p&o als businesspartner

Hoofdstuk 1

Geluk is de bonus op samenwerking

Kan personeelsmanagement mensen gelukkig maken? Laten we even wat algemener beginnen: kan management dat? Het is tekenend voor onze tijd dat we die vraag durven op te werpen zonder vrees om niet serieus genomen te worden vanwege het woord ‘gelukkig’. De kredietcrisis heeft veel mensen aan het denken gezet, er zijn dingen aan het veranderen. Egocentrisch gedrag maakt plaats voor het besef dat wij onderdeel zijn van een samenleving en dat onze verantwoordelijkheid verder gaat dan de zorg voor een goedgevulde portemonnee. Zonder respect voor ‘duurzaamheid’ is zakendoen bijna niet meer mogelijk, klanten eisen dat gewoon van hun leverancier. Voor een begrip als ‘transparantie’, in de zin van verantwoording afleggen aan de maatschappij, geldt al vrijwel hetzelfde. ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ zijn we een normale eis gaan vinden. Sterker nog: een verrijking voor elk bedrijf. Het presidentschap van Barack Obama is een teken aan de wand. Hij is gekozen omdat hij wordt gezien als een leider die zijn leiderschap inhoud kan geven door strategie te verbinden met waarden en cultuur. Niet als marketingstrategie maar als authentieke uitdrukking van wie hij is en wat hij wil zijn. In het bedrijfsleven zien we in het klein hetzelfde. Werknemers hebben een voorkeur voor werkgevers die passen bij hun levensstijl, hun waarden en hun zelfbeeld. En het succes van fusies en overnames hangt steeds duidelijker af van factoren als ‘cultuur’. Wat vroeger zacht gevonden werd, blijkt in werkelijkheid keihard. We kunnen er gewoon niet omheen. Of managers hun mensen gelukkig kunnen maken? Draai het om te beginnen eens om: kunnen zij ongelukkig maken? Daar is weinig bewijs voor nodig! Iedere lezer kent wel episodes in zijn of haar eigen leven die dat bewijzen. Dat kan natuurlijk aan de persoonlijkheid van leidinggevenden liggen, maar de echte oorzaak zit meestal dieper: in het ‘DNA’ van organisaties. Doorgaans zijn organisaties opgebouwd rond functies. In een functioneel ingerichte organisatie zijn mensen op elkaar aangewezen die verder niets met elkaar te maken hebben. Hun functies zijn kunstmatige constructies die niets met mensen van doen hebben, maar waar mensen vervolgens wel in worden geperst. Wat daaruit volgt noemen we dan ‘samenwerken’. Maar dat is een leugen. Het is niet voor niets dat rond functies opgebouwde organisaties ‘aan elkaar hangen’ (veelzeggende uitdrukking in dit verband!) van regels en

9

p&o als businesspartner

procedures. Rob Vinke, en hij is niet de enige, noemde organisaties om die reden ‘sociale gevangenissen’. Managers kunnen hun mensen dus wel degelijk ongelukkig maken. Al is het preciezer om te zeggen dat zij zelf ook bij de gedetineerden horen. Werkelijke samenwerking is iets anders. En nu komen we op de positieve formulering van ons antwoord op de vraag of managers mensen gelukkig kunnen maken. Geluk is een bonus op samenwerking, zoals het orgasme de bonus is die de natuur voor ons in petto heeft als we doen wat voor de soort het beste is. De natuur zorgt ervoor dat we gelukkig worden van samenwerken, omdat samenwerken voor de mens het enige overlevingsmodel is. Niemand kan zich alleen staande houden, in de moderne beschaving. Met het complexer worden van onze kennismaatschappij valt te voorzien dat de organisatie als samenwerkingsverband een steeds centralere plaats gaat innemen in ons leven. We geloven dat de belangstelling voor de kunst van het samenwerken de roep om klantgerichtheid zelfs zal overstemmen. Dat de discussie steeds vaker zal gaan over de ‘klik’ tussen mensen, over datgene wat ons extra energie geeft, ons doet uitstijgen boven het gemiddelde en onze angsten doet overwinnen. Kortom: dat wat ons samen sterker maakt. Samenwerken moet, maar we doen het niet omdat het moet, maar omdat het past bij onze natuur. Omdat samenwerken ons gelukkig maakt. En al die nieuwe zzp’ers dan? Bewijzen die niet het tegendeel? Vertellen die ons niet dat de moderne mens een geboren individualist is? Helemaal niet. Wat ze ons vertellen is dat mensen in een moderne kenniseconomie voor het eerst op grote schaal een vluchtmogelijkheid hebben uit de gevangenissen die onze organisaties al een paar honderd jaar zijn. Maar ze staan nog niet goed en wel op eigen benen, of ze vormen al hun eigen samenwerkingsverbanden, verbanden die hen wél gelukkig maken.

10

geluk is de bonus op samenwerking

MATE VAN GELUK MET NEDERLAND Percentage van bevolking 100% bevolking 3

Zeer ongelukkig Ongelukkig

16

Neutraal

26

8

31

32 48

Gelukkig

27

Zeer gelukkig

7

Dit moment

2

Volgende generatie

Vraag 1: Hoe gelukkig bent u met Nederland? Vraag 2: Hoe gelukkig denkt u dat de volgende generatie zal zijn met Nederland?

Geluk is gedeelde passie Geluk is wat alle mensen willen, en alleen al daarom zou geluk het uitgangspunt moeten zijn van elk serieus te nemen boek over (personeels)management. Let wel: we hebben het hier over iets totaal anders dan ‘tevredenheid’. Het medewerkertevredenheidsonderzoek – wel eens aan meegedaan? Vast wel. Want steeds meer bedrijven willen van hun mensen weten of zij het nog steeds leuk hebben bij de baas. Of het nog gezellig is, of de werkgever weet wat er op de werkvloer gebeurt en, heel belangrijk, of er nog voldoende wordt verdiend. Werkelijk helemaal niets levert zulk onderzoek op, alleen maar het gevaar van zelfgenoegzaamheid. Een beter bedrijfsrestaurant, meer inspraak- en carrièremogelijkheden, een hoger loon? Het leidt allemaal af van waar het in een onderneming werkelijk om draait: een droom hebben, samenwerken, leiderschap, mogen leren en fouten maken, betrokkenheid. Samen doelen bereiken. Geluk dus, en juist géén ‘tevredenheid’! Over geld gaat dit boek ook niet, voegen we er meteen aan toe. Onder de kop “Rijker kunnen we u wel maken, niet gelukkiger” besprak de econoom Frank Kalshoven in de Volkskrant het boek “Happiness: lessons from a new science” van

11


zijn Britse vakgenoot Richard Layard, een boek dat ons volgens Kalshoven nog lang zal heugen. Als Layard gelijk krijgt, meet het Centraal Bureau voor de Statistiek voortaan ons geluk, nemen politici en beleidsmakers afscheid van het (nationaal) inkomen als de maat aller dingen, en bekwamen we ons voortaan in positief denken. Niet het hoogste inkomen per hoofd, maar het grootste geluk voor het grootste aantal inwoners is de juiste succesmaat voor een land, aldus Layard. Zijn belangrijkste punt is dit: sinds de Tweede Wereldoorlog is het inkomen per hoofd van de bevolking verdrievoudigd, maar het percentage mensen dat zegt ‘erg gelukkig’ te zijn bleef nagenoeg stabiel. De westerse mens is wel rijker geworden, maar niet gelukkiger. Waarom is dat? Layard doet met zijn lezers een gedachte-experiment. In welke van de volgende twee werelden zou u liever leven (de prijzen in beide werelden zijn gelijk)? Eén: u verdient per jaar 50 duizend euro; anderen verdienen 25 duizend euro. Twee: u verdient 100 duizend euro; anderen krijgen gemiddeld 250 duizend euro. De kans is groot dat u ervoor kiest in wereld één te leven, ook al is uw inkomen in wereld twee het dubbele. Veel mensen vinden hun relatieve inkomenspositie namelijk belangrijker dan hun absolute inkomen. Dit heeft onder meer tot gevolg dat u minder gelukkig wordt als uw collega meer gaat verdienen en u hetzelfde salaris houdt. Wie een inkomensstap vooruit zet, maakt zichzelf gelukkiger en tegelijkertijd andere mensen ongelukkiger. Als geld niet echt gelukkig maakt, wat dan wel? Op televisie stelde een schooljuffrouw deze vraag aan haar leerlingen. ‘Toen ik voor het eerst ging voetballen’, las een donker jongetje zijn antwoord voor, ‘en toen ik hem passeerde en toen een doelpunt maakte. Toen wonnen wij.’ Dat jongetje zei het heel goed. Voor geluk heb je de ander nodig, anders wordt het niets. Volgens ons worden die mensen gelukkig die voor anderen van betekenis zijn, omdat zij voor hen kunnen duiden waarom zij samen zijn en samenwerken. En is het niet zo dat anderen weer heel gelukkig zijn als zij kunnen helpen bij het realiseren van dat ideaal? ‘Betekenis geven en betekenis krijgen’ is de essentie van geluk. ‘Je gelukkig voelen’ geeft precies die extra energie die nodig is voor initiatief, creativiteit en passie. Initiatief, creativiteit en passie zijn zaken waar strategie-expert en succesauteur Gary Hamel over schrijft in zijn onlangs verschenen boek “Het einde van management zoals wij het kennen”. De boodschap komt erop neer dat organisaties die hun medewerkers meer vrijheid geven, daardoor hun passie en creativiteit stimuleren. Hamel raakt hiermee aan een paradox waar we verderop in dit boek nog heel wat keren op terug zullen komen, en waar andere auteurs ons nog veel meer over kunnen leren: het geluk zit in het samenwerken, maar die gelukkige samenwerking vereist wel dat mensen hun eigen aanleg succesvol kunnen ontplooien, en dit wordt weer het effectiefst bevorderd wanneer ze vrijheid en vertrouwen krijgen,

12


binnen de kaders van een gemeenschappelijke bestemming. Succesvol samenwerken maakt de mens gelukkig omdat het hem ‘vleugels geeft’, omdat hij voelt dat het samenwerken zijn onafhankelijkheid het meest vergroot. Dit is het paradoxale geheim van de kunst van het samenwerken. Hoe je dat bereikt, dat is eigenlijk het thema van alle boeken over leiderschap. U kent vast wel het verhaal waarin wordt uitgedrukt wat de manager onderscheidt van de leider. De manager geeft zijn personeel onderdelen, gereedschap en instructies. Hij geeft ze planken, spijkers, touwen, zeil, tekeningen en kaarten. Daarna draagt hij hen op een schip te maken en onder zijn commando aan te monsteren. De leider doet zijn mannen naar de zee verlangen. Dat is een mooi beeld, maar de eenvoud is natuurlijk bedrieglijk. Er komt meer bij kijken. Het vraagt in elk geval om een droom. Ook vraagt het om inzicht in mensen. En het vraagt, toch wel, om een kijk op organiseren. Anders loopt iedereen elkaar overhoop, op weg naar zijn eigen bestemming. Zowel leiderschap als management is dus gevraagd, en na het voorgaande zal het geen verbazing wekken dat volgens ons elke manager voor een aanzienlijk deel personeelsmanager moet zijn. Toch vindt u in dit boek (we komen er afzonderlijk op terug) geen pleidooi om de P&O’er zijn eigen vakgebied te ontzeggen en al zijn werk aan ‘de lijn’ uit te besteden. Personeelsmanagement is geen alleenrecht van de P&O’er, maar hij kan er in principe – dat wil zeggen: als hij zijn vak werkelijk verstaat en het met inzicht uitoefent – wel een grote eigen bijdrage aan leveren als professional of specialist met een eigen probleemoplossend vermogen. Volgens Hamel zit er een hiërarchie in de capaciteiten die bijdragen aan de concurrentiekracht van een organisatie. Onderaan staat gehoorzaamheid. Voor Hamel is dit een noodzakelijke voorwaarde om niet in een anarchie te ontaarden, maar voegt het feitelijk geen waarde toe. IJver en intellect doen dat wel, voor respectievelijk 5 en 15 procent. Hoger op de ladder scoort initiatief, met 20 procent. Mensen met initiatief wachten niet tot hen iets wordt gevraagd of opgedragen. Zij zoeken nieuwe uitdagingen en manieren om waarde toe te voegen. Creativiteit komt in Hamels prioriteitenlijst op nummer twee, omdat het voor maar liefst een kwart bijdraagt aan het onderscheidend vermogen van de onderneming. Creatieve mensen zijn nieuwsgierig en onstuitbaar, zegt Hamel. Maar passie prijkt met 35 procent bovenaan. Mensen met passie overwinnen obstakels en geven niet op. Passie is besmettelijk en doet eenmanskruistochten uitgroeien tot massabewegingen. De opsomming van Hamel is natuurlijk niet wetenschappelijk vastgesteld, maar is bedoeld om zijn pleidooi te onderbouwen om de klassieke managementopvattingen over arbeidsdeling, specialisatie, standaardisatie, hiërarchie en extrinsieke beloningen van ons af te schudden. Ook Hamel wil de muur die van de organisatie een sociale gevangenis maakt afbreken.

13


Activeer de rechter hersenhelft 35% = passie 25% = creativiteit 20% = initiatief 15% = intelligentie 5% = ijver 0% = gehoorzaamheid

Creatieve teams zijn samenwerkingsverbanden die extra energie bij elkaar oproepen, teams waarin mensen gelukkig zijn. En wat voor teams geldt, kan ook gelden voor organisaties. Een organisatie is bij uitstek de plek om gelukkig te worden. Of, dat kan helaas ook, om doodongelukkig te zijn.

Gedeelde passie moet je organiseren In het begin van dit hoofdstuk ontleenden we een les aan de natuur: geluk is de bonus die de natuur ons geeft wanneer we ons gedragen zoals het overleven van de soort van ons vereist. Samenwerken dus. Een tweede les die we aan de natuur ontlenen is deze: in de mens zit de organisatie, zoals de eik in de eikel zit, of preciezer: zoals het hele organisme in aanleg aanwezig is in elke afzonderlijke stamcel. Organisaties ontstaan waar individuen samenwerken, schijnbaar vanzelf. Maar niet ieder individu heeft dezelfde aanleg. Die aanleg bepaalt hoe je je, onder gegeven omstandigheden, het voorspoedigst zult ontwikkelen en of je uiteindelijk het meest op je plaats bent als onderdeel van de stam van de eik, het bladerdak of het wortelstelsel. Onze individuele mogelijkheden zijn groot, en onder andere omstandigheden kunnen we onze talenten anders manifesteren, maar ze zijn niet onbegrensd. En dat is ook helemaal niet erg, want ontwikkelde samenlevingen overleven slechts dankzij arbeidsdeling en specialisatie en er is voor iedereen een plaats. Diversiteit is een voorwaarde voor overleven, dat staat vast. Tegelijk moet die diversiteit echter omgesmeed worden tot een doelgerichte kracht, en dat gaat niet vanzelf, integendeel. Daarvoor moet aan specifieke voorwaarden zijn voldaan. De eerste is een taal die betekenis geeft aan wat geluk in organisaties bevordert. De

14


tweede voorwaarde is dat we beschikken over een structuur – we zullen gaan spreken over een competence center – die dat bevorderen van geluk in de organisatie mogelijk maakt en borgt. Over beide voorwaarden voor strategisch personeelsmanagement om een volwaardige partner in business te zijn gaat dit boek.

15

Hoofdstuk 2

Kan personeelsmanagement bijdragen aan geluk?

De vraag of personeelsmanagement kan bijdragen aan geluk komt er, anders geformuleerd, op neer hoe personeelsmanagement die passie bij mensen los kan maken die ze extra energie geeft, en hoe het die passie in één lijn kan brengen met de bestemming van de organisatie, de droom achter de organisatie. Bestaan daar methoden en instrumenten voor? Onze stelling is dat die bestaan, maar dat het er eerst en vooral om gaat een verhaal te hebben, een verhaal dat iedereen overtuigt, van het hoogste tot het laagste niveau. Een fundamentele analyse die duidelijk maakt waar de extra energie vandaan komt die nodig is, en hoe de aanwending van die energie zodanig te beïnvloeden is dat iedereen er gelukkig van wordt, en de organisatie duurzaam succesvol. Bent u P&O’er? Zorg voor zo’n verhaal, en zorg dat u het zelf tot in de kleinste details begrijpt. Pas als het verhaal ‘klopt’, als de analyse samenhang vertoont en alle argumenten geloofwaardig zijn, krijgt u van de top het vertrouwen om dat proces ook te gaan managen. Sterker nog, dan zal die top uw ideeën onderdeel laten uitmaken van de bedrijfsstrategie.

De ontwikkeling van het ‘personeelsvak’ In de geschiedenis van het P&O-vak heeft het niet ontbroken aan manieren om deze kans op strategische relevantie naast te schieten. Dat klinkt onaardig, maar de impact van wat we in de eerste drie alinea’s hiervoor beweerden, wordt groter als we even kort stilstaan bij die geschiedenis. De sleutel ligt in de jaren tachtig, want toen was de kans om raak te schieten het grootst. Het ‘personeelsvak’ had zich net ontworsteld aan twee verschillende manieren om irrelevant te zijn. Het was niet langer een bedrijfsfunctie die zich alleen bezighield met salarismutaties, ziekmeldingen en andere beheerstaken. Ook de opvatting dat personeelsfunctionarissen er zijn om het personeel te dienen was een doodlopende weg gebleken. Daarvoor waren vakbonden, ondernemingsraden en niet te vergeten de mondig geworden werknemer zelf mans genoeg. Het personeelsvak, zo werd ingezien, vervulde een speciale rol in het management van bedrijven en ontleende daaraan zijn betekenis. Niet de sociale academie ‘oude stijl’ maar de bedrijfskundig geïnspireerde opleiding werd de logische kraamkamer voor personeelsmanagers. Hun vak kreeg een nieuwe

17


omschrijving, eerst ‘Personeel & Organisatie’ en al vlug, onder invloed van Amerikaanse economen, human resources management. Maar die termen waren nog niet uitgevonden, of de inhoud raakte al uitgehold. Als personeelsmanagement een vorm van management was, kon je het ook aan lijnmanagers opdragen, of geheel uitbesteden. Althans, dat was een idee dat in brede lagen postvatte. Wat veel personeelsmanagers weerloos maakte tegen deze trend was dat ze niet konden laten zien wat hun onvervreemdbare eigen bijdrage was. Hadden zij meer verstand van mensen dan anderen? Meestal niet. Hadden zij een superieur begrip van wat management inhield? Nog minder. Hield de term P&O’er in dat zij eigenlijk organisatiekundigen waren? Ook die pretentie dekte geenszins de werkelijkheid, want de meeste P&O’ers schoten tekort qua organisatiekundige bagage. De wetenschappelijke opleidingen die voor personeelsmanagers werden ingericht, waren optelsommen van vakken als rechten, psychologie, economie en sociologie. Pogingen tot integratie werden wel ondernomen, maar tot op de dag van vandaag moeten wetenschappers op dit vakgebied erkennen dat een echte synthese, een overkoepelend inzicht dat de deelvakken tot een nieuw vak doet samensmelten, nog steeds niet gevonden is. In de praktijk handhaafden P&O-afdelingen zich vooral om wettelijke en institutionele redenen: het arbeidsrecht en de arbeidsverhoudingen zijn in de meeste landen (en Nederland voorop) zó complex dat lijnmanagers die personeelsmanagement ‘erbij doen’ onvermijdelijk kostbare fouten maken. Ze veroorzaken onnodig hoge ontslagkosten omdat ze onvoldoende zijn ingewijd in de geheimen van het ontslagrecht, of roepen processen over hun bedrijf af omdat ze de finesses van het begrip ‘gelijke behandeling’ niet helemaal doorgronden. Dit kan voorkomen worden door de regie over dit soort zaken te concentreren bij de P&O-afdeling. Maar dat veroordeelt veel P&O’ers wel tot de rol van regelneef en neezegger. Een andere rol waarin P&O’ers hun heil gingen zoeken is die van de gespecialiseerde kostencalculator, iemand die met eigen ‘hrm-software’ kengetallen en benchmarks toepast. Dat levert zeker het nodige op, maar het is eigenlijk een afgeleide vorm van accountancy, en zeker iets anders dan inspireren, passioneren en betekenis geven. In de jaren tachtig was er ook een stroming in het personeelsvak die zich erop wilde toeleggen om de waarden van organisaties te bewaken en uit te dragen. De betekenis daarvan werd erkend, na de verschijning van boeken als “In search of excellence” van Peters en Waterman. Wat ook meespeelde was het feit dat de schaalvergroting van de jaren zestig en zeventig grote conglomeraten had opgeleverd, en de trend ‘terug naar de kerntaken’ nog moest beginnen. Veel concerns konden, zo was het idee, door weinig anders bijeengehouden worden dan door gemeenschappelijke waarden, symbolen en rituelen. Een goede illustratie van de opkomst van deze zienswijze was de grote belangstelling, op een internationale

18

kan per soneelsmanagement bijdragen aan geluk?

hrm-conferentie in die jaren, voor het betoog van een personeelsmanager van Levi Strauss. De man sprak niet over spijkerbroeken, maar over het creëren van een ondernemingscultuur en van betrokkenheid, met niet-materiële kernwaarden als basis. Die benadering mondde uit in een nadruk op bepaalde kerntaken voor hrm, zoals communicatiebeleid, opleidingsbeleid en het ontwikkelen van leiderschap. Van dit soort ideeën werd heel wat verwacht, maar de belofte werd niet bewaarheid. Misschien is dat omdat er haast automatisch een andere agenda aan ten grondslag werd gelegd: het verlangen naar status en het najagen van topposities. Van de nieuwe rol werd eigenlijk verwacht dat die P&O’ers een ticket zou verschaffen naar de directievleugel. En inderdaad liet Nederland daar voorbeelden van zien. Maar een regel werd het niet. In de praktijk werden zulke ‘personeelsdirecteuren’ toch vooral aangesteld in landendirecties van multinationale concerns, als functionarissen aan wie het onderhandelen met vakbonden en centrale ondernemingsraden kon worden overgelaten. Dat waren over het algemeen mensen met de habitus van een (mede)ondernemer, en je vond ze ook volop in de VNO- en NCW-werkgroepen waarin ’s lands grotere werkgevers bespraken hoe ze de vakbonden tegemoet zouden treden. Maar het waren lang niet allemaal mensen die uit het personeelsvak voortkwamen of die zichzelf als personeelsmanagers zagen. En erg opvallen als inspirerende ondernemers, met een eigen kijk op mensen en organisaties, deden de meesten evenmin. De huidige stand van zaken werd heel pregnant onder woorden gebracht door Reind Loggen, in een lezenswaardig interview in PW. Loggen is Chief Financial Officer bij een sterk gereglementeerde overheidsorganisatie, het Centraal Justitieel Incassobureau. Niettemin toont hij een grote betrokkenheid bij modern personeelsmanagement, en een sterk inzicht in de zwaktes van traditioneel hrm. Cijferaars en beheerders hebben volgens hem helemaal geen toekomst, dat is allemaal te automatiseren en uit te besteden. Maar voor mensen met een deskundig verhaal over de samenhang tussen bedrijfsprocessen en het gedrag van mensen ziet deze Chief Financial Officer in de toekomst overal werk. En dan gaat het, vindt hij, vooral om de vraag hoe je talenten van mensen zodanig inzet dat het voor die mensen spannend blijft, dat ze zich blijven ontwikkelen en dat de organisatie daar wel bij vaart. De P&O’er van de toekomst is, zo vertelt hij, iemand met erkend verstand van zaken als het om mensen in organisaties gaat. En dan geen verstand van zaken in de zin van blauwdrukken, maar werkelijk inzicht in wat mensen beweegt.

De sleutels tot invloed: een taal en een structuur In ons boek “Human Business Engineering” stelden we dat het veel P&O’ers opbreekt dat ze geen eigen taal en geen eigen verhaal hebben om overtuigend over dat onderwerp te spreken. En dat is van doorslaggevend belang. Immers, invloed

19


ontleen je niet aan positie of aan status, maar aan het vermogen om de werkelijkheid zó te formuleren en te verbeelden dat anderen je zienswijze als vanzelf gaan volgen. Businesspartner, dat ben je als je de waarom-vraag mag stellen en nog mag beantwoorden op de koop toe. Als er naar je geluisterd wordt door mensen in de organisatie die belangrijker zijn dan jij. Let wel: luisteren in de zin van ‘er iets mee willen doen’. Aan beleefdheden heeft de businesspartner natuurlijk geen behoefte. Businesspartner word je niet zomaar, daar heb je talent voor nodig, en een paar apostelen op directieniveau. De bedrijfscultuur moet meezitten en je afdeling moet zo in elkaar zitten dat je werkelijk regie kunt voeren over veranderingen, in plaats van alleen maar regie over het uitvoeren van regelingen. Maar wat op de allereerste plaats nodig is, is een goed en overtuigend verhaal, in een voor iedereen begrijpelijke taal. Die ‘eigen taal’ is een basisvoorwaarde, en het eerste gedeelte van wat hier volgt bestaat uit een weergave van ons voorstel voor zo’n eigen taal. Iets anders wat nodig is, we duidden het hiervoor al aan, is structuur. Er moet in de opbouw van de organisatie iets zitten dat continuïteit waarborgt, een voorziening die ervoor zorgt dat ons verhaal blijvend serieus genomen wordt en dat onze taal overal in de organisatie wordt verstaan en gesproken. We geven hier de voorkeur aan de term ‘competence center’. Dat vinden we beter dan de term ‘afdeling’, omdat het simpele bestaan van een afdeling P&O ten enenmale onvoldoende is om het proces dat professioneel personeelsmanagement is, continuïteit te verlenen. Die waarborg moet in de directie verankerd zijn. Vervolgens moet er, dat is absoluut waar, voldoende vakmanschap aanwezig zijn om daarin professionele ondersteuning te bieden. Maar au fond is het toch zo dat zo’n personeelsafdeling net zoveel bewegingsvrijheid heeft als de bedrijfscultuur en de beslissers aan de top toelaten. Zijn die gericht op regels en protocollen, dan krijgen we een personeelsafdeling die nooit zelfstandig de discussie van de grond krijgt over hoe het bedrijf werkelijk functioneert en of al het menselijk potentieel wordt aangesproken. Die kans ontstaat pas als de directie daarom vraagt, bijvoorbeeld omdat die een meer resultaatgerichte cultuur wil, of de bureaucratie als verstikkend gaat ervaren. Dan pas zit de personeelsafdeling aan tafel. Als ondersteunend bureau weten we daar alles van, want wij zitten in hetzelfde schuitje als P&O’ers! Ook wij zitten het liefst daar waar de ‘waarom-vraag’ wordt gesteld, waar de strategie geboren wordt. Op die plek is werken het leukst, want daar is de urgentie het grootst en de invloed idem dito. Voorwaarde is wel dat er behoefte bestaat aan werkelijke verandering, want als het alleen om operational excellence gaat, en het vermijden van schade en conflict het hoogste doel is, dan is de kans op professionele voldoening minder groot. Ook als de cultuur overdreven prestatiegericht is, krijgen wij (of een P&O-afdeling) weinig voor elkaar. Elk voorstel voor betekenisvolle verandering wordt dan al gauw gezien als een

20

kan per soneelsmanagement bijdragen aan geluk?

verstoring van de orde, en daar zitten managers in zulke organisaties niet op te wachten. Typerend voor zulke situaties is dat de personeelsafdeling zo eenzijdig op kortetermijnresultaten wordt afgerekend dat het trekken gaat krijgen van tegenwerking. Investeren in personeel wordt er uitsluitend als kostenverhoging gezien, en die heeft men in die bedrijven nu eenmaal liever niet. Ook als de cultuur warm is en op vriendschap gebaseerd is, is een directie niet snel geneigd de personeelsafdeling als businesspartner te accepteren. Waarom zou zij ook: de factor personeel hoeft in die organisaties niet veranderd te worden. Aanpassen is hier het devies, en verder alles lekker bij het oude laten. Binnen die cultuur rest voor de personeelsafdeling niets anders dan mensen tevreden te houden, pappen en nathouden, en je zeker niet bezighouden met fundamentele wijzigingen van het beleid. Die ruimte is er gewoon niet. We noemen dat soort organisaties nog wel eens schertsend ‘gezelligheidsorganisaties’. Veel overheidsorganisaties voldoen aan dat profiel. Confrontatie en slagvaardigheid staan er niet in aanzien, als waarden zijn ze hoogstens geschikt om met de mond beleden te worden. In een gezelligheidsorganisatie is iedereen gelijk en heel erg gelukkig met elkaar. De leden onderzoeken regelmatig hun tevredenheid over het werk en over de omstandigheden waaronder dat moet gebeuren, beoordelen collega’s steevast met ‘goed’ en gaan de hei op om te bespreken hoe alles anders moet maar niet anders zal gaan. Het resultaat van die gezelligheid is altijd hetzelfde: grijs wordt troef. De afdeling P&O doet aan dat circus dikwijls schaamteloos mee. In gezelligheidsorganisaties is het voor adviseurs goed toeven. Geld is niet het probleem. Maar als het op implementeren aankomt, geeft de opdrachtgever vaak niet thuis. Consequenties worden niet getrokken. Alles moet wel zo blijven zoals het is. Tenzij, en daar is hij weer, de directie besluit dat het anders moet. Dat een cultuur van zelfgenoegzaamheid niet langer past. P&O heeft pas echt iets strategisch in de pap te brokkelen als er (1) een cultuur is van ondernemen en creativiteit, of (2) wanneer een gezaghebbend persoon binnen de directie wil dat er creatiever en ondernemender wordt gewerkt, en dus een diepgewortelde wens tot veranderen heeft. Anders heeft P&O geen steun op het hoogste niveau. Dan rest haar niets anders dan te doen wat in zoveel ondernemingen gebeurt: werven, opleiden, belonen en heel veel zorg verlenen. Om echt strategische relevantie op te kunnen eisen is P&O dus afhankelijk van twee factoren die beide buiten de eigen beïnvloedingssfeer liggen, hoe goed de eigen kwaliteiten ook zijn. Pas als aan één van beide voorwaarden is voldaan, is er voldoende grond voor een fundamentele discussie over wat personeelsmanagement nou echt betekenen kan. Wat het kan bijdragen aan de winst én aan het individuele en collectieve geluk. Pas dan is er draagvlak om over het ‘waarom’ van personeelsmanagement te praten. Eerder absoluut niet. Anders blijft het een illusie, een droom die nooit werkelijkheid zal worden.

21

p&o als businesspartner

Recommend Documents