Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

Systém hodnocení zaměstnanců v bance XY a možnosti jeho zefektivnění System of employees evaluation in a bank XY and ways of making it more effective

Bakalářská práce Alena Pejchalová

Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Veronika Chmelařová

Olomouc 2010

Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

V Olomouci, dne 20. 3. 2010

--------------------------Podpis

1

OSNOVA: Úvod..................................................................................................................................4 1 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .............................................................................7 1.1 Definice řízení pracovního výkonu .........................................................................7 1.2 Koncepce a základní principy řízení pracovního výkonu .......................................8 1.3 Hlavní fáze cyklu řízení pracovního výkonu...........................................................8 1.3.1 Dohoda o pracovním výkonu, plánování..........................................................9 1.3.2 Řízení pracovního výkonu během roku ............................................................9 1.3.3 Hodnocení pracovního výkonu (hodnotící rozhovor).....................................10 1.3.4 Odměňování....................................................................................................10 1.3.5 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců...................................................................11 2 HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (HODNOTÍCÍ ROZHOVOR) JAKO SOUČÁST ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU...........................................................12 2.1 Definice hodnocení pracovního výkonu (hodnotící rozhovor) .............................12 2.2 Cíle a metodické zásady hodnocení pracovního výkonu ......................................13 2.3 Systémy a metody hodnocení pracovního výkonu................................................14 2.3.1 Hodnocení podle kompetencí MbO................................................................15 2.3.2 Hodnocení podle kompetencí MbC ................................................................15 2.3.3 Metoda motivačně-hodnotícího rozhovoru.....................................................16 2.4 Kritéria hodnocení pracovního výkonu .................................................................16 2.5 Fáze hodnotícího rozhovoru ..................................................................................17 2.5.1 Příprava na hodnotící rozhovor.......................................................................17 2.5.2 Vedení hodnotícího rozhovoru .......................................................................18 2.5.3 Realizace a kontrola dohod a opatření ............................................................20 2.6 Požadavky na hodnotitele......................................................................................21 2.7 Nejčastější chyby v hodnocení ..............................................................................22 2.8 Jak zacházet s pracovníky s nedostatečným výkonem ..........................................23 2.9 Efektivnost systému hodnocení.............................................................................24

2

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V BANCE .......................................................................................................................26 3.1 Charakteristika, strategie organizace.....................................................................26 3.1.1 Úloha úseku Lidské zdroje, charakteristika řízení a pozic .............................26 3.1.2 Popis pracovní pozice bankovního poradce....................................................28 3.2. Řízení pracovního výkonu....................................................................................29 3.2.1 Dohoda o pracovním výkonu, plánování........................................................29 3.2.2 Hodnocení pracovního výkonu během roku...................................................30 3.3 Hodnocení pracovního výkonu (hodnotící rozhovor) ...........................................31 3.3.1 Příprava na hodnotící rozhovor.......................................................................34 3.3.2 Analýza dokumentu ........................................................................................35 3.3.3 SWOT analýza................................................................................................40 3.3.4 Vedení hodnotícího rozhovoru .......................................................................45 3.3.5 Realizace a kontrola dohod a opatření ............................................................46 3.4 Návrhy opatření k zefektivnění procesu................................................................47 3.5 Výsledky empirického šetření, komparace s teoretickými přístupy......................47 Závěr ...............................................................................................................................49 ANOTACE......................................................................................................................50 SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ: .................................................51 SEZNAM PŘÍLOH:........................................................................................................52

3

Úvod „Nejdůležitějším úkolem řídícího pracovníka je rozvíjení lidí, s nimiž pracuje“. C. N. Parkinson

„Hodnocení“ - již samotné slovo vyvolává ve většině z nás nepříjemné pocity. Je asociativně spojeno se školským systémem, podobné je to v zaměstnání. Podřízený pracovník se obává, zda hodnocení bude spravedlivé, má strach z neúspěchu. Hodnotitel se naopak obává reakcí hodnoceného a narušení dobrých vztahů v týmu. Příčinou těchto subjektivních pocitů je, že hodnocení, jak se dnes ještě uplatňují v mnoha organizacích, byla podle Druckera původně vyvinuta klinickými psychology. Psycholog se jako terapeut zajímá spíše o to, co je s člověkem v nepořádku, pojímá hodnocení jako diagnostikování slabých míst. Pokud se nadřízený soustřeďuje na slabiny, poškozuje se tak integrita jeho vztahů s podřízenými. Mnozí vedoucí pracovníci pak raději takové hodnocení sabotují (Drucker 2008). Je tu však objektivní požadavek ze strany organizace na výkon zaměstnance. Výkon organizace, jak vysvětluje Urban, závisí na výkonu každého jednotlivce. Bez měření, sledování výkonu a následného hodnocení se dnes žádná organizace neobejde (Urban 2003). V posledních letech 20. století se začaly rozvíjet nové koncepce a směry v oblasti řízení lidských zdrojů. Od základu se změnil pohled na zaměstnance a s ním i přístup k jejich řízení. Součástí systematické koncepce řízení lidských zdrojů v podniku je i systém hodnocení práce zaměstnanců. Jako jedna z mnoha personálních činností, které na sebe úzce navazují, má strategický význam nejen pro zaměstnance samotné, ale hlavně pro plnění cílů a prosperity organizace. Uplatňují tyto moderní způsoby řízení všichni vedoucí pracovníci? Tato práce je zaměřena právě na to, jak se tyto způsoby řízení uplatňují při hodnocení pracovního výkonu bankovních poradců. Jak tedy provádět proces hodnocení, aby nepůsobil kontraproduktivně? Jaké zásady správného hodnocení pracovního výkonu dodržovat? Jak zhodnotit dosažené výsledky, motivovat k vyšším cílům a zároveň podporovat silné stránky pracovníka?

4

Jak realizovat

hodnotící

proces

efektivně,

pozitivně,

současně

být

náročný

a spravedlivý, a to vše bez zbytečné administrativy? Cílem této práce je v podstatě odpovědět na tyto základní otázky pomocí teorie. Teoretické poznatky srovnat s praxí zavedenou v bance, analyzovat závěry z tohoto srovnání a pokusit se o navržení efektivní alternativy systému hodnocení pracovního výkonu v bance. Důvodem, proč jsem si vybrala toto téma, je skutečnost, že v oblasti hodnocení výkonu zaměstnanců lze stále nalézt veliký potenciál pro zlepšování tohoto procesu. Hodnocení je mnoha zaměstnanci stále vnímáno jako něco, co je k ničemu. Pracuji v bance patnáct let, několik let na manažerské pozici. Za období mého působení se proces hodnocení pracovního výkonu mnohokrát změnil, nejvýrazněji po příchodu zahraničního vlastníka. Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců se stalo procesem, který patří k nejdůležitějším činnostem manažerské práce a je součástí personální politiky banky. Proto by se hodnocení mělo provádět podle správných principů, mělo by se stát přirozenou součástí řízení pracovního výkonu v organizaci a vést k optimální spolupráci manažera s pracovníkem. Bakalářská práce obsahuje tři základní části. První a druhá kapitola se zabývá rozborem základních teoretických principů v oblasti hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců jako součásti koncepce řízení pracovního výkonu. Tato část práce stručně popisuje všechny související prvky řízení pracovního výkonu – od definování role, dohody o pracovním výkonu až po plánování osobního rozvoje a odměňování, v návaznosti na obsah praktické části. Podrobněji se potom zabývá analýzou hodnocení pracovního výkonu, motivačně-hodnotícím rozhovorem, principy a metodami hodnocení pracovního výkonu, jednotlivými kritérii hodnocení, zásadami hodnotícího rozhovoru, nejdůležitějšími chybami v hodnocení. Třetí kapitola bakalářské práce se věnuje rozboru procesu hodnocení pracovního výkonu bankovních poradců v bance blíže nespecifikované, z důvodu důvěrného charakteru dokumentů a informací. Pro účely této práce ji nazývám bankou XY, v textu je uváděno pouze „banka“. Předmětem popisu jsou veškeré činnosti procesu hodnocení výkonu bankovních poradců z pohledu hodnotitele i hodnoceného. Tato část obsahuje popis a komparaci teoretických poznatků s praxí, je provedeno zhodnocení celého procesu, jsou identifikovány nedostatky. Součástí práce je rozbor hodnotícího dokumentu metodou SWOT analýzy. 5

Závěr práce obsahuje na základě identifikace nedostatků návrhy a formulace alternativních, efektivních způsobů řešení. Metody použité pro dosažení tohoto cíle: komparace teoretických výstupů s praxí, SWOT analýza. Do seznamu použité literatury jsem vybrala podle mého názoru to podstatné z dostupné literatury o teoriích řízení pracovního výkonu, nejmodernější poznatky vědecké literatury a odborného časopisu.

6

1 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Než se čtenář odborných publikací zorientuje v problematice hodnocení, je patrně zaskočen množstvím pojmů, kterými se autoři snaží vyjádřit přesný význam personálních činností souvisejících s hodnocením, převážně z cizojazyčných překladů. Například (Armstrong 2007) nebo (Koubek 2004) nahrazují pojem „hodnocení zaměstnanců“ v širším slova smyslu modernějším pojmem „řízení pracovního výkonu“. Hroník ale dodává, že to není náhrada horší a neefektivní činnosti tou lepší a efektivnější, ale že řízení pracovního výkonu je obsahem širší, zahrnuje jak hodnocení zaměstnanců, tak proces plánování, vzdělávání, motivační programy. Nejsou to v žádném případě synonyma, každý má své nezastupitelné místo v personální činnosti (Hroník 2006). V této práci se tedy budu zabývat „řízením výkonnosti zaměstnanců prostřednictvím jejich hodnocení“ s ohledem na souvislosti s bankovním systémem hodnocení.

1.1 Definice řízení pracovního výkonu Definic pro řízení pracovního výkonu je publikováno velmi mnoho, jsou si z velké části podobné, vyjadřují podstatu manažerské práce řízení lidských zdrojů. Pro účely této práce jsem vybrala definici Armstronga, který podle mého názoru nejlépe vystihuje systematičnost a integritu celého procesu. „Řízení pracovního výkonu je systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmu. Znamená to odvádět lepší výsledky pomocí znalosti a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, standardů a požadavků týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvoření sdíleného, společného chápání toho, čeho má být dosaženo a pro řízení lidí způsobem zvyšujícím pravděpodobnost, že toho v kratší či delší perspektivě bude dosaženo. Orientuje lidi na to, aby dělali správné věci tím, že vyjasňuje jejich cíle“ (Armstrong 2007, s 413). V podstatě lze říci, že Armstrong chápe řízení lidských zdrojů jako přesouvání odpovědnosti za prosperitu podniku na každého pracovníka, sjednocení cílů jednotlivců s cíli společnosti. Cílem společnosti je rozvíjet potenciál zaměstnanců a jejich schopností k tomu, aby plnili zpětně cíle organizace.

7

1.2 Koncepce a základní principy řízení pracovního výkonu Koncepce řízení pracovního výkonu Proces řízení pracovního výkonu má za sebou určitý vývoj. Jak uvádí Koubek v knize Řízení pracovního výkonu, tento proces již není byrokratickým systémem směřujícím shora dolů, v němž hrál hlavní roli spíše personální útvar a ne liniový manažer. V dnešním moderním pojetí naopak hlavní roli hraje plánování budoucnosti, motivace. Nikoli jednostranný tok informací, ale dialog a oboustranné naslouchání. Nikoli nařízení úkolů, ale dohoda o cílech (Koubek 2004). „Zaměstnanci se stávají partnery a podnikateli se svou pracovní silou.“ (Koubek 2008, s. 202). Mezi základní principy moderního pojetí řízení pracovního výkonu patří:  vytváření pracovních úkolů a pracovních míst na míru schopnostem a preferencím každého pracovníka, respektování individuality,  flexibilnější vzájemná očekávání s volněji definovanými profily,  do práce pracovníka vkládat maximální množství prvků zvyšující motivaci (Koubek 2008),  působení manažerů jako koučů, než jako soudců,  zaměření se na hodnoty a chování ve stejné míře jako na cíle,  posilování pozitivního postoje založeného na vlastním úsudku,  méně klasifikace (Armstrong 2007),  vytvářet pracovní místo tak, aby bylo významné a náročné (Drucker 2008).

1.3 Hlavní fáze cyklu řízení pracovního výkonu V úvodu jsem uvedla, že řízení pracovního výkonu, chápáno jako systematický proces, v sobě zahrnuje mnoho personálních a manažerských činností, které na sebe navazují a jsou vzájemně integrované. Proces začíná definováním role zaměstnance, popisem jednotlivých požadavků na schopnosti a kompetence zaměstnance. Pokračuje projednáním a uzavřením dohody o pracovním výkonu, kde se definují očekávané výsledky. Následuje řízení a sledování pracovního výkonu v průběhu období. Celý proces vyvrcholí závěrečným zkoumáním a posouzením pracovního výkonu, nejčastěji formou hodnotícího rozhovoru, ze kterého vyplynou potřeby pracovníka na osobní rozvoj a proces odměňování. Tento cyklus se opakuje po celou dobu trvání pracovního poměru pracovníka. 8

1.3.1 Dohoda o pracovním výkonu, plánování Plánování budoucího pracovního výkonu a cílů, kterých má pracovník dosáhnout se neobejde bez participace pracovníka na tvorbě těchto cílů. Participací se dosáhne ztotožnění pracovníka s cílem organizace, na kterém se podílel. Pokud pracovník cíl akceptuje, uvědomuje si, že za dodržení cíle zodpovídá ve stanovené kvalitě a čase. Vznikne tak dohoda o pracovním výkonu, která obsahuje jasně definovaná pravidla, ať už kvantitativní, či kvalitativní ukazatele. Toto stanovisko je podloženo tvrzením Armstronga, že dohoda o pracovním výkonu vyplývá z analýzy požadavků role, definování očekávání a ze závěrečného hodnocení pracovního výkonu minulého období. V neposlední řadě je kladen důraz na definování požadavků na schopnosti pracovníka a na rozvoj jeho potenciálu. Armstrong ještě dodává, že dohoda musí stanovovat, jaké podpory se pracovníkovi dostane od jeho manažera (Armstrong 2007). „Dohoda o pracovním výkonu se v žádném případě nesmí stát krunýřem, celý systém je nutné realizovat jako dynamický, který musí stanovovat i obecné zásady změn a to opět na základě vzájemné dohody obou zúčastněných stran“ (Kleibl, Dvořáková, Šubrt 2001, s. 136). Dohoda o pracovním výkonu se tak stává výchozí aktivitou pro celý další cyklus řízení pracovního výkonu a často bývá součástí hodnotícího rozhovoru.

1.3.2 Řízení pracovního výkonu během roku V loňském roce byl publikován v pátém čísle časopisu HRM článek Lucie Nachtigalové „Hodnocení nemá být trestem“. „Průběžné hodnocení je klíčovou operací, která umožňuje zpětně zjistit, čeho bylo nebo naopak nebylo dosaženo, přezkoumat výsledky a pak stanovit další postup tak, aby bylo možné buď stavět na úspěších, nebo se poučit z chyb a napříště se jich vyvarovat. Cílem tohoto procesu je pomoci jednotlivým pracovníkům, aby dělali svou práci lépe a aby naplno rozvinuli svůj potenciál“ (Nachtigalová 2009, s. 36-38). Řízení pracovního výkonu během roku je tedy nepřetržitý proces, během něhož dochází k realizaci dohody o pracovním výkonu. Jednotlivé poznatky z každodenní komunikace jsou průběžně řešeny a dochází tak k oboustranné zpětné vazbě. Manažer používá spíše metod koučování a podporování, nežli strohou kontrolu a mentorování. Průběžné, dílčí výsledky, se zaznamenávají a dokumentují jako výstupy pro závěrečné, 9

formální hodnocení pracovního výkonu. Důležitá je okamžitá zpětná vazba, a to pozitivní a konstruktivní. „Koubek připomíná, že co je psáno, to je dáno a že dobrá dokumentace může eliminovat budoucí nejasnosti nebo konflikty“ (Koubek, 2004, s. 82).

1.3.3 Hodnocení pracovního výkonu (hodnotící rozhovor) Hodnocení pracovního výkonu je stěžejním tématem této práce, jeho části jsou podrobněji teoreticky rozebrány v druhé kapitole a následně použity v komparaci s praxí v bankovním systému, konkrétně v souvislosti s hodnocením pracovního výkonu bankovních poradců. „Hodnocení pracovního výkonu lze definovat jako formální posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery, obvykle při každoročním setkání za účelem hodnocení (hodnotícího rozhovoru). Poskytuje to možnost se zamyslet nad rozhodujícími problémy pracovního výkonu a rozvoje“ (Armstrong 2007, s. 416). Konečným výsledkem hodnocení zaměstnance je výstup, který úzce specifikuje potenciál zaměstnance, je podkladem pro odměňování pracovníka, další vzdělávání pracovníka a v neposlední řadě i jeho další kariérový vývoj. Zde je opět zdůrazněna nutnost

návaznosti

všech

jednotlivých

činností

řízení

pracovního

výkonu,

systematičnost a pravidelnost procesu hodnocení, jak bude empiricky ukázáno ve třetí části práce.

1.3.4 Odměňování Pro účely této práce nás proces odměňování zajímá v souvislosti s výstupem a výsledky procesu hodnocení pracovníka. V každé organizaci je systém odměňování individuální a závisí na mnoha aspektech mzdové politiky. Měl by však mít stanovena jasná a srozumitelná pravidla. Finanční úspěch organizace závisí na přínosu jednotlivých zaměstnanců a finanční úspěch zaměstnanců závisí na prosperitě firmy. Podle Vebera „Systém odměňování slouží jako nástroj motivace pracovního výkonu, na straně druhé je i významným faktorem konkurenceschopnosti firmy při získávání, stabilizaci, loajalitě a spokojenosti zaměstnanců“ (Veber a kol. 2009, s. 176). Jak uvádí Bláha a kol., nejsou to jenom hmotné odměny, ale dobře motivovaný a spokojený zaměstnanec setrvává ve firmě i kvůli jiným hodnotám, jako jsou

10

mezilidské vztahy, kariérní růst, možnost dalšího vzdělávání (Bláha, Mateicius, Kaňáková 2005).

1.3.5 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Někdy je příležitost ke vzdělávání v organizaci pro zaměstnance jedinou pravou motivací ke zvyšování výkonnosti. Prvotní vzdělávací potřeba se identifikuje právě výstupem hodnocení zaměstnance. Pro vymezení podstaty důležitosti rozvoje zaměstnanců v organizaci v návaznosti na praktickou část uvádím myšlenku Bělohlávka, Košťana, Šuleře: „Cílem vzdělávání je takový rozvoj kompetencí jednotlivce, který zlepší jeho výkonnost v organizaci, to znamená, že vyvolá trvalé změny ve znalostech, dovednostech a postojích. Svět se neustále mění a odborník se proto musí vzdělávat po celou dobu své pracovní kariéry“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř 2006, s. 317-318). Prostředky vkládané do vzdělávání zaměstnanců a zvyšování profesní způsobilosti se v progresivních podnicích pokládají za investice. Tyto investice nebývají návratné okamžitě, ale dlouhodobě jsou chápány jako konkurenční nástroj. (d´Ambrosová, H., a kol. 2009). Řízení pracovního výkonu je tedy systematický proces, který zahrnuje mnoho personálních a manažerských činností, vzájemně integrovaných. Proces začíná definováním role pracovníka, popisem jednotlivých požadavků na schopnosti a kompetence pracovníka. Pokračuje projednáním a uzavřením dohody o pracovním výkonu, sledováním pracovního výkonu v průběhu období, závěrečným zkoumáním a posouzením pracovního výkonu, ze kterého automaticky vyplynou potřeby pracovníka na osobní rozvoj a proces odměňování. Tento cyklus se opakuje po celou dobu trvání pracovního poměru pracovníka.

11

2 HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (HODNOTÍCÍ ROZHOVOR) JAKO SOUČÁST ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU V této kapitole je podrobněji vymezena problematika procesu hodnotícího rozhovoru jako součásti řízení pracovního výkonu, který slouží jako teoretické východisko ke komparaci s praxí a je podkladem SWOT analýzy. Ačkoliv je řízení pracovního výkonu nepřetržitým procesem, je potřebné organizovat s určitou pravidelností formální setkání manažera a zaměstnance za účelem posouzení a přezkoumání pracovního výkonu pracovníka (hodnotící rozhovor). Právě termín „Přezkoumání a posouzení pracovního výkonu“ nahrazuje v některých odborných publikacích (Armstrong 2007, Koubek 2004) pojem „hodnocení pracovního výkonu“ (Pilařová 2008, Hroník 2006). „Armstrong vysvětluje, že moderní terminologie se vyhýbá výrazu „hodnocení pracovního výkonu“, neboť jde o spojení s dřívější praxí hodnocení pracovníků shora, výkon manažerské moci a kontroly, tedy o jednostrannou záležitost“ (Armstrong 2007, s. 423). Ať už se v literatuře nebo v praxi používá termín „Hodnocení pracovního výkonu hodnotící rozhovor“ nebo „Setkání za účelem posouzení a přezkoumání pracovního výkonu“, vždy by mělo jít o shodný obsah - participace dvou partnerů tak, aby došlo ke vzájemné shodě. V této práci se nevyhýbám termínu „hodnocení pracovního výkonu“ vzhledem k provázanosti s teoretickou částí práce, protože v bance se tento termín vžil a je dlouhodobě zaveden a používán.

2.1 Definice hodnocení pracovního výkonu (hodnotící rozhovor) Je zajímavé srovnat dostupné definice hodnocení pracovního výkonu, jak je publikují jednotliví autoři. Podstata těchto definic je však v zásadě shodná. Hroník vymezuje hodnotící rozhovor jako: „Otevřený rozhovor mezi hodnoceným a hodnotitelem s pevně danou strukturou, v jejímž rámci si zúčastnění vyjasní svá vzájemná očekávání ohledně pracovních cílů a podmínek k jejich naplnění a poskytnou si zpětnou vazbu“ (Hroník 2006, s. 94). Koubek definuje hodnocení zaměstnanců jako velmi důležitou personální činnost hodnotící stále více schopnosti a rozvojový potenciál pracovníka (Koubek 2008).

12

Podle Bláha, Mateicius, Kaňáková je hodnocení pracovního výkonu účinným nástrojem pro monitorování situace ve firmě. Prostřednictvím hodnocení pracovního výkonu se zjišťují nedostatky a rezervy organizace, někdy může zachytit signál sociálního napětí v organizaci (Bláha, Mateicius, Kaňáková 2005). Argumenty definic se dají shrnout do několika klíčových charakteristik: pozitivní přístup, otevřený rozhovor, vyjasnění očekávání, pohled do budoucnosti, konstruktivní kritika dosavadního výkonu, zpětná vazba, motivace.

2.2 Cíle a metodické zásady hodnocení pracovního výkonu Při realizaci hodnotícího rozhovoru nejde jenom o zhodnocení dosavadního výkonu zaměstnance, konstatování splnění, či nesplnění úkolů. Tento proces má daleko hlubší význam, je třeba mít stále na paměti charakteristiku strategických cílů organizace tak, aby byly ve vzájemném souladu. Zaměstnanec musí tyto cíle znát a postupně svůj výkon k těmto cílům směřovat. Podle Palána realizace tohoto cíle hodnocení přináší vyšší loajalitu pracovníků, vyšší výkon s konečným vyústěním ve vyšší produktivitu práce (Palán 2002). V literatuře jsou popsána Zlatá pravidla hodnocení pracovního výkonu (Armstrong 2007, Koubek 2004, Bělohlávek 2000), která vytvářejí rámec celého procesu. Protože přesný návod na to, jak provádět hodnotící rozhovor neexistuje, představují tato zlatá pravidla doporučené postupy, které by manažerovi měly pomoci k efektivnímu a úspěšnému zvládnutí celého procesu hodnocení. V procesu hodnotícího rozhovoru totiž velmi záleží na osobnosti a způsobilosti manažera, jeho stylu řízení, manažerských dovednostech a jeho přístupu k podřízeným. Armstrong ale připomíná, že tato pravidla mohou efektivně fungovat pouze za předpokladu, že celá kultura organizace včetně vrcholového managementu, bude tento přístup podporovat (Armstrong 2007). Podrobněji se těmito zásadami budu zabývat v kapitole 2.7.2 Vedení hodnotícího rozhovoru. Další zásadu uvádí Bláha, Mateicius, Kaňáková. Hodnotící rozhovor má být prováděn citlivým způsobem. Hodnocený by měl ze schůzky odcházet spokojený s tím, že kritika byla konstruktivní a hodnocení proběhlo objektivně (Bláha, Mateicius, Kaňáková 2005).

13

2.3 Systémy a metody hodnocení pracovního výkonu V praxi se setkáváme s různými systémy (koncepcemi) hodnocení pracovního výkonu. V zásadě se tyto systémy dělí na systematické a nesystematické. Nesystematické hodnocení je realizováno nahodile, bez předem jasně definovaných postupů. Systematické hodnocení je spojeno se systémem. Je realizováno formálně podle určitých, předem stanovených pravidel, za použití jasně definovaných kritérií a metod (Pilařová 2008). Jakou zvolit metodu, aby byl zaručen nejefektivnější způsob hodnocení zaměstnanců v souvislosti s jeho výkonem? Žádná universální metoda neexistuje. Výběr metod hodnocení nebo jejich vzájemných kombinací závisí vždy na typu, velikosti a zaměření organizace, struktuře pracovních činností. Hodnotící metody mohou být formální, v různé míře formalizované, které budou dále v této kapitole rozpracované. Svůj význam mají i ty neformální, situační, což může být například neplánovaná pochvala (Hroník 2006). Klasifikace metod není v literatuře jednotná. Z mnoha členění metod jsem si vybrala právě členění podle Hroníka, protože podle mého názoru nejvýstižněji řadí metody do matice a pomáhá tak lepší orientaci v rozdělení metod. Dalším důvodem je návaznost na praktickou část práce a srovnání s metodami, které se používají v bance. Hroníkovu „Matici“ tvoří:  metody zaměřené na minulost orientující se na to, co se již stalo (metoda zhodnocení praxe, metoda klíčové události),  metody zaměřené na přítomnost zhodnocující aktuální situaci (manažerský audit, zkouška, Assessment centre, sociogram, 360° zpětná vazba, mystery shopping),  metody zaměřené na budoucnost, orientující se k určité předpovědi toho, co se může stát (hodnocení potenciálu, supervize, intervize, MbO, BSC). Výčet těchto metod je pouze inspirativní, nikoli úplný. Motivačně-hodnotící rozhovor je metodou, která pokrývá většinu polí z Matice (Hroník 2006). Podle Hroníka se hlavně ve velkých firmách a firmách se zahraniční účastí stále více používá metoda hodnocení a řízení podle kompetencí (MbC). Urban ale zdůrazňuje, že velký význam pro hodnocení zaměstnanců má metoda sebehodnocení, která vede ke konstruktivnějším hodnotícím pohovorům, vyvolávajícím u zaměstnanců větší spokojenost (Urban 2003).

14

Podrobněji se nyní budu zabývat metodou MbO, MbC a metodou motivačněhodnotícího rozhovoru, opět v souvislosti s bankovními systémy hodnocení zaměstnanců.

2.3.1 Hodnocení podle kompetencí MbO Obecně lze říci, že pokud má podnik nastavená objektivní kritéria výkonu a měřitelné cíle, může hodnotit zaměstnance podle ukazatele plnění těchto kritérií výkonu a cílů. Kritériem pro hodnocení podle cílů může být například v bance počet prodaných produktů, objem poskytnutých hypotečních úvěrů nebo počet nově získaných klientů. Management by Objectives (MbO) je podle Hroníkovy „Matice“ metodou zaměřenou na budoucnost. Podstatou hodnocení podle cílů je měřitelnost a evaluace výsledků. Stanovit cíle by si měl každý zaměstnanec sám poté, co obdrží rámcové zadání od nadřízeného manažera. Důležitou roli v procesu hodnocení podle MbO hraje pravidelná kontrola, respektive koučování, sebeřízení a zpětná vazba k plnění dílčích cílů (Hroník 2006). V rámci hodnotícího rozhovoru se pak porovnávají výsledky hodnoceného podle plnění stanovených cílů. Výhodou metody je, že zabezpečuje rychlé sledování a zpětnou vazbu plnění cílů. Nevýhodou je náročná administrativa. Tato metoda orientuje manažery na operativu, a tím se mohou ztrácet rozvojové cíle (Pilařová 2008).

2.3.2 Hodnocení podle kompetencí MbC Kompetence, čili způsobilosti, se projevují v chování. Jako ukazatele výkonu zaměstnanců jsou daleko hůře měřitelné, než cíle. Tak, aby společnost mohla zavést hodnocení zaměstnanců podle systému Management by Competencies (MbC), musí mít k jednotlivým úlohám jasně a srozumitelně definované úrovně kritérií, k nim přiřazené jednotlivé kompetence a jejich požadovanou úroveň. Úrovně kompetencí se definují pomocí několikastupňových škál slovním popisem pozorovatelného chování. Pracovní pozice je konkrétní pracovní místo, oficiálně uvedené v organizační struktuře. Každou pozici lze charakterizovat pomocí dílčích rolí, očekávaných forem chování, plnění určitých klíčových úloh. Úloha je potom soubor klíčových činností, které jedinec vykonává v souladu s danou rolí. Kompetence je soubor vědomostí, 15

dovedností, schopností, vlastností a postojů, které umožňují jedinci dosahovat požadovaného výkonu (Pilařová 2008). Základem pro systém hodnocení pracovníků podle MbC v organizaci je takzvaný kompetenční model. Kompetenční model představuje určitým způsobem uspořádané kompetence. Kompetenční model je jedním z důležitých nástrojů řízení lidí a vychází z podnikových hodnot (Hroník 2006).

2.3.3 Metoda motivačně-hodnotícího rozhovoru Motivačně hodnotící rozhovor je součástí všech hodnotících systémů. Podle Hroníka, jak bylo v této kapitole již zmíněno, pokrývá všechny oblasti a časové horizonty hodnocení. Součástí motivačně hodnotícího rozhovoru bývají další dílčí metody (Hroník 2006). Metoda

motivačně-hodnotícího

rozhovoru

je základní

metodou hodnocení

pracovního výkonu v bance, je předmětem této práce, a proto je i v rámci celé práce podrobně popsána.

2.4 Kritéria hodnocení pracovního výkonu Již v úvodu práce jsem uvedla, že výkon organizace závisí na výkonu každého jednotlivce. Kritérium je ukazatelem výkonu. Protože výběr kritérií závisí na strategii a cílech organizace, měla by mít každá organizace zpracovaný metodický materiál, a v něm jasně stanovená kritéria výkonu a jejich používání. Důraz je kladen na objektivitu kritérií. Kritéria výkonu se podle Pilařové týkají jednak pracovních cílů, tzn. měřitelných (kvantitativních) výsledků, jednak kvalitativních ukazatelů, které ovlivňují výkon, tedy kompetencí. Obě kategorie kritérií se totiž vzájemně ovlivňují. V řadě firem se používají modely „klíčových ukazatelů výkonu“ (tzv. KPI), které jsou společné určitým skupinám pracovních pozic. (Pilařová 2008). „Rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň, míra delegované odpovědnosti, podíl činností operativního a koncepčního charakteru, měřitelná nebo hodnotitelná charakteristika výsledků činnosti“ (Kleibl, Dvořáková, Šubrt 2001, s. 138).

16

2.5 Fáze hodnotícího rozhovoru Pro efektivní zvládnutí celého procesu hodnotícího rozhovoru je podstatné, aby všichni manažeři na všech úrovních organizace byli ve vedení hodnotícího rozhovoru kvalitně proškoleni. „Školení by mělo být zaměřeno na sociální a komunikační dovedností manažera“ (Bláha, Mateicius, Kaňáková 2005, s. 136). Aby byl systém hodnocení zaměstnanců v organizaci efektivní, musí být manažery i pracovníky plně akceptován. Hodnotící rozhovor má podle Pilařové tři fáze:  příprava na hodnotící rozhovor,  hodnotící rozhovor,  realizace a kontrola dohod a opatření (Pilařová 2008). 2.5.1 Příprava na hodnotící rozhovor Jestliže má mít hodnotící rozhovor bezproblémový průběh, je třeba se na něj dobře připravit. Příprava znamená sběr co nejobjektivnějších informací o zaměstnanci. Připravuje se jak hodnotitel, tak hodnocený pracovník. Příprava hodnoceného pracovníka se opírá o informace, popřípadě o kontrolní seznam otázek, které mu před setkáním sdělí manažer. Opírá se také o vlastní, pokud možno objektivní pohled na svůj výkon a rozvoj. Pilařová uvádí důležitost proškolení nejenom manažera, ale i hodnoceného pracovníka. „Hodnocený pracovník se naučí porozumět smyslu hodnocení, dovednosti v oblasti efektivní komunikace, přijímání a poskytování zpětné vazby nebo například asertivně předkládat oprávněné žádosti“ (Pilařová 2008, s. 75). „Hodnocený je aktivním účastníkem hodnocení, měl by si ve vlastním zájmu připravit sebehodnocení a návrhy svých pracovních a rozvojových cílů včetně případných požadavků“ (Hroník 2006, s. 94). Příprava hodnotícího pracovníka je podstatně náročnější. Dobrá příprava hodnotitele podle Hroníka zahrnuje:  stanovení termínu hodnotícího rozhovoru, potvrzení si termínu s hodnoceným nejméně týden předem,  přípravu a studium podkladů pro hodnocení (rozvojový plán, formulář MbO),

17

 formulaci toho, co chci dosáhnout hodnotícím rozhovorem a co chci určitě říci (písemná příprava), otevřené otázky,  možná a citlivá místa hodnotícího rozhovoru (Hroník 2006). „Otevřené otázky“ jsou otázky, na které se nedá odpovědět jednoznačně „ano“, nebo „ne“, ale podněcují pracovníka k řeči (Nachtigalová 2009). V praxi se osvědčuje používat při hodnocení pracovního výkonu standardizované formuláře v tištěné nebo elektronické podobě. Zaručují jednotný postup všech hodnotitelů ve firmě, souměrnost výsledků a vedou hodnoceného i hodnotitele tímto procesem.

2.5.2 Vedení hodnotícího rozhovoru Hodnotící rozhovor se v některých firmách nazývá jako „motivační rozhovor“. Má vést k hledání motivace u zaměstnance. To je podle (Bláha, Mateicius, Kaňáková 2005) podstatou hodnotícího rozhovoru. „Motivace je vnitřní síla. Jediný člověk, který vás může motivovat, jste vy sám. Úkolem vedoucího je nastavit knoflík tak, aby vytvořil organizační prostředí, v němž lidé volí plnou rychlost dobrovolně“ (Malone 1993, s. 29). Tato kapitola shrnuje názory různých autorů a jejich pohled na proces hodnotícího rozhovoru. Komplexně vytvářejí soubor zásad k efektivnímu zvládnutí procesu hodnocení, které slouží jako podklad pro komparaci s praxí. Každý manažer by si měl při hodnotícím rozhovoru uvědomovat a následně dodržovat prioritní zásadu, že hlavní roli v hodnotícím rozhovoru hraje hodnocený. Manažer by jej měl povzbuzovat a vést k tomu, aby se zamýšlel nad svým pracovním výkonem a zkoumal, co jej ovlivnilo pozitivně, či negativně. Manažer se ujímá iniciativy při navrhování toho, co změnit, zlepšit (Koubek 2004, s. 85). Armstrong 2007 nebo například Bělohlávek 2000 uvádějí Zlatá pravidla hodnotícího rozhovoru. Ve znění těchto pravidel se oba v zásadě shodují. Pro účely této práce jsem použila Zlatá pravidla podle Armstronga, která jsou podle mého názoru popisnější. Dvanáct zlatých pravidel hodnotícího rozhovoru:  Dobře se připravit.  Postupovat podle jasně strukturovaných bodů. Je třeba prodiskutovat všechny body, které byly během přípravy identifikovány a nechat dostatek času na úplnou a otevřenou diskusi. 18

 Vytvořit správnou atmosféru. Správná atmosféra podle Armstronga znamená upřímná, přátelská, uvolněná výměna názorů v neformálním prostředí.  Poskytovat vhodnou zpětnou vazbu. Zpětná vazba by měla být založena na faktických důkazech. Měla by být popisem, co se stalo, nikoli soudem. I v oblastech vyžadujících zlepšení by měla být pozitivní.  Produktivně využívat čas. Armstrong klade důraz na dialog mezi dvěma zainteresovanými, angažovanými stranami, které společně hledají pozitivní záměr.  Chválit. Pochvala by měla být upřímná, opravdová a zasloužená. Pochvala pomáhá vytvořit přátelskou atmosféru.  Nechat pracovníky mluvit co nejvíce. Manažer používá otevřené otázky a naslouchá. Povzbuzuje lidi, aby mluvili co nejobšírněji.  Povzbuzovat

pracovníky

k sebehodnocení.

Využívat

znalostí

z verbální

a neverbální komunikace.  Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoli na osobnost pracovníka. Diskuse o pracovním výkonu je založena na skutečných důkazech, nikoli na dojmech a názorech.  Povzbuzovat k analytickému přístupu.  Nedopustit se neočekávané kritiky.  Dohodnout měřitelné cíle a plán postupu na další období. Cílem je zakončení hodnotícího rozhovoru v pozitivním duchu. (Armstrong 2007). Bělohlávek jako další zlatá pravidla uvádí skutečnost začínat rozhovor uznáním pozitivních výsledků. Teprve potom probrat negativní skutečnosti. Opačné pořadí demotivuje. Výsledky práce pracovníka nikdy nesrovnávat s ostatními pracovníky a nedovolit to ani hodnocenému pracovníkovi (Bělohlávek 2000).

Obranné postoje hodnotícího jsou podle Koubka normální a manažer by nikdy neměl útočit na obranu pracovníka. Průběh a úspěšnost hodnotícího rozhovoru určuje kvalita rovnocenného vztahu mezi manažerem a pracovníkem, vzájemná důvěra. (Koubek 2004). Hodnotící rozhovor provádí vždy přímý nadřízený. Tuto povinnost nelze delegovat.

Doporučená délka hodnotícího rozhovoru je 30-60 minut (Hroník 2006). Hodnotící rozhovor je třeba ukončit rekapitulací hlavních bodů, na kterých se obě strany

shodly, stanovením nových úkolů a podpisem hodnotící dokumentace oběma stranami. „Co by si měl zaměstnanec odnést z hodnocení? Ocenění vlastní práce a podnět k dalšímu úsilí, pohled a názor vedoucího na svou práci a cíle, možnost prezentovat své

19

potřeby a osobní cíle, příležitost k vyjádření svých rozvojových nároků“ (Bělohlávek, 2000, s. 58). Shrnutím těchto pravidel si můžeme odpovědět na jednu z úvodních otázek této práce „Jaké zásady hodnocení pracovního výkonu dodržovat?“ Dobře se připravit, postupovat podle jasně strukturovaných bodů, vytvořit správnou atmosféru, poskytovat zpětnou vazbu, produktivně využívat čas, chválit, nechat hodnoceného mluvit, povzbuzovat k sebehodnocení, zaměřit se na aktuální pracovní výkon, povzbuzovat k analytickému přístupu, nedopustit se neočekávané kritiky, dohodnout měřitelné cíle a plán postupu na další období.

2.5.3 Realizace a kontrola dohod a opatření Cyklus hodnocení pracovního výkonu zaměstnance po absolvování hodnotícího rozhovoru nekončí. Motivačně-hodnotící rozhovor je naopak novým začátkem pro další cyklus. Výstupy z hodnocení, které jsou zaznamenávány v hodnotícím dokumentu, hodnotitel podřízeného pracovníka projedná se svým nadřízeným. Hodnotící dokument se stává součástí osobního spisu a má důvěrný charakter. Přístup má bezprostřední nadřízený, dále vyšší stupeň řízení. To podléhá právní úpravě podle zákona o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt 2001). „Má-li hodnocený pocit, že hodnocení není objektivní a má věcné argumenty pro tento postoj, může se odvolat k nadřízenému pracovníkovi svého hodnotitele, který oprávněnost nebo neoprávněnost nesouhlasu posoudí a projedná (Kleibl, Dvořáková, Šubrt 2001, s. 141). Hodnotící rozhovor navazuje na další personální činnosti, hodnotící dokumentace je podkladem pro další vzdělávání zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, požadavky na poradenství, případně kariérní postup. Úkoly a cíle, které byly stanoveny na další sledované období, je třeba začít realizovat a ze strany manažera sledovat, jak zaměstnanci ke splnění cílů postupují. Hodnotící rozhovor má tři fáze. Příprava na hodnotící rozhovor, samotný hodnotící rozhovor a realizace a kontrola dohod a opatření. Přípravná fáze se týká jak hodnoceného, tak hodnotitele. Hodnotící rozhovor má určitá pravidla, aktivní roli v něm hraje hodnocený. Cíle a úkoly, vyplývající z hodnotících dokumentů, jsou začátkem nového hodnotícího cyklu. 20

2.6 Požadavky na hodnotitele „Má-li manažer dostát všem nárokům, které jsou na něho kladeny, musí disponovat vhodnou směsicí vrozeného talentu, vůdčích schopností i profesní zdatností. Jen tak může vytvořit „živnou“ firemní kulturu podporující úspěch podniku v budoucnosti“ (d´Ambrosová a kol. 2009). Požadavky na osobnost hodnotitele: Podle Bělohlávka se úspěšný vedoucí vyznačuje určitými rysy osobnosti:  rozumové schopnosti (inteligence, koncepční myšlení, operativní myšlení, pružnost myšlení),  znalosti (odborné znalosti, znalost managementu),  dovednosti (organizace práce a řízení času, vedení a motivování lidí, delegování komunikační dovednosti a vyjednávání),  vlastnosti osobnosti (asertivita, citová stabilita, komunikativnost, ovlivňování ostatních, empatie, odpovědnost, vytrvalost, důslednost, pružnost),  postoje (orientace na výkon, výsledek práce, orientace na zákazníka, orientace na tým, oddanost vůči firmě, čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám (Bělohlávek 2000). Manažer má být v první řadě osobnost. Přesvědčivá, silná, schopná prosadit se. Na první pohled musí být patrná sebedůvěra (d´Ambrosová a kol. 2009). Požadavky na styl práce: Úspěšnost manažera neurčují pouze rysy osobnosti, ale ve velké míře také způsoby jednání, styl řízení. Většina manažerů má bohužel sklon k autoritativnímu, direktivnímu stylu řízení. V moderním procesu řízení a hodnocení pracovníků je kladen důraz na participativní styl řízení. Musí mít to, čemu se říká vztahová inteligence. Musí být schopný dosahovat shody. Musí umět pomáhat a podporovat, motivovat (Koubek 2004). „Dobrý manažer vlastně v podstatě ani tak neřídí, jako spíše vytváří podmínky pro to, aby lidé mohli efektivně pracovat“. (Koubek 2004, s. 15). Jaké jsou požadavky na hodnotitele? Jako odpověď na otázku a shrnutí této kapitoly uvádím radu manažerům C. N. Parkinsona, která problematiku nejlépe vystihuje: „V každém případě buďte plni pochopení a soucitu, ale ať vaši lidé vědí, že trváte na nejvyšší úrovni práce a v tom, že nepřipouštíte kompromisy. Dejte jasně najevo 21

vědomí, že za vaší metodou měkkých sametových rukavic je ocelová rozhodnost, jde-li o dobré vykonání práce“ (Parkinson 1992, s. 67).

2.7 Nejčastější chyby v hodnocení Chyby, které se v průběhu hodnotícího rozhovoru mohou objevit a objevují, prakticky vycházejí z nedodržování pravidel a zásad procesu, které byly popsány. Chybně stanovená kritéria hodnocení, nedostatečná metodická přípravu hodnotitelů, nevhodný průběh vlastního procesu hodnocení, uspěchanost a formálnost hodnocení. Příčin může být celá řada. První a zásadní chybou hodnocení je, že se neprovádí vůbec. Absence pravidelného hodnocení přináší mnoho problémů. Lidem chybí zpětná vazba, ztrácejí jistotu, zda jejich postupy jsou správné, vzniká demotivace a zkreslený pohled na sebe a svou práci. Řadu podobných nežádoucích efektů dá však také hodnocení zkreslené, či formálně provedené. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř 2006). V hodnocení pracovního výkonu hraje velkou roli osobnost hodnotitele. Důležité je umění poučit se z chyb. Příklady nejčastějších omylů hodnotitelů uvádí Kleibl, Dvořáková, Šubrt:  Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení. Princip benevolence, nebo přílišná náročnost. Oba přístupy vedou ke snížení motivačního účinku hodnocení.  Centralizační tendence. Chyba spočívá v zúžení hodnotící stupnice směrem k průměru, nejsou používány nadprůměrné a podprůměrné stupně hodnocení. Výsledkem je snížení motivace.  Předpojatost a zaujatost hodnotitele. Vede k pocitům křivdy a nespravedlnosti a následnému odchodu z organizace.  Kumulativní chyba - zátěž minulosti.  Chyba měřítka vlastního výkonu hodnotitele. Měřítkem výkonu hodnotitele je vlastní výkon.  Negativistická chyba. Akceptace pouze negativních stránek, hodnotitel nehledá možnosti pochvaly a uznání. Vyvolává obranné postoje a vede ke konfliktům.  Arogantní postoj. Hodnotitel nepřipouští možnost diskuse k výsledku hodnocení, věcné a podložené argumenty neakceptuje.  Chyba „halo efekt“ spočívá v povýšení jednoho nápadného, často nepodstatného pozitivního, či negativního znaku pracovního chování nad ostatními a tím zkreslení celého výsledku hodnocení. 22

 Chyba favoritu. Úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení a zneužití hodnocení. Tyto skutečnosti mohou negativně ovlivnit mezilidské vztahy v organizaci a poškodit klima v organizaci (Kleibl, Dvořáková, Šubrt 2001). Chyby, které se v průběhu hodnotícího rozhovoru mohou objevit, vycházejí z nedodržování pravidel a zásad hodnocení pracovního výkonu. V hodnocení pracovního výkonu hraje velkou roli osobnost hodnotitele.

2.8 Jak zacházet s pracovníky s nedostatečným výkonem „Řízení pracovníků s nedostatečným výkonem je pozitivní proces, který je založen na celoročním poskytování zpětné vazby a dívá se dopředu na to, co může pracovník udělat pro překonání problémů s pracovním výkonem, jak pro to mohou manažeři zabezpečit potřebnou pomoc“ (Armstrong 2007, s. 429). V literatuře je možno najít řadu doporučení, jak zlepšit nedostatečný výkon pracovníka (Armstrong 2007, Koubek 2004). Všechna doporučení se však shodují na tom, že je třeba: „Chválit za jakýkoli úspěch a odpouštět chyby. Chyby a omyly by měly být chápány jako příležitosti k učení se pracovat lépe“ (Koubek 2004, s. 107). Armstrong uvádí pět základních kroků při řešení problémů výkonu:  Identifikovat problém a shodnout se na něm. Analyzovat zpětnou vazbu a dospět ke shodě s pracovníkem o jaký nedostatek se jedná.  Určit příčinu, či příčiny nedostatků. Nehledat viníka. Identifikovat skutečnosti, které problém zapříčinily.  Rozhodnout a dohodnout se na potřebných krocích, které podnikne pracovník a zároveň na krocích, které udělá manažer.  Zajištění akce. Zajistit koučování, vzdělávání, výcvik, rady, získání zkušeností.  Monitorování a poskytnutí zpětné vazby ze strany jak manažerů, tak pracovníků v týmu (Armstrong 2007). Nástroje pro zlepšování pracovního výkonu zaměstnance jsou podle Koubka zpětná vazba, koučování a counselling. Zpětná vazba: „Základní funkcí zpětné vazby je kontrola s realitou. Aby tato kontrola s realitou byla efektivní, je třeba otevřeného systému, ve kterém může přicházet zpětná vazba z různých stran a být nepřetržitá“ (Hroník 2006, s 51). 23

„Koučování je styl řízení, který je protipólem přikazování a kontroly. Koučování se nezaměřuje na chyby, které se staly, ale na příležitosti, které přijdou“ (Whitmore 2007, s. 17). Counselling je participativní metoda vedení, spočívající ve vzájemném konzultování pracovníka s manažerem, přičemž k procesu zlepšování dochází u obou (Koubek 2004). Obsahem této kapitoly jsou zásady zacházení s pracovníky s nedostatečným výkonem. Základní zásadou je chválit za jakýkoli úspěch a odpouštět chyby. Chyby a omyly by měly být chápány jako příležitosti k učení se pracovat lépe.

2.9 Efektivnost systému hodnocení K efektivitě hodnotícího systému v organizacích se vyjadřuje mnoho autorů (Armstrong 2007, Hroník 2006, Pilařová 2008). Otázka efektivity hodnocení je v závěru teoretické části práce otevřena proto, neboť navazuje na cíl práce - navrhnout alternativy efektivnějšího řešení systému hodnocení v bance. Jak tedy vytvořit systém hodnocení tak, aby byl efektivní? Podle Pilařové je hodnocení efektivním nástrojem zvyšování výkonu a motivace zaměstnanců. Tak, aby se hodnocení stalo efektivním nástrojem, je nejprve třeba vytvořit kvalitní systém hodnocení a pokud ho máme, zajistit jeho akceptaci a využívání napříč firmou. Další nezbytnou podmínkou efektivity je vzájemná provázanost mezi ostatními systémy (Pilařová 2008). Další poznatky o fungování efektivního hodnotícího procesu shrnuje v několika větách Hroník. Důležitým aspektem je vyhodnocování systému hodnocení, pravidelné používání anonymních dotazníků k evaluaci hodnocení. Personalista by měl pohlídat, aby se z hodnocení nestala byrokratická záležitost. Systémem hodnocení a firemní kultura musí být v souladu. Systém hodnocení musí podporovat cíle organizace (Hroník 2006). Souhlasím i s názorem Armstronga, který otevírá a cituje kritiku Guesta 1987 a Fowlera 1987. Od zaměstnance se očekává vysoká míra oddanosti a angažovanosti a silná identifikace s podnikem za podmínek diktovaných podnikem. Armstrong tvrdí, že se často s pracovníky zachází jako s nástrojem manipulace k dosažení cílů. Nakonec dodává, že je vždy důležité, jak manažeři s lidmi zacházejí a co jim za to na oplátku poskytují. Armstrong 2007).

24

Co by si měl odnést z hodnotícího rozhovoru hodnotitel i hodnocený? Podle mého názoru, který se opírá o teorii sociálně psychologických rozborů Bedrnová, Nový, mimo jiné i spokojenost z vykonané práce a příslib budoucích pracovních úspěchů. „Vztah člověka k práci bývá často vyjadřován úrovní pracovní spokojenosti. Skutečnost, že profil pracovní spokojenosti není možno vyjádřit jednoznačnou charakteristikou, nedošlo k obecně platným závěrům. Spokojenost se projevuje v určité podobě pracovní ochoty“ (Bedrnová, Nový 1994, s. 206). Spokojenost jako abstraktní pojem je velmi těžko měřitelná, ale pocit spokojenosti z nás každý dokáže lehce zhodnotit. Na základě dalších teoretických poznatků s odkazem na praktickou část se domnívám, že dalším důležitým aspektem pro spokojenost zaměstnance je partnerství a participace na cílech a výsledcích (Armstrong 2007). V úvodu práce jsem uvedla, že hodnocení pracovního výkonu byla původně vyvinuta klinickými psychology jako diagnostika slabých míst. Aby hodnocení pracovního výkonu nezůstalo jen diagnostikou a kritikou negativních aspektů, je třeba se ztotožnit s moderními metodami procesu řízení a hodnocení pracovního výkonu. Cílem těchto dvou kapitol bylo zodpovědět na otázky formulované v úvodu práce. Jak zhodnotit dosažené výsledky, motivovat k vyšším cílům a zároveň podporovat silné stránky pracovníka? Jak realizovat hodnotící proces efektivně, pozitivně, současně být náročný a spravedlivý a to vše bez zbytečné administrativy? Odpovědi na otázky opřené o vědecké poznatky z literatury jsou nyní východiskem pro komparaci s empirickou částí práce.

25

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V BANCE Všechny informace o bance, které v této práci uvádím, byly získány z firemních interních zdrojů společnosti, výročních zpráv, propagačních materiálů a intranetového firemního portálu (z důvodů výše zmíněných nejsou uvedené odkazy). Velkou část informací představují moje vlastní zkušenosti a vědomosti, jako zaměstnance banky. Pokud se v této části práce opírám o své poznatky a zkušenosti, snažím se o maximální objektivitu pohledu.

3.1 Charakteristika, strategie organizace Banka je přední finanční skupinou plně integrovanou do českého ekonomického prostředí. Patří k nejvýznamnějším bankovním institucím jak v České republice, tak v regionu střední a východní Evropy. Od roku 2001 je členem finanční skupiny zahraniční banky, která je jednou z největších bankovních skupin v eurozóně. V současné době banka disponuje 394 pobočkami na území České republiky. Banka vlastní stoprocentní podíl nebo je majoritním vlastníkem v šesti dceřiných společnostech. Strategickým cílem banky je rozvíjet dlouhodobé a výhodné vztahy se svými klienty a poskytovat komplexní nabídku finančních produktů a služeb. Mezi strategické cíle patří další rozvoj obchodních činností na retailovém trhu, v němž spočívá největší potenciál růstu, zvýšení počtu klientů ve všech segmentech trhu. Banka uznává tři základní, strategické hodnoty: profesionalita inovace a týmový duch. Tyto hodnoty tvoří základ mezinárodního úspěchu, vytvářejí neopakovatelnou identitu banky a jsou implementovány do všech oblastí a úrovní bankovní práce.

3.1.1 Úloha úseku Lidské zdroje, charakteristika řízení a pozic Jedním z klíčových aktiv skupiny je 8 804 zaměstnanců. Úsek Lidské zdroje, dále jen úsek HR, je hierarchicky podřízen generálnímu řediteli banky, zaujímá významné místo v organizační struktuře banky. Definuje strategii rozvoje lidských zdrojů tak, aby podporovala obchodní strategii celé finanční skupiny banky a stala se nedílnou součástí firemní kultury.

26

Jedním ze základních poslání banky je mimo jiné budovat se zaměstnanci dlouhodobý profesionální vztah, založený na otevřené a transparentní oboustranné komunikaci. Cílem banky jako zaměstnavatele je umožnit kontinuální profesní rozvoj všem svým zaměstnancům. Podle organizační struktury zahrnuje úsek lidských zdrojů šest odborů:  Odměňování (plánuje a řídí personální náklady banky, vytváří politiku odměňování, tvoří a aktualizuje mzdový řád banky)  Personální řízení a pracovněprávní spory  Vzdělávání a rozvoj (vytváří vzdělávací řád banky, definuje postupy, metodiku a normy pro vzdělávání, zajišťuje vzdělávací činnost)  HR Front Office Centrála  HR Front Office Distribuce (koordinuje a řídí proces hodnocení výkonu zaměstnanců)  Komunikace a koordinace LZ (koordinuje interní a externí strategii komunikace, řídí mobilitu a nábor zaměstnanců) Bankovní systém poboček je rozdělen do pěti regionů řízených regionálními řediteli, v sídle každého regionu je úsek lidských zdrojů zastoupen čtyřmi pracovníky. Region je rozdělen na regionální pobočky, řízenými řediteli regionálních poboček, těmto ředitelům jsou dále podřízeny pobočky typu level 2. Takzvaný „dvojkový“ ředitel řídí několik poboček level 1, o třech až šesti zaměstnancích. Klíčovou úlohu v procesech jednání se zaměstnanci hraje vždy liniový manažer, což koresponduje s teorií koncepce řízení pracovního výkonu Josefa Koubka. Útvar lidských zdrojů tvoří strategii, koncepci, pravidla a nástroje pro procesy řízení pracovního výkonu zaměstnanců, jehož součástí je i hodnocení zaměstnanců. Útvar lidských zdrojů zajišťuje poradenství během procesů, realizace zůstává na příslušných manažerech. Charakteristickým rysem procesů je plánovitost a systematičnost. Je to živý systém, který je pravidelně aktualizován podle potřeb společnosti, ale i návrhů zaměstnanců. V závislosti na povaze pozice, kterou zaměstnanec vykonává, se v bance rozlišují čtyři populace zaměstnanců:

 transakční pozice,  specialisté,  obchodní pozice,  manažeři. 27

Populace se dále dělí do tří fází podle délky působení v bance:  integrace,  profesní zrání,  profesní zralost. Každá z těchto fází působení je v závislosti na povaze pozice pracovníky útvaru HR rozpracována na jednotlivé kompetence, kterých je třeba zaměstnancem dosáhnout (příloha č. 1 - Průvodce manažera - obchodní pozice). Příslušnost zaměstnance k dané pozici a fázi pak jednoznačně deklaruje, jak bude dotyčný zaměstnanec hodnocen, následně odměňován a případně vzděláván. Pro jednotlivé skupiny jsou nastavena hodnotící kritéria. S jejich pomocí dochází k získávání relevantních informací o výkonu zaměstnanců.

3.1.2 Popis pracovní pozice bankovního poradce Pozice bankovního poradce je podle populačních skupin jednoznačně obchodní. Na pozici bankovního poradce je požadováno středoškolské vzdělání, pozice je vhodná i pro absolventy. Bankovní poradci na všech pobočkách poskytují plné spektrum bankovních služeb a profesionálního poradenství. I při rozvoji alternativních komunikačních kanálů zůstává osobní kontakt s klienty na pobočkách tím stěžejním typem kontaktu. Bankovní poradce má sloužit klientům ze segmentů občanů a podnikatelů tak, aby maximalizoval obchodní příležitosti a plnil obchodní plán pobočky pro určitý segment. V katalogu typových pozic jsou pro pozici bankovního poradce definovány požadované odpovědnosti. Jedná se o nabídku standardních produktů finanční skupiny, vytváření a udržování dat klientů, zajišťování vysoké úrovně spokojenosti zákazníků. Z požadovaných znalostí, zkušeností a dovedností je kladen důraz hlavně na odbornost, znalost produktů a porozumění základním podmínkám prodeje. Pozice je dále limitována definovaným stupněm koordinace a samořízení (samostatnost, schopnost efektivně stanovovat priority), úrovní komunikace (komunikativnost, diskrétnost) a řešení problémů (Příloha č. 2 - Typová pozice bankovní poradce).

28

3.2. Řízení pracovního výkonu Banka má podrobně vypracované systematické koncepce řízení pracovního výkonu, pro účely této práce nás bude zajímat modul hodnocení výkonu zaměstnanců včetně hodnotícího rozhovoru a okrajově některé navazující činnosti. Pro zjednodušení administrativy a personální agendy se v bance používají systémy hodnocení

v elektronické

podobě.

Tak

odpadá

mnoho

kontraproduktivních

a zdlouhavých pracovních postupů a tím je zajištěno, že jednotliví manažeři pracují pouze s definovanou skupinou podřízených zaměstnanců. Na intranetu, interním bankovním serveru, je k dispozici vypracovaný materiál, týkající se procesu hodnocení zaměstnanců. Zde se zaměstnanec může seznámit s podrobnými postupy, významem a souvislostmi hodnotícího procesu, možnostmi dalšího kariérového postupu.

3.2.1 Dohoda o pracovním výkonu, plánování Dohoda o pracovním výkonu, rozpis plánu a cílů na další období je součástí hodnotícího rozhovoru, konaného vždy na začátku roku. Hodnocený obdrží zpravidla dva týdny před termínem hodnotícího rozhovoru od pracovníka lidských zdrojů dva elektronické dokumenty a průvodní dopis. Dopis hodnoceného instruuje k vyplnění dokumentů, obsahuje závazné termíny odeslání dokumentů a kontakty na pracovníka lidských zdrojů v případě potřeby dalších informací. Oba elektronické, standardizované dokumenty se shodně nazývají „Hodnocení“, ale jejich použití je víceúčelové:  pro plánování na budoucí období jednoho roku (v úvodu dokumentu volba pole „Plán“),  pro hodnocení pracovního výkonu za uplynulé období (v úvodu dokumentu volba pole „Hodnocení“). V dokumentu pro plánování si hodnocený stanoví jednak měřitelné cíle, jednak cíle pro osobní rozvoj, případně požadavky na mobilitu. Měřitelné cíle, takzvané Klíčové indikátory výkonu (KPI), jsou tvořeny ekonomy centrální banky za celou distribuční síť podle strategických cílů banky. Tyto hodnoty jsou následně rozpočítány na jednotlivé pobočky až do úrovně bankovních poradců. V praxi dochází k situaci, že v době provádění hodnotících rozhovorů nejsou tato čísla k dispozici. Bankovní poradce si tedy sám může stanovit měřitelné cíle, tyto cíle však budou následně upraveny. Proto se 29

do formuláře běžně uvádí věta: „Bude upřesněno“. Plán měřitelných cílů pro hodnoceného se k dokumentu přikládá dodatečně jako příloha. Hodnotící kritéria jsou nastavena tak, aby splňovala cíle společnosti, bankovní poradci na stanovení těchto cílů neparticipují. Cíle pro osobní rozvoj jsou dobrovolné. Bankovní poradce, který si stanoví návrh plánu osobního rozvoje, si volí z výběru stanovených kompetencí. Kompetence se týkají měkkých a technických dovedností a jsou v dokumentu předem definovány. Vycházejí z kompetenčního modelu banky a zahrnují například vztahy se zákazníky, efektivní komunikaci, posilování sebedůvěry, u technických dovedností například prodejní dovednosti, bankovní aplikace. Hodnotitel má možnost hodnocenému tyto cíle po vzájemné dohodě upravit. Další částí dokumentu pro plánování představuje případný zájem o mobilitu. Zaměstnanec si volí pozici, či útvar, geografickou mobilitu, mobilitu v rámci dceřiných společností. Hodnotitel opět může hodnocenému tyto údaje upravit, či nedoporučit. Pokud jsou cíle nastaveny, zaznamenány a podepsány oběma stranami, zasílají se na úsek HR. V průběhu roku se již needitují. Neplatí tedy zásada, že by měla být dohoda o pracovním výkonu pružným nástrojem řízení. Plánování výkonu, plynoucí z hodnotícího rozhovoru, se stává výchozí aktivitou pro další cyklus řízení pracovního výkonu (Příloha č. 3 - Formulář Plán). Podrobněji je dokument analyzován v kapitole 3.3.2 Analýza dokumentu, neboť se po formální i obsahové stránce shoduje s dokumentem pro hodnocení.

3.2.2 Hodnocení pracovního výkonu během roku Bankovní poradce obdrží na počátku roku Klíčové indikátory výkonu (KPI). Ty obsahují převážně obchodní ukazatele, plánované prodeje produktů v oblasti financování, investování, pojištění na období jednoho roku (příloha č. 4 - KPI). Období dvanácti měsíců je dlouhá doba, každý bankovní poradce si dle ročního plánu stanoví dílčí plány tak, aby byl roční plán plněn průběžně. Dochází tak k metodě sebeřízení. Průběžnou kontrolu plnění dílčích úkolů provádí nadřízený manažer, který má k dispozici mnoho manažerských nástrojů. Základ tvoří pravidelné sestavy skutečných prodejů (Performance reporting) až do úrovně jednotlivých obchodníků. Jsou tvořeny centrálním systémem banky. Jsou adresné a termínované, obsahují procenta úspěšnosti týmu i jednotlivých bankovních poradců. Na základě těchto údajů by se měl hodnotitel pravidelně jednou měsíčně sejít s bankovním poradcem a na základě těchto údajů podat 30

hodnocenému zpětnou vazbu. K tomu slouží další nástroj, dokument: „Hodnocení výkonu“ (Příloha č. 5 - Hodnocení výkonu během roku). Základními hodnotícími kritérii pro měsíční hodnocení jsou:  obchodní výsledky,  počet schůzek a kontaktů,  kvalita komunikačních dovedností. Základními čtvrtletními kritérii hodnocení je:  úroveň znalostí,  individuální rozvoj. Do dokumentu „Hodnocení výkonu“ se dále zaznamenává konkrétní zadání úkolů na příští období a priority, které má bankovní poradce splnit v následujícím období. Hlavní podstatu však tvoří sledování obchodních výsledků a kritérií, vedoucích ke zvyšování komplexních výsledků týmu, například počet prodaných produktů, počet aktivních schůzek. Čtvrtletně se zaznamenává i individuální rozvoj. Pro klasifikaci jednotlivých kategorií je v dokumentu definována škála hodnocení stupněm A-D. Stupně představují procento plnění očekávaných výsledků hodnocené kategorie (Příloha č. 6 – Hodnocení výkonu – hodnotící škála). Měsíční a čtvrtletní schůzky s manažerem k získání zpětné vazby se realizují individuálně, většinou nepravidelně. Provádějí se tehdy, jestliže obchodní výsledky bankovního poradce nejsou v souladu s očekávaným výkonem. Dalšími nástroji pro podporu vyšších výkonů obchodníků jsou například často vyhlašované prodejní soutěže nebo „Vytýkací dopis“. Úspěšnost pobočky v obchodních a jiných výsledcích se pravidelně řeší i na poradách jednotlivých poboček.

3.3 Hodnocení pracovního výkonu (hodnotící rozhovor) Hodnotící rozhovory v bance se staly tradičním procesem, který je podporován vedením společnosti a který má význam pro variabilní složky odměňování, další profesní

vzdělávání

a

vyhledávání

talentů.

Hodnocení je

koncipováno

jako

oboustranná objektivní diskuze s cílem motivovat a podpořit zaměstnance v jeho další práci a rozvoji. V zásadě platí, že každého zaměstnance hodnotí jeho přímý nadřízený, v některých případech se hodnotícího rozhovoru účastní další nadřízený vyšší úrovně. Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců banky vychází z metody řízení podle cílů (MbO) a řízení podle kompetencí (MbC). U obchodních a transakčních pozic však 31

dominuje hodnocení podle cílů, u pozic specialistů a manažerů převládá hodnocení podle kompetencí. Hodnocení podle MbO Strategickým cílem banky, jako finanční společnosti, je v první řadě tvorba zisku. Bankovní poradce je obchodní pozice. Obchodní ukazatele jsou proto nastaveny v podobě produktů z oboru financování, investic, pojištění, které má bankovní poradce prodat. Kromě obchodních ukazatelů, které mají váhu 60 % všech ukazatelů KPI, je bankovní poradce hodnocen za splnění cílů v ukazatelích risku (váha 20 %), v indikátorech kvality práce (váha 10 %) a salda klientů (váha 10 %). Kritéria jsou měřitelná, srozumitelná, cíle náročné. Hodnocení podle MbC Tak, aby jednotlivé kompetence mohly být měřitelné jako ukazatele výkonu zaměstnanců, je v bance každá kompetence jasně definovaná. Kompetence se definují pomocí

popisu

pozorovatelného

chování

a

doporučení

úrovně

kompetencí

pro jednotlivé pozice, protože zlepšovat se dá pouze to, co se popíše a změří. Pojem „měkké kompetence“ se v bance chápe jako souhrn schopností, dovedností a pozorovatelného chování, které jsou rozhodující pro působení zaměstnance na určité pozici. Umožňují zaměstnanci co nejlépe využívat svou odbornost a odlišují kolegy s nadprůměrnými výsledky od těch ostatních. Základem pro tvorbu kompetencí je kompetenční model banky. Vychází ze základních hodnot banky (Příloha č. 7 - Kompetenční model). Kompetenční model obsahuje sedm kompetencí ve třech oblastech, které se u zaměstnanců banky sledují a rozvíjejí:  zaměření na výsledek,  zaměření na klienta,  strategické myšlení,  vedení a rozvoj lidí,  realizace změn, flexibilita a inovace,  efektivní spolupráce,  budování týmu.

32

Základní hodnoty skupiny banky: Profesionalita

Inovace

Týmový duch

Těmito hodnotami se sledují základní orientace a fungování skupiny: Rozvoj podnikání

Příprava na budoucnost

Spolupráce

A to vše se promítá například do kompetencí: Zaměření na výsledek

Strategické myšlení

Realizace

změn,

flexibilita, inovace Zaměření na klienta

Vedení a rozvoj lidí

Efektivní spolupráce Budování týmů

Kompetenční model pomáhá:  pojmenovat a změřit důležité dovednosti,  rozvíjet tyto dovednosti u svých kolegů i u sebe. Klíčové a manažerské kompetence pro rozvoj zaměstnanců obsahují popis pozorovatelného chování, kterého by měl zaměstnanec na různých pozicích dosáhnout (Příloha č. 8 - Klíčové kompetence). Různé pozice vyžadují od zaměstnanců řešení různých úkolů a odlišné zvládání situací. Proto se liší i kompetence a přístupy, které se od zaměstnance na konkrétní pozici očekávají. Jednotlivé kompetence jsou dále zpracovány do čtyřstupňové škály pozorovatelného chování od úrovně A-D. Jsou vypracovány pro všechny populace zaměstnanců a jsou určeny pro potřeby hodnocení, dalšího profesního vzdělávání, také pro vyhledávání talentů (Příloha č. 9 - Kompetence, pozice obchodní – pro-aktivní).

33

3.3.1 Příprava na hodnotící rozhovor Bankovní poradce má na přípravu a vyplnění hodnotícího formuláře v průměru deset pracovních dní. Spolu s hodnotícím dokumentem obdrží i manuál k vyplnění dokumentu od příslušného HR konzultanta regionu. Každý obchodník má přístup do bankovního ekonomického portálu (Performance reporting), který obsahuje:  plán prodejů jednotlivých produktů,  skutečně prodané produkty,  procento úspěšnosti,  počet produktů, který zbývá do naplnění plánu. Hodnocený i hodnotitel tak mají podkladový materiál pro hodnocení výkonu, měřitelné cíle MbO. Dalším podkladovým materiálem mohou být dokumenty Hodnocení pracovního výkonu během roku. Příprava hodnoceného spočívá v sebehodnocení. Hodnocený rekapituluje, jak se mu povedlo splnit daná očekávání, porovnává svůj výkon s obchodním plánem nastaveným na začátku období. Připraví si některé reálné požadavky a připomínky, komentář k výkonu napíše do formuláře. Jak už bylo v práci zmíněno, obchodní pozice je hodnocena také podle kompetencí MbC. Jako informační a propagační materiál k procesu hodnocení je vydávána podniková brožura, kde se každý zaměstnanec může dozvědět, co je to kompetence, proč je dobré kompetence rozvíjet, proč je v bance zaveden systém hodnocení právě podle cílů a kompetencí, co jsou to SMART cíle. Bankovní poradce vyplňuje část hodnocení výkonu podle cílů vždy, vyplnění rozvoje měkkých a technických dovedností je dobrovolné. Vyplněný dokument odesílá hodnocený elektronicky přímému nadřízenému dle instrukcí. Manažer zasílá hodnocenému zpět elektronicky termín hodnotícího rozhovoru. Jako podklad pro hodnocení podle cílů si hodnotitel připravuje a analyzuje výstupy z Performance reportů, sleduje osobní výkon hodnoceného. Porovnává, jak se hodnocený podílel na splnění obchodního plánu celého týmu. Protože v současné době neexistuje v bance školící modul „Hodnocení zaměstnanců pro manažery“, je pro hodnotitele vydána příručka „Pomoc s procesem hodnocení kompetencí“. Jsou to v podstatě jakási Zlatá pravidla hodnotícího rozhovoru. Podle příručky si hodnotitel může navrhnout základní strukturu rozhovoru, připravit si užitečné otázky ke kompetencím, nastínit, které kompetence chce s hodnoceným rozvíjet. Příručka mu nabízí otázky k zamyšlení: 34

 Jaké jsou hlavní cíle a očekávané výsledky na dané pozici?  Jaké klíčové aktivity musí zaměstnanec úspěšně realizovat, aby těchto cílů dosáhl?  Jaké kompetence (dovednosti, chování) mu umožní, aby tyto aktivity realizoval co nejlépe?  Jak vést rozhovor zaměřený na kompetence? Hlavní náplní hodnocení bankovních poradců je hodnocení výkonu podle cílů. Hodnocení a rozvoj kompetencí se u této obchodní pozice stává méně důležitou záležitostí. Proto se většina nižších manažerů podle příručky na hodnocení bankovních poradců nepřipravuje, nevyužívá tak možností k rozvoji silných stránek a eliminaci slabých stránek hodnoceného.

3.3.2 Analýza dokumentu Tato část práce se zabývá vnitřní analýzou již vytvořeného a bankou používaného písemného dokumentu. Tento dokument byl vytvořen pro účely záznamu ročního hodnocení pracovního výkonu, je standardizovaný pro všechny druhy pozic – obchodní, transakční, manažerské i specialisty (Příloha č. 10 - Formulář Hodnocení). Hodnotící dokument se v této podobě v bance používá od roku 2005, jeho původ se však nepodařilo vysledovat. Z dokumentu není zřejmé, kdo je autorem. Není známo, zda byl vytvořen interními pracovníky banky, mateřské společnosti, nebo zda byl dodán externím dodavatelem na zakázku. Z charakteru dokumentu nelze ani usoudit, zda byl tvořen ve spolupráci se zaměstnanci banky, či nikoli. Z tohoto důvodu není provedena vnější analýza dokumentu. Účelem vytvoření dokumentu je získání informací, následné předání a uchování informací k dalšímu využití. Cílem tvorby dokumentu je záznam zhodnocení výkonu za uplynulé období, nastavení plánu práce na období následující, zabezpečení kontextu s dalšími, navazujícími činnosti hodnocení výkonu. Zaměstnanec české pobočky banky obdrží české nebo anglické znění tohoto dokumentu. Analýza dokumentu se týká verze „Hodnocení“ s podrobnějším zaměřením na obchodní pozici:

Úvod dokumentu (není součástí tištěné formy přílohy): V úvodu dokumentu je uživatel textem vyzván pro volbu: 35

 typu dokumentu – hodnocení nebo plán,  typu pozice – jsem hodnocený, jsem hodnotitel. Pokud je uživatelem hodnocený, pole pro vyplnění se podbarví žlutě, pokud dokument vyplňuje hodnotitel, pole se podbarví zeleně. U některých kolonek v dokumentu lze použít nápovědu označenou slovem „nápověda“. Hlavička dokumentu: Hlavička dokumentu obsahuje předem vyplněná pole: Identifikaci hodnoceného, jeho osobní číslo, číslo pobočky, název pozice, hodnotící období, jména konzultantů lidských zdrojů. Volná pole pro vyplnění ze strany hodnoceného: počet let na pozici, identifikaci nadřízeného, který provádí hodnocení a jeho pozici, datum rozhovoru. Část 1. Stanovení cílů a hodnocení výkonu Hodnocený je k vyplnění dokumentu veden jednak manuálem, který obdrží spolu s hodnotícím formulářem, jednak žlutě podbarvenými poli. Tato část obsahuje:  Manažerské

kompetence

(vyplňuje

pouze

hodnocený,

který

pracuje

na manažerské pozici, bankovní poradce tuto část nevyplňuje).  Měřitelné cíle (tabulka pro měřitelné cíle obsahuje cíle zaměstnance, kritéria hodnocení, komentář hodnotícího manažera na konci roku).  Celkové hodnocení stanovených cílů a výkonu (vyplňuje hodnotitel). Manažerské kompetence Pro zaměstnance na manažerské pozici jsou definována odlišná kritéria hodnocení. Hodnotí se škála manažerských kompetencí, které vyplývají z kompetenčního modelu banky. Jsou to například výsledky (orientace na obchod, vedení týmu k optimálním výsledkům) spolupráce (kooperace na úrovni týmu), budoucí rozvoj (řízení změn, rozvoj lidí). Součástí hodnocení manažerů jsou dále obchodní cíle za celý pracovní tým a operativní cíle a zlepšení stávajících procesů. Měřitelné cíle (vyplňuje zaměstnanec na obchodní pozici) Tabulka

pro

měřitelné

cíle

je

v poli

„Cíle

zaměstnance“

a

„Kritéria

hodnocení/komentář“ vyplněna z počátku hodnotícího období. Hodnocený doplňuje komentář ke svým výkonům za uplynulý rok do pole: „Komentář hodnotícího manažera na konci roku“(žlutě podbarvené pole).

36

Hodnotitel, který vyplňuje zelená pole, je textem vyzván, aby do kolonky „Komentář hodnotícího manažera na konci roku“ zaznamenal svůj komentář k výkonu zaměstnance. Pole již obsahují komentář hodnoceného zaměstnance. Celkové hodnocení stanovených cílů a výkonu (vyplňuje pouze hodnotitel) Volba charakteristiky výkonu obsahuje čtyři škály a volí se pomocí rollboxu:  Neuspokojivé splnění cílů: Pracovní výkon nedosahuje parametrů, které se kladou na zaměstnance na tomto pracovním místě. Doporučuje se výrazně posílit klíčové kompetence. Pokud nedojde ke zlepšení, doporučuje se zvážit pokračování zaměstnance v dosavadní činnosti. V takovém případě by zaměstnanec měl být co nejdříve přeložen na jinou pozici lépe odpovídající jeho profilu.  Splňuje očekávání ke stanoveným cílům: Pracovní výkon odpovídá standardu pro dané pracovní místo. Pracovní výkon a s ním spojené dovednosti se rozvíjejí a zvyšují podle očekávání. Existuje potenciál dalšího rozvoje.  Překračuje očekávání ke stanoveným cílům: Vykazuje vyšší pracovní výkon než je běžně očekávaný standard pro toto pracovní místo. Zaměstnanec splňuje všechny požadavky na pracovní výkon a často překračuje stanovené cíle na běžný rok. Pracovní výkon a s ním spojené znalosti a dovednosti se rozvíjejí a zvyšují podle předpokladů. Existuje silný potenciál dalšího rozvoje.  Výrazně překračuje očekávání ke stanoveným cílům: Trvale vykazuje nadstandardní pracovní výkon, zaměstnanec se vykazuje výjimečným plněním a výrazným překračováním stanovených cílů. Jeho pracovní nasazení je vzorem pro dané pracovní místo. Nemá žádné zvláštní nedostatky. Podává pracovní výkon, který se předpokládá u zaměstnanců v následujícím vyšším pracovním místě. Na konci části, týkající se měřitelných cílů, je vymezen prostor pro připomínky k hodnocení hodnoceného i hodnotitele.

37

Část 2. Osobní rozvoj V úvodu této části si hodnocený volí, zda má zájem o osobní rozvoj, či nikoli. Pokud nemá zájem se dále rozvíjet, vyplní důvod svého rozhodnutí. Tato část má dva oddíly:  rozvoj měkkých dovedností,  rozvoj technických dovedností. Rozvoj měkkých dovedností je v tabulce rozdělen na čtyři sloupce:  rozvoj měkkých dovedností, kde jsou nadefinovány kompetence k výběru (profesionalita, pozornost vůči detailům, přesnost, realizace změn, inovace a flexibilita, zaměření na výsledek, efektivní komunikace, vnímavost vůči potřebám trhu, sebedůvěra),  –/OK/+ (úroveň kompetencí v současné době),  komentář a možné způsoby rozvoje, kde si hodnocený v rollboxu vybírá možnosti rozvoje k dané kompetenci,  komentář hodnotícího manažera na konci roku, kde manažer zhodnotí úroveň dosažených dovedností. Pole Komentář a možné způsoby rozvoje obsahuje rollboxy, které nabízejí předdefinované způsoby rozvoje. Obsahují příklady, jak je možné danou dovednost rozvinout. Slouží jako nápověda. Pokud se chce obchodník například zdokonalit v dovednosti Efektivní komunikace, je mu nabídnuta možnost volby:  předávání informací, reviduj klíčové události a rozhodnutí a rozhodni, kdo má být informován,  buď neformální, využívej osobních obědů, týmových snídaní, porad apod.,  realizuj měsíční otevřené diskusní fórum pro zaměstnance,  zvykněte si na pravidelném poskytování zpětné vazby,  buď pro-aktivní při komunikaci obtížných informací,  zaveď kulturu "otevřených dveří". V případě, že si bankovní poradce nevybere z nabízených alternativ rozvoje dovedností efektivní komunikace, může si nadefinovat vlastní způsoby rozvoje.

38

Rozvoj technických dovedností je také tabulkou rozdělen na čtyři sloupce:  rozvoj technických dovedností (prodejní dovednosti, bankovní aplikace, analýzy, tabulky, IT aplikace),  –/OK/+ (úroveň kompetencí v současné době),  komentář a možné způsoby rozvoje,  komentář hodnotícího manažera na konci roku. Pole Komentář a možné způsoby rozvoje v rámci rollboxů již neobsahuje předdefinované dovednosti, zde je třeba příslušné dovednosti naformulovat samostatně. Schválení rozvoje technických dovedností je v kompetenci příslušného hodnotitele a to pouze za předpokladu, že je přínosem pro danou pozici. Část Osobní rozvoj je dobrovolná. Pokud si hodnocený na počátku hodnotícího období zvolil některé měkké a technické dovednosti k rozvoji, na konci hodnotícího období provede sebehodnocení a vyjádří se k úrovni daných kompetencí do posledního sloupce „Komentář hodnotícího manažera na konci roku“. Pole jsou opět podbarvena žlutě. Hodnotitel, tak jako v předchozí části formuláře, má k dispozici pro komentář stejná pole, jako hodnocený, jen jinak barevně podbarvená. Závěr části Osobní rozvoj opět obsahuje prostor pro komentář hodnoceného i hodnotitele k úrovni osobního rozvoje hodnoceného. Část 3. Mobilita Vyplnění této části dokumentu je opět dobrovolné. Hodnocený zde uvádí důvod, proč má zájem o případnou mobilitu a volí oblast preferované mobility. Má na výběr mobilitu odbornou nebo manažerskou, v rámci útvaru nebo pozice, geografickou nebo mezinárodní. Dále hodnocený vyplňuje časový údaj, od kdy je mobilita možná, a má možnost případných dalších komentářů. Na konci této části se k mobilitě hodnoceného souhlasně, či nesouhlasně vyjadřuje hodnotitel. Závěr V závěru hodnotícího dokumentu doplní hodnocený i hodnotitel datum a podpis. Nadřízený manažer druhé úrovně doplní své jméno, datum a případný komentář.

39

3.3.3 SWOT analýza Evaluace dokumentu „Hodnocení“ je provedena pomocí SWOT analýzy. Touto metodou je sestaven rozbor silných a slabých stránek dokumentu, hrozeb a příležitostí. Při aplikaci SWOT analýzy jsou slabé a silné stránky chápany jako analýza současnosti, možnosti a hrozby jako analýza dalšího rozvoje. Pro posouzení efektivity dokumentu jsou identifikovány silné stránky a přednosti, které je třeba maximalizovat, slabé stránky a hrozby, které je třeba minimalizovat. Na základě identifikace slabých stránek a hrozeb jsou navrženy alternativní způsob řešení.

Silné stránky: Design dokumentu, barevnost a přehlednost Barevné odlišení uživatelů hodnotitel, hodnocený Skrytí těch oblastí dokumentu, které se bezprostředně netýkají uživatele Víceúčelové použití dokumentu – plánování, hodnocení, vyhledávání talentů Návaznost na výběr a rozvoj talentů Vypracování manuálu k vyplnění, nápověda jako součást dokumentu Centrální, elektronické zpracování dokumentu Součástí měřitelných cílů jsou i kritéria hodnocení Hodnotící škála měřitelných cílů 1-4, sjednocující prvek hodnocení Předem definované kompetence kopírují kompetenční model banky Dokument umožňuje měřitelnost, porovnatelnost výsledků Bezproblémová archivace Dokument poskytuje prostor pro vlastní požadavky hodnoceného Slabé stránky: Shodná pole pro komentář hodnoceného i hodnotitele Nejednotnost v postupech pro vyplňování polí (komentář hodnoceného i hodnotitele) Potřeby dalšího vzdělávání nemají návaznost na evidenci těchto potřeb Nevhodně formulované způsoby rozvoje měkkých dovedností pro obchodní pozici Není zřejmá návaznost na dokument Hodnocení výkonu během roku Nejsou nadefinovány možné způsoby rozvoje u technických dovedností (např. rozvoj prodejních dovedností) Časová náročnost, složitost Hrozby: Nepružnost v úpravách dokumentu, náročnost úprav, makra Hrozba formálnosti Příležitosti: Zajistit návaznost dokumentu na všechny složky řízení pracovního výkonu V dokumentu dát větší prioritu hodnocení kompetencí Posílit význam hodnocení odborných znalostí 40

Hodnotit kompetenci Vztah se zákazníkem u všech obchodníků Zavést dotazníky spokojenosti s hodnotícím dokumentem Formulovat možnosti osobního rozvoje měkkých dovedností přiměřeně pozicím a realitě Přidat do části Měřitelné cíle a Osobní rozvoj sloupec pro komentář hodnoceného Definovat možné způsoby rozvoje u technických dovedností (např. možné rozvoje prodejních dovedností) Výsledky analýzy dokumentu: Na základě analýzy dokumentu jsou stanoveny přednosti a nedostatky, jsou navržena doporučení ke zlepšení. K přednostem hodnotícího dokumentu patří po formální stránce v první řadě elektronické zpracování a design. Barevné řešení umožňuje přehlednost, dobře je vyřešeno barevné odlišení uživatelů (hodnotitel, hodnocený). Přehlednost je také do jisté míry zajištěna možností „rozkliknutí“ jen těch oblastí dokumentu, které se bezprostředně týkají uživatele. Kladně je hodnoceno také vydání manuálu k postupu vyplnění formuláře a možnosti nápovědy. Další předností je víceúčelovost. Dokument se na počátku hodnotícího období použije pro plánování, na konci období ke zhodnocení výkonu, další úlohu hraje při vyhledávání talentů. V části Měřitelné cíle je prostor pro definování cílů, ale také pro definování kritérií. Tím je zabezpečena metoda SMART a objektivita hodnocení. Hodnocený má dostatečný prostor k vyjádření sebehodnocení. K přednostem části Osobní rozvoj patří předdefinování možných způsobů rozvoje k jednotlivým kompetencím. Tím je dána jednotnost cílů organizace a návaznost na kompetenční model společnosti. K celkovému hodnocení zaměstnance má manažer k výběru škálu čtyř možností. Je to sjednocující prvek hodnocení, umožňující výběr talentů, má návaznost na variabilní složku mzdy. K důležitým přednostem dokumentu patří měřitelnost a porovnatelnost výsledků a především bezproblémová archivace. Nedostatkem elektronického dokumentu jsou podle mého názoru shodná pole pro komentář hodnoceného i hodnotitele v části Měřitelné cíle i v části Osobní rozvoj. Hodnotitel má možnost komentář hodnoceného po vzájemné dohodě přeformulovat, pokud mají na výkon stejný nebo podobný názor. Hodnotitel může doplnit komentář hodnoceného, pokud má dostatek místa. Jestliže je však dané pole přeplněno textem, v tištěné podobě se celý text nezobrazí. Někteří manažeři svůj komentář doplňují až 41

do závěrečného komentáře pro hodnotitele. Jedná se o určitou nejednotnost, která není manuálem řešena. Nedostatkem dokumentu je, že ačkoli je elektronický a součástí uceleného systému řízení pracovního výkonu v bance, nemá přímou návaznost na další firemní vzdělávání. Pokud z dokumentu vyplývá potřeba dalšího rozvoje zaměstnance, například u prodejních dovedností, tato potřeba již není přenesena do evidencí vzdělávacích potřeb. Jako další nedostatek dokumentu je možno označit nevhodně formulované způsoby rozvoje měkkých dovedností pro zaměstnance na obchodní pozici. Za předpokladu, že se hodnocený rozhodne pro zlepšení kompetence například Efektivní komunikace, je mu nabídnuta možnost volby možných způsobů rozvoje, z nichž je těžké vybrat vhodnou alternativu pro obchodní schůzky s klientem (kapitola 3.3.2 Analýza dokumentu). Podkladem pro hodnotící rozhovor jsou podle mého mínění také hodnotící formuláře výkonu během roku. Obsahují jak průběžné obchodní výsledky, tak například informace o produktových a procesních znalostech, obsahují škálu hodnocení A-D, ze kterých je v závěrečném hodnocení možno vycházet. V části Osobní rozvoj – technické dovednosti nejsou předem definovány možnosti rozvoje (např. možné rozvoje prodejních dovedností). Výběr a formulace vlastních způsobů rozvoje bývá pro hodnoceného obtížné. Jedním

z nedostatků

dokumentu

je

časová

náročnost

jeho

vyplnění

jak

pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Z uvedených slabých stránek je možno vyvodit některé hrozby, které by mohly ohrozit efektivitu procesu hodnocení, jako je nepružnost v úpravách dokumentu, náročnost úprav. Čím je dokument složitější, tím je jeho možná úprava náročnější. Tento dokument má stejný obsah i formu od roku 2005, kdy vznikl. To nekoresponduje s teorií (Hronik, 2006, s. 88), že „hodnotící systém má mít schopnost reagovat na změnu a potřeby, které se vyskytnou“. Další hrozbou efektivity procesu hodnocení je hrozba formálnosti. Z hlediska hodnoceného spočívá formálnost v náhodném výběru kompetencí a možných způsobů zlepšení jenom proto, aby byla pole vyplněna. Z hlediska hodnotitele může dojít k formálnímu vyplnění dokumentu u těch hodnocených, kteří nejsou adepty na profesní rozvoj, nejsou označeni za talenty, jejich věk je většinou vyšší a jsou převážně „bezproblémoví“. 42

Návrhy na zlepšení: Analýza dokumentu generuje některé doporučení ke zlepšení a možné návrhy řešení, což představuje budoucí příležitosti.  Zajistit návaznost dokumentu na všechny složky řízení pracovního výkonu Jak již bylo v této kapitole uvedeno, hodnotící dokument by měl jednak navazovat na výsledky zaznamenané ve formuláři Hodnocení výkonu během roku, dále by měl být podkladem pro další profesní vzdělávání a odměňování pracovníků. Návrhem pro zlepšení návaznosti na další profesní rozvoj je možnost propojení formuláře na existující moduly školení tak, aby byly jednotlivé potřeby evidovány a během roku podle možností realizovány.  V dokumentu dát větší prioritu hodnocení kompetencí Zastávám názor, který se opírá o teorii Armstronga (Armstrong 2007), že hodnocení výkonu podle schopností zvyšuje výkon zaměstnanců, schopnosti poskytují prostředek pro vyjádření podnikových hodnot, tyto hodnoty pak mohou lépe pochopit jednotlivci i týmy. Hodnocení obchodníků z hlediska kompetencí by mělo být zastoupeno vzhledem k celkovému hodnocení větším poměrem, což znamená dát hodnocení kompetencí vyšší prioritu. K vyplnění části osobní rozvoj by měl hodnotitel hodnoceného dostatečně motivovat tak, aby podstata hodnotícího rozhovoru nespočívala v měřitelných cílech.  Posílit význam hodnocení odborných znalostí Ve spojitosti s posílením priority hodnocení podle kompetencí by bylo přínosné pro organizaci i zaměstnance věnovat větší pozornost rozvoji a hodnocení odborných znalostí, které jsou v dokumentu součástí kompetence Profesionality. Právě na odborné znalosti se v bance klade velký důraz a právě v této kompetenci bývají zaznamenány mezi zaměstnanci velké rozdíly.  Hodnotit kompetenci Vztah se zákazníkem u všech obchodníků Protože je vztah se zákazníkem jednou ze sedmi stěžejních kompetencí banky a protože je tato kompetence hlavním předpokladem práce obchodníka, je nutné tuto kompetenci dále rozvíjet a hodnotit a to u všech obchodníků.  Zavést dotazníky spokojenosti s hodnotícím dokumentem V rámci

evaluace

hodnotícího

dokumentu

je

třeba

získat

zpětnou

vazbu

od hodnocených i hodnotitelů jako podklad pro zefektivnění přínosu dokumentu i celého procesu hodnocení.

43

 Formulovat možnosti osobního rozvoje měkkých dovedností přiměřeně pozicím a realitě Na příkladu kompetence Efektivní komunikace je v kapitole 3.3.2 Analýza dokumentu ukázáno, že definování možností rozvoje je neadekvátní pozici obchodníka. Obchodní populace je v bance zastoupena v největším poměru. Obchodník si z nabídnuté škály vybírá takovou, která alespoň přibližně kopíruje realitu, což může vést k formálnosti výběru nebo je nucen formulovat vlastní způsoby zlepšení. Návrh možných způsobů rozvoje Efektivní komunikace pro obchodní pozice:  přizpůsobit svou komunikaci různým typům klientů,  efektivně jednat s lidmi na různých úrovních organizace,  otázkami si cíleně ověřovat pochopení druhé strany,  zajímat se o názory druhých,  aktivně ale partnersky vést rozhovor,  podporovat dialog, aktivně naslouchat). Podobným způsobem by bylo vhodné formulovat možnosti rozvoje pro transakční pozice, specialisty, manažery. Technicky je to možné v dokumentu vyřešit například odkazem na nápovědu.  Přidat do části Měřitelné cíle a Osobní rozvoj sloupec pro komentář hodnoceného (pro účely rozlišení stanoviska hodnoceného i hodnotitele)  Definovat možné způsoby rozvoje u technických dovedností (např. možné rozvoje prodejních dovedností) Tak, jak jsou v dokumentu definovány možné způsoby rozvoje u měkkých dovedností, formulovat je i u dovedností technických. Pro většinu bankovních poradců je obtížné najít slovní formulaci těchto možností rozvoje. Jako příklad uvádím návrhy možností rozvoje u prodejní dovednosti - zvládání námitek zákazníka, osvojení si vyjednávacích taktik a strategií.

Dokument představuje podpůrný nástroj, který vede hodnoceného i hodnotitele procesem hodnocení. Představuje kontext měřitelných cílů, kompetencí osobního rozvoje i specifických ukazatelů, důležitých pro organizaci. To bylo pravděpodobně i cílem při tvorbě tohoto dokumentu. Obsah dokumentu je systematicky přizpůsoben požadavkům organizace na hodnocení podle cílů MbO a kompetencí MbC, navazuje na základní hodnoty banky a je v souladu s kompetenčním modelem. V dokumentu byly analyzovány některé nedostatky, týkající se formy i obsahu dokumentu. Na základě 44

analýzy těchto nedostatků byly navrženy možné způsoby řešení. Po úpravě dokumentu realizací návrhů řešení je možné konstatovat, že dokument splňuje atributy teoretických přístupů.

3.3.4 Vedení hodnotícího rozhovoru Hodnocení bankovního poradce probíhá vždy na domácí pobočce v kanceláři ředitele, tedy hodnotitele. Ředitel si zpravidla vyčlení pro každého bankovního poradce v průměru 10 až 30 minut, přičemž deset minut trvá hodnotící rozhovor na pobočkách s minimálním počtem bankovních poradců. Hodnotitelé principielně dokážou vytvořit klidnou atmosféru pro úspěšné realizování hodnotícího rozhovoru. Manažer vždy nejprve chválí pracovníka za jeho dobré výsledky, kterými přispěl k výsledkům celého týmu. Pochvala na úvod se stala pravidlem, které zpravidla dodržují všichni manažeři. Bankovní poradce dostává prostor pro vyjádření sebehodnocení výkonu na základě předložených dat (Performance reporty, hodnotící dokument). Sebehodnocení se však v mnoha případech stává obhajobou, protože obchodní plány bývají velmi ambiciózní. Výkon zaměstnance se hodnotí vzhledem k cílům a kritériím nastaveným pro danou pozici. Během roku poskytuje manažer zaměstnanci průběžnou zpětnou vazbu ohledně pracovních výsledků, celkové hodnocení proto nebývá pro zaměstnance překvapením. Výsledky sebehodnocení hodnocený následně konfrontuje s hodnocením přímého nadřízeného. Obě strany společně upraví nebo doplní komentář hodnotitele do hodnotícího dokumentu. Běžně se však stává, že hodnotitel v rámci úspory času vyplní komentář do dokumentu sám již před hodnotícím rozhovorem. Rolí manažera při příležitosti hodnotícího rozhovoru je podle příručky pro manažera věcná, konkrétní a motivující zpětná vazba zaměstnanci, podpora zaměstnance v jeho dalším působení a rozvoji. Dát zpětnou vazbu a konstruktivní kritiku je velké umění manažera a ne každý hodnotitel je schopen si s touto rolí poradit. Někteří hodnotitelé nepřistupují k podávání zpětné vazby podřízeným zaměstnancům právě pozitivně, přestože si uvědomují náročnost cílů banky. Opírají se primárně o dosažené výsledky, nikoli o možnosti zlepšení a motivaci. Na některých, zejména malých pobočkách se hodnocení provádí pouze formálně. Děje se tak z důvodů těsných vazeb mezi zaměstnanci a hlavně u „bezproblémových“ bankovních poradců. V případě, že si hodnocený nestanoví cíle pro rozvoj, hodnotitel navrhuje možné alternativy zlepšení kompetencí společně s hodnoceným v průběhu hodnotícího 45

rozhovoru. Hodnotitel také zvažuje relevantnost požadavků na dané pozici. Dominantní část hodnocení však zaujímá hodnocení měřitelných výsledků. Další část hodnotícího rozhovoru se často mění v monolog manažera. Hodnotitel se snaží využít této významné příležitosti k vysvětlení strategie banky pro další období a důležitosti splnění obchodních cílů. Výsledky plynoucí z hodnotícího rozhovoru jsou podkladem pro přiznání výše variabilní odměny. Výše variabilní odměny však není součástí hodnotícího rozhovoru, protože skutečná data v tuto dobu ještě nejsou k dispozici.

Metodický materiál pro proces hodnocení pracovního výkonu v bance je pečlivě a obsáhle připraven. Je k dispozici na intranetových stránkách společnosti nejenom hodnotitelům. Na realizaci hodnotícího rozhovoru však nejsou dostatečně připraveni všichni hodnotitelé. Mnozí hodnotitelé nepreferují metody zaměřující se na budoucnost. Zaměřují se převážně na dosažené výkony, na měřitelné cíle, v mnoha případech na slabiny, což má v konečném důsledku demotivující charakter.

3.3.5 Realizace a kontrola dohod a opatření Výstupy z procesu Hodnocení podle příručky pro manažery představují:  Individuální plán rozvoje zaměstnance  Plán na další rok  Seznam „Ready for mobility“  Seznam talentů Hodnotící dokument se po podepsání oběma stranami dále elektronicky zasílá na dalšího nadřízeného, který schválený a podepsaný dokument zasílá na útvar HR. Dokument je podkladem pro variabilní složku mzdy, pro stanovení cílů pro další období, pro plán mobility v bance a slouží k rozpoznání zaměstnanců s vysokým potenciálem, takzvaných talentů. K vytipování talentovaných zaměstnanců slouží diskuse „Round table“, kde se sejdou zástupci útvaru HR s manažery a schválí nebo neschválí zaměstnance do skupiny talentů. Roční hodnocení by mělo být dle teoretických přístupů také podkladem pro další firemní vzdělávání a individuelní rozvoj nejenom talentů. Vzdělávací projekty v bance však byly z důvodů hlavně ekonomických výrazně redukovány. Nově jsou od roku 2009 vzdělávací potřeby jednoznačně spojeny s nezbytně nutnými požadavky pro výkon dané 46

pozice nebo se skutečným kariérovým rozvojem zaměstnance. Identifikované potřeby manažerem jsou validovány výkonnými řediteli jednotlivých úseků banky tak, aby se maximalizovalo hledání interních řešení rozvoje znalostí (např. rozvoj v rámci výkonu pozice, předávání know-how specialistů a expertů juniorům).

3.4 Návrhy opatření k zefektivnění procesu Na strategické úrovni organizace: 

zajistit včasný podkladový materiál z úrovně centrály pro proces hodnocení,  v procesu hodnotícího rozhovoru pro obchodníky dát větší prioritu hodnocení MbC před hodnocením MbO,



zavést pro manažery modul školení: „Hodnotící rozhovor“,



pojem „Hodnotící rozhovor“ označit pojmem: „Motivační rozhovor“,



pro zjištění úrovně hodnotících rozhovorů zavést evaluační dotazníky,



upravit hodnotící dokument dle návrhů.

Na úrovni jednotlivých týmů:  zajistit participaci jednotlivců na stanovení cílů týmu (každému jednotlivci se daří v jiné oblasti prodeje),  věnovat větší pozornost v hodnocení osobnímu rozvoji, který generuje vyšší výkony.

3.5 Výsledky empirického šetření, komparace s teoretickými přístupy Jedním ze základních poslání banky, jak je psáno v úvodu třetí části práce, je mimo jiné budovat se zaměstnanci dlouhodobý profesionální vztah založený na otevřené a oboustranné komunikaci. K tomu přispívá i proces hodnocení pracovního výkonu. Banka ctí základní principy moderního pojetí řízení pracovního výkonu. Silnou stránkou organizace je bezpochyby odbornost a připravenost úseku HR. O tom svědčí metodická a technická připravenost celého procesu hodnocení, hodnotící dokumenty, metodický průvodce, jasně stanovená kritéria hodnocení, personální informační systém, detailně propracovaný kompetenční model, metodika práce s talenty. Centrálně jsou zpracovány zásady, jak hodnotit dosažené výsledky, jak motivovat

k vyšším cílům, jak podporovat silné stránky pracovníka a to bez zbytečné administrativy. Dalo by se říci, že se systém jeví jako dokonalý. 47

Dokonalý a efektivní však může být pouze za předpokladu, že se systémem jsou ztotožněni všichni zaměstnanci, a to linioví manažeři nejnižších stupňů i řadoví zaměstnanci. Efektivita celého procesu spočívá v jeho správném provádění. Velké rezervy lze nalézt v oblasti manažerského rozvoje, v oblastech vedení lidí, komunikace a motivace. Manažeři nejnižších úrovní jsou k vedení poboček vybíráni z řad nejlepších obchodníků, odtud plyne jejich zaměření na výsledky. Tuto skutečnost již banka postupně řeší otevřením nové pozice interního kouče manažerských dovedností. O průběhu celého hodnotícího rozhovoru neexistuje zpětná vazba ani z úrovně nadřízených manažerů, ani z úrovně HR. Pokud je dokument vyplněn a zaslán, proces hodnocení je posuzován jako úspěšně zvládnutý. Mezi manažery jsou zaznamenány diametrální rozdíly. V bance pracuje mnoho manažerů, kteří splňují teoretická kritéria požadavků na hodnotitele, disponují vhodnou směsicí vrozeného talentu i profesní zdatnosti. Na druhou stranu existují manažeři, kteří nepřikládají procesu hodnocení zvláštní význam, vnímají hodnocení jako okrajovou a formální záležitost a tím zanedbávají svou povinnost vůči podřízeným. V tomto případě by bylo opět jedním z možných způsobů řešení zavést pravidelné evaluační dotazníky jako zpětnou vazbu k procesu hodnotícího rozhovoru. Každý zaměstnanec chce vědět, zda je jeho pracovní výkon kladně hodnocen. Proto by měl dostat adekvátní zpětnou vazbu, kombinaci chvály a konstruktivní kritiky nejčastěji při hodnotícím rozhovoru. Se zpětnou vazbou a motivací zaměstnance je úzce spojena i jeho celková spokojenost. Spokojený a motivovaný zaměstnanec vykazuje uspokojivé výsledy, přenáší svoji spokojenost na ostatní členy týmu. Nespokojený a nemotivovaný zaměstnanec, který pociťuje soustavný tlak na výkony, hledá řešení svého současného stavu. To může představovat určité hrozby, jako například fluktuace a odchod odborně a profesně vyškoleného zaměstnance z organizace. Jedním z možných návrhů zlepšení je zrušení dominance hodnocení podle cílů, tlaku na obchodní výsledky a posílení hodnocení kompetencí a osobního rozvoje. Další příležitostí ke zlepšení procesu se jeví zvýšení participace jednotlivců na cílech alespoň v rámci týmu. Hodnotící rozhovor by mohl nést název „Motivační rozhovor“. Už tato změna názvu představuje případnou změnu přístupu jednotlivých aktérů, eliminaci nepříjemných pocitů. Dalším nedostatkem je skutečnost, že v období realizací hodnotících rozhovorů nejsou k dispozici plány na další období. Nelze stanovit měřitelné cíle na jednotlivé 48

pracovníky, nelze porovnat případné individuální plány hodnoceného s budoucími plány týmu a společnosti. Banka uznává tři základní, strategické hodnoty: profesionalita, inovace a týmový duch. V souladu s těmito hodnotami se odvíjejí všechny činnosti v bance. Pozitivním pohledem do budoucnosti je v bance rozvoj profesionality manažerů a inovace procesů, včetně procesu řízení pracovního výkonu.

Závěr Na konkrétní organizaci, kterou je banka XY, jsem se snažila ukázat, jak je konstruován, realizován a hodnocen proces řízení pracovního výkonu, s důrazem na proces hodnocení zaměstnanců. Do jaké míry je tento proces hodnocení efektivní a v souladu s teoretickými východisky. V úvodní části práce je proces hodnocení zaměstnanců teoreticky ukotven. V podstatě jde o hledání odpovědí na otázky několikrát v textu práce zmiňované: Jak provádět proces hodnocení, aby nepůsobil kontraproduktivně? Jaké zásady správného hodnocení pracovního výkonu dodržovat? Jak zhodnotit dosažené výsledky, motivovat k vyšším cílům a zároveň podporovat silné stránky pracovníka? Odpovědi na otázky opřené o vědecké poznatky z literatury jsou východiskem pro komparaci s empirickou částí práce. Empirická část práce představuje popis procesu hodnocení tak, jak je zaveden a realizován v bance. Dochází zde ke kritickému pohledu na proces hodnocení jak z pohledu hodnoceného, tak z pohledu hodnotitele. Značná část práce je věnována analýze dokumentu, týkajícího se záznamu hodnotícího rozhovoru. Zjištěné nedostatky jsou v závěru práce formulovány a jsou navržena alternativní řešení. Z celkové analýzy vyplývá, že i když je proces hodnocení v bance metodicky, organizačně, materiálně dobře připraven a implementován, lze identifikovat potenciál ke zlepšení. Potenciál ke zlepšení lze nalézt v oblasti rozvoje manažerských dovedností, v oblastech komunikace a motivace. Protože jednou ze zásad hodnocení je konstruktivní kritika a pozitivní pohled do budoucnosti, je analýza procesu hodnocení pracovního výkonu v bance provedena v duchu konstruktivní kritiky a s pozitivním pohledem do budoucnosti.

49

ANOTACE Příjmení a jméno autora: Pejchalová Alena Obor, studijní skupina: Andragogika v profilaci na personální management, studijní skupina Olomouc Název Práce: Systém hodnocení zaměstnanců v bance XY a možnosti jeho zefektivnění Název práce v angličtině: System of employees evaluation in a bank XY and ways of making it more effective Počet příloh: 10 Rozsah práce: 52 s., 10 s příl. Jazyk práce: čeština Klíčová slova: motivace, zpětná vazba, kompetence, kompetenční model, pozitivní postoj, efektivita, oboustranný dialog.

Anotace v českém jazyce: Cílem bakalářské práce je navrhnout a formulovat alternativní způsoby zlepšení procesu hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců v bance XY. Cestou k dosažení tohoto cíle je nejprve teoretické vymezení hodnotícího rozhovoru jako součásti řízení pracovního výkonu. Následuje popis empirických postupů procesu hodnocení v konkrétní organizaci a komparace teoretických východisek se zavedenou praxí. V závěru práce je na základě komparace provedeno kritické zhodnocení a navržení alternativních způsobů zlepšení. Součástí práce je analýza dokumentu, který se týká záznamu hodnotícího rozhovoru.

Anotace v anglickém jazyce: The aim of the Bachelor thesis is to propose and formulate alternative ways of improving the work performance assessment process for employees of XY bank. To achieve this aim the first part consists of theoretical definition of assessment interview as an integral part of the work performance management. This is then followed by a description of empirical assessment process procedures in the specific organisation as well as by a comparison of theoretical resources with established practices. The concluding part of the work contains a critical assessment based on the aforementioned comparison as well as a proposal for alternative improvements. This work also contains an analysis of a document pertaining to the assessment interview records. 50

SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ: d´AMBROSOVÁ, H., A KOL. Abeceda personalisty. 3. vyd. Olomouc: Anag, 2009. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum, 1994. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. BLÁHA, J., Mateicius, A., Kaňáková, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2008. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. MALONE, P. B. Ubližujte jim a ztratíte je. Praha: Práce, 1993. NACHTIGALOVÁ, L. Hodnocení nemá být trestem. HR management. Odborný časopis pro řízení lidských zdrojů, 5, 2009, č. 5. s. 36-38. PALÁN, Z. Lidské zdroje výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. PARKINSON, C. N., Rustomji, M. K. Bible pro manažery. Praha: Top Agency, 1992. PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha: Grada, 2008. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing, 2003. VEBER, J., A KOL. Management, základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. WHITMORE, J. Koučování. Praha: Management Press, 2007.

51

SEZNAM PŘÍLOH: Příloha č. 1 – Průvodce manažera - obchodní pozice Příloha č. 2 – Typová pozice bankovní poradce Příloha č. 3 – Formulář Plán Příloha č. 4 – KPI Příloha č. 5 – Hodnocení výkonu během roku Příloha č. 6 – Hodnocení výkonu – hodnotící škála Příloha č. 7 – Kompetenční model Příloha č. 8 – Klíčové kompetence Příloha č. 9 – Kompetence, pozice obchodní, pro-aktivní Příloha č. 10 – Formulář Hodnocení

52