VAPblad. Kwartaalblad van de vereniging van administratief personeel bij het onderwijs

55e jaargang

al | 2e kwarta

9/2009 2009 | nr. 35

Ook dit VAPblad werd weer verzorgd door Vormplus

renigin

d van de ve

Kwartaalbla

ersoneel bij

istratief p g van admin

VAPblad

Concept Ontwerp Vormgeving Fotografie

Bel of mail voor een vrijblijvende afspraak met Richard Kok

VOOR ONDERWIJS EN EDUCATIE

Schiedamseweg 57-6 | 3134 BB Vlaardingen | t/f (010) 234 35 22 E-mail: [email protected]

ijs

het onderw

www.vap-onderwijs.nl

Orgaan van de vereniging van administratief personeel bij het onderwijs Dagelijks Bestuur Jouke de Jong, voorzitter Reiger 33 8103 AL Raalte Wim Boevé, vice-voorzitter Beelaertspark 22, 2731 AC Benthuizen Henk Reuvekamp, secretaris Nijverheidsstraat 12, 8263 AL Kampen Eric van Steen, penningmeester Vossenberg 9, 4841 JB Prinsenbeek Rabobank 18.24.76.243 t.n.v. VAP Redactie Jack Adriaans Ed van den Bosch Hans Kleinsmann Eric van Steen Arnold Zadelberg Redactie-adres Vossenberg 9, 4841 JB Prinsenbeek Telefoon 06-51 21 76 98 E-mail: [email protected]

Hoewel de redactie streeft naar betrouwbaarheid, kan zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in de gepubliceerde informatie. De eigen publicaties mogen verspreid worden mits bronvermelding plaatsvindt. Ledenmutaties Nijverheidsstraat 12, 8263 AL Kampen Opgave advertenties aan het redactie-adres. Abonnementsprijs € 75,- per jaar. Opmaak: Vormplus, Vlaardingen Druk: Stout grafische dienstverlening, Vlaardingen 55e jaargang 2e kwartaal 2009 nr. 359/2009 ISSN 1383-052X

renigin

d van de ve

Kwartaalbla

ersoneel bij



ijs

het onderw

Inhoudsopgave VAN DE VOORZITTER Bruto Nationaal geluk

3

VAN HET BESTUUR Impressie Algemene Ledenvergadering 2009 Openingswoord van de voorzitter tijdens de Algemene ledenvergadering

4 12

VAN DE REDACTIE Uitwerking art. 16.3 CAO-VO: EVC en startkwalificaties Slechtnieuws gesprekken De basis op orde Onderwijsvastgoed als strategische keuze Aanvragen subsidie rijk wordt eenvoudiger Interessante websites Microsoft Windwos Vista not a fiësta

13 17 23 29 32 33 33

UIT ANDERE BRONNEN Wat wel en niet doen bij het schrijven van een e-mail LEDEN Ledenmutaties Aanmelden nieuwe leden

2 VAPblad nr. 359, 2e kwartaal 2009

34

35 36

VAN DE VOORZITTER Bruto Nationaal Geluk Ja, u leest het goed. Er staat geluk en niet product. In de Volkskrant van 12 mei 2009 stond een artikel over Bhutan, het geïsoleerde bergstaatje, tussen de reuzen China en India. Daar heeft men het BNP in de ban gedaan en, zelfs in de grondwet, vervangen door het bruto binnenlands geluk. BNG zullen we maar zeggen. Het is gedetailleerd uitgewerkt in vier pilaren: cultuur, milieu, goed bestuur en economie (dat toch wel) en negen domeinen: psychologisch welzijn, ecologie, gezondheid, onderwijs, cultuur, levensstandaarden, omgaan met het begrip tijd, gemeenschapsvitaliteit en goed bestuur. Deze worden weer onderverdeeld en gemeten in 72 indicatoren. Voorbeelden hiervan zijn het aantal gebeden en meditaties per dag, gevoelens van egoïsme, jaloezie, kalmte, compassie, generositeit, frustratie en zelfs zelfmoordgedachten. Nu gaat dat laatste wel wat ver, maar het is absoluut een ander rijtje dan mij ’s avonds passeert, als ik de dag overdenk: werkdruk, things-to-do-today die ik niet gedaan heb, problemen met of van collega’s. U kunt dit rijtje zonder moeite vervangen en aanvullen. Doe me een lol en mail me uw rijtje op [email protected]. Wedden dat ik het aantal reacties op de vingers van één hand kan tellen. We staan voor de vakantie. Al bijna weer een cursusjaar afgesloten. Een bewogen jaar met een wereldwijde financiële en economische crisis, behalve in Buthan dan, met als tastbaar resultaat voor u een verarmt pensioenfonds. Met het convenant leerkracht, de functiemix, het trekkings- en entreerecht. Met vervelend getouwtrek over BAPO-voorziening en hoogte van het vermogen. Ik zou hier een hele serie examenperikelen aan toe kunnen voegen, want zoals u misschien weet, werk ik dit cursusjaar vanuit CPS veel bij CEVO, maar daar rust natuurlijk een geheimhoudingsplicht op. Overigens is het best leerzaam langdurig in de keuken van de CEVO te kijken en af en toe in de pannen te mogen roeren. Dan blijkt dat examenwereldje toch heel complex te zijn. Heel anders dan wat ik in de afgelopen 25 jaar in het onderwijs heb gedaan als controller, hoofd financiën of administrateur. Voor de VAP was het eveneens een bijzonder cursusjaar. De extreem goed bezochte themadag over de financiële kant van het convenant leerkracht en RJ660 op 25 november en de qua opzet, dag en tijdstip afwijkende ledenvergadering op 1 april. Persoonlijk vond ik beide dagen een succes. Maar als bestuur organiseren we zulke dagen voor u als leden. Een themadag sluiten we af met een evaluatieformulier, zodat we weten hoe u het ervaren hebt. U hebt dat ook kunnen lezen in dit blad. Maar voor de ledenvergadering moeten we het doen met een vraag aan het eind van het huishoudelijke deel. Dan zijn er traditiegetrouw maar weinig mensen meer aanwezig, zoiets is nu eenmaal alleen weggelegd voor de die-hards. Voor al die anderen aanwezig waren of juist vanwege de opzet en inhoud afwezig waren, noem ik nogmaals het e-mailadres en de vingers van mijn hand: [email protected]. Ik ben benieuwd wie de moeite nemen te reageren. Bestuurlijk mochten we dit seizoen Frits Wesselman begroeten als nieuw bestuurslid in de vacature Ria Sulot. Opmerkelijk detail: Frits heeft een nieuwe baan, iets wat binnen het bestuur nog al eens voor komt. Ook hieruit blijkt weer dat VAP-bestuurders dynamische personen zijn. Er werd afscheid genomen van Ed van den Bosch en Jan Hagendoorn. Voor deze laatste hebben we in het bestuur inmiddels Jaap van der Molen welkom geheten als waarnemer. Bij de volgende ledenvergadering zal hij worden voorgesteld en formeel benoemd. De vacature van Ed is nog niet ingevuld, dus voor het geval er zich onder u nog dynamische personen bevinden, noem ik driemaal is scheepsrecht - nogmaals [email protected]. Zoals gezegd, de vakantie staat voor de deur. En of u nu dit VAPblad onder een palm in Verweggistan of in Hintergarten leest, ik wens u veel leesplezier en een genoeglijke vakantie! Jouke de Jong, voorzitter 3 VAPblad nr. 359, 2e kwartaal 2009

VAN het bestuur Impressie Algemene Ledenvergadering 2009 Utrecht 1 april 2009, Congrescentrum, Hoog-Brabant. Aanwezig zijn ruim zestig leden en genodigden. De vergadering kende dit jaar voor het eerst een middag- en een avondgedeelte. Het idee van de gewijzigde indeling is ontstaan tijdens het bezoek dat de voorzitter van de VAP, Jouke de Jong, aan de diverse VAP-Rayons heeft gebracht. Behalve het mijden van de ochtendspits, was het grote voordeel voor de vergadering dat er voor de presentatie en behandeling van het onderwerp in het eerste dagdeel ‘s middags meer tijd beschikbaar is dan in de ochtend. En die mogelijkheid werd benut door na een centrale inleiding de vergadering op te splitsen in vier verschillende workshops. Tot het thema van de vergadering behoorden: “Hoe is het leven in 2020? Wie werkt dan nog? En wie van degenen die nog werkt, werkt dan nog in het onderwijs? Hoe is het dan met onze kinderen of kleinkinderen? Wat willen wij voor hen?”. Na het openingswoord van Jouke de Jong (de tekst daarvan treft u aan na deze impressie) nam Hester Macrander het dagvoorzitterschap op zich. Zij had zich ten doel gesteld deze dag te laten inspireren en - op een luchtige manier - de inhoud scherp te krijgen. Volgens Hester hebben de VAP-ers meer en meer een vinger in de pap gekregen om mee te beslissen over het onderwijs en dat is een goede zaak. Dus, vraagt ze, wat gaat u daar de komende jaren mee doen? Zij sprak uit haar eigen onderwijservaring van vele jaren geleden. Haar conclusie was dat er op veel scholen nog weinig is veranderd ten opzichte van de tijd dat wijzelf in de schoolbanken zaten. Ook had ze het gevoel dat op veel scholen docenten rondlopen waarvan we denken: daar moet iets mee! Ga weg, of doe iets aan jezelf. Personeelsbeleid, functiedifferentiatie, beloningsverschillen, bijscholing... Kwestie van keuzes maken met tijd en geld... Heeft u daar invloed op? De komende jaren gaat er op scholen over veel zaken beslist worden: de inrichting van gebouwen, de aanschaf van nóg meer computers/ laptops en andere digitale leermiddelen, een ander personeelsbeleid. Hoe staat u als VAP-er daar in?

foto VAP Hester Macrander, dagvoorzitter

Het woord werd gegeven aan Henk Post, directeur VO bij het Ministerie van OC&W. Uiteraard kwam de kredietcrisis aan bod. De zaal reageerde geïnteresseerd in de gevolgen van de crisis voor het onderwijs, maar ontlokte toch niet het gewenste antwoord. Afwachten dus. Het Ministerie werkt op dit moment aan een modernisering (lees: vereenvoudiging) van het bekostigingsmodel. In overleg met de VO-raad is besloten de systematiek nog niet toe te passen, omdat de herverdeeleffecten te groot zijn. De demografische ontwikkelingen (met name de afname van het aantal leerlingen in bepaalde gebieden, zoals in Limburg) zouden namelijk aanleiding kunnen geven tot aanpassing van de bekostiging. Maar omdat extra bekostiging van krimpscholen ten koste gaat van het budget voor andere scholen, zal OC&W de bekostigingsregels hiervoor (nog) niet aanpassen.


De vermogenspositie van de onderwijssector (zo’n 1,6 miljard euro per eind 2006) sluit volgens een brief van de staatssecretaris aan de Tweede Kamer aan bij de omvang die nodig is om de financieringsbehoefte te dekken en de financiële gevolgen van risico’s binnen de sector op te vangen. Klinkt goed, zou je denken. Scholen besteden steeds meer financiële middelen die bedoeld zijn voor de personele en materiële exploitatie aan huisvesting, foto VAP terwijl de gemeenten verantwoordelijk zijn voor bekostiging van de eerste inrichting, Henk Post, directeur VO van OC&W (vervangende) nieuwbouw of uitbreiding van gebouwen. De zaal reageert onmiddellijk met de stelling dat de rijksgelden voor onderwijshuisvesting die in de gemeentekas terechtkomen, geoormerkt zouden moeten worden. Omdat hiervoor geen wettelijke grondslag bestaat, is dit volgens de spreker niet af te dwingen. Bij het kijken naar de toekomst van informatisering onderscheidt het Sociaal Cultureel Planbureau vijf i’s: Individualisering, Informalisering, Internationalisering, Intensivering en Informatisering. Met een knipoog naar de werkelijkheid stelt Henk Post dat de invoering van de gratis schoolboeken vlekkeloos is verlopen. Het heeft echter wel een positieve impuls geleverd aan de ontwikkeling en gebruik van digitaal lesmateriaal. Bovendien herbezinnen veel scholen zich nu op basis van hun eigen profiel op het leermateriaal. Digitaal materiaal is een volwaardig alternatief. Aan het einde van het betoog van Henk ontstond een discussie met de zaal over de wijze waarop de onderwijswet en regelgeving tot stand komt en hoe ingewikkeld het vaak is om deze te implementeren. Omdat dit voornamelijk een zaak is van CFI, werd aangeraden om hierover in contact te treden met CFI. De eveneens aanwezige Hans van der Zwan van CFI bood onmiddellijk zijn diensten aan om bijvoorbeeld in rayonvergaderingen te komen luisteren naar de wensen van de VAP-ers. foto VAP Dáár zit de kennis en CFI Aandachtige belangstelling beschouwt de VAP voor dit soort onderwerpen als gesprekspartner. Hij ziet een uitnodiging van de Rayons dan ook graag tegemoet. Na de koffiepauze wordt het programma voortgezet met vier workshops: 1. Harry Mes van Loyalis: “Arbeidsvoorwaarden, waaronder het convenant Leerkracht” 2. Freddy Weima, directeur Sectorbestuur Onderwijsmarkt: “Slimmer werken in het Onderwijs” 3. Hester Macrander: “Gedrag in 2020” 4. Leo Wychen, Huisvestingsdeskundige bij het Carmelcollege: “Huisvesting in 2020”.


Impressie workshop “Arbeidsvoorwaarden“ In deze bijdrage een korte impressie van de workshop die werd geleid door Harry Mes, senior adviseur bij Loyalis. Harry Mes gaf zijn inleiding als thema mee: de CAO in 2020. Aan de hand van stellingen komen we tot de conclusie dat de CAO de werkgever veel werk uit handen neemt en ter bescherming dient van de werknemer. Beelden en droom CAO In de relatie tussen de werkgevers en de vakbonden lijkt het dat met betrekking tot de CAO het onderling vertrouwen zoek is. Dit blijkt uit de volgende beelden: Beelden bij vakbonden: • Management deugt niet • Dikke Leemlagen • Beloningsleidraad + 30% • Te ver van de werkvloer Beelden bij werkgevers: • Niemand werkt 1659 uur • Werkdruk bestaat niet • 166 uur kan niemand verantwoorden • Gigantische vakanties Dit leidt bij Harry Mes tot de presentatie van de volgende droom CAO: 1. de werkgever vertrouwt de werknemer 2. de werknemer vertrouwt de werkgever 3. indien aan lid 1 of lid 2 níet wordt voldaan wordt de arbeidsovereenkomst ontbonden. CAO trends De volgende trends worden met betrekking tot de CAO gesignaleerd: - centralisatie vanuit de overheid; - functiemix - vakantieregeling - decentralisatie uit ongenoegen; - gymnasia? - intersectorale chaos om praktische redenen; - doorlopende leerlijnen - flexibilisering CAO 2020 Wat blijft naar verwachting in de CAO 2020 gehandhaafd: - algemene arbeidsduur - salaris plus extra’s (benefits) - sociale zekerheid - fuwa plus rimbam - aangaan/beëindigen dienstverband Openbaar/Bijzonder onderwijs - vakantieverlof - medezeggenschap 6 VAPblad nr. 359, 2e kwartaal 2009

foto VAP Harry Mes

Wat wordt naar verwachting in de CAO 2020 nader geconcretiseerd: 1. loopbaanverlof in plaats van afzonderlijke verloven 2. functiemix is verdwenen 3. BBWO is verdwenen 4. onderscheid OOP/OP is verdwenen 5. taakbeleid is afgeschaft 6. werkgelegenheidsbeleid is verdwenen 7. 40–urige werkweek 8. jaartaak 1720 uur 9. werving- en jongerenbeleid 10. grote scholingsparagraaf De workshop van Harry Mes was doorspekt met anekdotes en praktijkvoorbeelden. Aan het eind werd door Harry nog wat dieper ingegaan op mogelijkheden en onmogelijkheden bij het hanteren van de functiemix. Kortom een leerzame en onderhoudende workshop, doorspekt met praktijkvoorbeelden en met een concrete doorkijk naar trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de CAO in 2020. Harry, nogmaals bedankt voor je bijdrage! De redactie

Impressie workshop “Slimmer werken in het onderwijs” Slimmer werken in het onderwijs betekent goed onderwijs voor leerlingen, terwijl duurzame opbrengsten voor de schoolorganisatie én het onderwijspersoneel worden gerealiseerd. Door ‘slimme’ vernieuwingen in het werkproces kan de efficiency toenemen, terwijl de werkdruk afneemt en het werkplezier van leraren stijgt. Samenvatting Achtergrond Het concept ‘Slimmer Werken’ is afkomstig uit het bedrijfsleven en is geïntroduceerd om te kunnen inspelen op veranderende eisen vanuit de markt en de samenleving. Bij slimmer werken gaat het om de balans tussen enerzijds management- en organisatiebelangen (financieel gezonde bedrijfsvoering) en anderzijds medewerkersbelangen (uitdagend en gezond werk). Er is een definitie opgesteld voor slimmer werken in het onderwijs en er zijn verschillende slimme manieren van werken in het primair onderwijs en voortgezet onderwijs in kaart gebracht.

foto VAP Freddy Weima


Definitie ‘Slimmer werken in het onderwijs is het aanbrengen van verbeteringen of vernieuwingen die betrekking hebben op het werkproces van personeel in het onderwijs en waarbij de leeropbrengsten van de leerlingen (kennis, vaardigheden & attitude) op niveau blijven of toenemen en die duurzame opbrengsten voortbrengen voor de schoolorganisatie én het onderwijspersoneel.’ Tevens hebben we een aantal randvoorwaarden en criteria opgesteld waar de voorbeelden van slimmer werken zouden moeten voldoen. Randvoorwaarden • Opbrengsten van slimmer werken moeten duurzaam zijn. • Slimmer werken mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van onderwijs. Criteria • De vernieuwing moet betrekking hebben op het werkproces van het personeel in het onderwijs. • Het moet tot doel hebben opbrengsten te genereren voor het personeel in het onderwijs. • Het moet tot doel hebben hogere productiviteit of efficiëntie met zich mee te brengen als opbrengst voor de schoolorganisatie. Voorbeelden van slimmer werken in het onderwijs De verticale deelschool, dagdelenonderwijs, serious gaming, de nakijkassistent, onderwijsvernieuwing Gisdo, aanstormende docenten en teamonderwijs op maat. Opbrengsten van slimmer werken • Voor de schoolorganisatie ligt de grootste opbrengst van slimmer werken in een verwachte verbetering in de kwaliteit en het aanbod van onderwijs. Daarnaast wordt efficiëntie behaald door slim om te gaan met de inzet van het beschikbare personeel. Voorbeelden van financiële besparingen komen we weinig tegen. De invoering van slimmer werken binnen een school vindt meestal plaats op kleine schaal, waardoor de opbrengsten voor de schoolorganisatie vaak niet substantieel zijn. • Voor leraren lijkt de toename van het werkplezier het grootste voordeel van slimmer werken. Vooral de voorbeelden van slimmer werken die van onderaf zijn geïnitieerd, gaan gepaard met een grote tevredenheid onder het personeel. Een ander voordeel van veel manieren van slimmer werken is een vermindering in werkdruk. Leraren krijgen meer ruimte in hun curriculum of hebben hun handen vrijer. Ook taakdifferentiatie wordt door docenten regelmatig genoemd als voordeel van slimmer werken. Doordat werk wordt overgenomen door assistenten of de computer krijgt de docent de mogelijkheid zich ook op andere terreinen te ontwikkelen. De redactie


Impressie workshop “Gedrag in 2020” Eerst gaf Hester Macrander een korte inleiding en samenvatting op de internetgeneratie en de kenniseconomie met behulp van het boek Generatie Einstein en diverse artikelen daaromtrent. Vervolgens werd er gediscussieerd over onderstaande stellingen. Telkens werden in een groepje van circa vier mensen drie stellingen besproken, en daarna plenair: - de leerlingen lopen op het onderwijs vooruit. Dat is altijd zo, maar met de huidige internetgeneratie loopt het onderwijs echt achter de feiten aan. Hoe ziet u dat? foto VAP - Het onderwijs moet snel veranderen: meer Hester Macrander computeronderwijs, minder klassikaal docentgestuurd onderwijs. Hoe ziet u dat? - ook voor docenten geldt dat ze anders les willen geven en meer met hun kerntaak bezig willen zijn. Dus de toekomst brengt: meer digitaal nakijkwerk door ander personeel, meer voorwaarden scheppen voor lessen door ander personeel... Hoe ziet u dat? - de faciliteiten daarvoor moeten dus geschapen worden: gebouweninrichting, bijscholing docenten, bijscholing O.P., aanschaf en onderhoud computers en aanschaf digitale leermiddelen. Mee eens? - als jullie, leden van het VAP, dit belang in visie van de scholen niet ondersteunen, dan komt het niet echt van de grond. Mee eens? - hoofden P&O, HRM, facilitaire dienst en financiële administratie krijgen een grotere rol in het toekomstige onderwijs. Zij hebben meer zicht op de beschikbare financiële middelen, op de kwalificaties die docenten nodig hebben, hoe docenten ingezet kunnen worden en op de inrichting en het onderhoud van de computerruimtes. Wilt u dat? - mensen uit het ondersteunend proces kunnen in de toekomst didactisch meer ingezet en daarop bijgeschoold worden (vooral jongeren assisteren bij het computer- gebruik). Aantrekkelijk? - als de VAP-leden nu deze rol oppakken, dan wordt hun werk de komende jaren aanmerkelijk leuker en de scholen worden er beter van! Mee eens? Al met al een boeiende workshop met uiteenlopende meningen. De redactie


Impressie workshop “Huisvesting in 2020” Bij huisvesting heb je te maken met een aantal spelers: het algemeen management, het facilitaire management, projectmanagement en vastgoedmanagement. Leo zet in een duidelijk verhaal uiteen wat de rol is van al deze spelers bij het plannen en realiseren van nieuwe huisvesting. De levensduurkosten van een gebouw spelen een belangrijke rol bij de beslissingen in het bouwtraject. Naast de investeringskosten spelen de exploitatiekosten een belangrijke rol. Extra investeringen in het gebouw die de exploitatiekosten van het gebouw verlagen kunnen al snel rendabel zijn.

foto VAP Leo Wychen

Bij volledige doordecentralisatie van de huisvesting, van de gemeente naar de scholen, wordt de beslissingsbevoegdheid bij de school gelegd. Daardoor kan de school direct invloed uitoefenen op de toekomstige exploitatiekosten. De gevolgen van doordecentralisatie voor de organisatie en de balans moeten niet worden onderschat. Ook de risico’s voor de school nemen toe, maar er zijn zeker ook kansen. Het multifunctioneel gebruik van een school kan de exploitatie verbeteren en de leefbaarheid in de wijk vergroten. Er zijn kansen om samen te werken met het bedrijfsleven en bijvoorbeeld sportverenigingen. De school zal meer een experience centre worden waar ontdekken, beleven en ontmoeten centraal staan. De redactie

foto VAP Het bestuur van de VAP: (vlnr) Henk Reuvekamp, secretaris; Jouke de Jong, voorzitter; Eric van Steen, penningmeester


Na afloop van de workshops kwamen de vier groepen weer plenair bijeen en vond een korte, levendige evaluatie van de workshops plaats. Er bleef genoeg stof over om na te praten tijdens het diner in het Grand Restaurant. Na het diner werd het huishoudelijk gedeelte behandeld. Er waren nog bijna dertig VAP-leden aanwezig om dit gedeelte bij te wonen. Het bestuur heeft met de in het VAPblad gepubliceerde jaarverslagen van de secretaris en de penningmeester schriftelijk verantwoording afgelegd over het in 2008 gevoerde beleid. De voorzitter somt nog enkele wapenfeiten van het bestuur in 2008 op waarna het bestuur, ondersteund door applaus van de aanwezige leden, decharge werd verleend. De kascommissie die de exploitatierekening en de balans had gecontroleerd, werd bedankt voor de bewezen diensten. Aan het einde van de vergadering blikt Jouke de Jong terug op deze dag. De mooie opkomst dit jaar en het relatief hoge aantal leden dat ook nog aanwezig is bij het huishoudelijk gedeelte stemmen tot tevredenheid. Jouke komt tot de conclusie dat de nieuwe opzet van de Ledenvergadering als positief kan worden beschouwd. Door de reacties uit de zaal blijkt de vergadering het met hem eens te zijn. Volgend jaar dus zo’n zelfde opzet. U kunt de datum alvast noteren in uw agenda: woensdag, 20 april 2010.

De redactie


Openingswoord van de voorzitter tijdens de Algemene Ledenvergadering gehouden te Utrecht op woensdag 1 april 2009 Geachte leden, donateurs, genodigden, inleider, workshopleiders en dagvoorzitter. Ik mag u welkom heten op de jaarlijkse ledenvergadering van de VAP. Vorige week was ik bij het afscheid van onze secretaris Henk Reuvekamp. De bestuursleden hadden een uitnodiging ontvangen, maar voor velen bleek de gang naar Kampen moeilijk inpasbaar. Ik heb toen gemaild dat mijn echtgenote zou meekomen, en zie daar: vier bestuursleden en drie partners waren bij het afscheid van Henk. Hij blijft overigens nog wel onze secretaris. Het probleem van de volle agenda’s kennen we allemaal. Even dreigde ook deze bijeenkomst wat tegen te vallen en ik heb weer overwogen met mijn echtgenote op de proppen te komen, maar gelukkig mag ik hier velen welkom heten vandaag. Als ik naar de klok kijk en terugdenk aan de ledenvergaderingen van de laatste jaren, zitten we op een vreemd openingstijdstip. Meestal werd rond deze klok de lunch afgerond en kwam een select gezelschap uit uw midden nogmaals bijeen voor het huishoudelijke deel van de jaarvergadering. Zo niet dit jaar. Het bestuur heeft gekozen voor een totaal andere opzet: de middag, met voor de die-hards de mogelijkheid om na het diner als toetje het huishoudelijke deel te verorberen. Door de verplaatsing naar de middag heeft u vooraf misschien nog kunnen werken. Of mocht u op deze doordeweekse dag uitslapen? Hoe dan ook, het bestuur hoort graag van u hoe u deze dagindeling hebt ervaren. Natuurlijk bent u gekomen voor het inhoudelijke deel deze middag, met als boeiend thema “het onderwijs in 2020”. Ik wil de inleider en workshopleiders het gras niet voor de voeten wegmaaien, dus ga ik niet in op de vele facetten die zij zullen belichten. Ik beperk me even tot u. Wie van u gaat er van uit dat hij of zij in 2020 nog werkt? Steek uw hand eens op. Ik heb even naar het elfkoppige bestuur van de VAP gekeken. Zes van hen zijn in 2020 gepensioneerd en dat geldt dus zo te zien voor een flink deel van deze zaal. Welverdiend, daar niet van, maar moet je mensen die het zelf niet meer in hun arbeidzame leven meemaken, lastig vallen met de het onderwijs in 2020? Het bestuur meent van wel. We leven in een wereld van snelle veranderingen. En of je nu wilt of niet, je moet daar in mee. Functiemix, trekkingsrecht en BAPO-voorziening kunt u nu eenmaal niet omheen. De werkdruk is hoog, dat ervaren velen van ons zelf en zo niet, dan kunnen we er vrijwel dagelijks over lezen of horen in de pers. Jammer is dat eigenlijk, het komt op mij over als een klaagcultuur. Al die negatieve publiciteit over de werkdruk is slecht voor het imago van de sector onderwijs. Daarmee wordt de werkdruk eerder groter dan kleiner. Zelf ben ik kort geleden enkele weken naar Nieuw Zeeland geweest. Een prachtig land met veel ruimte en tijd, met vooral vriendelijke mensen en weinig stress. Terug van vakantie merkte ik bij mezelf dat mijn energie was toegenomen. Ik kon meer werk verzetten dan daarvoor. De werkdruk was merkbaar kleiner geworden. Ik weet niet of het kwam van enkele weken zon, terwijl het in Nederland doorwinterde of dat het met de jetlag te maken had, maar het voelde goed. Dat zelfde goede gevoel hoop ik vandaag weer te ervaren en dat wens ik ook u toe. Als alle verhalen van de inleider en workshopleiders over het onderwijs in 2020 over u zijn uitgestort, ziet de toekomst er wellicht een beetje zonniger uit. Ik geef graag het woord aan onze dagvoorzitter Hester Macrander. Zij zal u verder door deze middag heenleiden. Ik wens u een geslaagde jaarvergadering toe.


VAN DE REDACTIE Uitwerking art. 16.3 CAO-VO: EVC en startkwalificaties Inleiding Kennis en ervaring die binnen en buiten het onderwijs zijn opgedaan, tellen mee om een officieel erkend diploma te behalen. Hiervoor zijn afspraken vastgelegd in het convenant ‘Kwaliteit voor EVC’. EVC staat voor 'Erkenning van Verworven Competenties'. EVC levert winst op vanwege de stimulerende werking op medewerkers. In het convenant staan afspraken waardoor EVC onafhankelijk is geworden van de onderwijsaanbieder. Het convenant biedt de garantie dat een via een EVC-traject gehaald diploma in Groningen net zoveel waard is als in Maastricht. Daarnaast is er een register van erkende EVC-aanbieders en zijn de competenties van de EVC-beoordelaars vastgelegd. Kennis en vaardigheid Door EVC is het mogelijk om de kennis en vaardigheden die mensen in huis hebben, zichtbaar en meetbaar te maken. Veel mensen hebben in hun werk al meer geleerd, dan uit hun diploma's blijkt. Via een EVC-traject kunnen zij vaak sneller een reguliere opleiding doorlopen. De drempel om op volwassen leeftijd alsnog aan een volwaardige opleiding te beginnen, wordt zo verlaagd. EVC-traject Een EVC-procedure bestaat uit drie vaste onderdelen: • inventariseren van persoonlijke competenties in een portfolio; • vergelijken van deze competenties met een bepaalde opleidingsstandaard. Dit resulteert in een erkenning van de competenties in de vorm van vrijstellingen, certificaten of diploma's; • verdere ontwikkeling van aanwezige competenties. Dit is bijvoorbeeld vast te leggen in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Leerwerkloketten Een leerwerkloket is een voorziening in een regio waar burgers, werkzoekenden, werknemers en werkgevers advies kunnen inwinnen over EVC-trajecten. Hier worden zij begeleid om ontbrekende kwalificaties via opleiding, loopbaan of beroepskeuze aan te vullen. Uiteindelijk hebben ze dan een voor de arbeidsmarkt relevante beroepskwalificatie en het daarbij behorende diploma of (deel)certificaat. Verhoging opleidingsniveau Erkenning van Verworven Competenties (EVC) levert winst op. Een EVC-procedure levert namelijk gemiddeld een half diploma op en daarmee enthousiasme en vertrouwen bij de individuele betrokkenen. Hun motivatie om nu ook de andere helft van het diploma te halen is groot. Voor de werkgever is EVC een manier om het talent van medewerkers in het bedrijf optimaal te waarderen en te benutten. EVC maakt het verder mogelijk efficiënter om te gaan met scholingsgelden. EVC: Erkennen (zie erkennen) van verworven (zie verworven) competenties (zie competenties) De laatste stand van zaken in het denken omtrent EVC geeft weer dat EVC een manier van denken en handelen is waarin het herkennen, waarderen en erkennen van competenties van individuele studenten of werknemers in het licht van hun verdere ontwikkeling centraal staat. EVC verwijst naar competenties die individuen hebben verworven en naar hun ontwikkelmogelijkheden. Uitgangspunt is wat iemand al kan, niet zijn of haar tekorten.


Hoe en waar iemand die competenties heeft verworven doet er niet toe. Het is van belang om -vooral de niet op school verworven - competenties te herkennen en te waarderen en deze ook te erkennen. Daarmee krijgen deze competenties een civiel effect, ze worden zichtbaar en kunnen uitgangspunt worden voor bijscholing en opleiding van mensen en voor loopbaanbeleid in instellingen en bedrijven. Erkennen: met erkennen wordt bedoeld het op grond van een onafhankelijke toetsing van competenties en competentiebewijzen verlenen van civiel effect aan bekwaamheid. Voor het erkennen is een standaard (zie standaard) of referentiekader nodig. Erkenning kan leiden tot vrijstelling, certificaten of diploma’s. Verworven: competenties die een individu heeft verworven. Het doet er niet toe of deze competenties zijn verworven via formeel leren, non-formeel leren of informeel leren. Uitgangspunt van EVC is, dat al het leren in de verschillende settings bijdraagt aan competentieontwikkeling van het individu. Competenties: Er zijn vele definities, echter geen eenduidigheid. Omdat het van belang is aan te kunnen geven hoe competenties zich verhouden tot andere kenmerken van personen is een model ontwikkeld: een architectuurmodel voor competenties. Het model omvat 8 begrippen: Competentie Een geleerd vermogen om een bepaalde taak of rol adequaat uit te voeren. Competenties blijken uit het kunnen. Deelcompetentie Het vermogen om onderdelen van een taak of rol goed uit te voeren. In stapsgewijze leerprocessen ontwikkelen mensen deelcompetenties, die uiteindelijk leiden tot competenties. Kennis Wat iemand geleerd heeft over feiten en verhoudingen, technieken en procedures binnen een bepaald domein. Vaardigheden Wat iemand geleerd heeft door middel van oefening en in staat is om uit te voeren. Houding (of attitude) Hoe men zich opstelt ten opzichte van personen of zaken in de combinatie van weet hebben van (cognitief aspect), iets doen aan (actie-aspect) en leuk vinden (af fectief aspect). Capaciteiten In aanleg gegeven intellectuele vermogens, waarmee mensen in staat zijn problemen te doorzien en op te lossen respectievelijk nieuwe gegevens en samenhangen te leren. Persoonlijkheid In aanleg gegeven kenmerken van de manier waarop iemand zich gewoonlijk gedraagt (weinig verandering in vele uiteenlopende situaties). Overige kenmerken Overige kenmerken zijn onder meer: waarden, interessen, doelen, motieven, gedragsstijlen, alsook biologische en biografische kenmerken. Deze begrippen zijn in schema gezet om de onderlinge relatie beter te duiden. Competenties berusten op deelcompetenties en op kennis, vaardigheden en houdingen. Competenties worden ontwikkeld in leerprocessen in concrete (of gesimuleerde) werksituaties. Kennis, vaardigheden en houdingen worden ontwikkeld in leerprocessen, deels op het werk, deels op school of deels in het dagelijks leven. Wat er geleerd is, wordt bepaald door de verstandelijke aanleg, de persoonlijkheid en andere kenmerken. Kennis, vaardigheden en houdingen zijn dus gebaseerd op het fundament van in aanleg gegeven disposities. Kennis, vaardigheden en houdingen zijn op hun beurt drager van deelcompetenties en competenties.


Stappenplan Ervaringscertificaat 1. Kies een erkende aanbieder van Ervaringscertificaten. Een leerwerkloket kan u hierbij adviseren en helpen. U kunt ook bij het Opleidings- en Ontwikkelingsfonds van uw branche navragen welke mogelijkheden er zijn. 2. In een introductiegesprek bepaalt u samen met de EVC-aanbieder met welk doel u een EVC-procedure gaat volgen. 3. Na het gesprek maakt u een portfolio met bewijsstukken waarmee u laat zien over welke kwaliteiten en ervaringen u al beschikt. 4. Uw portfolio wordt beoordeeld door (meestal twee) beoordelaars (ook wel assessoren genoemd). Zij toetsen uw werkervaring en vaardigheden. Dit doen zij aan de hand van een competentieprofiel of kwalificatiedossier (onderwijsstandaard) of aan de hand van de beroepskwalificatie-structuur (branche-standaard). De beoordeling kan ook gebaseerd zijn op een combinatie van instrumenten, zoals een portfolio en een praktijkobservatie. Wat u kunt of weet wordt vertaald in competenties die volgens een landelijk erkend systeem zijn opgesteld en worden gemeten. 5. Vervolgens wordt de beoordeling van uw competenties (en de onderbouwing daarvan) vastgelegd in een EVC-rapportage. Afhankelijk van de door u opgegeven doelstelling, worden ook scholings- of ontwikkelingsadviezen opgenomen. Deze EVC-rapportage wordt uw Ervaringscertificaat. 6. Dit Ervaringscertificaat kan bij inschrijving aan een opleiding recht geven op vrijstellingen of certificaten (mbo) of toelating tot een verkort maatwerktraject. Als aangetoond is dat uw competenties qua inhoud en niveau aan alle eisen voldoen, dan komt u in aanmerking voor het betref fende diploma. Het Ervaringscertificaat kan ook als basis dienen voor een persoonlijk ontwikkelplan (POP). Daarin worden afspraken gemaakt over uw ontwikkeling en een eventuele combinatie van werken en leren. Dat laatste geldt zowel voor werknemers als voor werkzoekenden die via een combinatie van EVC en een leerwerktraject weer aan het werk gaan. Functies leerwerkloket Leerwerkloketten zijn fysieke loketten, die tot doel hebben een schakel te vormen tussen vragers en aanbieders van scholing en EVC. De functies van het loket zijn tenminste het zorgen voor: • voorlichting en voorlichtingsmateriaal over EVC, scholing en duale trajecten en de verspreiding daarvan. • informatie over de financiering van EVC, scholing en duale trajecten en loopbaantrajecten en het tot stand komen van regionale financieringsafspraken rond EVC, scholing en duaal. • actieve acquisitie van deelnemers voor EVC-trajecten en duale trajecten onder werkgevers, werknemers, uitkeringsinstanties, werkzoekenden en burgers. • (het stimuleren van) het ontwikkelen van nieuwe EVC-procedures en het standaardiseren van de (kwaliteit van de) aangeboden procedures. Het leerwerkloket moet alle vragen en het aanbod bij elkaar brengen. Dit creëert synergie om lacunes (in aanbod) te kunnen vullen of (financierings)oplossingen voor bepaalde doelgroepen te vinden. Leerwerkloket geeft voorlichting naar werkgevers, werknemers en werkzoekenden, maar heeft ook een informatieve en adviserende rol naar dienstverleners zoals consulenten (UWV) en adviseurs. Het leerwerkloket ontwikkelt voorlichtingsmateriaal over de combinatie van leren en werken


en EVC in de regio. Het kenniscentrum EVC kan hierbij ondersteuning bieden (eenduidige vormgeving en terminologie) en materiaal op maat maken. De projectdirectie Leren en Werken start in het najaar ook met een communicatiecampagne die ondersteunend kan zijn aan de regio’s. Het leerwerkloket gaat actief naar werkgevers in de regio om EVC en duale trajecten en in bredere zin leven lang leren bekend maken. Toegankelijkheid Nodig is een fysiek loket dat een overzicht heeft van het complete aanbod aan EVC, scholing en duale trajecten in de regio, mensen bij scholen/instellingen persoonlijk kent, en adequaat kan doorverwijzen (waar ligt de school, wanneer kun je beginnen, hoe lang duurt het, etc.). Met loket aansluiten bij bestaande loketten, bijvoorbeeld binnen bedrijfsverzamelgebouw of bestaande servicepunten. Naast het fysieke loket kan mogelijk ook een inlichtingennummer en virtueel loket opgezet worden. Voorwaarde voor een loket is een goede samenwerking in de regio essentieel met en vragers (welke vragen leven er bij werkgevers, werknemers en werkzoekenden?) en aanbieders van EVC en scholing (het loket is hun frontoffice). Streef ernaar een zo breed mogelijk aanbod van EVC en scholing (personeelsbeleid) aan te kunnen bieden. Zoveel mogelijk kennisinstellingen betrekken bij intentieverklaring en het leerwerkloket, in ieder geval MBO en HBO. Bij voorkeur ook universiteit, KBB’s, bekostigd en particulier onderwijs in de regio. Het is niet noodzakelijk dat alle kennisinstellingen meedoen, maar alle partijen moeten wel de kans krijgen om eraan mee te doen. Betrokken kennisinstellingen moeten zich committeren om maatwerktrajecten te leveren aan klanten van het leerwerkloket. Ook werkzoekenden moeten bij het loket terecht kunnen (via CWI). Voor werkzoekenden is het competentietestcentrum de plaats waar competenties (in heel algemene zin) van werkzoekenden worden getest/vastgelegd. Vervolgens kan via het brede (voor werkgevers, werkzoekenden en werkenden) leerwerkloket de werkzoekende een evc-procedure en scholingstraject aangeboden krijgen. Dit vraagt naast betrokkenheid van CWI ook betrokkenheid van UWV en gemeente. UWV/gemeente zijn namelijk de partijen die het traject (EVC, scholing) voor de (langdurig) werkzoekende moeten financieren.

Hans Kleinsmann


Slechtnieuws gesprekken In dit artikel leest u over de verschillende fasen van het slechtnieuws gesprek en concrete tips hoe hiermee om te gaan. De praktische checklist biedt u een aantal handvatten om op efficiënte wijze het slecht nieuws gesprek te voeren. Inleiding Als er sprake is van een situatie die noopt tot een indringend gesprek met een van uw medewerkers, moet u hem of haar daarvan zo spoedig mogelijk op de hoogte stellen. Voorkom uitstel van executie. De medewerker heeft er recht op om het slechte nieuws zo snel mogelijk van u persoonlijk te horen. Bovendien vergemakkelijkt uw snelle reactie de omgang met uw medewerker en uw team. Zolang u uitsluitend zelf met het slechte nieuws blijft rondlopen zonder dat u daar met de desbetreffende medewerker over hebt gesproken, kunnen anderen aan uw non-verbale reacties merken dat er iets aan de hand is. Zo zult u, bijvoorbeeld, het oogcontact met uw medewerker vermijden, korter van stof zijn tegenover hem of haar, geen grapjes met de medewerker maken of, in het ergste geval, zelfs ieder contact met de ander vermijden. Deze uitingen vormen een bron van misverstanden tussen u en de desbetreffende medewerker, maar ook tussen u en het team. Want ook de teamleden zien ongetwijfeld uw veranderende houding tegenover een van hen. Het slechtnieuws gesprek is ook wat betreft gespreksmethode, toonzetting en opbouw anders dan de reguliere overlegsituaties. 1. Het slechtnieuws gesprek Het slechtnieuws gesprek, dat uit drie duidelijk te onderscheiden fasen bestaat, is een verhaal apart. Allereerst betreft het natuurlijk een nare situatie voor zowel de werknemer als de leidinggevende. Hoewel de werknemer 'lijdend voorwerp' van het

gesprek is, moet u niet over het hoofd zien dat een dergelijk gesprek de meeste leidinggevenden ook niet echt gemakkelijk afgaat. Het behoort ook niet tot de routine van de dag van leidinggevenden. Belangrijk bij een slechtnieuws gesprek is dat de boodschap goed onderbouwd wordt gebracht. Het slechtnieuws gesprek is ook wat betreft gespreksmethode, toonzetting en opbouw anders dan de reguliere overlegsituaties. Dit artikel besteedt daarom extra aandacht aan een dergelijk gesprek en benadrukt dan ook dat een goede voorbereiding essentieel is. Want weet u bijvoorbeeld: • zeker dat de feiten waarover u beschikt, juist zijn en kunt u in een eventuele discussie met uw medewerker deze feiten ook hard maken? • welke feiten en gegevens u wel kunt gebruiken en welke per se niet? 1.1 Gespreksmethode slechtnieuws gesprek Onder een slechtnieuws gesprek vallen eigenlijk alle soorten gesprekken die geen positieve boodschap voor de werknemer behelzen. Dit kan een ernstig gesprek zijn waarin aan de werknemer wordt meegedeeld dat het tentoongespreide gedrag niet wordt getolereerd en dat hij een berisping krijgt. Maar het kan ook een gesprek zijn waarin de leidinggevende kenbaar maakt dat de werknemer geen toekomst meer heeft binnen de organisatie. Het is de toon die de muziek maakt. Doel van het gesprek is dat de boodschap precies zo overkomt als deze bedoeld is. Als de toonzetting van het bericht niet klopt, schept dat verwarring. Toonzetting lijkt misschien op het eerste gezicht een vanzelfsprekendheid, maar het is een veelvuldig voorkomende fout van leidinggevenden. Juist omdat de meeste


leidinggevenden een slechtnieuws gesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij doorgaans het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer (hoe was je weekend?) in te gaan. Een aangename start garandeert echter nog lang geen goed verloop. Bij een verkeerde, bijvoorbeeld te amicale, toonzetting kan het gebeuren dat het bericht niet serieus wordt genomen. Het gevolg hiervan is dat de boodschap (of delen daarvan) niet helemaal of zelfs helemaal niet overkomt en het gesprek dus zinloos is geworden. In het geval van een aankondiging van het niet -verlengen van een arbeidsovereenkomst zal de boodschap misschien wel overkomen, maar worden de redenen daarvan niet begrepen. Frustratie, onvrede en protest zullen het gevolg zijn. Het is dan ook verstandig om van begin af aan meteen de juiste toon te zetten. Het slechtnieuws gesprek bestaat uit drie duidelijk te onderscheiden fasen. 1. De reden van het gesprek De leidinggevende valt met de deur in huis en legt de reden van het gesprek, de slechte boodschap, meteen op tafel. De slechte boodschap moet duidelijk worden gebracht zoals deze is. Dit om te voorkomen dat de mededeling niet duidelijk overkomt en er een vertekend (te rooskleurig) beeld van de situatie bij de werknemer ontstaat. Als leidinggevende is het vooral in deze fase belangrijk om alert te zijn op de reactie van de medewerker. De kans dat medewerker zichzelf gaat veroordelen is namelijk aanwezig. Het is voor de leidinggevende de uitdaging om de slechte boodschap niet al te persoonlijk te maken. 2. De reactie van de werknemer De werknemer krijgt de gelegenheid om op het slechte nieuws te reageren. Hiervoor moet voldoende tijd en ruimte worden ingecalculeerd. Het is te verwachten dat de werknemer


zich zal willen verdedigen en/of misschien enkele frustraties zal willen afreageren. De leidinggevende moet proberen deze reactie van de werknemer te incasseren. Het heeft weinig zin om diep op de reactie in te gaan door tegengas te geven. Het oordeel wordt daarmee immers niet beïnvloed en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of een reactie van onbegrip bij de werknemer. Het is belangrijk om in ieder geval duidelijk te laten merken dat de werknemer in zijn/haar tegenreactie wel gehoord wordt. 3. De oplossing In de derde fase wordt de vraag beantwoord of en zo ja, hoe men verdergaat. Het gedefinieerde probleem wordt in deze fase opgelost. Deze oplossing zoeken de leidinggevende en de medewerker(s) samen. De oplossing kan erin liggen dat de werknemer bijvoorbeeld een additionele training gaat volgen of meer begeleiding krijgt, dat sancties bij overtreding/herhaling van bepaalde gedragingen worden afgesproken, et cetera. De oplossing kan ook betekenen dat het dienstverband wordt beëindigd. Let op Het is van wezenlijk belang dat de partijen niet op onaangename manier uit elkaar gaan. Het is al vaker gezegd en verdient ook hier weer genoemd te worden: een ex-werknemer is een visitekaartje voor het bedrijf. Negatieve verhalen over een organisatie zijn negatieve mond-tot-mondreclame. En deze kan onderomstandigheden een groot spreidingsbereik hebben en erg hardnekkig zijn!

Een gefrustreerde werknemer (die in dienst blijft) is minstens evenzo funest. Hij verkondigt zijn frustratie binnen het bedrijf. Collega's zullen hierdoor geneigd zijn om een standpunt (voor of tegen) in te nemen. Op deze manier kan de sfeer binnen het bedrijf behoorlijk negatief worden beïnvloed. In beide situaties kan een leidinggevende bijna niet meer constructief ingrijpen. De situatie gaat een eigen leven leiden en ontglipt daarmee enige vorm van controle. Voorkomen is dus altijd beter dan genezen! Hoewel het slechtnieuws gesprek in zijn geheel meer directief van aard is, lopen door de verschillende fasen verschillende gespreksmethoden door elkaar heen. Of beter gezegd, de verschillende fasen van het gesprek hebben elk een eigen doelstelling met een andere daar bijbehorende methode. In de eerste fase, waarin de doelstelling van het gesprek duidelijk wordt gemaakt aan de werknemer, is het slechtnieuws gesprek een directief en dus top - down gesprek. De leidinggevende voert het woord en legt de feiten duidelijk en onomwonden op tafel. In de tweede fase mag de werknemer reageren en zijn/haar frustraties ventileren. Deze fase heeft tot doel om na te gaan of de werknemer de boodschap daadwerkelijk heeft begrepen en zich in de feiten zoals die op tafel zijn gelegd, kan vinden. Als blijkt dat dit niet zo is, kan de leidinggevende in deze fase proberen opnieuw een vertaalslag te maken, zodat er toch enige vorm van gedeeld begrip kan worden gevonden. Kritiek komt doorgaans niet uit de lucht vallen. Meestal weten werknemers precies waarover het gaat en waar iets vandaan komt. Het ligt voor een groot deel aan de gespreksvaardigheden van de leidinggevende of hij deze brug naar de ervaringswereld van werknemer weet te slaan. Als dit lukt, werkt dit draagvlak creërend. De werkne-

mer zal dan immers niet om de feiten heen kunnen. Dat wil overigens niet zeggen dat de werknemer daarmee ook dezelfde invalshoek krijgt als de leidinggevende. Maar er ontstaat in ieder geval een basis voor gedeeld begrip waarop de werknemer constructief en probleemoplossend kan gaan meedenken. Dit deel van het gesprek is dan ook draagvlakcreërend. Let op Een andere, meer secundaire doelstelling van deze fase is dat de werknemer zijn/haar eerste reactie zo veel mogelijk ter plekke geeft en niet achteraf in een ongewenste context (bijvoorbeeld informeel op de werkvloer of extern). In de derde fase zoeken de leidinggevende en de werknemer idealiter samen naar een oplossing. De gespreksmethode die in deze fase overheerst, is probleemoplossend. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende wel de kaders aangeeft waarbinnen een oplossing zal kunnen bestaan. Als de werknemer in het slechtnieuws gesprek te horen heeft gekregen dat zijn dienstverband niet wordt verlengd, zullen de grenzen van de 'oplossing' anders zijn dan wanneer het gesprek over een berisping gaat. Bij het einde van een dienstverband kan er bijvoorbeeld worden afgesproken dat de werknemer een outplacementtraject krijgt aangeboden. 1.2 Lichaamstaal Bij het brengen van slecht nieuws krijgt een leidinggevende direct te maken met zijn eigen gevoelens. Zelf is hij uitstekend op de hoogte hoe het is om slechtnieuws te ontvangen. Tenminste als een leidinggevende 'gepokt en gemazeld' is. Hij begrijpt dan ook hoe vervelend het is voor de ander. Misschien wil de leidinggevende niet worden geconfronteerd met de weerstand van de medewerker. Dat alles zal de houding van de 'brenger van de slechte boodschap' kunnen beïnvloeden. Meer hierover leest u in de Kennisbank Personeelspraktijk, module Personeelsmanagement.


Checklist slecht nieuws gesprek • Maak het doel van het gesprek meteen duidelijk. • Let hierbij op de toonzetting. • Vat de situatie kort samen. • Leg de visie van het bedrijf uit (waarom het niet zo kan blijven doorgaan). • Geef duidelijk aan waarom. • Houd daarbij rekening met het leerniveau van de werknemer. • Geef aanwijsbare concrete zaken aan en probeer niet op de persoon te spelen. • Ga na of de werknemer gehoord en begrepen heeft wat de situatie (en waar van toepassing de consequenties) is. • Geef de werknemer de gelegenheid om te reageren. • Geef daarvoor voldoende tijd en ruimte. • Laat de werknemer merken dat de reactie is gehoord en begrepen door het nog eens kort samen te vatten. • Kijk samen of er een oplossing voor de ongewenste situatie mogelijk is. • Inventariseer waar mogelijk meerdere oplossingen. • Maak hierover duidelijke afspraken. • Zorg er zo veel mogelijk voor dat frustraties bij de werknemer zijn weggenomen. • Controleer dit ook! • Maak waar nodig een vervolgafspraak om te evalueren. • Vergeet niet om een gespreks - en afsprakenverslag te maken voor het personeelsdossier. 1.3 Instrumenten Er zijn enkele algemene instrumenten van beleid en management die u kunnen helpen om de organisatie waarin u een leidinggevende functie vervult, beter te laten functioneren. Daardoor kan het brengen van slecht nieuws zo veel mogelijk achterwege blijven. Deze instrumenten hebben alles te maken met communicatie en kunnen in het kort als volgt worden samengevat: • Iedereen in de onderneming (leidinggevenden en medewerkers) moet een goed inzicht hebben in de algemene


doelstellingen van de organisatie. Daardoor kan iedereen zich richten op het realiseren daarvan en gaat men minder 'in de fout'. • Nauw samenhangend hiermee moet iedereen een goede taakomschrijving hebben waarin nauwkeurig de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan omschreven. Afschuiven van verantwoordelijkheden is namelijk een veel toegepaste afleidingsmanoeuvre wanneer we kritiek krijgen. Een goede omschrijving van de verantwoordelijkheden voorkomt dit grotendeels. • Er moeten overlegstructuren worden ingesteld waarlangs de communicatie in twee richtingen kan lopen. Via dergelijke communicatiestructuren krijgen niet alleen medewerkers maar ook het management/de leidinggevenden de broodnodige informatie. Daardoor worden misverstanden voorkomen en is er geen reden om te roepen: 'Dit wist ik niet.' • Tot slot moet er een goed systeem van beoordelingsgesprekken zijn. Een dergelijk systeem dwingt de leidinggevende om op geregelde tijden gesprekken te voeren met alle medewerkers aan wie hij leidinggeeft en die rechtstreeks onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Het regelmatig houden van beoordelingsgesprekken, waarin alle relevante facetten van de voorbije periode worden geëvalueerd, voorkomt dat er plotseling een onverwacht slechtnieuws gesprek moet worden gehouden. Bovendien bevordert het de communicatie en is dus goed voor de onderneming. 1.4 Wanneer het brengen van slecht nieuws onvermijdelijk blijkt Ook een goed systeem van beoordelingsgesprekken en geregelde communicatie sluit niet uit dat soms op verantwoorde wijze afscheid moet worden genomen van mensen die niet goed (meer) functioneren. En natuurlijk zijn er ook veel andere

situaties waarin een slechtnieuws gesprek aan de orde is, zoals een onverwachte reorganisatie of het sluiten van een afdeling, het vervallen van bepaalde functies of het afwijzen van een (interne) sollicitant. En dat zal ook in een slechtnieuws gesprek aan de desbetreffende medewerker moeten worden verteld. En juist bij slecht nieuws is het belangrijk dat het gesprek goed verloopt. 1.5 Voorbereiding slechtnieuws gesprek Zonder een goede voorbereiding van een slechtnieuws gesprek is een dergelijk gesprek al bij voorbaat gedoemd te mislukken. Het kan dan ook verstandig zijn met iemand in of buiten uw organisatie vertrouwelijk overleg te plegen over uw voornemen om iemand een slechte boodschap te brengen. Dat kan door een leidinggevende met de personeelsverantwoordelijke zijn of met de eigen directie, maar ook met bijvoorbeeld een externe adviseur. Hoewel uw eigen accountant of een jurist daarvoor een voor de hand liggende keuze kan zijn, moet u zich realiseren dat al te grote vakinhoudelijke kennis, respectievelijk beïnvloeding vanuit financiën of vanuit een juridische kijk op de zaak, niet altijd de beste basis is. Er moet immers vaak vanuit de sociale kant en ook met het oog op eventuele personele consequenties naar de situatie worden gekeken door iemand anders dan de eigen leidinggevende. Op deze wijze toetst u ook het voornemen van het slechte nieuws, terwijl u ook hierdoor kunt overleggen op welke wijze u het beste dit slechte nieuws als zodanig kunt brengen. U moet daarbij wel openstaan voor eventuele kritiek van uw gesprekspartner. Belangrijke aandachtspunten bij de voorbereiding van het gesprek zijn de volgende: • Weet u zeker dat de feiten waarover u beschikt, juist zijn? • Kunt u in een eventuele discussie met uw medewerker deze feiten ook hard maken?

• Welke feiten en gegevens kunt u wel gebruiken en welke per se niet? • Mag u uw bronnen noemen of kunt u, door het noemen van de feiten, uw bronnen voldoende beschermen? • Hebt u een duidelijk beeld van de gevolgen die het gesprek en de uit te voeren maatregelen kunnen hebben voor de betrokkene, voor de afdeling of wellicht voor het hele bedrijf? • Weet u welke gevolgen het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben voor de partner, het gezin of de familie van de betrokkene? • Weet u of en zo ja, welke invloed het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben op de interne verhoudingen in de onderneming? • Hebt u het gesprek zo voorbereid en beschikt u over zo veel informatie dat de kans op een negatieve reactie van de desbetreffende medewerker en diens omgeving minimaal is? Tip Probeer zo veel mogelijk alle feiten te controleren, probeer bronnen te vinden die u openlijk met de medewerker kunt bespreken en probeer een goed beeld te krijgen van de gevolgen voor alle betrokken. Dat zal niet altijd allemaal lukken, maar als u ook na een degelijke voorbereiding nog een aantal van deze en dergelijke vragen met 'nee' moet beantwoorden, betekent dit niet dat u daarom het slechtnieuws gesprek en de gevolgen daarvan moet vermijden. Misschien is een dergelijk gesprek juist mede daarom gewenst en zijn maatregelen noodzakelijk. Ook kan de situatie inmiddels zo zijn verziekt dat onverwijlde actie meer dan noodzakelijk is. Als een medewerker functioneert als de bekende rotte appel in de mand, is het zaak om heel snel te handelen. Anders kan de hele mand (alle personeelsleden) worden aangestoken. Het kan zijn dat een medewerker intensieve begeleiding nodig heeft, maar het is ook mogelijk dat overplaatsing of zelfs ontslag noodzakelijk


is. Hoe langer u wacht met het ondernemen van actie, des te moeilijker zijn de problemen op te lossen. 1.6 Tijd en plaats Een belangrijk onderdeel van de voorbereiding van het gesprek is het vaststellen van de beste tijd en de juiste plaats voor het gesprek. Een slechte boodschap brengen op de vrijdagmiddag voor een vakantie van drie weken is niet echt slim. Ook andere tijdstippen kunnen voor de desbetreffende medewerker, maar ook voor de onderneming, soms minder goed uitkomen. Een algemeen oordeel over het beste moment om een dergelijk gesprek te houden valt niet te geven, omdat dit ook sterk afhankelijk is van de omstandigheden en het doel van het gesprek. Zo is de maandag soms aan te raden omdat de medewerker dan een volle werkweek voor zich heeft waardoor hij of zij in de werksfeer blijft. Als een slechte boodschap emotioneel moet worden verwerkt, kan juist de donderdag of vrijdagmorgen een goed tijdstip zijn, mits de medewerker de gelegenheid krijgt om tot en met het weekend thuis te blijven. Ook over de plaats van het gesprek is moeilijk een algemeen advies te geven. De ene leidinggevende zweert erbij om een dergelijk gesprek in de directiekamer te voeren, terwijl de andere juist kiest voor de eigen kamer of een spreekkamer. Afhankelijk van het soort slechtnieuws gesprek of het niveau van de desbetref fende medewerker kan ook een gesprek op neutraal terrein, dus buiten het bedrijf, aanbeveling verdienen. Het belangrijkste is echter dat u bij de keuze van zowel het tijdstip als de plaats rekening houdt met het doel en het gewenste resultaat van gesprek.


Tip De beste manier om een slechtnieuws gesprek te beginnen is dan ook door, na een zeer korte inleiding, meteen met het slechte nieuws op de proppen komen. Dit stelt u in staat om vanaf het begin ook een meer confronterende en zakelijke lichaamstaal aan te nemen. U moet zich bij communicatie (en dus ook bij een slechtnieuws gesprek) realiseren dat lichaamstaal voor 55% bijdraagt aan de boodschap. Meer dan de helft van het effect in communicatie wordt dus bepaald door non-verbale uitingen.

Hans Kleinsmann

Bron: HRpraktijk.nl – kennisbank Personeelspraktijk

De basis op orde Het probleem bestaat al langer, maar krijgt pas sinds kort echte aandacht: het niet op orde zijn van basisadministraties. Waar komt de belangstelling voor dit aspect van control opeens vandaan? Hoe komt het eigenlijk dat de basis zo moeilijk op orde te krijgen is? Hebben we er misschien te licht over gedacht? Een poging tot een overzicht van oorzaken en van mogelijke oplossingen.

Op de agenda Dat “de basis niet op orde is” wordt de laatste tijd vaker expliciet aan de orde gesteld. Dat gebeurt onder andere in teksten die kritisch zijn over de manier waarop het P&C instrumentarium zich heeft ontwikkeld.1 De kritiek komt erop neer dat P&C te bureaucratisch is geworden, dat de mogelijkheden van “soft controls” te weinig worden benut, dat er een overdaad aan documenten en kengetallen wordt geproduceerd, terwijl “de basis niet op orde is”. Met de basis wordt in dat verband gedoeld op administraties die het fundament van de stuurinformatie zijn, het ruwe materiaal waarmee managementinformatie wordt gemaakt, dus informatiesystemen als de boekhouding, projectadministraties, tijdschrijfsystemen en salarisen personeelsinformatiesystemen.2 Het op orde hebben van deze systemen lijkt op het eerste gezicht geen al te grote opgave. De betref fende werkprocessen hebben een routinematig karakter, zijn bekende, al lang bestaande processen, die geen hooggekwalificeerde kennis vereisen. Kortom, het lijken bij uitstek werkprocessen die “organiseerbaar” zijn. Maar de basis is vaak niet op orde en bestuurders en managers hebben zelden de neiging het onderwerp op de agenda te zetten. Het is te gênant, het wordt niet graag toegegeven, het had eigenlijk gewoon allang geregeld moeten zijn. Bovendien, het zou wel eens kunnen betekenen dat meer aansprekende projecten stopgezet moeten worden, totdat deze klus geklaard is. Kortom, er is reden het probleem onder het tapijt te vegen. Toch valt er de laatste tijd verandering te bespeuren. Het gebeurt vaker dat organisaties “de-basis-op-orde” projecten hebben. Men ziet kennelijk in dat het probleem afzonderlijke aandacht verdient. Maar misschien verwacht men nog steeds met een relatief makkelijke klus te maken te hebben. Als we er even de schouders onderzetten, is de rommelkast zo opgeruimd. Dat zou ten onrechte zijn. Zoals we intussen moeten weten, zit er iets hardnekkigs in de problematiek. Wellicht hebben we te lang op het spoor gezeten dat de oplossing alleen in de “harde”, technische hoek zit. Hierna wordt geprobeerd ook naar andere elementen te kijken en op andere plaatsen naar oplossingen te zoeken. De harde kant Observatie 1: we zien eerst alleen maar harde factoren Bij het onderwerp “kwaliteit van administraties” denk je toch vooral aan technische zaken: ict-problemen, niet goed ingerichte processen, tekortschietende kennis van medewerkers en misschien ook aan een te weinig doortastend optredend afdelingshoofd. Maar ook het laatste 1 Zie bijvoorbeeld, Harrie Aardema, Control voor leiders, 2007 2 De term “basis” wordt ook wel ruimer geïnterpreteerd dan hier, namelijk als alle routinematige, administratieve processen als het afgeven van subsidiebeschikkingen, verlenen van vergunningen, het opstellen en uitvoeren van beheerplannen, informatievoorziening aan balies, etc.


zou met een harde ingreep snel opgelost moeten kunnen worden. Bovendien, zo ingewikkeld lijkt het niet om de betreffende informatiesystemen te onderhouden. Het kost moeite de gedachte toe te laten dat de technische benadering gewoon onvoldoende is. Observatie 2: er wordt te snel gedacht dat ICT alles kan oplossen Er zijn wel degelijk ook technische oorzaken. De software van administraties zit vaak opvallend onhandig en onlogisch in elkaar. De ene keer legt een pakket grote beperkingen op aan de inrichting van de administratie, de andere keer zijn de mogelijkheden te groot. Een simpele installatie van een nieuwe release kan al voor vervelende verrassingen zorgen. Beheerders van administratieve systemen worstelen met de eigenaardigheden van hun software. Verder is het zo dat niet altijd optimaal gebruik wordt gemaakt van de wel aanwezige functionaliteit van de software. De kennis van het ict-gereedschap is nogal eens onvoldoende. Een verklaring hiervoor is dat de functionaliteit vaak ook niet makkelijk te doorgronden is. Observatie 3: de werkprocessen zijn niet goed ontworpen en vastgelegd Om de basis op orde te krijgen moeten de werkprocessen goed zijn beschreven. De kwaliteit van informatiesystemen is in hoge mate afhankelijk van de vraag of er protocollen en procedures zijn, die worden nageleefd en die door middel van formulieren en dergelijke worden gedocumenteerd. Er kan alleen een goed budgetoverzicht worden gemaakt als er een budgethoudersregeling is en wordt toegepast. Een betrouwbaar bezettingsoverzicht vereist een procedure rond formatiebeheer, die aangeeft hoe de “toegestane” formatie wordt vastgesteld, hoe personeel wordt aangesteld of ingehuurd, etc. De opgestelde procedures moeten duidelijk en eenvoudig zijn, zodat het voor medewerkers altijd helder is wat ze geacht worden te doen. Administratieve medewerkers moeten “blind” kunnen invoeren. De zachte kant Met het voorgaande houden de harde oorzaken van te geringe kwaliteit van administraties eigenlijk al op. Er zijn daarnaast verschillende “zachte” oorzaken aan te wijzen. Observatie 4: administraties staan in laag aanzien Medewerkers van lijnafdelingen vinden administratief werk vaak niet belangrijk, het komt op de tweede plaats. Het nut van het bijhouden van bepaalde gegevens ontgaat hen ook vaak, zeker als het gaat om het nut voor hun eigen werk. Ze doen het administratieve werk “erbij”, veronderstellen dat het eigenlijk niet eens tot hun echte werk hoort: tijdschrijven en facturen coderen doe je nog even snel om half vijf. Ze vinden administratief werk niet alleen onbelangrijk, maar ook saai en oninteressant. Op de administratieve afdelingen denkt men er vaak niet anders over. Administratief werk is niet van primair belang voor de organisatie. Administratieve medewerkers hebben nogal eens het idee dat ze anderen van hun werk houden met hun wensen en opmerkingen. Ze weten dat anderen hun werk oninteressant vinden. Er is weinig beroepstrots. Het “menselijk kapitaal” op administratieve afdelingen is vaak verwaarloosd. Maar natuurlijk is ook het voeren van een administratie een vak, dat kennis en vaardigheid vereist en zijn eigen schoonheid heeft. En ook het administratieve werk is van belang voor de organisatie. Toch weten eindverantwoordelijke managers vaak amper of het administratieve werk in hun organisatie goed of slecht gedaan wordt en of ze nu juist wel of juist niet de goede administratieve krachten in huis hebben. Ook bij hen heeft administratie geen sterk imago.


Observatie 5: controllers laten hun administrateurs te vaak in de kou staan Het financiële vakgebied bestaat uit verschillende, soms sterk van elkaar gescheiden werelden. Controllers en hoofden financiën hebben vaak minder affiniteit met administratieve processen dan buitenstaanders denken. Ze beheersen het administratieve handwerk niet, zoals het maken van een journaalpost of het doen van een betaling. Veel controllers doorzien de procesgang niet die achter een rapportage zit, kunnen de cijfers daardoor vaak niet goed interpreteren (ontdekken bijvoorbeeld geen aperte fouten). Ze stellen financiële beleidsvoorstellen op zonder zich rekenschap te geven van de administratieve gevolgen die het heeft. Ze gooien het probleem over de schutting van hun eigen club! Iets soortgelijks doet zich vaak bij afdelingen P&O voor. Observatie 6: de manier van denken van administrateurs botst met die van anderen in de organisatie De administrateur wil ordenen en overzicht scheppen. Hij vertaalt de organisatiestructuur naar een structuur van kostenplaatsen. Als bij dat werk onduidelijkheden aan het licht komen, koerst hij aan op verheldering en nadere besluitvorming. Het komt voor dat de leiding enthousiast is dat eindelijk eens iemand orde wil scheppen, maar het kan ook gebeuren dat het management vooralsnog niets wil vastleggen rond de organisatiestructuur. De administrateur is vaak te gestructureerd voor zijn collega’s. Zijn talent voor abstractie zit hem in de weg bij het maken van contact met collega’s uit de lijnafdelingen. Bij hen zijn andere vaardigheden dan abstraheren en rubriceren ontwikkeld. Waarbij komt dat ze vinden dat de dingen teveel aan verandering onderhevig zijn om strak gerubriceerd te worden. Niet alleen vinden ze dat de dingen continu in beweging zijn, lijnmedewerkers zijn ook erg optimistisch over wat informatiesystemen aan gegevens kunnen genereren. Ze hebben weinig affiniteit met de moeilijkheden die opgelost moeten worden bij het maken van een structuur van een administratie en het bijhouden van gegevens. Ze gaan uit van een vergaande flexibiliteit, verwachten dat systemen snel en makkelijk gegevens naar allerlei indelingen kunnen leveren. Die beelden en verwachtingen zijn vaak niet realistisch. Observatie 7: administrateurs weten anderen niet in beweging te krijgen Onder andere vanuit het besef van hun min of meer zwakke positie in de organisatie, voelen administrateurs zich vaak niet sterk genoeg om iets bij lijnafdelingen af te dwingen: het aanleveren van bepaalde informatie, het naleven van een procedure, het gebruiken van een bepaald formulier. Kortom, datgene wat nodig is om de basis op orde te krijgen. De achterstanden in “tussenrekeningen” zijn een bekend voorbeeld. Tussenrekeningen maken flexibele oplossingen in de administratie mogelijk, maar vereisen ook een vervolgactie van een lijnmedewerker. Die blijft in de praktijk regelmatig uit, omdat de betreffende collega de actie onplezierig vindt, of moeilijk. Wat niet verwonderlijk is, de tussenrekening is immers vaak gebruikt omdat iets onduidelijk of ingewikkeld was. De administratie dreigt nu vervuild te raken. Het zou goed zijn als de administrateur de collega van de lijnafdeling in beweging zou weten te krijgen. Daar komt het vaak niet van. Niet alleen door de zwakke positie van administrateurs in de organisatie, maar ook door een gemis aan bepaalde gedragvaardigheden en het ontbreken van een traditie van hulpvaardigheid in het administratieve vak. Observatie 8: administrateurs krijgen weinig bruikbare feedback De leercirkel kan vaak niet rond worden gemaakt. De basis kan eigenlijk alleen maar op orde komen als fouten, die in de systemen terecht zijn gekomen, door middel van feedback terug worden gekoppeld naar degenen die de fouten kunnen herstellen. Die terugkoppeling


blijft vaak om meerdere reden uit. Zoals gezegd vinden de lijnmedewerkers de administraties vaak niet erg belangrijk, er is dus geen grote prikkel voor hen om in actie te komen. Vaak is er ook onbegrip over hoe de fouten in het systeem zijn gekomen en blijft de kritiek steken in geïrriteerde opmerkingen over “onbegrijpelijke lijstjes” en overzichten “vol fouten”. Geen type opmerkingen waar de administrateurs veel mee kunnen. Anderzijds missen de administrateurs de gedragskenmerken om de cirkel toch rond te krijgen, door initiatief tot een gesprek te nemen, door de eerste stappen te zetten in het verbeteren van de processen en informatie. Betere basisinformatie Aansluitend bij het vorige volgen hieronder een paar suggesties voor wat in een “basis-oporde-project” aan bod zou kunnen komen. “Harde” oplossingen Vaak zal het verstandig zijn te investeren in het ict-gereedschap, door regelmatig software te vernieuwen en applicaties goed in te richten. Verder is het van belang de aanwezige functionaliteit optimaal te benutten, door middel van voldoende opleidings- en inwerkprogramma’s. Een tweede harde verbeteringsaanpak bestaat uit het goed ontwerpen en beschrijven van processen. Het moet medewerkers altijd duidelijk zijn hoe ze moeten handelen en administratieve medewerkers moeten blind kunnen invoeren. Ten derde valt te bedenken dat het bij de verbetering van de basis eigenlijk maar om een beperkt aantal soorten informatie gaat. In de beleving van de managers bestaat de “basis” meestal uit niet meer dan wat in de tabel is opgenomen. Tabel: wat managers als de “basis” beschouwen - Per kwartaal overzicht per afdeling van formatie, bezetting, inhuur (in aantallen en geld) - Overzicht van ziekteverzuim en frequentie, ten opzichte van een norm - Tijdbesteding van medewerkers naar indirecte tijd en directe tijd per project - Kostentoerekening van de ondersteunende processen (ICT, P&O, etc.) - Overzicht budgetuitputting: budget, uitgaven, verplichtingen, restant budget - Projectvoortgang (meerjarig): idem, inclusief kolom “cost to complete” - Te besteden middelen uit reserves en voorzieningen Ook het aantal procedures en protocollen dat tot de “basis” hoort, is goedbeschouwd beperkt: procedures rond formatievaststelling, ziektemelding en –begeleiding, tijdschrijven, budgethouderschap en inkoopregels. “Zachte” oplossingen Maar voor het slagen van “basis-op-orde-projecten” zijn ook andere aspecten van belang. Hieronder volgen een aantal tips die bij het voorgaande aansluiten. - Maak op verschillende manieren duidelijk dat administraties belangrijk zijn voor de organisatie. De leiding heeft daar een belangrijke rol in. Het zou goed zijn als ook in het MT personen met een administratieve inslag zitten. En verder: laat in de praktijk zien dat de hoogste leiding niet boven procedures, protocollen en het gebruik van formulieren is verheven.


- Zorg er op allerlei manieren voor dat het negatieve imago van administratie vermindert. Voorkom het verzamelen van irrelevante informatie, beperk het aantal protocollen. Buig de informatieoverlast om, wat meestal inhoudt dat de stuurinformatie wordt vermindert en dat medewerkers zich maar aan een beperkt aantal regels hoeven te houden. - Investeer in het menselijk kapitaal op administratieve afdelingen of besteed het werk uit: administratiekantoren hebben vaak meer aandacht voor personeelsontwikkeling. Als niet wordt uitbesteed: koester de goede administrateurs. - Investeer in de verbetering van de onderlinge relaties. Er zijn nu vaak teveel negatieve beelden over en weer. Lijn en administratieve afdeling moeten meer contact met elkaar maken. Voor de administrateurs wil dat zeggen dat men meer zicht krijgt op de dagelijkse praktijk van het werk in de lijn. Administrateurs moeten een aantal vaardigheden beter onder de knie krijgen, zoals servicegericht zijn, gezag verwerven, in staat zijn anderen in beweging te krijgen. Aan de andere kant: laat lijnmedewerkers het belang en de meerwaarde van ordening en abstrahering ervaren. - Een belangrijke rol is weggelegd voor de controllers. In de praktijk functioneren zij vaak als frontoffice van de administraties. Kern van het vak van de controllers is het helpen bij het goed laten verlopen van de sturingsprocessen. Ze kunnen helpen bij het achterhalen van wat managers nodig hebben om te sturen, ze kunnen een brug vormen tussen de managers en degenen die de basissystemen onderhouden. Het slagen of falen van een “De basis op orde”-project is, gelet op het voorgaande, een zaak van het hele management, niet alleen van het hoofd bedrijfsvoering. Het blijkt ook niet een project te zijn voor managers met bescheiden ambities, integendeel. Dat de basis op orde is, komt zo weinig voor, dat het een bijzondere prestatie is. In dat geval is er niet alleen goed werk geleverd door de “technische” mensen, maar heeft ook het management een uitzonderlijk resultaat bereikt. Het kan niet anders of ze hebben eraan bijgedragen dat men in de organisatie bereid is naar elkaar te luisteren en rekening met elkaar te houden, ook met de administratieve afdelingen.

Harry Puts De auteur is senior adviseur bij BMC advies en management

Dit artikel is eveneens gepubliceerd in het blad Overheidsmanagement.



Onderwijsvastgoed als strategische keuze Inleiding Onderwijsvastgoed komt steeds vaker op de agenda van de schoolbesturen te staan. Daar waar schoolgebouwen als “vanzelfsprekend” werden gezien en de verantwoordelijkheid voor onderwijshuisvesting volledig bij de overheid lag, is een verschuiving van de rol die de overheid heeft ten aanzien van onderwijshuisvesting zichtbaar. In navolging van de Universiteiten, HBO instellingen en ROC’n en de gedeeltelijke doordecentralisatie van het buitenonderhoud in het VO lijkt het erop dat nu de VO-scholen aan de beurt zijn om de gehele verantwoordelijkheid van de onderwijshuisvesting over te nemen. Schoolbesturen vragen zich af wat er op hen afkomt, risico’s maar zeker ook kansen liggen in het verschiet. Om grip te krijgen op dat proces is strategisch vastgoedmanagement onontbeerlijk. In relatie tot commercieel vastgoed zoals kantoren, winkels en woningen neemt bedrijfsvastgoed, ook wel Corporate Real Estate genoemd, een bijzondere plaats in. Onderstaand artikel, ontleend aan het boek van Ad van Driel MRE Strategische inzet van vastgoed (ISBN 90 77072373) geeft inzicht in het vakgebied Bedrijfsvastgoed-management of wel Corporate Real Estate management (CREM).

Corporate Real Estate Management 1. Ontwikkeling Daar waar vastgoedmanagement voornamelijk gericht is op de eigenaar van het vastgoed, is Corporate Real Estate Management gebruikersgericht. In de ontwikkeling van Corporate Real Estate Management en vastgoedmanagement zijn parallellen te ontdekken. Eerder hebben wij gezien dat in het totale vastgoedprocesbeheer voorheen een ondergeschikte rol vervulde. De functie was voornamelijk ondersteunend en wel op het terrein van techniek en administratie. Gebruikers van bedrijfsmatig vastgoed, ondernemingen en overheden, delegeerden de verantwoordelijkheid voor de huisvestingsactiviteiten eveneens naar het operationele niveau. Een eerste stap naar een wat doelmatiger aanpak, zij het nog op operationeel niveau, vond plaats door de ontwikkelingen op het gebied van facilitymanagement. Daar waar voorheen de hoofden van de afdelingen techniek, huishoudelijke dienst en algemene zaken zich bekommerden over het onroerend goed en overige niet primaire processen, worden deze disciplines in de 80-jaren geïntegreerd in het vakgebied 'facilitymanagement'. Zoals aan de ene zijde de professionalisatieslag van beheer naar vastgoedmanagement plaatsvindt, waarbij met name naast de operationele activiteiten plaats wordt ingeruimd voor het tactische en strategische niveau, is er sprake van eenzelfde ontwikkeling ten aanzien van het huisvestingsmanagement. In beide situaties is er sprake van een omslag van 'kostengericht' naar 'rendementsgericht' denken. Gezien de betrokkenheid van en overeenkomsten tussen de vakgebieden vastgoedmanagement en Corporate Real Estate Management wordt hier ook aandacht besteed aan het Corporate Real Estate Management.

2. Doelstelling Corporate Real Estate Management In het strategisch beleid van ondernemingen past heden ten dage de 'core-business gedachte'. Bedrijfsmiddelen dienen de ondernemingsdoelstellingen, vastgelegd in een strategisch plan, maximaal te ondersteunen. Traditioneel kennen wij de bedrijfsmiddelen kapitaal, technologie, personeel en informatie/communicatie.


Corporate Real Estate Management wordt gepropageerd als het vijfde bedrijfsmiddel. Huisvesting wordt derhalve niet meer gezien als kostenpost, doch als een mogelijkheid om een fundamentele bijdrage te leveren aan het bereiken van de ondernemingsdoelstelling. Onder Corporate Real Estate Management wordt in deze verstaan het strategisch inzetten van vastgoed om de primaire doelstelling van de betref fende onderneming of (semi)overheidsinstelling maximaal te ondersteunen. Onder vastgoed kan hier worden begrepen kantoren, bedrijfsruimten, bedrijfsterreinen en dergelijke. Maar ook ministeries, gemeentehuizen, gemeentewerven, universiteiten en scholen. Derhalve een breed scala aan onroerende zaken die zich kenmerken door: • hoge kosten; • illiquiditeit; • managementintensief; • niet verplaatsbaar; • inflexibel; • immobiliteit; • lange technische levensduur; • kortere economische levensduur. Het managen van vastgoed met dergelijke kenmerken door organisaties van ondernemingen en overheden die zich in hun organisatie willen kenmerken door een goede prijs-/kwaliteitsverhouding, flexibiliteit, klantgerichtheid, innovatie, kostenreductie en dergelijke vraagt derhalve een strategische aanpak. 3. Vastgoed als strategisch middel In Nederland beslaat vastgoed - als bedrijfsmiddel - een waarde van vele miljarden. Historisch gezien is vastgoed bij veel organisaties in eerste instantie niet ontwikkeld, aangekocht of gehuurd vanuit een strategische doelstelling. De ervaring leert dat de samenstelling van vastgoedportefeuilles van ondernemingen en (semi-) overheden nogal eens ongestructureerd is. Wil vastgoed, als onmisbaar element ten behoeve van de bedrijfsuitoefening van ondernemingen, een (bedrijfs)middel zijn dat een wezenlijke bijdrage geeft aan de ondernemingsdoelstelling, zal het strategisch plan van de afdeling Corporate Real Estate Management naadloos moeten aansluiten op het strategisch plan van de onderneming c.q. overheidsinstelling.

Figuur 1

Strategisch

Strategisch plan voor vastgoedportefeuille

Tactisch

- performance analyses van objecten in vastgoedportefeuille - acquisitie nieuwe objecten - (her)ontwikkeling - dispositie

Operationeel

- property management - park-/gebiedsmanagement - huisvestingsmanagement - facility management


Voor: - overheden - ondernemers

Evenals bij het vastgoedmanagement zijn ook bij het Corporate Real Estate Management een drietal abstractieniveaus te onderscheiden, te weten het strategisch, het tactisch en het operationele niveau. 3.1 Strategisch Zoals weergegeven in figuur 1 wordt CREM uitgevoerd op drie hiërarchische niveaus. Op strategisch niveau is de hoofdactiviteit (naast aansturing van het totale proces) het periodiek vervaardigen van een strategisch vastgoedplan. Het plan omvat de strategische uitgangspunten van het vastgoedbeleid, die ondersteunend zijn aan de ondernemersdoelstelling en de manier waarop dit beleid zal worden vormgegeven. Van belang is hiervoor de managementinformatie vanuit het tactisch en operationele niveau. Deze informatie helpt bij het bepalen van de uitgangspunten voor exploitatie, acquisitie (verwerving nieuwe locaties, herontwikkeling en dergelijke) en dispositie. 3.2 Tactisch Op tactisch niveau is het van belang de vastgoedportefeuille per object (bijvoorbeeld kantoor, school, bedrijfsruimte, stadhuis, gemeentewerf) te inventariseren en te analyseren. Deze periodieke performance analyse per object dient om vast te stellen in hoeverre deze bestaande objecten of locaties voldoen aan de in het eerdergenoemde strategisch vastgoedplan vastgestelde criteria. De conclusies van deze performance analyses leiden op strategisch niveau tot beslissingen inzake upgrading, renovatie, herontwikkeling, dispositie of doorexploiteren van bestaande objecten. 3.3 Operationeel De basis voor doelmatig vastgoedbeleid wordt altijd gevormd door de activiteiten op operationeel niveau. Dit betreft doelmatige, gestructureerde en klantgerichte dagelijkse aandacht voor de activiteiten op administratief, technisch en commercieel gebied ten behoeve van een ongestoorde uitoefening van de bedrijfs-/werkprocessen. De activiteiten betreffen hier het propertymanagement (het namens de eigenaar uitvoeren van alle beheeractiviteiten van het vastgoedobject en de infrastructuur), het park- of gebiedsmanagement, het huisvestingsmanagement en het facilitymanagement (de overige activiteiten van de gebruiker ten aanzien van zijn primaire proces, zoals automatisering, catering, postbehandeling et cetera). Voor ondernemingen en overheden zijn er aanzienlijke mogelijkheden voor performanceverbetering van hun vastgoed door een strategische aanpak. Corporate Real Estate Management dient derhalve op directieniveau van de onderneming c.q. overheidsinstelling aangestuurd te worden. Evenals het strategisch plan van de onderneming dient het strategisch plan van de afdeling Corporate Real Estate Management haar doelstellingen te vertalen in kritische succesfactoren (kwalitatief) en prestatieindicatoren (kwantitatief). In figuur 2 is dit uitgewerkt.


Figuur 2

Missie en visie Ondernemer/overheidsinstelling

Strategie(ën) en doelstelling(en)

Kritische succesfactoren CREM

Kritische succesfactoren primair proces

Prestatie indicatoren

Operationele uitgangspunten

Het voert te ver om het gehele vakgebied Corporate Real Estate Management in 1 artikel te beschrijven. Graag kom ik hier in een volgende editie op terug. Daar zal ik ingaan op de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die een rol spelen bij strategische keuzes op het gebied van onderwijshuisvesting.

Leo van Wijchen Stafcoördinator huisvesting Stichting Carmelcollege

Aanvragen subsidies rijk wordt eenvoudiger Een nieuw subsidiestelsel maakt het eenvoudiger om subsidies aan te vragen en te verantwoorden. Ook komt een einde aan de verschillen in regels. De administratieve lasten dalen hierdoor met circa 30%. Het nieuwe subsidiestelsel bespaart 75 miljoen euro per jaar aan administratieve lasten en uitvoeringskosten. Het nieuwe stelsel kent drie standaard uitvoerings- en verantwoordingsarrangementen. De hoogte van het subsidiebedrag bepaalt welk arrangement geldt: 0 - 25.000 euro; 25.000 - 125.000 euro en vanaf 125.000 euro. Hoe lager het subsidiebedrag, hoe minder of eenvoudiger de voorwaarden en hoe efficiënter de verantwoording. Zo wordt voor subsidies tot 25.000 euro alleen op verzoek verantwoording afgelegd over de afgesproken prestatie. Verder vervallen de verplichte (tussen)rapportages, voorschotaanvraag, financiële verantwoording en accountantsverklaring bij kleine subsidies. Per 1 januari 2010 moeten alle nieuwe rijkssubsidies aan deze nieuwe regels voldoen. Bestaande subsidieregelingen moeten voor 1 januari 2012 worden aangepast. Hans Kleinsmann


Interessante websites Onderwijserfgoed.nl Het geheugen van onderwijs nu op internet: www.onderwijserfgoed.nl. De minister van OC&W heeft de site ‘Geheugen van het onderwijs’ gelanceerd. De site geeft een rijk geïllustreerd antwoord op de vraag wanneer de bewaarschool overging in kleuteronderwijs, wat de Mammoetwet regelde en veel andere onderwijsvragen. De site bevat een selectie van duizenden adviezen die de onderwijsraad tussen 1919 en 2009 uitgaf. De minister zegde ook toe historisch materiaal van het departement aan de site toe te voegen. Ook de Inspectie voor het Onderwijs zou daartoe bereid zijn. Eén website gaat alle rijksoverheidssites vervangen De Nederlandse overheid begint aan een grootscheepse consolidatie van alle overheidssites op rijksniveau. De uniforme site wordt Rijksoverheid.nl. De nieuwe megasite gebruikt het Nederlandse open source CMS Hippo. Die url linkt nu nog direct door naar Postbus 51. Dat is één van de sites die opgaat in de nieuwe site van de rijksoverheid. Ook de sites van de dertien ministeries, het projectministerie Jeugd en Gezin en Regering.nl worden opgeslokt. De eerste release van de consolidatiesite staat gepland voor oktober 2009. Yeon.nl Een verzamelsite voor zakelijke bijeenkomsten van congressen, seminars, lezingen, workshops en masterclasses. Yunoo.nl Een digitaal kasboek maakt de financiën overzichtelijk. De site categoriseert de

uitgaven en besparingsmogelijkheden. Website gezin en werk: www.cnv.nl/gezinenwerk Deze website biedt het overzicht dat werkende ouders nodig hebben in hun zoektocht naar regelingen en financiële vergoedingen. En verder: - schrijfmaargewoon.nl - waarzijnwemeebezig.nl - werkendeouders.nl - hetkantoorthuis.nl - verlofregelingen.szw.nl

Hans Kleinsmann

Microsoft Windows Vista not a fiësta

Wij maken gebruik van het pakket Edukaat voor onze salarisen personeelsadministratie. Het pakket Edukaat draait op een databasepakket genaamd Progress. Bij de Progress versie 9.1 werd, gratis, de rapportgenerator Reportbuilder geleverd. De Progress versie 9.1 ondersteunt het nieuwe besturingssysteem Microsoft Windows Vista niet. Daarom is door Randstad HR Solutions, de huidige eigenaar van Edukaat, besloten over te stappen naar de Progress versie 10.1C, deze versie ondersteunt Microsoft Windows Vista wel. Een groot nadeel: de rapportgenerator Reportbuilder wordt bij deze versie van Progress niet


meer meegeleverd. De in de loop der jaren opgebouwde expertise en ontworpen rapporten zijn in een klap waardeloos geworden. In de loop der jaren hebben wij vele rapporten gemaakt met Reportbuilder. Deze rapporten werden tot april 2009 dagelijks gebruikt. De Reportbuilder bood de mogelijkheid om de databases van Progress direct te bevragen. Dus wijzigingen ingevoerd in Edukaat waren direct beschikbaar in de rapporten die met de Reportbuilder werden gegenereerd. Het maken van de rapporten in Reportbuilder is echter niet erg gebruiksvriendelijk. Daarom werd door Randstad HR Solutions een aantal jaren geleden het pakket MI op de markt gebracht. Dit pakket is weliswaar gebruiksvriendelijker maar het direct bevragen van de databases is niet meer mogelijk. De databases van Edukaat worden na een dump in de module MI geladen. Het pakket brengt daarnaast hoge kosten met zich mee. Naast de kosten van de eenmalige implementatie en opleiding van het personeel kost het pakket, afhankelijk van het aantal subdienstverhoudingen, voor onze organisatie ± 10.000 euro per jaar extra. Het pakket is inmiddels geïnstalleerd. Tot onze verbazing moesten wij constateren dat het pakket niet kan worden geïnstalleerd op een computer die gebruik maakt van het besturingssysteem Microsoft Windows Vista. Is dit de vooruitgang in automatiseringsland? Meer kosten minder actueel! Jack Adriaans

UIT andere bronnen Wat wel en niet doen bij het schrijven van een e-mail Bij het schrijven van een e-mail zijn er een aantal dingen aan te wijzen die wel of niet moeten worden gedaan. Wat zeker moet: • voor verzending goed doorlezen en de spellingscontrole gebruiken • in de onderwerpregel zetten wat van de ontvanger wordt verwacht en wanneer • de e-mail beginnen met een boodschap en deze laten volgen door een toelichting • de onderwerpen nummeren als er meer onderwerpen per e-mail worden behandeld. • kort en zakelijk houden, let hierbij op de formulering en schrijfstijl • eerst de bijlage selecteren, dat voorkomt het niet meesturen daarvan • altijd een begeleidende tekst bij de bijlage schrijven en daarin uitleggen wat het doel van de bijlage is en wat van de ontvanger wordt verwacht • de bijlage van de duidelijke naam voorzien • cc alleen gebruiken indien echt noodzakelijk voor de ontvanger • Altijd controleren of de e-mail aan de juiste personen is geadresseerd Wat niet moet: • een e-mail versturen zonder onderwerp in de onderwerpregel • woorden als info en reclame gebruiken waardoor een spamfilter wordt geactiveerd 34 VAPblad nr. 359, 2e kwartaal 2009

• • • •

geen naam vermelden bij de afzender verschuilen achter een e-mail vertrouwelijke informatie of privé-informatie via de e-mail versturen e-mail adressen meesturen als een bericht naar meerdere externe contacten wordt verzonden • aan een hele afdeling een e-mail sturen als niet bekend aan wie de mail moet worden verzonden Hans Kleinsmann

Bron: Mijn Rendement

Ledenmutaties per 1 mei 2009 Naam

Adres

PC en Woonplaats

Rayon

Aanmeldingen mevrouw P. van den Berg p/a Hemdijk 2 8601 XH Sneek E mevrouw M.A.P. Bergevoet p/a Postbus 2310 8203 AH Lelystad D de heer E. Berghorst p/a Postbus 27 8080 AA Elburg D de heer R. Braal p/a Postbus 27 8080 AA Elburg D de heer J.L. Brinks p/a Postbus 47 9560 AA Ter Apel E de heer G. Deetman p/a Postbus 27 8080 AA Elburg D de heer M. Hermans p/a Postbus 975 6040 AZ Roermond G de heer R. Hildenbrant p/a Postbus 1330 5004 BH Tilburg G mevrouw A. Hopma-van Veen p/a Eksterlaan 48 4143 AC Leerdam C de heer L.J. de Jong p/a Postbus 82047 2508 EA Den Haag A mevrouw M.C. van Langen Courgettepad 19 2292 AJ Wateringen A de heer H.C.B.M van Meurs p/a Molenhuispad 1 2614 GE Delft A Nuborg College postbus 27 8080 AA Elburg SVOL Postbus 2310 8203 AH Lelystad de heer J. Turksma Thijs Rinsemastraat 20 9204 LA Drachten E de heer J.L. Vreeke Willem Teellinckstraat 15 4335 CS Middelburg C de heer A. IJbema Molenstraat 20 9285 PB Buitenpost E mevrouw E. de Wolf-den Boer p/a Postbus 2310 8203 AH Lelystad D mevrouw M. Zoet p/a Postbus 27 8080 AA Elburg D mevrouw R.H. Zonnenberg Sportlaan 40 4251 GD Werkendam C Afmeldingen de heer E. van Berkel (overleden) Stuivezandseweg 12 4882 NH Zundert C de heer P. Drabbels p/a Postbus 270 5900 AG Venlo G de heer H.H. Kamies p/a Postbus 137 9500 AC Stadskanaal E de heer M. Kamp Suurhoffstraat 29 8015 AH Zwolle D de heer P. Kersten p/a Postbus 177 8260 AD Kampen D de heer A.P. Kieboom Sluyterstraat 43 4251 HG Werkendam C mevrouw T. Mulder Veenweg 133 9628 TN Siddeburen E de heer R. Schuttelaars Abcoudstraat 55 5036 CL Tilburg G de heer M.H.W. Spierings p/a Postbus 1330 5004 BH Tilburg G de heer A.P.M. de Werd Henckenshagenstraat 10 4834 KX Breda C de heer M. Weikamp p/a Eksterlaan 48 4143 AC Leerdam C Correcties/wijzigingen mevrouw W. Dijkhuizen p/a Kofschip 1 8223 EZ Lelystad wordt p/a Postbus 2310 8203 AH Lelystad D de heer B. Gerritsen Karveel 3720 3281 BT Lelystad wordt p/a Postbus 2310 8203 AH Lelystad D de heer P.H. van Hal p/a Postbus 138 2160 AC Lisse wordt p/a Postbus 200 2215 ZL Voorhout A 35 VAPblad nr. 359, 2e kwartaal 2009

de heer P.T.C. Jansen wordt de heer T.G. Kappert moet zijn mevrouw M.J.H. Smaling-v.Bergen wordt de heer J. Spijkers wordt de heer A. Wanningen wordt mevrouw W.J. van de Wouw moet zijn

p/a Postbus 61 Rentmeestershoef 239 p/a Postbus 177 Dhr. T. Kappert, Postbus 177 vh De Liersestraat 2 Siciliëboulevard 212 p/a Postbus 567 p/a Postbus 47 p/a Postbus 2030 p/a Postbus 2310 Tilburgsstraat 28 Tilburgseweg 28

5340 AB Oss 5403 EH Uden G 8260 AD Kampen 8260 AD Kampen D 4797 BR Willemstadland 3059 XT Rotterdam C 5000 AN Tilburg 5490 AA St. Oedenrode G 8203 AA Lelystad 8203 AH Lelystad D 5066 BV Moergestel 5066 BV Moergestel G

Henk Reuvekamp, secretaris/ledenadministratie

Aanmelden nieuwe leden De jaarlijkse contributie bedraagt slechts € 110,-. Voor een bureaulidmaatschap bedraagt de contributie € 350,- per jaar. Daarbij kunnen vijf functionarissen van dezelfde organisatie lid van de VAP zijn. Sluit u aan bij dit netwerk van professionals. U kunt u aanmelden door onderstaand formulier in te vullen en op te sturen naar de secretaris van de VAP: H. Reuvekamp, Nijverheidsstraat 12, 8263 AL KAMPEN, of faxen naar: 038 - 3328812, t.a.v. H. Reuvekamp. (Kijk voor meer informatie over de VAP op: www.vap-onderwijs.nl)

Aanmeldingsformulier Persoonlijke gegevens Naam Functie Werkzaam bij Adres instelling Postcode en woonplaats instelling Telefoon instelling/school Adres privé Postcode en woonplaats privé E-mail adres Voorkeuradressering privé/school Datum * s.v.p. doorhalen wat niet van toepassing is 36 VAPblad nr. 359, 2e kwartaal 2009

m/v*

Orgaan van de vereniging van administratief personeel bij het onderwijs Dagelijks Bestuur Jouke de Jong, voorzitter Reiger 33 8103 AL Raalte Wim Boevé, vice-voorzitter Beelaertspark 22, 2731 AC Benthuizen Henk Reuvekamp, secretaris Nijverheidsstraat 12, 8263 AL Kampen Eric van Steen, penningmeester Vossenberg 9, 4841 JB Prinsenbeek Rabobank 18.24.76.243 t.n.v. VAP Redactie Jack Adriaans Ed van den Bosch Hans Kleinsmann Eric van Steen Arnold Zadelberg Redactie-adres Vossenberg 9, 4841 JB Prinsenbeek Telefoon 06-51 21 76 98 E-mail: [email protected]

Hoewel de redactie streeft naar betrouwbaarheid, kan zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in de gepubliceerde informatie. De eigen publicaties mogen verspreid worden mits bronvermelding plaatsvindt. Ledenmutaties Nijverheidsstraat 12, 8263 AL Kampen Opgave advertenties aan het redactie-adres. Abonnementsprijs € 75,- per jaar. Opmaak: Vormplus, Vlaardingen Druk: Stout grafische dienstverlening, Vlaardingen 55e jaargang 2e kwartaal 2009 nr. 359/2009 ISSN 1383-052X

55e jaargang

al | 2e kwarta

9/2009 2009 | nr. 35

Ook dit VAPblad werd weer verzorgd door Vormplus

renigin

d van de ve

Kwartaalbla

ersoneel bij


VAPblad

Concept Ontwerp Vormgeving Fotografie

Bel of mail voor een vrijblijvende afspraak met Richard Kok

VOOR ONDERWIJS EN EDUCATIE

Schiedamseweg 57-6 | 3134 BB Vlaardingen | t/f (010) 234 35 22 E-mail: [email protected]

ijs

het onderw


VAPblad. Kwartaalblad van de vereniging van administratief personeel bij het onderwijs

Recommend Documents