van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst

ISSN 1568-9344

december 2006 jaargang 16 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en ‘Panta Rhei’

Pim Südmeier

Logische logistiek; hoe de combinatie van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst Grootschalige repeterende administratieve processen én moderne sociotechnische principes; geen gangbare combinatie. Toch is de Belastingdienst regio Oost Brabant (BOB) er heel aardig in geslaagd deze twee te verbinden. Onder de noemer BOB-Logischtiek heeft de Belastingdienst regio Oost-Brabant in 2005 een concentratie van de administratieve processen ingezet. Standaardisatie, efficiency, logistieke principes en best practices zijn onder andere leidend geweest bij de herinrichting van het administratieve proces. Het voornaamste doel van dit herinrichtings- en ontwikkelingsproces, was het vrijspelen van capaciteit die ingezet kan worden in het proces van intensief toezicht. Op deze manier vindt er een beweging plaats waarbij minder capaciteit in de administratie wordt gestoken en meer capaciteit in de controle wordt geïnvesteerd. Naast dit beoogde resultaat is ook het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid en de betrokkenheid van medewerkers leidend geweest in het proces. In een gesprek met Jan Willem Reintjes (verantwoordelijk manager voor BOB Logischtiek) en Anke van Esch (intern adviseur, begeleidster van het veranderproces), laten wij het gehele proces de revue passeren. Waarom concentreert de BOB haar administratieve processen? De Belastingdienst Oost-Brabant is één van de regionale eenheden in Nederland. De BOB werkt vanuit 5 locaties met ruim 3000 medewerkers aan 2 kernprocessen: • Massale administratieve verwerking van aangiftes en bezwaren; de aangiften worden in principe via een

IN DEZE NIEUWSBRIEF: PRAKTIJKCASE

1

Logische logistiek; hoe de combinatie van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst Door: Pim Südmeier

OPLEIDINGSINFORMATIE

6

ST opleidingen: versnel uw veranderproces ARTIKEL

8

Visieontwikkeling en visieverspreiding bij organisatieverandering Door: Makkie Metsemakers

BOEKBESPREKING

14

Leidt teamgericht werken in de thuiszorg tot betere resultaten? Door: Rob Pere 18

COLUMN

Stémmen voor (organisatie)verandering? Door: Peggy Goris

ST-NIEUWS

20

Bijeenkomst ‘praktijkervaringen anders organiseren in de bouw’ Onderzoek zorgsector

geautomatiseerd systeem gecontroleerd en de aanslagen worden vastgesteld. Belastingdienstmedewerkers handelen de aangiften die niet geautomatiseerd verwerkt kunnen of mogen worden, handmatig af. Het gaat hier om loon-, omzet- en vennootschapsbelasting.

ST-Groep Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen T 073 511 24 01 • F 073 511 23 55 [email protected] www.st-groep.nl Panta Rhei K.U.Leuven • Van Evenstraat 2B • B-3000 Leuven • T 016 40 88 58 • F 016 32 33 65

LEES VERDER

Partner in organisatieverandering

2

[email protected] www.pantarhei.info

Logische logistiek; hoe de combinatie van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst (vervolg) • Intensief Toezicht; alle aangiften die speciale actie nodig hebben, komen bij Intensief Toezicht terecht. Daarnaast worden vanuit integrale klantenteams specifieke branches gevolgd, invordering van belastingplichtigen georganiseerd, risico’s bepaald en verdere acties uitgevoerd om particulieren en bedrijven aan hun belastingplicht te houden. Binnen dit laatste kernproces, de massale administratieve verwerking waarin 650 medewerkers en leidinggevenden werkzaam zijn, werd in 2005 een concentratieslag in gang gezet. Belangrijke vraag hierbij is uiteraard wat hiervoor de beweegredenen waren. Reintjes licht dit vraagstuk toe: “De aanleiding van de verandering ligt 4 jaar terug. Onze normale reactie op de politieke druk om te bezuinigen was minder controles en toezicht uitvoeren waardoor capaciteit werd bespaard. Hierbij werden de administratieve processen vaak buiten schot gelaten. Die moeten immers altijd worden verricht, laat je dat na dan heeft de burger er meteen last van. Landelijk ontstond echter het besef dat, doorgaan op deze manier van bezuinigen steeds meer ten koste zou gaan van kwaliteit en de impact van toezicht, toch de kerntaak van de Belastingdienst. Maat-

2

PRAKTIJKCASE

box 1: De Belastingdienst ‘straks’ De Belastingdienst is onderdeel van het Ministerie van Financiën. De Belastingdienst zorgt voor de heffing, de inning en de controle van de rijksbelastingen. Daarnaast verricht de dienst een aantal niet fiscale taken, zoals de premieheffing voor de volksverzekeringen. Bij de Belastingdienst werken 30.000 mensen. Jaarlijks verwerkt de belastingdienst de aangiften van 6 miljoen particulieren en 1,1 miljoen ondernemers. De uitvoering hiervan vindt plaats in 13 regio’s. De belastingdienst is onder de noemer “Belastingdienst straks” gestart met een integrale organisatie-ontwikkelingsroute. Deze route heeft een zestal leidende principes, ook wel de zes ‘ankers’ genoemd. Die ankers zijn: • integrale en actuele klantbehandeling. • risico- en resultaatgericht werken en sturen • een lerende organisatie zijn en blijven; • medewerkers stimuleren tot zelfsturing; • bestuurlijke schaalvergroting; • collegiaal management. schappelijk en politiek kwam juist de druk op gang om meer blauw op straat te krijgen. Ook van ons werd dus verwacht dat we juist méér zouden gaan controleren. De beweging van administreren naar controleren werd ingezet.” Bekeken door de bril van efficiency, had de manier waarop de administratieve processen waren georganiseerd en gealloceerd, ook een aantal lekkages. “De 5 kantoren waren volledig selfsupporting, ook wat betreft hun eigen administratie. Dit betekende dat op iedere locatie de eigen loonbelasting, vennootschapsbelasting, omzetbelasting et cetera werden afgehandeld. De lokale administraties

konden de fluctuaties in het werk vaak niet aan door kwetsbaarheid van kennis. Op het ene moment hadden we in een proces een grote piek te verwerken, op het andere proces hadden we flinke leegloop. Hoewel we teams de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor deze werkpakketten hadden gegeven, zagen we in de praktijk dat bijna iedereen een individueel werkpakketje had. Flexibel en efficiënt het werk verdelen was dus nog geen praktijk van alledag”, schetst Reintjes. Hij vervolgt: “Het was complex en we hadden te weinig overzicht waardoor we niet effectief omgingen met deze schommelingen. Verder keken we ook te weinig naar de administratie als zelfstandige processen. De leiding deed het er bijvoorbeeld ook maar bij, in plaats van dat het hun hoofdaandachtsgebied was!” Van Esch: “Als oplossingsrichting voor dit alles hebben we volgende kerngedachte geformuleerd: • concentreer de deelstroompjes van 5 locaties tot centrale hoofdstromen waar uniform en zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt gewerkt; • maak dit de werkpakketten voor teams, die hun eigen proces planmatig sturen vanuit logistieke principes; • zet hier focus vanuit leiding op, zodat een klimaat van procesbeheersing én -verbetering ontstaat.

Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 2 - december 2006

Hoe heeft de BOB de verandering aangepakt? Aan de slag met logistiek en sociotechniek! De BOB/Logischtiek is sinds 3 jaar bezig met het optimaliseren en ontwikkelen van haar massale administratieve processen. De aanpak van het proces is grofweg te verdelen in 3 fases; de ontwerpfase, de implementatiefase en de verbeterfase. In dit proces zijn een aantal uitgangspunten gehanteerd: • concentratie, tenzij dat absoluut onwenselijk is; • standaardisatie van werkwijzen; • hoge mate van participatie van medewerkers bij procesanalyse en herontwerp; • investering in opleiding waardoor leiding de kar zelf kan trekken; • een eigen dedicated managementteam én extra management beschikbaar als verandercapaciteit; • combineren van sociotechnische ontwerpprincipes en logistieke besturingsprincipes; • een zeer zorgvuldige plaatsingsprocedure voor medewerkers in de nieuwe teams; • het actief betrekken van de ondernemingsraad. De ontwerpfase “In het MT was vrij snel besef van het verbeterpotentieel binnen de administratieve processen. Hier lag de goede opening om meer toezicht te kunnen mobiliseren. Deze bewustwording was eigenlijk de echte start van het proces. Kort daarna zijn we in drie sessies aan de slag gegaan met het bedenken van een aantal reële scenario’s of grofstructuren. Dit deden we met een grote dwarsdoorsnede van de organisatie. Deze scenario’s varieerden van zeer extreme luchtkastelen tot opties die dicht bij de bestaande situatie lagen”, aldus Reintjes. Vervolgens heeft het MT de meeste werkbare en gewenste variant gekozen en is vanuit de staande organisatie een nieuw managementteam Logischtiek geformeerd. Zij kregen de opdracht om de grofstructuur verder uit te werken en te verfijnen. In het Willem II stadion in Tilburg is tijdens een aantal ontwerpsessies met 150 medewerkers en leiding-


Figuur 1 De aanpak van het veranderingstraject in vogelvlucht

gevenden tegelijk, gestart met het in beeld brengen van de processen, het bepalen van de goede “knips”, en het in kaart brengen van de “quick-wins” en standaardisatiemogelijkheden. In drie bijeenkomsten van een dag werd met behulp van systeemkundige procesmodellen, het ontwerp gemaakt. De nieuwe leidinggevenden namen een ontwerpgroep voor hun rekening en gingen aan de slag met een uitgebreid routeboek. In dit routeboek stonden feitelijk de vraagstukken die met elkaar moesten worden ingevuld. Het procesdomein (wat hoort er bij), de producten en diensten en de afnemers daarvan, de eisen van die afnemers, het procesverloop, de kritische processtappen, de stroomdikte (volumes en volume variatie), de normen (kwantiteit en kwaliteit en de sturing), de procesondersteunende en - regelende zaken en de noodzakelijke bezetting werd hiermee in beeld gebracht. Ook werd een uitspraak gedaan over waar het proces werd gesitueerd; centraal of lokaal. “We zijn aan de slag gegaan om de doosjes van de processen steeds verder te openen. Dit gaf een hoop energie, inzicht en dynamiek. Echter, af en toe ontstond er ook duidelijk merkbare spanning bij de deelnemers. Voor sommigen van hen bleek het lastig te zijn om belangeloos in het ontwerpproces te staan en waarde vrij naar de nieuwe ontwerpen te kijken. Voor de

leiding betekende dit dat je de uitgangspunten van de verandering scherp op het netvlies moest hebben en zelf ook aardig bedrijfskundig onderlegd moest zijn om de ontwerpgroepen te trekken”, aldus van Esch. Om deze bedrijfskundige basis te leggen, is gekozen voor een intensief opleidingsprogramma voor de leidinggevenden en de staf van BOB/Logischtiek. In 5 maal 2 daagse werkconferenties, zijn de basisinzichten van systeemkunde en organisatievormgeving vertaald naar de praktijk van de administratie van de BOB. Verder is ingegaan op logistieke concepten zoals sturen op bottlenecks (TOC), buffermanagement en harmonicabewegingen, planmatig werken en dagverwerking (HPP tot aan planning in de teams) en werken met teamcockpits en verbetermethodieken. Het opleidingsprogramma liep over een periode van anderhalf jaar en sloot direct aan op het veranderproces zelf. Kennis en theorie konden zo actief worden verbonden aan de praktijk. Van Esch: “Het werkte zeer verhelderend om op een logistieke manier naar je organisatie en processen te kijken. Dit was toch wel een andere manier van werken dan we gewend waren. Dit werd helemaal duidelijk met ons bedrijfsbezoek aan het TNT sorteercentrum in Den Bosch; daar zagen we logistiek werken voor onze ogen écht gebeuren”.

3

Logische logistiek; hoe de combinatie van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst (vervolg) Vanuit de logistiek zijn een aantal inzichten waardevol gebleken voor de administratieve processen van de BOB. Dit waren onder andere: • Bepaal waar en hoe de klant je proces binnenkomt (Klant Order OntkoppelPunt) en vertaal de klantwensen in concrete doelstellingen. • Organiseren op de bottleneck van het proces; laat de bottleneck het “ritme” van de rest van het proces

bepalen en richt hier je buffers en capaciteiten op in. • Let op harmonica bewegingen in het proces; ga op zoek naar de goede batchgrootte, zodat een stabiele doorstroming plaatsvindt. • Leidt goede prestatienormen af en richt vervolgens gesloten regelkringen in om hierop te sturen. • Ga actief sturen op dag- of weekverwerking, zodat betrouwbaarheid

ontstaat en behapbare brokken werk worden afgeleverd. • Maak een globaal HoofdProductiePlan en vertaal die tot detailplanningen en werkverdeling op teamniveau. Laat teams hier zelf zoveel mogelijk invloed op hebben. Nadat de ontwerpgroepen hun opdrachten hadden vervuld, volgde een periode van besluitvorming en

Figuur 2 Logistiek werken; op meerdere manieren vinger aan de pols!!

4

PRAKTIJKCASE


intensief overleg met medezeggenschap. Dit leidde achteraf bezien tot een redelijke vertraging in het proces, omdat gekozen werd om een aantal ontwerpen nog verder uit te werken. Reintjes: “Er ontstond een behoefte aan een gedetailleerde blauwdruk die alle onzekerheden kon afdekken. Het verder uitwerken van de ontwerpen, het bepalen van de locatie (lokaal of centraal) van een aantal processen en de zeer zorgvuldige plaatsingsprocedure, hebben uiteindelijk veel tijd in beslag genomen. We wilden het vooraf iets te gedetailleerd en te goed doen. Aardig was wel dat de OR vaak harder en verder wilde gaan dan wij als management! Tijdens deze periode van ca. 6 maanden hebben we ook te weinig gecommuniceerd naar onze medewerkers over de stand van zaken. Hierdoor hebben we momentum verloren.”

De implementatiefase Het momentum kwam gelukkig goed terug tijdens de teamstart-ups, eind 2005. Tijdens deze start-up van 2 dagen, kwamen de nieuwe teams bij elkaar om vorm te geven aan hun samenwerking. Tijdens deze bijeenkomsten stond, naast kennismaking en lol hebben met elkaar, de teamthermometer centraal. Deze thermometer bestond uit de belangrijkste thema’s die teams op orde moeten hebben om effectief samen te werken. Hieronder vallen; klanteisen kennen, concrete teamdoelen hebben, werkverdeling geregeld, planning op orde, teamcockpit hebben, fleximatrix in beeld, teamspelregels gedeeld, effectief overleg geregeld. De nieuwe teams gingen aan de slag om hun “teamtemperatuur” te meten. Wat ze hier feitelijk mee deden was het opzetten en invullen van de fijnstructuur van het team. Na de teamstart-up hadden de teams een eigen ontwikkelplan opgesteld en de belangrijkste werkafspraken om aan de slag te kunnen met elkaar afgestemd. Van Esch vervolgt: “Om het overzicht te houden met elkaar en kennis en ervaring te kunnen delen, zijn we na de teamstarts begonnen met regiedagen voor het MT. Om de 2 tot 3 maanden werden de


Figuur 3 Werken met prestatiesturing in de praktijk

30 teams onder de loep genomen en werd op de teamthermometer in rood, oranje of groen aangegeven hoe we ervoor stonden. Dit gaf in een oogopslag weer hoe we er qua voortgang voorstonden. Op basis van dit overzicht werd bepaald wat we verder gingen uitdiepen, wie een stap voor was en de ander kon helpen en waar we op moesten bijsturen. Wat opviel is, dat de rest van de organisatie vaak moeite had om aan te sluiten bij het ritme van Logischtiek. ICT vertraagde met het aanmaken van nieuwe omgevingen, onze klant zat nog niet te wachten op de vrijgemaakte capaciteit, andere onderdelen waren niet geheel op de hoogte wat we aan doen waren enzovoorts. Dit vergde heel wat extra regie; de omgeving laten aansluiten bij onze verandering!!” Een van de zaken die uit de regievoering naar voren kwam, was het idee om de teams nadrukkelijk te ondersteunen om effectief en efficiënt te plannen. Echt logistiek sturen met elkaar kan alleen plaatsvinden als je goed inzicht hebt in de volumes, werkstromen en werkelijke bezetting binnen de teams. Om teams hier meer invloed op te geven, is gekozen voor het beleggen van de planningsrol binnen ieder team. Ieder team koos een teamlid die tijdens een opleiding van 2 dagen het waarom, wat en hoe van plannen werd geleerd. De staf van BOB/Logischtiek had een aantal handige instrumenten

ontwikkeld om de werkstromen te registreren en makkelijke planning te kunnen maken. Na de opleiding werden de planners verder begeleid door hun leidinggevenden in het oppakken van hun rol. “Zij voeren nu eens per week een ‘keek op de week’ overleg waarin de resultaten van afgelopen week en de planning en de bezetting voor de komende week met het team worden besproken (zie figuur 3). Dit is de basis voor het resultaatgericht samenwerken en verbeteren van het werk. Hierdoor ontstaat meer inzicht in het werk en zie je dat teams hun samenwerkingsspel steeds beter gaan spelen”, vertelt Reintjes.

De verbeterfase “Op dit moment hebben de teams hun huis goed op orde en zijn we de implementatiefase aan het afronden. Met een aantal teams beginnen we al aan de verbeterfase en hanteren hierbij de verbetercyclus om systematisch te kunnen analyseren en verbeteren. Die zijn actief aan de slag om werkprocessen en samenwerkingsprocessen tegen het licht te houden en te experimenteren. Dit is nieuw terrein voor de teams maar zeker ook voor de leiding. Door zelf te werken aan verbetering zijn we eigenlijk met de echte cultuurverandering bezig”, aldus Reintjes. Om dit proces te kunnen begeleiden, worden de leidinggevenden op dit moment extra getraind in het ontwikkelen van hun

5

Logische logistiek; hoe de combinatie van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst (vervolg) eigen leiderschap. Het combineren van hun rol als manager, coach en leider in relatie tot de ontwikkeling van hun teams staat hierbij centraal. “Het koffertje met bedrijfskundige en logistieke concepten is gevuld. Nu zijn we bezig om de eigen leiderschapsrol op te pakken en ze effectief toe te passen”, zegt van Esch.

Wat zijn de resultaten en ervaringen van de BOB? De logistieke en teamgerichte verandering heeft BOB/Logischtiek geen windeieren gelegd. Over een periode van 2 jaar zijn van de 650 medewerkers, 120 vrijgespeeld. Een groot deel daarvan is in het toezichtproces terechtgekomen, een deel is uitgestroomd (bijvoorbeeld vanwege pensionering) en niet vervangen. Dit is directe winst op basis van het anders inrichten en lokaliseren van de processen. De verdere optimalisering van de logistieke (deel) processen gaat op langere termijn zeker tot een extra stijging van de 10 20% productiviteit leiden. Daarnaast is de kwaliteit en betrouwbaarheid verbeterd. Verder is actiever en betrokken gedrag bij medewerkers én

leiding te merken. Er ontstaat lol in het samen runnen en verbeteren van het werk. “De betrokkenheid van de leiding stimuleert de medewerkers. En de betrokkenheid van de medewerkers stimuleert de leiding!!", constateert van Esch. “We zien dat inzicht hebben in het proces en zelf invloed hierop uit kunnen oefenen met elkaar, rendement en motivatie oplevert”. Hier ligt ook de brug naar de toekomst waar de focus zal liggen op: • verder doorontwikkelen van de teams op het gebied van procesbeheersing, -verbetering en onderlinge samenwerking; • leiderschapsversterking; • verder professionaliseren van de staf om een goede ondersteunende rol te kunnen spelen; • lokale managementteams steeds beter hun eigen regie laten voeren; • het verbeteren van de interne klantleverancierrelatie met het Intensieve Toezicht proces. Van Esch: “We hebben geleerd dat de echte verandering niet plaatsvindt in de werkgroepen en in de ontwerpdocumenten en routeboeken, maar juist in

de praktijk, door het gewoon te doen. Wij hadden de neiging om heel veel van te voren uit te denken en tot in detail uit te werken om hiermee een maakbare verandering te creëren. Dit koste veel tijd en leverde niet genoeg op. Het klinkt als een open deur maar de principes van teamwork en logistiek gingen pas echt leven voor ons toen we ze aan het toepassen waren. Én het met vallen en opstaan in de vingers kregen. Hier hebben we nog een groot aantal stappen te zetten trouwens, maar we zijn goed op weg!” “Verder hebben we ook geleerd dat we de rest van de organisatie en in het bijzonder onze interne klant, actief moeten betrekken bij wat we aan het doen zijn. Juist door gezamenlijk op te trekken en elkaars keuzes en verwachtingen scherp te hebben, ontstaat energie en resultaat. Samen het integrale belang voor ogen houden en de lusten en lasten goed verdelen, is van essentieel belang voor ons geweest”, vult Reintjes aan. Het op een goede manier combineren van logistiek en sociotechniek was en is een flinke maar uitdagende klus!, aldus Reintjes en van Esch.

ST opleidingen: versnel uw veranderproces Leergang ‘leiden van organisatieverandering’ Het verandervermogen van organisaties is een steeds belangrijker concurrentiewapen. Veranderen van organisaties is namelijk geen eenmalig traject, maar vaak, of zelfs continu, aan de orde. Leidinggevenden vervullen in het veranderproces een sleutelrol en moeten in staat zijn om invulling te geven aan de vormgeving en ontwikkeling van de gewenste organisatie. In deze zesdaagse leergang wordt uitgebreid ingegaan op: • Moderne organisatievormgeving om prestatie-eisen en ambities te realiseren.

6

PRAKTIJKCASE

• Gerichte cultuurbeïnvloeding • Leiderschap en leiderschapsversterking. • Het analyseren en ontwikkelen van verandercondities en verandervermogen. • Het programmeren en regisseren van een veranderingsproces m.b.v. verschillende veranderstijlen en veranderprogramma’s, voortgangsbewaking en nieuwe impulsen. De samenhang tussen de gewenste organisatieverandering, een effectieve veranderaanpak en de benodigde persoonlijke verandering staan centraal. De leergang is bestemd voor directieleden, managers en interne

adviseurs met een leiderschaprol in een verandertraject. Geplande data: blok 1 06 t/m 09-02 blok 2 14 t/m 16-03

Leergang ‘Leidinggeven aan teams in ontwikkeling’ Het doel van deze leergang is het vergroten van kennis en inzicht over de samenhang tussen de organisatiecontext, de ontwikkeling van het team en de (eigen) rol van de leidinggevende om tot resultaatgerichte samenwerking te komen. Met een sociotechnische bril wordt er gekeken naar het


functioneren van de teams en bedenkt u een aanpak om betrokken gedrag gericht te beïnvloeden. Het hebben van een compleet verantwoordelijkheidsgebied, invloed, inzicht in resultaten en rekenschap zijn belangrijke condities. De leergang is ook bedoeld om de acties daadwerkelijk uit te gaan voeren en te ontdekken wat de effecten zijn op de ontwikkeling van het team. Dit vraagt een open houding voor een lerend onderzoek naar het eigen handelen. Geplande data: blok 1 26+27-03 blok 2 23+24-04 blok 3 21+22-05

Leergang ‘samenwerken aan teamontwikkeling’ In een team wordt goed en resultaatgericht samengewerkt dankzij actieve en betrokken teamleden. Ze moeten bereid en in staat zijn om het beste uit de groep te halen. In deze leergang krijgen teamleden handvatten aangereikt waarmee ze bij kunnen dragen aan het ontwikkelingsproces van hun team. Daarnaast wordt er in deze leergang aandacht besteed aan het vraagstuk hoe de deelnemer zelf binnen zijn of haar team, een meer effectieve rol kan spelen. Centrale thema’s in deze leergang zijn: • hoe bewaken we en werken we aan onze inzetbaarheid en kennishuishouding? • hoe vergroten we onze zelfstandigheid? • hoe verbeteren we onze onderlinge samenwerking en de samenwerking met andere teams? • hoe werken we systematisch aan resultaatverbetering? Geplande data: Bij voldoende inschrijvingen worden de data in overleg met de geïnteresseerden gepland.

Werkconferentie ‘organiseren van kennisintensieve processen’ Het werkproces van kenniswerkers of ‘professionals’ is dynamisch en hierdoor moeilijk te voorspellen en lastig te controleren en vereist een


specifieke manier van organiseren. Vaak leiden de gekozen oplossingen bij een toenemende prestatiedruk tot een groeiende kloof tussen de professionals en het management. Als verklaring wordt dan vaak naar de ‘eigenwijsheid’ van de professionals gewezen, maar zelden kijkt men kritisch naar de achterliggende organisatiekeuzes. In deze werkconferentie wordt juist ingegaan op deze belangrijke organisatievraag en worden concrete handvatten aangereikt rond de thema’s: hoe creëer je gunstige condities voor zelforganisatie en hoe ontwikkel je professionals. De deelnemers maken kennis met organisatievormen die leiden tot een hogere productiviteit, meer slagkracht, meer innovatievermogen en betrokken professionals. Daarnaast komen ook organisatieverandering en verdere organisatieontwikkeling met kritische kenniswerkers aan bod. De werkconferentie is bedoeld voor managementteamleden, afdelingsmanagers en interne P&O adviseurs. Geschikt voor zowel de profit als de non-profit organisaties. Geplande data: 06-06-2007

De introductieconferentie is bestemd voor managementteamleden, afdelingshoofden, groepsleiders en stafmedewerkers die betrokken zijn bij het ontwerpen, invoeren en begeleiden van zelfsturende teams.

Werkconferentie ‘werken met zelfsturende teams’

Geplande data: 10-04-2007

Steeds meer organisaties gaan werken met zogenaamde zelfsturende teams of resultaatverantwoordelijke teams. Tijdens deze eendaagse introductieconferentie krijgen de deelnemers inzichten en instrumenten aangereikt die van belang zijn bij het effectief werken met zelfsturende teams. Er wordt onder andere antwoord gegeven op vragen als: • Waarom gaan organisaties werken met zelfsturende teams? • Wat zijn de condities waarbinnen zelfsturende teams gedijen? • Hoe ontwikkelt een groep zich tot een goed samenwerkend en resultaatgericht team? • Hoe geef je goed leiding aan een zelfsturend team? • Wat zijn de belangrijkste valkuilen bij het invoeringsproces en hoe voorkom ik deze?

Werkconferentie ‘organisatievernieuwing en de rol van de ondernemingsraad’ Deze op de praktijk gerichte kennismaking met organisatieverandering en de mogelijke rol van de ondernemingsraad daarbij tijdens de verschillende fasen van het veranderingsproces. Er wordt ingegaan op thema’s als ‘kwaliteit van de arbeid’, zelfsturende teams, ‘functiestructuur’ en ‘beoordeling en beloning’. De werkconferentie is bedoeld voor leden van ondernemingsraden die aan het begin van het veranderingstraject staan of daar al mee bezig zijn. Geplande data: Bij voldoende inschrijvingen worden de data in overleg met de geïnteresseerden gepland.

7

Visieontwikkeling en visieverspreiding bij organisatieverandering Makkie Metsemakers

Bij verandermanagement wordt vaak het belang van goed leiderschap benadrukt. Het ontwikkelen van een toekomstvisie en het overdragen van deze visie naar de overige organisatieleden, speelt hierbij vaak een belangrijke rol. Een beetje bestuur kan tegenwoordig niet meer zonder inspirerende toekomstvisie. Een visie waarbij men kansen, ontplooiing en groei kan voorspiegelen maakt sexy, is goed voor het ego en lijkt een riant salaris te rechtvaardigen. Toch barst na de presentatie van zo’n visie zelden een luid applaus los. Dit komt meestal, omdat de in de visie verkondigde voorspoed zelden meteen voor het grijpen is. Hoe kun je het proces van visieontwikkeling zodanig vormgeven dat dit zowel leidt tot een goede toekomstvisie, als een succesvolle organisatieverandering? In dit artikel staat dit vraagstuk centraal.

Visieontwikkeling in de praktijk

box 1: Wat het hogere management lastig vindt aan onzekerheid.

Bij een doelgerichte organisatieverandering zit het venijn in de start. Niet alleen de inhoud van de toekomstvisie vraagt aandacht, maar ook het ontwikkelingsproces. Hoewel enigszins karikaturaal, kan in veel organisaties het visieontwikkelingsproces als volgt getypeerd worden: • Na een aanloopperiode van 1-2 jaar • wordt door het hoogste managementteam • in 1-2 dagen op de hei • vooral een rationele organisatievisie ontwikkeld • en via voorlichtingssessies en themakrantjes • verspreid naar de rest van de organisatie.

Een zorgvuldige visieontwikkeling vereist tijd en ‘vrije (denk-)ruimte’ om de koers en de organisatie te betwijfelen en te onderzoeken. Maar veel bestuurders zijn druk bezet, waardoor ze een voorkeur ontwikkelen voor snelle besluitvorming en vaak een hekel hebben aan betwijfelen: ‘dit levert zelden meteen iets op’. De opgeroepen vragen zorgen meestal eerst alleen maar voor ‘verwarring’ en ‘vertraging’. Daarbij geeft het verlaten van breed in de organisatie gedeelde uitgangspunten het proces voor velen al snel een ‘zweverig of filosofisch karakter’. Maar dit proces van betwijfelen vereist óók het toelaten van onzekerheid: voor een goed zicht op alle ontwikkelingen en de aanwezige kennis hierover, moeten feiten van aannames of veronderstellingen onderscheiden worden en zal de waarschijnlijkheid hiervan onderzocht moeten worden. Dit wordt door veel managers als kwetsbaar en moeilijk gezien. In feite zegt men hiermee expliciet dat men ‘iets níet weet’ of dat men nog ergens onzeker over is. Dit ervaart men vaak als tegenstrijdig met hun rol: van hen wordt verwacht dat ze het wél weten, meestal zelfs béter weten, dat ze antwoorden en zekerheden kunnen geven. Bovendien spelen er in een organisatie ook allerlei tegengestelde belangen en machtsverschillen, waarbij het niet alleen gaat om ‘gelijk hebben’, maar ook om ‘gelijk krijgen’. Veel managers hebben dan ook precies tegenovergestelde routines ontwikkeld (voor behoud van eigen positie en status) die een visieontwikkelingsproces belemmeren. In discussies worden de onzekerheden en aannames ten aanzien van hun eigen mening (vaak ook onbewust) gemaskeerd of gebagatelliseerd en als feiten gepresenteerd (zie ook het zogenaamde ‘gespreksmodel I’ in box 2). Hierdoor worden echter onzekerheden niet weggenomen en schuift men een keuze over de toekomstige koers en organisatie voor zich uit. Tot men het gevoel krijgt ‘met iets te moéten komen’, dan wordt besloten ‘1-2 dagen de hei op te gaan’, eigenlijk om knopen door te hakken, terwijl men onvoldoende het noodzakelijke onderzoek heeft verricht.

Visieontwikkeling wordt door managementteams vaak als lastig ervaren. Dit uit zich in een werkwijze waarbij men er lange tijd mee bezig is en ‘er tegenaan hikt’ om een juiste keuze te maken, maar op het eind ´toch maar even snel tijd vrij maakt om een paar lastige knopen door te hakken´. De lastigheid zit vaak in de onzekerheid die men bij visieontwikkeling tegenkomt en hoe men hier mee omgaat (zie box 1). Als het visieontwikkelingsproces niet snel genoeg tot resultaten leidt, leidt dit tot een gevoel van onrust. Het visieontwikkelingsproces wil men dan zo snel mogelijk doorlopen, zodat men weer nieuwe houvast heeft, kan

8

ARTIKEL

(be-)sturen en (nieuwe) antwoorden heeft. De plotseling gevoelde urgentie brengt dan vaak een kritiekloze omhelzing van een nieuw organisatieconcept mee. Hierbij wordt het concept neergezet als ‘de weg voor

een gouden toekomst’ en ‘het panacee voor de belangrijkste problemen’! Verder valt op dat hierbij veel gekopieerd wordt van successen van andere collega-organisaties of andere branches zonder kritisch te toetsen in


hoeverre dit concept bij het eigen proces of de eigen organisatie past. De organisatievisie wordt dan ook al snel behoorlijk gedetailleerd ingevuld: om medewerkers goed van antwoord te kunnen voorzien, moet het eindplaatje al behoorlijk compleet zijn. Vervolgens krijgt het middenkader een opleiding over het nieuwe organisatieconcept, zodat ze dit goed kunnen toelichten aan hun medewerkers en kunnen gaan invoeren. Tenslotte worden de medewerkers op de hoogte gesteld via verschillende communicatiemiddelen zoals speciale voorlichtingssessies en themakrantjes. Gevolgen van de voorgaande wijze van visieontwikkeling Bovenstaande wijze van visieontwikkeling en visieverspreiding heeft een aantal belangrijke nadelen. Zo is allereerst de uiteindelijke visie onvoldoende doordacht, doordat men te snel over onzekerheden en bedenkingen is heen gestapt. Maar vaak is de visie ook onvoldoende uitgewerkt naar alle aspecten. Hierdoor kan men een nieuwe organisatiestructuur ontwerpen, waarbij de huidige systemen niet aansluiten en het gewenste effect ondermijnen. De verschillende inrichtingsfactoren van een organisatie zijn dan niet congruent en consistent met elkaar (zie Van Amelsvoort, 1999). Een ander nadeel is, dat het hoogste management zich weliswaar een beeld vormt dat het anders moet, hoe de gewenste toekomst er uit ziet en een koers uitstippelt, maar dat de rest van de organisatie onvoldoende wordt meegenomen. Er ontstaat een grote informatieachterstand bij de overige organisatieleden over het waarom (‘Doen we het nu niet goed dan?’), het wat (‘Wat bedoelen ze nu eigenlijk?’) en het hoe (‘Moet ik nu morgen…?) van de beoogde organisatieverandering. Bovendien hebben mensen een behoefte aan enige regie over hun eigen toekomst en hebben mensen een bijna natuurlijk verzetsmechanisme tegen door anderen uitgedachte plannen. Onvoldoende informatie en parti-


cipatie creëren daarmee weerstand bij de overige medewerkers. Een dialoog kan deze informatie achterstand verminderen, maar wordt bij deze wijze van visieverspreiding als weinig zinvol ervaren. Wanneer het druk bezette hogere management de visie toelicht in een voorlichtingssessie is deze vaak grootschalig van opzet en de ruimte om zaken uitvoerig te bespreken veelal beperkt. Wanneer de eigen leidinggevende de visie of de beoogde organisatieverandering toelicht, functioneert deze vooral als een ‘boodschapper’ die alleen maar doorvertelt wat het hoogste management besloten heeft. Verdere discussie blijkt dan zinloos: bij weerwoord zal er telkens naar boven, ‘het management’, of naar buiten, ‘de markt’, gewezen worden en dan stokt de beoogde dialoog al snel. Samengevat: wat verwaarloosd wordt, is het ontwikkelen van een meer gezamenlijke visie. Overigens geldt dit zelfs al bínnen het hoogste managementteam: door het te snel doorlopen onderzoeksproces, worden aannames en beelden, maar ook ambities en verlangens onvoldoende met elkaar gedeeld, zodat ieder toch heel anders ten opzichte van de ontwikkelde visie staat. Dit wreekt zich later in het organisatieveranderingsproces zowel in verschillende uitleg naar de overige organisatieleden, maar ook in van elkaar afwijkende prioriteiten en inspanningen (van ‘heilig vuur’ tot ‘enige vrijblijvendheid of zelfs scepsis’). Dit ondermijnt de duidelijkheid en slagkracht van het managementteam en laat het vertrouwen en het verandervermogen beduidend afnemen.

Handreikingen om een succesvol proces van visieontwikkeling te bereiken In de praktijk van visieontwikkeling zien we bij organisaties zaken goed en fout gaan. Hieruit kunnen een aantal zaken worden afgeleid die een succesvol proces van visieontwikkeling kunnen stimuleren. Deze worden in het vervolg van dit artikel uiteengezet.

Een meer gezamenlijke visie vereist een gezamenlijk te doorlopen afstemproces Het ontwikkelen van een meer gezamenlijke visie betekent eigenlijk dat de persoonlijke visies van de organisatieleden meer op elkaar afgestemd worden. Iedereen heeft altijd een (meer of minder uitgewerkte) persoonlijke visie en het onderling afstemmen hiervan, vereist dus een gezamenlijk te doorlopen proces. Zonder directe participatie ontstaat er geen mogelijkheid voor deze onderlinge afstemming! Daarbij kan een persoonlijke visie niet tegen de eigen wil bijgesteld worden, met andere woorden: ‘je kunt mensen níet overtuigen, maar mensen kunnen wel zich zélf overtuigen’. Wanneer mensen van verschillende kanten soortgelijke verhalen en aanvullende argumenten te horen krijgen, wordt de kans op een bijstelling groter. Belangrijk is wel regie te voeren bij dit onderlinge afstemproces. De persoonlijke toekomstvisie weerspiegelt namelijk de persoonlijke verwachting en ‘waarheid’ of ‘werkelijkheid’ van iemand en vormt daarmee iemands houvast. Deze eigen denkbeelden zal men zoveel mogelijk proberen te bevestigen door gelijk denkenden op te zoeken om ‘onzekerheid’ hierover te vermijden. Maar al te vaak ontstaan bij een organisatieverandering verschillende, naast elkaar aanwezige, gesloten circuits met heel eigen denkbeelden. Deze praten niet mét elkaar, maar vooral óver elkaar. Daarbij weerspiegelen deze circuits vaak verschillende belangen en verlangens (waaronder privileges, status, machtsbronnen, et cetera) die door de beoogde toekomstvisie ‘geraakt’ kunnen worden, maar niet altijd open met elkaar besproken worden. Een gezamenlijk visieontwikkelingsproces vereist dus het openbreken van deze gesloten circuits, waarbij de focus op een gemeenschappelijk wenselijke toekomst gelegd moet worden. Omdat de communicatieprocessen in deze gesloten circuits meestal informeel en daardoor vaak verborgen en minder beïnvloedbaar zijn, zal dit

9

Visieontwikkeling en visieverspreiding bij organisatieverandering (vervolg)

Figuur 1 Visie doorgeven versus visie doorleven bijzondere aandacht vragen en gecompenseerd moeten worden met extra georganiseerde visieontwikkelingsactiviteiten (zie box 2) voor het laten ontstaan van een brede dialoog voor een brede in plaats van eenzijdige kijk op zaken en het vergroten van het onderlinge vertrouwen. Vanuit deze zienswijze kan visieverspreiding voor acceptatie van de ontwikkelde toekomstvisie dus eigenlijk alleen maar plaats vinden door het verbreden van het visieontwikkelingsproces, waarbij dus dan ook automatisch het nagestreefde ‘eigenaarschap’ ontstaat! Het gaat dus niet om het doorgeven van een toekomstvisie, maar om het doorleven van een toekomstvisie met een eigen bewustwordingen afstemproces (zie figuur 1). Voor het ontwikkelen van een meer gezamenlijke visie in een organisatie hebben we positieve ervaringen met grootschalige ronde tafelconferenties. In een ronde tafelconferentie voeren grote groepen mensen (bijvoorbeeld 150 deelnemers) een dialoog over de huidige situatie en vooral de toekomst. Hierbij kunnen ook klanten en andere externe belanghebbenden uitgenodigd worden voor direct contact en een versnelde bewustwording. Voor een maximale participatie van de deelnemers wordt

10

ARTIKEL

veel in kleine tafelgroepen gewerkt, waarbij met de samenstelling van de tafelgroepen eventuele ‘gesloten circuits’ doorbroken kunnen worden. Op een effectieve wijze werkt men aan gezamenlijke beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (zie ook Van Amelsvoort en Metsemakers, 2002). Idealiter verloopt een visieontwikkelingsproces daarmee: • als een continu proces (niet ‘binnen 2 dagen’) en voortdurend bijgesteld aan de veranderende omgeving; • zowel binnen de eigen organisatie, op de werkplekken, als daarbuiten (‘op de hei’); • organisatiebreed (en niet hoofdzakelijk door het hoogste managementteam) vanwege het beoogde afstemproces, waarbij men elkaar op blinde vlekken kan wijzen en eigenaarschap en energie kan ontwikkelen; • met als vertrekpunt verwachte toekomstige prestatie-eisen of uitdagingen en eigen verlangens en ambities (in plaats van een rationeel organisatieconcept); • in veelvuldig direct contact, waarin men elkaar bevraagt en serieus neemt.

Gezamenlijk onderzoeken in plaats van elkaar overtuigen Belangrijk is ook de manier waarop men met elkaar in gesprek gaat, omdat dit van invloed is of er werkelijk sprake is van een onderling afstemproces. Maar al te vaak ontstaat namelijk precies het tegenovergestelde! Argyris (zie: Argyris, 1996 en Dixon, 2000) ontdekte dat als mensen met elkaar spreken, ze dit meestal doen op een manier die ‘leren’ (lees: het komen tot een betere visie!) belemmert. Ze zijn er vooral op gericht om anderen te laten instemmen met hun eigen standpunten. Deze manier van spreken, noemt hij gespreksmodel I (zie figuur 2). Hierbij wordt ook vaak de ander beoordeeld, maar deze beoordeling is een interpretatie die we zelden bij de ander toetsen, vooral niet wanneer deze ‘pijnlijk’ voor de ander is, omdat men negatieve gevoelens bij de ander wilt vermijden. Maar juist dan is toetsing van belang om onterechte negatieve (voor-)oordelen ten opzichte van de ander te voorkomen! Juist het nalaten van dit toetsen maakt de genoemde informele circuits ‘gesloten’ en laat deze voortbestaan. Bij gespreksmodel II is de attitude duidelijk anders. Wanneer visie, waarden of behoeftes verschillen met die van een ander, worden deze verschil-


van logistiek en sociotechniek tot procesbeheersing en resultaatverbetering leidt bij de Belastingdienst

Recommend Documents