Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie
ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ V AGENTUŘE PRÁCE WWW.BRIGADNICI.COM, S.R.O.
RECRUITMENT AND SELECTION OF EMPLOYEES IN STAFFING AGENCY WWW.BRIGADNICI.COM, S.R.O.
Bakalářská diplomová práce Lucie Dobrovodská
Vedoucí práce: Mgr. Lenka Prášilová
Olomouc 2014
Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila.
V Olomouci dne 31. 3. 2014
Poděkování Děkuji paní Mgr. Lence Prášilové za odborné a trpělivé vedení této práce.
Obsah
Úvod ............................................................................................................................ 6 1
Zprostředkování zaměstnání ........................................................................... 7
2
Poskytovatelé personálních služeb ................................................................ 8
2.1
Personální agentura...................................................................................... 9
2.2
Agentura práce ........................................................................................... 11
2.3
Executive Search ........................................................................................ 12
2.4
Personálně – poradenská agentura ............................................................ 13
3
Agenturní zaměstnávání ................................................................................ 15
3.1
Vztah mezi agenturou práce a uţivatelem .................................................. 16
3.2
Vztah mezi agenturou práce a zaměstnancem ........................................... 17
3.3
Vztah mezi uţivatelem a zaměstnancem agentury práce ............................ 19
3.4
Outsourcing personální práce ..................................................................... 20
4
Získávání pracovníků ..................................................................................... 22
4.1
Definování poţadavků na pracovníka ......................................................... 23
4.2
Přilákání uchazečů...................................................................................... 25
5
Výběr uchazečů .............................................................................................. 29
5.1
Předvýběr ................................................................................................... 29
5.2
Pohovor ...................................................................................................... 29
5.3
Testy........................................................................................................... 30
5.4
Assessment Centre (AC) ............................................................................ 31
5.5
Reference ................................................................................................... 32
6
Agentura práce www.brigadnici.com, s.r.o. ................................................. 33
6.1
Organizační struktura ................................................................................... 34
6.2
Poskytované sluţby ...................................................................................... 35
7 7.1
Získávání agenturních pracovníků v AP Brigádníci..................................... 38 Metody získávání pracovníků ...................................................................... 38
7.1.1 Databáze uchazečů .................................................................................... 38 7.1.2 Inzerce ........................................................................................................ 39 7.1.3 Doporučení ................................................................................................. 39 7.1.4 Úřad práce .................................................................................................. 40 8
Výběr pracovníků v AP Brigádníci ................................................................ 41
8.2
Předvýběr ................................................................................................... 41
8.3
Pohovor ...................................................................................................... 42
8.4
Testy........................................................................................................... 42
9
Optimalizace procesu získávání a výběru pracovníků ................................ 44
Závěr ...................................................................................................................... 47 Anotace .................................................................................................................. 48 Seznam základní literatury ................................................................................... 49 Internetové zdroje ................................................................................................. 50 Interní dokumenty společnosti www.brigadnici.com, s.r.o. ............................... 51 Seznam grafických vyobrazení ............................................................................ 52 Přílohy .................................................................................................................... 53
Úvod Lidé jsou to nejcennější, co organizace mají. Právě lidský kapitál posunuje organizace k vytyčeným cílům a je základem jejich konkurenční výhody. Ve své práci se pokusím o komplexní pojednání agenturního zaměstnávání, které poskytuje podnikům výhody ve formě dodávání flexibilní pracovní síly. Nastíním teoretický proces získávání a výběru pracovníků, porovnám jej s praktickým získáváním a výběrem agenturních pracovníků ve společnosti www.brigadnici.com a navrhnu případnou optimalizaci náborových procesů. V úvodu teoretické části se zmíním o zprostředkování zaměstnání a jeho legislativních podmínkách. V následujících kapitolách od sebe odliším jednotlivé dodavatele personálních sluţeb a nastíním legislativu agenturního zaměstnávání. Předposlední a poslední kapitolu věnuji důleţitému procesu získávání a výběru pracovníků, který se váţe k cíli této práce. Na základě studia a analýzy dokumentů představím v empirické části agenturu práce www.brigadnici.com, v níţ jsem pracovala na pozici vedoucí pobočky. Porovnám teorii získávání a výběru pracovníků s praktickým náborovým procesem dočasně přidělovaných zaměstnanců výše uvedené společnosti. V závěru práce zhodnotím získané informace a navrhnu případnou optimalizaci procesu získávání a výběru pracovníků ve výše uvedené agentuře práce.
6
1
Zprostředkování zaměstnání Vzhledem k vytyčenému cíli této práce porovnat teorii získávání a výběru
pracovníků s praxí v agentuře práce www.brigadnici.com (dále AP Brigádníci), prvotně popíši samotnou sluţbu zprostředkování zaměstnání, která se velmi úzce pojí s činností personálních agentur a agentur práce. Zprostředkování zaměstnání poskytují Úřad práce České republiky v rámci krajské působnosti, personální agentury nebo agentury práce. Zákonem stanovené podmínky zprostředkování zaměstnání upravuje zákon o zaměstnanosti. „Zprostředkováním zaměstnání se rozumí a)
vyhledání
zaměstnání
pro
fyzickou
osobu,
která
se
o
práci
uchází,
a vyhledání zaměstnanců pro zaměstnavatele, který hledá nové pracovní síly, b) zaměstnávání fyzických osob za účelem výkonu jejich práce pro uživatele, kterým se rozumí jiná právnická nebo fyzická osoba, která práci přiděluje a dohlíží na její provedení (dále jen "uživatel"), c) poradenská a informační činnost v oblasti pracovních příležitostí“ (§14 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů). Personální agentury a agentury práce mohou oproti Úřadu práce vykonávat všechny tři formy zprostředkování zaměstnání. Úřad práce se nezabývá tzv. dočasným přidělením zaměstnanců, které je popsáno v bodě b.). Poskytovat sluţbu zprostředkování zaměstnání mohou agentury práce nebo personální agentury na základě povolení ke zprostředkování zaměstnání, vydaného ředitelstvím Úřadu práce ČR. O toto povolení můţe ţádat fyzická nebo právnická osoba, která musí splňovat podmínky dle Zákona o zaměstnanosti (příloha č. 1). V další kapitole se budu zabývat jednotlivými poskytovateli personálních sluţeb, aby byl zřejmý rozdíl v oblasti jejich působení.
7
2
Poskytovatelé personálních služeb Abych v následujících kapitolách popsala ucelený princip fungování agentury
práce a její způsoby získávání a výběru pracovníků, pokusím se vymezit rozdíly mezi jednotlivými podnikatelskými subjekty poskytujícími různé personální sluţby. Poskytovatel personálních sluţeb je kaţdá fyzická nebo právnická osoba, jejíţ výdělečnou činností je právě poskytování servisu spojeného s personálními sluţbami. Z legislativního hlediska musí kaţdý takový subjekt před zahájením činnosti získat povolení ke zprostředkování zaměstnání (příloha č. 2) od Úřadu práce České republiky podle zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů. „Na trhu pracuje několik druhů firem, které se zabývají personální prací. Laici je často nerozlišují a při hodnocení své spokojenosti porovnávají všechny typy podle jednoho kritéria. Avšak náhodný porovnávací parametr může být velmi zavádějící; co je pro jednu personální firmu klíčová činnost, které věnuje nejvíce energii a času, může být pro jinou pouze okrajovou záležitostí nebo dokonce něčím, čím se vůbec nezabývá“ (Evangelu, Juřička, 2013, s. 9). Poskytovatelé personálních sluţeb dodávají různé sofistikované sluţby, patřícím k činnostem dnešního personálního managementu. Firmy si najímají tyto sluţby z různých důvodů, např. kdyţ ve firmě chybí specialista pro danou oblast kvůli primárnímu zaměření podniku na tzv. Core Business, stěţejní podnikatelskou činnost. Personální management v moderním pojetí má jasný úkol - zajištění plnění cílů organizace prostřednictví správných lidí na správném místě. K odborným personálním činnostem patří plánování lidských zdrojů, nábor, výběr, adaptační proces, vzdělávání, hodnocení, odměňování, plánování kariérního postupu a rozvoje, talent management a případné propouštění zaměstnanců (srov. Barták, 2010, s. 21). Mezi nejčastější formy personálních služeb patří (srov. výčet personálních agentur. Dostupný z: www.personalniagentury.cz [online] – 6. 1. 2014): recruitment (vyhledávání zaměstnanců pro firmy), temporary help/placement (dočasné přidělení pracovníků do firem), outsourcing personálních sluţeb (převedení personální práce na dodavatele), vzdělávání, outplacement (pomoc při propouštění zaměstnanců), další sluţby (personální audit, kontrola práce neschopných aj.).
8
2.1 Personální agentura První podnikatelské subjekty v České republice zabývající se personální prací byly právě personální agentury. Potřebu jejich existence si vyţádali v devadesátých letech přicházející zahraniční investoři, kteří leckdy uzavřeli kontrakty s osvědčenými personálními agenturami na nadnárodní úrovni. Lidé však personálním agenturám nevěřili a ani neměli příliš mnoho informací o důvodu jejich existence (srov. Evangelu, Juřička, 2013). Počátky
devadesátých
let
zaznamenaly
první
vlnu
nezaměstnanosti,
do té doby na české poměry neobvyklý fenomén. Většina zaměstnanců nemusela za předešlého reţimu řešit hledání nového zaměstnání vícekrát jak jednou aţ dvakrát za ţivot. Bylo běţné setrvat u jednoho zaměstnavatele mnoho let a někdy i téměř celý ţivot. Všeobecný pohled na personalistiku byl spíše negativní. K nedůvěře lidí v personální práci přispěla kádrovacích politika v období komunismu, kdy k běţným personálním
praktikám
patřilo
hromadné
sbírání
a
uchovávání
informací
o zaměstnancích z politicko-ideologických důvodů. Na základě evidence osobních informací
a
provádění
prověrek
zaměstnanců
docházelo
k
znepříjemňování
a zasahování do soukromého ţivota lidí (srov. Soukup [online] - cit. 19. 2. 2014). Dnes uţ mezi lidmi panuje všeobecné povědomí o poslání personálních agentur, leč stále není kaţdému člověku jasný rozdíl mezi jednotlivými poskytovateli personálních sluţeb. Hlavním posláním personálních agentur je recruitment, tedy nábor nových pracovníků pro podniky. Agentury zajistí samotný proces získávání a výběru pracovníků, který popíši v dalších kapitolách. Personální agentury garantují, ţe vybraný kandidát bude do firmy pasovat kromě kvalifikačních předpokladů i osobnostně (srov. výčet personálních agentur. Dostupný z: www.personalniagentury.cz [online] – 6. 1. 2014). Proces recruitmentu v bodech (srov. Armstrong, 2007, Evangelu, Juřička, 2013, Šubrt, 2012): 1.)
Informace o pozici a požadavcích na kandidáta
Pracovník personální agentury se nejlépe osobně setká s klientem (zástupcem firmy) a projedná s ním detailně popis pracovní pozice (příloha č. 3), kompetence pracovníka, poţadavky na kandidáta, odměňovací systém, datum poţadovaného termínu nástupu a také se dozví více o firemní kultuře společnosti. Čím
9
kvalitnější informace personální agentura získá, tím je větší předpoklad, ţe najde vhodného kandidáta z hlediska profesní, kvalifikační i osobnostní stránky. 2.)
Vyhledávání vhodných kandidátů
Vyhledávání kandidáta se leckdy podobá hledání jehly v kupce sena. Tato část recruitmentu se zpravidla skládá z těchto oddílů: prohledání vlastní agenturní databáze uchazečů o zaměstnání a komparace s poţadavky klienta, důkladné sestavení inzerátu, který jasně představí volné místo, vyvěšení inzerátu na internetových pracovních portálech, na webových stránkách agentury, případně prostřednictvím úřadu práce atd., schraňování ţivotopisů. 3.)
Selekce kandidátů
Jedná se zpravidla o tzv. první kolo výběrového řízení, které můţe proběhnout formou prostudování získaných ţivotopisů, telefonickým pohovorem nebo prvním osobním setkáním s předvybranými kandidáty. Agentura zhodnotí profesní a osobnostní kompetence uchazeče (formou rozhovoru či testováním), prověří a doplní si získané informace, informuje naopak i kandidáta o společnosti a volné pozici. Z prvního kola postupují vhodní jedinci, kteří odpovídají stanoveným kritériím. Pracovník agentury (konzultant) vytvoří hodnotící report a v případě, ţe je kandidát vhodný pro danou pozici, domluví datum představení uchazeče ve firmě. 4.)
Představení kandidáta u klienta
Vhodní kandidáti, kteří prošli tzv. sítem, se osobně seznámí s potenciálním zaměstnavatelem. Obě strany si vymění informace o představách vzájemné spolupráce. Agentury, budující vztahy se svými klienty na pevných základech partnerství, se zúčastní i seznamovacího kola klienta s kandidátem. Důvodem k účasti konzultanta u výběrového řízení je schopnost posouzení relevantnosti výběrového procesu klienta. Konzultant také případně získá argumenty k vyjasnění sporných záleţitostí. Pro klienta můţe být osobní účast pracovníka agentury znakem profesionality a projevem skutečného zájmu. 5.) Zpětná vazba Hodnocení kandidátů klientem. Diskuze agentury a klienta nad profily kandidátů.
10
6.) Výběr nejvhodnějšího kandidáta V této fázi poskytne klient agentuře informaci, koho si do svých řad vybral. Pokud si ovšem nevybral ţádného z uchazečů, nastává revize poţadavků na kandidáty a celý proces recruitmentu začíná nanovo. Kdyţ si firma vybere vhodného kandidáta, doladí se termín a podmínky jeho nástupu. 7.) Adaptace a garanční doba Podpisem pracovní smlouvy se z kandidáta stává zaměstnanec a čeká jej adaptační proces. „V oblasti personálního řízení též orientační proces (orientace), tj. adaptační socializační a vzdělávací proces, který má za cíl usnadnit
socializaci
pracovníka
do
nového
pracovního
prostředí
(při nástupu do podniku, ev. při přemístění a eliminovat eventuální adaptační stres (angl.: new employee anxiety), vyvolaný reakcí na novou pracovní situaci. Podnikový adaptační proces má tři cíle:
seznámení s prací;
vytváření
vztahů
ke
spolupracovníkům,
včetně
nadřízených
a podřízených a pochopení stylu práce; formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou“ (Palán [online] - cit. 1. 2.
2014). Garanční doba trvá zpravidla tři měsíce. Jedná se o lhůtu, kdy agentura garantuje klientovi výběr vhodného pracovníka. Pakliţe by se pracovník neosvědčil, případně by odešel sám, agentura by vracela poměrnou část své odměny klientovi. Obchodní podmínky mezi agenturou a klientem bývají specifikovány v rámcové smlouvě nebo v jednorázové objednávce na poskytování sluţeb personální agentury (příloha č. 4). 2.2 Agentura práce Agentura práce je organizace, která své zaměstnance pronajímá, tzv. dočasně přiděluje klientům po smluvenou dobu. Ekvivalentem dočasného přidělení pracovníků je agenturní zaměstnávání nebo leasing pracovních sil. Agentury práce generují zisk prostřednictvím fakturované marţe, k níţ se přičítají náklady na mzdy pracovníků, kteří by měli obdrţet srovnatelnou mzdu jako obdobní kmenoví zaměstnanci uţivatele. „Pro účely této směrnice se rozumí: a)
„zaměstnancem“ osoba, které je v dotyčném členském státě poskytována ochrana jako zaměstnanci v souladu s vnitrostátním pracovním právem;
11
b)
„agenturou
práce“
fyzická
nebo
právnická
osoba,
která
v
souladu
s vnitrostátními právními předpisy uzavírá pracovní smlouvy nebo je v pracovněprávním vztahu se svými zaměstnanci, aby je mohla přidělit uživatelům, u nichž tito zaměstnanci po přechodnou dobu pod jejich dohledem a vedením pracují; c)
„zaměstnancem agentury práce“ zaměstnanec, který má pracovní smlouvu nebo
je
v
pracovněprávním
vztahu
s
agenturou
práce,
za účelem přidělení k uživateli, aby pod jeho dohledem a vedením po přechodnou dobu pracoval; d)
„uživatelem“ fyzická nebo právnická osoba, pod níž a pod jejímž dohledem a vedením zaměstnanec agentury práce po přechodnou dobu pracuje;
e)
„přidělením“ doba,
na
níž je
zaměstnanec
agentury práce
umístěn
u uživatele, aby pod jeho dohledem a vedením po přechodnou dobu pracoval“ (článek 3 odst. 1 směrnice EU 2008/104/ES, o agenturním zaměstnávání). Agentura práce poskytuje placenou sluţbu dočasného přidělení svých zaměstnanců k uţivateli. Podrobněji se věnuji agenturnímu zaměstnávání v nadcházející kapitole č. 3. 2.3 Executive Search Executive search, čili metoda přímého vyhledávání, slouţí zejména k hledání odborníků na klíčové pozice vyššího managementu. Executive search bývá slangově označováno „headhunting“ a člověk zabývající se touto činností nese označení „headhunter“, tzv. lovec hlav. Tato forma vyhledávání je velmi specifická a funguje na principu diskrétnosti. Headhunting je tzv. „přetahování“ zaměstnanců do jiných firem. Zákazník stanoví poţadavky a profil ideálního kandidáta. Headhunter započne s monitoringem firem (zejména konkurenčního charakteru k zákazníkovi) a tipuje, kde by se ideální kandidát mohl vyskytovat. Headhunter je mistr ve vyhledávání a zjišťování informací o lidech a firmách. Jeho práce se často přibliţuje detektivní činnosti.
Cenným
nástrojem
pro
headhuntery
je
sociální
pracovní
síť
www.linkedin.com, kde získávají kontakty na konkrétní osoby. „Z jednotlivých tipů na oslovení sestaví headhunter seznam osob, který prodiskutuje se zadavatelem. Podle jeho instrukcí a společných informací je vypracován konečný seznam lidí, kteří budou osloveni. V další fázi přichází na řadu individuální kontakt s každým z možných kandidátů
na
obsazovanou
pozici.
Začíná
zpravidla
telefonickým
oslovením
a domluvením osobní schůzky na neutrální půdě. Podrobnější informace získá možný kandidát až při společném setkání s headhunterem“ (Evangelu, Juřička, 2013, s. 26).
12
Následně headhunter doporučí zákazníkovi jednoho aţ dva nejvhodnější kandidáty. Poté se setkají obě strany (uchazeč i klient). Pakliţe se oboustranně dohodnou na spolupráci, dojde k podpisu manaţerské (pracovní) smlouvy. Kdyţ se kandidát s firmou nedomluví, nastává celý proces vyhledávání od začátku. Obrázek 1: Proces headhuntingu (Zdroj: vlastní tvorba)
2.4 Personálně – poradenská agentura Personálně
–
poradenská
agentura
poskytuje
poradenství
v různých
personálních otázkách. Většina z těchto agentur se kromě poradenství věnuje i recruitmentu. Oblasti působení personálně – poradenských agentur (srov. výčet personálních agentur. Dostupný z: www.personalniagentury.cz [online] – 6. 1. 2014): Pracovněprávní legislativa – poradenství v oblasti pracovních vztahů v návaznosti na zákoník práce a zákon o zaměstnanosti. Vzdělávání – analýza a zavedení vzdělávacích procesů ve firmách, evaluace vzdělávacích aktivit, dotované vzdělávání z prostředků EU, pořádání odborných kurzů a seminářů, rekvalifikace atd. Talent management – plánování rozvoje a kariéry talentů ve firmě. Speciálních
metody
výběru
pracovníků
-
psychodiagnostika,
assessment/development centra, speciální testovací metody. Organizace teambuldingových akcí – vytvoření skupinové akce (hry) k docílení navázání kvalitních pracovních vztahů a týmové spolupráce.
13
Personální audit – hloubková analýza v oblasti lidských zdrojů a personálních procesů. Úkolem personálního auditu je například vylepšení stávajících personálních procesů v organizaci, které navazují na ekonomické a strategické ukazatele nebo odkrytí úrovně spokojenosti zaměstnanců. Cílů personálního auditu můţe hned několik. Interim HR management – „…spočívá v krátkodobém zaměstnání externího manažera
–
v našem případě
personálního
manažera
či
konzultanta
s dlouholetou zkušeností. Ten je kmenovým zaměstnancem poradenské firmy, která jej přiděluje na předem dohodnutou dobu, práci, funkci se stanoveným cílem ke svému klientovi“ (Evangelu, Juřička, 2013, s. 44).
14
3
Agenturní zaměstnávání Snad se mi podařilo v předešlé kapitole vymezit zásadní rozdíly kaţdého
z poskytovatelů
personálních
sluţeb.
V tomto
oddíle
naváţu
na
agenturní
zaměstnávání, kterým se zabývá právě AP Brigádníci. Agenturní zaměstnávání má přímou návaznost na cíl mé práce popsat způsoby získávání a výběru pracovníků v uvedené agentuře. „Agenturní zaměstnávání je bezesporu pozitivní formou zaměstnávání fyzických osob, neboť jde o legální závislou práci, která je pro svou flexibilitu vyhledávána zaměstnavateli, zejména pro zajištění činností, u nichž s ohledem na výkyvy v zakázkové náplni je potřebné pružně měnit počet zaměstnanců. Je proto využíváno především pro dělnické profese. Je však výhodné i pro zaměstnance, zejména při jejich potřebě rychle nalézt jakoukoliv práci, nebo práci sezónní, například u
studentů. Přijetí agenturního
zaměstnání zaměstnancem též často
bývá
předstupněm pro získání trvalé práce u uživatele“ (Šubrt, 2008, s. 3). Důvodů, proč firmy vyuţívají sluţeb agentur práce, tedy dočasného přidělení zaměstnanců, existuje několik. Jedním z nich je pruţná pracovní síla v podniku. Pokud firma získává zakázky formou krátkodobých projektů, na které potřebuje větší mnoţství pracovníků, není jednodušší cesty, neţ si objednat agenturu práce. Firmě tak nevznikají náklady spojené s velkoobjemovými nábory a případným propouštěním zaměstnanců (srov. Šubrt, 2008). Dalším důvodem pro najímání agenturních pracovníků je odejmutí nákladů z rozpočtu personálního útvaru. Firma výdaje spojené se sluţbou agentury práce nevykazuje jako náklady na mzdy. Pojem
agenturní
zaměstnávání
suplují
termíny
„dočasné
přidělení
zaměstnanců“ nebo „pronájem pracovních sil“. Stojí vedle pracovního poměru a dohod konaných mimo pracovní poměr. Specifikem tohoto institutu je trojstranný vztah agentury práce, zaměstnance a uţivatele. Trojstrannost vztahů se také projevuje prolínáním do třech právních oblastí, a to do pracovněprávní, obchodněprávní a občanskoprávní. Agenturní zaměstnávání označuje zákoník práce tzv. prekérním zaměstnáním. Jedná se o zaměstnání s nízkou stabilitou a s poţadavkem vysoké flexibility (srov. Tošovský, 2011).
15
Obrázek 2: Schéma vztahů agentury, zaměstnance a uživatele (Zdroj: vlastní tvorba)
3.1 Vztah mezi agenturou práce a uživatelem Uţivatelem je právnická nebo fyzická osoba, která si prostřednictvím agentury práce najímá pracovní sílu. Uţivatel přiděluje úkoly a kontroluje pracovní činnosti agenturního zaměstnance. „Za závislou práci podle § 2 se považují také případy, kdy zaměstnavatel na základě povolení podle zvláštního právního předpisu (dále jen „agentura práce“) dočasně přiděluje svého zaměstnance k výkonu práce k jinému zaměstnavateli na základě ujednání v pracovní smlouvě nebo dohodě o pracovní činnosti, kterým se agentura
práce
zaváže
zajistit
svému
zaměstnanci
dočasný
výkon
práce
podle pracovní smlouvy nebo dohody o pracovní činnosti u uživatele a zaměstnanec se zaváže tuto práci konat podle pokynů uživatele a na základě dohody o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce, uzavřené mezi agenturou práce a uživatelem“ (§ 307a zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů). Dohoda o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce Vztah agentury práce a uţivatele zpravidla vzniká uzavřením obchodněprávní smlouvy, kde jsou definovány obchodní závazky ze strany agentury práce a jejího klienta – uţivatele (nájemce pracovních sil). Konkrétní pravidla dočasného přidělení agenturního zaměstnance k uţivateli obsahuje dohoda o dočasném přidělení. „Dohoda o dočasném přidělení je sice zařazena do zákoníku práce, který určuje její obsah, avšak její právní povaha spadá do obchodního a částečně do občanského zákoníku.
16
Zatímco obsah dohody tedy bude posuzován podle zákoníku práce, ostatní aspekty budou náležet do působnosti obchodního, resp. občanského zákoníku, který má vůči obchodnímu zákoníku subsidiární (podpůrnou) povahu“ (Tošovský, 2011, s. 44). Dohoda o dočasném přidělení musí mít písemnou formu a vztahuje se pouze k jednomu zaměstnanci, případně ke skupině zaměstnanců, kteří mají sjednáno stejné místo výkonu práce, vykonávají shodný obsah práce, za shodných podmínek a včetně stejného data nástupu. Podrobnosti o informacích, které tato dohoda musí obsahovat, upravuje Zákoník práce v § 308. Rámcová obchodní smlouva o poskytování služeb agenturou práce Agentura
práce
a
její
klient
uzavírají
rámcovou
obchodní
smlouvu
o poskytování sluţeb agentury práce (příloha č. 5), na jejímţ základě jsou dohodnuty obchodní podmínky spolupráce. Rámcová obchodní smlouva obsahuje identifikační údaje obou subjektů, výši finanční odměny za poskytování sluţeb, datum splatnosti, fakturační údaje, odpovědnost za náhradu případně vzniklých škod způsobených zaměstnancem agentury uţivateli nebo uţivatelem zaměstnanci agentury atd. Často se vyskytuje v rámcové obchodní smlouvě i úmluva o podmínkách přechodu agenturního zaměstnance do kmenového stavu uţivatele (srov. Tošovský, 2011, s. 45-46). 3.2 Vztah mezi agenturou práce a zaměstnancem Vztah mezi agenturou práce a zaměstnancem vymezuje pracovní smlouva (příloha č. 6) nebo dohoda o pracovní činnosti (příloha č. 7) a písemný pokyn agentury (příloha č. 8). V pracovní smlouvě nebo dohodě o pracovní činnosti by mělo být zahrnuto ujednání o závazku agentury práce, ţe zajistí zaměstnanci dočasný výkon práce u uţivatele a taktéţ závazek zaměstnance tuto práci dle pokynů u uţivatele vykonat (srov. Tošovský, 2011, s. 48). Agentura práce musí zajistit srovnatelné podmínky agenturního zaměstnance s podmínkami kmenového zaměstnance uţivatele. Z toho vyplývá, ţe by měl zaměstnanec agentury i zaměstnanec uţivatele mít shodné mzdové (platové) podmínky, nárok na stejně dlouhou dovolenou za kalendářní rok (v poměru s odpracovanými dny) apod. Některé firmy si představují pod pojmem agenturní zaměstnávání formu levné pracovní síly. Zejména majitelé a zástupci menších firem licitují s obchodníky personálních agentur o hodinových sazbách agenturních pracovníků, které by tak neměly dosahovat výše mzdy jejich kmenových zaměstnanců. Agentury by na takové podmínky neměly přistupovat. Dle zákonem stanovených podmínek nesmí docházet k diskriminaci agenturních zaměstnanců. Finanční úspora personálních nákladů spočívá v oblasti procesu vyhledávání a náboru většího objemu
17
pracovníků, administrativy a odchodu zaměstnanců, kdy vzniká například povinnost vyplácet zaměstnancům odstupné kmenovým zaměstnancům při reorganizaci podniku. Pracovní poměr mezi zaměstnancem a agenturou práce Délka trvání pracovního poměru mezi agenturou práce a zaměstnancem můţe být neomezeně prodluţována (srov. § 39 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů). V této skutečnosti spočívá zmíněná flexibilita agenturního zaměstnávání, tedy výhoda proti běţnému zaměstnávání kmenových pracovníků. V určité nevýhodě se ocitá agenturní zaměstnanec v porovnání s kmenovým zaměstnancem. Agentura práce z důvodu samotné podstaty agenturního zaměstnávání většinou nesjedná s přidělovaným zaměstnancem pracovní poměr na dobu neurčitou. Oproti tomu běţný kmenový zaměstnanec zpravidla získává po uplynutí doby určité (srov. tamtéţ) pracovní poměr na dobu neurčitou. Pracovní smlouva musí být sjednána písemně a jedno z vyhotovení by měl obdrţet i uţivatel pro účely kontroly ze strany Inspektorátu práce. V praxi se setkáváme i s online sdílením pracovněprávních dokumentům mezi agenturou a uţivatelem, např. AP Brigádníci nabízí klientům server pro online správu těchto dokumentů. „Ukončení pracovního poměru zaměstnance může být v pracovní smlouvě vymezeno konkrétním dnem nebo dnem skončení konkrétních prací nebo konkrétního smluvního vztahu, přičemž v takovém případě by měl být zaměstnanec včas na skončení těchto prací upozorněn (zpravidla alespoň 3 dny předem). Nejefektivnější způsob (z pohledu agentury práce), jak stanovit skončení pracovního poměru, je dnem ukončení dočasného přidělení, tedy dnem, kdy uživatel přestane mít o zaměstnance zájem a oznámí to agentuře práce“ (Tošovský, 2011, s. 50). Po skončení pracovního poměru je agentura práce povinna vydat zaměstnanci potvrzení o zaměstnání, kdysi nazývané zápočtovým listem. Dohoda o pracovní činnosti mezi zaměstnancem a agenturou práce Dohoda o pracovní činnosti se vyuţívá při rozsahu práce do 20 hodin týdenní pracovní doby, tedy do poloviny stanovené týdenní pracovní doby. Z hlediska agentury práce je dohoda o pracovní činnosti výhodnější, protoţe jejím uzavřením nevzniká zaměstnanci nárok na dovolenou a také skončení tohoto pracovněprávního vztahu je jednodušší neţ skončení pracovního poměru. Výpovědní doba dle zákoníku práce trvá 15 dní. Dohoda o pracovní činnosti musí být stejně jako pracovní smlouva sjednána písemně. Jelikoţ dohoda o pracovní činnosti zakládá povinnost účasti na zdravotním a sociálním pojištění (při měsíčním výdělku nad 2 500 Kč), je agentura práce povinna
18
vydat po jejím skončení zaměstnanci také potvrzení o zaměstnání stejně jako u pracovního poměru. Agentura práce nesmí dočasně přidělovat zaměstnance, s nímţ má uzavřenu dohodu o provedení práce. 3.3 Vztah mezi uživatelem a zaměstnancem agentury práce Mezi zaměstnancem agentury práce a uţivatelem není uzavřena konkrétní smlouva. Jejich vztah je bezesmluvní, ovšem odvozený ze smluv uzavřených mezi agenturou práce a uţivatelem a agenturou práce a zaměstnancem. „Po dobu dočasného přidělení zaměstnance agentury práce k výkonu práce u uživatele ukládá zaměstnanci agentury práce pracovní úkoly, organizuje, řídí a kontroluje jeho práci, dává mu k tomu účelu pokyny, vytváří příznivé pracovní podmínky a zajišťuje bezpečnost a ochranu zdraví při práci, uživatel. Uživatel však nesmí vůči zaměstnanci agentury práce činit právní úkony jménem agentury práce“ (§ 309 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů). Šubrt (2008, s. 34) upřesňuje výklad Zákoníku práce s tím, ţe organizování pracovní doby, kontrola a řízení pracovníků nejsou právním úkonem, ale konkrétním opatřením zaměstnavatele, tudíţ tyto činnosti přešly na uţivatele. Odpovědnost za škodu Jediným případem, kdy vstupuje uţivatel s agenturním zaměstnancem do smluvního vztahu, je písemné uzavření dohody o odpovědnosti, kdy nese konkrétní přidělený agenturní zaměstnanec vlastní odpovědnost za svěřené předměty. „Je zde tak připuštěna možnost, aby uživatel byl účasten právního úkonu vůči agenturnímu zaměstnanci. Tím není negováno ustanovení § 309 odst. 1 věta poslední ZP, že uživatel nesmí vůči zaměstnanci agentury práce činit právní úkony jménem agentury práce – v těchto případech vystupuje vůči agenturnímu zaměstnanci svým jménem. V uvedených případech je tak zákonem založena možnost založení přímého odpovědnostního vztahu mezi agenturním zaměstnancem a uživatelem. To má například význam při „fasování“ OOPP nebo při činnosti pokladních v hypermarketech“ (Šubrt, 2011, s. 35). Tuto kapitolu jsem věnovala agenturnímu zaměstnávání a úzce spjatým vztahům mezi agenturou, zaměstnancem a uţivatelem. Na základě vymezení všech tří vztahů lze snáze pochopit pruţnost agenturního zaměstnávání a tedy i důvod jeho vyuţívání prostřednictvím nákupu sluţby od agentur práce.
19
3.4 Outsourcing personální práce Společnosti spolupracují s externími dodavateli personálních sluţeb, ačkoliv v nedaleké minulosti byly personální aktivity v zásadě vnitropodnikovou záleţitostí. V současnosti velké nadnárodní firmy zaujímají v rámci růstu konkurenceschopnosti jiné strategie. Mnohé z nich se zaměřují na činnosti úzce spojené s předmětem jejich podnikání a zbylé záleţitosti delegují na dodavatele. „Britský Institute of Personnel and Development konstatoval, že největší jednotlivou příčinou růstu využívání externích služeb bylo pojetí tzv. core organization (česky zhruba nukleární organizace), která zaměstnává jen pracovníky zabezpečující její primární funkci a jakékoliv pomocné nebo podpůrné činnosti nakupuje od řady zdrojů na své periferii nebo mimo organizaci“ (Armstrong, 2007, s. 71). Důvody vyuţívání outsourcingu (srov. Armstrong, 1999, Evangelu, Juřička, 2013): -
nižší náklady: v některých případech je nákup externích sluţeb v konečném důsledku levnější a sníţí se tím personální výdaje,
-
zamíření na klíčové úkoly personalistů: pracovníci personálního oddělení se mohou zabývat činnostmi, které jsou pro společnost stěţejní,
-
odborné služby: externí dodavatelé mohou poskytovat odborné sluţby ve stanovenou dobu, firma tím pokryje své speciální potřeby, pro které nemá vhodné odborníky z vnitřních zdrojů Personální agentury zabývající se náborovými procesy, disponují obsáhlou
databází uchazečů o zaměstnání v různých oborech. Také mají jiţ ověřené komunikační kanály pro inzerci volných pracovních míst a pravidelně investují do marketingu pro podporu své značky. Vzdělávací agentury disponují odborníky v oblasti vzdělávání a rozvoje. Tyto agentury umí nejen analyzovat vzdělávací potřeby a vytvářet efektivní vzdělávací programy pro společnosti, ale také vědí, jak dosáhnout na dotační programy z Evropské unie, které mohou firmám vylepšit postavení na trhu v rámci vzdělávání pro konkurenceschopnost. Dočasné přidělení zaměstnanců není outsourcing Šubrt praví (2011, s. 8), ţe dočasné přidělení zaměstnanců nenaplňuje základní znaky outsourcingu. Podle něj je princip outsourcingu zaloţený na autonomním uskutečnění smluvené zakázky. Dodavatel odpovídá za veškeré úkony svých pracovníků a je plně zodpovědný za konečný výsledek práce. „Při dílčích dodávkách (outsourcingu) odpovídá sám dodavatel za způsob a výsledek práce, musí tedy sám provádět řízení této práce a zásadně i sám musí stanovit počet a strukturu zaměstnanců, které k výkonu práce užije“ (Šubrt, 2011, s. 8).
20
Aby agenturní zaměstnání bylo plnohodnotným outsourcingem, musela by agentura zodpovídat za celistvost svěřeného úkolu, nikoliv pouze za dodávku kvalitních pracovníků v určitém počtu. Outsourcing
personálních
činností
firmy
hojně
vyuţívají.
Avšak
na agenturní zaměstnávání nelze pohlíţet jako na outsourcing v pravém slova smyslu, neboť se jedná spíše o subdodávku v podobě dodání pracovníků. Kdeţto plnohodnotný outsourcing dodává komplexní výkon, výrobek, sluţbu.
21
4
Získávání pracovníků V předešlých kapitolách jsem se věnovala obecnému vymezení rozdílů mezi
jednotlivými dodavateli personálních sluţeb. Popsala jsem podstatu outsourcingu, zprostředkování zaměstnání a agenturního zaměstnávání. Všechny tyto činnosti mají společný cíl – získat a vybrat vhodné pracovníky. Ostatně popsat proces získávání a výběru pracovníků v AP Brigádníci je také cílem této práce. Samostatným tématem získávání pracovníků se budu nyní zabývat. Získávání pracovníků je rank činností, díky nimţ se v podniku pokryje potřeba nových pracovních sil. Je to způsob vyhledávání vhodných kandidátů na trhu práce a vzbuzení zájmu veřejnosti i vlastních zaměstnanců o společnost. Dle Šikýře (2012, s. 72) tkví podstata získávání pracovníků v navázání komunikace mezi zaměstnavatelem a uchazeči o zaměstnání. Zaměstnavatel informuje potenciální kandidáty o moţnostech, podmínkách a poţadavcích pracovního místa. Vlastní způsob komunikace ovlivní celkovou efektivitu obsazení volného pracovního místa. Koubek (1995, s. 100) přihlíţí k důleţitým aspektům procesu získávání pracovníků, a to k nalezení motivovaných pracovníků, kteří své zájmy ztotoţní se zájmy organizace: „Kromě toho termín získávání pracovníků lépe vystihuje to, o co se moderní personální řízení snaží především, tj. nejen o získání potřebného počtu přiměřeně kvalifikovaných pracovníků, ale také o získávání pracovníků pro zájmy a cíle podniku, pracovníků zaujatých a motivovaných, pracovníků, jejichž individuální zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy podnikovými“ (Koubek 1995, s. 100). Při procesu získávání pracovníků vstupují do interakce dvě (v případě agentury tři) strany: zaměstnavatel, který si vybírá do svých řad vhodné kandidáty a uchazeči o místa, mezi nimiţ mohou být i interní zaměstnanci podniku. V rámci procesu získávání pracovníků je třeba zajistit informační tok takovým způsobem, aby uchazeči na nabídky zareagovali. Reakce uchazečů mohou ovlivnit nejen vnitřní podmínky, ale také vnější podmínky na trhu práce, které nejsou příliš ovlivnitelné a předvídatelné. Vnitřní podmínky souvisí přímo s podnikem a konkrétním pracovním místem (poţadavky
na
pracovníka,
hierarchické
postavení
místa
v podniku,
rozsah
zodpovědnosti, pracovní podmínky, místo práce, mzdové ohodnocení, firemní kultura, bonita podniku aj.) a vnější podmínky se týkají např. ekonomických, sociálních, legislativních a demografických podmínek v dané oblasti (srov. Armstrong, 1999). Zdroje kandidátů na volné pozice členíme do dvou kategorií: vnitřní a vnější. Vnější zdroje jsou lidé mimo organizaci (absolventi, zaměstnanci jiných firem,
22
nezaměstnaní apod.) a vnitřní zdroje jsou zaměstnanci firmy, kteří buď chtějí změnit své dosavadní působení (např. dozráli pro náročnější funkce) nebo jsou kupříkladu z nějakých důvodů nuceni přesídlit do jiné organizační jednotky. Oba zdroje kandidátů mohou přinášet určité klady či zápory. K největšímu pozitivu příchodu lidí z vnějšku se přisuzuje nový vhled do problematiky pracovních úkolů, záporem je vysoká nákladovost a časová náročnost při adaptačním procesu. U stávajících zaměstnanců je velké plus důkladná znalost firmy, tedy krátkodobé zapracování a zvýšení loajality a motivace pracovníků. Na druhou stranu nedochází k přílivu nových myšlenkových proudů zvenčí. Obrázek 3: Výhody a nevýhody přijímání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů (srov. Mayerová, Růţička, 2000, s. 63). Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů Výhody
Nevýhody
- Organizace lépe zná uchazečovy silné a - Omezená moţnost nových podnětů od slabé stránky. pracovníků zvenku. - Uchazeč lépe zná organizaci. - Lidé mohou být povyšováni aţ do chvíle, kdy uţ nejsou schopni úspěšně plnit své - Zvyšuje se motivovanost pracovníků úkoly. z důvodu moţného rozvoje a postupu. - Nepřiměřená rivalita mezi pracovníky z - Zvyšuje se návratnost investic, které důvodu snahy o povýšení. organizace vloţila do pracovníků. Získávání pracovníků z vnějších zdrojů Výhody - Přijetí pracovníků s novými nápady, schopnostmi a myšlenkami - Větší moţnost výběru. - Šance získání vysoce kvalifikovaných/vedoucích pracovníků s mnohem niţšími náklady neţ v případě jejich vychování v organizaci.
Nevýhody - Delší doba na zapracování nově příchozího pracovníka. - Demotivace vlastních pracovníků uvnitř organizace, kteří se cítí kvalifikovaní pro výkon dané pozice - Vyšší náklady na přilákání a hodnocení uchazečů zvenku.
Proces získávání pracovníků Armstrong (2007) člení do dvou oblastí: 1.) definování požadavků – specifikace pracovního místa a jeho popis 2.) přilákání uchazečů – hledání zdrojů uchazečů z vnějšího a vnitřního prostředí firmy, inzerce a outsourcing 4.1 Definování požadavků na pracovníka Dříve, neţ začneme hledat poţadované pracovníky, musíme definovat poţadavky na pracovní místo a z nich vyvodíme profil vhodného kandidáta. „Specifikace požadavků na pracovníka, známá rovněž jako specifikace pracovního místa, specifikace získávání nebo personální specifikace, definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci a zkušenosti požadované od držitele dané role (daného
23
pracovního místa). Mohou být zahrnuty i odborné schopnosti tak, jak jsou uvedeny v profilu role“ (Armstrong, 2007, s. 34). Při zpracování poţadavků na pracovní místo je třeba brát v úvahu specifika samotné práce, tedy popis pracovního místa (příloha č. 9) a stanovit i předpoklady vhodného kandidáta, jimiţ jsou: -
způsoby chování pracovníka, které by mělo být ve shodě s kulturou podniku a postoje pracovníka, jeţ mají vliv právě na chování jedince a na jeho způsoby dosahování stanovených cílů,
-
kvalifikace a vzdělání: odborné schopnosti a dovednosti, které jsou pro pracovníka nezbytné pro zvládnutí své role a úroveň dosaţeného vzdělání,
-
praxe
a
zkušenosti:
vypovídající
jsou
zejména
pracovní
výsledky
v předešlých zaměstnáních, -
pracovní podmínky a perspektiva: pracovní pomůcky, nástroje, ohodnocení,
-
další specifika práce: nestandardní pracovní doba nebo místo výkonu práce, časté sluţební cesty aj. (srov. Armstrong, 2007, Koubek, 1995, Šikýř, 2012). Pravidelnou revizí popisu pracovních míst by se mělo dojít k odpovídajícímu
výčtu poţadavků na pracovníky. Nároky na dané pozice by neměly být přemrštěné a zároveň ani podhodnocené, abychom dokázali najít a vybrat vhodného kandidáta. K nejznámějším systémům klasifikace poţadavků patří Rodgerův sedmibodový model a pětistupňový model Munro-Frazerův (srov. Armstrong, 2007). Sedmibodový model se zaměřuje na: 1.) fyzické vlastnosti: stavba těla, vzhled, drţení těla, mluva, zdraví, 2.) vědomosti a dovednosti: vzdělání, zkušenosti, kvalifikace, 3.) všeobecnou inteligenci: intelekt, 4.) zvláštní schopnosti: numerické, verbální, mechanické, manuální, 5.) zájmy: tvůrčí, sportovní, umělecké, intelektuální, společenské aj., 6.) dispozice (sklony): samostatnost, rozhodnost, vytrvalost aj., 7.) okolnosti (zázemí): rodina, povolání, soukromí. Pětistupňový model: 1.) vliv na ostatní: vzhled, mluva, tělesná stavba, způsoby, 2.) kvalifikace: vzdělání, pracovní zkušenosti, výcvik, 3.) vrozené schopnosti: schopnost učit se a chápat, 4.) motivace: stanovení a dosahování sílů, 5.) emocionální ustrojení: citová stabilita, odolnost vůči stresu.
24
Jakmile definujeme poţadavky na pracovníka a pracovní místo, můţeme přistoupit ke zhodnocení a výběru metod a zdrojů k přilákání uchazečů. 4.2 Přilákání uchazečů Přilákání
uchazečů
je
v podstatě
marketingová
činnost.
Spočívá
ve vyhodnocení vlastních silných a slabých stránek proti konkurenci a způsobu, jak zaujmout uchazeče, aby se do firmy hlásili. Velkou roli hraje pověst firmy, pracovní podmínky, mzdové ohodnocení, firemní kultura, jistota a moţnost profesního růstu. „Uchazeči o zaměstnání se snaží prodat sami sebe, ale zároveň kupují to, co nabízí organizace. Jestliže je tedy trh práce trhem kupujícího, pak organizace, která se snaží prodat sama sebe uchazečům o zaměstnání, musí zkoumat své potřeby pracovníků a požadavky na ně ve vazbě na to, co sama může poskytnout“ (Armstrong, 2007, s. 348). Nezanedbatelnou roli hraje výstiţné formulování nabídky pracovního místa, která
má
rozhodující
vliv
na
mnoţství
a
kvalitu
přihlášených
uchazečů
o pracovní pozici. Smysluplná nabídka pracovního místa tak musí obsahovat správně formulovaný název pracovní pozice, charakteristiku práce a organizace, místo výkonu práce, nezbytné i vítané poţadavky na uchazeče a pracovní podmínky (srov. Šikýř, 2012, s. 80). 4.2.1
Zdroje získávání pracovníků
Dříve neţ započneme s výběrem zdroje získávání pracovníků, měli bychom vést v patrnosti různé okolnosti vztahující se k obsazovanému pracovnímu místu. K těmto okolnostem patří typ volného pracovního místa, koho budeme oslovovat (vnější nebo vnitřní zdroje), poţadavky a podmínky pracovního místa, situace na vnitřním a vnějším trhu práce, zájem potenciálních uchazečů o zaměstnání, pověst podniku, finanční a časové moţnosti pro obsazení daného místa (srov. Šikýř, 2012). Metody získávání pracovníků: (srov. Armstrong, 2007, Armstrong 1999, Koubek, 1995, Šikýř, 2012) a.) Inzerce „Zřejmě
nejrozšířenější
metodou
získávání
pracovníků
je
inzerce
ve sdělovacích prostředcích, včetně odborných periodik. Inzerce může být zaměřena pouze na region, v němž je podnik umístěn, na území celého státu nebo může mít dokonce mezinárodní záběr… Výhodou inzerátu je především to, že se poměrně rychle dostane k adresátovi, o volném místě se doví mnohem větší množství lidí než při jiných
25
metodách získávání pracovníků, inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí. Nevýhodou může být cena inzerce“ (Koubek, 1995, s. 114). Inzerát by měl být stručný, ale jasně vypovídající, aby se na danou pozici hlásili ţádaní kvalifikovaní zájemci. Kromě obsahové formy inzerátu je také důleţité médium, v němţ bude firma inzerovat. Dnes jiţ k nejosvědčenějším inzertním médiím patří právě internet. Nejznámější pracovní portály jsou www.prace.cz, www.jobs.cz a www.hotjobs.cz, které mají společného provozovatele, společnost LMC, s.r.o. Tyto portály pokrývají cca 75% pracovního trhu v ČR (srov. Nejlepší stránky, kde hledat práci [online] - cit. 23. 2. 2014). Dalšími známými servery jsou www.jobdnes.cz a www.profesia.cz. Firmy také inzerují volné pracovní pozice na svých webových stránkách. Novinkou k oslovení uchazečů jsou sociální sítě, hlavně LinkedIn a Facebook. Kromě internetu vyuţívají podniky tištěnou inzerci (novinová periodika, časopisy, letáky), reklamní kampaně v dopravních prostředcích městské hromadné dopravy, billboardy, rádiové a televizní kampaně. Z tištěné inzerce jsou známé pracovní přílohy MF Dnes, Hospodářských novin nebo regionálních deníků. Po mediální inzertní kampani je vhodné analyzovat, které médium bylo v oblasti získávání pracovníků nejefektivnější, díky kterému kanálu se hlásilo nejvíce vhodných uchazečů. Firmy tak získají cennou zpětnou vazbu, odkud se jim hlásí uchazeči v poţadované kvalitě a kvantitě. b.) Doporučení Mnoho společností zavedlo nebo zavádí tzv. Employee Referral Program, který slouţí k odměňování zaměstnanců za doporučení vhodných kandidátů na právě obsazované pozice. Toto doporučení podniku přináší řadu výhod - finanční a časovou úsporu. Doporučující kromě toho dává v sázku svou pověst dobrého zaměstnance, proto
si
řádně
rozmyslí,
koho
doporučí.
V článku
internetového
blogu
www.ekonomika.idnes.cz poznamenává M. Šmidochová ze společnosti Microsoft: "Zkuste porovnat náklady spojené s náborem zaměstnanců přes externí agentury, práci oddělení lidských zdrojů, která je s tím spojená, a naproti tomu postavit odměnu pro vlastní zaměstnance. Ti daného člověka navíc znají, mohou posoudit, zda se hodí na obsazovanou pozici a k firemní kultuře, a zefektivní tak celé výběrové řízení" (Najít dobrého zaměstnance můţe přijít na stovky tisíc [online] – cit. 23. 2. 2014).
26
c.) Databáze spontánních uchazečů o zaměstnání Někteří uchazeči o zaměstnání zasílají do firem samovolnou ţádost o práci. Důvodem k podání této ţádosti můţe být např. fakt, ţe si firma vybudovala v lokalitě svého působení dobrou pověst, uchazeč by rád našel v této firmě uplatnění, ale zrovna pro něj není vhodné pracovní místo. V zájmu firmy by mělo být vedení evidence těchto kandidátů a práce s databází pro nadcházející náborové aktivity, protoţe je to jedna z nejméně nákladných forem získávání pracovníků. d.) Školy a vzdělávací zařízení Spolupráce se vzdělávacími institucemi napomáhá získávat absolventy z řad specializovaných oborů, které jsou pro podnik stěţejní. Čerství absolventi škol nebo studenti posledních ročníků spolupracují s některými firmami v rámci tzv. trainee programu. Trainee program zahrnuje putování po různých odděleních a získávání přehledu o činnosti firmy. Nadějní a motivovaní absolventi leckdy vycestují v rámci mezinárodního koncertu do zahraničí. Firmy si tak „vychovají“ vynikající a oddané zaměstnance. e.) Bývalí zaměstnanci Někteří z řad bývalých zaměstnanců se snaţí vrátit zpět ke svému původnímu zaměstnavateli nebo firma naopak stojí o své bývalé, osvědčené pracovníky, kteří firmu z nějakých důvodů opustili. Bývalí zaměstnanci firmu znají v pozitivním i negativním smyslu. Přínosem pro podnik je krátká doba adaptace a vneseních nových poznatků z dalších pracovních zkušeností bývalého zaměstnance. f.) Úřady práce Úřady práce disponují rozsáhlou inzertní sítí volných pracovních míst. Jakmile firma oznámí ÚP volné pozice, úřady zprostředkují kontakt nezaměstnaným prostřednictvím inzerce i doporoučením zprostředkovateli práce. Z doporučených uchazečů o zaměstnání je třeba vyselektovat ty, kteří mají opravdový zájem získat zaměstnání. g.) Outsourcing O poskytovatelích personálních sluţeb a jejich přínosu se zmiňuji v kapitole 2 a 4. Většina z nich disponuje vlastními databázemi uchazečů o zaměstnání z různých oborů. Headhunteři obsluhují rozsáhlou síť kontaktů a jsou schopni nalézt vhodné uchazeče jejich přímým oslovením.
27
Firmy by měly pečlivě váţit dodavatele personálních sluţeb, aby obdrţely za své peníze opravdu kvalitní sluţbu.
Obrázek 4: Metody získávání zaměstnanců (Zdroj: Šikýř, 2012, s. 76)
Získávání pracovníků je v podstatě proces hledání zdrojů vhodných uchazečů. Úspěch v oslovení správných lidí tkví v porovnání moţností vnějšího pracovního trhu, vnitřního prostředí společnosti a samotného pracovního místa. Náborových technik existuje mnoho a ne kaţdá určitému pracovnímu místu vyhovuje. Náboráři by měli zůstat otevřeni i novým moţnostem a kreativně přistupovat k novým cestám navázání komunikace s potenciálními kandidáty. Firmy by neměly zapomínat budovat svému jménu dobrou pověst. Základem pozitivního povědomí o podniku je spravedlivý a individuální přístup k zaměstnancům.
28
5
Výběr uchazečů Výběr uchazečů je nedílnou součástí procesu zajištění nejvhodnějších
pracovníků pro firmu. Výběr pracovníků je součástí záměru této práce popsat metody získávání a výběru pracovníků v AP Brigádníci. Vyobrazím univerzální pojetí procesu výběru uchazečů a uzavřu tak teoretickou část. Navazující kapitolou započnu empirické zkoumání výše uvedeného tématu. Hlavní úkol výběru pracovníků spočívá v rozpoznání kandidátů, kteří budou splňovat nejen odborné poţadavky na dané pracovní místo, ale také se v rámci osobnostních charakteristik plynule začlení do pracovního kolektivu (srov. Koubek, 1995). „Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost použitých metod, má rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Je (společně se získáváním pracovníků) klíčovou fází formování podnikové pracovní síly (staffingu) a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít k dispozici“ (Koubek, 1995, s. 130). Výběr uchazečů navazuje na získávání pracovníků, s jehoţ pomocí jsme získali dostatek kandidátů. V následujících bodech popíši kroky, které k výběru pracovníků neodlučitelně patří. 5.1 Předvýběr Před samotným výběrem vstupuje na scénu předvýběr pracovníků, který slouţí jako prvotní síto. K předvýběru dochází ve chvíli, kdy se do podniku hlásí uchazeči na volné pracovní místo. Součásti předvýběru je posuzování ţádostí o zaměstnání a ţivotopisů v porovnání s poţadavky na pracovní místo a následná selekce kandidátů do dvou skupin, na vyhovující a nevyhovující. Vhodní uchazeči by měli být informováni a postupu do dalšího kola a o následných krocích výběrového procesu. Nevhodní kandidáti by si zaslouţili vyrozumění a případné odůvodnění jejich neúspěchu cca do 1 měsíce od podání ţádosti o zaměstnání (srov. Duda, Tomšík, 2011). 5.2 Pohovor Vhodní kandidáti bývají zpravidla pozvání k osobnímu setkání s personalistou nebo s vedoucím úseku. U pohovoru se ověří platnost kandidátem uvedených údajů a uchazeč se také dozví více informací o pracovní pozici a společnosti. První osobní setkání obou stran je důleţité i z hlediska rozpoznání, jestli bude mezi uchazečem a společností fungovat tzv. chemie, tedy jestli by kandidát osobnostně zapadl do kolektivu a naopak, jestli by firma vyhovovala kandidátovi. Rozlišujeme několik druhů pohovorů (srov. Koubek, 1995, Šikýř, 2012):
29
o
strukturovaný – všichni kandidáti jsou dotazováni stejnými otázkami, na jejichţ základě lze s určitou spolehlivostí poměřit a srovnat uchazeče dle vhodnosti,
o
nestrukturovaný – kaţdý kandidát je tázán otázkami, které nejsou předem stanoveny, tento druh pohovoru je veden spíše v přátelském duchu, ovšem těţko lze srovnávat různé kandidáty na základě jejich výpovědí,
o
polostrukturovaný – kombinuje metody a výhody strukturovaného i nestrukturovaného pohovoru, strukturovaná část odhalí uchazečovy odborné stránky a nestrukturovaný pohovor poukáţe na osobnost uchazeče a jeho motivaci.
Průběh pohovoru (srov. Šikýř, 2012, s. 86): -
Úvodní část: Přivítání uchazeče, navození přátelské atmosféry a nastínění kroků pohovoru.
-
Představení společnosti: Sdělení důvodu obsazování pracovního místa, podmínky spolupráce a zaměstnání.
-
Představení uchazeče: Uchazeč dostane slovo k vlastní prezentaci, stručně popíše své profesní zkušenosti a motivaci ucházet se o místo.
-
Otázky a odpovědi: Oboustranné doplnění informací o uchazeči a firmě. Zprvu odpovídá uchazeč na dotazy ohledně vlastní představy kariérní dráhy, výše mzdy či platu a případného data nástupu. Prokáţe tak vlastní komunikační schopnosti a chování. I personalista by měl zodpovědět dotazy uchazeče, které mohou ovlivnit jeho motivaci a případné budoucí rozhodnutí nabídku přijmout.
-
Závěr: Rozloučení s uchazečem a dohodnutí způsobu a termínu o vyrozumění výsledku pohovoru a případně dalších krocích výběrového řízení. Není to pravidlem, avšak většinou se výběrový proces skládá ze dvou kol
pohovoru. První pohovor se zaměřuje na obecné informace a u druhého pohovoru se řeší bliţší pracovní podmínky a způsob spolupráce. 5.3 Testy Firmy často sahají k dalšímu nástroji výběrového procesu, jímţ jsou testy či případové studie. Jejich výsledky by měly mít pouze podpůrnou funkci při konečném rozhodování o výběru pracovníka. V současnosti se nejčastěji vyuţívají psychometrické testy. „Psychometrické testy jsou testy s omezeným výběrem odpovědí nebo s krátkou odpovědí, které jsou určeny k měření inteligence a schopností. Jsou navrženy a vyvinuty podnikovými psychology a snaží se numericky vyjádřit, do jaké
30
míry se u jedince vyskytuje specifický povahový rys nebo soubor vlastností (Bryon, 2003, s. 3). Testy samostatně nevypoví, který kandidát je pro danou pozici nejlepší, ale dokáţí podpořit hodnocení uchazeče jako doplňková informace v rámci porovnání ţivotopisu a osobního pohovoru. Šikýř vymezuje tři druhy testů (2012, s. 88): Test inteligence: Posuzují duševní schopnosti testovaného a odhalí rozdíly intelektu jednotlivých uchazečů. Měří verbální, numerické, abstraktní myšlení a krátkodobou paměť. Testy osobnosti: Zkoumají osobnost uchazeče pomocí dotazníkové formy. Mohou popsat celkovou strukturu osobnosti uchazeče nebo její dílčí charakteristiky. Testy schopností: Testují specifické dovednosti a znalosti za pomocí řešení modelových situací. 5.4 Assessment Centre (AC) Komplexní metoda k výběru, ale i k hodnocení a vzdělávání zaměstnanců. Jejím českým ekvivalentem je pojem „diagnosticko-výcvikový program“. Z finančního a organizačního (časového) hlediska je velmi nákladná, proto se vyuţívá pro klíčové a vedoucí pozice ve firmě. AC by měla vést skupina kvalifikovaných osob. Firmy si na organizaci a vyhodnocování AC najímají externí poradenské společnosti nebo investují prostředky do školení vlastních personalistů. Assessment
Centre
se
nejvíce
zaměřuje
na
chování
uchazečů.
Za pomocí úkolů a skupinových her zjišťuje povahové rysy všech účastníků. Součástí AC bývají i výkonnostní a osobnostní testy a pohovory. AC předpovídá budoucí pracovní chování kandidátů a jejich motivaci. Kvůli objektivitě hodnocení je zapotřebí několika pozorovatelů a hodnotitelů (srov. Armstrong, 2007).
31
Obrázek 5: Assessment Centrum (Zdroj: Šikýř, 2012, s. 89)
5.5 Reference Pokud firma nalezla více vhodných kandidátů, mohou po pohovorovací a testovací fázi usnadnit rozhodnutí o výběru kandidáta reference. O reference telefonicky poţádá personalista většinou přímého nadřízeného uchazeče z minulého zaměstnání. Kontakt na něj by měl poskytnout sám uchazeč. Můţe se stát, ţe reference nejsou z nějakého důvodu objektivní. Je proto vhodné zjistit reference z více předešlých zaměstnání uchazeče, pakliţe je to moţné. Reference by měly poskytnout odpovědi na dotazy ohledně pracovního zařazení uchazeče, délky zaměstnání, náplně pracovní činnosti, spokojenosti s pracovním výkonem a chováním. Nezřídka jsou bývalí zaměstnavatelé dotazováni, jestli by kandidáta zaměstnali znovu a pokud ne, tak z jakého důvodu (srov. Důleţitost referencí aneb důvěřuj, ale prověřuj [online] - 10. 2. 2014). Firmy pouţívají stejně jako při procesu získávání pracovníků různé metody i během výběru pracovníků. Obě tyto činnosti mají stěţejní úlohu – najít a vybrat nejlepšího z kandidátů, který se bude podílet na plnění cílů podniku a celkové konkurenceschopnosti firmy, neboť lidé jsou opravdovým bohatstvím firmy. Touto kapitolou končí teoretická pasáţ mé práce, v níţ jsem shrnula informace o zprostředkování zaměstnání, uvedla jsem rozdíly mezi jednotlivými poskytovateli personálních sluţeb a dále jsem se věnovala agenturnímu zaměstnávání. Všechny zmíněné oblasti se promítají do funkčních procesů AP Brigádníci. AP Brigádníci se zabývá zprostředkováním zaměstnání, má statut dodavatele personální sluţby a tato sluţba se nazývá agenturní zaměstnávání. AP Brigádníci dočasně přiděluje (pronajímá) za úplatu zaměstnance svým klientům. Aby agentura měla koho pronajímat, musí prvně oslovit kandidáty a vybrat z nich ty nejvhodnější. Náborový proces získávání a výběru pracovníků z teoretického hlediska zmiňuji v kapitolách 5 a 6.
32
6
Agentura práce www.brigadnici.com, s.r.o. Získávání a výběr pracovníků v AP Brigádnici je stěţejní téma této práce.
V předešlých
kapitolách
jsem se
zabývala teoretickou
deskripcí agenturního
zaměstnávání, jeho přidanou hodnotou a institucí, která tuto sluţbu poskytuje. Také jsem zmínila některé doporučené způsoby výběru a získávání pracovníků v obecné rovině. Nyní přichází na řadu empirická část tohoto díla. Analyzuji a studuji interní dokumenty, díky nimţ představím AP Brigádníci a nastíním praktický proces získávání a výběru pracovníků. V závěru práce nabídnu moţná vylepšení zefektivnění postupu zajišťování dostatečného počtu uchazečů a jejich selekci. „Společnost
www.brigadnici.com,
s.r.o.
je
předním
poskytovatelem
personálních služeb na českém personálním trhu. Našim klientům poskytujeme personální služby od roku 2006. Působíme v různých odvětvích průmyslu elektrotechnice, logistice, automobilovém průmyslu, potravinářství a dalších. Jsme dlouholetým členem Asociace poskytovatelů personálních služeb“ (AP Brigádníci [online]. Dostupný z www.brigadnici.com – 10. 2. 2014). Agenturu práce www.brigadnici.com zaloţil v roce 2006 Radek Princ, jednatel společnosti. Do roku 2010 byla AP Brigádníci společníkem slovenské společnosti agentúra brigádnici.sk, spol. s r.o. Ředitelství agentury se dodnes nachází v Rokycanech,
v Plzeňském
kraji,
avšak
před
dvěma
lety
došlo
k přemístění oficiálního sídla do Prahy (příloha č. 10). Základní údaje organizace: -
Název: www.brigadnici.com, s.r.o.
-
IČO: 26409259
-
Sídlo: Praha 2 - Nové Město, Karlovo náměstí 290/16, PSČ 120 00
-
Právní forma: Společnost s ručením omezeným
-
Předmět podnikání: zprostředkování zaměstnání Pobočková síť se skládá z deseti regionálních kanceláří ve městech Beroun,
Brno, Chomutov, Kolín, Mladá Boleslav, Pardubice, Plzeň, Praha, Rokycany a Tachov. Stěţejní podnikatelskou činností agentury je dočasné přidělení agenturních zaměstnanců ke klientovi. K této sluţbě nabízí doplňkové činnosti:
-
kompletní zpracování administrativy v rámci vzniku, průběhu a skončení pracovněprávního vztahu,
33
-
sluţbu převzetí kmenových zaměstnanců, v případech, kdy firmy potřebují převést personální činnosti na externí dodavatele,
-
účelové krátkodobé přidělení při potřebě okamţitého řešení nedostatku pracovní síly,
-
předání přidělených zaměstnanců do kmenového stavu klienta (srov. AP Brigádníci – Prezentace společnosti). 6.1 Organizační struktura Organizační sloţení společnosti AP Brigádníci (příloha č. 11) má formu hybridní
struktury. Hybridní struktura vznikla kombinací funkční a divizní struktury. Tvoří ji funkční útvary soustředěné u vedení společnosti (např. personální oddělení, které pomáhá divizím s nábory a administrativou) a samostatné divizní jednotky. Výhodou hybridní struktury je efektivní řešení problémů v návaznosti na strategické cíle společnosti. Nevýhody tkví v časté konfliktnosti mezi vrcholovým vedením a jednotlivými divizemi (srov. Veber a kol., 2009, s. 234). Divizní jednotky organizační struktury AP Brigádníci jsou v tomto případě jednotlivé autonomní pobočky s vlastním rozpočtem, které vede samostatný vedoucí. Divizím poskytují určitý typ servisu funkční útvary (finanční, mzdové, náborové odd.). Jednatel společně s ředitelem společnosti jsou nejvyšší řídící jednotky ve firmě. Kromě strategických plánů vedou aktivní obchodní akvizice zákazníků a zároveň kaţdému z nich reportuje určitý vedoucí dané pobočky. V přímé podřízenosti ředitelství se nachází jednotlivá oddělení (náborové, personální a finanční). Dále firma zaměstnává obchodního manaţera, který se stará o prvotní vyhledávání klientů. Pozice obchodního manaţera se vyskytuje v organizační struktuře pobočkové sítě (srov. AP Brigádníci - Popis pracovní pozice Ředitel společnosti). Pobočkovou síť vede jednatel a ředitel společnosti. Obchodní manaţer vyhledává obchodní příleţitosti pro pobočky. Jednotlivé kanceláře mají svého vedoucího, který zodpovídá za obchodní, finanční, personální, marketingový a provozní chod svého střediska. Zpravidla vedoucí pobočky řídí několik koordinátorů a administrativního pracovníka na pozici back office, který by měl být koordinátorům nápomocen v rámci zpracování podkladů pro mzdy a pracovněprávních dokumentů. Koordinátoři pracují zejména v terénu, řeší nábory pracovníků a jejich výstupy, dodrţování
pracovních
podmínek,
včasné
nástupy
agenturních
pracovníků
do zaměstnání, ubytování, přímý kontakt se zákazníkem a v podstatě se stará
34
o plynulost poskytované sluţby a plní v rámci ujednání provozní poţadavky zákazníka (srov. AP Brigádníci - Popis pracovní pozice Koordinátor). Náborové oddělení má na starosti inzerci volných pracovních míst a prvotní selekci uchazečů o zaměstnání prostřednictvím call centra. V praxi to vypadá tak, ţe vedoucí pobočky získá poţadavek od zákazníka na pracovníky, tento poţadavek tlumočí vedoucí oddělení náboru, náborové oddělení zahájí inzerci a prvotní telefonické pohovory s kandidáty. Na základě předvýběru vhodných uchazečů přiřadí pracovnice call centra k jednotlivým pozicím kontakty v databázi a vedoucí pobočky realizuje s koordinátory a případně i back office pracovníky osobní pohovory s uchazeči (srov. AP Brigádníci - Směrnice OTYS). Personální oddělení agentury poskytuje poradenství kmenovým zaměstnancům v oblasti pracovněprávních vztahů a zejména zpracovává podklady ke mzdám, které dodávají jednotlivé pobočky na základě docházkových listů přidělených zaměstnanců (srov. AP Brigádníci - Popis pracovní pozice Vedoucí personálního oddělení). Finanční oddělení sleduje a spravuje tok financí vně a uvnitř firmy, např. provádí platby a hlídá splatnost faktur příchozích i odchozích, zodpovídá za controlling. Reportuje jednateli a vykazuje hospodářskou činnost nákladových středisek (srov. AP Brigádníci - Popis pracovní pozice Účetní). 6.2 Poskytované služby AP Brigádníci poskytuje svým klientům personální sluţby zejména v oblasti dočasného přidělení zaměstnanců. Prostřednictvím systematizovaného procesu náboru hledá vhodné pracovníky, které případně otestuje ve vlastním školicím středisku a následně je dočasně přidělí ke klientovi. V rámci kvalitních sluţeb klade agentura vysoký důraz na nízkou fluktuaci zaměstnanců. Cílem a mottem organizace je spokojený zákazník. Sluţby agenturního zaměstnávání doplňuje o jiţ zmíněný propracovaný náborový proces zaměstnanců, dále nabízí testování uchazečů o zaměstnání dle poţadavků klienta, simulaci pracovní směny, školení, převzetí kmenových zaměstnanců, předání přidělených zaměstnanců, autobusovou dopravu – přepravu zaměstnanců a úklidové sluţby (srov. AP Brigádníci - Prezentace společnosti). Stěţejní
zákazníky
agentury
tvoří
společnosti
ve
výrobním
odvětví
elektrotechniky a v automobilovém průmyslu a logistické firmy (příloha č. 12). Nadstandardní služby (srov. AP Brigádníci - Prezentace společnosti):
35
•
Vlastní školicí středisko Ve školicím středisku dochází ke speciálnímu testování předvybraných kandidátů, většinou na pozice s nutným standardem určitého stupně manuální zručnosti. Ve školicím středisku si uchazeči zkusí první simulovanou směnu, na jejímţ základě společně s pracovníky agentury zhodnotí, jestli je pro ně náplň práce a pracovní podmínky vyhovující. Školicí středisko se nachází ve Strašicích v Plzeňském kraji a je součástí ubytovacího zařízení, které provozuje taktéţ AP Brigádníci.
•
Koordinátor Koordinátor je partnerem pro dočasně přidělené zaměstnance a taktéţ pro klienta. Zodpovídá za hladký průběh vzájemné spolupráce. Účastní se náboru zaměstnanců, prověřuje jejich kvalitu a schopnosti. Ve spolupráci s klientem řeší denní i dlouhodobou operativu. Je kdykoliv dostupný na telefonu - 24 hodin denně (srov. AP Brigádníci – Popis pracovního místa Koordinátor).
•
Zelená linka pro uchazeče a vlastní call centrum Agentura disponuje vlastním call centrem se zelenou linkou, kam zdarma volají uchazeči o práci. Pracovnice call centra kandidáty vyzpovídají a zavedou do agenturní databáze. Jestliţe se objeví potřeba pracovníků, vedoucí náboru zajistí selekci kandidátů dle regionu a pracovní pozice a zprostředkuje kontakt mezi vedoucím pobočky a kandidáty (srov. AP Brigádníci – Směrnice OTYS).
•
Online databáze uchazečů o zaměstnání Online databáze umoţňuje okamţitý přístup k uchazečům na dané pracovní pozice. Je to nástroj pro flexibilní řešení okamţité potřeby náboru pracovních sil.
•
Online správa pracovněprávních dokumentů Z legislativního hlediska vyplývá agentuře práce povinnost dodávat klientovi pracovněprávní dokumenty všech aktuálně přidělených zaměstnanců (viz kapitola 3). Klienti tak bývají zahlceni papírovou administrativou. Online správa dokumentů umoţňuje klientům přístup ke vzdálenému serveru, kde mají k dispozici veškeré pracovněprávní dokumenty v elektronické podobě kaţdého přiděleného zaměstnance.
•
Motivační a stabilizační program přidělených pracovníků Povětšinou se jedná o hmotné benefity pro dočasně přidělené zaměstnance hrazené agenturou na základě získání bodů v tzv. bonus programu. Pracovník
36
získává body, jeţ se odvíjejí od setrvání v zaměstnání a plnění úkolů. Koordinátor zaměstnance zaregistruje v systému a pracovník si můţe prostřednictvím e-shopu objednat libovolný druh odměny v rámci počtu získaných bodů. Výsledkem by měla být vysoká motivovanost pracovníků spojená s nízkou fluktuací (srov. AP Brigádníci – Směrnice Bonusprogram).
Popsala jsem AP Brigádníci, její organizační strukturu a poskytované sluţby, aby bylo zřejmé, kdo má ve firmě jakou úlohu a s jakými nástroji můţe pro dočasné přidělení zaměstnanců pracovat. Následující text budu věnovat samotnému získávání agenturních pracovníků v praxi, coţ je stěţejní téma této práce.
37
7
Získávání agenturních pracovníků v AP Brigádníci AP Brigádníci poskytuje sluţbu dočasného přidělení agenturních zaměstnanců.
Agenturní zaměstnávání jsem z teoretického hlediska detailně rozebrala v kapitole 3. Aby agentura měla koho dočasně přidělovat k uţivateli, musí nejdříve najít vhodné lidi. Obecné pojetí získávání pracovníků jsem představila v kapitole 5, kde jsou nastíněny různé způsoby a metody oslovování a hledání poţadované skupiny uchazečů o zaměstnání. Vzhledem k povaze agenturního zaměstnávání jsou cílovou skupinou lidé, kteří aktuálně hledají práci manuálního charakteru. 7.1 Metody získávání pracovníků Jakmile agentura obdrţí poptávku po sluţbě dočasného přidělení, měla by zároveň získat poţadavky pracovních míst a informace o potřebné kvalitě a kvantitě pracovníků. Agentura sesumíruje informace a započne krok získávání pracovníků. Jak stojí v kapitole 5, získávání pracovníků je proces objevování vhodných zdrojů a přilákání kýţených uchazečů. V AP Brigádníci leţí zodpovědnost za získávání pracovníků na oddělení náborů a příslušném vedoucím pobočky. Tato kooperace je právě důkazem, hybridní organizační struktury, která spojuje dva různé celky, aby společně dosáhly cíle, v tomto případě oslovit dostatečný počet kandidátů. Agentura má k dispozici několik prostředků, kterými získává potřebné uchazeče. Tyto nástroje uvádím v následujících podkapitolách. 7.1.1
Databáze uchazečů
Společnost Brigádníci disponuje vlastní databází uchazečů o zaměstnání, která běţí na softwarové platformě společnosti OTYS. Všichni zájemci, kteří projeví zájem pracovat u AP Brigádníci, jsou evidováni právě v databázi. Jedním z podpůrných nástrojů, jak do agentury, potaţmo do databáze přilákat co nejvíce lidí, je zelená, neplacená telefonní linka. Kandidáti zdarma zavolají na číslo 800 197 197, kde se jim věnuje operátorka call centra. Telefonistka odborně zpohovoruje volajícího a následně jej zaregistruje do databáze (srov. AP Brigádníci – Směrnice OTYS). Dalším z prostředků k naplnění databáze uchazečů je registrační formulář pro uchazeče na webových stránkách agentury. Aby se lidé o existenci této firmy dozvěděli a naopak, aby agentura měla koho oslovit, je nezbytné budování vlastní značky „www.brigadnici.com“ nebo „LEPŠÍ PRÁCE“. V praxi se marketingová strategie AP Brigádníci projevuje formou polepů
38
sluţebních vozů, vyvěšením posterů na veřejných místech, zaměstnanci obdrţí pracovní oděvy s logem a představitelé firem dostanou některé propagační materiály (psací potřeby, flash-disk, deštník aj.). Spontánní uchazeči o práci se hlásí na pobočkách agentury, kde jej zavedou do databáze administrativní pracovníci, tzv. back office (srov. AP Brigádníci – Směrnice OTYS). S databází uchazečů o zaměstnání operuje hlavně středisko náborů. „Zadávání uchazečů do IS je možné centrálně v oddělení náboru. Na pobočkách zadává uchazeče o zaměstnání backoffice. Nikdo jiný uchazeče o zaměstnání nesmí zadávat. K uchazeči doplňuje komplexní informace, zejména kontaktní údaje, vzdělání, dovednosti, praxi a médium, na základě kterého nás kontaktoval“ (AP Brigádníci Směrnice OTYS). Databáze je přístupná i online vedoucím poboček, aby měli kdykoliv k dispozici přehled
o
počtu
vhodných
osob
pro
obsazení
určité
pozice.
Do budoucna plánuje vedení agentury pořídit vedoucím poboček chytré telefony nebo tablety z důvodu okamţitého přístupu k aplikacím, jeţ napomohou flexibilnímu řešení provozních záleţitostí (srov. AP Brigádníci - Zápis z porady regionálních vedoucích 9/2012). 7.1.2
Inzerce
Další pomůckou k oslovování uchazečů je inzerce, o níţ Koubek tvrdí, ţe patří k nejpouţívanější metodě získávání pracovníků (srov. Koubek, 1995, s. 114). Pokud zákazník vyţaduje rychlé dodání většího počtu pracovníků, samotná práce se stávající databází nepostačí, je nutné zahájit inzerci. Vedoucí pobočky zkontaktuje oddělení náboru, sdělí poţadavky a podmínky pracovního místa, termín a místo prvního pohovoru. Oddělení náboru zajistí inzerci na webových pracovních portálech, případně tištěnou inzerci (letáky a místní periodika). Stejně jako většina zaměstnavatelů vyuţívá AP Brigádníci k inzerci internet, zejména placené pracovní portály www.jobs.cz a www.prace.cz z důvodu rychlé odezvy uchazečů o práci. V inzerátu je stručně popsána náplň práce, místo výkonu práce, případně odměna a způsob, jakým se má uchazeč hlásit (příloha č. 13). 7.1.3
Doporučení
Čas od času vyhlásí agentura program „Přiveď kamaráda“. Jedná se o systém odměňování zaměstnanců na základě doporučení jejich kamaráda, člena rodiny, známého atp., a má za cíl přilákat do agentury další motivované uchazeče o práci. Doporučení nese výhody minimálního nákladu na inzerci a časovou úsporu,
39
protoţe doporučení lidé většinou bývají jiţ o podmínkách spolupráce informováni. Zpravidla zaměstnanec agentury doporučuje někoho ze svého blízkého okolí, který má podobné pracovní a osobní návyky (srov. AP Brigádníci - Přiveď kamaráda). 7.1.4
Úřad práce
Také prostřednictvím Úřadu práce (dále ÚP) hledá agentura vhodné pracovníky. Oddělení náboru zašle poţadavky na ÚP příslušného okresu a ten vyvěsí inzerát na informační tabule, případně doporučí práci registrovaným uchazečům o zaměstnání. Úspěšnost při hledání vhodných pracovníků má kolísavý charakter. AP Brigádníci uplatňuje k získávání a oslovení uchazečů interní databázi kandidátů, dále hojně vyuţívá inzerci a občasně spolupracuje s ÚP nebo příleţitostně zapojí program doporučení kandidátů. V nadcházející kapitole uvedu praktické metody výběru pracovníků, které AP Brigádníci aplikuje na selekci těch nejvhodnějších kandidátů.
40
8
Výběr pracovníků v AP Brigádníci Na výběru kvalitních pracovníků je de facto postavená kvalita poskytované
sluţby dočasného přidělení. Výběrový proces v AP Brigádníci probíhá v několika krocích. Prvním z nich je předvýběr na základě telefonického interview, dalším krokem je samotný pohovor s koordinátorem a následuje případné testování uchazečových dovedností. 8.2 Předvýběr Prvotní preselekci kandidátů zajistí call centrum telefonickým strukturovaným pohovorem. Pracovnice call centra zaznamená veškeré informace o kandidátovi do databáze, sdělí mu informace o pracovním místě a zhodnotí, zda kandidát odpovídá parametrům pozice. Kaţdému registrovanému uchazeči je přiřazen určitý status. Pokud uchazeč odpovídá poţadavkům, je přiřazen k určitému pracovnímu místu v IS a operátorka s ním sjedná termín, čas a místo osobního pohovoru na pobočce. Obrázek 9: Status uchazeče v databázi (Zdroj: AP Brigádníci – Směrnice OTYS)
Předběţně
se
počítá
s
tím,
ţe
z uchazečů
přiřazených
k určitému
pracovnímu místu, dorazí k fyzickému pohovoru pouhá čtvrtina aţ polovina lidí. Ve chvíli, kdy je k pracovnímu místu přiřazeno dostatek osob, předá call centrum agendu pohovorů pobočce, která si objednala inzerci a předvýběr, aby provedla další kroky výběru vhodných kandidátů.
41
Obrázek 10: Status pracovního místa (Zdroj: AP Brigádníci – Směrnice OTYS)
8.3 Pohovor Předáním pracovního místa call centrem pobočce mohou začít fyzické pohovory. Pokud se jedná o velkoobjemové nábory, pohovor je skupinový. V předem domluvený
termín
a
čas
se
dostaví
určitý
počet
uchazečů
na pobočku agentury. Všichni zpočátku obdrţí k vyplnění formulář uchazeče o zaměstnání (příloha č. 12). Koordinátor představí a informuje skupinu uchazečů o pracovní pozici, její specifikaci, pracovní a mzdové podmínky a formu spolupráce. Vybere vyplněné dotazníky a s kaţdým vede individuální strukturovaný pohovor. Součástí pohovoru jsou otázky směřující k pracovní minulosti uchazeče, k vykonávané
profesi
z
zaměstnání
předešlých
a
získaným a
ke
zkušenostem,
směřování
k důvodu
v budoucím
odchodu
profesním
ţivotě.
Po pohovoru přenechá koordinátor uchazečům prostor pro dotazy, které by měl trpělivě zodpovědět.
Následuje
informace,
do
kdy
budou
uchazeči
vyrozuměni
o dalším postupu výběrového řízení (příloha č. 13). Po skupinovém pohovoru má koordinátor za úkol doplnit co nejdříve informace do IS o tom, jak si kaţdý z uchazečů vedl a jestli je pro dané pracovní místo pouţitelný. Ke zhodnocení by mělo dojít objektivním porovnáním získané praxe, dovedností, znalostí a osobnostních předpokladů kandidátů ke specifikům pracovního místa. 8.4 Testy Někteří zákazníci vyţadují speciální testování uchazečů z důvodu rychlého rozpoznání jejich schopností a dovedností. Po úspěšném absolvování pohovoru
42
přichází tedy na řadu testování některých uchazečů. Testovací a školicí středisko se nachází ve Strašicích. „Cílem www.brigadnici.com, s.r.o. je dodávat stále kvalitnější zaměstnance svým klientům. Za tímto účelem bylo zřízeno speciální školicí středisko sloužící pro testování a školení uchazečů na operátorské pozice klientů. Školicí středisko prověřuje nejen teoretické a praktické znalosti uchazeče, ale prověří také pracovní návyky člověka a umožní identifikaci spolehlivého kandidáta“ (AP Brigádníci - Prezentace školicího střediska). AP Brigádníci nabízí klientům teoretické a praktické formy testů (příloha č. 14). Teoretické testy měří pozornost, inteligenci, matematické a rozlišovací schopnosti kandidátů. Praktické testy ověřují jejich manuální zručnost. Testování vhodnosti kandidátů v obecné rovině shrnuji v subkapitole 6.3. Zákazníci nejčastěji vyuţívají praktické testování manuální zručnosti. Jedná se zejména o zákazníky s mezinárodním zastoupením, jejichţ podnikatelská činnost spočívá ve výrobě nebo opravách výrobků. Obrázek č. 11: Školicí středisko (Zdroj: AP Brigádníci – Prezentace školicího střediska)
Touto kapitolou završuji pojednání o způsobech získávání a výběru pracovníků v AP Brigádníci. Studiem interní dokumentace a vlastní pracovní zkušeností v této společnosti jsem získala podklady k tomu, abych naplnila záměr této práce popsat proces získávání a výběru pracovníků v AP Brigádníci. Z dosavadních ţivotních zkušeností jsem pochopila, ţe jakékoliv lidské působení lze nějakým způsobem vylepšit. Cílem mé práce není pohanit společnost www.brigadnici.com a její procesy náboru a vyhledávání zaměstnanců. Porovnáním teorie s praxí získávání a výběru pracovníků jsem našla moţná řešení pro optimalizaci a zefektivnění dosavadních procesů. Tato vylepšení předkládám v nadcházející a zároveň v závěrečné kapitole tohoto díla.
43
9
Optimalizace procesu získávání a výběru pracovníků Prostřednictvím této závěrečné kapitoly navrhnu optimalizaci procesu získávání
a výběru pracovníků v AP Brigádníci. Komparuji teoretické postupy uvedených procesů (viz teoretická část této práce - kapitoly 5 a 6), k jejichţ popsání jsem čerpala informace z publikací předních odborníků, s praktickými metodami vyhledávání a selekce kandidátů ve společnosti www.brigadnici.com (viz empirická část této práce – kapitoly 8 a 9). Empirický oddíl jsem vyobrazila na základě studia a analýzy interních dokumentů AP Brigádníci a také mi částečně dopomohla vlastní pracovní zkušenost v této agentuře na pozici vedoucí pobočky. Optimalizace procesu získávání pracovníků V teoretickém pojetí získávání pracovníků zmiňuji po definici poţadavků pracovního místa druhou část procesu – přilákání uchazečů. Zdroji přilákání uchazečů bývají zpravidla inzerce, doporučení, databáze uchazečů a školy či vzdělávací instituce (viz kapitola 5.2). AP Brigádníci vyuţívají pouze inzerci a databázi uchazečů o zaměstnání. Částečně zapojí program doporučení a absentuje zde spolupráce se školami a vzdělávacími institucemi. Navrhuji nastavit kontinuální spolupráci se zaměstnanci agentury v rámci programu „Přiveď kamaráda“. Je to nejefektivnější a v podstatě jeden z nejlevnějších způsobů přilákání vhodných pracovníků. Agentura vyuţívá tento efektivní nástroj pouze nahodile, čas od času. Leckteré firmy dnes nabízí finanční odměnu v rámci tzv. Referral programu, který odmění kaţdého zaměstnance za doporučení vhodného kandidáta. Jako další návrh optimalizace získávání pracovníků zmíním spolupráci se školami či vzdělávacími institucemi. Z různých škol koncem školního roku odchází mnoho absolventů, kteří leckdy nemají potuchy, čím se budou v profesním ţivotě zabývat. Práce přes agenturu by jim umoţnila osahat si různé profese a některé firmy si šikovné pracovníky dokonce přebírají do kmenového stavu. Také navázání spolupráce se vzdělávacími institucemi můţe přinést řadu zajímavých kandidátů. Spousta nezaměstnaných vyuţívá rekvalifikačních kurzů pro zvýšení svých šancí uplatnění na trhu práce. Zde se nabízí moţnost získat čerstvě rekvalifikované pracovníky, kteří chtějí vyuţít právě nabyté znalosti v pracovním procesu. Spolupráce se školami a vzdělávacími institucemi můţe poslouţit pro značné rozšíření portfolia kandidátů, v tomto případě rozšíření databáze uchazečů o zaměstnání, jen je potřeba kontinuálně navázat vzájemnou součinnost.
44
V oblasti inzerce by AP Brigádníci měla rozšířit dosavadní pole marketingové působnosti. Kromě reklamních dárkových předmětů a polepů aut či plakátů na pobočkách by bylo vhodné zaměřit se na mediální kampaně v rádiích, inzerce v obchodních domech nebo reklamy na výrobcích denní spotřeby. To vše můţe zvýšit několikanásobně povědomí o AP Brigádníci a takto přilákat zájem dalších uchazečů o práci. Další doporučení se týká budování značky „Lepší práce“. Název agentury www.brigadnici.com zavádí běţného člověka k pocitu, ţe se tato firma zabývá pouze krátkodobými brigádami. Doporučuji zaměřit se na marketingovou strategii s cílem vytvořit povědomí o společnosti Lepší práce a samotný přechod na toto obchodní jméno. Optimalizace procesu výběru pracovníků Samotný proces výběru pracovníků AP Brigádníci je poměrně propracovaný. V kapitole 6 zmiňuji teoretický náhled na výběrový proces. V rámci předvýběru disponuje agentura velkou konkurenční výhodou, a to vlastním call centrem. Doporučuji, aby pracovnice call centra kromě telefonického strukturovaného pohovoru vyţadovaly ode všech uchazečů dodání ţivotopisů v elektronické, strukturované formě. Vzor ţivotopisu by agentura mohla zveřejnit na svých webových stránkách. Ţivotopisy by přiřadily v databázi ke kaţdému uchazeči. Pokud uchazeči nemají k dispozici internet a počítač, operátorky telefonní linky mohou zadat všechny uvedené informace do IS. V rámci následujícího osobního pohovoru by uchazeči jiţ nemuseli vyplňovat dotazníky a ušetřil by se čas i náklady na tisk formulářů. Pohovory vedené koordinátory jsou systematizované. Testy a vlastní školicí středisko nesou velkou devízu pro AP Brigádníci. Doporučuji rozšířit síť školicích středisek do regionů dalších poboček. AP Brigádníci nevyuţívají nástroj výběrového procesu, který dokáţe prověřit kandidátovu minulost – reference. Reference by mohlo prověřit call centrum u minulých zaměstnavatelů uchazeče prostřednictvím strukturovaných otázek, jejichţ odpovědi by operátorky zaznamenaly do systému. Navrhuji tento model dotazů: -
V jakém vztahu v rámci organizační struktury jste k panu/ paní byl/ byla?
-
Jakou pozici pan/ paní zastával/ a?
-
Jak dlouho u vás pracoval/ a?
-
Jak jste byl/ a s pracovním výkonem pana/ paní spokojeni?
-
Podle čeho jste hodnotili pracovní výkon?
45
-
Jak často pan/ í absentoval/ a v rámci posledního roku v zaměstnání?
-
Spolupracoval/ a byste s panem/ paní znovu? (srov. Armstrong 2007) Doporučuji AP Brigádníci zapracovat zejména na procesech získávání
pracovníků. Rozšířením metod inzerce a oslovování nových kandidátů zaujme pozornost uchazečů o práci, tedy potenciálních zaměstnanců. Agentura práce nabízí sluţbu dočasného přidělení nebo tzv. personální leasing pracovních sil. Od agentury se předpokládá pruţná reakce na potřeby zákazníka, proto by měla mít vţdy k dispozici dostatečný počet kandidátů na různé pozice. V rámci výběrových metod by agentura měla zavést získávání referencí na pracovníky z minulých zaměstnání, poţadovat ţivotopisy od kandidátů a rozšířit školicí a testovací střediska také do dalších regionů. Kromě výše uvedeného neshledávám ve společnosti www.brigadnici.com v oblasti získávání a výběru dočasně přidělovaných pracovníků další procesní závady.
46
Závěr Flexibilita je slovo, které se v posledních dvou desetiletích skloňuje téměř pro kaţdou lidskou činnost chápanou v moderním pojetí. Kdo není flexibilní, ten těţko obstojí vysokým nárokům dnešní doby. Agenturní zaměstnávání patří k funkčním nástrojům flexibilního pracovního trhu. V Západní Evropě se dočasné přidělení pracovníků vyuţívá hojněji neţ v České republice. Na jednu stranu poskytuje agenturní zaměstnávání podnikům moţnost pruţně najímat pracovníky na určité práce v domluveném období, na stranu druhou (z pohledu zaměstnance) se jedná o nestabilní zaměstnání, které nenabízí jistoty dlouhodobé spolupráce. V úvodních kapitolách jsem pojednala o agenturním zaměstnávání z hlediska české legislativy, vyjmenovala jsem rozdíly mezi různými poskytovateli personálních sluţeb a popsala jsem korelaci vztahů agentury práce, zaměstnance agentury a uţivatele sluţeb dočasného přidělení zaměstnanců. V předposledních dvou kapitolách teoretické části jsem popsala obecný proces získávání a výběru pracovníků tak, jak by měl dle doporučení odborníků vypadat. V empirickém oddílu jsem představila agenturu práce www.brigadnici.com a poté jsem porovnala tamější postupy získávání a výběru pracovníků v praxi s obecnými kroky obou procesů. V závěrečné části jsem poukázala na některé nedostatky v AP Brigádníci v oblasti získávání a výběru pracovníků a pokusila jsem se navrhnout některá vylepšení, která by zvýšila efektivitu náborových aktivit této agentury. Ve své bakalářské práci jsem si stanovila za cíl popsat získávání a výběr pracovníků v agentuře www.brigadnici.com a navrhnout případná vylepšení obou procesů. Tento úkol jsem splnila a navrhla jsem zejména opatření, která by mohla do zmíněné agentury přilákat více uchazečů. V oblasti výběru pracovníků jsem kromě zavedení zjišťování referencí z minulých zaměstnání uchazečů a rozšíření testovací středisek navrhla poţadavek dodání ţivotopisů od kandidátů.
47
Anotace
Příjmení a jméno autora: Lucie Dobrovodská Název katedry a fakulty: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie Filozofická fakulta Název diplomové práce: Získávání a výběr pracovníků v agentuře práce www.brigadnici.com, s.r.o. Vedoucí diplomové práce: Mgr. Lenka Prášilová Počet znaků: 79 193 Počet příloh: 16 Počet titulů pouţité literatury: 15 Klíčová slova: Agentura práce, agenturní zaměstnávání, poskytovatelé personálních sluţeb, získávání pracovníků, výběr pracovníků, www.brigadnici.com
Anotace: Bakalářská diplomová práce se zaměřuje na popsání procesu získávání a výběru pracovníků v agentuře práce www.brigadnici.com, s.r.o. Teoretická část vymezuje
jednotlivé
poskytovatele
personálních
sluţeb,
definuje
agenturní
zaměstnávání a líčí z obecného hlediska procesy získávání a výběru pracovníků. Empirický
oddíl
této
práce
se
věnuje
charakteristice
agentury
práce
www.brigadnici.com, s.r.o., formulaci poskytovaných sluţeb a vyobrazení konkrétních postupů získávání a výběru agenturních pracovníků. Závěrečná kapitola je věnována návrhu optimalizace procesů získávání a výběru pracovníků.
48
Seznam základní literatury ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. BARTÁK, J. Quo vadis, personalistiko? 1. vyd. Praha: Alfa, 2010. BRYON, M. Přijímací testy do zaměstnání a jak je zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2003. DUDA, J., TOMŠÍK P. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: MZLU, 2011. EVANGELU, J., JUŘIČKA, O. Personální agentury: jejich úloha na trhu práce. 1. vyd. Brno: Key Publishing, 2013. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. MAYEROVÁ, M., RŮŢIČKA, J.: Moderní personální management. 1. vyd. Praha: H+H, 2003. MPSV. Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti [online]. [cit. 4. 12. 2013]. Dostupné z:
. SCHMIED, Z., JAKUBKA, J. Zákoník práce 2013 – s výkladem. 1.vyd. Praha: Grada, 2013. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manaţery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ŠUBRT, B. Abeceda mzdové účetní. 22. vyd. Olomouc: Anag, 2012. ŠUBRT, B. Právní analýza institutu agenturního zaměstnávání v ČR. [online]. [cit. 1. 2. 2014]. Dostupné z: <portal.mpsv.cz/sz/zamest/zpr_prace/pravni__analyza_agenturniho_zamestnavani_v_ cr>. TOŠOVSKÝ, A. Agenturní zaměstnávání v praxi. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2011. VEBER, J. a kol. Management. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009.
49
Internetové zdroje FATUROVÁ, M.: Najít dobrého zaměstnance může přijít na stovky tisíc. [online]. [cit. 23. 2. 2014]. Dostupné z: . JSEM BEZ PRÁCE. Nejlepší stránky, kde hledat práci. [online]. [cit. 23. 2. 2014]. Dostupné z: . MPSV. Příručka pro personální a platovou agendu [online]. [cit. 5. 2. 2014]. Dostupné z: . PALÁN, Z.: Andragogický slovník [online]. [cit. 1. 2. 2014]. Dostupné z: http://www.andromedia.cz/andragogicky-slovnik/adaptace PERFORMIA. Důležitost referencí aneb důvěřuj, ale prověřuj. [online]. [cit. 10. 2. 2014]. Dostupné z: http://www.performia.cz/odborne-clanky/treti-odborny-clanek RADA EU. Směrnice o agenturním zaměstnávání [online]. [cit. 4.12.2013]. Dostupné z: . SOUKUP, L. Kádrování souviselo s ideou výchovy „nového“, socialistického člověka, říkají v rozhovoru Jaroslav Cuhra a Marie Černá z Ústavu pro soudobé dějiny. [online]. [cit. 19. 2. 2014]. Dostupné z: . Výčet personálních agentur. [online] [cit. 6. 1. 2014]. Dostupný z: <www.personalniagentury.cz>. WWW.BRIGADNICI.COM. O nás [online]. [cit. 10. 2. 2014]. Dostupné z: .
50
Interní dokumenty společnosti www.brigadnici.com, s.r.o. Dohoda o pracovní činnosti Dotazník uchazeče o zaměstnání Inzerát Jednorázová objednávka Popis pracovní pozice Koordinátor Popis pracovní pozice Ředitel společnosti Popis pracovní pozice Účetní Popis pracovní pozice Vedoucí personálního oddělení Povolení ke zprostředkování zaměstnání Pracovní smlouva Prezentace společnosti Rámcová smlouva Směrnice Bonusprogram Směrnice Organizační schéma Směrnice OTYS Směrnice Pracovní postup – nástupy Daikin Směrnice Pracovní řád Směrnice Základní body pro 1. kolo výběrového řízení Testy
51
Seznam grafických vyobrazení Obrázek 1: Proces headhuntingu, s. 13 Obrázek 2: Schéma vztahů agentury, zaměstnance a uţivatele, s. 16 Obrázek 3: Výhody a nevýhody přijímání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů, s. 23 Obrázek 4: Metody získávání zaměstnanců, s. 28 Obrázek 5: Assessment Centrum, s. 31 Obrázek 6: Status uchazeče v databázi, s. 41 Obrázek 7: Status pracovního místa, s. 42 Obrázek 8: Školicí středisko, s. 43
52
Přílohy Příloha č. 1: Ţádost o povolení ke zprostředkování zaměstnání pro fyzické osoby Příloha č. 2: Povolení ke zprostředkování zaměstnání Příloha č. 3: Popis pracovní pozice u zákazníka Příloha č. 4: Jednorázová objednávka na recruitment Příloha č. 5: Rámcová smlouva - dočasné přidělení Příloha č. 6: Pracovní smlouva - agentura, zaměstnanec Příloha č. 7: Dohoda o pracovní činnosti Příloha č. 8: Pokyn agentury práce Příloha č. 9: Popis pracovního místa Koordinátor Příloha č. 10: Výpis z obchodního rejstříku Příloha č. 11: Organizační struktury AP Brigádníci Příloha č. 12: Prezentace společnosti AP Brigádníci Příloha č. 13: Inzerát na portálu www.jobs.cz Příloha č. 14: Dotazník uchazeče o zaměstnání Příloha č. 15: Otázky pro 1. kolo výběrového řízení Příloha č. 16: Testy
53
Příloha č. 1: Ţádost o povolení ke zprostředkování zaměstnání pro fyzické osoby
54
Příloha č. 2: Povolení ke zprostředkování zaměstnání
55
Příloha č. 3: Popis pracovního místa u zákazníka
56
Příloha č. 4: Jednorázová objednávka na recruitment
57
Příloha č. 5: Rámcová smlouva - dočasné přidělení
58
59
Příloha č. 6: Pracovní smlouva
60
61
Příloha č. 7: Dohoda o pracovní činnosti
62
Příloha č. 8: Pokyn agentury práce
63
Příloha č. 9: Popis pracovního místa Koordinátor
64
65
Příloha č. 10: Výpis z obchodního rejstříku
66
Příloha č. 11: Organizační struktury AP Brigádníci
jednatel asistentka ředitel společnosti náborové odd. call centrum
vedoucí poboček
personální odd. mzdy/ evidence
back office
školicí středisko
finanční odd. controlling finanční účetnictví
koordinátoři
doprava
jednatel a ředitel společnosti pobočková síť
Beroun
Chomutov
Kolín
Ml. Boleslav
obchod Čechy
obchod Morava
Pardubice
Plzeň
Praha
Rokycany
Tachov
Brno
back office
back office
back office
back office
back office
back office
back office
back office
back office
back office
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
koordinátoř
67
Příloha č. 12: Prezentace společnosti AP Brigádníci
68
69
70
71
Příloha č. 13: Inzerát na portálu www.jobs.cz
72
Příloha č. 14: Dotazník uchazeče o zaměstnání
73
74
Příloha č. 15: Otázky pro 1. kolo výběrového řízení
75
Příloha č. 16: Testy
76
77
78
79
