Van verplicht nummer naar succesfactor

Van verplicht nummer naar succesfactor Onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland

Basis

functieprofiel Formuleren

van doelstellingen voor de

Eindejaarsbeoordeling

medewerker

Beoordelingscyclus Vaststellen

Halfjaarlijks

evaluatiegesprek

van aanwezige

en werknemer

competenties

en benodigde

leidinggevende

Opstellen

van een persoonlijk ontwikkelingsplan

Deze uitgave is een samenwerking tussen Artemis Laren, Cito, HR Praktijk en TNO Management Consultants

2

Introductie Een beoordelings- of performancecyclus is dé motor achter een professioneel HR-

beleid. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. Maar hoe

effectief wordt de beoordeling nu eigenlijk ingezet? Wat wordt er precies beoordeeld? Welke informatie levert het op? En hoeveel organisaties in Nederland werken er

daadwerkelijk met een beoordelingscyclus? Is de beoordelingscyclus de manier voor organisaties om de huidige crisis goed te doorstaan?

Om antwoord te krijgen op deze vragen, hebben in juni 2013 Cito, TNO Management Consultants en Artemis Laren in samenwerking met HR Praktijk onderzoek gedaan naar de wijze waarop de HR-beoordelingscyclus in bedrijven en instellingen in

Nederland wordt uitgevoerd. In dit onderzoeksrapport vindt u inzicht in het gebruik en het functioneren van de beoordelingscyclus binnen organisaties in Nederland.

Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut.

Van verplicht nummer naar succesfactor

www.beoordeelbeter.nl


3

Inhoud

1

Korte verantwoording

4

2

Uitkomsten en conclusies

5

3 Onderzoeksresultaten

9

3.1

Gebruik van de beoordelingscyclus

10

3.3

Verbeterpunten en benodigdheden

17

3.2

Doelstelling en resultaten

15

4

Waar komen de antwoorden vandaan?

19

5

Betrokken organisaties

23

© Cito B.V. Arnhem (2013) | Niets uit dit werk mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Cito B.V. worden openbaar gemaakt en/of verveelvoudigd door middel van druk, fotografie, scanning, computersoftware of andere elek- tronische verveelvoudiging of openbaarmaking, microfilm, geluidskopie, film- of videokopie of op welke wijze dan ook.



4

1 Korte verantwoording

Dit onderzoek is gehouden in juni 2013. Er hebben 367 HR-professionals meegewerkt, waarvan 80% alle 26 gesloten en open vragen heeft

beantwoord. Alle antwoorden op de open vragen zijn gecategoriseerd en verwerkt in de onderzoeksresultaten in dit rapport. Opvallend is de

hoge betrokkenheid van de respondenten bij het onderzoek. 83% van

de ondervraagden gaf zeer uitgebreid antwoord op de 8 volledig open vragen. Representativiteit

Grote organisaties (1000+ medewerkers) zijn oververtegenwoordigd in dit onderzoek en de verdeling naar branches laat een wat scheef beeld zien. De branches Zakelijke dienstverlening, ICT en Overheid zijn zwaar vertegenwoordigd, terwijl Industrie,

Handel, Transport en Horeca enigszins ondervertegenwoordigd zijn. Verrassend is het hoge aantal bedrijven dat aangeeft te werken met een beoordelingscyclus. Dit lijkt tegenstrijdig met het beeld dat in de praktijk bestaat.

Met name de aanwezigheid van veel grote organisaties in dit onderzoek is hier een mogelijke oorzaak van. Wellicht is het ook zo dat HR-professionals die werken met een beoordelingscyclus zich meer betrokken voelen bij het onderwerp en daarom

vaker de enquête hebben ingevuld dan HR-professionals waar het beoordelen nog op

een laag pitje staat. Het merendeel van de respondenten is werkzaam als HR-adviseur of HR-manager/HR-directeur en betrokken bij de ontwikkeling en bij de borging of bewaking van de beoordelingscyclus.



5

2 Uitkomsten en conclusies

1 3

Uitkomsten

Bij de meeste organisaties wordt minstens driekwart van de

medewerkers jaarlijks beoordeeld. In 14% is dit slechts de helft.

functionerings- en/of

beoordelingsgesprekken.

het halen van resultaten als over de wijze waarop ze zijn behaald. Meer

dan 40% van de respondenten is van niet goed wordt uitgevoerd.

7

jaarlijks minimaal twee

Deze gesprekken gaan zowel over

oordeel dat de beoordelingscyclus

5

2

83% van de organisaties voert

Slechts 38% van de organisaties haalt dan ook strategische

informatie uit de beoordelings cyclus.

4 6

In bijna 60% zijn individuele

resultaten niet gekoppeld aan organisatiedoelen.

61% vindt de beoordelingscyclus van groot belang voor de organisatie.

50% denkt dat een goede

beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt.

vervolg uitkomsten zie pagina 6



6

vervolg uitkomsten zie pagina 6

8 10 1

27% vindt de ontwikkeling van de

medewerker het hoofddoel van de beoordelingscyclus.

9

Voor 42% voldoet de

beoordelingscyclus niet aan het gestelde doel.

Bij 78% van de organisaties

zijn er beloningen verbonden aan de beoordeling.

11

13% van de organisaties verbindt geen enkele consequentie aan de beoordeling.

Twee thema’s springen er hier uit: We halen niet voldoende uit de

beoordelingscyclus, je kunt er meer

mee als je persoonlijke ontwikkeling en koers van de organisatie beter aan elkaar verbindt.

2

De beoordelingscyclus is

onvoldoende een instrument van het ‘leiderschap’ in de organisatie, het inspireert onvoldoende.

Zo haalt de beoordelingscyclus ons niet uit de crisis!



7

Conclusies en aanbevelingen 1 Stuurspeling tussen organisatie en individu

Bij beoordelingen worden weliswaar doelen geformuleerd, maar op individueel

niveau zijn deze in 80% uitgewerkt naar resultaten, die echter lang niet altijd zijn verbonden aan die van de organisatie als geheel. Waar het gaat om de vertaling van organisatie- en vestigingsdoelen naar afdelings- en teamniveau, en

vervolgens naar het individuele niveau lijkt dit slechts in 40% van de gevallen te gebeuren. Kortom: in de verbinding tussen individuele prestatie en

organisatieprestatie zit nogal wat ‘stuurspeling’. Mede hierdoor zijn de prestaties

van medewerkers moeilijk te meten en is de beoordeling vaak slecht aantoonbaar. Het gebruik van de beoordelingscyclus als betrouwbaar sturingsinstrument is daarom vaak gering.

2 Geen strategisch instrument

De beoordelingscyclus wordt duidelijk niet ingezet als strategisch instrument. Met name waardevolle informatie die gekoppeld is aan realisatie van

organisatiedoelen komt niet boven tafel. Als resultaat wordt voornamelijk ‘inzicht in de cyclus’ genoemd, de kwaliteiten van het personeel en de uitgaven aan

ontwikkeling van medewerkers. De beoordelingscyclus wordt daarom vaak gezien als bureaucratisch en tijdrovend, een instrument met vooral veel administratieve rompslomp.

3 Instrument voor individuele ontwikkeling

Al te vaak wordt als hoofddoel van de beoordelingscyclus puur individuele

ontwikkeling genoemd, beloning of dossieropbouw, de dialoog als zodanig, of

‘verplichting’. Hieruit blijkt dat individuele en organisatiedoelen niet met elkaar zijn verbonden. De individuele ontwikkeling wordt ook zelden in SMART

doelstellingen gevolgd. De mate van ontwikkeling van medewerkers is daardoor moeilijk te beoordelen. 4 HR attendeert

HR is betrokken bij de processtappen ontwikkeling, uitvoering, bewaking en borging van de beoordelingscyclus. In de ondersteuning van managers en

medewerkers heeft de ondersteuning vooral het karakter van attenderen.



8

5 De crisis door?

De helft van de respondenten denkt dat een goede beoordelingscyclus de

organisatie door de crisis helpt te komen, vooral vanuit de gedachte dat het helpt de neuzen de juiste richting in te krijgen en dat de medewerkers het verschil

maken. De andere helft is het hier niet mee eens en vindt deze stelling veel te kort door de bocht. Een deel van de oplossing zou gelegen kunnen zijn in het inzetten van de beoordelingscyclus als instrument om het ondernemerschap van mede

werkers te versterken. Zij moeten zelf meer eigenaar van de beoordeling worden.

Aanbevelingen

Uit het onderzoek komt ook een set van aanbevelingen/ verbetersuggesties naar voren:

1 Leiderschapskwaliteit verhogen

Ter verbetering van de beoordelingscyclus worden door de helft van de

respondenten aspecten van leiderschap en kwaliteit van leidinggeven genoemd die verbonden zijn aan het ‘willen, kunnen en doen.’ 2 Beoordelingscyclus an sich verbeteren

Opvallend is dat als verbeterpunt een voorkeur wordt uitgesproken om de

beoordelingscyclus zelf te verbeteren en niet zozeer de energie te steken in de verbinding van de beoordelingscyclus met individuele én organisatie doelen.

Er is dus nog veel ruimte voor verbetering van de beoordelingscyclus in Nederland. Respondenten geven aan dat er verbeterd moet worden op automatisering,

procesondersteuning en verhoging van de kwaliteit van de gesprekken. Het is

echter de vraag of alleen een verbetering van het functioneren van de cyclus leidt tot betere resultaten van de organisatie.

3 Verbetering doelstellingen en afspraken

Respondenten benoemen dat de beoordelingscyclus aan kracht wint door deze te koppelen aan de organisatiedoelen, concrete doelstellingen en afspraken vast te stellen en hierop te sturen.



Onderzoeksresultaten •

Gebruik van de beoordelingscyclus

•

Verbeterpunten en benodigdheden

•

Doelstellingen en resultaten

9


10

3 Onderzoeksresultaten

3.1 Gebruik van de beoordelingscyclus De beoordelingscyclus staat ook wel bekend als het geheel van doelen stellen, afspraken maken, functioneren en beoordelen. Naast

functioneringsgesprekken (66%) en beoordelingsgesprekken (80%) maken ook plannings- of doelstellingsgesprekken (59%),

POP-gesprekken (47%) en voortgangsgesprekken (60%) onderdeel uit

van de cyclus. Hoe wordt de beoordelingscyclus nu in de dagelijkse praktijk gebruikt en welk belang wordt er aan gehecht? Onderstaande grafieken geven een beeld.

Welke onderdelen komen voor in uw beoordelingscyclus? 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Plannings- of doelstellingsgesprekken

59%

POP-gesprekken

47% 60%

Voortgangsgesprekken

66%

Functioneringsgesprekken

80%

Beoordelingsgesprekken Coaching

1%

Anders

2%

Wij werken niet met (onderdelen van een beoordelingscyclus

3%

N = 367



11

Hoeveel medewerkers worden jaarlijks daadwerkelijk beoordeeld? 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

75-100%

72%

50-75% 25-50% < 25%

80%

15% 6% 8%

N = 331

Hoe vaak worden beoordelings- en functioneringsgesprekken gevoerd? 0%

10%

20%

30%

1x per jaar een functionerings- en 1x per jaar een beoordelingsgesprek

50% 54%

Meer gesprekken per jaar Minder gesprekken per jaar

40%

29% 17%

N = 331


60%


12

Waarop worden medewerkers beoordeeld? 0% Op het behalen van resultaten/doelstellingen

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

7%

Op de wijze waarop die resultaten zijn behaald

11%

Op beide zaken (‘wat’ en ‘hoe’) Anders

77% 5%

N = 331

Wat is het belang van een goed functionerende beoordelingscyclus? 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Groot belang en voor de totale organisatie Groot belang maar in de hoofdzaak voor de werkgever Groot belang maar in de hoofdzaak voor de werknemer

61% 4% 10% 24%

Enig belang Geen belang

1%

N = 324



13

Waarop zijn plannings- en doelstellingsafspraken gebaseerd? 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

0% Functieprofielen/functieomschrijvingen

80%

Afdelings- en/of bedrijfsplannen

73%

Persoonlijke ontwikkeling/ competentieontwikkeling

3%

Andere individuele doelstellingen

3%

Nergens op

1%

Overig

2%

N = 318 (Meerdere antwoorden mogelijk)

Hoe gedetailleerd worden doelstellingen uitgewerkt? 0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Op afdelingsniveau

23%

Op afdelingsniveau en voor leidinggevenden

22%

Op afdelingsniveau en voor alle medewerkers Overig Niet

42% 3% 10%

N = 318



14

Waarin worden doelstellingen individueel uitgewerkt? 0%

20%

40%

Taken

60%

80%

46%

Gewenste resultaten

81% 68%

Zichtbaar gedrag 63%

Ontwikkeling Niet

100%

3%


Welke consequenties zijn er verbonden aan de beoordeling? 0% Geen consequenties

20%

40%

60%

14%

Beloning (salaris, bonus, ontslag, etc.)

79%

Loopbaantechnische consequenties (promotie, opleiding, demotie, etc.)

62%

Functieinhoudelijke consequenties (bijzondere opdrachten, coaching, vakcursus, etc.) Overig

80%

62% 1%

N=308 (meerdere antwoorden mogelijk)



15

3.2 Doelstelling en resultaten Wat is het belangrijkste doel van de beoordelingscyclus, voldoet het aan dit doel en welke managementinformatie levert het op? Dit wordt duidelijk in de volgende grafieken.

Belangrijkste doel beoordelingscyclus 0%

5%

10%

Ontwikkeling medewerkers

15%

20%

35%

19%

Stuurinstrument (koppeling organisatiedoelen of strategische personeelsplanning)

36%

Beloning/ontslag

6%

Dialoog aangaan

9% 2% 7%

Functioneren/beoordelen Motivatie/inzetbaarheid/mto

30%

16%

Behalen resultaten

Verplichting

25%

4%

N = 308

58% vindt dat de beoordelingscyclus voldoet aan het gestelde doel, tenminste op

deelvlakken. Voor 42% voldoet de beoordelingscyclus niet, om de volgende redenen:



16

Waarom voldoet beoordelingscyclus niet aan beoorde doel? 0%

10%

Doelen/afspraken niet smart of concreet Geen koppeling met organisatiedoelen

30%

40%

9% 5%

Belang niet ingezien/geen draagvlak Wordt onvoldoende met resultaten gedaan

20%

11% 9% 17%

Proces nog niet op orde/nieuw

34%

Inhoudelijk/in praktijk niet goed uitgevoerd Wordt slechts deels uitgevoerd

8%

Overig

8%

N = 128

Welke managementinformatie genereert uw beoordelingscyclus? 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60%

Mate van realisatie van de doelen van de organisatie

39% 62%

Overzicht van beoordelingscyclus op zich (kwaliteit en proces)

59%

Sterktes/zwaktes in personeelsbestand Overzicht bestedingen komend jaar aan ontwikkeling medewerkers

30%

Geen/te weinig

6%

Weten we nog niet

1%

Onduidelijk antwoord

1%




17

3.3 Verbeterpunten en benodigdheden Op welke punten behoeft de beoordelingscyclus verbetering en wat heeft men hiervoor nodig?

Verbeterpunten beoordelingscyclus 0%

5%

10%

15%

Automatisering/procesondersteuning

20%

29%

Concreetheid doelstellingen/afspraken

12% 2%

Koppeling organisatiedoelen

10%

Verbetering cyclus/onderdelen hieruit

19%

Eigen verantwoordelijkheid mw’s

4%

Meer gericht op ontwikkeling mw’s

5% 10%

Opvolging resultaten 6%

Daadkracht (Ont)koppeling beloning

3%

Geen Onduidelijk antwoord

30%

20%

Kwaliteit uitvoering/gesprekken

Koppeling functieprofiel

25%

10% 3%

N = 291


35%


18

Wat heeft u nodig om uw beoordelingscyclus te verbeteren? 0%

10%

5%

(Digitaal) HR-Systeem

16%

Discipline van leidinggevenden

21%

Training voor leidinggevenden/leiderschap

11%

Verbetering cyclus/tools

13%

Tijd

10% 5%

Heldere (doorvertaling) doelstellingen 3%

6%

Open cultuur Eigen verantwoordelijkheid mw’s

5% 13%

Overig Onduidelijk antwoord

20%

13%

Draagvlak vanuit de top

Best practices

15%

4%

N = 291



19

4 Waar komen de antwoorden vandaan? Het merendeel van de respondenten is HR-manager of HR-adviseur in de leeftijd van 30- 60 jaar. Meer dan twee derde deel (71%) van de

respondenten is afkomstig uit de private sector en 30% uit de publieke sector.

Op welke manier bent u betrokken bij de beoordelingscyclus? 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70% 71%

Betrokken bij de ontwikkeling Betrokken bij de uitvoering

59%

Betrokken bij de borging/bewaking

72% 59%

Betrokken bij de evaluatie

73%

Betrokken als deelnemer N=324 (Meerdere antwoorden mogelijk)



20

Welke activiteiten onderneemt HR ter ondersteuning van de beoordelingscyclus? 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

HR attendeert managers op verantwoordelijkheden

82%

Managers krijgen melding van gesprekken via E-HRM

28%

HR is zelf ook aanwezig bij gesprekken

15%

Begeleiding/coaching/ondersteuning in uitvoering

15%

Maken van beleid/verbeteren cyclus

5%

Geen activiteiten

4%

Overig

3%


Aantal medewerkers organisatie (in Nederland) 0%

10%

20%

Tot 50

22%

51 -100

13% 28%

101 -500 501 -1000

30%

9% 29%

Meer dan 1000 N=298



21

Branche 0%

5%

10%

Gezondheidszorg

15%

28%

ICT

9%

Onderwijs

6%

Bouw

4%

Overheid

7%

Handel

4%

Industrie

12%

Energie

3%

Logistiek en transport

3%

Telecom

2%

Horeca

1%

Toerisme

2%

Media Verenigingen, cultuur en non-profit

25%

10%

Zakelijke dienstverlening

Woningcorporaties

20%

3% 2% 3%

Onderzoek

1%

Overig

1%

N = 298



22

HR-managers aan het woord

Positieve geluiden ‘De effecten en resultaten worden zichtbaar. De beoordelingscyclus geeft richting aan de ontwikkeling van de organisatie.’

‘Door structureel met elkaar in gesprek te gaan wordt betrokkenheid bevorderd, krijgen werkgever en medewerker zicht op mogelijkheden.’

‘Pas als een medewerker zijn talenten en kwaliteiten inzet om organisatiedoel te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig.’

Kritische noten ‘Er worden onvoldoende goede afspraken gemaakt, middel en doel worden door elkaar gehaald en afspraken zijn geen vertaling van afdelingsdoelstellingen.’

‘Er dient een cultuuromslag gemaakt te worden. Mensen zijn niet gewend dat ze door

hun leidinggevende beoordeeld worden.’

‘Kwaliteit van gesprekken en niveau van leidinggevenden is te wisselend.

Ook werknemers zien soms nog onvoldoende het belang van (eigen) ontwikkeling in.’ ‘Er is geen verbinding tussen de strategische doelstellingen van de onderneming, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen.’

Discussieer mee #beoordeelbeter



23

5 Betrokken organisaties

Artemis Laren Artemis Laren is een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een

verbinding van Best Practice HR-processen met persoonlijke zorg voor de mensen in die processen. Met de unit Beroepsonderwijs en Bedrijven van Cito deelt Artemis Laren kennis en ervaring op het terrein van Business Development HR. Contact:

T (06) 555 764 55 A R T E M I S L A R E N B . V.

[email protected]

www.artemislaren.nl

Cito Cito is een betrouwbare partner bij het beoordelen van

competenties en ontwikkelt toetsen, competentietests,

praktijkopdrachten of examens. Cito ondersteunt bedrijven en branches bij het meten en beoordelen van competenties van

medewerkers, door middel van het ontwikkelen van beoordelings instrumenten en trainen van beoordelaars. Onze instrumenten zijn altijd objectief en wetenschappelijk onderbouwd. Contact:

T (026) 352 12 81

[email protected]

www.cito.nl/bedrijven



24

HR Praktijk Het HR Praktijk mediaplatform biedt het grootste crossmediale platform onder professionals in Nederland, die een

verantwoordelijkheid hebben voor personeel en organisatie. HR Praktijk staat voor praktische kennis en ondersteuning in het dagelijkse werk. Contact:

T (020) 582 66 00 [email protected]

www.hrpraktijk.nl

TNO Management TNO Management Consultants is kennisleider op de thema’s Consultants Transparant sturen, Waarderend leiderschap, Lean werken, Auditen en onderzoeken en Excelleren in klantgerichtheid.

Wij worden gewaardeerd om onze toegevoegde waarde in het

praktisch toepasbaar maken van de nieuwste (wetenschappelijke) inzichten bij onze klanten. Wij werken samen met Investors in People Nederland (IiP NL) om de mens centraal te stellen. Contact: management consultants bv

T (055) 368 98 00

[email protected] en [email protected]

www.tno-managementconsultants.nl en www.iipnl.nl


A R T E M I S L A R E N B . V.

Hartelijk dank voor het lezen van dit rapport! Wilt u meer weten over dit onderwerp? Kijk dan op www.beoordeelbeter.nl. Hier vindt u blogs, interviews met HR-managers en CEO’s en nog meer interessante whitepapers. management consultants bv

Fotografie: Ron Steemers oktober 2013

Van verplicht nummer naar succesfactor

Recommend Documents