van de MON is ingestemd met deze eindrapportage en deze is vastgesteld op 28 januari 2011. Het project is daarmee beëindigd. Door de projectleiding zijn bij de eindrapportage onder andere de volgende beleidsdocumenten opgeleverd: de visie MON, de processen, de nieuwe organisatie, gemeenschappelijke regeling, instructie directeur, beheerprocessen, kwaliteit, inrichting GMS, de management informatievoorziening, de inrichting, de ICT en de verhuizing van C2000. De gerealiseerde producten zijn aangegeven. De realisatie en de implementatie van de nieuwe MON-organisatie en de personele veranderingen zijn door de projectleiding samen met de kwartiermakers gestalte gegeven. Afgesloten wordt met een prognose van het financiële resultaat en een overzicht van de dit jaar nog af te handelen aangelegenheden. De belangrijkste nu uit te voeren activiteiten voor 2011 zijn in dit jaarplan opgenomen. In dat kader wil het management van de MON de operationele prestaties en gegevens zichtbaar en transparant maken. Op dit moment wordt volop gewerkt aan de inrichting en implementatie van het management informatiesysteem (MIS). De operationele prestaties zullen in het volgend jaarverslag worden opgenomen.

JAARPLAN 2011

Apeldoorn, 8 maart 2011

Voorwoord

In de afgelopen twee jaar is er door veel betrokkenen (bestuurders, medewerkers meldkamers, projectmedewerkers e.a.) hard gewerkt aan de totstandkoming van een bovenregionale, gemeenschappelijke en (technisch) geïntegreerde meldkamer van ambulance, brandweer en politie voor de Veiligheidsregio’s IJsselland en Noord- en Oost Gelderland, zijnde de Meldkamer Oost Nederland (MON). Een primeur, omdat een bovenregionale samenvoeging van gemeenschappelijke meldkamers nog niet eerder plaats vond. In september 2010 vond de verhuizing plaats, waarbij de gemeenschappelijke meldkamer IJsselland, inclusief het politieservice centrum, de oversteek naar het nog nieuwe pand in Apeldoorn maakte. Dat was een spannende bezigheid; zouden alle voorbereidingen in voldoende mate getroffen zijn? De nacht en dag van de verhuizing verliepen gelukkig zonder veel problemen. De techniek voldeed, hield stand en grote storingen deden zich niet voor. Een knap staaltje vakwerk, hulde aan de technici. Met het hebben van goede infrastructurele voorzieningen is niet alles gezegd. Meldkamerwerk betreft voornamelijk mensenwerk. In dit geval moesten veel mensen vanuit IJsselland voor hun werk verkassen en veelal betekende dit, dat zij verder van huis op een vreemde plek hun werk moesten voortzetten. Daarbij kwam dat zij samen met andere collega's uit Noord- en Oost Gelderland moesten gaan samenwerken en dat voor een groter gebied, in een grotere ruimte met andere apparatuur. De goede lezer begrijpt dat technische hoogstandjes hier, niet bij voorbaat alles oplossen en glad strijken. Al voor de verhuizing en ook nu nog, wordt er middels een SAMON-traject (Samenwerking MON) gewerkt aan goede samenwerkingsvormen en een positieve cultuurbeïnvloeding. Zoals gezegd loopt dat traject nog en dit blijkt noodzakelijk te zijn. Onderling vertoonde en toont de samenwerking hier en daar nog wel een rimpel, maar de medewerkers proberen zich in algemene en positieve zin steeds beter thuis te voelen binnen de nieuwe organisatie. Het is duidelijk dat dit de nodige tijd zal vergen. Aan het begin van dit jaar werd door het Algemeen Bestuur MON decharge verleend aan de projectdirectie MON. Wij als medewerkers Meldkamer Oost Nederland staan er nu samen met de bestuurders voor om datgene te doen en uit te voeren, wat er allemaal vooraf aan deze totstandkoming is bedacht. Natuurlijk is er de mooie financiële en kwalitatieve winst die voor de partijen in te boeken valt, maar het is aan ons medewerkers van de meldkamer, om met name de klant, de burger en de collega op straat optimaal te helpen en te ondersteunen. Al onze inspanningen voor het komende jaar om o.a. de afstemming procedures, protocollen, opschaling, technische voorzieningen enz. verder te optimaliseren, moeten leiden tot een nog kwalitatiever en effectiever handelen ten behoeve van onze klant en collega. De MON bestaat bij de gratie van snel, goed en verantwoord handelen en ondersteunen. Veel belangrijke processen voor alle kolommen beginnen bij de melding; dus hebben hun start in de MON. En hier geldt al helemaal: “een goed begin is het halve werk!”

JAARPLAN 2011 MON

2

Daarom hebben we in het 1e jaarplan een aantal zaken beschreven die we het lopende jaar verder willen oppakken en afhandelen. Er ligt nog veel werk te wachten. De grootste uitdaging is misschien wel om het ‘menselijk kapitaal’ goed bijeen te brengen, te houden en verder te optimaliseren, zodat onze collega’s zich steeds beter thuis en bekwaam gaan voelen. Dan is er ook de energie en het enthousiasme om de ‘losse eindjes’ verder uit te werken, maar vooral om steeds startklaar te staan om de eerste de beste (hulp)vraag adequaat in behandeling te nemen. Er zou in dit kader veel meer te schrijven zijn: hoe zal het immers verder gaan met de MON? Welke veranderingen staan ons in meldkamerland als geheel nog te wachten? We doen het niet, ook al is veel inderdaad onzeker. Zeker is echter dat de burger en collega nu en morgen op ons moet kunnen rekenen. Alle overige zaken hebben iets minder prioriteit. Ik hoop van harte dat we als collega’s binnen en buiten de MON, samen met andere betrokkenen, de hooggestemde verwachtingen zullen waarmaken. Samen het werk leuk en plezierig zullen vinden en dat we, voor zover we het al niet zijn, steeds trotser worden op onze MON!

Freek Vierwind MSc Directeur MON

JAARPLAN 2011 MON

3

Inhoudsopgave Voorwoord .......................................................................................................................... 2 1. Inleiding .......................................................................................................................... 5 2. Missie en Visie................................................................................................................ 5 3. Proces Intake (proceseigenaar hoofd politie).................................................................. 7 4. Proces Uitgifte/Regie op Inzet (proceseigenaar hoofd ambulance)................................ 7 5. Proces Opschaling (proceseigenaar hoofd brandweer)................................................... 8 6. Proces Ondersteuning (proceseigenaar hoofd IV/ICT beheer)..................................... 10 7. Financiën: Begroting 2010 en 2011.............................................................................. 12 8. Slot ................................................................................................................................ 18

JAARPLAN 2011 MON

4

1. Inleiding

In december 2010 is door de projectdirectie het project eindrapport van de MON opgeleverd. Door het algemeen bestuur van de MON is ingestemd met deze eindrapportage en deze is vastgesteld op 28 januari 2011. Het project is daarmee beëindigd. Door de projectleiding zijn bij de eindrapportage onder andere de volgende beleidsdocumenten opgeleverd: de visie MON, de processen, de nieuwe organisatie, gemeenschappelijke regeling, instructie directeur, beheerprocessen, kwaliteit, inrichting GMS, de management informatievoorziening, de inrichting, de ICT en de verhuizing van C2000. De gerealiseerde producten zijn aangegeven. De realisatie en de implementatie van de nieuwe MON organisatie en de personele veranderingen zijn door de projectleiding samen met de kwartiermakers gestalte gegeven. Afgesloten wordt met een prognose van het financiële resultaat en een overzicht van de dit jaar nog af te handelen aangelegenheden. De belangrijkste nu uit te voeren activiteiten voor 2011 zijn in dit jaarplan opgenomen. 2. Missie en Visie

De vragen “waarom bestaat MON?” en “wat wil zij zijn?” (missie en visie) staan centraal. Als voorlopers gelden de business case MON, het project initiatiedocument (PID) en het plan van aanpak uitvoeringsfase. Missie: waarom bestaan we? De MON is de spil van het hulpverleningsnetwerk van de twee veiligheidsregio’s Noord- en Oost-Gelderland en IJsselland. De MON dient een groot maatschappelijk belang. De ambitie is om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding/crisisbeheersing. Door middel van verdere professionalisering en verbetering dient de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger toe te nemen. Doel van de samenvoeging is de voordelen van de schaalgrootte te benutten en om efficiënter en tegen lagere kosten de hulp te kunnen verlenen. De MON is het fysieke meld-, regel- en coördinatiecentrum voor brandweer, politie en geneeskundige hulpverlening, is transparant, betrouwbaar en betrokken en is volledig aanspreekbaar voor het bestuurlijke gezag op de maatschappelijke taak.

JAARPLAN 2011 MON

5

Visie: wat willen we zijn? MON is de meldkamer waar de hulpvrager centraal staat en de weg geboden wordt naar de best haalbare oplossing. De hulpvrager heeft echt contact wat blijkt uit een respectvolle benadering en duidelijkheid over de hulp die geboden wordt of juist niet. De MON is 24 uur per dag bereikbaar voor burgers en medewerkers van de eigen organisaties en zorgt voor een optimale dekkingsgraad ten behoeve van de hulpverleners op straat en vervult een spilfunctie in de informatievoorziening en communicatie. Mobiele 112 (spoed)meldingen komen via de KLPD rechtstreeks op de meldtafel van de betrokken hulpverlener (politie,brandweer of ambulance) binnen. 112 meldingen via de vaste telefonie komen bij het multidisciplinaire servicecentrum (MSC) binnen. Vandaar wordt na de vraagstelling: ‘wat wilt u melden?’ direct doorverbonden naar de meldtafel van het betrokken hulpverlenersonderdeel. Alle niet spoed aanvragen en valse dan wel onterechte 112 meldingen worden in het MSC afgehandeld met dien verstande dat de MKA alle niet-spoedmeldingen zelf behandelt. Op het moment van schrijven van dit jaarplan, is er veel beweging in meldkamerland. Het lijkt erop dat er verdere centralisatie van meldkamers zal gaan plaats vinden. Er wordt gesproken over mogelijk 10 meldkamers in den lande, in plaats van de nu nog bestaande 25. In april 2011 staat opnieuw een belangrijke landelijke vergadering gepland, waar mogelijk meer duidelijkheid gegeven zal gaan worden.

JAARPLAN 2011 MON

6

3. Proces Intake (proceseigenaar hoofd politie)

Ontwikkeling Multi Service Centrum Er is een Multi Service Centrum ingericht voor nu nog met name de politietaken en voor wat 112 meldingen betreft ook voor de ambulance en brandweer. De intake bestaat uit het aannemen en verwerken van vooral nog telefonische meldingen (0900-8844).Het proces en doorontwikkeling van multi-intake wordt in 2011 zo mogelijk verder geoptimaliseerd in het gestandaardiseerde multidisciplinaire servicecentrum. Het ligt in de bedoeling dat het MSC zo mogelijk meer (eenvoudige) werkzaamheden ten behoeve van de gezamenlijke kolommen gaat uitvoeren. Daarvoor zullen in 2011 zo nodig vervolgopleidingen worden ingezet. 112 en Noodnetvoorziening Binnenkort zal het landelijke noodnetsysteem door KPN worden omgezet naar een nieuw Nood Communicatie Voorziening (NCV) Dit zal gevolgen hebben voor de 112 voorziening wat de vaste lijnen betreft. Het gaat hierbij om technische voorzieningen waarover KPN met de Minister afspraken heeft gemaakt. Over de financiële gevolgen en bij wie eventuele verhogingen van die kosten worden neergelegd is evenmin duidelijkheid. De mobiele telefonie 112 blijft vooralsnog binnenkomen bij de KLPD in Driebergen.

4. Proces Uitgifte/Regie op Inzet (proceseigenaar hoofd ambulance)

Afstemming procedures Door de meldkamers werden voorheen in de beide regio’s verschillende procedures en protocollen gehanteerd. Er zijn hier na de samenvoeging nog verschillen te constateren, ook al heeft er tijdens de projectfase veel afstemmingsoverleg plaats gevonden. In 2011 moet en zal verdere afstemming zowel mono als multi plaatsvinden. Vanuit de verschillende kolommen wordt daar op dit moment al aan gewerkt. De uitgewerkte en afgestemde procedures en protocollen worden vervolgens in het huidige GMS verwerkt.

JAARPLAN 2011 MON

7

5. Proces Opschaling (proceseigenaar hoofd brandweer)

GRIP Als vervolg op het jaar 2010 wordt in 2011 verder gewerkt aan de noodzakelijke afstemming van de GRIP procedures tussen Noord- en Oost-Gelderland en IJsselland m.b.t. inzetprocedures en het waarschuwen van functionarissen. Dit jaar zullen in ieder geval de opschalingprocedures op de meldkamer ten behoeve van de beide veiligheidsregio’s op elkaar afgestemd worden. Vanuit de MON bestaat er een zeer sterke behoefte om al die procedures die het meldkamerproces raken in beide regio’s naadloos op elkaar te laten aansluiten. Binnen de regio IJsselland wordt inmiddels bij opschaling gebruik gemaakt van de communicator. Het ligt in de bedoeling dat ook de regio Noord- en Oost Gelderland in de loop van 2011 het gebruik van de communicator realiseert. De MON zal haar medewerking hieraan verlenen. Calamiteiten Coördinator (Caco) Mede op basis van landelijke oefeningen (RADAR) is getoetst hoe en of de meldkamers technisch en functioneel voldoende zijn uitgerust met betrekking tot de aanpak van calamiteiten gedurende het eerste zgn. gouden uur. In dit uur heeft met name de CaCo binnen de MON de primaire coördinatie, de contacten met COPI en het veld. Vanaf 1 februari 2011 is de CaCo 7 x 24 uur vanuit de brandweer, politie en ambulance ten behoeve van de eventuele opschaling gepland. Volgens afspraak zullen deze aangewezen CaCo’s, wanneer zij als zodanig dienst doen, alleen afbreekbare werkzaamheden in hun kolom mogen verrichten. Dit om op elk moment hun taak als CaCo (multifunctioneel) bij opschaling op te kunnen pakken. Wat het verrichten van die afbreekbare werkzaamheden per kolom betreft zijn de meningen over de inzet en planning daartoe op dit moment nog verdeeld. Verantwoordelijkheidsstructuur bij grootschalige incidenten

JAARPLAN 2011 MON

8

De verantwoordelijkheidsstructuur van de MON verandert bij een grootschalig incident of een ramp of crisis. De leidinggevende kolommen vallen dan weg in de gezagslijn tussen de directeur en de medewerkers. In de verantwoordelijkheidsstructuur valt de calamiteitencoördinator rechtstreeks onder de verantwoordelijkheden van de directeur MON. De multidisciplinaire bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de calamiteitencoördinator zijn rechtstreeks afgeleid van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeur MON. Opleiden, trainen, oefenen MON Er wordt in het eerste kwartaal 2011 gewerkt aan een multi plan opleiden, oefenen waarbij de randvoorwaarden in beeld gebracht worden ten aanzien van oefeningen en opleidingen voor het personeel MON. Het kan bij oefeningen ook gaan om oefeningen van de veiligheidsregio’s waaraan bijv. door de Caco’s wordt deelgenomen. Het kunnen ook echter oefeningen van de MON als zelfstandige entiteit zelf betreffen.

JAARPLAN 2011 MON

9

6. Proces Ondersteuning (proceseigenaar hoofd IV/ICT beheer)

a. Beheer en Techniek-Management Informatie Systeem. Op dit moment is de MON volop bezig met het in beeld brengen van de intake en uitgifte op het Multi Service Centrum en de meldkamers van de kolommen. Er zal door het management per kolom (binnen de MON) worden aangegeven over welke management informatie (welke prestaties) vanuit de MON men wil beschikken. Er wordt een systeem ontwikkeld waarbinnen basismateriaal en – informatie wordt aangeleverd aan de kolommen. Lopende het project MON is er al een keuze gemaakt voor aanschaf van een management informatie systeem (Cognos). In de eerste manden van 2011 zullen enkele collega’s worden opgeleid om hiermee ten behoeve van de MON en de afzonderlijke kolomresultaten te kunnen gaan werken. Geïntegreerd Meldkamer Systeem Medio 2011 zal er met betrekking tot de landelijke meldingsclassificatie een nieuwe versie 4.10 komen en worden beheerd vanuit Vts PN (Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland/UNIT Meldkamer Systeem). Belangrijk zijn de mogelijkheden van classificatie en daarmee de managementinformatie. In 2011 zal het nodig zijn te komen tot herinrichting, opleidingen voor centralisten en verdere afstemming in en binnen de kolommen in de MON en zal landelijke besluitvorming worden voorbereid met betrekking tot op de markt zoeken van een nieuw GMS. Service level agreements Door de MON wordt in het voorjaar van 2011 aangegeven ten aanzien van met name C 2000 welke ondersteuning de sectie Informatievoorziening en ICT-beheer zal leveren bij aanschaf en onderhoud van portofoons, mobilofoons, pagers en accessoires. In SLA’s zal worden aangegeven welke diensten geleverd worden, binnen welke tijd en met welke middelen aan de 6 organisaties (brandweer, politie, geneeskundig) en de 2 veiligheidsregio’s. Fleetmap 2000 In 2011 wordt gewerkt aan een nieuwe Fleetmap in het bijzonder één nummerplan C 2000 voor het hele MON gebied. Uitgangspunt is om op de meldkamer één werkwijze te realiseren om bovenregionaal te kunnen samenwerken bij calamiteiten.

JAARPLAN 2011 MON

10

Uitwijk en fall back voorzieningen Bij een calamiteit intern bij de MON welke een ontruiming noodzakelijk maakt en waarbij de technische ruimten nog functioneren wordt een uitwijkvoorziening gecreëerd. Dit zal vooralsnog voorlopig de meldkamer Twente in Hengelo zijn. Dit betekent dat de centralisten in die situatie naar die locatie zullen gaan. De meldkamer Twente garandeert in alle gevallen 6 werkplekken voor de MON. Het Multi Service Centrum zal uitwijken naar Zutphen naar het IBT (Integrale Beroeps Trainingcentrum), Mobiele 112-meldingen lopen in dat geval via de meldkamers in Arnhem en Hengelo. Er wordt verondersteld dat oplossingen in de meeste gevallen niet langer nodig zijn dan voor een periode tot maximaal 48 uur. In 2011 wordt verder gewerkt aan het realiseren van de noodzakelijke voorzieningen, afspraken, afstemming en protocollen met de collega meldkamers. Ten behoeve van fall back vanwege b.v. een defect in de eigen technische ruimte, zal in 2011 worden gewerkt aan de verdere optimalisering en realisering van de DAZ samenwerking nl. tussen de meldkamers Drachten, Apeldoorn en Zeewolde. Het betreft hier de fall back ten behoeve van de regio’s Noord-Nederland (Friesland, Groningen en Drenthe), Oost-Nederland (IJsselland en Noord- en Oost-Gelderland), Midden-Nederland (Flevoland, Gooi- en Vechtstreek, Utrecht en de KLPD ten behoeve van 112 meldingen. De termijn van realisatie in NoordNederland is eind 2011 en in Oost-Nederland is eveneens eind 2011 en met Midden-Nederland naar verwachting in 2014. Er wordt gestreefd en gewerkt aan een volledige fall back in alle situaties waarbij altijd op 2 locaties voor de MON minimaal 6 werkplekken beschikbaar zijn. Vereist zijn de nodige technische en protocollaire voorzieningen, wat willen we wel en wat niet. Medio voorjaar/zomer 2011 moet de uitwijk met Twente gerealiseerd zijn en functioneren.

JAARPLAN 2011 MON

11

7. Financiën: Begroting 2010 en 2011

Begroting 2010 en 2011

Meldkamer Oost Nederland, dé betrouwbare verbinding

JAARPLAN 2011 MON

12

Inhoudsopgave

Inleiding ______________________________________________________________________ 14 Programma meldkamer _________________________________________________________ 14 Begroting ____________________________________________________________________________14 Paragrafen ____________________________________________________________________________15 Weerstandsvermogen __________________________________________________________________145 Bedrijfsvoering _______________________________________________________________________145 Verbonden partijen _____________________________________________________________________15 Financiering _________________________________________________________________________156

JAARPLAN 2011 MON

13

Inleiding De meldkamers in Zwolle (IJsselland) en Apeldoorn (Noord- en Oost-Gelderland) zijn samengevoegd op één locatie in Apeldoorn: Meldkamer Oost Nederland (MON). Deze nieuwe meldkamer werkt volgens de missie “MON is dé betrouwbare verbinding”. De Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland is leidend bij het tot stand komen van de verschillende bestuurlijke en beheersmatige documenten. Zo zijn o.a. de volgende documenten vastgesteld: Bedrijfsvoerings- en Beheersregeling, Formatieplan, Financiële verordening en de Controle Verordening. Deelnemers aan de MON zijn de beide veiligheidsregio’s, de politieregio’s en de vergunninghouders ambulancezorg in de 2 regio’s. De MON zal 1 programma uitvoeren, het programma “meldkamer” In de begroting 2011 zijn de kosten opgenomen van het gemeenschappelijke deel van de Meldkamer Oost Nederland, evenals de bijdragen van de deelnemers aan de MON. De lasten houden verband met de techniek, huisvesting en personeelslasten van de gezamenlijke formatie. Programma meldkamer De MON is verantwoordelijk voor het inrichten en in stand houden van een gemeenschappelijke meldkamer voor de taken: brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening en ambulancevervoer. Het programma wordt verdeeld over 4 hoofdfuncties: - het aannemen van binnenkomende hulpvragen - inzetten en aansturen van hulpverlening - organiseren van hulpverlening bij grotere incidenten, rampen, crises - ondersteunen van hulpverlening op straat. Begroting Begroting voor de 2e helft van 2010 en 2011: 1. Personeel 2. Rente 3. Opleiding 4. Huisvesting 5. Vervoer 6. Verbindingen en Autom. 7. Geweldmiddelen en kleding 8. Operationeel 9. Beheer 10. Overige

€ € € € € € € € € €

2010 570.100 147.500 25.000 293.400 8.400 838.600 45.700 23.800 38.300

€ € € € € € € € € €

2011 1.124.900 240.000 50.000 578.000 15.400 1.677.100 91.400 43.000 76.600

TOTAAL

€ 1.990.800

€

3.896.400

JAARPLAN 2011 MON

14

In de begroting zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: - Bedrijfsvoerings- en beheersregeling MON - Formatieplan 2010 MON - Salariskosten van het gemeenschappelijke deel van de formatie MON - Bijdragen van de partners conform de afgesproken verdeling: 50% politie (61,7 % NOG en 38,3% IJsselland) – 25% brandweer (61,7% NOG en 38,3% IJsselland) en 25% en Ghor/ambulancevoorzieningen (56,2% NOG en 43,8% IJsselland), tenzij voor 100% toewijsbaar aan een onderdeel (bv. politieservice centrum). Voor de ambulancevoorziening NOG geldt verder dat 17/25 deel wordt gefactureerd aan CAZ en 8/25 deel aan de GHOR van de VNOG. Paragrafen De begroting dient (conform het besluit Begroting en Verantwoording Provincies en Gemeenten) een aantal (verplichte) paragrafen te bevatten, te weten: - Weerstandsvermogen - Bedrijfsvoering - Verbonden partijen - Financiering In afzonderlijke paragrafen worden de beleidslijnen vastgelegd met betrekking tot relevante beheersmatige aspecten. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen van de MON is te definiëren als “het vermogen van de MON om financiële risico’s op te kunnen vangen ten einde de taken te kunnen voortzetten”. Met andere woorden de middelen en mogelijkheden waarover de MON beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten te dekken en de risico’s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen, maar die wel een materiële betekenis kunnen hebben op de financiële positie. Het weerstandsvermogen is van belang voor het bepalen van de sterkte / zwakte van de financiële positie van de MON zowel voor het begrotingsjaar als voor de meerjarenraming. Bij de start van de MON bestaan er geen reserves of voorzieningen die zouden kunnen dienen als buffer of dekking voor tegenvallers. Wel is het zo dat de deelnemende partijen er zorg voor dragen (volgens de gemeenschappelijke regeling MON), dat de gemeenschappelijke meldkamer te allen tijde over voldoende middelen beschikt om aan zijn verplichtingen te kunnen voldoen. Bedrijfsvoering De onderwerpen met betrekking tot de bedrijfsvoering en de beheersmatige inbedding van de MON zijn vastgelegd in de “Bedrijfsvoerings- en Beheersregeling”. Verbonden partijen Het bovengenoemde Besluit Begroting en Verantwoording schrijft voor dat verbonden partijen van de organisatie in de begroting moeten zijn opgenomen. Niet alleen vanwege het mogelijke financiële

JAARPLAN 2011 MON

15

belang, maar ook om inzichtelijk te maken of er bestuurlijke invloed kan worden uitgeoefend. In de Gemeenschappelijke regeling staat beschreven dat deelnemers aan de MON zijn: - veiligheidsregio IJsselland - veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland - politieregio IJsselland - politieregio Noord- en Oost-Gelderland - vergunninghouder Ambulancezorg IJsselland - vergunninghouder Ambulancezorg Noord- en Oost-Gelderland. Verder staat hierin ook beschreven hoe de samenstelling en taken zijn van het algemeen bestuur, het dagelijks bestuur en de voorzitter. Financiering De paragraaf financiering heeft tot doel inzicht te verschaffen in de activiteiten die zich richten op het besturen en beheersen van, het verantwoorden over en het toezicht houden op de financiële stromen, de financiële posities en de hieraan verbonden risico’s. Het beleid is erop gericht binnen de financiële mogelijkheden een zo hoog mogelijk rendement te verkrijgen op overtollige middelen en de lasten zo veel mogelijk te reduceren op aan te trekken middelen, waarbij de risico’s zo goed mogelijk beheerst worden en in ieder geval beperkt blijven. Kasgeldlimiet Een belangrijk uitgangspunt is dus vermijden van grote fluctuaties in de rentelasten. Het gaat bij de kasgeldlimiet om het beperken van renterisico's op de korte schuld. Korte schuld is bedoeld voor het financieren van lopende uitgaven. Daarom wordt de kasgeldlimiet gekoppeld aan het begrotingstotaal. De Wet financiering decentrale overheden bepaalt deze limiet voor de gemeenschappelijke regelingen op 8,2% van de begroting. Voor 2011 betekent dit voor de MON een limiet van € 319.000. Renterisiconorm Het doel van de renterisiconorm is het beperken van de gevolgen van een stijgende kapitaalmarktrente op de rentelasten van de organisatie. Dit wordt bereikt door een limiet te stellen aan dat deel van de vaste schuld waarover het rentepercentage in een bepaald jaar moet worden aangepast, aan de op dat moment geldende markttarieven. De bedoelde aanpassingen van rentepercentages doen zich voor bij herfinanciering en renteherziening. De renterisiconorm stelt dat per jaar maximaal 20% van de vaste schuld in aanmerking mag komen voor herfinanciering en/of renteherziening. Bij de start van de MON is de schuld aan de politieregio NOG ca. € 4,5 miljoen (tegen een vast rentepercentage), zijnde de boekwaarde van de investeringen in de apparatuur van de meldkamer. Liquiditeitsplanning en rente De afstemming op de liquiditeitsplanning beoogt bedragen slechts te lenen c.q.

JAARPLAN 2011 MON

16

uit te zetten gedurende de periode dat zij daadwerkelijk nodig c.q. beschikbaar zijn. Hiermee worden de rentekosten zoveel mogelijk beperkt en de rentebaten geoptimaliseerd. Conform de Gemeenschappelijke Regeling MON dienen de betrokken partijen halfjaarlijks vooraf hun bijdragen te voldoen, zodat er gedurende het jaar voldoende liquide middelen aanwezig zijn.

JAARPLAN 2011 MON

17

8. Slot

Meldkamer oriëntatie MON In 2011 zal door landelijke ontwikkelingen met betrekking tot de noodzakelijke opschaling de toekomst van de meldkamers ook regionaal voor de regio’s IJsselland en Noord- en Oost-Gelderland en de MON de aandacht gaan en blijven vragen. Door (bestuurlijke) ontwikkelingen binnen de kolommen en de nieuwe Wet Veiligheidsregio’s zal bevorderd worden dat er meer en wellicht grotere gemeenschappelijke meldkamers voor meerdere veiligheidsregio’s zullen ontstaan. Landelijk en tussen regio’s zijn er al initiatieven tot schaalvergroting. Vanuit het proces van regionalisering en de invoering van de operationele grenzen zijn regio’s ook nu al de inzetvoorstellen aan het standaardiseren. De technische infrastructuur is nog niet gestandaardiseerd, hierover zijn geen afspraken gemaakt, dit zal echter wel dienen te gebeuren. Tijdige informatiedeling tussen meldkamers is belangrijk en wordt in 2011 opgepakt.

SAMON traject Dit is het samenwerkingstraject/project Oost Nederland met betrekking tot cultuur tussen Noord- en Oost-Gelderland en IJsselland. Er zijn cultuurverschillen. Met behulp van een extern adviseur wordt dit voorjaar 2011 gewerkt aan bijv. sessies voor centralisten, servicemedewerkers, beheerders en leidinggevenden en waarbij informele activiteiten worden georganiseerd om tot een nadere samenwerking te komen binnen de MON en om elkaar te ontmoeten en te leren kennen formeel en informeel. In principe wordt gestart met een aanpak vanuit de kolommen apart tussen de beide regio’s dus 2x rood, 2x wit en 2x blauw.

BHV: Bedrijfshulpverlening In 2011 moet de MON een substantieel aandeel leveren (medewerkers MON) in de bedrijfshulpverlening. Hiervoor zullen voldoende medewerkers bereid gevonden moeten worden, in afstemming en in samenwerking met de BHV organisatie in het bestaande pand, om dit te doen en waarvoor zij worden opgeleid en geoefend worden gehouden.

JAARPLAN 2011 MON

18

notulen betreft

Dagelijks bestuur

datum

21 maart 2011 J.D. Alssema, A.P. Heidema, A.G.J. Strien, H.J. Meijer, W. Meulman, H. Ensing, mw I. van der Sloot

aanwezig

L.J. Sievers

afwezig

1. Opening De heer Meijer opent de vergadering en meldt dat mevrouw Sievers afwezig is en de heer Ensing haar vervangt. 2. Verslag vergadering 28 januari 2011 Akkoord 3. Mededelingen Mevrouw Van der Sloot vraagt of de burgemeesters tegenspel willen bieden tijdens een ROT-oefening. De heer Meijer verzoekt dit aan de leden van het algemeen bestuur voor te leggen, waarbij de leden de mogelijkheid hebben om zich voor een dagdeel aan te melden. De heer Meulman vraagt wat de stand wetsvoorstel Regionalisering brandweer is. De heer Meijer zegt toe dat hierover een memo aan het dagelijks bestuur wordt gezonden. Mevrouw Van der Sloot zegt toe dat voor de volgende vergadering een memo stand van zaken samenwerking Grafschaft Bentheim komt. 4. Crisisplan De leden van het dagelijks bestuur verzoeken aan te geven wat er met het crisisplan wordt gewijzigd ten opzichte van de huidige situatie. Tevens dient in het voorstel aangegeven te worden waar de keuzes liggen en wat op grond van de wet verplicht is. De leden van het dagelijks bestuur wachten het overleg met de VNOG af. Indien dit overleg wijzigingen met zich meebrengt kan dit in de vergadering van het dagelijks bestuur van 7 april aan de orde gesteld worden. De heer Strien vraagt of het proces voorlichting nader beschreven kan worden in het crisisplan. De heer Meulman vraagt aandacht voor de kerncentrale in Lingen en de samenwerking met Grafschaft Bentheim. De heer Heidema verzoekt de bespreekroute eenduidig te formuleren. Noot: Veiligheidsregio IJsselland heeft geen 'eigen' specifiek plan voor de gevolgen van een ramp bij de kerncentrale Lingen (Duitsland). Het 'plan' dat door Veiligheidsregio IJsselland wordt gehanteerd bij rampen bij kerncentrales is het Nationaal plan kernongevallen. Volgens dit plan bestaat er een kans voor Veiligheidsregio IJsselland om bij een ramp in Lingen in de maatregelzone 'schuilen' (tot 10 km op Nederlands grondge-

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\14 notulen db 21032011.doc]

vervolgblad

2

bied) en in de maatregelzone 'voedselketen' te vallen (besmetting eten en drinken). Voor de kerncentrales Borssele en Doel (België) valt de Veiligheidsregio IJsselland ook (deels) in de maatregelzone 'voedselketen'. 5. Voorjaarsnota De heer Meulman geeft aan dat de voorjaarsnota moet beginnen met het besluit van het algemeen bestuur van 2009 om de BDUR-gelden geleidelijk in te zetten. Verder zal aangegeven moeten worden dat besloten is dat de restant middelen van 2009 bestemd zijn. De heer Heidema geeft aan dat in zijn annotatie gemeld wordt dat de gemeenten tweemaal een nadeel hebben. Eenmaal door het niet teruggeven van de BTWcompensatie en de tweede maal doordat de veiligheidsregio de korting op de BDUR doorbelast naar de gemeenten. De heer Strien mist het meerjarenperspectief in de voorjaarsnota en vraagt wat de stand van zaken van slimmer organiseren is. In de voorjaarsnota worden autonome ontwikkelingen aangegeven als successen van slimmer organiseren. Het is onduidelijk welke successen de werkgroep heeft geboekt. De heer Strien ziet in de voorjaarsnota niet terug wat de brandweer levert of inlevert in het kader van slimmer organiseren. De heer Heidema geeft aan dat het project zelfredzaamheid veel geld kost, terwijl de procedure voor dit stuk onjuist is. Er ligt aan dit budget geen projectplan of begroting ten grondslag en de normale besluitvormingsprocedure van dit stuk is niet doorlopen. De heer Strien sluit zich hierbij aan en merkt op dat het oorspronkelijk budget voor het gehele project € 200.000 was. Waarom wordt dit budget nu verdubbeld? En zijn daarnaast nog kosten voor communicatie in de voorjaarsnota opgenomen. De heer Meijer geeft aan dat het wenselijk is dat voor de volgende vergadering van het dagelijks bestuur een voorstel met een projectplan en begroting voor het project zelfredzaamheid wordt geagendeerd. Tot slot geeft de heer Heidema aan dat de procedure van het symposium astbest onjuist gevolgd is. De uitnodigingen zijn al verzonden terwijl het budget nog beschikbaar gesteld moet worden. De heer Meijer voegt hieraan toe dat de bestuurdersdag een dag later met meer dan de helft minder op de zelfde locatie georganiseerd kan worden. Het dagelijks bestuur besluit de voorjaarsnota aan te houden tot de vergadering van 7 april en de veiligheidsdirectie te verzoeken de nota aan te passen aan de opmerkingen die door het dagelijks bestuur zijn gemaakt. Dit betekent dat ook de begroting nog niet aan de gemeenten wordt gezonden. 6. Begroting 2012 Het dagelijks bestuur besluit de concept begroting vast te stellen en de verzending aan te houden totdat het dagelijks bestuur heeft ingestemd met de voorjaarsnota 2011. 7. Prioritering operationele voorbereiding specifieke risico’s beleidsperiode 2011- 2014 De heer Heidema vraagt waaraan gedacht moet worden bij incidenten onder water. Het dagelijks bestuur besluit Het Algemeen Bestuur voor te stellen om: 1. in de beleidsperiode 2011-2014 op het gebied van operationele voorbereiding op specifieke risico’s prioriteit te geven aan: a. het voorbereiden op de specifieke risico’s met betrekking tot de zware categorie BRZO c.q. VRplichtige inrichtingen in de regio. b. het voorbereiden op de, uit het regionaal risicoprofiel, geprioriteerde crisistypen, te weten: - ziektegolf (inclusief dierziekten); - overstroming; - brand in dichte binnenstad;

vervolgblad

3

- verstoring drinkwatervoorziening; - paniek in menigten (zonder directe koppeling aan terrorisme). c. uitvoering geven aan het door het Ministerie Veiligheid en Justitie en het Veiligheidsberaad geprioriteerde thema ‘uitval nutsvoorzieningen’: - continuïteitsplan (Ministerie Veiligheid en Justitie); - convenanten uitval nutsvoorzieningen (Veiligheidsberaad). d. afronden van lopende projecten operationele voorbereiding op specifieke risico’s: - Hanzelijn; - incidenten op en onder het water.

8. Migratie bestaande gemeentelijke multidisciplinaire (ramp)bestrijdingsplannen Het dagelijks bestuur besluit: Wettelijk verplichte rampbestrijdingsplannen 1. de gemeenten, die beschikken over wettelijke verplichte rampbestrijdingsplannen1 te vragen deze plannen met actuele gegevens aan de veiligheidsregio aan te leveren; 2. deze rampbestrijdingsplannen zoals aangeleverd door de gemeenten als bestuur over te nemen; 3. deze rampbestrijdingsplannen als veiligheidsregio volgens de wettelijke eisen te onderhouden en te beheren. 4. de gemeenten, die beschikken over niet wettelijk verplichte (ramp)bestrijdingsplannen te vragen:of deze plannen nog relevant zijn en indien dit het geval is deze plannen met actuele gegevens aan de veiligheidsregio aan te leveren; 5. deze plannen door Veiligheidsregio IJsselland multidisciplinair te laten analyseren en te toetsen op aanvullingen en afwijkingen op het regionaal crisisplan en deze zonodig vast te leggen in (gecombineerde) concept-informatiekaarten; 6. de lokale operationele diensten, gemeenten en eventueel externe partners hierbij een adviserende rol te geven; 7. na afronding van bovenstaande procedure en op advies van het Veiligheidsbureau: -

informatiekaarten vast te laten stellen; bestaande rampbestrijdingsplannen vallend onder artikel 4a WRZO in te trekken; betreffende burgemeesters te verzoeken bestaande overige multidisciplinaire bestrijdingsplannen in te trekken;

8. bovenstaande procedure in 2011 af te ronden; 9. de verantwoordelijkheid te nemen voor de door de gemeente aangeleverde niet wettelijk verplichte (ramp)bestrijdingsplannen; 10. in verband met de grote hoeveelheid (circa 40) bestaande plannen en een beperkte capaciteit deze plan-

vervolgblad

4

nen tot intrekking ervan niet te actualiseren en/of te beoefenen; 11. Rampbestrijdingsplannen/informatiekaarten via het netcentrische systeem beschikbaar te stellen aan de hoofdstructuur; Het beheer en het beschikbaar stellen van de rampbestrijdingsplannen/informatiekaarten onderdeel te laten zijn van het proces informatiemanagement. 9. Schenking materieel Mevrouw Van der Sloot meldt dat in deze overeenkomst met het ministerie van V&J een antispeculatiebeding van 5 jaar staat. Met het ministerie zijn wij mondeling overeengekomen dat ingeval van beleidswijziging, of regionalisering wij in overleg een uitzondering kunnen maken op dit beding. Het dagelijks bestuur besluit: 1. de schenking van rijksmaterieel voor grootschalig optreden bij rampen en branden te aanvaarden; 2. in te stemmen met de schenkingsovereenkomst; 3. de uiteindelijke benutting van dit materieel te bepalen bij de besluitvorming naar aanleiding van de leidraad grootschalig brandweeroptreden, uiterlijk in december 2011.

10. Beschikking bedrijfsbrandweer North Sea Group Het dagelijks bestuur besluit: de inrichting van de North Sea Group Storage B.V., gelegen aan de Katwolderweg 10, 8041 AD Zwolle, aan te wijzen als bedrijfsbrandweerplichtige inrichting.

11. Openbaar meldsysteem brandweer De heer Strien vraagt hoe argument 1c zich verhoudt met het bedrag onder 4. Dit staat niet nader aangegeven in de toelichting (graag nader uitleggen voor de notulen). Naar aanleiding van de vraag van de heer Strien: 'De cliënten van het OMS krijgen elk jaar drie kostensoorten gefactureerd. In 2011: kosten Siemens 599,--; kosten KPN 399,--; kosten Veiligheidsregio 285,44. Totaal in 2011: 1.283,44. Siemens brengt deze bedragen in rekening. Verlenging van de overeenkomst leidde tot verlaging van alleen de kosten van Siemens'.

Het dagelijks bestuur besluit: 1. in te stemmen met het voorstel van Siemens tot verlenging van de exploitatie overeenkomst voor het openbaar meldsysteem brandweer tot en met 31 december 2012; 2. in te stemmen met de bijlage, waarin de verlenging en de overeengekomen voorwaarden zijn vastgelegd, evenals met ondertekening door de commandant regionale brandweer; 3. het tarief van Veiligheidsregio IJsselland voor bediening en bewaking van de apparatuur van het openbaar meldsysteem brandweer in 2011 te verhogen met het prijsindexcijfer van 0,75%.

vervolgblad

5

12. Bezetting meldkamer brandweer De heer Alssema meldt dat dit voorstel nodig is omdat hiermee wordt afgeweken van het eerdere besluit van het algemeen bestuur waarbij uitgegaan werd van een meldkamerbezetting van 3-3-3 tot 1 juli 2011. Het dagelijks bestuur besluit: In te stemmen met het invoeren van de 3-3-2-bezetting van de brandweermeldkamer in de MON per 22 maart 2011. 13. Generiek functiegebouw De heer Meijer vraagt of dit functiehuis wel geschikt is voor de specifieke taken van de veiligheidsregio en vraagt of de functies van de brandweer na regionalisering hier wel inpassen. Verder merkt hij op dat de functieschalen niet verder dan schaal 15 gaan. Passen alle functies dan wel in het functiehuis? De leden van het dagelijks bestuur vragen of aan dit voorstel nog financiële gevolgen verbonden zijn. De heer Ensing geeft aan dat dit het geval is voor de functies die in de tussenschalen gewaardeerd zijn. Deze functies kunnen omhoog of omlaag gaan. Om hoeveel functies dat voor de Veiligheidsregio is, zal worden nagegaan. De heer Ensing meldt dat voor de inpassing van de gemeentelijke commandanten het landelijke traject wordt afgewacht. Het dagelijks bestuur besluit: 1. de generieke functiebeschrijvingen en functiematrix als uitgangspunt voor volgende stappen vast te stellen en kennis te nemen van die producten en de module coördinator, de notitie tussenschalen, de leeswijzer, evenals de memo landelijke ontwikkelingen functies brandweer als toelichting op die producten; 2. het functiewaarderingssysteem Referentiematrix GGD / Veiligheidsregio IJsselland vast te stellen; 3. de Regeling functiebeschrijving en functiewaardering Veiligheidsregio IJsselland vast te stellen;

14. Regeling regionale operationele leiding Het dagelijks bestuur besluit niet in te stemmen met het voorstel en de commandant regionale brandweer te verzoeken dit voorstel aan te passen waarbij de heer Meulman de suggestie doet om als alternatief uit te gaan van een basisbedrag van € 4000 voor elke gemeente met een ophoging per inwoneraantal. 15. Benchmark functiegebouw Het dagelijks bestuur besluit de benchmark voor kennisgeving aan te nemen. 16. Planning beleidsplan 2011-2014 Het dagelijks bestuur besluit kennis te nemen van de planning van het meerjarenbeleidsplan en het algemeen bestuur te berichten dat de wettelijke termijn niet gehaald wordt.

vervolgblad

6

17. Heroverwegen implementatie multidisciplinair kwaliteitsvolgsysteem Het dagelijks bestuur besluit kennis te nemen van het uitstel van het project implementatie multidisciplinair kwaliteitszorgsysteem. 18. Kaders Personele Regeling Operationele Functies Het dagelijks bestuur besluit kennis te nemen van het kader waaraan de Personele Regeling Operationele Functies (PROF) moet voldoen. 19. Meldkamer Oost Nederland (mondeling) Dit agendapunt is doorgeschoven naar de volgende vergadering. 20. Concept agenda Veiligheidsbestuur 20 april 2010 Het dagelijks bestuur besluit in te stemmen met de concept agenda. 21. Rondvraag De heer Strien vraagt aan de heer Ensing of in de volgende vergadering van het dagelijks bestuur het inspectierapport over de zichtbaarheid van de GHOR-bureaus tijdens de Griepvaccinaties aan de orde kan komen. Inventarisatie onderwerpen vergadering van 7 april 2011: Uitwerking aanbevelingen rapport CSMT PROF Meerjarenperspectief Brandweer 2014 Visie op vakbekwaam worden en blijven Visie op risicobeheersing

22. Benoeming directeur GHOR Het dagelijks bestuur besluit de voorgedragen kandidaat te benoemen als directeur GHOR en over de verdeling van de uren tussen Veiligheidsregio IJsselland en GGD IJsselland nader overleg te plegen (geen voorwaarde voor benoeming). De overige punten zijn besproken.

vervolgblad

7

Actiepuntenlijst Vergadering

Actie

081112

Korte evaluatie en inventarisatie over de proactie dienstverleningsovereenkomsten. Dit wordt meegenomen in de bestuursopdracht visie risicobeheersing Als bestuur van de Veiligheidsregio, samen met de colleges van de gemeenten als bestuur van de gemeentelijke brandweren, maatregelen treffen om uiterlijk 1 oktober 2010 het minimum hulpverleningsniveau te bereiken als het gaat om brandbestrijdingscapaciteit, aantallen te redden en/of te ontsmetten personen (operationele eisen) Het DB tussentijds informeren over de structurele kosten OMS Suggesties over de audit meenemen in de doorontwikkeling van het auditsysteem Evaluatie H1N1 Presentatie over project zelfredzaamheid Evaluatie kwaliteitszorgsysteem Implementatievoorstel, voorzien van financiële consequenties gezamenlijke brandweerinkoop Vastgestelde notulen DB aan leden AB zenden AB informeren over frictiekosten MON Evaluatie Moerdijk agenderen Materieelbeheer en RLA nader motiveren voor de voorjaarsnota Nader voorstel regeling operationele leiding Nader uitleg over tussenschalen Veiligheidsregio Voorstel over het project zelfredzaamheid met begroting

090514

100701 100903 100903 100903 100903 101118 110128 110128 110128 110128 110321 110321 110321 110321

Aldus vastgesteld in de vergadering van 7 april 2011

Drs. H.J. Meijer, voorzitter

mw. mr. I. van der Sloot, secretaris

verantwoordelijk L.J. Sievers

Termijn P.m.

L.J. Sievers

Juli 2011

L.J. Sievers L.J. Sievers

07-04-11 Juni 11

H. Ensing L.J. Sievers H. Ensing L.J. Sievers

p.m 29- 6-11 Sept. ‘11 06-11

I. van der Sloot L.J. Sievers H. Ensing L.J. Sievers L.J. Sievers L.J. Sievers L.J. Sievers

21-03-11 16-03-11 21-03-11 21-03-11 07-04-11 07-04-11 07-04-11

agendapunt betreft

Algemeen bestuur

datum

20 april

agendapunt onderwerp informant portefeuillehouder

17 Stand van zaken m.b.t. aandachtspunten uit Eindrapportage Rampenbestrijding op Orde H. Ensing A.P. Heidema

Te besluiten om: Kennis te nemen van de stand van zaken per 7 april 2011 in vergelijking tot de stand van zaken van 1 april 2011 met betrekking tot de regionale aandachtspunten uit de ‘Eindrapportage Rampenbestrijding op Orde’ van de IOOV. Toelichting Inleiding In het veiligheidsbestuur van 22 september 2010 informeerde Dhr. Bos van de Inspectie voor Openbare orde en Veiligheid u over de regionale aandachtspunten uit de eindrapportage ‘Rampenbestrijding op Orde’, d.d. maart 2010, van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Daarnaast informeerden wij u over de stand van zaken van 1 september 2010 met betrekking tot de in het rapport genoemde aandachtspunten voor onze Veiligheidsregio (agendapunt 8 veiligheidsbestuur 22 september 2010). Bij de behandeling verzocht het bestuur om periodiek geïnformeerd te blijven over de voortgang van activiteiten en maatregelen met betrekking tot de regionale aandachtspunten. Hierbij treft u de stand van zaken per 7 april 2011 aan. Wijze van informeren Het veiligheidsbestuur sprak op 22 september 2010 de behoefte uit om geïnformeerd te worden aan de hand van een schematisch overzicht. De Inspectie heeft in zijn rapportage gekozen voor het hanteren van een spindiagram, onderverdeeld op de onderwerpen Risicobeheersing, Multidisciplinair opleiden en oefenen en Operationele prestaties (Organisatie, Alarmering, Opschaling en Informatiemanagement. Wij informeren u op eenzelfde wijze. Om een vergelijking te kunnen maken met de stand van zaken van 7 april 2011 ten opzichte van de stand van zaken van 1 februari 2011, treft u de stand van zaken van 1 februari 2011 eveneens in een spindiagram aan. Ter onderbouwing van de stand van zaken van 7 april 2011, treft u in de bijlage de huidige aandachtspunten aan.

[m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\17 stand van zaken radar 7-4-2011.doc]

vervolgblad

2

Stand van zaken RADAR per 1-2-2011

Stand van zaken RADAR per 7-4-2011

Risicoprofiel en bovenregionale samenwerking 100%

Risicoprofiel en bovenregionale samenwerking 100%

80% Informatiemanagement

60% 40%

80% Multidisciplinair opleiden en oefenen

Informatiemanagement

60% 40%

20%

20%

0%

0%

Opschaling

Organisatie

Alarmering

Opschaling

Multidisciplinair opleiden en oefenen

Organisatie

Alarmering

vervolgblad

3

Bijlage – Aandachtspunten per 7-4-2011 Aandachtspunt Risicoprofiel en bovenregionale samenwerking - De beoogde operationele prestaties van de diensten en organisaties van de veiligheidsregio, en van de politie, alsmede van de gemeenten in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing, zijn niet beschreven en derhalve opgenomen in het meerjarenbeleidplan; - De voor de brandweer geldende opkomsttijden en een beschrijving van de noodzakelijke voorzieningen en maatregelen om daaraan te voldoen, zijn opgenomen in het meerjarenbeleidplan; - Samenwerkingsafspraken met crisispartners en bovenregionale afspraken met aanpalende veiligheidsregio’s zijn deels gemaakt. Multidisciplinair opleiden en oefenen - Veiligheidsregio IJsselland hanteert geen functionarisvolgsysteem om de oefenervaring van sleutelfunctionarissen in op te tekenen.

Organisatie - Geen Alarmering - De wijze waarop meldingen die geen verband houden met een ramp of crisis, worden afgehandeld, zijn niet beschreven, afgestemd met het regionaal college van de politie en bestuurlijk vastgesteld. Opschaling - De borging van de continuïteit van de hoofdstructuur is niet vastgelegd.

Informatiemanagement - Er zijn geen informatiemanagers aangesteld die het informatieknooppunt vormen; - De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de informatiemanagers in de verschillende coördineren onderdelen zijn niet beschreven; - De aangestelde informatiemanagers zijn niet vakinhoudelijk opgeleid en geoefend; - De verantwoordelijkheid voor het bijhouden van een eigen beeld is niet belegd; - De verantwoordelijkheid voor het bijhouden van het totaalbeeld is niet belegd.

Status/ Termijn 76% Juni 2011

Juni 2011 In 2011 wordt het maken van convenantafspraken met crisispartners gecontinueerd. 93% De keuze voor het functionarisvolgsysteem is gemaakt. Het systeem wordt in 2011 ingericht om in 2012 in gebruik te nemen. 100% geen 50% ? 50% In 2011 voeren we het project Continuïteit hoofdstructuur uit. Dit project leveren we in december 2011 op. 19% In 2011 wordt het project Netcentrisch Werken uitgevoerd. Het oplossen van de geconstateerde aandachtspunten maakt onderdeel uit van dit project.