Van chaos naar controle in 360 minuten: De 6-uur-methode voor crisismanagement.
In elke crisissituatie, in welk domein ook, geldt: hoe sneller men ingrijpt, hoe groter de kans op een goede afloop. Brandwonden? “Eerst water, al de rest komt later”. Verdwijningen van personen? De eerste 24 uur zijn cruciaal... Bij bedrijfscrisissen of aanverwanten heeft u vaak niet eens 24 uur. Binnen Groep C ontwikkelden wij een methode die ervan uitgaat dat bij benadering de 6 eerste uren cruciaal zijn om de crisis onder controle te krijgen. Grijpt u later in, dan wordt het controleren exponentieel moeilijker.
Waarom zes uur? De 6-uur-methode hoeft niet precies 6 uur te duren. Het is een beetje als de mode voor de lengte van rokjes: nu eens wat langer, dan weer wat korter. Want de situatie of de mediatiming kunnen andere behoeften creëren voor het tijdsverloop. Neem een klein sociaal conflict over defecte douches in een fabriek bij tropische temperaturen. Het breekt uit iets na middernacht. Het laatavondjournaal is al lang gepasseerd, de krantenredacties zijn afgesloten, en Amerika heeft gisteren nog eens een “pre-emptive strike” uitgevoerd op een ‘terroristenstaat’. Met andere woorden: iedereen heeft wel wat anders aan het hoofd, u heeft mooi wat tijd tot de eerste journaals op de radio, een halve dag tot het middagjournaal op televisie en tegen de volgende prime time is het oud nieuws... Neem nu exàct hetzelfde conflict, maar dan halverwege de namiddag, een paar uur voor het avondjournaal. Met een wanhopige hoofdredacteur: het is volop komkommertijd en hij is nog op zoek naar een wat zwaarder item dan de ijsberen in de zoo die een verse portie sneeuw krijgen... Om maar te zeggen: tijd is relatief en zes uur een rekbaar begrip. De 6-uurmethode geeft wel een accuraat beeld van de verschillende stappen om een crisis communicatief onder controle te houden in een kort tijdsbestek.
Alles is rustig en u slaapt De ongestoorde slaap van bedrijfsleiders wordt letterlijk verzekerd: rollend materieel, gebouwen, voorraad, personeel,... Jaarlijks gaat een klein kapitaal naar verzekeringspremies. Op elk stukje van het bedrijf rust wel een polis. Maar op de totaliteit van het bedrijf? Op het overleven van de zaak zelf in een crisissituatie? “Nee, dat zal ons toch niet overkomen”. Niemand ligt op voorhand wakker van een crisis. Uit onderzoek blijkt dat zo maar even 90% van de bedrijven geen crisisplan (of toch geen recent) kan voorleggen. Dit is
onthutsend en zelfs verontrustend. Want elke organisatie, persoon of instantie kan te allen tijde met een crisis geconfronteerd worden.
De ontmijningsdienst: crisispreventie De beste voorbeelden van crisisbeheersing gaan gehuld in anonimiteit: dat zijn net de crisissen die niét doorgebroken zijn. Die niet in journaals en kranten zijn uitgesmeerd, die geen drukkingsgroepen in het leven hebben geroepen, die vakbonden niet tot actie hebben aangezet. De explosieve situatie is tijdig gedetecteerd en vakkundig ontmijnd. Geen knal, hoogstens een sisser. Crisispreventie vergt voorbereiding. Crisisforecasting en crisisscanning monitoren de gevaarvelden en geven signalen voor potentiële crisissen: zij geven bijsturingskansen aan, zodat een bedrijf crisissen kan voorkomen. Het uittekenen van crisisscenario’s en crisistraining op voorhand zijn daarnaast voorbereidingstechnieken voor wanneer het toch fout gaat. De 6-uur-methode gaat niet over preventie, maar over de vlam-in-de-pan: het moment dat de crisis plots uitbreekt. Hoe gaat u die crisis managen? Wat gaat u vertellen?
De 6-uur-methode is geen crisisplan De 6-uur-methode is geen vervanger van een volwaardig crisisplan. Wel een uiterst werkzame “tool” die het verschil maakt in acute crisissituaties wanneer er geen crisisplan voorhanden is. Vergelijk het hiermee: je zit middenin de jungle en je breekt een been. Tot groot jolijt van één Bengaalse tijger, een handvol aasdieren, en horden mieren, vliegen, wormpjes etc. Geen röntgenfoto’s, geen gipskamer, niets... Gelukkig wel een kameraad die weet hoe je een goede spalk maakt. Meer nog, hij heeft wat survivalervaring en kan zelfs de breuk “zetten”. Wacht, de rest van de groep heeft een draagberrie gesjord. En iemand heeft zelfs een doos pijnstillers bij! Het is niet UZ Gasthuisberg, maar u haalt het wel.
Is het wel een crisis? Op het moment dat iedereen wordt opgetrommeld, zal u snel een eerste analyse en evaluatie maken: zit u wel in een crisissituatie? Dit lijkt een gekke vraag, maar vergis u niet: lang niet elke situatie die op het eerste gezicht een crisis lijkt, is dat ook daadwerkelijk! En een bedreigende situatie zal niet altijd per definitie uitgroeien tot een crisis. Concreet: een fabriek die stinkt is niet per definitie een crisis.
Verschillende omgevingsfactoren hebben te maken met deze vaststelling. Stel, op 5 km van een dichtbewoonde villawijk staat een groot vleesverwerkend bedrijf dat regelmatig stank veroorzaakt tot in deze wijk. Deze situatie op zich is geen crisis. De bewoners van de wijk accepteren namelijk de situatie omdat het bedrijf werkgelegenheid biedt voor mensen uit de omgeving, of omdat ze daardoor goedkoper een huis hebben kunnen kopen. De bewoners tolereren het nadeel van de stank.
“Maar er is helemaal niets aan de hand!” Als CEO van een propere fabriek denkt u nu: prima, als een fabriek al eens een beetje mag stinken, is er voor mij zéker geen probleem. Bij ons is er nooit reukhinder. Fout. Een fabriek die niet stinkt, is niet per definitie geen crisis! Anders gezegd: u bepaalt niet of er helemaal niets aan de hand is... Volgende situatie is namelijk perfect mogelijk: •
Het compostvat van een inwoner stinkt, maar hij wijt het aan de fabriek in de buurt
•
De inwoner stapt naar de regionale media en doet zijn beklag
•
De regionale pers brengt een dag later het bericht
•
De buren beginnen ook iets te ruiken
•
De buurtbewoners richten een actiecomité op
•
De regionale zender brengt een stuk
•
De nationale zender neemt het stuk over
•
Men krijgt een uitnodiging voor Recht op Antwoord
•
Een nieuwe bestelling wordt geannuleerd
•
En bovendien heeft uw bankdirecteur annex kredietverlener de uitzending net gezien...
Deze vaststellingen gelden algemeen: een product dat de gezondheid ernstig aantast, is niet per definitie een crisis. En het tegenovergestelde klopt ook. De voorbeelden in onze dagdagelijkse omgeving zijn legio. Sigaretten en (sterke) drank worden maatschappelijk getolereerd. Idem voor vis, al blijkt die na onderzoek meer dioxine te bevatten dan de kip, waarrond in ‘99 zoveel opspraak en beroering is geweest. Een product dat volkomen gezond is, is niet per definitie géén crisis. (Denk maar aan de Coca Cola-crisis van 1999.) Plots voelden honderden kinderen zich onwel na het drinken van cola, omdat één kind ziek werd na
het drinken van een flesje. Coca Cola reageerde laattijdig, maar besloot toch om het hele gamma van Coca Cola-producten uit de handel te nemen. Achteraf bleek dat het merendeel zich slechts inbeeldde dat ze zich niet goed voelden, want de cola die zij gedronken hadden, bleek volkomen gezond te zijn. De oorzaak werd uiteindelijk gelegd bij een vorm van massahysterie (mass sociogenic illness).
Doe de definitie-test Meestal zal het duidelijk zijn of u zich in een crisissituatie bevindt of niet. Als er toch twijfels zouden bestaan, kan u de voorliggende situatie aftoetsen aan de definitie van een crisis, zoals Groep C die hanteert: “Een crisis wordt veroorzaakt door een onverwachte gebeurtenis die leidt tot materiële en immateriële gevolgen voor een bedrijf, organisatie of persoon. Een crisissituatie is iedere niet-ingecalculeerde gebeurtenis die kan leiden tot de aantasting van de uitvoering of het draagvlak van een project of doelstelling.”
Uur 1 Wat gebeurt er het eerste uur? Het startmoment. De crisis breekt uit en wordt acuut. U wordt wakker... We stellen onmiddellijk het team samen We nemen de vaste crisisruimte in. We stellen het crisisteam samen. Dit team werkt op drie niveaus: 1. Mensen die permanent verzamelen wat er in de media te zien is, wat op de werkvloer of bij stake-holders gebeurt. Zij zorgen voor de ‘input’. 2. Het kernteam van directie en adviseurs definieert het probleem (Wat is juist gebeurd? En wat niet?) en neemt de beslissingen. 3. Tenslotte duiden we een woordvoerder aan (liefst iemand met media-ervaring, die idealiter een mediatraining gevolgd heeft) en worden verantwoordelijken aangeduid voor de contacten met stakeholders. Zij zorgen voor de ‘output’. De nadruk ligt in deze beginfase op het verzamelen van input. We verzamelen zoveel mogelijk informatie over de crisis. We proberen een goede kijk te krijgen op de situatie, oorzaken en gevolgen. We starten de persscreening op: Is er al iets in de media? Wat verscheen er eerder in de media over ons bedrijf of over bedrijven en instanties in gelijkaardige situaties? We beginnen ook opinies in kaart te brengen (lijst van actoren en reeds gekende opinies).
Een geïntegreerd proces Crisismanagement en crisiscommunicatie mag u nooit los van elkaar zien. Het zijn geïntegreerde processen waarin de scheidslijnen vooral bestaan uit verantwoordelijkheid en deskundigheid. Crisismanagement is een opeenvolging van beslissingen waarmee men een bedreigende situatie terug onder controle krijgt. Crisiscommunicatie is het coördineren en sturen van de bijhorende communicatiestromen. Een crisis managen zonder te communiceren, is uitgesloten; en communiceren over een crisis zonder die te managen, is een snelweg naar de afgrond.
De drie sporen van de 6-uur-methode Het onder controle krijgen van een crisis heeft steeds te maken met 3 cruciale sporen. Elk spoor is noodzakelijk en elk spoor kan niet zonder het andere. Deze 3 fasen vormen de basis van élke vorm van crisismanagement, dus ook van de 6-uur-methode. Deze drie fasen zijn: Input ⇒ Beslissing ⇒ Output Uit deze opsomming lijkt het alsof de 3 sporen elkaar volledig chronologisch opvolgen. En inderdaad: in theorie geldt dat er eerst een basis aan input nodig is alvorens men een beslissing kan nemen. En dat er eerst een beslissing nodig is alvorens men output kan genereren. Maar zo mechanistisch werkt het niet. Vaak lopen de acties binnen die 3 sporen op een zeker moment simultaan. Schematisch ziet onze organisatie er als volgt uit:
Spoor 1: INPUT De input moet ervoor zorgen dat we een zo correct en accuraat mogelijk beeld krijgen van de situatie. Dat beeld betreft zowel het actuele beeld (“Wat is er nù aan de hand?”), als de ervaringen en gebeurtenissen uit het verleden (“Wat is er vroeger al gebeurd?”). Belangrijk is dat we zoveel mogelijk relevante input verzamelen. We kunnen drie soorten input onderscheiden die ons hierbij helpen: •
Informatie: Via rapportering, gesprekken en persoonlijke contacten verzamelen we relevante informatie, om de draagwijdte van de crisis in te schatten. We gaan oorzaken en gevolgen na.
•
Media: We monitoren continue de media: wat brengen ze op dit ogenblik over de crisis, en welke relevante info over de case brachten ze al eerder?
•
Opinies: Bij verschillende belangrijke actoren zoals werknemers, publiek, betogers, etc. luisteren we naar de reacties en opinies die naar voor komen.
Spoor 2: BESLISSING Op basis van de verzamelde input en verschillende methodieken en modellen neemt een team (dat bestaat uit adviseurs en bedrijfsmedewerkers) de beslissingen. De bedoeling is dat we hier de kernpunten van de crisisaanpak vastleggen en uittekenen. We formuleren een antwoord op vragen zoals: “Welke externe houding nemen we aan?” Een belangrijke vuistregel bij de beslissingen luidt al volgt: de eigenlijke beslissingen worden best genomen in de kleinst mogelijke groep, op basis van de grootst mogelijke output. Dus geen massavergaderingen en algemene raadplegingen. Dat is te tijdrovend, daarvoor is dit niet het geschikte moment. Maar wel een kernteam met absolute beslissingsmacht.
Spoor 3: OUTPUT Tenslotte moeten we de genomen beslissingen vertalen in concrete acties. Eigenlijk zijn er slechts drie mogelijke acties. Maar binnen deze acties zijn er vanzelfsprekend talrijke variaties mogelijk.
•
Pers: Een woordvoerder legt verklaringen af aan de pers en bereikt op die manier de publieke opinie en andere stake-holders.
•
Interne communicatie: Een verantwoordelijke van het bedrijf onderhoudt de communicatielijnen met de eigen medewerkers en andere interne betrokkenen.
•
Externe communicatie: Een verantwoordelijke van het bedrijf onderhoudt permanent persoonlijk contact met alle belangrijke externe stake-holders zoals overheid, justitie, beroepsorganisaties, uw bankier, netwerken, etc. Opgelet: publieke opinie hoort in eerste instantie thuis bij ‘pers’, niet bij ‘externe communicatie’!
Uur 2 Wat gebeurt er in het tweede uur? Het belangrijkste feit ligt op outputniveau: we communiceren dat we gaan communiceren. Er valt nog niet zoveel te vertellen, maar we riskeren wel dat de pers al zelf een verhaal gaat brouwen. Daarom is het belangrijk dat de woordvoerder alvast een perscontact aankondigt. Informatie, of in dit geval: de wetenschap dat er informatie komt, vermijdt speculatie. De inputverzameling loopt op volle kracht. De persscreening wordt meer gefocust, de informatieverzameling houdt zich nu ook met de “hoe”-vraag bezig. We verzamelen extra opinies van alle opgelijste actoren over de nieuwe situatie. Belangrijke actoren als overheid, politie en banken worden betrokken en ingelicht. Op het beslissingsvlak nemen we uitvoeringsbeslissingen en beginnen we te delegeren. De beschikbare informatie wordt verfijnd, het verhaal dat we willen vertellen wordt vastgelegd, we krijgen een beter inzicht in oorzaken en gevolgen. We maken ons op voor de stap naar buiten.
Het belang van goede input: inzicht in omgevingsfactoren In de eerste uren van de crisis steken we veel energie in het inputniveau. Een crisis bestaat immers niet zomaar op zich, verschillende factoren bepalen het ontstaan, de ontwikkeling, het verloop, de ernst en de afloop van een crisis. Bovendien kunnen die factoren in meerdere of mindere mate op elkaar inspelen. Een crisis is geen eenvoudig mechaniekje dat je kan stopzetten als je het niet meer leuk vindt. Het wordt al gauw een brij, een amalgaam van factoren. En dan van meningen, hypothesen en verwijten. Wie met een crisis om wil gaan, moet hierin structuur en overzicht krijgen.
De oorzaak van een crisis De oorzaak is het feit dat de aanleiding geeft tot een crisis of de onvoorziene gebeurtenis. Feiten kunnen zich op zeer uiteenlopende domeinen afspelen, je kan het zo gek niet bedenken. Je kan daarom ook nooit alle feiten voorzien, laat staan ze vooraf exhaustief opsommen en dan voor elk apart preventiemaatregelen nemen. Tenzij u graag morgen paranoïde zou worden. (In een goed crisisplan worden wél een resem preventiemaatregelen opgenomen, maar dat is een ander verhaal). Wel kunnen we de oorzaken van een crisis opdelen in 4 kwadranten: • Bedrijf of organisatie (oorzaak in de resources) • Productie (oorzaak in het proces) • Product (oorzaak in het resultaat) • Perceptie en imago (oorzaak in de omgeving)
Inzicht in de oorzaak van een crisis bepaalt mee de strategiekeuze in het volgende uur.
Factor 2: de katalysator Vergeet even dat milieuvriendelijk ding in uw auto. Dit beestje is van een heel andere aard: de katalysator is wat van een feit een crisis maakt. Het is de megafoon of het vergrootglas, de panne of ontsporing. Een katalysator kan alleen optreden, maar meestal gaat het om een combinatie van katalysatoren. En er is nog meer aan de hand buiten de combinatie: je moet ook de impact van één katalysator op een andere inschatten om totale escalatie te vermijden. Katalysatoren zijn in te delen in zes categorieën: • Media: berichten in geschreven, audiovisuele of andere media • Intern protest: staking, sabotage, massale ontslagname, demotivatie,... • Extern protest: actiegroepen, buurtgroepen, organisaties, vakbonden,... • Marktreactie: minder afname van diensten of producten • Interventie: meestal door overheid of justitie • Geruchten: laster, roddel, cafépraat,... Bij crisisbestrijding is het erg belangrijk de katalysatoren te doorgronden: de maatregelen die men neemt, moeten namelijk afgestemd zijn op de katalysatoren die optreden.
Uur 3 Wat gebeurt er op de drie niveaus? Tijdens Uur Twee staat het beslissingsniveau centraal: we moeten beslissen welke inhoudelijke strategie we kiezen. Daarvoor kan het kernteam eventueel uitgebreid worden met (technische) experten of andere vertrouwenspersonen. We moeten ook komen tot een scherpstelling van het probleem en de synthese ervan. In de outputfase richten we ons op een aantal specifieke, nauw betrokken doelgroepen: We lichten de interne medewerkers in en we leggen verdere contacten met externe actoren. Voor actoren als overheid, veiligheidsdiensten, banken en vakbonden is betrokkenheid en informatie essentieel. Uw timing moet van die aard zijn dat zij altijd vroeger op de hoogte zijn dan de media, maar nét niet zovroeg dat ze eventueel de media kunnen inlichten. Daarnaast komt het erop aan om doorlopend input te verzamelen uit media en andere domeinen. Via het internet worden bv. Belga en De Standaard gevolgd. Radio kan ook via gsm gevolgd worden, en medewerkers moeten televisie en andere bronnen permanent opvolgen. Er gebeuren zeer veel crisissen waarbij de stappen die intern genomen worden totaal achterhaald zijn door berichten in de buitenwereld. Input zorgt ervoor dat men niet in een stolp verblijft en door de feiten achterhaald wordt.
De inhoudelijke strategie: wat gaat u vertellen? De keuze van de inhoudelijke strategie is zowat de belangrijkste strategische beslissing die we moeten nemen. Het gaat hierover: wat gaan we vertellen, welke positie nemen we in, welke toon? Om dat te bepalen, moeten we eerst zicht krijgen op de interne visie op het probleem. Dit gebeurt in overleg met de centrale crisiscel, want we moeten verschillende elementen mee in overweging nemen. En die elementen halen we uit de input. De positie van één of meerdere actoren bijvoorbeeld kan bepalen welke visie men best kiest. Over de interne visie wordt vaak het langst gedebatteerd. Maar eigenlijk
maakt men het zichzelf vaak nodeloos ingewikkeld, want slechts 2 denkpistes, 2 niveaus bepalen de interne visie: • Is men assertief of receptief? • Erkent men de crisis/het probleem of verwerpt men ze?
5 basisverhalen om uit te kiezen Door de 2 niveaus van de interne visie met elkaar te combineren, bekomt men 4 mogelijke houdingen. Hieruit kiest men er één om mee naar buiten te treden: • as erkenning-assertief: reputatie en doortastendheid • as erkenning-receptief: excuses en spijtbetuiging • as verwerping-assertief: aanval en herstel • as verwerping-receptief: slachtoffer en underdog
Daarnaast is er nog een 5e houding die niet binnen het model zit, maar eigenlijk een afgeleide is van de underdog-en-slachtoffer-houding. Het gaat hier over de zgn. miststrategie en het verwante “externalisering van het probleem”. Bijvoorbeeld: men probeert het probleem te verstoppen in een andere boodschap. Een andere klassieker: men tilt het probleem op naar sectorniveau. Of het wordt juist afgewenteld naar een dochtermaatschappij met minder bekendheid. De keuze van de inhoudelijke strategie vergt inzicht en een helder hoofd, paniekreacties of impulsieve beslissingen zijn hier volledig uit den boze. Koelbloedigheid alléén volstaat niet. Zelfs de meest doorwinterde en geharde manager heeft input nodig, en dus een systeem waarop hij kan rekenen. Hoe dat in de 6-uur-methode georganiseerd is, bekijken we nu in een overzicht van uur tot uur...
Uur 4 Wat gebeurt er in het vierde uur? Het belangrijkste feit is dat er een persverklaring wordt afgelegd (cfr. het perscontact dat we in uur 1 hebben aangekondigd). Wij moeten nu voldoende informatie hebben om exact te vertellen wat er gebeurd is, wat we gaan ondernemen, enz... Afhankelijk van sluitingsdata van media kan dit contact vervroegd of verlaat worden. Centraal hierin staan afsluitmomenten van televisie en krantenredacties. Deze mededeling is kort en krachtig. In een volgende fase gaat men dieper in op de informatie. Dit laat toe om binnen het uur de informatie nog aan te vullen afhankelijk van het eerste onthaal. Vlak daarvoor zijn de medewerkers en andere belangrijke actoren ingelicht. We zorgen er steeds voor dat zij nooit iets uit de media moeten vernemen. Ze krijgen dus tezelfdertijd of net daarvoor dezelfde boodschap via de woordvoerder die voor hen bestemd is. Dit kan via vergaderingen of telefonisch. Wellicht kan het noodzakelijk zijn om bepaalde van deze actoren, zoals vakbonden, vanaf dit moment meer te betrekken. Dit vermijdt ook dat er simultaancommunicatie ontstaat door de andere betrokkenen. Het kernteam werkt de inhoudelijke strategie verder uit. Bovendien wordt bekeken of er nog extra informatie nodig is: bijvoorbeeld de mening van een expert, achtergrondinformatie over de oorzaak, etc. De inputfase wordt nu nog crucialer. Er moet onmiddellijk gepeild worden hoe de media het verhaal oppikken, welke duiding er gegeven wordt. Op basis daarvan kan bijkomend gecommuniceerd worden of kan men de media contacteren voor verduidelijkingen.
Wie, wat en hoe? Elk crisisplan bestaat uit een aantal interventies, zoals persconferenties, of beslissingen zoals het stoppen van de verkoop, persoonlijke en telefonische contacten met stake-holders, etc. We kunnen deze interventies telkens plaatsen op drie assen: •
WAT? Deze as gaat over de feiten en het ‘verhaal’ dat we vertellen, de inhoud.
•
WIE? Deze as betreft de actoren en stake-holders: wie gaat de interventie uitvoeren, of wie komt naar buiten als diegene die de actie onderneemt?
•
HOE? De laatste as handelt over de methodes en instrumenten die we aanwenden, zoals persberichten, groepmails, enz.
Elke interventie is een combinatie van deze assen. We gaan voor elke interventie op zoek naar de krachtigste, meest effectieve combinatie. Dit betekent ook dat we er bv. soms voor kunnen kiezen niet zelf verklaringen af te leggen (via onze woordvoerder), maar dat door een externe te laten doen (zoals een expert). Het combineren en het uitbalanceren van de assen over de verschillende interventies is een essentiële strategische taak.
In onderstaand schema zien wij een basisinventaris van de verschillende communicatiekanalen:
De actoren Bij een crisissituatie zijn meer actoren betrokken dan we op het eerste gezicht zouden denken. Financiële partners en banken zijn bijvoorbeeld actoren die al eens over het hoofd gezien worden, terwijl juiste informatie net essentieel is om paniekreacties bij hen te vermijden. Een tweede belangrijke groep zijn medewerkers, leveranciers en klanten. Onrechtstreeks horen ook de vakbonden of beroepsverenigingen in deze pool. En een derde niet te onderschatten groep zijn de officiële instanties. Uit deze hoek kunnen zowel politieke reacties verwacht worden, of kan er opgetreden worden door inbeslagnames, sluitingen, enz. bij bepaalde crisissituaties. Al deze actoren moeten echter niet enkel passief benaderd worden. Zij kunnen ook een belangrijke rol spelen in de strategie. Zo kan een verklaring over de veiligheid van een product afgelegd door een beroepsvereniging veel meer indruk maken dan wanneer het bedrijf dit zelf zegt. Of kunnen de
bonden een belangrijke partner zijn wanneer de productie van overheidswege bedreigd wordt. In grote lijnen kunnen we de actoren indelen in vier types: medestander, tegenstander, sympathisant of criticus. Dit wordt bepaald door de houding en de betrokkenheid, zoals we zien in onderstaand schema:
Een gedegen strategie gaat ook uit van de vraag op welke manier we actoren van de negatieve naar de positieve kant kunnen brengen. Net zoals het zien van de opportuniteit in de crisis een manier van denken is, is het ook de kunst om actoren niet als gebetonneerde obstakels te zien, maar als beweeglijke opportuniteiten en mogelijke medestanders.
Uur 5 Wat gebeurt er in het voorlaatste uur? Extra werk op outputvlak. We organiseren een persconferentie, waar we de nodige informatie meegeven en vooral: werken aan het herstellen en creëren van vertrouwen. In uur vijf leggen we vooral de nadruk op de communicatie naar de publieke opinie, via de media. We geven het gevoel dat we de zaak weer onder controle krijgen. Door ieder uur een nieuwe stap in het woordvoerderschap te zetten via variabele methoden (aankondiging, mededeling, conferentie) kunnen wij makkelijker onze strategie finetunen en slechte berichtgeving bijsturen. Het soms geponeerde principe dat men geen persconferentie moet organiseren wanneer men niets te vertellen heeft is overigens compleet onjuist. Dit geeft aanleiding tot speculaties en tot eigen invulling van het verhaal. Het is beter om mee te delen dat er geen nieuws is, dan de media te laten speculeren op ‘verborgen nieuws’. Op beslissingsniveau hebben we een eerste vorm van evaluatie en bijsturing waar nodig. We analyseren nieuw binnengekomen informatie, en eventueel de informatie die ons door experten is bezorgd. Op basis van deze input kunnen we beslissen om de strategie bij te sturen. De inputmedewerkers werken onverdroten door. De medewerkers die hiervoor instaan, blijven de pers screenen, researchopdrachten uitvoeren en monitoren reacties. Zij brengen razendsnel verslag uit aan de crisiscel van iedere wijziging op dit vlak.
Hoe hefbomen inwerken op de crisis Bij de evaluatie van de situatie en bij interventies, zoals de persconferentie in uur vier, houden we steeds de omgevingsgolven van de crisis in het oog, en bekijken we hoe we met hefbomen kunnen omgaan. Dit vertrekt vanuit volgende vaststelling: een crisis is geen laboratoriumsituatie. Het is geen afgezonderde ‘event’ op een petrischaaltje
in een vacuüm. Er is altijd het decor van de immer veranderende maatschappij. Dit zijn de zogenaamde omgevingsgolven. We kunnen ze indelen in 3 soorten: natuur, conjunctuur en waardeschaal. De hele golventheorie en de strategische relevantie ervan kunnen we hier niet uit de doeken doen, dat zou ons te ver leiden. Wat nu telt, is de concrete impact van die golven. Deze golven kunnen namelijk positieve of negatieve hefbomen vormen op een katalysator. Even concretiseren met onze favoriete crisis, de Coca Cola-case. België verkeerde toen nog in de post-dioxine-fase en was dus hypergevoelig voor een nieuw voedselschandaal. Het enorme belang dat Belgen waren gaan hechten aan voedselveiligheid (een deel van de golf “waardeschaal” dus), werkte als een negatieve hefboom op de Cola-crisis. De mensen van Coca Cola (buitenlandse crisismanagers) waren compleet niet goed geplaatst om de typische Belgische situatie juist in te schatten: ze talmden en sloegen de bal compleet mis. Bovendien bleef de Coca Cola-top vaag en onduidelijk in hunuitleg, en ontliepen daarbij ook hun verantwoordelijkheid. Net wat België niét nodig had... Nog een illustratie: stel dat er een voedselvergiftiging zou uitbreken in een hamburgerketen van Amerikaanse origine. Een anti-Amerikaanse houding in de samenleving zou dan een negatieve hefboom vormen. Andere voorbeelden van hefbomen zijn: •
economische laagconjunctuur
•
economische hoogconjunctuur
•
anti-establishmenthouding
•
energietekort
•
overstromingsgevaar
•
komkommerperiode in media
•
positieve discriminatie
•
gezondheidsrage
•
...
Het kunnen inschatten van de omgevingsgolven en het correct aanwenden van de hefbomen is één van de kerncapaciteiten van een crisismanager. Wie op de juiste golf zit, kan zich uit een crisis surfen. Wie de verkeerde kiest, kan helemaal kopje onder gaan...
Uur 6 Wat gebeurt er tot slot? Alles staat op de sporen. Nu wordt gescreend en gereageerd. De input loopt verder (bv. om de reacties op de persconferentie op te volgen). Op beslissingsniveau evalueren we de beslissingen uit de vorige uren en kunnen bijsturen indien dat nodig is. Naar output toe zullen we verdere ontwikkelingen naar de pers toe communiceren via persberichten en persbriefings. Daarnaast bekijken we of een tweede persoonlijk contact met externe actoren wenselijk is. De verderzetting is nu afhankelijk van de situatie: wat zouden we anders willen dan hoe het nu is, en wat kunnen wij daarvoor ondernemen? De 6uur-methode is doorlopen, alle noodzakelijke stappen zijn genomen, en nu komt het aan op monitoren en bijsturen.
Controle In principe is nu de situatie onder controle gebracht. Met andere woorden: de crisis is gemanaged. Maar het werk is nog niet afgelopen: op gebied van input blijft het belangrijk nieuwe ontwikkelingen in het oog te houden. In het bijzonder moet de persscreening permanent blijven lopen. Het kernteam maakt een algemene round-up van de situatie, met een evaluatierapport. Hierin staat waardevolle informatie indien de situatie toch terug zou escaleren, of indien er zich een nieuwe crisis zou voordoen. Net als een bosbrand kan een crisis namelijk soms heropflakkeren. Het aantal persbriefings en de persberichten kan men stilaan afbouwen. We moeten nu het vuur niet zelf beginnen voeden...
Nacalculatie De opluchting zal groot zijn dat de crisis onder controle is. Maar stilaan wordt het tijd om balansen op te maken. Als de crisis snel onder controle is gebracht, zal de schade normaliter meevallen. U zal een bittere pil moeten slikken, maar u zal er niet in stikken.
Maar om u gerust te stellen: de inspanningen van de vorige uren worden beloond. Er zijn voorbeelden genoeg te vinden waaruit blijkt dat een crisis een bedrijf op zijn grondvesten kan doen daveren, wanneer een crisis niet goed gemanaged wordt. De gevolgen kunnen desastreus zijn voor de onderneming: ernstige imagoschade, zware financiële verliezen, tot een faillissement toe. De Coca Cola-crisis is hiervan een mooi voorbeeld: de massale product recall heeft Coca Cola 99 miljoen euro gekost. Kent u veel bedrijven die zo’n kost kunnen torsen? Ook andere voorbeelden bewijzen de enorm zware kost van een crisis: • De dioxine-crisis die ons land trof in mei ‘99 zorgde voor een miljardenschade in de pluimveesector, 2 ministers die opstapten en serieuze imagoschade voor de overheid. • In september 2002 leidde miscommunicatie bij De Post tot het ontslag van de topman. • De crisis rond de Visa-kaarten in het Antwerps stadsbestuur in maart 2003 zorgde voor een zwaar imagoverlies voor de stad en het ontslag van het voltallige schepencollege. Reden genoeg om toch maar het opmaken van een crisisplan op uw to-dolijstje te plaatsen (met stip)...
Tot slot: 7 finale adviezen Wie ooit met een crisis geconfronteerd is, weet dat een methode alléén niet volstaat. Op inhoudelijk en strategisch vlak spelen steeds overwegingen mee, en die steken niet zomaar in een methode. Om af te sluiten geven we daarom nog 7 adviezen, 7 “geboden”. Even bondig en efficiënt als de 6-uur-methode zelf! 1. Inventariseer en analyseer. Verzuip niet in de chaos, gebruik uw ratio als een reddingsvest om te blijven zwemmen. 2. Open communicatielijnen. Zorg zelf voor kanalen waarlangs u uw verhaal kan vertellen. 3. Communiceer voortdurend. Als er niets te vertellen valt, zeg dan dat er niets te vertellen valt. Stilte baart geruchten en wilde verhalen. 4. Wees open en lieg niet! En dat herhalen we graag nog eens: lieg niet! Een crisis legt u op de rooster, een leugen tijdens een crisis op de guillotine. 5. Ga niet overreageren. Bijzondere situaties vergen bijzondere maatregelen, maar normale reacties. 6. Bepaal je eigen agenda. Leiden of geleid worden; daar zit het verschil. 7. Zie de opportuniteit... ... en niet de begrafenisondernemer. Je kan een crisis ook zien als een heel plots, intens, maar ongewenst veranderingsmoment. En daaruit kan je kansen creëren.
