VAN VOLDOENDE NAAR GOED IN EEN HOGERE VERSNELLING!

VAN VOLDOENDE NAAR GOED IN EEN HOGERE VERSNELLING! Strategisch beleidsplan 2014-2018

Mei 2014

Inhoudsopgave Inleiding

1

Onze identiteit

3

Onze visie

3

De strategische agenda 2014-2018

6



Route 1: Diploma en meer

7



Route 2: Op weg naar Passend Onderwijs

12



Route 3: Professionaliteit, teamwork en leiderschap

14



Route 4: Financieel gezond

18

Tot slot

20

Bijlage 1: Trendskaart buitenwereld

21

Strategisch Beleidsplan 2014-2018: Van voldoende naar goed in een hogere versnelling!

Inleiding Dit strategisch beleidsplan beschrijft de identiteit en de visie van OSG Sevenwolden en bevat de strategische agenda 2014-2018, gericht op de realisatie van onze ambities, zoals die zijn vastgelegd in het Koersdocument 2013–2016 OSG Sevenwolden. Het strategisch beleidsplan fungeert tevens als schoolplan. In dit plan verwoorden we wat wij verstaan onder GOED ONDERWIJS, wat we daarvoor de komende jaren met elkaar te doen hebben en wat dat voor ons betekent. De strategische keuzes die we maken worden beïnvloed door onze kijk op de toekomst, de huidige kwaliteit van onze school en de verwachtingen die leven in de samenleving. We scheppen een beeld van wat OSG Sevenwolden leerlingen, ouders, medewerkers en diverse partners in de omgeving de komende jaren te bieden heeft. Ambitieus, maar realistisch Wij signaleren dat onze omgeving steeds dynamischer en veeleisender wordt. In het Koersdocument 2013–2016 zijn de belangrijkste trends in kaart gebracht (bijlage 1: Trendskaart Buitenwereld). Wij willen meebewegen, maar ook gepaste afstand nemen en grenzen stellen. Wij willen natuurlijke ontwikkeling mogelijk maken door uitdagingen, ruimte en passende ondersteuning te bieden, zowel aan leerlingen als medewerkers. We hebben een ambitieuze toekomstagenda, maar zijn tegelijkertijd realistisch vanwege de vele onzekerheden en onvoorspelbare fluctuaties in de financiering als gevolg van de politieke wispelturigheid. Ondanks het eind 2013 gesloten Nationaal Onderwijsakkoord en het Herfstakkoord en de extra middelen die daaraan zijn verbonden, blijft onze inschatting, mede gezien de macro-economische omstandigheden, dat we in de onderwijssector de komende jaren te maken hebben met hoge verwachtingen en een beperkt budget. Voor ons voldoende reden om in de komende jaren voorzichtig te begroten en de in de Voorjaarsnota 2013 aangekondigde maatregelen ongewijzigd door te zetten. We benutten de noodzaak tot kostenbesparing om meer focus, efficiëntie en samenhang aan te brengen in onze scholengroep. We willen de beweging versnellen en richten op vooruitgang en vernieuwing. Bewezen successen en resultaten van onszelf en anderen zijn hierbij voor ons belangrijke richtingaanwijzers. Leidraad 2015-2018 Net als voor de periode 2012–2015 heeft de VO-sector ook voor de periode 2015–2018 een Sectorakkoord gesloten met de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, waarmee een deel van de bekostiging gekoppeld blijft aan resultaatafspraken die daaruit voortvloeien. De afspraken zijn gericht op het realiseren van:  Uitdagend onderwijs voor elke leerling, waarmee leeropbrengsten worden verhoogd, excellente leerlingen extra worden uitgedaagd, bèta en techniek wordt gestimuleerd.  Eigentijdse voorzieningen, waarin de mogelijkheden van ICT beter worden benut, het onderwijs flexibel en slim wordt georganiseerd.  Brede vorming voor alle leerlingen met een goede balans tussen kwalificatie, socialisatie en persoonsvorming, waarbij naast een diploma een plusdocument wordt meegegeven.  Partnerschap in de regio gericht op verbreden en versterken van het onderwijsaanbod.  Lerende organisatie, waarin continu aandacht is voor reflectie, onderzoek en professionalisering, het aantal Masteropgeleide docenten substantieel wordt vergroot en opbrengstgericht wordt gewerkt.  Koppeling van onderwijs- en personeelsontwikkeling, met een koppeling van HRbeleid aan strategische onderwijskundige doelen, met het lerarenregister en het schoolleidersregister als sluitstuk van het proces van voortdurende professionele ontwikkeling. 1




Nieuwe verhoudingen in verantwoording en toezicht, waarbij bestuurders, schoolleiders en docenten de verantwoording over onderwijskwaliteit meer in eigen hand nemen zodat het accent kan worden verlegd van verticale verantwoording naar horizontale verantwoording, gecombineerd met een open dialoog tussen direct betrokkenen: leerlingen, ouders, toeleverend en afnemend onderwijs, het regionale bedrijfsleven en andere relevante belanghebbenden.

Routes naar 2018 In jaarlijkse stappen, vastgelegd in de Kaderbrief, trekken we samen verder op de vier routes richting 2018:  een diploma en meer  op weg naar Passend Onderwijs  professionalisering, teamwork en leiderschap  financieel gezond De strategische agenda geeft richting aan de inzet van het beschikbare budget voor de komende jaren. Nog slechts een beperkt deel van de keuzes is verwerkt in de meerjarenbegroting 2014–2018. In 2015 hebben we meer zicht op het financiële effect van een aantal maatregelen die nu nog in een voorbereidende fase verkeren. De verwachting is dat we daarmee ook vanaf 2015 een financieel gezond perspectief kunnen presenteren. Dit strategisch beleidsplan is in mei 2014 door het College van Bestuur vastgesteld met de instemming van het Centraal Managementteam en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en met de goedkeuring van de Raad van Toezicht. In het najaar verantwoorden we onze keuzes aan de overige stakeholders en betrekken we hen bij de verdere inkleuring en concretisering. Onderdeel van dit strategisch beleidsplan vormen het strategisch personeelsplan, het kwaliteitsbeleidsplan, het ICT beleidsplan, het organisatiebesluit Ondersteunende Dienst, het schoolondersteuningsprofiel Passend Onderwijs, de meerjarenbegroting en de risicoanalyse. De meerjarenbegroting en het organisatiebesluit Ondersteunende Dienst zijn afgerond. De overige beleidsdocumenten worden in het komende jaar afzonderlijk vastgesteld en toegevoegd. Jaarlijks worden de trajecten, waarin de wijze waarop en de middelen waarmee de beleidsdoelstellingen op de diverse terreinen worden gerealiseerd zijn opgenomen, vastgesteld, gepland en gevolgd met behulp van Schoolmonitor.

2


Onze identiteit a. De scholengroep OSG Sevenwolden is een brede, openbare scholengroep voor het voortgezet onderwijs. De zeven scholen zijn gehuisvest in mooie, eigentijds ingerichte gebouwen waarvan vijf in Heerenveen, één in Joure en één in Grou-Akkrum. Alle typen voortgezet onderwijs worden aangeboden: praktijkonderwijs, alle leerwegen van het vmbo met lwoo, havo, atheneum en gymnasium. In 2014 heeft de school 3246 leerlingen en 368 medewerkers. b. Onze missie OSG Sevenwolden draagt bij aan de opleiding, talentontwikkeling en de opvoeding van jongeren van 12 tot 18 jaar, gericht op hun toekomstperspectief in de wereld van morgen. We staan open voor alle leerlingen ongeacht hun sociale achtergrond, seksuele geaardheid, godsdienst of levensovertuiging. Het motto van OSG Sevenwolden: je doet ertoe!

Onze visie a. Visie op onderwijs In de visie op goed onderwijs laat OSG Sevenwolden zich inspireren door onderwijsfilosoof Gert Biesta, die aan het onderwijs drie belangrijke en gelijkwaardige functies c.q. doeldomeinen toekent: kwalificatie, socialisatie en persoonswording (ontwikkelen van eigenheid en eigen talenten). Het kind ontwikkelt zich in de verbinding met de wereld. In het onderwijs staat niet de leerling centraal, maar de wereld waarin de leerling zijn eigen plaats bepaalt, waarin elk mens ertoe doet en het verschil kan maken. Route 1 in ons Koersdocument is dan ook: een diploma en meer! Voor elke leerling maken we het mogelijk om in verbinding met de wereld te worden wie hij is. Met een duidelijke visie op onderwijs legt OSG Sevenwolden een goede basis voor de toekomst van de leerlingen. Naast wat de overheid op het gebied van kwalificatie van ons verwacht, geven wij een eigen invulling aan GOED ONDERWIJS met een gedeelde pedagogische visie als stevig fundament. Samen met ouders, leerlingen en andere belanghebbenden ontwikkelen we onze criteria voor goed onderwijs, die een bredere lading dekken dan het huidige kwaliteitskader van de Inspectie. b. Pedagogische visie Onze pedagogische visie baseren we op de motivatietheorie van Luc Stevens met als centrale begrippen de psychologische basisbehoeften: relatie, competentie en autonomie. Leerlingen willen gezien worden, ervaren dat ze erbij horen en zich gewaardeerd voelen. Zij willen geloven in eigen kunnen, ergens goed in zijn en daar plezier aan beleven. Ze willen het zelf kunnen, hoewel niet altijd alleen. De interactie tussen docent en leerling beïnvloedt in grote mate de kwaliteit van het pedagogisch klimaat en dus ook van de prestatie (het leerresultaat). Goede interactie maakt dat leerlingen gemotiveerd zijn, inzet tonen en zin hebben in leren. Het voorkomt gedrags- en motivatieproblemen. Voor de docenten betekent dit dat ze de juiste pedagogische voorwaarden scheppen door: luisteren, bieden van vertrouwen en veiligheid, ruimte geven, optreden als het echt nodig is, creëren van uitnodigende omstandigheden, het goede voorbeeld zijn, uitdagen en ondersteunen op maat. Een combinatie van hoge (en reële) verwachtingen en beschikbaarheid voor hulp en ondersteuning, zijn de basis voor het ontwikkelen van een gevoel van competentie bij de leerlingen. c. Visie op leren Er is veel nieuwe kennis beschikbaar gekomen over leren. In het onderwijs is er steeds meer accent komen te liggen op efficiënt en effectief leren. We weten nu beter hoe de hersenen functioneren. Als we ons hele brein beter benutten, kunnen we effectiever leren. Dit kan door niet alleen de analytische linker hersenhelft, maar vooral ook de rechterkant beter te gebruiken. Als we beide hersenhelften goed samen gebruiken, versterken ze elkaar. We weten ook dat het puberbrein anders functioneert dan het brein 3


van een volwassene. De vanzelfsprekendheid waarmee in de nieuwe vormen van onderwijs is uitgegaan van de zelfstandigheid van de jongere blijkt niet terecht. Pubers hebben grenzen en structuur nodig. Ook voelen ze zich in het onderwijssysteem vaak overvraagd omdat van hen wordt verwacht dat ze (op steeds jongere leeftijd) keuzes moeten maken. We weten dat leerlingen verschillende leerstijlen hebben, en dat kennisoverdracht door een docent weinig rendement oplevert als de leerling geen zin heeft in leren en/of niet zelf actief is in het leerproces. Voor de docenten betekent dit dat zij activerende werkvormen toepassen, de inhoud van de les betekenis geven voor de leerlingen en aansluiten bij de verschillen in leerstijlen, leertempo en ondersteuningsbehoefte. De inzet van ICT is hierbij onmisbaar. d. Visie op cultuur In onze visie op de gewenste cultuur laten we ons inspireren door Jan Bommerez. Zijn visie geeft ons inzicht in het belang van een wij-gevoel. Een citaat uit zijn boek Door het bos de bomen zien: ‘Hoe groter de behoefte aan verantwoordelijkheid in een organisatie, hoe groter de behoefte aan vrijheid. Hoe groter de vrijheid, hoe groter de variatie en complexiteit. Hoe groter de vrijheid, de variatie en de complexiteit, hoe groter de noodzaak van een wij-gevoel. Als je teveel naar de verschillen kijkt, vergeet je het gegeven van de eenheid. Je gaat je identificeren met een deel ten koste van het eenheidsgevoel. De eenheid is er nog steeds, maar het eenheidsgevoel niet meer. Relatie vergt wederzijdse betrokkenheid, een gezamenlijk doel en gemeenschappelijke principes. Relatie is alleen mogelijk als er enerzijds voldoende verschillen zijn die voor “stroom” kunnen zorgen en anderzijds voldoende verzoening tussen de verschillen om harmonie te scheppen.’ Jan Bommerez is een systeemdenker. Alles wat je doet in de richting van meer verbondenheid, meer betrokkenheid en meer eenheid, geeft meer levenskracht en levensvatbaarheid aan het systeem. Je kunt met sterke personen en zwakke relaties geen sterke organisatie opbouwen. Het omgekeerde kan wel. Het systeemdenken kent het principe ‘hefboomwerking’ bij een kritische massa. Systemen hebben van nature altijd weerstand tegen (te snelle) verandering om de stabiliteit te beschermen. Systemen hebben altijd een kantelpunt. Als je dat punt bereikt en er voorbijgaat, krijg je een plotselinge versnellende verandering. Dat vraagt geduld. Voor de medewerkers en de leidinggevenden in het bijzonder betekent dit dat zij bijdragen aan de ontwikkeling van het wij-gevoel binnen OSG Sevenwolden en het eigen handelen en de resultaten in dienst stellen van het geheel. e. Visie op de docent als professional In onze visie op de ontwikkeling van de docent als professional laten we ons inspireren door Andy Hargreaves en Michael Fullan. Zij schreven in 2012 samen het boek: Professioneel Kapitaal. Zij vertrekken vanuit het gezichtspunt dat ‘goed onderwijs staat of valt met leraren die betrokken en goed voorbereid zijn, zich permanent bijscholen, een goed salaris verdienen, onderling informatie uitwisselen om zoveel mogelijk uit zichzelf te halen en die in staat zijn om effectieve beslissingen te nemen op basis van hun capaciteiten en ervaring.’ Op basis van verschillende onderzoeken concluderen zij dat niet de kwaliteit van de afzonderlijke leraren doorslaggevend is voor de onderwijskwaliteit, maar de kwaliteit van alle leraren samen. Zij delen Professioneel Kapitaal op in drie elementen:  Menselijk Kapitaal: het hebben en ontwikkelen van de vereiste kennis en vaardigheden.  Sociaal Kapitaal: de kwantiteit en kwaliteit van interacties en sociale relaties tussen mensen, waardoor je toegang krijgt tot het menselijk kapitaal van anderen.  Besluitvormingskapitaal: het vermogen om beslissingen te nemen, dat toeneemt door te putten uit de inzichten en ervaringen van collega’s. Sociaal kapitaal vormt een onlosmakelijk onderdeel van besluitvormingskapitaal en een aanvulling daarop. Voor de docenten betekent dit dat ze samen werken, samen leren en samen beslissen gericht op de realisatie van goed en Passend Onderwijs voor iedere leerling. 4


f. Visie op identiteit OSG Sevenwolden staat open voor elk kind en iedere docent. We hechten grote waarde aan dit principe van algemene toegankelijkheid. De school vormt een gemeenschap waarin iedereen en alle zienswijzen gelijkwaardig zijn. Deze gelijkwaardigheid van achtergronden en zienswijzen mondt uit in ontmoeting en dialoog. Alleen op die manier kan een kind van jongs af aan bekend raken met verschillende overtuigingen, godsdiensten en culturen. De schoolcultuur en omgangsvormen op school bepalen in grote mate de socialisatie van kinderen en jongeren. Door de ander te leren kennen, begrijpen en waarderen, ervaren kinderen dat verschillen in afkomst, sociaal economische status, cultuur, ontwikkeling en persoonlijkheid een verrijking kunnen zijn. Doordat leerlingen als vanzelfsprekend in contact komen met andere culturen, religies en achtergronden leveren we met ons onderwijs een bijdrage aan een tolerante samenleving, en bouwen we aan een wereld waarin wederzijdse verdraagzaamheid en respect tot ontwikkeling komen. Met de openbare denominatie is respect voor diversiteit en algemene toegankelijkheid goed geborgd in onze statuten en in de onderwijswetgeving. De huidige omstandigheden vragen echter om een herbezinning. De economische en demografische ontwikkelingen, de ontkerkelijking, en ook de trends individualisering en internationalisering geven aanleiding tot de vraag of en hoe lang het huidige onderwijsbestel nog bestaansrecht heeft. Steeds minder leerlingen en ouders laten hun schoolkeuze bepalen door de denominatie van een school. Veel scholen zijn door de bezuinigingen gedwongen de variatie in aanbod en begeleiding te beperken en zijn ongeacht de denominatie steeds meer op elkaar gaan lijken. Voor leerlingen valt er daardoor feitelijk steeds minder te kiezen. Dit zal in de nabije toekomst als gevolg van de demografische krimp alleen maar toenemen. Onze overtuiging is dat we met hetzelfde geld voor onze leerlingen veel meer mogelijk kunnen maken als de scholen lokaal en regionaal samenwerken en zich daarbij niet laten leiden door denominatie. Het zou mooi zijn als de barrières, die daarvoor nog worden opgeworpen in de weten regelgeving, uit de weg worden geruimd, zodat er scholen kunnen ontstaan waar alle kinderen zonder meer terecht kunnen, met aandacht en ruimte voor geloof en levensbeschouwing op basis van gelijkwaardigheid en wederzijds respect. Een ontzuild onderwijsbestel vergroot de keuzevrijheid van ouders. Scholen zullen zich meer dan nu profileren op hun kwaliteit en onderwijskundig concept. Dit is ook de boodschap van de Vereniging van het Openbaar Onderwijs (VOO) verwoord in de in 2014 uitgegeven publicatie: School! Voor OSG Sevenwolden betekent dit dat ze samen met het christelijk voortgezet onderwijs in Heerenveen en Joure vorm wil geven aan algemeen toegankelijk, identiteitsrijk onderwijs met respect en aandacht voor diversiteit.

5


De strategische agenda 2014–2018 Op elk van de vier routes in het Koersdocument: ‘Diploma en meer’, ‘Op weg naar Passend Onderwijs’, ‘Professionaliteit, teamwork en leiderschap’ en ‘Financieel gezond’, zijn de strategische speerpunten vastgesteld. Deze elf speerpunten vormen samen de strategische agenda voor de komende drie tot vier jaar. Route 1: Diploma en meer 1. Verbeteren van de onderwijskwaliteit; 2. Invulling geven aan de drie doeldomeinen van onderwijs verbonden met de identiteit van de school; 3. Verbeteren van de doorlopende leer- en begeleidingslijnen; 4. Versterken van de loopbaanoriëntatie en –begeleiding (LOB); 5. Experimenteren met digitaal gepersonaliseerd leren; Route 2: Op weg naar Passend Onderwijs 6. Invoeren van de nieuwe praktijken Passend Onderwijs; Route 7. 8. 9.

3: Professionaliteit, teamwork en leiderschap Ontwikkelen van een cultuur die stimuleert; Ontwikkelen van de lerende organisatie; Professionalisering schoolleiding;

Route 4: Financieel gezond 10. Professionaliseren van de bedrijfsvoering; 11. Strategisch samenwerken De elf strategische speerpunten worden in de volgende hoofdstukken uitgewerkt. Eerst wordt gekeken waar we nu staan, om vervolgens in te gaan op wat we willen bereiken en wat en hoe we dat gaan doen.

6


Route 1. Diploma en meer 1. Verbeteren van de onderwijskwaliteit Waar staan we nu? Over de gehele linie hoeven we ons de laatste jaren geen zorgen te maken over de kwaliteit van ons onderwijs en het pedagogisch klimaat. We hebben al jarenlang een groene kwaliteitskaart, wat wil zeggen dat de kwaliteit van ons onderwijs naar de maatstaven die de Inspectie hanteert van voldoende niveau is. Ons pedagogisch klimaat wordt als plezierig en veilig bestempeld. Ook de leerlingen en hun ouders zijn over het algemeen wel tevreden, zoals blijkt uit de antwoorden die zij geven op de Venstervragen die we één keer per twee jaar aan hen stellen. Onze gemiddelde score ligt boven het landelijk gemiddelde. Ons marktaandeel is door de jaren heen redelijk stabiel (na enkele jaren van lichte groei, is het leerlingenaantal dit schooljaar voor het eerst licht gedaald). Desondanks hebben we wel enkele pijnpunten. Ons onderbouwrendement is onvoldoende. Teveel leerlingen stromen op een te laag niveau door naar leerjaar 3. Dit is deels toe te schrijven aan ons inschrijfbeleid in zogenaamde dakpanklassen. In de loop van de jaren is de verhouding tussen het laagste en het hoogste niveau in de dakpanklassen scheef gegroeid. Het aantal leerlingen op het laagste niveau overtrof in steeds grotere mate het hoogste niveau. Dit had tot gevolg dat de docenten hun instructie meer zijn gaan afstemmen op het gemiddelde niveau van de dakpan. Dit bracht twee negatieve effecten met zich mee: uit het hoogste niveau stroomden meer leerlingen af naar het laagste niveau en het onderbouwrendement daalde vanwege de door de Inspectie gehanteerde rekensystematiek, waarbij het uitgangspunt is dat 50% van de leerlingen uit een dakpanklas, ongeacht het schooladvies van de basisschool, na klas 2 doorstroomt naar het hoogste niveau. Ook een ander kwaliteitsaspect staat de laatste tijd onder druk. De Inspectie constateert dat onze leerlingen meer potentie hebben dan onze docenten weten aan te boren. Gezien de kenmerken van onze leerlingen (prettige open houding) en het niveau van het schooladvies wordt van ons verwacht dat we er meer uithalen. De leerlingen worden te weinig geactiveerd en uitgedaagd. Ook het taalbeleid en de kwaliteitsbewaking van de toetsing en examinering vragen aandacht. Wat willen we bereiken? In 2013 zijn we begonnen met eenduidige inschrijving van leerlingen in leerjaar 1 op één niveau. Met de invoering van de Friese Plaatsingswijzer in schooljaar 2014–2015 baseren we het instroomniveau op de ontwikkeling van de leerling gedurende de laatste drie jaren in het basisonderwijs. Door de leerlingen beter te determineren kunnen ze in de meest passende leergroep worden geplaatst. Met dit gewijzigde determinatie- en plaatsingsbeleid hebben de leerlingen een maximale kans om een diploma te halen op zo hoog mogelijk niveau. In de nabije toekomst wordt het zelfs mogelijk dat een leerling de vakken waar hij goed in is op een hoger niveau kan afsluiten. We willen in 2018 in alle opleidingen bovengemiddeld presteren op de volgende aspecten: het niveau van de opbrengsten, bijzondere prestaties van de excellente leerlingen in de verschillende opleidingen, het succes in de vervolgopleiding. Bij de periodieke kwaliteitsonderzoeken van de Inspectie willen we op alle indicatoren voldoende scoren. Wat gaan we doen en hoe doen we dat?  Inschrijven in één opleiding (en niet meer in een dakpanklas);  Determineren en plaatsen op niveau met behulp van de Friese Plaatsingswijzer;  Laten excelleren van leerlingen door het vanaf schooljaar 2015–2016 mogelijk te maken dat vakken op een hoger niveau kunnen worden gevolgd; 7


     

 



Laten excelleren van leerlingen door deelname aan (internationale) wedstrijden, masterclasses, webclasses, eerder starten met (delen van) de vervolgopleiding e.a.; Verbeteren van de rekenen taalvaardigheid van leerlingen door het ontwikkelen van rekenen taalbeleid; Onderzoeken van de mogelijkheden voor tweetalig onderwijs; Verbeteren van de kwaliteit van de toetsing en examinering door het implementeren van de protocollen toetsing en examinering van de VO-Raad; Verbeteren van de onderwijskwaliteit door het vergroten van het kwaliteitsbewustzijn bij docententeams en vakgroepen en opbrengstgericht werken van docenten en schoolleiding; Bewaken en borgen van de kwaliteit van ons onderwijs naar inspectiemaatstaven door het verzamelen van gegevens over de resultaten van onze leerlingen, het hebben van een onderzoekende houding, interne en externe visitaties en het met elkaar in dialoog gaan om het onderwijs beter te maken, zowel in teams als in vakgroepen; Jaarlijks monitoren van de tevredenheid van leerlingen en ouders; Waarmaken van de prestatieafspraken in het Sectorakkoord dat door de VO-Raad met de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap wordt gesloten voor de periode tot 2018, door het maken van interne resultaatafspraken op alle niveaus en de voortgang te monitoren en te verantwoorden op vastgestelde prestatieindicatoren; Borgen van de kwaliteitscyclus (PDCA) door het werken met Schoolmonitor, de implementatie van een Kwaliteitshandboek en het uitvoeren van de jaarlijkse Kwaliteitsagenda.

2. Invulling geven aan de drie doeldomeinen van het onderwijs verbonden met de identiteit van de school Waar staan we nu? Verreweg het grootste deel van de onderwijstijd is op dit moment gericht op de kwalificatiefunctie van het onderwijs. Ondanks de toegenomen aandacht voor vaardigheden, is de aandacht van de docent vooral gericht op het overdragen van kennis als voorbereiding op toetsen en examens. De laatste tijd vragen diverse wetenschappers in en buiten de Onderwijsraad zich af of dat wat wordt gemeten wel de goede indicatoren zijn voor maatschappelijk relevant en boeiend onderwijs in deze tijd. Het ontbreekt naar hun mening aan een goede visie op het waartoe van het onderwijs in deze tijd. Met onze brede visie op goed onderwijs willen wij een smalle focus op kennis vermijden. Er zijn diverse onderwijsactiviteiten die een uiting zijn van een brede invulling van ons onderwijs en de identiteit van onze school. Van een systematische en goed doordachte vertaling van de drie functies van het onderwijs en de identiteit van de school naar de invulling van de onderwijstijd per opleiding en leerjaar, is echter nog geen sprake. Ook ontbreekt het tot op heden aan een breed gedragen pedagogische visie. In de huidige onderwijsvormen vormt de methode veelal de ruggengraat van de onderwijspraktijk. Nu het onderwijs langzaam maar zeker meer flexibel en op maat wordt aangeboden, zal de visie van een school een docent meer houvast moeten bieden. Wat willen we bereiken? Met een visie op goed onderwijs, pedagogisch klimaat en leren willen we inspiratie en houvast bieden aan de docenten en de onderwijsondersteuners.

8


Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Uitdragen en levend houden van de visie door het (laten) vertellen van ‘het inspirerende verhaal’ en het organiseren van de dialoog over goed onderwijs verbonden met de identiteit van de school;  Vaststellen van kaders voor de invulling van de (ruimere definitie van) onderwijstijd per opleiding en leerjaar op de drie functies/doeldomeinen van het onderwijs;  Vertalen van de onderwijsvisie naar de verschillende functies, rollen en het handelen van medewerkers. 3.

Verbeteren doorlopende leer- en begeleidingslijnen

Waar staan we nu? Leerlingen, ouders en docenten ervaren aansluitingsproblemen tussen onderbouw en bovenbouw. Het lage onderbouwrendement heeft ook een negatief effect op het rendement en de tevredenheid van leerlingen en ouders in de bovenbouw. Momenteel doet de schoolleiding nader onderzoek naar de leeropbrengsten van de leerlingen in leerjaar 2 ten opzichte van 3 en 4. Op basis van de uitkomsten daarvan worden gerichte maatregelen genomen om afstromen te voorkomen en doorlopende leer- en begeleidingslijnen te garanderen. De verwachting is dat dit niet alleen een positief effect heeft op het onderbouwrendement, maar ook op de opbrengsten in de bovenbouw. Overleg tussen de vakdocenten van onder- en bovenbouw is niet vanzelfsprekend. Het breed vakgroepenoverleg dat twee keer per jaar wordt georganiseerd, wordt niet door alle vakgroepen als zinvol ervaren. Het gevolg is dat regelmatig langs elkaar heen wordt gewerkt. Het leren van elkaar staat op een laag pitje. Wat willen we bereiken? We willen dat er vanaf schooljaar 2015–2016 in de beleving van leerlingen, ouders en medewerkers een goede aansluiting is tussen de onderbouw en de bovenbouw. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Vaststellen van doorlopende leer-, begeleidingslijnen en het toetsbeleid per opleiding door de betrokken teamleiders en vakgroepvoorzitters;  Verbeteren van het overleg tussen vakdocenten, teamleiders en directeuren onder- en bovenbouw;  Organiseren van uitwisseling en mobiliteit van docenten tussen onderbouw en bovenbouw;  Heroverwegen fysieke scheiding onder- en bovenbouw in Heerenveen. 4.

Versterken van de loopbaanoriëntatie en –begeleiding (LOB)

Waar staan we nu? In het vmbo wordt al enige jaren gewerkt aan de versterking van de LOB functie. In de school voor praktijkonderwijs de Compagnie en in het Vakcollege staat de ontwikkeling van vakmanschap centraal met een koppeling naar het toekomstperspectief van de leerling. De laatste jaren wordt ook binnen de algemeen vormende opleidingen vmbo theoretische leerweg, havo en vwo meer aandacht besteed aan LOB. We vinden het belangrijk dat de leerling zichzelf beter leert kennen door zichzelf de vragen te stellen: wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik en dit in relatie tot zijn mogelijkheden in de directe omgeving en de wereld te zien. Door inzet van het decanaat krijgen leerlingen gelegenheid realistische beroepsbeelden te ontwikkelen en zich te oriënteren op vervolgopleidingen. Ook hebben we de ontwikkeling ingezet gericht op het nadrukkelijker profileren van de algemeen vormende opleidingen.

9


In 2013 is het International Business College (IBC) van start gegaan, een formule binnen het economie en maatschappij profiel van de havo gericht op de oriëntatie op en ontwikkeling van ondernemerschap. Ook met het bèta-excellent profiel in havo en vwo, kunstzinnige vakken in het examenpakket, Cambridge Engels en het Goethe Zertifikat wordt leerlingen de mogelijkheid geboden de opleiding meer te richten op het eigen toekomstbeeld en uitzonderlijke prestaties te leveren. Met het oog op de ontwikkeling van LOB wordt continu gewerkt aan de versterking van verbindingen met vervolgopleidingen, bedrijfsleven en de overheid. Zo waren we de initiatiefnemer in de vorming van de Strategische Alliantie Beroepsonderwijs Heerenveen, met als partners het Friesland College, het Nordwin College en het Bornego College. Op ons initiatief organiseren de partners jaarlijks enkele maken het Onderwijscafé, waarin onderwijs, overheid en ondernemers elkaar ontmoeten. Onlangs is in het kader van de Strategische Alliantie Beroepsonderwijs Heerenveen een Platform Arbeidsmarkt – Onderwijs van start gegaan onder voorzitterschap van de wethouder sociale zaken en werkgelegenheid. We werken nauw samen met de hogescholen in het Noorden en verschillende universiteiten. Desondanks zijn er nog steeds teveel leerlingen die na het eerste jaar in de vervolgopleiding switchen of afhaken, met als belangrijkste oorzaak een verkeerde keuze. Wat willen we bereiken? We willen leerlingen passende begeleiding bieden bij het maken van keuzes en de oriëntatiemogelijkheden op een vervolgstudie vanuit een gezamenlijke visie op loopbaanoriëntatie en -begeleiding. Met het oog hierop willen we de verbinding en samenwerking met de vervolgopleidingen en bedrijven en instellingen in onze omgeving verder versterken. Een goede loopbaanoriëntatie lukt niet zonder de medewerking van het bedrijfsleven en het vervolgonderwijs. Wat gaan we doen en hoe doen we dat?  Ontwikkelen van een Sevenwolden brede visie op LOB, met daarin de rol van de docent, mentor en decaan;  Stimuleren van de externe oriëntatie van leidinggevenden, decanen en docenten;  Realiseren van een technologieroute voor de theoretische leerweg vmbo samen met het Bornego College en het Friesland College;  Realiseren van een technologie route voor havo-leerlingen naar het voorbeeld van IBC samen met NHL;  Invoering van de nieuwe beroepsgerichte programma’s in het beroepsgerichte vmbo (de basis- en kaderopleidingen);  Deelnemen in een jaarlijks Loopbaan Oriëntatie en Begeleiding (LOB) programma, georganiseerd door het Platform Arbeidsmarkt – Onderwijs. 5. Experimenteren met een nieuwe onderwijsvorm Waar staan we nu? Als we door de locaties van OSG Sevenwolden lopen, waar het algemeen vormend onderwijs wordt gegeven, zien we overwegend lokalen met daarin de busopstelling, waar voor elke leerling op hetzelfde moment in dezelfde ruimte hetzelfde wordt gedaan met hetzelfde beoogde resultaat. De vraag is hoe lang we met zo’n gestandaardiseerde inrichting van ons algemeen vormende onderwijs nog tegemoet kunnen komen aan de veranderende eisen die aan het onderwijs worden gesteld. Met de invoering van Passend Onderwijs zal de behoefte aan flexibelere vormen van onderwijs, gepersonaliseerd leren en onderwijs dat minder plaatsen tijdgebonden is, alleen maar toenemen. Dit betekent dat de traditionele onderwijsvorm voor steeds meer leerlingen niet meer toereikend is. OSG Sevenwolden is een Sporttalentschool met een LOOT-status en organiseert het TAlentencollege Noord (TAN). 10


Jaarlijks zijn er ruim 150 LOOT en TAN- leerlingen, sporttalenten met een LOOT-status en topsporters. Zij combineren school en sport en tonen daarmee aan dat deze combinatie het behalen van een diploma niet in de weg staat. Het omgekeerde is vaak juist het geval. De motivatie en competenties die in de sport worden ontwikkeld komen ook het leren op school ten goede. De LOOT-leerlingen in havo en vwo behalen al jarenlang goede resultaten in minder dan de wettelijk verplichte onderwijstijd. Voor de TAN-leerling is het onderwijscurriculum tot de kern teruggebracht. Het onderwijs wordt deels digitaal aangeboden. Zo wordt het mogelijk dat de leerling per week 30 uur tijd heeft voor zijn sport. De leerlingen kunnen hun specifieke talent ontwikkelen en toch op hun eigen niveau een diploma halen. Daarbij hebben we in de onderbouw een Jenastroom, waar relatief veel aandacht wordt besteed aan 21e eeuw vaardigheden en creatieve vorming, en sporttalentklassen. In de TAN is het onderwijs gedifferentieerd. Er wordt gewerkt met digitale educatieve content. De TAN participeert in het landelijke project Leerling 2020, gericht op de ontwikkeling van gepersonaliseerd leren. Vanuit deze onderwijsvormen is er tot nu toe nauwelijks sprake geweest van overdracht van kennis en ervaring naar de reguliere opleidingen. Wat willen we bereiken? Voortbouwend op de ervaringen in Jena, de sporttalentklassen en de TAN willen we in de komende jaren experimenteren met een nieuw onderwijsconcept. Als doelgroep zien we in eerste instantie de (naar schatting ongeveer 400) leerlingen, met een belangstelling of talent op het gebied van sport of kunst/cultuur. Met gepersonaliseerd leren willen we het combineren van onderwijs en talenttraining stimuleren en gemakkelijker maken. Gepersonaliseerd leren heeft betrekking op leersituaties in diverse verschijningsvormen, die tegemoet komen aan individuele verschillen tussen leerlingen en die efficiënt zijn georganiseerd. ICT maakt gepersonaliseerd leren in de praktijk makkelijker hanteerbaar en uitvoerbaar. Uitgangspunt is: het onderwijs aanpassen aan de leerling in plaats van de leerling in te passen in het onderwijssysteem. Dit experiment krijgt een voorbeeldwerking naar de hele scholengroep, waardoor de verwachting is dat ook elders de behoefte aan experimenteren met digitale content en werken met een device zal toenemen. Met de kwaliteitsslag ICT die in 2013 en 2014 is uitgevoerd, is de ICT infrastructuur van OSG Sevenwolden er in grote lijnen klaar voor. Momenteel wordt een goed doordachte ICT strategie voorbereid. Ook is een nieuwe visie op de onderwijslogistiek en een goede elektronische leeromgeving noodzakelijk. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Vanaf schooljaar 2015–2016 experimenteren met een nieuw onderwijsconcept in een regelvrije zone, waarbij wordt voortgebouwd op de kennis en ervaring in het Jena-onderwijs, sporttalentklassen en de TAN;  Scheppen van een regelvrije zone waar de ideeën van docenten en leerlingen de ruimte krijgen en worden ondersteund;  Ontwikkelen van een nieuwe visie op onderwijslogistiek;  Inrichten van een elektronische leeromgeving;  Binnen 3 jaar verschaffen van een device aan alle docenten en alle leerlingen.

11


Route 2: Op weg naar Passend Onderwijs 1. Invoeren van nieuwe praktijken Passend Onderwijs Waar staan we nu? Vanaf augustus 2014 wordt de wet op het Passend Onderwijs van kracht. Het Samenwerkingsverband Zuid Oost Friesland (SWV ZO), waar OSG Sevenwolden deel van uitmaakt, wil zoveel mogelijk leerlingen thuisnabij onderwijs bieden en voor hen een passend en aantrekkelijk onderwijsarrangement realiseren. Het SWV ZO heeft voor de komende 4 jaar een Ondersteuningsplan vastgesteld. Daarin staat omschreven wat het SWV te bieden heeft en wat van de deelnemende scholen wordt verwacht m.b.t beleid, onderwijskwaliteit en ondersteuningsstructuur. Het SWV ZO heeft gekozen voor het professionaliseringsmodel. Dit betekent dat de docent de hoofdrol speelt in Passend Onderwijs. Bij een lichte of zwaardere ondersteuningsbehoefte kan de docent een beroep doen op interne begeleiders of consulenten/specialisten van het SWV. Er wordt door hen gewerkt met handelingsgerichte diagnostiek en een flexibel te organiseren multidisciplinair overleg (MDO), dat het huidige ZAT gaat vervangen. Per augustus 2015 worden waarschijnlijk ook het LWOO en PrO ondergebracht in het stelsel van Passend Onderwijs. De samenwerkingsverbanden gaan dan de ondersteuningstoewijzing verzorgen en krijgen de verantwoordelijkheid over het ondersteuningsbudget. Vooralsnog blijven de landelijke criteria van kracht en blijven ook de duur van de beschikking en licenties gehandhaafd. Onzeker is of dit ook in de toekomst zo blijft. Het Ministerie laat momenteel onderzoek doen naar de voor- en nadelen van het loslaten van de criteria en licenties. OSG Sevenwolden heeft in 2012 zo’n 250 leerlingen geïndiceerd voor leerwegondersteuning (LWOO). We hebben 150 leerlingen in het Praktijkonderwijs (PrO) en 50 leerlingen met een rugzak cluster 3 en 4. We kennen van oudsher m.n. op de onderbouwlocaties, het Vakcollege en de Compagnie (PrO) een goed georganiseerde zorgstructuur met mentoren, zorgcoördinatoren en intern begeleiders als sleutelfiguren. Op elke locatie functioneert een Zorg Advies Team (ZAT), waarin diverse externe functionarissen uit de tweede en derde lijn van de jeugdzorginstellingen, de leerplichtambtenaar en soms ook de politie zitting hebben. Gezien de toenemende zorgvraag op de bovenbouwlocaties heeft ook daar een ontwikkeling van de zorgstructuur plaatsgevonden. In de huidige werkwijze wordt de extra zorg en begeleiding veelal buiten de klas uitgevoerd. De vertaling naar het pedagogische en didactische proces in de klas ontbreekt nog vaak. Het Praktijkonderwijs en het Jena-onderwijs vormen hierop een uitzondering. Van deze goede praktijken kan op andere plekken in onze scholengroep worden geleerd. Met de invoering van Passend Onderwijs willen we steeds beter aansluiten op de individuele begeleidingsvraag van de leerlingenpopulatie die we momenteel in huis hebben. Dit betekent dat de docenten zich daarvoor beter gaan toerusten door te leren signaleren en handelingsgericht te werken. De interne ondersteuningsstructuur wordt opnieuw ingericht met gevolgen voor de rollen van mentoren, zorgcoördinatoren, intern begeleiders en interne zorgspecialisten. Met behulp van de Q3-scan wordt in het voorjaar van 2014 het schoolondersteuningsprofiel van OSG Sevenwolden vastgesteld. Daarin wordt duidelijk wat we nu al kunnen bieden en wat we nog willen ontwikkelen. We kiezen ervoor ons in de komende jaren te concentreren op het meer passend maken van het onderwijs voor de leerlingenpopulatie die we nu in huis hebben. Er is in onze regio geen aanleiding leerlingengroepen die nu gebruik maken van het speciaal voortgezet onderwijs, op te nemen in het regulier onderwijs. Dit wil niet zeggen dat we daar op de langere termijn niet voor open staan. We hebben een Platform Passend Onderwijs samengesteld, waarin een aantal leidinggevenden, de zorgcoördinatoren en de zorgspecialisten zitting hebben. Dit Platform adviseert het Centraal Managementteam bij de inrichting en ontwikkeling van 12


het schoolondersteuningsprofiel en draagt zorg voor de afstemming en kennisuitwisseling tussen de verschillende locaties. Wat willen we bereiken? In een positief pedagogisch klimaat willen we de huidige leerlingenpopulatie maatschappelijk relevant en boeiend onderwijs en goede basisondersteuning bieden dat voldoet aan het basisprofiel zoals dat door het SWV ZO is vastgesteld. In onze (pedagogische) benadering van leerlingen zijn we erop gericht gedragsproblemen te voorkomen. De ondersteuning wordt zo georganiseerd dat leerlingen snel hulp kunnen krijgen als ze problemen hebben met leren, persoonlijk of thuis. Dit om erger te voorkomen. We zijn bezig daarvoor samen met het CJG een preventieve werkwijze te ontwikkelen. We beogen daarmee ook het schoolverzuim, voortijdig schoolverlaten en doorverwijzingen naar Rebound en speciaal onderwijs van onze leerlingen zoveel mogelijk te voorkomen en de emotionele belasting van docenten te verlichten. Het bieden van Passend Onderwijs vraagt van onze docenten dat ze moeten leren vroegtijdig te signaleren, basisondersteuning te bieden in de klas, handelingsgericht te werken, en dat ze met verschillen leren omgaan. Voor OSG Sevenwolden betekent het dat de financiële middelen zo worden ingezet dat er extra handen in de klas beschikbaar zijn in die leergroepen waar de ondersteuningsbehoefte het grootst is. Over de besteding van het ondersteuningsbudget zal verantwoording worden afgelegd aan het SWV. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Vaststellen van het ondersteuningsprofiel Passend Onderwijs en het daarvan afgeleide toelatingsbeleid van OSG Sevenwolden gedifferentieerd naar de verschillende opleidingen binnen de kaders van het SWV ZO;  Omgaan met verschillen tussen groepen leerlingen doordat docenten complexe vaardigheden ontwikkelen en handelingsgericht leren werken;  Goed begeleiden van leerlingen met een specifieke ondersteuningsvraag bij b.v. dyslexie, dyscalculie en faalangst, en adequaat handelen in geval van gedrags- en leerproblemen van leerlingen door het inrichten van een goede ondersteuningsstructuur per locatie en Sevenwolden breed;  Ontwikkelen van efficiënte lokale samenwerking van de zorgspecialisten die werkzaam zijn in de reguliere scholen van zowel basisonderwijs als voortgezet onderwijs;  Adequaat handelen bij signalering van een zwaardere ondersteunings- of zorgvraag door samenwerking met de jeugdzorginstellingen en de consulenten en specialisten van het SWV ZO;  Financieel ruimte maken binnen de meerjarenbegroting voor de extra handen in de klas in leergroepen met een grote ondersteuningsvraag.

13


Route 3: Professionaliteit, teamwork en leiderschap 1. Ontwikkelen van cultuur die stimuleert Waar staan we nu? De cultuur op de locaties van OSG Sevenwolden kan worden getypeerd als een familiecultuur. De locaties van OSG Sevenwolden hebben elk hun eigen karakter. Wat overal herkenbaar is de laagdrempeligheid, de veiligheid, de informele mensgerichte sfeer. De locaties zijn naar binnen gericht. De medewerkers voelen zich erg verbonden met de leerlingen en er is een grote onderlinge betrokkenheid op de eigen locatie. Er is een wij-gevoel dat niet steunt op de waarden van het geheel. De locaties vormen zo als het ware kleine eilanden. Daardoor is er juist weinig onderlinge binding en samenhang tussen de locaties. Er zijn beelden over elkaar, die niet altijd positief zijn, waardoor afstemming en leren van en aan elkaar weinig kans krijgt. In het werkbelevingsonderzoek Monitor@Work, dat eind 2013 is uitgevoerd, wordt bevestigd dat het aantal medewerkers, dat zich verbonden voelt met OSG Sevenwolden als geheel, relatief laag is. ‘OSG Sevenwolden heeft voor medewerkers weinig smoel.’ Een ander kenmerk is de overleg- en vergadercultuur. De medewerkers ervaren relatief veel ruimte voor inspraak, blijkt uit de uitkomsten van Monitor@Work. Zowel Sevenwolden breed als ook op de locaties functioneren medezeggenschapsraden. Er is bijna wekelijks teamoverleg, daarnaast vakgroepvergaderingen en op de meeste locaties ook nog algemene personeelsbijeenkomsten, algemene lerarenvergaderingen en rapportvergaderingen. Iedereen praat bijna overal over mee. Dit kost heel veel tijd. Zoals veel onderwijs niet zomaar tot veel leren leidt, zo is veel overleg geen garantie voor het goed organiseren van het onderwijs, laat staan de kwaliteit van het onderwijs. Soms is zelfs het omgekeerde het geval. De huidige cultuur en het gebrek aan samenhang vormen een reëel risico voor de kwaliteit van ons onderwijs in de nabije en verdere toekomst. Wat willen we bereiken? We willen dat OSG Sevenwolden voor ouders, leerlingen en medewerkers een duidelijk herkenbaar gezicht heeft met een ondernemende, doelgerichte en innovatieve uitstraling. We gaan bouwen aan een nieuwe cultuur met als kenmerken: vertrouwen, professionaliteit, dialoog en gedeeld leiderschap. Een cultuur waarin een ieder van bestuur tot docent in de klas binding heeft met de visie en ambities van de school, zijn gedrag daarop afstemt, ondernemend is en verantwoording aflegt over de bijdrage die hij levert aan de organisatiedoelen. Leidinggevenden gaan een gezamenlijke taal spreken en vertellen hetzelfde inspirerende verhaal. Zij geven de docenten de ruimte, zodat die hun vakmanschap en leiderschap goed kunnen ontwikkelen en daarmee in staat zijn het onderwijs te verbeteren en te vernieuwen. Leidinggevenden stimuleren het probleemoplossend vermogen. Zij geven feedback over het handelen in de dagelijkse praktijk. We gaan met elkaar op zoek naar nieuwe manieren om elkaar te ontmoeten en de dialoog te voeren, gericht op de ontwikkeling van professionaliteit en de invulling van de professionele ruimte. De neuzen hoeven daarbij niet dezelfde kant op, maar de voeten wel! Het tempo gaat de komende jaren omhoog, we willen van voldoende naar goed in een hogere versnelling. Wat gaan we doen en hoe doen we dat?  Op basis van de principes van het systeemdenken gaan we de komende jaren bouwen aan een nieuwe cultuur, waarin ook de begrippen resultaatverantwoordelijkheid en resultaatverantwoordelijke eenheid een nieuwe betekenis krijgen;  Ontwikkelen van gedeeld leiderschap, waarbij invloed niet langer op basis van positie, maar op basis van geleverde bijdrage plaatsvindt;  Experimenteren met nieuwe manieren voor ontmoeting en dialoog;

14




Vanzelfsprekend verantwoorden van de eigen bijdrage aan de organisatiedoelen door te werken met een dashboard voor de vijf lagen in de organisatie: Raad van Toezicht, College van Bestuur, directeur, teamleider en de docent.

2. Ontwikkelen van de lerende organisatie Waar staan we nu? De meest voorkomende situatie in het onderwijs is die van professionele eenzaamheid: docenten werken alleen, apart van hun collega’s in gescheiden lokalen en aparte gebouwen. Dat maakt het voor hen moeilijk om samen te werken. Die eenzaamheid waarborgt dat docenten in hun eigen klas zelfstandig beslissingen nemen, maar sluit hen ook af van de waardevolle feedback. Uit onderzoek blijkt dat dit leidt tot een leerarme werkomgeving, waarin docenten nauwelijks van collega’s leren en teveel beginnende leraren afhaken. Docenten werken veelal op een locatie. Er is nauwelijks sprake van roulatie. Bij professionalisering worden vaak externe deskundigen ingeschakeld of nemen medewerkers deel aan cursussen, trainingen of opleidingen buiten de deur. Docenten die een Masteropleiding volgen delen hun kennis niet of nauwelijks. Wat willen we bereiken? We willen bouwen aan een lerende organisatie: een lerende gemeenschap en cultuur. De school wordt dan een plek waar niet alleen leerlingen, maar ook docenten, ondersteunend personeel en schoolleiding leren, met positieve effecten op de leerprestaties van leerlingen en de professionaliteit van de organisatie. Als lerende organisatie koppelen we het leren van medewerkers aan de doelen van de school. Hoe competenter de medewerkers. hoe beter het resultaat. We kiezen voor een professionaliseringsaanpak die alle docenten in beweging brengt, waarbij de ontwikkeling van professioneel kapitaal met behulp van sociaal kapitaal en besluitvormingskapitaal vergroot wordt. Dit betekent voor docenten dat ze elkaar stimuleren, samen lesgeven, elkaar steunen en van elkaar leren; dat er sprake is van uitwisseling en roulatie van docenten tussen locaties, dat kennis wordt gedeeld. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Zorg dragen voor voldoende bevoegde en competente docenten en onderwijsondersteuners en gerichte inzet van talent: de juiste mens op de juiste plaats;  Bevorderen van de bevlogenheid van de medewerkers door regelmatige gesprekken van de medewerker en de leidinggevende en in teams over de onderlinge verwachtingen m.b.t de bijdrage aan de organisatiedoelen en het gewenste resultaat, de professionele ontwikkeling en het loopbaanperspectief;  Kennis delen door het uitwisselen en rouleren van docenten tussen de verschillende locaties en het inzetten van eigen mensen tijdens studiedagen;  Investeren in het opleiden van nieuwe leraren door het jaarlijks aanbieden en begeleiden van minimaal 6 leerwerkplekken en minimaal 20 stageplekken;  Investeren in beginnende docenten, mede gericht op het voorkomen van uitval, door de uitvoering van het vastgestelde inductieprogramma;  Kiezen voor leren op de werkplek door:  intervisie,  k(ijken) i(n) c(ollega’s) k(euken),  uitvoeren van actieonderzoek,  eigen mensen inzetten tijdens studiedagen,  coaching door een interne docentcoach en/of leidinggevende,  met een maatje experimenteren met een nieuwe aanpak of uitvoeren van nieuwe taken;  Ontwikkelen van gedeeld leiderschap in teams.

15


3. Professionalisering schoolleiding Waar staan we nu? De bestuurs- en directiestructuur en de verschillende functies daarbinnen zijn in de laatste jaren aan veranderingen onderhevig geweest. Het aantal bestuurs- en directieleden is geleidelijk teruggebracht van 12 in 2008 naar 7 in 2014. Van oorsprong was de directeur gekoppeld aan een locatie. Vanaf 2013 is deze koppeling losgelaten door de vorming van resultaatverantwoordelijke eenheden die niet altijd samenvallen met een locatie. In de overgang naar een eenhoofdig bestuursmodel is ook de directiestructuur aangepast. Het directieoverleg is vervangen door een Centraal Managementteam. Hiermee hebben de directeuren ook formeel een verantwoordelijkheid voor het functioneren en het resultaat van de hele scholengroep. De functiebeschrijving van de bestuurder en de directeur is nog niet aangepast op de nieuwe situatie. Ook zijn er geen competentieprofielen beschreven. De 17 teamleiders zijn benoemd in de functie van docent/teamleider LD met een daaraan gekoppeld competentieprofiel. Het aantal lessen dat door teamleiders wordt gegeven is verschillend per locatie. Ook de grootte van teams varieert nogal. De rol van de teamleider is door de positionering in de lijn steeds belangrijker geworden. Desondanks is er weinig gerichte aandacht geweest voor de professionalisering. Wat willen we bereiken? De bestuurder, directeuren en de teamleiders ontwikkelen zich tot een krachtige leidende coalitie, die door de medewerkers als inspirerend en ondersteunend wordt ervaren. De profielen van de directeur en de teamleider worden herijkt, met de beroepsstandaarden zoals deze voor de VO-sector zijn vastgesteld als basis. Mede op basis daarvan werken schoolleiders systematisch aan hun bekwaamheid en bekwaamheidsonderhoud en leggen dit vast in een schoolleidersregister VO. In de beroepsstandaard zijn vijf aspecten van effectief leiderschap vertaald in vijf basiscompetenties. Deze kunnen op verschillende niveaus van leidinggeven worden uitgewerkt: 1. Visie-gestuurd werken De schoolleider geeft leiding aan het ontwikkelen en concretiseren van een gezamenlijke visie op onderwijs en draagt deze visie uit teneinde onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. 2. In relatie staan tot de omgeving De schoolleider anticipeert op ontwikkelingen in de omgeving en beïnvloedt deze doelbewust vanuit ondernemerschap, teneinde onderlinge relaties, onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. Onder omgeving verstaan we bestuur, weten regelgeving, ouders, maatschappelijke omgeving en andere relevante organisaties. 3. Vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid De schoolleider geeft in dialoog met medewerkers vorm aan organisatiekenmerken vanuit kennis van hun onderlinge samenhang en met het oog op het optimaliseren van de leerlingenresultaten in een brede context. Onder organisatiekenmerken verstaan we structuur, cultuur, onderwijsorganisatie, personeel en faciliteiten. 4.

Hanteren van strategieën t.b.v. samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus De schoolleider hanteert leiderschapsstrategieën die gericht zijn op het bevorderen van samenwerking, leren van leraren en onderzoek op alle niveaus binnen de organisatie teneinde de school- en onderwijsontwikkeling te bevorderen. Vormen van leiderschap die samenwerking, leren en onderzoek bevorderen zijn transformatief, moreel, inspirerend, onderzoeksmatig en gedeeld leiderschap.

16


5. Hogere orde denken De schoolleider analyseert zaken diepgaand op basis van adequate informatieverzameling en vanuit alternatieve denkmodellen, en brengt ze in verband met alle factoren in de bredere organisatie die een rol spelen bij het leren van leerlingen. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Ontwikkelen en implementeren van het schoolleidersprofiel voor de verschillende leidinggevende niveaus in relatie tot de strategische doelen en gewenste resultaten in de komende jaren;  Stimuleren en faciliteren van leidinggevende om te werken aan de bekwaamheid en daarin van elkaar te leren;  Versterken van de onderlinge verbondenheid van leidinggevenden door het organiseren van ontmoeting en dialoog.

17


Route 4: Financieel gezond 1. Professionaliseren van de bedrijfsvoering Waar staan we nu? Om financieel gezond te zijn en te blijven hebben wij de ontwikkelingen die zich de komende jaren voordoen in beeld gebracht; wij hebben dit vertaald in een meerjarenbegroting 2015-2018. In deze meerjarenbegroting is rekening gehouden met de toenemende behoefte aan middelen voor onderwijsvernieuwing en professionalisering van medewerkers. Tevens hebben wij onze risico’s opnieuw geïnventariseerd en deze beoordeeld in het licht van ons weerstandsvermogen voor de komende jaren. De belangrijkste kengetallen hebben wij in beeld gebracht voor de jaren 2015 tot en met 2018 en gerelateerd aan onze eigen norm en de normen van de inspectie van OCW. In de meerjarenbegroting is voorzien in een jaarlijkse investering van 1,5% van de loonsom in de materiële kosten verbonden aan onderwijsvernieuwing en (daaraan gekoppelde) professionalisering van docenten, OOP, schoolleiders, CvB en Raad van Toezicht. Zo nodig wordt daaraan een deel van de buffer van € 200.000 toegevoegd. De op termijn verwachte besparingen als gevolg van slim organiseren, samenwerking met andere scholen, gezamenlijk inkopen en het benutten van ICT zijn voorlopig heel voorzichtig begroot. Dat wil zeggen dat van de materiele taakstelling van € 500.000, zoals deze in de Voorjaarsnota 2013 is vastgesteld, nog ongeveer € 300.000 resteert. Begin 2014 is het besluit genomen de onderwijsondersteuning te reorganiseren en vanaf augustus 2014 één Ondersteunende Dienst voor heel Sevenwolden in te richten. Daarmee willen we de kwaliteit verhogen en de personele overheadkosten vanaf 2016 met € 500.000 terugbrengen. De beweegredenen, doelstellingen en kaders voor de nieuwe dienst staan uitgebreid beschreven in het Organisatiebesluit Ondersteunende Dienst. Wat willen we bereiken? De meerjarenbegroting is nog niet voor alle jaren sluitend; wij willen taakstellend bezuinigingen gaan doorvoeren in onze materiële uitgaven. Met een zorgvuldig investerings- en centraal geregisseerd inkoopbeleid willen we kosten reduceren. We werken dan met nieuwe transparante ratio’s voor de verhouding personele – materiële, OP – OOP, medewerkers – leidinggevenden en leraar – leerling. We willen bewuste keuzes maken met betrekking tot de kosten per leerling per opleiding. Vanaf schooljaar 2014–2015 streven we naar een leraar – leerling ratio van 15. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Terugbrengen van de kosten voor overhead en materiële kosten tot ruim onder het landelijk gemiddelde door middel van een reorganisatie OOP, slim organiseren en inkopen;  1,5% van de loonsom investeren in onderwijsvernieuwing en professionalisering;  Inrichten van de Ondersteunende Dienst door plaatsing van de medewerkers in de nieuwe functies en inrichten van de werkprocessen;  Meer kwaliteit in de ondersteuning met minder mensen door professionalisering van het OOP en slim uitbesteden van werkzaamheden. 2. Strategisch samenwerken Waar staan we nu? OSG Sevenwolden staat open voor samenwerking, omdat we daarin voor onze leerlingen een grote meerwaarde zien. Vooral in een fase waarin de bomen niet tot in de hemel groeien en er een demografische krimp voor de deur staat, is strategische samenwerking van scholen, maar ook tussen scholen en bedrijven en scholen en maatschappelijke 18


organisaties van grote waarde en soms van levensbelang. Al jarenlang werken we samen met de andere openbare VO-scholen in Friesland in de coöperatie Pompeblêd. Daarbij ligt de focus steeds meer op het realiseren van ‘stoffelijk voordeel’, door middel van gezamenlijk inkopen en kennisuitwisseling. De laatste jaren is vooral de lokale en regionale samenwerking volop in ontwikkeling. Dit heeft intussen al geleid tot diverse samenwerkingsafspraken. Er is een strategische alliantie gesloten rond het beroeps(gerichte) onderwijs in Heerenveen met de andere VO-scholen en het Friesland College. Er is een Platform Arbeidsmarkt – Onderwijs opgericht, waarin de verbinding met het bedrijfsleven wordt gelegd. In de samenwerking met het primair onderwijs is de Friese Plaatsingswijzer ingevoerd en wordt er samengewerkt op het terrein van dyslexieonderzoek en –begeleiding en doorlopende leerlijnen voor taal en rekenen. Samen met het Bornego College is een scenario-onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om in 2015 samen één vmbo in Heerenveen in te richten. In Joure worden samenwerkingsvormen tussen beide scholen voor het voortgezet onderwijs met het primair onderwijs verkend. Als gevolg van de gemeentelijke herindeling Friese Meren, heeft de planvoorbereiding enige tijd stil gelegen. Eind 2013 is de draad weer opgepakt. Wat willen we bereiken? Was het in de afgelopen jaren m.n. het laaghangende fruit dat werkt geplukt in de samenwerking met verschillende partners, in de komende jaren zullen ook de hoger hangende vruchten geplukt worden om te anticiperen op de krimp. Op basis van het vertrouwen dat de partners in elkaar hebben ontwikkeld, is in de komende jaren veel mogelijk zowel in de samenwerking tussen PO en VO, tussen VO en MBO als ook binnen het VO. Om leerlingen in het VO een brede vakkenkeuze te bieden of de toptalenten uit te dagen met excellentie programma’s, is samenwerking tussen de beide VO-scholen in Heerenveen nu al wenselijk en op termijn een vereiste. Ook willen we meer profijt trekken van de samenwerking met het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties met het oog op loopbaanoriëntatie, vakmanschap en ondernemerschap, actief burgerschap, en de sociale, creatieve en fysieke ontwikkeling van onze leerlingen. We willen de verankering van onze scholengroep in de directe omgeving verder versterken. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?  Inrichten van één vmbo Heerenveen samen met het Bornego College op basis van de uitkomsten van het scenario-onderzoek, in goed overleg met het Nordwin College, het Friesland College en het bedrijfsleven;  Verkennen van het toekomstscenario Joure in samenwerking met Bornego en de beide koepels van het primair onderwijs: Primus en Meilân;  Verkennen van het toekomstscenario Grou-Akkrum in samenwerking met het primair onderwijs;  In Pompeblêd verband vorm geven aan shared services;  Introduceren van nieuwe programma’s in samenwerking met diverse sportbonden en Sportstad Heerenveen, waaronder Playing for Success;  Versterken van de samenwerking met diverse maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven, gericht op de realisatie van de brede functie van ons onderwijs en de loopbaanoriëntatie van de leerlingen.

19


Tot slot We zullen onze doelen niet bereiken als we niet over voldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen beschikken en de goede mensen op de goede plek hebben. Mensen die goed met elkaar kunnen samenwerken, die kunnen en willen meewerken aan de ambitie van voldoende naar goed in een hogere versnelling. Mensen die meebouwen aan een open dialoogcultuur, die zichzelf ontwikkelen om het werk steeds beter te doen. Mensen die de handen uit de mouwen steken en hun nek durven uitsteken. Door middel van strategische personeelsplanning willen we zorgen dat we steeds tijdig de juiste hoeveelheid van de benodigde competenties in huis hebben. De kwalitatieve informatie over het huidige personeelsbestand hebben we momenteel goed in beeld. Met het werkbelevingsonderzoek Monitor@Work en de Q-3 scan hebben we ook een aardig beeld van de werkbeleving en de aanwezige en ontbrekende competenties van docenten in de context van Passend Onderwijs. Met daarbij nog de analyse van het ziekteverzuim is een aantal van de personeelsvraagstukken nu al in beeld: vergroten van de betrokkenheid van m.n. de docenten bij de organisatie(doelen), vergroten van de hulpbronnen competenties en sociale steun, kwaliteit en inspiratie van de leiding. De personeelsvraagstukken die voortvloeien uit onze onderwijsstrategie zullen vanaf 2015 in de strategische personeelsplanning worden meegenomen, met een vertaling naar de meerjarenbegroting. Een aantal strategische keuzes zijn nu al verwerkt in de meerjarenbegroting 2015-2018. In het voorjaar van 2015 zal een verdere bezuiniging in de meerjarenbegroting 20162019 worden onderbouwd. In de komende jaren willen we daarnaast door ombuigingen middelen vrij spelen voor de financiering van het behoud van jonge leraren. Jaarlijks wordt dit strategisch beleid vertaald in de Kaderbrief OSG Sevenwolden, waarin steeds met volgende stappen op het succes van de voorgaande wordt voortgebouwd. Deze stappen worden uitgewerkt in meetbare doelen met resultaat- en effectindicatoren, die worden geëvalueerd en verantwoord in het jaarverslag. De directeuren maken een vertaling naar een eigen meerjarenplan en jaarlijkse teamplannen. De resultaten daarvan beïnvloeden vervolgens weer het meerjarenbeleid van de scholengroep. Deze planningsdocumenten zijn de grondslag voor te maken resultaatafspraken op alle niveaus in de organisatie, van College van Bestuur tot en met de docent.

20


Bijlage 1

Trendskaart buitenwereld Overheid 1. Overheid bezuinigt op onderwijs, ook in de komende jaren; 2. Overheid wil greep op het onderwijs door middel van prestatieafspraken m.b.t. kwaliteit en opbrengsten van het onderwijs (m.n. kernvakken Nederlands, Engels, wiskunde/rekenen) en eist omgaan met verschillen, excellentie, opbrengstgericht werken en professionalisering docenten, schoolleiding en schoolbestuur; 3. De landelijke politiek vraagt steeds meer van het onderwijs ook als het gaat om het oplossen van maatschappelijke vraagstukken; 4. De wet Passend Onderwijs maakt samenwerken over denominaties heen noodzakelijk (d.w.z. doorbraak in de verzuiling) en maakt flexibele arrangementen tussen regulier en speciaal onderwijs mogelijk; 5. Transformatie van het sociale domein. Gemeenten krijgen de verantwoordelijkheid en budgetten voor jeugd (jeugdwet), werk (participatiewet), zorg (AWBZ) en ondersteuning (WMO). De gemeenten organiseren in de komende jaren de transities vanuit de visie één gezin, één aanspreekpunt, één plan en één budget: een beweging naar een vraaggericht stelsel waarbij de omgeving (gezin, wijk, school, eerstelijnszorg) een steviger positie heeft. Vangnet van de overheid wordt verder ingeperkt. Samenleving 1. De dynamische samenleving en de internationaal georiënteerde arbeidsmarkt zijn gebaat bij steeds hoger gekwalificeerde burgers en werknemers. Het is voor onze leerlingen noodzaak hiervoor een goede basis te leggen door in het voortgezet onderwijs een zo hoog mogelijk opleidingsniveau te bereiken; 2. De maatschappij verandert van verzorgingsstaat naar participatiemaatschappij met toenemende burgerinitiatieven; er wordt een steeds groter appel gedaan op eigen kracht en verantwoordelijkheid, ook van jonge mensen; 3. Er komt meer aandacht voor kwaliteit van leven en voedsel (en meer kennis over de condities daarvoor); 4. De plattelandsgebieden vergrijzen en ontgroenen. Als gevolg hiervan lopen de leerlingenaantallen in het basisonderwijs terug en is vanaf 2018 een krimp in het VO te verwachten in Joure; 5. Onze school is gevestigd in Sportstad Heerenveen met een Centrum voor Topsport en Onderwijs. Arbeidsmarkt 1. De vraag naar technisch geschoolden en vakmensen houdt aan; 2. De arbeidsmarkt krijgt meer en meer een internationaal karakter; 3. In de provincie liggen de kansen voor de economische ontwikkeling vooral op het terrein van watertechnologie, duurzame energie, dienstverlening, toerisme en zorgeconomie. ICT 1. In de digitale samenleving communiceren leerlingen op een andere manier met nieuwe communicatiemiddelen; 2. ICT biedt meer mogelijkheden voor nieuwe onderwijsconcepten met andere begeleidingsvormen, flexibel organiseren van het onderwijs en flexibel ontsluiten van leermateriaal, zodat vraaggestuurd maatwerk kan worden geboden; 3. Onderwijs kan beter omgaan met verschillen en aansluiten bij talenten; 4. Onderwijs wordt minder plaatsen tijdgebonden aan de fysieke school.

21

VAN VOLDOENDE NAAR GOED IN EEN HOGERE VERSNELLING!

Recommend Documents