Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky
ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY V OBCHODNÍ BANCE
EMPLOYEE BENEFITS IN A COMMERCIAL BANK
Závěrečná bakalářská práce
Irena Svobodová
Vedoucí práce: Mgr. Veronika Gigalová Olomouc 2011
Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.
V Rančířově dne 20. 3. 2011
…………………………………….. Irena Svobodová
2
Ráda bych poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Mgr. Veronice Gigalové za odborné vedení, vstřícný přístup, cenné rady a připomínky, které mi poskytla v průběhu zpracování bakalářské práce.
3
ANOTACE Závěrečná bakalářská práce je věnována tématu zaměstnaneckých benefitů. Cílem práce je identifikovat důvody pro optimalizaci systému zaměstnaneckých benefitů ve finanční instituci. Porovnáním výsledků deskripce stávajícího systému s teoretickými východisky byly zjištěny rozdíly ve třech oblastech. Autorka rovněž naznačila směr, kterým by se optimalizace mohla ubírat. V práci je uvedena kromě deskripce systému benefitů a teoretických východisek i charakteristika vnitřního organizačního prostředí finanční instituce.
Klíčová slova: zaměstnanecké benefity, zaměstnanec, spokojenost zaměstnanců
ANNOTATION This bachelor thesis focuses on the theme of employee benefits. It´s goal is to identify the reasons for employee benefits system optimalization at a financial services company. Comparing the current system results to theoretical platforms, differences in 3 areas were discovered. The author suggests the direction which the optimalization could follow. Besides the benefits system description and theoretical platforms, the work contains characteristics of internal organization environment in a financial institution.
Key words: employee benefits, employee, employee satisfaction
4
OBSAH 1 ÚVOD ............................................................................................................... 7 2 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ČESKÁ SPOŘITELNA, A.S. ........................ 9 2.1 Identifikace společnosti .............................................................................. 9 2.2 Historie společnosti .................................................................................... 9 2.3 Poslání společnosti .................................................................................. 10 2.4 Vize společnosti ....................................................................................... 10 2.5 Předmět podnikání a působnost společnosti ............................................ 11 2.6 Organizační struktura společnosti ............................................................ 11 2.7 Firemní kultura ......................................................................................... 12 2.8 Struktura zaměstnanců ............................................................................ 13 2.9 Odborová organizace ............................................................................... 14 3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ........................................................................ 16 3.1 Zaměstnanecké benefity .......................................................................... 16 3.2 Charakteristika zaměstnaneckých benefitů............................................... 17 3.3 Význam poskytování zaměstnaneckých benefitů ..................................... 17 3.4 Členění zaměstnaneckých benefitů .......................................................... 18 3.5 Strategie poskytování zaměstnaneckých benefitů .................................... 20 3.5.1 Zaměstnanecké benefity jako součást celkové odměny ..................... 20 3.5.2 Rozhodování o poskytování zaměstnaneckých benefitů .................... 21 3.6 Komunikace v systému zaměstnaneckých výhod ..................................... 22 3.7 Způsoby poskytování zaměstnaneckých benefitů ..................................... 22 3.7.1 Plošné poskytování benefitů .............................................................. 22 3.7.2 Pružný systém poskytování benefitů .................................................. 23 3.7.3 Kombinace plošného a pružného systému ......................................... 24 3.8 Financování zaměstnaneckých benefitů ................................................... 25 3.8.1 Sociální fond ...................................................................................... 25
5
4 SYSTÉM ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ V ČESKÉ SPOŘITELNĚ ........ 27 4.1 Česká spořitelna – Zaměstnavatel první volby ......................................... 27 4.2 Členění zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně ............................ 27 4.2.1 Zaměstnanecké výhody mající vztah k práci ...................................... 28 4.2.1.1 Příspěvek na stravování .............................................................. 28 4.2.1.2 Prodloužení dovolené o 1 týden .................................................. 28 4.2.1.3 Volno na charitu .......................................................................... 29 4.2.2 Hmotné vybavení a pracovní pomůcky zaměstnance ........................ 29 4.2.3 Zaměstnanecké výhody osobní a sociální povahy ............................. 29 4.2.3.1 Příspěvek na penzijní připojištění ................................................ 29 4.2.3.2 Příspěvek na životní pojištění ...................................................... 29 4.2.3.3 Zdravotní volno............................................................................ 29 4.2.3.4 Volno pro otce ............................................................................. 30 4.2.3.5 Příspěvek na hlídání .................................................................... 30 4.2.3.6 Zvýhodněné produkty společností FSČS, Erste Bank, . Kooperativa ................................................................................. 30 4.2.3.7 Výhodné nabídky......................................................................... 31 4.2.3.8 Ostatní ........................................................................................ 31 4.3 Strategie a způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů v České .
spořitelně .................................................................................................. 32 4.3.1 Benefity a celková odměna v České spořitelně .................................. 32
4.4 Komunikace v systému benefitů v České spořitelně ................................. 33 4.5 Financování zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně ..................... 34 4.5.1 Zaměstnanecký fond v České spořitelně............................................ 34 4.6 Důvody pro optimalizaci ........................................................................... 34 4.6.1 Komunikace ....................................................................................... 34 4.6.2 Způsob poskytování ........................................................................... 35 4.6.3 Struktura ............................................................................................ 36 5 ZÁVĚR ........................................................................................................... 37 Seznam literatury a ostatních zdrojů.............................................................. 38 Přílohy .............................................................................................................. 40
6
1 ÚVOD Zaměstnanecké benefity, zaměstnanecké výhody, požitky. Každý člověk si pod těmito pojmy představí něco jiného. Každá organizace tímto názvem označuje jiný soubor prostředků péče o své zaměstnance. Dnes je již všeobecně známo, že lidský kapitál, tedy zaměstnanci, je to nejdůležitější a nejcennější co firma má. Jsou jedním z nejdůležitějších faktorů, který ovlivňuje úspěch firmy. Aby si tedy firma uchovala přízeň a loajalitu kvalitních pracovníků a předcházela fluktuacím zaměstnanců, musí jim kromě konkurenční mzdy nabídnout ještě něco navíc. To něco navíc jsou právě zaměstnanecké benefity. Propracovaný systém nabídky zaměstnaneckých výhod se tak vedle výše platu stává rozhodujícím aspektem při výběru zaměstnání. S rostoucí životní úrovní se nadstandard stává standardem a standart minimem. Ani okruh zaměstnaneckých výhod tedy nemůže stagnovat. Firmy by neměly stále pokračovat v jízdě v „zajetých kolejích“ a neupínat se k systému výhod, který je nastaven již několik let. Je třeba se přizpůsobovat rychle se vyvíjející se době a pružně reagovat nejen na potřeby samotné organizace, ale také na potřeby zaměstnanců, kteří jsou pro úspěšné fungování firmy alfou a omegou. Je také vhodné připomenout negativní stránky zaměstnaneckých benefitů. Čím dál častěji jsou zaměstnanecké výhody vnímány zaměstnanci spíše jako samozřejmost a nikoli jako přidaná hodnota, kterou jim zaměstnavatel dobrovolně poskytuje. Poté se může firma ocitnout v situaci, kdy do poskytovaných zaměstnaneckých výhod investuje nemalé finanční částky, ale nedá se prokázat přímý vliv na spokojenost a výkon zaměstnanců. Je tedy potřeba zvážit, jaké benefity bude firma poskytovat, v jaké výši a jakým způsobem. Nezastupitelnou úlohu v systému zaměstnaneckých výhod pak má personální oddělení, které na svých bedrech nese veškerou administrativní náročnost zvoleného systému. Pokud se podaří, aby všechna ozubená kolečka do sebe správně zapadla a začala se otáčet správným směrem, pak nastává ten ideální případ - vzájemná spokojená symbióza mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Cílem
mé
práce
je
identifikovat
důvody
pro
optimalizaci
systému
zaměstnaneckých benefitů v dané společnosti. Provedu deskripci stávajícího systému zaměstnaneckých výhod, získané informace porovnám s teoretickými
7
východisky a na základě zjištěných rozdílů identifikuji důvody pro možnou optimalizaci daného systému zaměstnaneckých výhod. Pro svou práci jsem si vybrala prostředí velké finanční instituce, banku – Českou spořitelnu, a.s. 1 Mou volbu ovlivnila skutečnost, že jsem jejím zaměstnancem. Tento fakt pro mě znamená, že se musím oprostit od zaměstnaneckého pohledu na daný problém a nasadit si brýle objektivity. Jak se mi to povedlo, posuďte sami.
1
Vedle oficiálního jména společnosti Česká spořitelna, a.s. budu používat i tato synonyma: Česká spořitelna, spořitelna, banka.
8
2 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ČESKÁ SPOŘITELNA, A.S. Domnívám se, že dlouhé představování České spořitelny je zcela zbytečné, každý z nás se s ní setkal nebo alespoň prošel kolem její pobočky nebo bankomatu. Přesto považuji za důležité již nyní uvést ta fakta, která Vám pomohou pochopit specifika a složitost vnitřního organizačního prostředí spořitelny. Odpovědné provedení deskripce systému zaměstnaneckých benefitů bez, alespoň základní znalosti organizačního prostředí dané společnosti není možné, protože právě organizační prostředí se promítá do všech oblastí personální práce ve firmě, tedy i do systému zaměstnaneckých benefitů.
2.1 Identifikace společnosti Název: Česká spořitelna, a.s. Sídlo: Praha 4, Olbrachtova 1929/60, PSČ 140 00 IČ: 45244782 Zapsána v obchodním rejstříku Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1171
Obr. 1: Logo společnosti Česká spořitelna, a.s.
2.2 Historie společnosti Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České spořitelny. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Přelomem a začátkem novodobé historie byl rok 2000,
9
kdy se Česká spořitelna stala členem skupiny Erste Group. V červenci roku 2001 úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových
součásti
banky.
Česká
spořitelna
kontinuálně
pokračuje
ve
zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních procesů. 5,3 milionu klientů, které dnes Česká spořitelna má, hovoří zcela jasně o jejím pevném postavení na českém trhu.
V soutěži Fincentrum Banka roku 2010
získala Česká spořitelna titul Banka roku a v hlasování veřejnosti byla zvolena Nejdůvěryhodnější bankou roku. Tento titul obhájila Česká spořitelna už posedmé v řadě.
2.3 Poslání společnosti Prostřednictvím naší rozsáhlé pobočkové sítě, jejíž dostupnost a otevírací doba se stále rozšiřuje, mají klienti možnost využít nejen obvyklé bankovní služby, ale také uzavřít stavební spoření, penzijní připojištění, životní pojištění, leasing či smlouvu o kolektivním investování do podílových fondů, pro korporátní klienty pak nabízíme ve specializovaných pracovištích služby z oblasti poradenství, leasingu či faktoringu. Tuto komplexní nabídku umožňuje úzká spolupráce s našimi jedenácti dceřinými společnostmi.
2.4 Vize společnosti Česká spořitelna je Bankou první volby pro všechny skupiny klientů. Díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby našim klientům. Díky špičkovému poradenství, podpoře a službám našim klientům, zajišťujeme nadprůměrné výnosy našim akcionářům. Díky nadprůměrným výnosům našim akcionářům vytváříme podnětné a hodnotné pracovní podmínky pro naše zaměstnance. Díky nadprůměrným výnosům našim akcionářům pomáháme v rozvoji společnosti, v níž působíme.
10
2.5 Předmět podnikání a působnost společnosti Předmět podnikání České spořitelny jsou v obecné rovině bankovní služby a prodej produktů FSČS2. Podrobný výčet předmětu podnikání podle obchodního rejstříku uvádím v příloze 1. Česká spořitelna je banka s celorepublikovou působností. Své služby nabízí prostřednictvím 664 poboček a 1 276 bankomatů.
2.6 Organizační struktura společnosti Organizační struktura České spořitelny je kombinací divizionální a funkční organizační struktury. V praxi to znamená, že každá divize má funkční zaměření. Podle Dědiny a Cejthamra je funkční organizační struktura nejzákladnější formou organizace. Myšlenkou funkční struktury je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku. Každý úsek pak může efektivně sloužit jiným úsekům (Dědina – Cejthamr, 2005, s. 198 – 199). V České spořitelně vznikly z jednotlivých funkčních úseků divize. Dědina a Cejthamr uvádějí, že divize mají charakter samostatných částí podniku, jsou řízeny šéfem divize, který stojí na druhém stupni podnikové hierarchie a je přímo podřízen vrcholovému vedení (tamtéž, s. 204 – 205). Z technických důvodů uvádím organizační graf České spořitelny pouze do třetí úrovně řízení viz. obr. 2.
Obr. 2: Graf organizační struktury České spořitelny, a.s. 2
FSČS – Finanční skupina České společnosti
11
Pro dokreslení představy uvádím schéma organizačního uspořádání divizí v zázemí banky a pobočkové sítě (divize Drobné bankovnictví).
Generální ředitel
Divize Zázemí banky (centrála) – Back office
Úsek
Pobočková síť – Front office
Úsek Region východ
Úsek Region Západ
Odbor
Oblastní pobočka
Tým (oddělení)
Mikrooblast Servisní pobočka Univerzální pobočka
Poradenská pobočka Supermarketová pobočka
Obr. 3: Schéma organizačního uspořádání divizí
2.7 Firemní kultura
Firemní kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy (Lukášová – Nový, 2004, s. 22). Firemní kultura má sladit jednání a chování zaměstnanců s hodnotami banky. Hlavní principy a normy chování, kterými se zaměstnanci České spořitelny řídí při každodenním pracovním životě, ve vztahu ke klientům, ke svým kolegům, k pracovnímu prostředí i ke svému zaměstnavateli, jsou popsány v dokumentu Etický kodex zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny. Etický kodex je součástí Pracovního řádu České spořitelny. Každý zaměstnanec potvrzuje svůj
12
souhlas s Etickým kodexem svým podpisem při nástupu do České spořitelny. Česká spořitelna je otevřenou a transparentní společností, proto Etický kodex není pouze interním dokumentem. Pro širokou veřejnost je umístěn na internetových stránkách České spořitelny. Od roku 2008 se Česká spořitelna v souladu se strategií Banka první volby pokouší
o
výrazné
zlepšení
firemní
kultury
a
navazuje
strategií
být
Zaměstnavatelem první volby. Vytváří proto inspirativní, inovativní a motivační prostředí, kde každý zná svou úlohu a roli a může ji zodpovědně naplňovat.
2.8 Struktura zaměstnanců
K 31. 12. 2010 zaměstnávala Česká spořitelna 10 408 zaměstnanců. Pro mou další práci je důležité především dělení z pohledu pohlaví, umístění pracoviště a rozdělení podle organizačního zařazení (centrála – zázemí banky X pobočková síť), proto uvádím právě tato čísla.
Tab. č. 1: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví
ženy
7 680
73,79%
muži
2 728
26,21%
10 408
100%
celkem
Tab. č. 2: Rozdělení zaměstnanců podle organizačního zařazení a pohlaví
centrála
pobočková síť
ženy
2 515
5 165
muži
1 763
965
celkem
4 278
6 130
13
Tab. č. 3: Rozdělení zaměstnanců pobočkové sítě podle umístění pracoviště a podle pohlaví
kraj
ženy
muži
celkem
Praha
871
308
1 179
Středočeský
616
76
692
Plzeňský
266
33
299
Jihočeský
357
59
416
Vysočina
255
53
308
Jihomoravský
414
74
488
Zlínský
219
27
246
Moravskoslezský
575
77
652
Olomoucký
348
54
402
Pardubický
268
47
315
Královehradecký
310
51
361
Liberecký
215
42
257
Ústecký
289
41
330
Karlovarský
162
23
185
Z uvedených čísel vyplývá, že 4 951 zaměstnanců pracuje na pracovištích umístěných mimo Prahu. Vyjádřeno procenty jedná se o 47,57% všech zaměstnanců.
2.9 Odborová organizace
V České spořitelně působí odborová organizace. Celopodnikový výbor odborů uzavřel s Českou spořitelnou jako zaměstnavatelem Kolektivní smlouvu. V ní jsou mimo jiné popsány některé zaměstnanecké výhody a jsou upraveny zásady
14
tvorby a použití zaměstnaneckého fondu. Zároveň působí v České spořitelně několik desítek základních odborových organizací, které uzavírají vždy vlastní Dodatek k celopodnikové Kolektivní smlouvě. V tomto dodatku jsou popsány další zaměstnanecké výhody, které konkrétní odborová organizace poskytuje všem zaměstnancům, kteří jsou organizačně zařazeni v útvarech spadajících do působnosti dané odborové organizace.
15
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA V této části své práce vymezím pojmový aparát a za pomoci odborné literatury vysvětlím jednotlivé pojmy, které budu používat. Zaměstnaneckými benefity se zabývá řada autorů. Jednotlivé teorie volím a řadím tak, aby odpovídaly specifickému organizačnímu prostředí České spořitelny. V literatuře se můžeme setkat s pojmy sociální výhoda, zaměstnanecká výhoda, požitek což jsou synonyma k pojmu zaměstnanecký benefit. Ve své práci budu tato slova volně zaměňovat.
3.1 Zaměstnanecké benefity
Většina z nás se ve svém pracovním životě s benefity setkala a některou zaměstnaneckou výhodu využila. Co to vlastně zaměstnanecký benefit je? Podle Kleibla můžeme zaměstnaneckými benefity označit rozmanité požitky, služby, zboží a sociální péči, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci ke mzdě za vykonanou práci a za které by pracovník jinak musel platit. Mohou mít peněžitou formu nebo podobu výhod nepeněžité hodnoty. Tvoří část příjmů ze závislé činnosti a představují dodatečná zvýhodnění zaměstnance (Kleibl, 2001, s. 168). Koubek za zaměstnanecké výhody (požitky) považuje takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. Na rozdíl od mezd nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Někdy se však při jejich poskytování přihlíží k funkci a postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a zásluhám (Koubek, 2007, s. 319). Armstrong definuje zaměstnanecké výhody jako opatření zaměstnavatele určená pro jeho pracovníky, která svým způsobem zlepšují blahobyt těchto pracovníků. Poskytují se navíc k peněžní odměně a tvoří významnou část celkového souboru odměn (Armstrong, 2009, s. 382).
16
3.2 Charakteristika zaměstnaneckých benefitů
Souhlasím s Kleiblem (2001, s. 168 – 169), že zaměstnanecké výhody vykazují tyto charakteristiky:
Nejsou závislé na zásluhách, ale často se jejich rozsah a struktura zlepšuje se statusem zaměstnance a délkou trvání pracovního poměru
Zpravidla nestimulují ke krátkodobému výkonu
Ne všemi zaměstnanci jsou vnímány jako výhody
Jsou zavedeny proto, že kopírují „módní“ trend nebo závazky a nejsou podloženy racionální analýzou
Jsou velmi rozmanité a u velkých organizací nalezneme širokou škálu benefitů oproti malým firmám, které nabízejí velmi omezený počet
Jakmile jsou zavedeny, je obtížné je rušit a zaměstnanci je vnímají spíše jako přirozenou součást pracovních podmínek než jako nadstandardní péči
Nelze předložit jasný důkaz o tom, že benefity přitahují uchazeče o zaměstnání, je však pravděpodobné, že odrazují zaměstnance, aby ukončili pracovní poměr
Mohou pozitivně působit na spokojenost s prací, ale vždy podněcují nespokojenost, jestliže je jejich poskytování spravováno nesystémově a ledabyle tak, že to vyvolává pocity nespravedlnosti, obvinění z nadržování nebo favorizování
Benefity mohou být poskytovány na základě kolektivní smlouvy, popřípadě vnitřního předpisu
3.3 Význam poskytování zaměstnaneckých benefitů
Poskytování zaměstnaneckých výhod má význam pro zaměstnavatele i pro zaměstnance. Pelc uvádí, že pro zaměstnavatele má poskytování zaměstnaneckých benefitů několikerý význam. Z ekonomického hlediska jde o možnost úspory mzdových
17
nákladů a ohledem na daňové a odvodové úlevy, zvýhodnění. Poskytování benefitů je součástí personální politiky, účinným nástrojem personálního managementu, který přispívá k přilákání a udržení kvalitních zaměstnanců, ke zvýšení jejich loajality, motivace a produktivity, snížení fluktuace a s tím souvisejících nákladů. Zaměstnanecké benefity mají motivační funkci. Jsou efektivní investicí do zaměstnanců, zvyšují jejich motivaci k pracovnímu výkonu a loajalitu k zaměstnavateli. Poskytování benefitů je způsob odlišení se od konkurence, snaha po získání konkurenční výhody, též posílení firemní kultury, je ochranou a budováním reputace, zvyšováním hodnoty značky. V neposlední řadě znamená poskytování benefitů zvýšení image a atraktivity zaměstnavatele (Pelc, 2009, s. 12). Pro zaměstnance vidím přínos především v tom, že nepřímé odměňování navýší jeho příjem, ale nezvýší daň z příjmů. Některé benefity může využívat společně se svými rodinnými příslušníky. Nezanedbatelné je snížení výdajů na služby a zboží na běžném trhu. Pokud je poskytování benefitů dobře komunikačně, řekla bych
až
marketingově,
zvládnuté
z pohledu
zaměstnavatele,
pak
má
zaměstnanec dobrý pocit z toho, že se o něj zaměstnavatel stará. Zaměstnanec je spokojený.
3.4 Členění zaměstnaneckých benefitů
Zaměstnanecké výhody se dají členit podle různých hledisek např. podle důvodů poskytování, podle cílových skupin, způsobů poskytování, z hlediska daňových dopadů. Na členění zaměstnaneckých výhod má vliv i geografické umístění zaměstnavatele (např. USA, Evropa). V podmínkách České republiky rozdělil Koubek zaměstnanecké výhody do čtyř skupin: 1. Výhody sociální povahy (např. důchodové pojištění hrazené zcela nebo z části podnikem, životní pojištění, podnikové půjčky, apod.). 2. Výhody zkvalitňující využívání volného času (např. kulturní a sportovní aktivity, nabídka nebo dotování rekreace pro pracovníky a jejich rodinné příslušníky apod.).
18
3. Výhody mající vztah k práci (např. stravování, výhodnější prodej podnikových produktů pracovníkům, podnikové parkoviště, poskytování pracovního oděvu, vzdělání hrazené podnikem aj.). 4. Výhody spojené s postavením v organizaci (např. prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, používání podnikových automobilů pro osobní účely, úhrada provozu telefonu, nárok na společenský oděv a jiné náklady reprezentace podniku atd.) (Koubek, 1996, s. 162). Za příhodné rovněž považuji Stýblovo věcné třídění:
zaměstnanecké výhody mající vztah k práci – bývá často poskytované na pracovišti
příspěvek na stravování, ve formě stravenek nebo závodní stravování
občerstvení na pracovišti (voda, prodejní automaty)
nadstandardní volno (delší placená dovolená, krátké pátky, studijní volno)
vzdělávání
pracovníků
nad
rámec
bezprostředních
potřeb
zaměstnavatele
hmotné vybavení a pracovní pomůcky zaměstnance sloužící i pro jeho osobní potřebu
notebook a další výpočetní technika
bezplatné služby telefonních operátorů
příspěvek na odívání
zaměstnanecké výhody osobní a sociální povahy
zdravotní péče o zaměstnance
jesle či školky pro děti, pořádání dětských letních táborů
příspěvek na dovolenou, na sportovní, rekreační a kulturní aktivity
pojištění a připojištění
dárky a dárkové šeky při speciálních příležitostech (jubileum, vánoce)
prodej podnikových produktů za zvýhodněné ceny (Stýblo, 2009, s. 358 – 359).
19
3.5 Strategie poskytování zaměstnaneckých benefitů
Strategie
zaměstnaneckých
výhod
je
podle
Armstronga
základem
pro
formulování politiky zaměstnaneckých výhod. Týká se především rozsahu, škály benefitů, které chce organizace poskytovat, způsobu jejich poskytování a nákladů, které je připravena na ně vynaložit. Volbu poskytování benefitů nebo její míru ovlivňuje několik faktorů. Jsou to výsledky zaměstnaneckých dotazníkových šetření, průzkumy na trhu práce (co nabízí jiní zaměstnavatelé) a co si zaměstnavatel může z finančního hlediska dovolit (Armstrong, 2009, s. 382).
3.5.1 Zaměstnanecké benefity jako součást celkové odměny Odměňování by mělo působit jak synergický soubor různých forem odměn, který podporuje dosahování firemních cílů. Z tohoto důvodu je vhodné, aby se i na zaměstnanecké výhody pohlíželo jako na součást celkové odměny. Podle Armstronga obsahuje celková odměna všechny typy odměn – přímých i nepřímých, vnitřních i vnějších. Všechny stránky odměny jsou vzájemně provázány a zachází se s nimi jako s integrovaným a logickým celkem (Armstrong, 2009, s. 42). Jakou pozici zujímají benefity v rámci celkové odměny vidíme na obr. 4 (Armstrong, 2009, s. 42).
Základní mzda/ plat Transakční odměny
Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody
Relační (vztahové) odměny
Vzdělávání a rozvoj Zkušenosti/zážitky z práce
Celková v penězích vyjádřitelná (hmotná) odměna
Celková odměna
Nepeněžní/ vnitřní odměny
Obr. 4: Složky celkové odměny
20
3.5.2 Rozhodování o poskytování zaměstnaneckých benefitů Rozhodnutí zaměstnavatele o poskytování zaměstnaneckých výhod je ovlivněno nejen požadavky, které plynou ze zákona, ale také organizační kulturou dané společnosti. Kleibl soudí, že u programu poskytování zaměstnaneckých výhod je třeba vyřešit v první řadě:
Konstrukci rozpočtu na jejich pokrytí s ohledem na daňové i finanční předpisy
Organizaci přípravy, zabezpečení služeb a informovanosti všech zaměstnanců o možnostech
Stanovení pravidel a podmínek pro jejich poskytování a případná kritéria pro jejich diferencované poskytování jednotlivým pracovníkům
Vztah k úrovni těchto služeb v konkurenčních firmách na trhu práce v okolí firmy
Vztah ke mzdovým složkám odměňování (Kleibl, 2001, s. 169).
Jakých oblastí se tedy týkají rozhodnutí, které musí manažeři přijmout při koncipování sytému zaměstnaneckých výhod?
Milkovivich je definuje typická
rozhodnutí takto: 1. Konkurenceschopnost – Jsou naše zaměstnanecké výhody srovnatelné s těmi, které poskytuje konkurence? 2. Zákonnost – Jaké požadavky vyplývají ze zákona a jak je splnit? 3. Rozsah a formy – Jaké typy zaměstnaneckých výhod bychom měli nabídnout?
Jaké
zaměstnanecké
výhody
jsou
vhodné
pro jaké
zaměstnance? 4. Komunikace – Jak nejlépe informovat zaměstnance o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách? Jak je informováno vedení organizace o potřebách zaměstnanců? 5. Volba
–
Do jaké míry umožnit
zaměstnaneckých
výhod?
Jak
volitelnost
vyhovět
nebo
zájmům
přizpůsobivost a
požadavkům
zaměstnanců? (Milkovich 1993, s. 644).
21
3.6 Komunikace v systému zaměstnaneckých výhod Komunikaci v systému zaměstnaneckých výhod považuji za velice důležitou, protože komunikace zprostředkovává zaměstnancům informace o poskytovaných zaměstnaneckých benefitech. Zkušenosti podle Koubka ukazují, že navzdory existenci i značného množství zaměstnaneckých výhod v organizaci, má průměrný pracovník mnohdy jen malou představu o tom, co může dostat. Materiály, ve kterých organizace informuje zaměstnance o výhodách, musí být srozumitelné a jasné (Koubek, 2007, s. 320). Souhlasím s Milkovichem, že tak dá předejít
situaci,
kdy
zaměstnanci
nerozumějí
jednotlivým
složkám
zaměstnaneckých výhod a nechápou jejich hodnotu, což může být příčinou jejich nespokojenosti (Milkovich, 1993, s. 662). Komunikace není jednosměrný proces. Nejen zaměstnanec by měl být informován. Neméně důležité je, aby vedení organizace bylo informováno o potřebách zaměstnanců. Toho lze dosáhnout např. pravidelnými průzkumy. Koubek dokonce tvrdí: „Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý dopad na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu i na dobré vztahy s odbory, měla by se zajímat o to, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují.“ (Koubek 2007, s. 320).
3.7 Způsoby poskytování zaměstnaneckých benefitů
Členění způsobů poskytování zaměstnaneckých výhod je mnoho. Já se přidržím jednoduchého rozdělení na plošné poskytování, pružný systém a kombinaci obou systémů.
3.7.1 Plošné poskytování benefitů
Nazývá se také fixní. Zaměstnavatel nabízí či poskytuje stejné zaměstnanecké výhody všem zaměstnancům bez ohledu na to, zda o ně mají nebo nemají zájem (Stýblo 2009, s. 357). Pelc za jejich charakteristické reprezentanty považuje
22
příspěvek na stravování, na penzijní připojištění nebo životní pojištění (Pelc 2009, s. 18). Na výhody a nevýhody tohoto způsobu poskytování zaměstnaneckých výhod upozorňuje Tyl v článku „O benefitech ze široka a trochu jinak – část 4.“ Výhodu vidí v jeho administrativní nenáročnosti a jednoduchosti. Velmi nízkou efektivitu a zákonité vnímání systému velkou částí zaměstnanců jako nespravedlivého považuje za významné negativum (Tyl, 2009).
3.7.2 Pružný systém poskytování benefitů
Armstrong (2009, s. 390) jej nazývá flexibilním. Koubek mluví o systému volitelném
tzv.
kafetérii.
Pracovník
má
možnost
výběru
takových
zaměstnaneckých výhod, které jsou pro něj nejzajímavější (Koubek, 2007, s. 321). Praktické provedení nabízí Stýblo – zaměstnanci je přidělen finanční limit v rámci, kterého si z nabízeného portfolia zaměstnaneckých výhod může sestavit svůj vlastní „balíček“ benefitů. Finanční limit i nabízené menu mohou být pro jednotlivé skupiny zaměstnanců diferencovány např. v závislosti na délce zaměstnání (Stýblo 2009, s. 360). Podle Kleibla spočívá největší přínos cafeteria systému v tom, že ponechá na jednotlivém pracovníkovi, aby si vybral podle svého přání a v rozsahu předem daného rozpočtu, jaké složky odměny za práci, popř. služby, mu mají být firmou poskytovány (Kleibl, 2001, s. 170). Stýblo se domnívá, že výhody pružného systému se uplatní především u větších organizací. Patří k nim především to, že umožňuje:
Uspokojit potřeby zaměstnanců s různými preferencemi a napomoci dosáhnout některých specifických cílů organizace (snížení fluktuace a pracovní neschopnosti, zvýšení pracovní spokojenosti apod.).
Pružněji reagovat na změny v poptávce zaměstnanců po benefitech.
Rozšířit portfolio nabídky benefitů.
Ušetřit na nákladech na zaměstnanecké výhody, o které je menší zájem.
23
Zvýšit povědomí o nákladech zaměstnaneckých výhod mezi zaměstnanci.
Podpořit
participaci
zaměstnanců,
přispívá
k posílení
osobní
odpovědnosti a může pozitivně působit na aktivizaci zaměstnanců.
Opřít správu a poskytování výhod o informační technologie, a tak usnadnit čerpání benefitů (Stýblo, 2009, s. 360).
Uvedený systém má i nevýhody. Koubek za hlavní nevýhodu volitelného systému zaměstnaneckých výhod považuje to, že je administrativně náročnější. Pracovníci nemusejí vždy rozpoznat své aktuální a zejména perspektivní potřeby, vyberou si nevhodně, a protože přece jen nelze měnit výběr průběžně, ale spíše v delších intervalech, při hromadné akci, ponesou po nějakou dobu důsledky svého nevhodného výběru. To se může odrazit v jejich spokojenosti. Obvykle nebudou obviňovat sebe, ale neochotu organizace k pružné změně jejich volby (Koubek 2007, s. 322). Další nevýhody pružného systému spatřuje Stýblo v tom, že zpravidla vyžaduje vysokou prvotní investici spojenou s přípravou benefitů (jejich volbu a vymezení, nasmlouvání dodavatelů apod.). Efektivní uplatnění tohoto způsobu poskytování benefitů pro zaměstnance znamená i nutnost provádět průzkum motivační struktury a potřeb zaměstnanců, sledovat vývoj poskytování benefitů u konkurence, aktualizovat nabídku zaměstnaneckých výhod a informovat o poskytovaných benefitech zaměstnance (Stýblo, 2009, s. 360).
3.7.3 Kombinace plošného a pružného systému
Možností
je
kombinace
plošného
a
pružného
systému
poskytování
zaměstnaneckých výhod, která může ušetřit administrativu spojenou s kafetérií u výhod, o které je mezi zaměstnanci všeobecný zájem (Stýblo 2009, s. 360). Tomuto systému vyjadřuje podporu i Pelc: „Vzhledem k rozdílným preferencím zaměstnanců by systém výhod měl fungovat jako částečně či zcela volitelný.“ (Pelc 2009, s. 18). Tyl tento systém považuje za ideální, nazývá jej holistickým, tedy takovým, který si bere ze všech systému to nejlepší. To znamená vhodně zvolenou kombinaci fixního a flexibilního systému, kdy zaměstnavatel poskytuje část benefitů plošně
24
(dodatkovou dovolenou, nápoje na pracovišti apod.) a v oblastech, kde se lidské preference liší, umožní zaměstnancům čerpat služby prostřednictvím benefitové kafetérie (Tyl 2009). Osobně se domnívám, že kombinací obou systémů dojde k posílení výhod každého systému a k zeslabení výše jmenovaných nevýhod.
3.8 Financování zaměstnaneckých benefitů
Financování zaměstnaneckých benefitů je z pohledu zaměstnavatele zásadní záležitost. Variabilita a velikost systému zaměstnaneckých výhod závisí na finančních možnostech podniku, protože se jedná o další nákladovou položku. Ta však představuje možné finanční výhody pro obě zúčastněné strany, neboť zákon3 ve vymezených oblastech umožňuje daňové zvýhodnění. Čornejová a Pelech vymezili zdroje, ze kterých lze hradit výdaje na úhradu zaměstnaneckých výhod takto:
na vrub daňově uznatelných výdajů (nákladů),
na vrub daňově neuznatelných výdajů (nákladů),
ze sociálního fondu nebo obdobného fondu tvořeného ze zisku po zdanění,
ze zisku po jeho zdanění resp. z nerozděleného zisku z předchozích účetních období (Čornejová, Pelech 2009, s. 162).
3.8.1 Sociální fond
K financování
zaměstnaneckých
výhod
slouží
především
sociální
fondy
v podnikatelských subjektech nebo fondy kulturních a sociálních potřeb (FKSP) v organizačních složkách státu a v příspěvkových organizací zřizovaných státem nebo územními samosprávnými celky.
3
Zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů
25
Tvorba a čerpání FKSP je upravena v zák. č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech ve znění pozdějších předpisů, vyhláškou č. 114/2002 Sb. o FKSP a dalšími zákony o státních podnicích. Tvorbu sociálního fondu v podnikatelských subjektech neupravuje žádný právní předpis. Čornejová a Pelech uvádějí, že tito zaměstnavatelé sice nemají povinnost takový fond zřizovat, mohou jej však zřídit dobrovolně. Tlak na jeho vytváření vyvíjejí především odbory. Postup při jeho tvorbě a čerpání bývá předmětem kolektivního vyjednávání a je zakotven v kolektivní smlouvě (Čornejová, Pelech 2009, s. 167).
26
4 SYSTÉM ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ V ČESKÉ SPOŘITELNĚ V této kapitole popíšu systém zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně. Budu jej porovnávat s teoretickými východisky, která jsem uvedla v kapitole 3.
4.1 Česká spořitelna – Zaměstnavatel první volby
Česká spořitelna svou strategií stát se Zaměstnavatelem první volby navazuje na strategii Banka první volby. V souladu s uvedenou strategií věnuje spořitelna nemalou pozornost péči o zaměstnance. Do této oblasti patří i systém zaměstnaneckých výhod. V České spořitelně je poskytování zaměstnaneckých benefitů součástí firemní kultury. Jako instituce, která usiluje o světovou úroveň, si plně uvědomuje, že každá částka investovaná do spokojenosti zaměstnanců se společnosti stonásobně vrátí. Spokojení zaměstnanci jsou loajálnější a angažovanější. Šíří dobré jméno společnosti. Česká spořitelna si je vědoma významu poskytování zaměstnaneckých výhod.
4.2 Členění zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně
Zaměstnanci
České
spořitelny
si
mohou
vybírat
z velkého
množství
zaměstnaneckých výhod. Samotná banka rozdělila portfolio benefitů, které poskytuje svým zaměstnancům takto:
Zaměstnanecké výhody hrazené z personálního rozpočtu vycházející z kolektivní smlouvy ČS - prodloužení dovolené o 1 týden - příspěvek na stravování - příspěvek na penzijní připojištění - příspěvek na životní pojištění - zdravotní volno
27
- volno na charitu - volno pro otce - příspěvek na hlídání
Zvýhodněné produkty společností FSČS4, Erste Bank, Kooperativa
Výhodné nabídky
Jednotlivé benefity zařadím do skupin podle Stýbla a podrobněji popíšu. Členěním benefitů jsem se zabývala v kapitole 3.4.
4.2.1 Zaměstnanecké výhody mající vztah k práci
4.2.1.1 Příspěvek na stravování Poskytování příspěvku na stravování je zabezpečeno jednotně stravovacími poukázkami. Zaměstnavatel poskytuje 1 poukázku v hodnotě 80 Kč za odpracovanou směnu. Příspěvek zaměstnavatele činí 55% hodnoty stravovací poukázky tj. 44 Kč. Zbývajících 45% je hrazeno ze zaměstnaneckého fondu a z příspěvku zaměstnance. Poměr mezi příspěvkem zaměstnance a příspěvkem ze zaměstnaneckého fondu je určen organizačním zařazením útvaru, kde zaměstnanec pracuje, respektive pod kterou odborovou organizaci spadá.
4.2.1.2 Prodloužení dovolené o 1 týden Jedná se prodloužení dovolené na zotavenou o jeden týden, tj. 5 pracovních dnů nad základní výměru stanovenou zákoníkem práce. Zaměstnanec má tedy nárok na celkem 25 pracovních dnů dovolené za kalendářní rok. V případě, že neodpracoval celý kalendářní rok, má nárok na poměrnou část za odpracovanou dobu.
4
FSČS – Finanční skupina České spořitelny, a.s.
28
4.2.1.3 Volno na charitu
Zaměstnanec se může zúčastnit charitativní akce, kterou vyhlásí úsek marketing ČS až dvakrát za rok, pokud tomu nebrání vážné provozní důvody v příslušné organizační složce. Za tyto dny mu náleží kompenzace ve výši 100% základní mzdy.
4.2.2 Hmotné vybavení a pracovní pomůcky zaměstnance
V této oblasti Česká spořitelna neposkytuje žádné zaměstnanecké výhody.
4.2.3 Zaměstnanecké výhody osobní a sociální povahy 4.2.3.1 Příspěvek na penzijní připojištění
Příspěvek zaměstnavatele je v maximální výši 1.100 Kč za měsíc. Poměr příspěvku zaměstnance a zaměstnavatele činí 1:1.
4.2.3.2 Příspěvek na životní pojištění Zaměstnavatel poskytuje příspěvek na soukromé životní pojištění uzavřené u Pojišťovny České spořitelny, a.s. Výše příspěvku činí max. 4.000 Kč za rok. Poměr příspěvku zaměstnance a zaměstnavatele je 1:1.
4.2.3.3 Zdravotní volno Zaměstnanec má nárok na celkem 5 dnů zdravotního volna za kalendářní rok s kompenzací základní mzdy ve výši 100%. Počet dnů nároku na zdravotní volno se alikvotně krátí podle délky trvání pracovního poměru v daném roce. Dny zdravotního volna slouží pro překlenutí zdravotní indispozice a není vyžadováno
29
potvrzení lékaře. Pokud zaměstnanec v daném kalendářním roce nevyčerpá ani jeden den zdravotního volna bude odměněn nepeněžní odměnou ve výši 2.000 Kč.
4.2.3.4 Volno pro otce Jedná se o nový benefit. Zaměstnanec může čerpat volno pro otce v délce 5-ti pracovních dnů. Pravidla pro čerpání benefitu jsou upravena vnitřním předpisem zaměstnavatele.
4.2.3.5 Příspěvek na hlídání I tento benefit je novinkou. Jedná se o příspěvek pro rodiče vracející se z mateřské/rodičovské dovolené. Příspěvek je hrazen od 1 roku dítěte do 3 let věku dítěte.
4.2.3.6 Zvýhodněné produkty společností FSČS5, Erste Bank, Kooperativa
5
Zvýhodněné úročení Osobního účtu ČS
Zvýhodněné úročení kontokorentu na Osobním účtu ČS
Osobní účet ČS zdarma
Kreditní karta střední úrovně
Chytrá karta České spořitelny
Zvýhodněné hypoteční úvěry
Zvýhodněné spotřebitelské a hotovostní úvěry
Zvýhodněné americké hypotéky
Sleva na poplatek za uzavření americké hypotéky
Produkty s Autoleasing
Produkty s Autoúvěr
Produkty Investiční společnosti ČS
FSČS – Finanční skupina České spořitelny, a.s.
30
Produkty brokerjet ČS
Produkty Realitní společnosti ČS
Produkty REICO investiční společnosti ČS
Produkty pojišťovny Kooperativa
Zaměstnanecké akcie Erste Bank – ESOP
4.2.3.7 Výhodné nabídky Zaměstnanci mají možnost využít zvýhodněného pořízení produktů nebo služeb u významných partnerů a dodavatelů České spořitelny. Dále sem můžeme zařadit nabídky třetích stran, které nabízejí slevy pro zaměstnance České spořitelny v oblasti zdraví, kultury, relaxace a sportu. Výčet spolupracujících firem a způsob čerpání jsou popsány na firemním intranetu.
4.2.3.8 Ostatní Všechny dosud vyjmenovávané benefity poskytuje Česká spořitelna přímo, nebo má na jejich poskytování přímý vliv tím, že je zprostředkovává a domlouvá např. výhodné nabídky. Nesmíme zapomenout na výhody, na které má spořitelna zprostředkovaný vliv. Jedná se benefity, které mohou zaměstnanci čerpat na základě Kolektivní smlouvy a Dodatků k celopodnikové Kolektivní smlouvě a jsou financované
z
centrálního
zaměstnaneckého
fondu
a
z lokálních
zaměstnaneckých fondů. Jedná se o tyto benefity:
sportovní a turistické akce
příspěvek na pobytovou a poznávací zahraniční rekreaci
příspěvek na tuzemskou rekreaci
letní dětský tábor
příspěvek na sport
příspěvek na společensko - kulturní akce
finanční odměny nebo dárkové poukázky při životních a pracovních výročích
příspěvek na očkování, vitamíny a lázeňskou péči
31
4.3 Strategie a způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně V České spořitelně se zaměstnanecké benefity poskytují plošným systémem (kapitola 3.7.1). Všichni zaměstnanci mají nárok na všechny zaměstnanecké výhody. Některé benefity čerpají všichni zaměstnanci automaticky např. týden dovolené navíc, příspěvek na stravování. O jiné musí každý zaměstnanec zažádat předepsaným způsobem a splnit určité podmínky. Skladba benefitů tak, jak jsem ji popsala, se v České spořitelně vyvíjela postupně. Spořitelna již od svého vzniku věnovala péči o zaměstnance nemalou pozornost. Dnešní podoba systému zaměstnaneckých výhod je výsledkem postupného přidávání jednotlivých benefitů. Poskytování některých benefitů a jejich parametry jsou výsledkem kolektivního vyjednávání a jsou popsány v Kolektivní smlouvě. V loňském roce, tzn. v roce 2010, byly zavedeny dva nové benefity. Jedná se o volno pro otce a o příspěvek na hlídání. Oba benefity vznikly jako výstup projektu Divesitas6.
4.3.1 Benefity a celková odměna v České spořitelně V souladu s nejnovějšími trendy pohlíží Česká spořitelna na benefity jako na část celkové odměny. Problematikou celkové odměny jsem se zabývala v kapitole 3.5.1. V České spořitelně je celková odměna tvořena základní mzdou, variabilními složkami mzdy (bonusy a podíly na zisku), benefity a firemní kulturou. Celková odměna je v České spořitelně jedním z prostředků k naplnění strategie
být
Zaměstnavatelem
první
volby
a
deklaruje
transparentní
odměňování. Schéma celkové odměny tak, jak ji prezentuje Česká spořitelna, uvádím na následujícím obrázku.
Divesitas – projekt České spořitelny, který se zabývá rovnými příležitostmi a slaďováním rodinného a pracovního života. 6
32
Základní mzda Bonusy Podíl na zisku Erste holding
MZDA
ODMĚŃOVÁNÍ
Benefity
CELKOVÁ ODMĚNA
Firemní kultura
Obr. 5: Celková odměna v České spořitelně
4.4 Komunikace v systému benefitů v České spořitelně Jak je vidět z předchozích kapitol, zaměstnanci České spořitelny si mohou vybírat
z velkého
množství
zaměstnaneckých
benefitů.
Úplný
výčet
zaměstnaneckých výhod, včetně podmínek pro jejich získání a způsoby jejich čerpání jsou popsány v Knize benefitů na intranetu v záložce zaměstnanec. Pokud dochází ke změnám v této oblasti např. zavedení nového benefitu, jsou zaměstnanci informováni zprávou na firemním intranetu v záložce aktuality. Dalším způsobem komunikace v oblasti benefitů je vizualizace benefitů. Jedná se o vyčíslení finančního přínosu některých benefitů pro zaměstnance. Každý zaměstnanec má možnost si tuto informaci vyhledat ve firemním intranetu záložce aplikace - ESS – menu – výplatní páska – přehled obměňování a benefitů. Tato informace se aktualizuje každý měsíc, vždy po výplatním termínu. Obrácený směr komunikace, jak ji popisuji v kapitole 3.6, v České spořitelně neprobíhá. Spořitelna neprovádí průzkumy, které by se týkaly zaměstnaneckých benefitů. Nemá tedy informace o tom, které benefity zaměstnanci preferují nebo jakým způsobem by je chtěli čerpat. Další možností, jak získat zpětnou vazbu o čerpání benefitů je statistický přehled o skutečném využívání benefitů. Musím konstatovat, že Česká spořitelna takovouto evidenci neprovádí. Výjimkou jsou oba nové benefity. Ovšem v tomto případě se jedná o sledování úspěšnosti projektu, na základě kterého byly oba benefity zařazeny do nabídky.
33
4.5 Financování zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně Otázce financování zaměstnaneckých benefitů se věnuji v kapitole 3.6. Česká spořitelna část benefitů financuje z personálního rozpočtu. Při tomto procesu se snaží o maximální optimalizaci s ohledem na daňové zákony. Na financování druhé části zaměstnaneckých výhod se podílí tím, že vytváří zaměstnanecký fond.
4.5.1 Zaměstnanecký fond v České spořitelně Tvorbu zaměstnaneckého fondu upravuje Kolektivní smlouva. Fond se vytváří na celopodnikové úrovni (centrální zaměstnanecký fond) a dále na úrovni jednotlivých organizačních složek, ve kterých se uzavírají Dodatky ke kolektivní smlouvě. Fond se tvoří ve výši 2,5% z objemu plánovaných mzdových prostředků ne kalendářní rok a rozděluje se do příslušných fondů organizačních složek České spořitelny a do centrálního zaměstnaneckého fondu.
4.6 Důvody pro optimalizaci Porovnáním
systému
zaměstnaneckých
benefitů
v České
spořitelně
s teoretickými východisky, které jsem uvedla v kapitole 3, jsem identifikovala důvody pro optimalizaci stávajícího systému benefitů. Těmito oblastmi je komunikace, způsob poskytování, a struktura poskytovaných zaměstnaneckých výhod.
4.6.1 Komunikace Tuto oblast považuji za stěžejní, protože jsou na ni navázány i druhé dvě oblasti vhodné pro optimalizaci. Respektive optimalizace v této oblasti odhalí další možnosti optimalizace.
34
Za velmi zásadní považuji to, že se Spořitelna nesnaží pravidelně ověřovat informace o tom jaké benefity by zaměstnanci uvítali, jaké mají potřeby, jak systém benefitů hodnotí. Spořitelně tak chybí zpětná vazba. Zaměstnanci netvoří homogenní soubor, je téměř nemožné najít dva lidi se stejnými potřebami a Spořitelna zaměstnává 10 408 individualit. Je proto vhodné, aby spořitelna v pravidelných intervalech prováděla průzkum, anketu, která se bude týkat zaměstnaneckých výhod. Jistě tak získá podnětné a inspirativní informace. Dalším zdrojem cenných informací by byl přehled o skutečném čerpání zaměstnaneckých benefitů. Soudím, že při využití současných počítačových technologií, by takováto statistika neměla být problémem. Česká spořitelna by tak získala přehled o tom, které benefity ze současné nabídky zaměstnanci preferují a které jsou v nabídce spíše pro okrasu. Zároveň může tato evidence sloužit jako podkladový
materiál
pro
změnu
ve
struktuře
a
způsobu
poskytování
zaměstnaneckých výhod. Spořitelna pro komunikaci v systému benefitů směrem k zaměstnanci používá firemní intranet. Domnívám se, že tento způsob je dostatečný, protože každý zaměstnanec má povinnost každý den sledovat záložku novinky na firemním intranetu. Co, ale nepovažuji za nejvhodnější je umístění vizualizace benefitů. Musím konstatovat, že nalezení této stránky je velmi zdlouhavý proces. A není vůbec zajištěno, že si zaměstnanec přehled prohlédne. Pokud si tedy zaměstnanec o své vůli sám tento přehled nepřečte, nemá informaci o tom, kolik peněz investoval zaměstnavatel do výhod, které zaměstnanec v uplynulém období využil. V zájmu zaměstnavatele by mělo být, aby byl zaměstnanec plně informován o skutečných nákladech výhod, obzvláště pokud jsou benefity součástí celkové odměny.
4.6.2 Způsob poskytování Plošný způsob poskytování benefitů je jistě administrativně méně náročný, ale může být vnímán jako nespravedlivý. Česká spořitelna dává zaměstnancům na výběr z velkého množství výhod, ovšem všichni zaměstnanci všechny výhody nevyužijí. A ti se pak mohou cítit znevýhodněni oproti jiným. Jako spravedlivější je vnímána kombinace pružného a plošného systému. Pro zaměstnance by bylo
35
jistě přínosnější, kdyby byl stanoven blok výhod, který je neměnný, a který stejně využívají všichni zaměstnanci a druhý blok, do kterého by si každý zaměstnanec zvolil ty výhody, které mají pro něj smysl.
4.6.3 Struktura Tato oblast je v přímé souvislosti s oblastí komunikace. Zaměstnanci by měli mít možnost vyjádřit svůj souhlas nebo nesouhlas se strukturou poskytovaných zaměstnaneckých výhod. Co ovšem upoutalo mou pozornost vzhledem ke struktuře, jsou výhodné nabídky. Když pominu internetové obchody, mají všechny relaxační a sportovní zařízení své pobočky pouze v Praze. Přitom téměř polovina zaměstnanců (47,57%) nemá své pracoviště v Praze. To znamená, že téměř polovina zaměstnanců se může cítit znevýhodněna. Chápu, že domluvit slevu na vstup do sportovního nebo relaxačního zařízení v každém městě, kde má spořitelna pobočku je velmi náročné. Ale v tomto případě by zaměstnavatel mohl využít služeb některé ze společností, které nabízejí poukázky určené k použití ve sportovních, relaxačních nebo kulturních zařízeních. Tyto společnosti mají stovky smluvních partnerů po celé republice a zaměstnancům by tak zůstala zachována možnost volby.
36
5 ZÁVĚR Systém zaměstnaneckých benefitů je důležitá součást řízení lidských zdrojů. Zaměstnavatel, který přistupuje k této oblasti odpovědně, musí mít na zřeteli při realizaci zaměstnaneckých benefitů mnoho faktorů společenských, zákonných i finančních, které tento systém ovlivňují. Cílem
mé
práce
bylo
identifikovat
důvody
pro
optimalizaci
systému
zaměstnaneckých benefitů v České spořitelně, a.s. Provedla jsem deskripci stávajícího
systému.
Získané
informace
jsem
porovnala
s teoretickými
východisky a na základě zjištěných rozdílů jsem identifikovala důvody pro možnou optimalizaci daného systému zaměstnaneckých výhod v oblasti komunikace, způsobu poskytování a struktuře. Především doporučuji, aby Česká spořitelna provedla mezi svými zaměstnanci anketu na téma zaměstnanecké benefity. Získané informace jí pomohou provést optimalizaci
systému
zaměstnaneckých
benefitů
ke
spokojenosti
obou
zúčastněných stran České spořitelny i jejích zaměstnanců. Své závěry předám vedení společnosti pro případné využití.
37
Seznam literatury a ostatních zdrojů Použitá literatura 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 3. ČORNEJOVÁ, H., PELECH, P. Zaměstnanecké výhody. In: Abeceda personalisty 2009. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2009. s. 155-205 ISBN 97880-7263-512-2. 4. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. 5. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2. 6. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 200 s. ISBN 80-7169-206-9. 7. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 8. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. 9. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3. 10. PELC, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2009. Praha: Linde Praha, 2009. 233 s. ISBN 978-80-7201-754-6. 11. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJSOVÁ, M. Personalistika 2009 - 2010. 1. vyd. Praha: ASPI, 2009. 936 s. ISBN 978-80-7357-429-1.
38
Internetové zdroje TYL, O. O benefitech ze široka a trochu jinak – část 4. [online]. 2009, [cit. 201101-09]. Dostupný z WWW:< http://kariera.ihned.cz/cl-37533420-o-benefitech-ze siroka-a-trochu-jinak-cast-4>.
Další zdroje Kolektivní smlouva organizace Etický kodex zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny Interní dokumenty České spořitelny Internetové a intranetové stránky České spořitelny Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla) Zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů Vyhláška Ministerstva financí č. 114/2002 Sb. o fondu kulturních a sociálních potřeb
39
Přílohy 1. Předmět podnikání: Výkon činností uvedených v zákoně o bankách v § 1 odst. 1 písmena a) přijímání vkladů od veřejnosti, b) poskytování úvěrů Výkon činností uvedených v zákoně o bankách v § 1 odst. 3 písmena a) investování do cenných papírů na vlastní účet, b) finanční pronájem (finanční leasing), c) platební styk a zúčtování, d) vydávání a správa platebních prostředků, e) poskytování záruk, f) otvírání akreditivů, g) obstarávání inkasa, h) poskytování investičních služeb zahrnující - hlavní investiční službu podle § 8 odst. 2 písm. a) zákona č. 591/1992 Sb. o cenných papírech, ve znění pozdějších předpisů (dále je "zákon o cenných papírech"), přijímání a předávání pokynů týkajících se investičních instrumentů na účet zákazníka, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční službu podle § 8 odst. 2 písm. b) zákona o cenných papírech, provádění pokynů týkajících se investičních instrumentů na cizí účet, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční službu podle § 8 odst. 2 písm. c) zákona o cenných papírech, obchodování s investičními instrumenty na vlastní účet, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční službu podle § 8 odst. 2 písm. d) zákona o cenných papírech, obhospodařování individuálních portfolií na základě volné úvahy v rámci smluvního ujednání se zákazníkem, je-li součástí tohoto portfolia některý z investičních instrumentů, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční službu podle § 8 odst. 2 písm. e) zákona o cenných
40
papírech, upisování emise investičních instrumentů nebo její umísťování, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční službu podle § 8 odst. 3 písm. a) zákona o cenných papírech, úschova a správa jednoho nebo několika investičních instrumentů, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční službu podle § 8 odst. 3 písm. b) zákona o cenných papírech, pronájem bezpečnostních schránek, - doplňkovou investiční službu podle § 8 odst. 3 písm. d) zákona o cenných papírech, poradenská činnost týkající se struktury kapitálu, průmyslové strategie a s tím souvisejících otázek, jakož i poskytování porad a služeb týkajících se fúzí a koupí podniků, - doplňkovou investiční službu podle § 8 odst. 3 písm. e) zákona o cenných papírech, služby související s upisováním emisí podle odstavce 2 písm. e) zákona o cenných papírech, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční službu podle § 8 odst. 3 písm. f) zákona o cenných papírech, poradenská činnost týkající se investování do investičních instrumentů, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) až g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční službu podle § 8 odst. 3 písm. g) zákona o cenných papírech, provádění devizových operací souvisejících s poskytováním investičních služeb, i) vydávání hypotečních zástavních listů, j) finanční makléřství, k) výkon funkce depozitáře, l) směnárenskou činnost (nákup devizových prostředků), m) poskytování bankovních informací, n) obchodování na vlastní účet nebo na účet klienta s devizovými hodnotami a se zlatem, o) pronájem bezpečnostních schránek, p) činnosti, které přímo souvisejí s činnostmi uvedenými v bankovní licenci České spořitelny.
41
