VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN II

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II.

oktatási segédanyag – EEM blokk

Budapest, 2016

VGT II. EEM blokk

Szerkesztő: Dr. Gyökér Irén 1. fejezet: Kövesi (szerk.)(2009) és Gyökér (2001) munkáinak felhasználásával készült. 2-3. fejezet: Gyökér, Finna és Daruka (2015) felhasználásával készült.

VGT II. EEM blokk

Tartalomjegyzék

TARTALOMJEGYZÉK 1.

SZERVEZETELMÉLETI ÉS EEM ALAPOK ....................................................................................................................... 1 1.1. Alapfogalmak ......................................................................................................................................................... 1 1.2. A vállalat alapvető erőforrásai ............................................................................................................................... 2 Anyagi erőforrások ............................................................................................................................................ 2 Technológiai erőforrások ................................................................................................................................... 2 Pénzügyi erőforrások ......................................................................................................................................... 2 Információs erőforrás ........................................................................................................................................ 3 Immateriális javak mint szellemi erőforrások.................................................................................................... 3 Emberi erőforrások............................................................................................................................................ 3 1.3. A humán tőke felértékelődése ............................................................................................................................... 3 1.4. Az emberierőforrás-menedzsment fogalma és modellje ......................................................................................... 4 1.4.1. Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata .................................................................................................. 6 1.4.2. Az emberierőforrás-menedzsment eredményei .................................................................................................. 7 1.4.3. EEM tevékenységek .............................................................................................................................................. 7 1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői ............................................................................................................... 8 1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői ............................................................................................................... 9

2.

MUNKAERŐ-BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS ............................................................................................ 10 2.1. Toborzás .............................................................................................................................................................. 10 2.1.1. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek ............................................................................. 10 2.1.2. A belső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai .................................................................................................. 10 2.1.3. A külső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai .................................................................................................. 11 2.1.4. Álláshirdetés ....................................................................................................................................................... 13 2.2. Kiválasztás ........................................................................................................................................................... 13 2.2.1. Kiválasztási kritériumok ...................................................................................................................................... 13 2.2.2. A kiválasztás eszközei ......................................................................................................................................... 14 2.2.3. Tesztek................................................................................................................................................................ 14 2.2.4. Interjú ................................................................................................................................................................. 16 Interjústratégiák .............................................................................................................................................. 16 Az interjú résztvevői ........................................................................................................................................ 16 2.3. Döntés a kiválasztási folyamat után ..................................................................................................................... 17

3.

BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN ........................................................................................................... 18 3.1. A bérezés stratégiai aspektusai és az érdekegyeztetés ......................................................................................... 18 3.2. A kompenzáció összetevői, formái ....................................................................................................................... 18 3.2.1. Az időbér ............................................................................................................................................................ 19 A tiszta időbér.................................................................................................................................................. 19 A teljesítményhez kötött időbér ...................................................................................................................... 19 3.2.2. A teljesítménybérezés ........................................................................................................................................ 19 Az egyéni teljesítménybér ............................................................................................................................... 19 A csoportos teljesítménybér............................................................................................................................ 19 3.2.3. Minősítő fizetési rendszerek............................................................................................................................... 20 3.3. A bérezési rendszerek típusai ............................................................................................................................... 20 3.3.1. Szenioritás (szolgálati idő) szerinti bérrendszer ................................................................................................. 20 3.3.2. Érdem szerinti bérrendszer ................................................................................................................................ 20 3.3.3. Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés .......................................................................................................... 21 Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz ................................................................... 21 Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz ........................................................ 22 Nyereségrészesedés ........................................................................................................................................ 22 3.3.4. Kompetencia alapú bérrendszer ......................................................................................................................... 23 3.4. Kompenzációs stratégia ....................................................................................................................................... 23

4.

FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM .................................................................................................................. 26

VGT II. EEM blokk

Szervezetelméleti és EEM alapok

1. SZERVEZETELMÉLETI ÉS EEM ALAPOK 1.1. ALAPFOGALMAK „Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt.” Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is. A szervezetelméletek elsősorban a tartósan működő társadalmi formációkra koncentrálnak, hogy működésük elemzése és fejlesztése gyarapítsa a tudást, szolgálva ezzel a szervezeti hatékonyság és eredményesség javítását. A szervezetek jellemzői: 





Minden szervezet legfontosabb jellemzője – azon túl, hogy több emberből áll – az, hogy rendelkezik valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében mozgósítja, az eredményes működés jegyében. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő csapatok (projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember. A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (kontrolling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját.

A továbbiakban a formális szervezeteknek azon szűkebb csoportját vizsgáljuk, amelyben az emberek elsősorban gazdasági célok elérése érdekében tevékenykednek. Ezekben a szervezetekben általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az alkalmazottak és menedzserek szerepe, bár a sikeres szervezetekben egyre növekvő mértékben támaszkodnak a munkatársak önirányító képességére is. Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. Egy szervezet mint üzleti vállalkozás a következő jellemzőkkel rendelkezik: 

 



Az üzleti vállalkozás alapvető célját önállóan valósítja meg, azaz lehetősége van arra, hogy a körülményeket saját elképzelései szerint elemezze és értékelje, döntéseit saját értékítélete szerint hozza meg (figyelembe véve a korlátokat és lehetőségeket). Az üzleti vállalkozás profitra és általában hosszú távú fennmaradásra törekszik. Az üzleti vállalkozásban a tulajdonos, a befektető saját tőkéjét kockáztatja. Az üzleti vállalkozás valóságos piacon működik, ahol nem kell alkalmazkodnia diktált árakhoz. Küldetése az alapvető célok konkrét értelmezése. Maga határozza meg a működési körét, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit.

A vállalat a gazdaság meghatározó jelentőségű, autonóm szervezeti egysége, szükségletek kielégítésére szerveződött, pénzügyi és humán erőforrások, tárgyi eszközök, információk bonyolult kölcsönhatásaként fejlődő gazdasági komplexum, amely javak kinyerésével, termékek előállításával, szolgáltatások nyújtásával, pénzügyi műveletekkel tesz szert jövedelemre, gazdálkodásában döntéseket hoz, jogokkal rendelkezik, kötelezettségeket vállal. 1

A vállalat fogalma alatt általában a jogi személyiségű gazdasági társaságokat értjük. A szövetkezetek, nonprofit szervezetek (például: alapítványok, egyesületek), költségvetési szervek (például: állami egyetemek,

1

2013. évi V. törvény a Polgári Törvénykönyvről 3:88. § (1) A gazdasági társaságok üzletszerű közös gazdasági tevékenység folytatására, a tagok vagyoni hozzájárulásával létrehozott, jogi személyiséggel rendelkező vállalkozások, amelyekben a tagok a nyereségből közösen részesednek, és a veszteséget közösen viselik. 3:89. § (1) Gazdasági társaság közkereseti társaság, betéti társaság, korlátolt felelősségű társaság vagy részvénytársaság formájában alapítható.

1

VGT II. EEM blokk


állami közgyűjtemények, közkórházak) menedzsmentje természetesen sokban eltér a gazdasági társaságokétól, de megértésükhöz jó alapot nyújtanak a vállalatokról megtanultak. A vállalat tehát olyan jogi egység, amely    

a rendelkezésre álló termelési tényezőkkel jellemezhető, racionálisan választ, a profitmaximalizáló elvre épít, rendszertani megközelítésben egységes egész, bár elemek sokféle kapcsolatára épül.

A vállalati működés érintettje minden olyan személy vagy csoport  

aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekelt annak következményeiben.

Az érintettek köre még viszonylag kis vállalkozás esetén is igen széles lehet. Belső érintettek a tulajdonosok, menedzserek és alkalmazottak, akik a szervezet tevékenységében, eredményességében aktív szerepet játszanak. Míg külső érintettek lehetnek a fogyasztók, szállítók, versenytársak, stratégiai partnerek, állami intézmények, helyi önkormányzat és egyéb állampolgári közösségek, a természeti környezet stb.

1.2. A VÁLLALAT ALAPVETŐ ERŐFORRÁSAI Az erőforrás szűkebb értelemben a termelési tényezők piacán megvásárolható, és a termék-előállítási, szolgáltatási folyamat inputját jelenti. Tágabb értelemben azonban egyéb erőforrások is vannak, például bankbetét, bankhitel, s még jobban bővítve a kört bizonyos értelemben erőforrásként fogható fel a fogyasztói piacon kialakult hírnév és megelégedettség is. Valamennyi erőforrásnak beszerzési költsége és folyamatos ráfordításai vannak, és ezek a vállalati működés egészének költségét, ezáltal a nyereségességét és gazdaságosságát befolyásolják. Ezért alapvető cél a költségcsökkentés, s ez a felhasznált erőforrások megtakarításán vagy az erőforrás kombinációinak megváltoztatásán (helyettesíthetőség vizsgálatán) keresztül érhető el. A menedzseri és mérnöki tevékenységek közvetlenül vagy közvetve az erőforrások fajtáira, minőségére és a felhasznált mennyiségére egyaránt hatással vannak. Az erőforrások felhasználására az erőforrások alkatrésszé, termékké, szolgáltatássá, outputtá történő átalakítási folyamatában (gyártási vagy szolgáltatási folyamatban) kerül sor. Anyagi erőforrások Az anyag mint erőforrás egyrészt lehet a munka tárgya, amelynek átalakításával új terméket hoznak létre (például alapanyag vagy nyersanyag). Készültségi fokától függően lehet befejezetlen vagy félkész termék. Anyagi jellegű erőforrás másrészt az a segédanyag, ami a termékbe, szolgáltatásba nem épül be, de annak előállításához szükséges (például tisztítószer), vagy egyéb folyamatokban, például a termék értékesítése kapcsán használják fel (például csomagolóanyag). Az anyagköltség jelentős, esetenként igen jelentős költségtényező a termékek előállítási költségében. Az anyagköltség csökkentésében meghatározó szerepe van a fejlesztőmérnöknek. Technológiai erőforrások Az erőforrások igen széles körét jelentik. Ide tartoznak a mérnök által kidolgozott technológiai feladatok végrehajtásához (gyártás, szerelés), valamint a szállítási és raktározási technológiákhoz szükséges erőforrások. Főbb csoportjai:

   

gépi erőforrások, épületek, területek, szerszámok és gyártóeszközök, energia.

Pénzügyi erőforrások A már tárgyalt erőforrások beszerzése és a felhasználása által működésbe hozott termelési folyamat további zavartalan működtetése pénzeszközöket igényel. A vállalatok a működés finanszírozására nem ritkán külső tőkét (befektetői tőkét, hitelt) vesznek igénybe. Az erőforrások beszerzésének, a volumen növelésének korlátja lehet a financiális erőforrások hiánya.

2

VGT II. EEM blokk


Információs erőforrás Az információ a bizonytalanságot csökkentő új ismeret, a vállalati működést integráló folyamatok egyik fontos erőforrása. A vállalat számára legfontosabb információk:

  

a piacok, a fejlődési irányok és a konkurencia

megismerését hivatottak elősegíteni. Immateriális javak mint szellemi erőforrások Az újratermeléshez nélkülözhetetlen, korlátozott mennyiségben rendelkezésre álló anyagi erőforrások (például nyersanyagok, energiahordozók) hosszú távon a „kimerülés” veszélyével fenyegetnek. Az egyre növekvő műszaki-szellemi ismeretanyag, az emberi alkotóerő és kreativitás, sokszor megfoghatatlan, de mégis a szervezet számára nagyon értékes, a gazdasági fejlődés meghatározó elemévé, intellektuális tőkévé, erőforrássá válik. Ilyenek például:

     

a vállalat, a termék, a szakemberek hírneve; a termékre vállalt garancia és szervízellátás minősége; az értékesítési hálózat kulturáltsága, kiterjedtsége; a vevői, szállítói kapcsolatok; az IT és kommunikációs hálózatok színvonala; a vezetési filozófia.

A tudásalapú, szolgáltatásokra koncentráló iparágakban és szervezetekben ez lehet a versenyelőny forrása. Emberi erőforrások Az emberek tudása, ügyessége, tapasztalatai teremtik meg a többi erőforrás hatékony és eredményes átalakításának, az új érték létrehozásának lehetőségét. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől (lásd bővebben az 1.4. alfejezetben), így speciális kezelést igényelnek. Ennek a sajátos igénynek a kielégítésére jött létre az emberierőforrás-menedzsment. A humán erőforrás felhasználásának közvetlen költsége a bérköltség, a munkabér és annak járulékai. A humán erőforrás ráfordításainak összességét (az előbbieken túl ide tartozik például a szabadság idejére fizetett bér, a szociális és jóléti ráfordítások, a törzsgárdajutalom, a képzés-fejlesztés ráfordításai stb.) munkaerőköltségnek nevezzük. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsmentfolyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye.

1.3. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, jelenleg pedig azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja/átadta a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, például Sveiby, 2001 is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe.

3

VGT II. EEM blokk


Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának, képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik. A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi, 1. ábra szemlélteti a vállalkozás tőkeszerkezetét.

1. ábra: Tőkeszerkezet, az intellektuális tőke összetevői

A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel, illetve egyéb külső partnerekkel (például beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak, és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme:

    

a cég vagy intézmény hírneve (menedzsereinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően); a cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét és jövőbeli terveit építi; a vevők, ügyfelek lojalitása; intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel stb.; elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.

A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik:

 

a szervezet immateriális javai; például a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév stb., infrastrukturális eszközök; például a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.

A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei:

     

az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata; az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet tanulóképességet befolyásolja; az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása; az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja; az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága; az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása.

és

jövőbeli

A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberierőforrás-menedzsment színvonalát minősíti.

1.4. AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT FOGALMA ÉS MODELLJE Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.

4

VGT II. EEM blokk


Az emberi erőforrások általános tulajdonságai

  

Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek: van bizonyos típusú és mennyiségű teljesítménykapacitása, alkalmazása csak a munkajogi szabályok betartásával lehetséges. Megszerzésük a piacon keresztül történik: a többi erőforráshoz hasonlóan sajátos piaca van (munkaerőpiac). Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják: a munkaerőpiacon a kereslet-kínálat szabályozza a hozzáférhetőséget és az árat.

Az emberi erőforrások speciális tulajdonságai  Nem fogy a felhasználás során, tartós. Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.  Nem raktározható. Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.  Innovatív. Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával (betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése.  Döntéseket hoz. Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha például munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit  Nem tulajdona a vállalatnak. Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. Az emberierőforrás-menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberierőforrás-menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. Az emberierőforrás-menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberierőforrás-menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és

5

VGT II. EEM blokk


kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel. Az alábbi modell (2. ábra) összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberierőforrás-menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. Ennek egyes elemeit fogjuk a következő fejezetekben tárgyalni. A KÜLSŐ KÖRNYEZET BEFOLYÁSOLÓ ELEMEI gazdasági folyamatok

munkaerőpiac

jogrend és szabályozás

munkaügyi kapcsolatok









AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTJÉNEK TEVÉKENYSÉGEI

ALAPFELADATA

EREDMÉNYEI

emberi erőforrások tervezése munkakör-kialakítás, -elemzés, -értékelés

munkaerő-állomány

munkavállalók - képességek - motivációk

toborzás és kiválasztás

teljesítmény

teljesítményértékelés

megtartás

munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

munkakörök

bérezés, jutalmazás

- követelmények - ellenszolgáltatások

jelenlét elégedettség

fegyelem, kilépés

egyéb

munkaügyi kapcsolatok 







A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI jellemző folyamatok

szervezeten belüli szabályozás

stratégia

helyi munkavállalói szervezetek

2. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje Forrás: Henemann, Fossum (1986)

1.4.1. Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember – egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember – több munkakör vagy egy munkakör – több munkavállaló összhangjának megteremtését igényli.

6

VGT II. EEM blokk


A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (például hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatások és az egyéni fejlődési folyamatok következtében.

1.4.2. Az emberierőforrás-menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. A 2. ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, ami nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez, és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberierőforrás-menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha például az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét, a folyamatos rendelkezésre állás a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, például a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy egy beavatkozás milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.

1.4.3. EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (például emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (például toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első – az üzleti stratégia alapján – az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második – a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása.

7

VGT II. EEM blokk


A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör-kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények és feltételek, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális), és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri csoportok kialakításához. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, hozzájárul az önmegvalósítási igény kielégítéséhez. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető az egyéni és a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés A képzés-fejlesztés és karriertervezés keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott, illetve a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerő-piacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségei, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek szempontjából sem. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktushelyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás.

1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberierőforrás-menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy

8

VGT II. EEM blokk


csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsmentfilozófia, vezetési stílus is. A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés és a szükséges résztevékenységek terve. Helyi munkavállalói szervezetek Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.

1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői A makrogazdaság általános folyamatai Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humánpolitika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (például közös ünneplések, programok bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (például jutalmak megvonása, kevesebb képzési lehetőség). Munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok A munkaerőpiac jellemzői minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni. Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és folyamatosan átalakulóban van. Munkaügyi kapcsolatok Munkaadói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humánerőforrás-menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek.

Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket.

9

VGT II. EEM blokk

Munkaerő-biztosítás: toborzás és kiválasztás

2. MUNKAERŐ-BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A munkaerő-toborzás és -kiválasztás az emberierőforrás-menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 2000-es évek világszerte – demográfiai és egyéb okokból – új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerőpiac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa-szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munkaerő-állomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munkaerő-állomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel.

2.1. TOBORZÁS A toborzás az emberi-erőforrásmenedzsment azon résztevékenysége, amely során a vállalat egy megüresedett munkakör betöltésére törekszik. A toborzás célja tehát a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye. Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól (vagy tartósan távol marad), az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: új ember felvételével vagy más alternatív módon. Ha új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel?

2.1.1. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. Bár többnyire rövidtávú megoldások, de a hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z): 



 





munkakör áttervezése és munkaerő átcsoportosítása: a munkaköröket a munkakör áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is. túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt. a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható. rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerőhiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást. részmunkaidős foglalkoztatás: a hiányzó teljes munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes munkaidejű munkatárssá válhat. outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni.

2.1.2. A belső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser tesz javaslatot az általa

10

VGT II. EEM blokk


legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak potenciális (belső illetve külső) jelölteket, és ezért cserébe – a munkaerő beválása esetén – ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak mondható, még – a felelősségvállalás miatt – kultúraalakító hatása is van. A személyes ismertség bizonyos fokú garanciát jelenthet. A belső toborzás további lehetséges módjai:     

előléptetés (utánpótlási terv) áthelyezés rotáció újraalkalmazás visszahívás

A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat: 1. táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai

ELŐNYÖK

HÁTRÁNYOK

A képzés megtérül

Belterjesség

Az előléptetések motiváló hatásúak

Kevés jelentkező

A beválás biztonsága magas

Szubjektivitás a kiválasztásban

Költségtakarékos

Korábbi munkatársak ellenállása

Könnyű a beilleszkedés

Konfliktus más pályázókkal

Segíti a megtartást

A külvilág és az újdonságok kizárása

Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő

Nincs lehetőség munkaerő-piaci összehasonlításra

2.1.3. A külső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények, amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A külső toborzás leggyakoribb módszerei:          

hirdetés újságban szórólapok, táblák, plakátok stb. elektronikus megoldások professzionális cégek alkalmazása: fejvadászok, munkaerő-közvetítők és -kölcsönzők, tanácsadók állásbörzék, iskolai toborzás, „nyílt napok”, ösztöndíjas rendszer munkaügyi Központok megkeresése vállalategyesülés, felvásárlás, fúzió munkatársi ajánlás (amennyiben az ajánlott személy nem munkatárs) „el/átcsábítás” a konkurenciától spontán jelentkezők, „betévedők”

11

VGT II. EEM blokk


A legfontosabb külső toborzási módszerek jellemzői, valamint előnyei-hátrányai a következők: 





Állásbörzék, iskolai toborzás: e módszerek előnye az, hogy évente/félévente rendszeresen újabb és újabb potenciális munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek, aktuálisnak mondható. Az ilyen megjelenések reklámként is funkcionálnak. Az állásbörzéken a kiállítóknak lehetőségük nyílik személyesen találkozni sok jelentkezővel, és első benyomásra szert tenni. Hátrány, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő (például tanulmányai elején tartó hallgató), mint alkalmazott-jelölt. Internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus meghirdetés: ennek a módszernek az előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, az álláskeresők ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma nem mindig naprakész, illetve csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak e médium használatában, rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát. Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek vagy fejvadászok alkalmazása: ezen cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális, és gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be: 2. táblázat: A professzionális toborzó cégek néhány jellemzője

PROFESSZIONÁLIS CÉG

CÉLCSOPORT

KÖLTSÉG

JELLEMZŐK

MUNKAERŐ-KÖZVETÍTŐK

Szakemberek, alsó szintű menedzserek

Éves jövedelem 15-20%-a

Gyors, megbízható, szakszerű

FEJVADÁSZ CÉGEK

Csúcsmenedzserek, hiányszakmák

Éves jövedelem 25-30%-a

Diszkrét, alapos, megbízható

MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZŐK

Minden szakma (fizikai és szellemi)

Magas kölcsönzési díj (napidíj)

Időszaki munkára, próbamunkára jó









Munkatársi ajánlás (személyes kapcsolatok): a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget. Munkaügyi Központok igénybevétele: a Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni ingyenesen, és gyorsan tudnak jelöltet ajánlani. A közvetítésen kívül segítséget nyújthatnak naprakész információkkal történő tájékoztatásban, tanácsadásban, pályázati lehetőségek ismertetésével stb. Ennek a toborzási módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél – már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is. Alkalmazásuk esetén a beillesztés többletenergiát igényelhet. Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek többsége – az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve – elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett pozíció meghirdetésére. Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan, széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerő-piaci helyzetéről – a jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni,

12

VGT II. EEM blokk


akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő alfejezetben térünk ki.

2.1.4. Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módokon történhet: vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel. 



A médium kiválasztása: A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök nem alkalmasak. A hirdetés szövege: A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség:    



A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek. A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére („versenyképes jövedelem”). A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.

2.2. KIVÁLASZTÁS A munkaerő biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak – a munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt – rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van. A kiválasztási folyamatban az emberi erőforrás részleg és a menedzsment szoros együttműködése elengedhetetlen. Az emberierőforrás-menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokkal összetettebb funkciót lát el. Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat (például a jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialakítását, az egyes fázisok eredményeinek rögzítése, kommunikálása) a humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében pedig a tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés-előkészítő és -támogató. Azonban a menedzserek feladata minden lényeges döntés meghozatala, például a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét és jövőbeli potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés.

2.2.1. Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.  

A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).

13

VGT II. EEM blokk 


A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgálja (munkaköri specifikáció).

A fentiek közül a munkaköri megfelelést szokták a leginkább vizsgálni a kiválasztási folyamatban, pedig a kultúrához és a csoportnormákhoz való illeszkedés hiánya sokkal nagyobb problémákat okozhat. A munkaköri nem megfelelés korrigálható a legsikeresebben, de hozzá kell tenni, hogy sokszor csak költséges képzések révén. A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat és értékelési fokozatokat összeállítani.

2.2.2. A kiválasztás eszközei A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő- és költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre: 











Önéletrajz, resume: A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz. Ilyen dokumentumot általában csak menedzseri munkakörök esetében kérnek. Referenciák: Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referenciaszemélyek megjelölésére. A referenciaszemélyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben. Jelentkezési lapok: A jelentkezési lapok használatának előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező – a munkakör szempontjából fontos – speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből – grafológusok segítségével – szintén információk nyerhető. Értékelő központ (Assessment Center): Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt). Az értékelés során sokféle feladatot kaphatnak a jelöltek, például szituációs gyakorlatokat, prezentációs feladatokat, esettanulmányokat stb., melyek révén bizonyos képességeket, készségeket és személyiségvonásokat mérhetnek fel. Tesztek: A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során. Interjúk: Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet.

A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is foglalkozunk ezekkel a módszerekkel.

2.2.3. Tesztek A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső, vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek, és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A vállalat másik lehetősége, hogy

14

VGT II. EEM blokk


saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett, hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát. Kritikus tényezők a tesztek esetén  Érvényesség: A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, aminek 0,4 körüli értékét (mely +1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak a – jelentős ráfordításokat igénylő – érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt.  Standardizált eredmények: A tesztek helyes kiértékeléséhez szükséges, hogy rendelkezésre álljanak normacsoport eredmények.  Interpretáció: Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését.  Kapcsolata más információkkal: A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek alkalmazásának problémája, hogy nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet. Az alkalmazott tesztek típusai  Alkalmassági tesztek: Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit. o Intelligencia mérése: Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is. o Speciális alkalmassági tesztek: Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, például szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek. o On the job teszt – munkapróba: Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott módszerek ebben a körben például a vezetői tesztkosár (egy – a menedzserek által gyakran használt írásos anyagokból összeállított – minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai, kalkulációs stb. tesztek, esetleg szimulációk.  Személyiségtesztek: A személyiségtesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egy-egy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiségtesztek

15

VGT II. EEM blokk




alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiségtesztek hátránya, hogy megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik. Egyéb teszttípusok: Bizonyos munkakörök esetén indokolt lehet további tesztek alkalmazása is, például: egészségügyi vizsgálatok, orvosi alkalmassági vizsgálatok, őszinteségi tesztek, grafológiai elemzés stb.

2.2.4. Interjú A kiválasztási interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás. Miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről. A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű információkat hordoznak. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni. Az interjútechnika általános kritikájaként az előkészítés hiányát említhetjük. Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, például a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléshez, mint maga a jelölt. Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők: 





Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy. Problémamegoldó stratégia: az őszinte, barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik. Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, illetve miként oldja meg őket. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról.

Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. 

Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt, barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjútechnikával kiküszöbölhető. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül.

16



A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett.

2.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt – összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni:  

az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e betölteni, a másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül,

azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberierőforrás-menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a vállalat humán tőkéjének alakulására, és ez az EEM sikerének egyik kulcsa.

17

VGT II. EEM blokk

Bérezés és ösztönzés a szervezetekben

3. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN 3.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS Az emberierőforrás-menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzésmenedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. A vállalatok kiadásainak – különösen a szolgáltató szektorban – legnagyobb részét a kompenzációs rendszerekkel összefüggő kiadások teszik ki. Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének szinkronba hozása. Az érdekek ugyanis teljes mértékben eltérőek a vállalati működés érintettjeinek esetén. Az alkalmazottak céljai a béralkuban Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:   

a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában), a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő stb.), amelyikhez az adott személy tartozik, hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.

A munkaadó célja a béralkuban A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor    

a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, e területen versenyben áll a többi vállalkozással, az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni,

és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

3.2. A KOMPENZÁCIÓ ÖSSZETEVŐI, FORMÁI Bérezés, kompenzáció és ösztönzés, gyakran szinonimaként használjuk ezen fogalmakat, azonban az emberierőforrás-menedzsment ezek között különbséget tesz. A javadalmazás (más néven bérezés) azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből álló rendszer, amelyet a szervezet a bevételeinek egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs eszközként használ fel. Az ösztönzés (más néven ösztönzésmenedzsment) a teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese (Bokor et al, 2009). A kompenzáció pedig mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások összessége, amelyeket a munkavállaló a szervezeti tagságért és munkájáért megkap. Ilyen módon a bérezés és az ösztönzés tehát a kompenzációs rendszer részét képezi. Kompenzáció alatt értjük mindazon bérezési, javadalmazási és ösztönzési rendszerek együttesét, amelyek elősegítik az emberierőforrás-menedzsmentet abban, hogy a szervezeti célok hatékony elérésének érdekében megszerezze, motiválja, és hosszú távon megtartsa a megfelelő felkészültségű embereket.

3. ábra: A kompenzáció összetevői

18

VGT II. EEM blokk


Az alapvető bérezési rendszerek az időbér és a teljesítmény alapú bérezési rendszer. E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a bónuszok juttatási rendszerével.

3.2.1. Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A tiszta időbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (például adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál stb.). Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. A munkakör-értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár, Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.

3.2.2. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt:   

egyéni, csoport vagy szervezeti egység szinten.

Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés – történelmileg még a háziipar korában kialakult – legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja. A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (például a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

19

VGT II. EEM blokk


3.2.3. Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszerített elosztás alapú értékelés (azaz a munkatársak besorolása, például felső, középső és alsó harmadokba.) Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény – ha nem is könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye.

3.3. A BÉREZÉSI RENDSZEREK TÍPUSAI A fizetési rendszerek közötti különbség abban rejlik, hogy a munkaadó mi alapján fizet bért. A bérrendszerek megszokott alapja a szenioritás vagy az érdem, de újabban az egyéni vagy csoportos teljesítménytől függő, illetve a kompetencián, szakértelmen alapuló bérezést alkalmazzák.

3.3.1. Szenioritás (szolgálati idő) szerinti bérrendszer Az idő függvényében változik a dolgozók fizetése: hosszabb szolgálati idő után nagyobb fizetséget kapnak. E struktúra alapja az adott vállalatnál töltött szolgálati idő és a dolgozók termelékenysége között feltételezett pozitív kapcsolat. Minél régebben van valaki egy vállalatnál, annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert, s hatékonyabban, termelékenyebben dolgozik. Így nagyobb értéket jelent a szervezet számára, amit a fizetésében is ki kell fejezni. A szolgálati idő szerinti bérezés tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté a dolgozókat. Máig megtalálható a közszolgálatban, de a versenyszférából kiszorult, mivel nem járul hozzá hatékonyan a szervezet versenystratégiájához. A szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés előnyei:       

előre tudható az előmenetel, tárgyilagos, vitathatatlan, a munkatársak ismerik egymás bérét, így kapcsolatuk ebből a szempontból zavartalan, egyszerű elkészíteni és adminisztrálni, megerőltetés nélkül lehet ellenőrizni, könnyű kommunikálni.

Hátrányai:    

nem motivál (önképzésre, teljesítménynövekedésre, kreativitásra stb.), a leszolgált idő növekedése bármilyen teljesítmény esetén is folyamatos keresetnövekedést biztosít, nem igazságos azokkal szemben, akik jobb teljesítményt nyújtanak, nincs látványos, gyors karrierlehetőség, ezért az alacsonyan motivált, kevésbé lendületes munkaerőt vonzza.

3.3.2. Érdem szerinti bérrendszer Az érdem szerinti munkabér alapulhat sávokon, osztályokon illetve szenioritáson is, ha a béremelés nem csak az eltelt időtől, hanem a teljesítménytől is függ. 

Sávos rendszerek: Többnyire a magánszektorra jellemző, hogy a bért - a teljesítmény függvényében egy sávban határozzák meg. Tegyük fel, hogy az elvárt intenzitással, tudással és gyakorlattal végzett munkáért járó fizetség száz százalék. Ekkor a bért meghatározhatják a középső érték például 80-120, vagy 90-110 százalékban, tehát rögzítik a sáv minimumát és a maximumát. Így kiszámítható, hogy az egyes szinteken mekkora jövedelemre lehet számítani, és milyen hozadékkal jár a plusz (munka) befektetés. Azt a dolgozót, aki maximálisan teljesít és a sáv maximumánál is többre érdemes, lehet más módon is, például prémiummal jutalmazni.

20





Osztályozó rendszerek: Az osztályozó rendszereket leginkább a közalkalmazotti, kormány tisztviselői szférában használják. Az ilyen bérezési rendszerben meghatározott osztályok, s hozzájuk tartozó fizetések vannak rögzítve. Minden dolgozó valamely osztályba tartozik, a fizetésüket ennek az osztálynak a bérszintje határozza meg. A közszférában a mai magyar gyakorlatban az osztályképzés alapja a képzettség, és a szolgálati idő mint differenciáló tényező jelenik meg. Egy kis mozgásteret azonban engednek a fizetéseknek, többnyire a teljesítmény függvényében. A munkatársak eredményeit értékelik, s a jobban teljesítők fizetésemelést kapnak. Habár a rendszer emiatt rugalmasnak mondható, mégsem jár jelentős motivációs hatással, mivel a lehetséges differenciálás mértéke igen korlátozott. Változó mértékű fizetés: Hasonlít a szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezéshez, a különbség annyi, hogy a béremelés az idő múlásával nem automatikusan állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat.

Az érdemen alapuló bérrendszer előnyei:   

elismeri a teljesítmény és a bér közötti egyenes arányú összefüggést, a fizetésemelés egyénre szabott, konkrétan a személyhez köthető, és nem csupán a munkakörtől, vagy a vállalatnál eltöltött évek számától függ, kiemeli a kompetencia fontosságát, tehát a nagyobb kompetenciával rendelkező munkavállaló magasabb bért kap.

Hátrányai:      

csak kicsi, könnyen áttekinthető szervezetekben használható különösebb hátrányok nélkül, az objektív teljesítményértékelés sok energiát és időt követel, és az elnagyolt értékelés nem hatékony és igazságtalansághoz vezethet, demotiválja azokat, akiknek munkája ugyan létfontosságú a szervezet számára, de nem nyújtanak kimagasló teljesítményt, költségtöbbletet jelent a vállalat szempontjából az, ha a teljesítménytöbbletet az alapbérben és nem jutalomként honorálják, mivel teljesítménycsökkenés esetén az alapbért nem lehet csökkenteni, a majdani teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a fizetésemelés jogosságát, csak akkor hatásos, ha a fizetésemelés egyértelműen kötődik a teljesítmény mértékéhez, és aránylag komoly összeg.

3.3.3. Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés Egyre nagyobb teret hódít az ösztönzés ilyenfajta módja. (A teljesítményen alapuló bérrendszert nem szabad összekeverni a teljesítménybérezéssel. Utóbbi leginkább fizikai munkakörökre jellemző, ahol a munkakörhöz köthető norma alapján a mért teljesítmény – rendszerint darabszám – függvényében határozzák meg a fizetést.) A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Célja az, hogy nagyobb teljesítményre serkentse a dolgozókat, növelje az elkötelezettséget, kialakítson egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet, differenciáljon teljesítmény és teljesítmény között. Emellett célja az is, hogy a törekvő, lendületes embereket vonzza a céghez, és megtartsa a legjobb szakembereket. Az sem mellékes, hogy rugalmasabbá teszi a bérköltséget. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés azon az elképzelésen alapul, hogy a pénz motiválja az embereket, és ha bérükre kihat a teljesítményük, nagyobb erőbedobással és eredményesebben fognak dolgozni. Ha azonban rosszul alakítják ki a rendszert, annak demotiváló hatása jelentősebb lehet, mint a jól kiépített rendszer motiváló hatása. Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz Egyéni bónuszt az alapfizetésen felül szoktak adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért, például egy projekt kielégítő lezárásáért, egy tender elkészítéséért, valamilyen jó teljesítményért. Hatásosságát növeli az a megfigyelés, hogy az ilyen plusz pénzeket az emberek az alapbértől eltérő módon szokták elkölteni, például nyaralásra, egy luxuscikk megvásárlására. Emiatt sokkal inkább megmarad emlékezetükben, hogy a szép teljesítményt a vállalat ekképpen méltányolta. Az egyéni bónusz előnyei:   

rugalmas, könnyen kezelhető és átlátható, a jól végzett munka jutalmát egyből odaadják,

21

VGT II. EEM blokk     


a bónusz nem csak jutalom, hanem ösztönző is: jövőbeli szép teljesítményekre sarkall, jól meghatározott teljesítményhez köthető, nem az alapbér része, tehát nem kötelező adni, sokaknak szimpatikus az egyösszegű nagyobb kifizetés, azokat is lehet segítségével motiválni, akik saját fizetési kategóriájukon belül már elérték a legfelső határt.


nem nagyon lehet olyan munkakörökben használni, ahol a teljesítmény egyszerű paraméterekkel nehezen vagy egyáltalán nem mérhető, az egyéni teljesítményeket díjazza, és nem a csapatmunkát, nem hat ösztönzően az innovációra, mivel az éppen soron levő feladatra koncentrálja a figyelmet, alig ösztönzi a hosszabb távon gyümölcsöző tevékenységeket, inkább csak a rövid távú, biztos eredmények, elérésére motivál.

Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz A csoportos bónuszt általában olyan szervezetek alkalmazzák, amelyek nagyra értékelik a közös erőfeszítést, a csapatmunkát. A csoportos bónuszt általában egy csapat (team) sikeres munkavégzéséhez kötik, például egy közös projekt részfeladatainak vagy egészének lezárásához, vagy egy csoportcél megvalósításához. A csoportos bónuszrendszer előnyei:   

ösztönzi a csapatmunkát, megkönnyíti a csoportcélok kitűzését olyan esetetekben, amikor a siker a közösség erőfeszítésén múlik, igazságos jutalmazást tesz lehetővé olyan esetekben, amikor a teljesítmény nem egy ember, hanem egy közösség munkáján múlik.


csak ott lehet használni, ahol a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából, csökkenti az egyéni motivációt azzal, hogy az egyéni teljesítmény és a jutalom nincs közvetlen összefüggésben, előre meghatározott feladatok teljesítésénél alkalmazható, ronthatja a csapatszellemet: egyeseket arra késztethet, hogy büntessék a rosszabbul teljesítő társukat.

Nyereségrészesedés A nyereségrészesedés célja az, hogy összhangba hozza az egyéni és vállalati érdekeket. A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult alkalmazottak körében. A rendes javadalmazás mellett adható plusz pénz mértéke, a felosztható összeg nagysága általában a menedzsment döntésétől függ. A nyereségrészesedés lehet készpénz, dolgozói részvény vagy egyéb vegyes megoldás. A hagyományos és legelterjedtebb megoldás az első, amikor a profit egy részét készpénzben kifizetik a dolgozóknak. A dolgozói részvény már kevésbé elterjedt gyakorlat, ez esetben a profit egy részét részvény formájában adják oda a munkavállalónak. Vegyes megoldás az lehet, hogy készpénzt és részvényt is kap a dolgozó. A nyereségrészesedésen alapuló ösztönzés előnyei:      

fokozza a munkavállalók vállalat iránti érdeklődését, erősíti az azonosulást a vállalattal, szorosabbra fűzi a vezetők és a beosztottak közötti együttműködést, elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek megteremtésében közreműködtek, előnyös kép alakul ki a vállalatról a dolgozók szemében, honorálja a sikert azokon az üzleti területeken, ahol a nyereség rendszeresen ismétlődik.

Hátrányai:   

nem mindig arányos a befektetett munka és a jutalom, a kifizetések későn történnek (sokszor az év végén), nem mindig egyértelmű, és sokszor nehezen érthető, hogy miként van kiszámolva a nyereségrészesedés összege.

22

VGT II. EEM blokk


3.3.4. Kompetencia alapú bérrendszer Míg a korábbi bérrendszerek alapja az output, a munkavégzés eredménye, addig a kompetencia alapú fizetési struktúra az inputon alapul, tehát a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciák meglétén és fejlesztésén. A bérezés az elismert kompetenciától – azaz a foglalkoztathatóságtól – függ. A kompetencia nem pusztán képességeket jelent, hanem azon készségek, képességek, tapasztalatok, tulajdonságok, motivációk összességét, amelyek a munkavégzéshez szükségesek, és amelyek segítségével a munkakör betöltője elérheti a kívánt eredményeket. Minden munkakörhöz meg lehet határozni a szükséges kompetenciákat, és a kompetenciák függvényében a munkakörök csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz (kompetenciasávokhoz) eltérő fizetési sávok tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A sávon belüli előrehaladás a teljesítmény függvénye, amit a kompetencia igények alapján minősítenek. Manapság egyre több szervezetben alkalmazzák az inputon alapuló, kompetencia alapú bérezést. A kompetencia alapú bérrendszer előnyei:      

a motivációhoz használt kompetencia modell a HR más területein is felhasználható, kitűnően alkalmazható azokon a szakterületeken, ahol a munka gyümölcse később érik be, azon területek mérését és értékelését is lehetővé teszi, ahol az eredmények inkább csak minőségileg (és nem mennyiségileg) megítélhetők, a dolgozók kompetenciáinak gazdagítása növeli a vállalat rugalmasságát és versenyképességét, jövőorientált, fejlődésre koncentrál és késztet.


az érvényes kompetencia modell kialakítása sok időt, átgondolást és ráfordítást igényel, nem könnyű a kompetenciák mérése, értékelése, nagyon figyelni kell a költségek megtérülésére, mivel a kompetenciákon alapuló bér tiszta formájában elszakad a ténylegesen végzett tevékenységtől, ha nem elég körültekintően alkalmazzák a rendszert, nagyon megugorhatnak a bérköltségek.

3.4. KOMPENZÁCIÓS STRATÉGIA A kompenzációs stratégia a szervezeti stratégia egyik részeleme, amelyben meghatározzuk a kompenzáció jellegét (anyagi, nem anyagi jellegű), a kompenzációval díjazott elemeket (bemeneti, vagy kimeneti célú), a kompenzáció alanyait vagy szintjét (egyéni, csoport, szervezeti szintű), illetve a kompenzáció alapjául szolgáló tényezőket (egyedi, munkakör vagy kompetencia alapú). Az egyes szempontok közötti választást a belső és a külső munkaerő-piaci jellemzők, a szervezet belső adottságai és kultúrája, valamint az egyes rendszerek nyújtotta előnyök, hátrányok határozzák meg. A kompenzációs stratégia meghatározása során a következő döntések meghozatalára van szükség: 

Eldöntendő az anyagi és nem anyagi jellegű kompenzációs elemek súlya az ellenszolgáltatás alakulásában. A döntést elsősorban az anyagi és a nem anyagi elemek költségvonzata, ezen belül főként az adózási feltételek befolyásolják, mert a szervezetek célja, hogy minél nagyobb juttatást tudjanak adni az alkalmazottaiknak, ugyanakkora kiadás mellett. Ha a kiegészítő juttatások adótartalma változik, akkor az erre vonatkozó kompenzációs stratégiát is újraértékelik.



A második kérdés, amit a szervezeteknek el kell dönteniük, hogy mit jutalmaznak a kompenzációs rendszerrel. Az egyik lehetőség, hogy input alapon építjük fel a rendszert, azaz az alkalmazottak képzettségét, erőfeszítését, magatartását, tapasztalatait, felelősségvállalási hajlandóságát jutalmazzuk. A másik értékelési alap, ha a nyújtott teljesítmény, azaz output alapján nyújtunk ellenszolgáltatást. Az input szemléletű rendszer eredménye az időbéres fizetési rendszerek, a rangidősségre és a képzettségre építő bérezés. Az output szemléletű kompenzációs rendszer főbb formái a teljesítmény alapú alapbér, az érdem szerinti bérezés és a mozgó bérek.



Eldöntendő kérdés az is, hogy az egyénre vonatkozó vagy a munkakör alapú kompenzáció kiket érint. Az egyéni alapú javadalmazás egyik formája a szenioritás elve szerinti (az eltöltött szolgálati idő szerinti előmenetelre épül), másik formája a kompetencia alapú (az egyén képességeit, szakértelmét, tapasztalatát jutalmazza), a harmadik lehetséges formája a teljesítmény alapú kompenzáció, amely az egyén által előállított outputot díjazza. Az egyéni alapú javadalmazás előnye, hogy közvetlen kapcsolatot alakít ki az egyén erőfeszítése, magatartása, teljesítménye és a neki nyújtott

23

VGT II. EEM blokk


ellenszolgáltatások között, így világos az ösztönző kapcsolat. E forma kapcsán az a probléma merül fel, hogy e tényezők mérése nehézkes és gyakran pontatlan, ezért méltánytalanság érzetét keltheti más munkatársakban. A munkakör alapú javadalmazás a munkakör értékére épül (akár van formális munkakör-értékelési rendszer, akár nincs). Az ilyen javadalmazási rendszer az ellenszolgáltatásokat függetleníti a munkakört betöltő egyéni kompetenciáitól és teljesítményeitől. Azzal a feltételezéssel élhetünk, hogy az adott munkakör betöltése során (kiegészítve a fejlesztő programokkal) a munkavállaló rendelkezik a munkakör követelményeinek megfelelő munkavégző képességgel. 

A munkaköri stratégiában meg kell határozni azt is, hogy a szervezet az egyéni munkán túl mennyire díjazza a csoport és a szervezeti szintű eredményeket. A mai munkavégzési rendszerekben felerősödik a csoportmunka alkalmazása, így szükségszerűen terjed a csoportjavadalmazás is. A csoportszintű kompenzációs rendszereknek egyrészről együttműködést elősegítő hatása van, másrészről viszont a csoportjutalom elosztása nem problémamentes. A szervezeti elkötelezettség és felelősségvállalás érdekében bizonyos munkakörökben (elsősorban menedzseri munkakörökben) a szervezet egészének teljesítményéhez kapcsolódó mozgó bér alkalmazása elterjedőben van. Ennek során a javadalmazás alapja a szervezeti eredményhez való hozzájárulás mértéke.

A kompenzációs rendszer meghatározó része a javadalmazás (az anyagi jellegű juttatások egésze). A javadalmazási rendszer célja, hogy a maga sajátos eszközrendszerével lehetővé tegye a szervezet számára értékes munkaerő beszerzését, megtartását, motiválását és a rugalmas alkalmazás feltételeit. A javadalmazástól elvárt feladatokat a rendszer csak akkor tudja hatékonyan ellátni, ha meghatározott követelményeknek eleget tesz. A javadalmazási rendszerrel szemben támasztott követelmények:  Legyen versenyképes a munkaerőpiacon. A versenyképes jövedelem a munkatársak vonzásának és megtartásának eszköze, amely versenyképesség a helyi munkaerő-piacon értelmezhető. A munkaerőpiaci jövedelem felmérések nyújthatnak tájékoztatást az adott típusú munkakörök vagy munkavállalók aktuális munkaerő-piaci értékéről, azaz a kompenzációs stratégiánk külső méltányosságáról.  Biztosítsa a szervezeten belüli méltányosságot. A szervezeti méltányosság azt igényli, hogy az értékesebb munkakörök és emberek arányosan nagyobb és értékesebb ellenszolgáltatásokat kapjanak, amely helyzet találkozzon az alkalmazottak igazságérzetével, méltányossági elvárásaival. Az így kialakított rendszer befolyásolja a munkához, a szervezethez, a munkatársakhoz való viszonyukat és alakítja az önmagukról kialakított képet is. A külső és a belső méltányosság gyakran ellentmond egymásnak, hiszen a szervezet szempontjából lehet nagy értékű egy olyan munkakör, amely a munkaerőpiacon általában alacsonyabb kompenzációval jár és fordítva. A méltánytalannak érzett javadalmazás befolyásolja a dolgozók munkához való viszonyát, továbbá demotiváltságot, teljesítmény-visszatartást okozhat.  A harmadik legfontosabb követelmény, hogy a javadalmazás ösztönző erejű legyen, ez a legegyszerűbben úgy valósítható meg, ha részben vagy egészben teljesítményarányos. A javadalmazási rendszert úgy kell kialakítani, hogy egy munkaköri csoporton belül is lehetővé tegye a teljesítmény szerinti differenciálást. Vannak más kompenzációs elemek is, amelyek ösztönzőleg hatnak az által, hogy növelik a munkakörrel vagy a szervezettel kapcsolatos elégedettséget, ilyen például a nem anyagi jellegű juttatások. A kompenzációs stratégiának fontos eleme, hogy lehetőséget adjon a rendszer rugalmas alakítására, hiszen a változó külső és belső körülmények kiigazítást igényelnek. Ez praktikusan szólva azt jelenti, hogy a kompenzációs rendszerbe be kell építeni olyan felülvizsgálati ciklusokat, vagy pontokat, amelyek ezt a változási folyamatokat elindítják. A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. A kompenzációs csomagokkal kapcsolatos általános probléma, hogy a munkavállalók gyakran nincsenek tisztában annak értékével. Ez nem csupán a közvetett javadalmazás beárazásának és a nem anyagi jellegű ösztönzők értékének megfoghatatlansága miatt nehézkes: a vállalatok kommunikációja is hibáztatható. Fontos, hogy a kompenzációs csomag átlátható és kézzelfogható legyen mindenki számára, hiszen kulcsszerepet játszik nem csak a megtartásban és ösztönzésben, de már a toborzásban is. Máskülönben a kompenzációs rendszerek kialakításába fektetett erőforrások jelentős része elvész.

24

VGT II. EEM blokk


A HR szerepének átalakulása és jelentőségének növekedési íve egyértelműnek bizonyul, de feltehetnénk a kérdést: „Ha napjaink gazdaságában valóban a humán tőke a legértékesebb eszköz, akkor miért nem a HR a legfontosabb terület?”. (Davis, 2004 in Effron et al, 2004, 278) Amit biztosra vehetünk, az az, hogy a HR támogató funkciójánál – főként válságos időkben – nagyobb prioritást élveznek azok a vállalati területek, amelyek a költségekhez és a hatékonysághoz, illetve az esetleges profithoz és bevétel-növekedéshez kapcsolhatók. Az emberi erőforrások menedzselésével foglalkozó terület azonban a legritkább esetben kerül ebbe a kategóriába. Éppen ezért szükséges egy szemléletváltás a HR területén is – a professzionális szolgáltatóvá válás nélkülözhetetlenné válik. Összességében azt a trendet látjuk kirajzolódni, hogy az EEM szakembereknek profi tanácsadókká kell válniuk, képesnek kell lenniük a szervezet immateriális értékének kimutatására, és a „költséghatékony” működésre, a gazdasági szemléletű gondolkodásmód (hozzáadott érték alacsonyabb létszámmal való vagy azonos költségek mellett magasabb termelési érték megteremtése) alkalmazására. Alapvető feladatot jelent a tudásigény meghatározása és az ehhez kapcsolódó fejlesztési akciók kidolgozása. A teljesítmények, az eredmények mérése és értékelése pedig minden korábbinál fontosabb szerephez jut.

25

VGT II. EEM blokk

Felhasznált és ajánlott irodalom

4. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM                                

Bakacsi, Gy., Takács, S., Gelei, A., Bokor, A., Császár, Cs. és Szőts-Kováts, K., 2006. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó. Bencsik, N., 2004. A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban. Humánpolitikai Szemle, 46. szám. Berger, L., Berger, D., 2008. The Compensation Handbook. New York: McGraw-Hill. Bokor, A., Szőts-Kováts, K., Csillag, S., Bácsi, K. és, Szilas, R., 2009. Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: AULA Kiadó. DGS Global 2013. A HR helyzete Magyarországon az Országos HR Benchmark Felmérés 2011 tapasztalatai alapján. Elérhető on-line: [Utoljára látogatva: 2015. február 17.] Effron, M., Gandossy, R. és Goldsmith, M., 2004. HR a 21. században. Budapest: HVG Kiadó. Fernández-Aráoz, C., Groysberg, B. and Nohria, N., 2009. A toborzás kézikönyve A-tól Z-ig - jó és rossz időkre. Harvard Business Review, magyar kiadás, 1789-655X., 11( 9), pp. 14-25. Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed. International Editon. Boston, USA: Cengage South Western. Gyökér, I., Finna, H. és Daruka, E., 2015. Emberierőforrás-menedzsment, oktatási segédanyag. Budapest: BMEGTK. Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Hámori, A., Őri, J., Pongrácz, L. és Takács, Gy., 1988. Bérezés – ösztönzés. Budapest: KJK. Henemann, S. és Fossum, D., 1986. Personnal / Human Resource Management. 3rd ed. Homewood, USA: Irwin. Dobay, R., 2010. Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert? Elérhető on-line: [Utoljára látogatva: 2015. február 17.] Ivancevich, J. és Konopaske, R., 2012. Human Resource Management. New York, USA: McGraw-Hill. Juhász, M., 2006. A kiválasztás és a munkaköri alkalmasság pszichológiája I-II. Munkaügyi szemle, 0541-3559., 50(1-2). Karoliny, M. és Poór, J., 2010. Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv – Rendszerek és alkalmazások. Budapest: Complex Kiadó. Kövesi, J. (szerk.) 2009. Menedzsment és vállalkozás-gazdaságtan. Budapest: Typotex Kiadó. Lévai, Z. és Bauer, J., 2004. A személyügyi tevékenység gyakorlata. Budapest: Szókratész. Martocchio, J.J., 2012. Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach. London: Prentice Hall. McKenna, E. és Beech, N., 2013. Human Resource Management: A concise analysis. London, UK: Pearson. Moukhtar, L., 2002. Kiválasztás nemzetközi pozíciókra. Humán Fókusz, 2002(1). Nemeskéri, Gy., 2011. Az eredményes kiválasztás feltételei. Humánpolitikai szemle, 0865-7009., 22(4), pp. 3-12. Pfeffer, J., 1999. A bérezés hat veszélyes mítosza. HBM, 1999(1). Pink, D.H., 2010. Motiváció 3.0 : Ösztönzés másképp. Budapest: HVG Kiadó Zrt. Poór, J., Karoliny, M., Berde, Cs. és Takács, S., 2012. Átalakuló emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Complex Kiadó. Poór, J., 2013a. Rugalmas ösztönzés - rugalmas juttatások. Budapest: Complex Kiadó. Poór, J., 2013b. A cafeteria-rendszer továbbfejlesztésének lehetőségei: Múlt, jelen és jövő. Vezetéstudomány, 44(1), pp. 2-17. Schumann, M. és Sartain, L., 2010. Tehetségmágnesek. Budapest: HVG Kiadó. Sveiby, K.E., 2001. Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Thomson, D.J., 1977. Introducing Cafeteria Compensation in Your Company. Personnel Journal, 1977(March). Uglyai, Gy., 2005. Személyzeti marketing. Budapest: Akadémiai Kiadó. Yu, K.Y.T. és Cable, D.M. (szerk.), 2013. The Oxford Handbook of Recruitment. Oxford, UK: Oxford University Press.

26

VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN II

Recommend Documents