CONTROLLING
Van boekhouder naar businesspartner Organisaties komen heel ver dankzij de kennis, ervaring en flexibiliteit van mensen op de vloer. Maar als iedereen zijn ding doet, ontaardt dat soms in een kluwen van praktijken en gaat de greep op marges en kosten al snel verloren. Zowel bij busbouwer Van Hool als bouwbedrijf Franki Foundations beteugelt finance de wildgroei zonder de flexibiliteit te hypothekeren. ""Simon Van Dorpe Hendrik De Schrijver
N
et als een pak collega’s in de bouwsector, en bij uitbreiding in bedrijven waar ingenieurs de plak zwaaien, beschikt Franki Foundations nog niet over een geavanceerd controllingsysteem. De ingenieurs beschouwen de financiële afdeling nog te vaak als een boekhoudafdeling.
Eilanden Hierin wil het management verandering brengen. In een project ‘Finance plus Operations’ moet één plus één meer dan twee zijn. Een van de kerntaken van Vincent Fiérin, die in 2012 werd binnengehaald als financieel en administratief directeur, is dan ook voor meer planning te zorgen en de implementatie van een ERPsysteem voor te bereiden. “We bestuderen de optie om het systeem van ons moederbedrijf (Besix) te gebruiken. Maar er is geen druk om dat te doen, als blijkt dat een ander systeem beter is aangepast aan de specifieke noden van Franki Foundations.” Een betere planning moet resulteren in een optimaler zicht op de kosten.
20
Ook bij Van Hool is dat een prioriteit. De oefening begint bij een harmonisering van de werkwijze in de verschillende afdelingen, wat een betere financiële planning en rapportering moet opleveren. “Momenteel is onze planningstool een open database van artikelen. Het is moeilijk van hieruit een link te leggen naar het financiële”, zegt ingenieur Marc Hoet. “Mijn taak is om het businessplan van de Van Hool Groep te vertalen naar budgetten en een rapporteringssysteem op te starten. Historisch hebben zich binnen het bedrijf een vijftal afdelingen gevormd die relatief onafhankelijk van elkaar opereren. Sinds de aanstelling in januari van Filip Van Hool als eerste CEO van het bedrijf proberen we iedereen samen te brengen en het beleid te centraliseren.”
Bedrijfsprocessen in kaart Zowel bij Franki Foundations als bij Van Hool is een correcte analyse van de bedrijfsprocessen essentieel, net als een ERP-systeem dat er naadloos op aansluit. Maar belangrijker nog dan de
oktober 2013 FDMagazine
CONTROLLING
TOM RAES, MARC HOET EN VINCENT FIÉRIN
tools zijn de mensen. Vincent Fiérin: “Om zo’n verandering teweeg te brengen heb je experts nodig. Niet alleen hun kennis van operaties en financiën, maar ook en vooral hun toewijding zal bepalen of het project kans tot slagen heeft. Idealiter krijg je dan in elke afdeling enkele motoren die het project aandrijven. Dat zijn vaak jonge high potentials, de leiders van morgen.”
Eerst het proces, dan de tool Sommige organisaties proberen die verandering tot stand te brengen via de implementatie van een tool, maar dat recept is niet zonder gevaren. “Er zijn firma’s die miljoenen euro’s geïnvesteerd hebben in een nieuwe tool, die het uiteindelijk niet gehaald heeft. Daarom is het
FDMagazine oktober 2013
Franki Foundations Belgium is een bouwbedrijf gespecialiseerd in funderingen. De onderneming werd opgericht in 1910 en maakt sinds 2008 deel uit van de Belgische bouwgroep Besix. Jaarlijks voert Franki Foundations funderingswerken uit op meer dan 450 werven. Het bedrijf draait een omzet van 60 miljoen euro en stelt zo’n 275 mensen tewerk. Het Belgische familiebedrijf Van Hool bouwt bussen, touringcars en bedrijfsvoertuigen zoals opleggers en gascontainers. Op de hoofdzetel in de Lierse deelgemeente Koningshooikt werken ongeveer 4000 mensen. De busbouwer heeft ook een kleinere vestiging in Bree, met 300 werknemers. Binnenkort opent het bedrijf een vestiging in Macedonië. Van Hool is goed voor een omzet van circa 500 miljoen euro.
21
CONTROLLING
belangrijk eerst goed de processen in kaart te brengen en pas daarna de tool te ontwikkelen”, vertelt Vincent Fiérin. Marc Hoet beaamt: “Je moet beginnen met de stromen zo gedetailleerd mogelijk in kaart te brengen. Van Hool bestaat bij wijze van spreken uit vijftig kmo’s. Mensen verrichten er werk dat strikt gezien geen deel uitmaakt van de processen, maar daarom niet minder noodzakelijk is. Als je daar te snel een nieuwe structuur op plakt, loop je het gevaar dat de nieuwe flow spaak loopt.”
draagt, heb je naast gemotiveerde mensen dus ook medewerkers nodig die de processen in hun afdeling tot in de puntjes kennen. Maar mensen zijn afkerig van verandering. Volgens Koen Dils, director business performance bij Keyrus, is het niet uitzonderlijk dat het management dat aan zo’n traject begint, weerstand ondervindt bij het personeel. “Ook bij globale spelers, actief in vijftig of zestig landen en met meer dan 50.000 werknemers, zijn zulke problemen schering en inslag.”
Mensen meekrijgen Meteen wordt ook het belang duidelijk van een netwerk met vertakkingen in elk deel van het bedrijf. In je kerngroep die de verandering
“Mensen meekrijgen is een langzaam proces. Maar je herkent snel wie openstaat voor verandering”, vertelt Tom Raes, cost controller bij
Veranderingsmanagement Bij Van Hool komt het er vandaag op aan om processen te hertekenen die na vele jaren ingeburgerd raakten. De medewerkers zijn ervaren en technisch sterk, maar net daarom is het soms moeilijker om hen te overtuigen om anders te werken. Tom Raes, sinds vorig jaar in dienst bij Van Hool als cost controller, heeft dan ook meer nodig dan zijn analytische vermogen. Er komt ook wat psychologie en methodiek aan te pas. Op dat vlak heeft hij veel aan het achtstappenmodel van managementgoeroe John P. Kotter. In zijn boek Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden adviseert Kotter om veranderingsprojecten te implementeren in drie fasen en acht stappen. “Nee, die heb ik niet boven mijn bureau hangen om ze allemaal systematisch te doorlopen”, relativeert Tom Raes. “Maar hij heeft me zeker een paar belangrijke principes bijgebracht die ik altijd in het achterhoofd heb.” Dat begint al bij de eerste fase: een goede projectleider creëert een urgentiegevoel en helpt anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is. “Maar dat moet wel op een constructieve manier gebeuren”, bemerkt Tom Raes. “Ik heb in die context dikwijls gepraat over onze nieuwe fabriek in Macedonië en over de noodzaak van die investering. En over de noodzaak om goed gestructu-
22
reerde systemen op te zetten om te beletten dat zaken verkeerd lopen. Zonder te pushen wijs je er toch op dat anders veel geld verloren gaat. Je moet het verhaal wel constructief houden.” In de tweede stap gaat de projectleider aan de slag met individuen die enige invloed hebben en die laten blijken dat ze erachter staan. Bij voorkeur gaat het om geloofwaardige mensen die leiding kunnen geven en communicatief zijn. In een derde stap worden samen met die leidende groep een visie en strategie voor de verandering ontwikkeld. Vanuit de strategie worden een stappenplan en een gedetailleerd actieplan uitgewerkt. In de tweede fase moet het echt gaan gebeuren. Nu worden via een goede communicatie een breed draagvlak en betrokkenheid gecreëerd. De projectleider en zijn coalitie zorgen ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren (stap 4). Vervolgens worden zoveel mogelijk obstakels weggenomen, zodat ook degenen die niet in de initiële coalitie zaten, optimaal kunnen handelen en de visie implementeren (stap 5). Om de uiteindelijke visie te implementeren is het altijd noodzakelijk om op korte termijn al kleine, duidelijk zichtbare successen te realiseren (stap 6).
oktober 2013 FDMagazine
CONTROLLING
Van Hool (zie kader ‘Veranderingsmanagement’). “Het is belangrijk dat je met medestanders een eerste groepje vormt. Dan begin je het best met kleine veranderingen. Als die tot kleine successen leiden, komt er een dynamiek, waarbij anderen zich willen aansluiten. Het komt erop aan een kritische massa te bereiken. Dan ben je klaar voor het grotere werk.”
Eenvoudig beginnen Vincent Fiérin herkent het fenomeen en vertaalt het naar zijn bedrijfsomgeving: “Vroeger werd op elke machine bij Franki Foundations een bepaald rendement geplakt. In functie daarvan werden de budgetten verdeeld, los van het feit of er ook een markt voor was. Alsof het vol-
staat dat je de machine hebt om te verkopen. Dat hebben we veranderd naar een schatting van de omzet per techniek of per markt. Aan de vier businessunitmanagers vroegen we om een inschatting te maken: 9 miljoen, 10 miljoen? Eerst waren ze terughoudend, maar uiteindelijk was het een leuke oefening, een andere manier om naar de markt te kijken. En ondertussen leren ze budgetten vergelijken met actuals en omgaan met targets. En het management krijgt een tool voor strategische beslissingen.” “Maar je moet eenvoudig beginnen”, zo waarschuwt Vincent Fiérin. “Ik werkte pas drie maanden bij Franki Foundations. Als je dan afkomt met Excel-sheets die te moeilijk zijn, is het snel gedaan.” Zolang mensen de voordelen van het systeem niet inzien, zien ze ook geen reden om eraan mee te helpen. “Daarom is het belangrijk hen het bredere plaatje mee te geven”, aldus Tom Raes.
In de laatste fase moet men het tempo hoog houden (stap 7). Nu moet de projectleider de druk en het tempo opvoeren en de veranderingen blijven doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. En ten slotte: na veel zwoegen, vallen en opstaan moet de nieuwe situatie bestendigd worden (stap 8). Nu pas ontstaat een nieuwe cultuur en is het veranderingstraject voldragen! Tom Raes haalt er vooral uit dat je geduldig moet bouwen aan steun en voortbouwen op eerste successen. “Zoek ook hindernissen die de verandering in de weg staan en help die oplossen, zodat het moeilijke pad wat makkelijker wordt. Koppel regelmatig terug en zorg dat je zelf een goed beeld hebt van de situatie. Zie waar de weerstanden zitten, begin desnoods met kleine en snelle successen en zorg dat die gecommuniceerd worden. Je zal trouwens merken dat die zaken snel worden doorverteld en dan zie je ook dat mensen zich spontaan aansluiten. Waar succes is, willen mensen erbij horen. Bega niet de vergissing om meteen te grote stappen te zetten; laat blijken dat je successen apprecieert. Je kunt ook proberen gedeeltelijke veranderingen in te passen in successen, zodat de verandering verankerd raakt. Zo komt de dynamiek op gang.”
(JC)
FDMagazine oktober 2013
Waarom veranderen? “Vaak is de sterkte van familiale kmo’s hun flexibiliteit. Zeker als de oprichter aan het roer staat. Dat is vaak een pragmatisch figuur, die in crisistijden snel de noodzakelijke maatregelen kan nemen”, zegt Vincent Fiérin. Maar naarmate bedrijven groeien, en een volgende generatie het roer overneemt, worden ze minder wendbaar. Koen Dils: “In een typisch Belgische kmo zijn business intelligence (BI) en corporate performance management (CPM) aardige hebbedingetjes. Maar zodra het wat moeilijker wordt op
CMC CREDIT MANAGEMENT CoNsulTANT
CMC EXPERTS in CREDIT MANAGEMENT
GESPECIALISEERD in KREDIETVERZEKERING www.cmcexperts.be
De Spijker 12 • 9681 Maarkedal • Tel: 055 20 93 03 • Fax 055 20 90 43 Jacques Callaertslaan 5 • 1860 Meise • Tel: 02 269 95 99 • Fax 02 269 77 16
23
CONTROLLING
Planningsniveaus Vanuit zijn adviespraktijk bij Keyrus ziet Koen Dils wel meer situaties zoals die waarin busbouwer Van Hool en bouwbedrijf Franki Foundations zich bevinden. Hij beschrijft de verschillende niveaus van financiële planning. Bij een operationele planning zorg je ervoor dat je de boel draaiende kunt houden, onder het motto: ‘zolang we maar kunnen leveren’. Met een tactische planning ga je een stap verder: een budget van een jaar stelt je in staat onderbouwde beslissingen te nemen, zoals welke machines je best (niet) koopt. Maar uiteindelijk moet je kunnen evolueren naar een strategische planning, waarbij je een langetermijnvisie implementeert.
KOEN DILS “Maar voor je vooruit kunt kijken, moet je ervoor zorgen dat je je actuals voor het verleden goed krijgt. Als je de stap wilt zetten van controleur naar added value businesspartner, is het belangrijk dat je je operationele problemen kunt vertalen in financiële cijfers. Je CPM-tool wordt ook een business support tool, waarmee je kunt simuleren en analyseren”, concludeert Koen Dils. Keyrus
de markt, worden die tools noodzakelijk: op dat moment moet je een dieper inzicht hebben in je processen, om kosten te besparen of de time-to-market te verminderen.”
Duitse EvoBus. Om alvast de loonkosten te drukken begint het bedrijf nu met een vestiging in Macedonië. Zo kan het ook meespelen op de markt van voertuigen die minder maatwerk vergen.
Vincent Fiérin ziet dat nu ook bedrijven in nichemarkten niet langer ontsnappen aan die trend. “Zulke bedrijven, waarbij de marges oplopen tot 45 procent, hebben niet de meest efficiënte werking nodig. Maken ze voor 15 procent kosten, dan houden ze nog steeds 30 procent over. Het probleem ontstaat als ze met internationale concurrentie te maken krijgen en ze hun prijzen razendsnel moeten verlagen.”
Maar los daarvan moet er een veel beter zicht op marges en kosten komen. Marc Hoet: “Onder impuls van de nieuwe CEO hebben we een marktvisie ontwikkeld. We willen groeien in nichebussen. Ons langetermijnplan stelt een aantal te produceren bussen en een marge voorop. We bepalen een aantal deeldomeinen en wijzen de kosten toe volgens wat we in de toekomst willen doen op de markt. De volgende stap is om dat alles te vertalen naar KPI’s voor de organisatie. We willen dat echter doen in nauw contact met de vloer. Onze uitdaging: de vloer-specifieke informatie vertalen naar financiële rapportering. We moeten de mensen een zicht geven op de kosten en of die kosten ook echt voor hen zijn. Dan is het aan hen om die gegevens in te geven.”
De visie van Van Hool Busbouwer Van Hool is uitgegroeid tot zo’n sterke nichespeler, die de laatste jaren de concurrentie voelt opkomen. “Wij kunnen alles bouwen. Geef ons een order, we gooien het in de productie en je krijgt een uitstekend resultaat. Dat hebben we te danken aan het technische potentieel binnen de groep. Maar de kanalen die door de jaren heen ontstaan zijn, zijn niet transparant genoeg.” Eerder dit jaar raakte bekend dat Van Hool in eigen land naast twee belangrijke orders (Vlaamse regering en MIVB) heeft gegrepen. Die gingen respectievelijk naar het Franse Irisbus en het
24
Bij Franki Foundations hebben ze de masterdata, maar is het nog te veel werk om ze te raadplegen. Beide bedrijven hebben ook last van Excelitis. “Iedereen werkt met zijn eigen Excel-sheet. Zo wordt het moeilijk om betrouwbare informatie te verkrijgen en de link te leggen met het financiële rapport.” FD
oktober 2013 FDMagazine
CONTROLLING
Tips voor een vlotte ERP-implementatie Weinig veranderingsprojecten zorgen voor zoveel frustratie. Hoe komt dat? Martin van Wunnik zet een paar mythes op een rij die veel verklaren. ""Martin van Wunnik
Valkuil 1: Planning is alles
Valkuil 4: Documentatie
De complexiteit van een ERP-implementatie en de vaak onderschatte organisatorische impact ervan op alle geledingen van het bedrijf zetten een vooropgestelde planning vaak onder sterke druk.
Heel vaak is de documentatie van de nieuwe software onvolledig of onbruikbaar in de aangeleverde basisvorm. Wil men echt dat gebruikers een volledige handleiding of lijvig pdf-bestand moeten doorworstelen om een antwoord te vinden op hun specifieke, bedrijfsgerelateerde vraag? Nee, in combinatie met de standaardhandleidingen is een beknopte documentatie op maat sterk aan te raden. Maak dan ook tijd en budget vrij om die tijdens – en vooral na – de oplevering te (laten) opstellen.
De oplossing: werken met een positieve en negatieve planning, en het ‘switch’-moment definiëren om over te stappen. Boeteclausules met de softwareleverancier worden het best ook in termen van extra beschikbare mankracht of gegarandeerde ingekorte responstijd uitgedrukt, naast de zuiver monetaire vertaling.
Valkuil 5: De nieuwe software wérkt Valkuil 2: De beste leidt het project Een wederkerend element in de planningsproblematiek is de aanstelling van de projectleider. Vaak wordt de ‘meest competente’ persoon aangewezen. Maar dat is per definitie iemand met weinig tijd. Een denkpiste: geef die persoon enkel een adviserende rol binnen het projectteam, waardoor hij ontlast wordt van de klassieke en tijdrovende projectmatige ‘overhead’, zoals rapporten maken, meetings organiseren, samenvatten en verdedigen.
Valkuil 3: Luchtkastelen
De nieuwe software zal niet direct, perfect of voor 100 procent werken. Kleine of grote bugs zullen opduiken, verkeerde parameters zullen ingesteld zijn door fouten, onkunde, te weinig testfases of simpelweg een gebrek aan kennis. Let vooral op het grote gevaar van de creatie van parallelle werelden in Excel door de eindgebruikers, door een te groot wantrouwen in het nieuwe systeem. Zorg daarom op voorhand voor concrete responstijden en extra resources met de softwareleverancier, al dan niet aangevuld met bijkomende en beschikbare interne mankracht. FD
Dilemma: competente medewerkers trekken het project, maar zijn al overbevraagd!
Die adviserende rol zet bovendien een rem op het bouwen van functionele ‘luchtkastelen’: sommige softwareleveranciers of projectteams bedenken onrealistische of onnodige functionaliteiten voor de nieuwe ERP. Met zijn kennis en ervaring werkt de senior user dan al vroeg in het traject als validerend klankbord.
FDMagazine oktober 2013
25
