Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky PŘÍNOSY CERTIFIKACE SYSTÉMU ŘÍZENÍ PRO VZDĚLÁVACÍ ORGANIZACI

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

PŘÍNOSY CERTIFIKACE SYSTÉMU ŘÍZENÍ PRO VZDĚLÁVACÍ ORGANIZACI Benefits gained by training organizations from certified management system. Bakalářská diplomová práce

Věra Častová

Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Monika Ambrožová Jihlava 2011

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

V Jihlavě dne……………………… …………………………………. Podpis

ANOTACE Cílem bakalářské práce je popis přínosů certifikace systému řízení vzdělávací organizace jako jednoho z možných nástrojů potvrzení kvality vzdělávání, které organizace nabízí a dodává. Objektem zkoumání je vzdělávací organizace poskytující služby především malým a středně velkým firmám v českém prostředí. Předmětem zkoumání je systém řízení vzdělávací organizace a vazby na vnější okolí. Pro vyhodnocení přínosu certifikace jsou v práci použity analýzy odborné literatury, metodik a technik vybraných pro posuzování efektivnosti systému řízení.

Obsah Úvod……………………………………………………………………….………5 1

Kvalita ve vzdělávání dospělých……………………………………………..6 1.1 Vzdělávání dospělých…………………………………………………… 6 1.2 Vzdělávání dospělých jako součást personální práce…………………… 7 1.3 Kvalita a certifikace ve vzdělávání dospělých……………………….......8 1.4 Vzdělávací organizace……………………………………………...…....12

2

Základní způsoby přístupu k hodnocení kvality ve vzdělávání dospělých….. 15 2.1 Kvalita……………………………………………………………………15 2.2 Certifikace a akreditace…………………………………………………. 16 2.2.1 Certifikace………………………………………………………. 16 2.2.2 Akreditace………………………………………………………. 17 2.3 Sebehodnocení…………………………………………………………... 19

3

Standardizované nástroje hodnocení kvality…………………………………20 3.1 EDUIQ 9001……………………………………………………………. 21 3.2 KVIS……………………………………………………………………. 21 3.3 ČSN EN ISO 9001……………………………………………………… 24 3.4 QFOR…………………………………………………………………… 29 3.5 Model EFQM a CAF…………………………………………………… 29 3.6 Metodika TQM…………………………………………………………. 31 3.7 Model CQAF…………………………………………………………… 31 3.8 Certifikace IES………………………………………………………….. 32

4

Systém řízení kvality………………………………………………………... 33

5

Příklad systému řízení kvality uplatňovaného ve vzdělávací společnosti…... 34 5.1 Systémy jakosti s. r. o…..……………………………………………….. 34 5.2 Certifikace organizace Systémy jakosti s. r. o………………………….. 39

6

Přínosy certifikace systému řízení kvality pro vzdělávací organizaci………. 40

Závěr……………………………………………………………………………… 41 Seznam použité literatury a ostatních zdrojů……………………………………... 43 Seznam obrázků…………………………………………………………………... 44 Seznam příloh…………………………………………………………………….. 44

Úvod Konkurenceschopnost se dnes více než kdykoliv jindy v minulosti opírá o tvořivost, schopnosti, odborné způsobilosti a dovednosti, zlepšování a inovace. Zdrojem všech těchto znaků jsou výchova, vzdělávání, další rozvíjení a využívání získaných schopností a znalostí. V dnešním tržním prostředí, kdy jedinou jistotou je nejistota, jsou jediným jistým zdrojem udržitelné konkurenceschopnosti – znalosti.1 Získávání znalostí prostřednictvím celoživotního učení tvoří v současné době významnou část vzdělávacího systému v České republice. Poměrně nepřehledně roste podíl nestátní nabídky vzdělávání dospělých. Zejména profesní vzdělávání dospělých se stává službou, od které zákazník očekává splnění svých požadavků. S tím úzce souvisí potřeba hodnocení a způsoby zajištění kvality ve vzdělávání dospělých. V práci jsem si zvolila za cíl popsat přínosy certifikace systému řízení vzdělávací organizace jako jednoho z možných nástrojů potvrzení kvality vzdělávání, které organizace nabízí a dodává. Vzdělávacím institucím se nabízí několik možností hodnocení kvality jejich systému řízení. Proto je v práci věnován prostor jak základním způsobům přístupu k hodnocení kvality ve vzdělávání dospělých, tak vybraným metodikám vhodným pro tento účel. Organizace poskytující vzdělávání dospělých se odlišují jak velikostí, počtem zaměstnanců, formou podnikání, tak i kvalitou nabízených služeb. V této bakalářské práci uvádím příklad konkrétní vzdělávací organizace poskytující služby především malým a středně velkým firmám v českém prostředí. Tato vzdělávací společnost se řídí zásadami zavedeného a následně certifikovaného systému řízení kvality. Je příkladem a potvrzením toho, že certifikace vzdělávacích organizací má svůj význam a může být jednou z možností, jak kvalitu vzdělávacích institucí zajistit.

                                                             1

NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008. s. 215

5

1

Kvalita ve vzdělávání dospělých

1.1

Vzdělávání dospělých Člověk, i dospělý, se vždy učil, protože musel reagovat jak na své vlastní

biografické a vývojové změny, tak i na měnící se společenské situace. V současné době hodnota a prestiž vzdělání roste. Stále více lidí cítí potřebu participovat na dalším vzdělávání.2 Palán definuje vzdělávání dospělých jako obecný pojem pro vzdělávání dospělé populace a zahrnuje veškeré vzdělávací aktivity realizované jako řádné školské vzdělávání dospělých nebo jako další vzdělávání a vzdělávání seniorů. Je to proces cílevědomého a systematického zprostředkování, osvojování a upevňování schopností, znalostí, dovedností, návyků, hodnotových postojů i společenských forem jednání a chování osob, které ukončily školní vzdělání a přípravu na povolání a vstoupily na trh práce.3 Termín profesní vzdělávání dospělých znamená podle některých odborníků širší výklad oblasti zájmu jako učení se a vzdělávání dospělých spojeném s pracovištěm, náplní práce, povoláním či profesí vykonávanou aktuálně, v budoucnu a dokonce i v minulosti. Profesní vzdělávání dospělých představuje širokou škálu vzdělávacích aktivit, učení a úsilí o rozvoj pracovníka v nejširším slova smyslu. V běžné realitě jsou nejviditelnějšími součástmi profesního vzdělávání dospělých například (a) podnikové vzdělávání, tedy vzdělávání pracovníků v rámci organizací ve všech ekonomických sektorech, (b) rekvalifikační vzdělávání, (c) odborně zaměřené studium při zaměstnání. Zvýšený zájem o profesní vzdělávání dospělých je dán mnohými aspekty ekonomického vývoje v současném vyspělém světě. K nim patří také proměna struktury ekonomiky směrem ke znalostní ekonomice. Tyto změny v ekonomice vyžadují i proměnu přípravy zaměstnanců, ale především posilování významu lidských zdrojů na úkor zdrojů materiálních a finančních. Udržitelný rozvoj lidských zdrojů není myslitelný bez celoživotního učení pracovníků.4 Další odborníci považují vzdělávání dospělých za výrazný sociální a kulturní fenomén současnosti. Vystupuje především jako rozsáhlý a vnitřně různorodý                                                              2

BENEŠ, M. Andragogika. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 11, 27. PALÁN, Z. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002, s. 237. 4 RABUŠICOVÁ, M, RABUŠIC, L. Učíme se po celý život? O vzdělávání dospělých v České republice. Brno: Masarykova univerzita, 2008, s. 114,115,118, 120. 3

6

komplex vzdělávacích aktivit orientovaných na dospělé i jako systém institucí, kde je vykonávají a zabezpečují. V procesu vzdělávání jsou dospělým poskytovány záměrné a systematicky určité soubory poznatků a zkušeností, které se vztahují k jejich sociálním rolím, zdokonalují jejich vykonávání, schopnost komunikace a kultivují a rozvíjejí osobnost účastníků. U těch se předpokládá aktivní a kontinuální učení. Tyto procesy jsou průběžně řízeny a kontrolovány. Jsou také více či méně institucionalizovány do systému vztahů mezi vzdělavateli a jejich klienty. U dospělých mají tyto procesy silné prvky sebevzdělávání. Motivace ke vzdělávání jsou různé: od snahy kompenzovat nedostatky ve vzdělání, zlepšit své zařazení v sociálním prostředí, adaptovat se na nové sociální podmínky, zlepšit svůj kontakt s lidmi a kulturní rozvoj a najít smysl života. Dnes jsou však rozsahem největší požadavky na profesní vzdělávání.5

1.2

Vzdělávání dospělých jako součást personální práce Vzdělávání dospělých se podle Beneše stalo součástí personální politiky

v organizacích. Výrazně se posouvá těžiště vzdělávání dospělých od zájmového a všeobecného ke vzdělávání zaměřenému na získávání profesních kvalifikací a kompetencí.6 Koubek potvrzuje, že na trhu práce je považováno vzdělávání pracovníků, prohlubování a rozšiřování jejich kvalifikace za jeden z nejvýznamnějších zdrojů zvyšování produktivity práce, za nástroj zvyšování množství a kvality práce, nástroj lepšího hospodaření se stroji, materiálem, energií, finančními prostředky, za nástroj zvyšování spokojenosti zákazníků a v neposlední řadě také za nástroj formování harmonických pracovních vztahů ve firmě. Vzdělávání zajišťuje, aby pracovníci firmy měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu s technickým rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na firmu. Obecně lze konstatovat, že vzdělávání pracovníků je v poslední době v moderně řízených firmách zřejmě nejvýznamnější personální činností.7                                                              5

Srov. LIERMAN, W., VYMAZAL, J. Čtyři kultury ve vzdělávání. Praha: Karolinum, 2006, s. 139140. 6 BENEŠ, M. Andragogika. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 27. 7 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 140-141.

7

Koubek považuje za základní zákon podnikání a úspěšnosti jakékoliv organizace flexibilitu a připravenost na změny.8 V současné době plné dynamických změn a technologických možností je nezbytnou součástí personální práce schopnost flexibilně reagovat na změny a věnovat soustavnou pozornost doplňování kvalifikace či rekvalifikace vedoucích i výkonných pracovníků, investovat do „lidského potenciálu firem“.9 Mužík popisuje vzdělávání jako personální funkci, která je kombinací schopností pracovníků učit se nové věci, ochoty k vynaložení určitého úsilí v tomto směru a možností, které konkrétní firma má (finanční, pedagogické, organizační).10

1.3

Kvalita a certifikace ve vzdělávání dospělých Instituce vzdělávání dospělých jsou většinou orientovány na přípravu pro

určité činnosti a funkce v povolání. Na rozdíl od školy jen zřídkakdy sledují komplexní rozvoj osobnosti na základě nějakého obecně akceptovatelného výchovného ideálu. Takové partikulárně orientované vzdělání je výrazem určitých konkrétních potřeb a stává se předmětem nabídky a poptávky na svobodném trhu vědomostí.11 Kvalitu v dalším profesním vzdělávání lze definovat jako stupeň splnění nebo překročení požadavků a očekávání (vyslovených i nevyslovených) všech zainteresovaných stran (účastníci, zaměstnavatelé, lektoři, manažeři vzdělávacích institucí, kraje, stát) s důrazem na zákazníka - uživatele vzdělávacích služeb. Kvalitu určuje stupeň splnění vzdělávacích cílů a především výsledky, kterých bylo dosaženo ve vzdělávací činnosti (akci). Zlepšování kvality dalšího profesního vzdělávání zahrnuje jak zvyšování kvality nabídky, tak kultivaci poptávky, probíhá vždy v těsné interakci vzdělavatelů a uživatelů vzdělávacích služeb. V úspěšné praxi dalšího profesního vzdělávání je užívána řada metod, nástrojů a postupů k zabezpečování a zlepšování kvality: metody hodnocení, spolupráce v sítích, partnerství s uživateli vzdělávacích služeb, modularizace vzdělávání, benchmarking, rozvoj inovací a výzkumu, aplikace kvalifikačních a vzdělávacích standardů, další rozvoj lektorů                                                              8

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s. 237. 9 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management, Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999, s. 229. 10 MUŽÍK, J.: Edukace řídících dovedností. Praha: ASPI, 2008, s. 86. 11 LIERMAN, W., VYMAZAL, J. Čtyři kultury ve vzdělávání. Praha: Karolinum, 2006, s. 150.

8

a konzultantů včetně certifikace jejich kvalifikace, akreditace vzdělávacích programů, certifikace vzdělávacích institucí.12 Veber popisuje jednu z výše uvedených metod, benchmarking, takto: benchmarking je metoda, která nám pomáhá porovnávat se, objevovat vynikající praktiky a učit se od jiných. V mnoha situacích děláme stejné věcí, avšak jiným způsobem. Benchmarking je specifickou srovnávací technikou, jejíž základní filosofie – nalezení a uplatnění nejlepších metod a postupů ji řadí v oblasti zlepšování kvality k nejvýznamnějším a nejpřínosnějším. Cílem benchmarkingu je provedení takových změn, které přivodí nejlépe okamžité, skokové zlepšení. Nejsou však zavrhována ani plynulá vylepšování.13 Této metodě se v literatuře věnuje také Cimbálníková, která ji označuje za techniku zjišťování a vyhodnocování informací o konkurenci sloužící k porozumění pozice organizace ve vztahu k jejím konkurentům. Smyslem benchmarkingu je jednak poznání vlastní pozice na základě srovnání s konkurencí, jednak posílení této pozice akcentem na to, co dobře umíme, a učením se od jiných tam, kde jsou oni lepší. Každá organizace by si měla promyšleně stanovit, jak použije porovnání. Při porovnávání musí být určeno, např., zda středem zájmu budou procesy, finanční výsledky, spokojenost zákazníků nebo jiné kritérium. Podle tohoto určení se rozlišuje: Interní porovnání. Organizace uskutečňuje porovnání mezi podnikovými jednotkami s totožnými nebo podobnými procesy. Interní porovnání umožňuje získání všech potřebných informací, určení nejefektivnějších procesů v organizaci. Konkurenční porovnání. Porovnání se zde týká přímých konkurentů, nabízejících tytéž výrobky nebo služby. Zde však je většinou velmi těžké získat informace, neboť konkurenti tyto údaje pochopitelně chrání. Funkční nebo odvětvové porovnání. Porovnávají se data o technologii, trzích, procesech atd. u vedoucích organizací v odvětví. Zde už bývá získání dat snadnější, zejména existuje-li mezi firmami partnerský vztah.                                                              12 13

Dostupné z www: http://www.nvf.cz/kvalita/index.htm [cit. 15. 12. 2010]. VEBER, J. a kol. Management kvality, enviromentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2010, s. 312-313.

9

Porovnání procesů. Bez jakéhokoli omezení se porovnávají obdobné procesy a praktiky.14 Úsek Rozvoje lidských zdrojů Národního vzdělávacího fondu řídil od 1. ledna 2007 do 31. července 2008 významný systémový projekt Kvalita v dalším profesním vzdělávání, který byl realizován v rámci opatření 3.3 Operační program Rozvoj lidských zdrojů formou veřejné zakázky. Účelem projektu bylo podpořit vytváření systému dalšího profesního vzdělávání v ČR a navrhnout integrovaný systém zajišťování a hodnocení kvality nabídky dalšího profesního vzdělávání.15 Dle vedoucí projektu PhDr. Miroslavy Mandíkové je v současné době vytvořen komplexní systém certifikace vzdělávacích institucí, certifikace lektorů a manažerů, akreditace programů a uplatňování dalších nástrojů zajišťování kvality nabídky v rámci dalšího profesního vzdělávání včetně informační podpory a strategie pro jeho implementaci. Mandíková se domnívá, že záruka kvality pro klienty dalšího profesního vzdělávání bude motivovat jednotlivce i zaměstnavatele k větší účasti a podpoře dalšího vzdělávání. Zvýšený zájem a povědomí o způsobech zajišťování kvality dalšího vzdělávání na straně klientů bude pak stimulovat vzdělavatele dospělých k zavádění různých nástrojů prokazování a hodnocení kvality jejich služeb.16 Otázkou je, zda si nástroje prokazování a hodnocení kvality mají stanovovat a zavádět jednotliví vzdělavatelé dospělých sami, nebo zda by kritéria hodnocení neměla být spíše nestranná, neutrální a nezávislá na vhodnosti pro tu kterou vzdělávací organizaci. Příkladů, kdy se na internetových stránkách vzdělávací organizací dočítáme, že daná organizace je první nebo vedoucí v oboru a nabízí bezkonkurenční ceny, bychom mohli najít až neuvěřitelně mnoho. Máme tedy u nás tolik prvních a vedoucích vzdělávacích organizací? Jak se má zájemce o kvalitní vzdělání, resp. organizace, která chce vzdělávání poskytnout svým pracovníkům v jednotlivých nabídkách orientovat? Jakou má záruku, že vynaložené finanční, časové a další prostředky budou v očekávané míře přetaveny do uplatnitelných znalostí a dovedností jednotlivců? Převahu často získávají obchodní zástupci vzdělávacích firem, jejichž cílem je zákazníka pro absolvování vzdělávání získat a následně ho ubezpečit, že za své                                                              14

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Management. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008, s. 88-89. Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/2008_3.pdf [cit. 20. 12. 2010]. 16 Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/vedouci_projektu.htm [cit. 20. 12. 2010].  15

10

peníze dostal přesně to, co potřeboval. Tento přístup vypovídá spíše o kvalitách obchodního zástupce, než o kvalitě a skutečném přínosu vzdělávací akce pro účastníky. Vzdělávací organizace se od sebe liší rozsahem poskytovaných služeb, používáním didaktických a audiovizuálních pomůcek, kvalitou lektorů i samotnou náplní jednotlivých vzdělávacích témat. Přes tyto odlišnosti se jeví jako velmi vhodné použití jednotných a nezávislých pravidel při porovnávání vzdělávacích organizací. Díky jejich použití může být vyhodnocena skutečná kvalita organizace a přínos vzdělávacího procesu pro jednotlivé účastníky Tuto myšlenku podporuje tvrzení M. a L. Rabušicových, kteří se domnívají, že současný trh profesního vzdělávání dospělých je sice velmi pružný a flexibilní v reakcích na potřeby transformující se společnosti, současně však značně nepřehledný a stále existuje mnoho nedořešených otázek týkajících se jak legislativy, tak i zabezpečení fungujícího systému profesního vzdělávání lidských zdrojů. Rabušicovi vyjadřují obavu, že profesní vzdělávání dospělých jako součást celoživotního učení se stává namísto zbraně proti nerovnosti v participaci na vzdělávání dospělých spíše nástrojem ještě větší stratifikace společnosti.17 Touto problematikou se v současné době zabývá také profesní sdružení AIVD ČR, o. s. (Asociace institucí vzdělávání dospělých), jehož cílem je prosazovat zájmy a potřeby institucí vzdělávání dospělých, koncentrovat profesionální kapacity pro řešení koncepce a rozvoje v této oblasti, spolupracovat se státními orgány a ostatními subjekty při přípravě a zavádění legislativních a jiných opatření v oblasti vzdělávání dospělých, organizovat odborné a popularizující akce, vydávat odborné publikace a reprezentovat členy a jejich činnost v tuzemských a mezinárodních sdruženích. Záměrem Pracovní skupiny AIVD ČR, o. s. pro kvalitu v dalším vzdělávání, ustanovené v prosinci 2010 v Praze, je mimo jiné formulovat jasná a srozumitelná kritéria kvality. Hlavními důvody pro založení této Pracovní skupiny byla následující zjištění: „krize se projevila i v oblasti vzdělávání dospělých, objevily se nové zdroje financování formou ESF, klíčovým výběrovým kritériem se stala cena, nikoliv kvalita“. Pracovní skupina jako problém vidí především fakt, že většina zadavatelů není schopna přesně specifikovat kvalitu, kterou ve vzdělávání požaduje (nebo jen                                                              17

RABUŠICOVÁ, M, RABUŠIC, L. Učíme se po celý život? O vzdělávání dospělých v České republice. Brno: Masarykova univerzita, 2008, s. 130,137,138.

11

formálně – např. nejnižší možný počet účastníku ve skupině, popř. „vlastní PC pro každého účastníka“). Jako důsledek soutěže o nejnižší cenu tak vznikají nefunkční absurdity (např. jeden účastník ve skupině) či nekvalitní provedení kurzu v důsledku dumpingové ceny. Pracovní skupina je silně znepokojena současnou situací ve veřejných zakázkách vyhlašovaných zejména úřady práce, kdy kvalita je na jedné straně široce popsána v požadavcích, nicméně je prokazována pouze čestným prohlášením a navíc oceněna pouze minimálním váhovým poměrem vůči ceně (např. 10 : 90 ve prospěch ceny). Pracovní skupina zásadně nesouhlasí s praxí některých vzdělávacích institucí, které minimalizují ceny pod běžné ceny vstupních nákladu (lektor, učebna, pomůcky apod.), a za tyto ceny soutěží ve veřejných zakázkách.18

1.4

Vzdělávací organizace V současné době podíl nestátní nabídky vzdělávání prudce roste. Přestává

platit představa, že vzdělávání zabezpečuje sociální politika státu. Vzdělávání není již jen spotřeba veřejných statků, stává se potřebou lidí a zbožím, které může vydělávat peníze a má svůj trh. Roste trh vzdělávacích komerčních nabídek, průmyslu volného času a komerční kultury. Nabídka dostává vlastní váhu a tvoří si tak sama poptávku.19 Vzdělávací instituce, které se zabývají dalším profesním vzděláváním, jsou různé. Liší se svoji ekonomicko-právní formou, velikostí, zaměřením, obsahem činnosti, atp. Dle průzkumu, který byl publikován na webových stránkách Národního vzdělávacího fondu v roce 2008, je průměrný počet odborných pracovníků za každý subjekt 21, při vyloučení extrémů se průměr blíží 11. Jak dále vyplynulo, většina subjektů zajišťuje své vyučující z externích zdrojů, a to téměř ze dvou třetin (64 %), jedna třetina lektorů tvoří zaměstnanci instituce (36 %). Vzdělávací instituce se liší i vzdělanostní skladbou svých pracovníků, způsobem financování, obsahovým zaměřením, atd. To vše má pochopitelně svůj odraz i v kvalitě vzdělávacích produktů, v přidané hodnotě, kterou jsou tyto produkty schopny předat straně poptávky.20                                                              18

Dostupné z www: http://www.aivd.cz/sites/default/files/ps_kvalita_22.02.2011_-_zapis.pdf [cit. 28. 2. 2011]. 19 BENEŠ, M. Andragogika. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 27. 20 Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/akreditace_programu.htm [cit. 12. 1. 2011].

12

Tato práce je zaměřena na vzdělávací organizaci poskytující služby především malým a středně velkým firmám v českém prostředí. Cílem takových firem je, jako u každé jiné společnosti podnikající za účelem zisku, právě realizace zisku, a to prostřednictvím prodeje vědomostí nebo alespoň příslibu dodání znalostí, vědomostí, dovedností. Podle Koubka se takový typ menší firmy vyznačuje menším množstvím a relativně úzkou škálou aktivit a tomu odpovídajícím počtem a strukturou pracovníků, menší rozmanitostí používané techniky a technologie, jednodušší organizační strukturou, bezprostřednějšími a tím i průhlednějšími vazbami na trh, bezprostředním a intenzivním kontaktem mezi vedením a pracovníky. Charakteristickým rysem je koncentrace řídících a rozhodovacích činností v rukou majitele či nejvyššího vedoucího pracovníka, popřípadě v rukou velmi malé skupiny vedoucích pracovníků. Obvykle tedy neexistuje dělba řídících a rozhodovacích činností, nebo je jen velmi jednoduchá a přehledná. Na rozdíl od velkých podniků se zpravidla rozhoduje na základě

nezprostředkovaných

informací

a

přímého

kontaktu

s pracovní

problematikou a bezprostřední je i kontrola všech výrobních činitelů, včetně pracovníků.21 Bělohlávek uvádí, že poslání organizace je záměr nebo také důvod existence organizace. Výroba strojů, poskytování služeb, prodej zboží, vzdělávání lidí, obrana státu, nebo zdraví pacientů. Poslání organizací je konkretizováno v jejich vizích a cílech. V některých případech to však může být pouhé přežití organizace, která chce jakýmkoliv způsobem zajistit obživu pro své členy.22 To platí i pro vzdělávací organizace pohybující se v současné době na trhu. V nabídce vzdělávacích a poradenských společností se objevuje množství vzdělávacích programů a kurzů, které nabízejí získávání znalostí a dovedností z různých oborů. Kvalita těchto vzdělávacích organizací a vzdělávacích akcí není však standardizovaně ověřena a tak zájemce o tento typ vzdělávání může spoléhat pouze na uváděné reference a doporučení. Jednou z otázek k zamyšlení je také přístup části těchto vzdělávacích organizací působících na trhu, které se v současné době snaží využít možnosti realizovat své projekty v rámci Evropského sociálního fondu v ČR. Vzdělávací                                                              21

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 28-29. 22 BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 76.

13

moduly a akce jsou v některých případech vytvářeny na základě možnosti čerpání finančních prostředků a ne na základě skutečných potřeb zájemců o další vzdělávání. Evropský sociální fond (ESF) je jedním ze tří strukturálních fondů Evropské unie. Je klíčovým finančním nástrojem pro realizování Evropské strategie zaměstnanosti. Hlavním posláním ESF je rozvíjení zaměstnanosti, snižování nezaměstnanosti, podpora sociálního začleňování osob a rovných příležitostí se zaměřením na rozvoj trhu práce a lidských zdrojů. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost je víceletým tematickým programem v gesci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR, v jehož rámci je možné v programovacím období 2007-2013 čerpat finanční prostředky z Evropského sociálního fondu. Tento Operační program se zaměřuje na oblast rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na komplexní systém celoživotního učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové a inovační aktivity a stimulace spolupráce participujících subjektů.23 V souvislosti s možnostmi čerpání těchto zdrojů se však objevuje názor, který vyjadřuje i Palán, že trh vzdělávání dospělých je dotacemi z ESF deformován. Nastavená pravidla téměř neumožňují realizovat inovativní projekty. Vzdělávání, které je zadarmo, ztrácí hodnotu.24 V některých případech je vzdělávání dospělých vynuceno stanoveným legislativním požadavkem. Jedná se převážně o firemní vzdělávání, kdy firmy sice investují do povinného vzdělávání svých zaměstnanců, ale kvalita výstupu je představována především vystavením osvědčení o splnění legislativního požadavku. Právě v těchto případech není obsah školení a jeho dopad na účastníka až tak akcentován. Ze všech výše uvedených skutečností vyplývá, že potřeba hodnocení a zajištění kvality ve vzdělávání dospělých nabývá na významu. Stává se skutečně aktuálním problémem, kterým je potřeba se zabývat.  

                                                             23

Dostupné z www: http://www.esfcr.cz/07-13/opvk [cit. 7. 3. 2011]. Dostupné z www: http://topregion.cz/index.jsp;jsessionid=AF61DAFFE7061681F7E0FBE4486650E2?articleId=111715 [cit. 10. 3. 2010]. 24

14

2

Základní způsoby přístupu k hodnocení kvality ve vzdělávání dospělých

Základním přístupem používaným k hodnocení kvality v České republice v oblasti vzdělávání je závislé či nezávislé posuzování s využitím požadavků mezinárodně či národně uznávaných souborů požadavků. V závislosti na zvoleném schématu posuzování se jedná o certifikaci, akreditaci nebo sebehodnocení. Těmito pojmy se zabývám dále. V celé práci používám, stejně jako autoři mnou použitých zdrojů literatury, pojem kvalita jako synonymum pojmu jakost.

2.1

Kvalita V předchozím textu jsou zdůrazněny problémy, kterým musí čelit zájemce o

získávání znalostí a dovedností, tedy zájemce o další vzdělávání. To, co zpravidla od účasti na vzdělávacím programu či vzdělávací akci očekává, je získání kvalitního výcviku, tedy získání jím požadovaných znalostí a dovedností. Představy zájemců o vzdělávání se však od představ tvůrců a dodavatelů vzdělávacího modulu mnohdy liší. Obsah pojmu kvalita je zájemcem o vzdělávání a poskytovatelem vnímán různě. Pojmem kvalita se podrobněji zabývá následující text. Palán se domnívá, že obvykle je kvalita chápána jako splnění požadované úrovně nebo překročení požadavků odběratelů (posluchačů, podniků, státu apod.) Je tedy dána vzdělávacími cíli a stupněm jejich splnění a především výsledky, kterých bylo dosaženo ve vzdělávací činnosti (akci). Dosažení, event. nedosažení požadované kvality je výsledkem celé řady faktorů podílejících se na vzdělávacím procesu. Jejím předpokladem je stálá inovace vzdělávacího procesu a služeb a tím dosažení konkurenceschopnosti v rámci národních i mezinárodních vzdělávacích standardů. Problém kvality ve vzdělávání je proces stále aktuální, který vzhledem ke změnám potřeb musí být neustále monitorován. Složitost problému vyplývá i z toho, že kvalita je ovlivňována celou řadou komponent:  definováním základní vzdělávací koncepce a strategie,  kvalifikovaností vzdělavatelů, jejich výběrem a přípravou,  motivací účastníků vzdělávacího procesu – vytváření podmínek pro smysluplnost vzdělávacích aktivit pro dospělé (návaznost na praxi, na kariérový řád, na uplatnění, na mzdový systém atp.),  schopností zjistit skutečné vzdělávací potřeby, 15

 kvalitou akreditace studijních programů,  tvorbou a výběrem přístupů, metod, forem a programů, které nejlépe odpovídají vzdělávacím a učebním cílům,  hodnocením každé vzdělávací aktivity a schopností inovace apod.25

2.2

Certifikace a akreditace

2.2.1

Certifikace

Podle Fialy a kol. je rozšiřováním teritoria pro obchodování způsobeno, že obchodní partneři se neznají, přičemž pro uzavření dobrého obchodu je nutná vzájemná důvěra. Pro snadnější vyhledávání důvěryhodných dodavatelů byl vyvinut institut certifikace. Nejprve to byla certifikace výrobků, později také podniků a služeb. Certifikát je doklad o tom, že identifikovaný objekt vykazuje v čase stabilizovanou shodu s uznávaným standardem. Zvláštní význam získaly certifikáty systémů jakosti, které dosvědčují systematické a průzračné řízení organizace, zaměřené na neustálé zlepšování činností, a to naplňováním potřeb všech zainteresovaných stran. Certifikátem a váhou své dobré pověsti na trhu dává certifikační orgán svědectví a doklad o důvěryhodnosti dodavatelské organizace a její schopnosti plnit požadavky zainteresovaných stran v žádoucím rozsahu a na úrovni obvyklé v dané době. Certifikát je vnějším osvědčením takové skutečnosti, ale sám o sobě není zárukou jakosti. Za jakost produktů odpovídá organizace, která je dodává na trh, nikoliv certifikační orgán, který podle dostupných informací systém řízení organizace prověřil a posoudil. Způsobilost certifikačního orgánu (kvalifikace a důvěryhodnost) je ověřena akreditací.26 Palán certifikací rozumí audit systému kvality pracovníků, procesů, metod nebo objektů, vykonaný oficiálně pověřenou organizací a zakončený v případě shody se stanovenými požadavky vydáním certifikátu. Certifikaci provádí certifikační orgán – nestranný, vládní nebo nevládní s přidělenou kompetencí a schopností řídit certifikační systém, ve kterém jsou zastoupeny zájmy všech stran zainteresovaných na jeho fungování. Dokument podepsaný autorizovanou stranou potvrzuje, že výrobek, služba splňují požadavky příslušné specifikace smlouvy nebo předpisu.                                                              25 26

PALÁN, Z. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002, s. 108. FIALA, A. a kol. Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000. Praha: Verlag Dashofer, 2003. Svazek 1, část 3, díl 2, s. 10-12.

16

Nejčastěji používanými normami byly normy ISO 9001, ISO 9002 a ISO 9003, které byly následně shrnuté do normy 9001:2000 – systémy managementu kvality. Norma stanovuje požadavky na management kvality, které může použít organizace, aby uspokojila zákazníka a vyhověla předpisům kvality. Tato norma je používána i pro certifikaci vzdělávacích zařízení.27 Norma 9001:2000 na rozdíl od předchozích verzí stanovila procesní přístup jako jeden ze základních požadavků. Za proces lze považovat jakoukoli činnost nebo soubor činností, při kterých se využívají zdroje k přeměně vstupů na výstupy. Aby organizace fungovaly efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně souvisejících a vzájemně působících procesů. Výstup z jednoho procesu je často přímým vstupem do dalšího procesu. Systematická identifikace a management procesů používaných v organizaci a zejména jejich vzájemné působení se nazývá „procesní přístup“. Systém procesně orientovaného managementu kvality, který popisují normy souboru ISO 9000 je znázorněn na obrázku 3 na straně 26. Záměrem této mezinárodní normy 9001:2000 je pobízet k přijímání procesního přístupu pro účely řízení organizace.28 2.2.2

Akreditace

Akreditace je chápána jako ověření způsobilosti, uznání platnosti – proces vyúsťující v rozhodnutí, jímž se určitému vzdělávacímu programu nebo vzdělávací organizaci (instituci) vyjadřuje oficiální uznání, že splňuje dané požadavky, tzn., vyhovuje předem stanoveným standardům za podmínek stanovených v předepsané dokumentaci. Akreditaci uděluje k tomu pověřený orgán. V oblasti vzdělávání dospělých je tímto orgánem Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, které jako poradní orgán pro tuto činnost zřídilo komisi pro akreditaci rekvalifikačních vzdělávacích programů. Touto akreditací se ověřuje způsobilost vzdělávacích zařízení pro provádění rekvalifikačního vzdělávání. Komise je určena k udělování pověření pro vydávání dokladů o kvalifikaci po ukončení rekvalifikace, vč. práva kontroly dodržování akreditačních podmínek. Akreditační komisi pro vysoké školství zřizuje jako svůj poradní orgán ministr školství a komise se vyjadřuje k návrhům na zřízení, sloučení, rozdělení                                                              27 28

PALÁN, Z. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002, s. 31.  ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 01.040.03, 03.120.10 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9000. Český normalizační institut, 2006, s. 13.

17

a zrušení vysokých škol a fakult, k právu provádět rigorózní zkoušky, habilitační řízení apod. Akreditační komisi pro další vzdělávání pedagogických pracovníků zřizuje Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR a její činnost je zaměřena především na ověřování způsobilosti vzdělávacích zařízení v systému dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků.29 Kompetentní státní instituce si byly již od počátku devadesátých let vědomy nedostatečného řízení kvality především v dalším profesním vzdělávání a snažily se řešit kvalitu vzdělávacích programů jejich akreditováním. V této oblasti bylo vydáno několik právních ustanovení, podle kterých provádí akreditace tyto instituce: 

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy pro rekvalifikační programy, pro vzdělávací programy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků a vzdělávací programy v oblasti sportu.



Ministerstvo vnitra pro vzdělávací programy pro úředníky územních samosprávných celků.



Ministerstvo zdravotnictví pro získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání.



Ministerstvo práce a sociálních věcí pro oblast sociální práce.

Přesto je současný stav v akreditačním řízení z hlediska kvality vzdělávacích programů málo efektivní. Nedostatečná účinnost akreditací tkví v tom, že ve všech případech se jedná o správní řízení, tedy průběh akreditace je dán spíše kritérii správními než kvalitativními. Přitom zájem o akreditování je ze strany vzdělávacích institucí enormní. Akreditují se i subjekty a programy, které se dle zákonných norem akreditovat nemusí. Je to proto, že akreditace je pro vzdělávací trh určitou známkou společenského významu a tudíž i záležitostí marketingovou.30 Pojem akreditace se používá i v přímé návaznosti na certifikaci. Samotným certifikačním orgánům v souladu s požadavky mezinárodních norem a na základě provedeného nestranného, objektivního a nezávislého posouzení způsobilosti (akreditace) uděluje oprávnění k provádění certifikací národní akreditační orgán, v České republice je to Český institut pro akreditaci, o. p. s. V tomto případě se nejedná o posouzení způsobilosti jednotlivých výukových programů dané vzdělávací                                                              29 30

PALÁN, Z. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002, s. 10, 98. Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/akreditace_programu.htm [cit. 15. 2. 2011].

18

organizace, nýbrž o posouzení způsobilosti organizace, jejích procesů a postupů, k provádění posuzování způsobilosti jiných nezávislých organizací, resp. jejich produktů.

2.3

Sebehodnocení Nenadál a kol. vymezují sebehodnocení takto: Speciálně vycvičení a vhodně

motivovaní zaměstnanci (označují se jako posuzovatelé nebo hodnotitelé) na základě systematického a podrobného sběru a vyhodnocování dat z vlastní organizace posuzují efektivnost uplatňování přístupů k řízení organizace a jednotlivých procesů, účinnost činností neustálého zlepšování a také trendy a souvislosti vývoje nejrůznějších ukazatelů výkonnosti organizací. Bez ohledu na použitý přístup a techniku sebehodnocení by jeho výstupem mělo být zodpovězení takových otázek, jako jsou například:  Jaká slabá místa jsou v našem systému managementu a procesech evidentní?  Které slabé stránky v našich procesech a činnostech si zasluhují okamžité zlepšení?  Ve kterých oblastech řízení jsou zřejmé naše silné stránky a co pro jejich udržení musíme v budoucnosti udělat?  K jakým pozitivním posunů, v rozvoji našeho systému managementu od posledního sebehodnocení došlo?  Jaká je míra vyzrálosti našeho systému managementu vůči zvolenému kriteriálnímu modelu hodnocení?  Jak efektivně jsou v naší organizaci uplatňovány principy systémů managementu?  Je proces sebehodnocení správně pochopen a podporován všemi skupinami zaměstnanců naší organizace? Tyto a další otázky souvisejí se strategickým řízením celých organizací (nejenom se systémem managementu jakosti) a proto by se sebehodnocení mělo odvíjet od skutečného zájmu a potřeb vrcholového vedení. Základním strategickým cílem sebehodnocení je tedy odhalení silných stránek organizace a zejména pak příležitostí ke zlepšování.31

                                                             31

NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008, s. 254, 255.

19

Sebehodnocení má nejčastěji podobu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Při sebehodnocení se odstraňují vlivy interpersonálních vztahů na hodnocení a subjektivita v posuzování jiných. Pracovník si uvědomuje požadavky své práce a to, jak je plní, a může tak být podněcován ke zlepšení. Mezi nevýhody patří to, že může být zdrojem natírání na růžovo. Lidé často nejsou schopni objektivně ohodnotit sami sebe, popřípadě to udělat a zveřejnit, mají spíše tendenci se přeceňovat, popřípadě omlouvat.32 Podle Palána hodnocení sebe sama vykazuje relativní stabilitu, i když se dosti často pohybuje ve značných kladných i záporných odchylkách od skutečnosti. Ve vzdělávání dospělých si pomocí této metody může účastník vzdělávacího procesu upravit svůj pohled na vlastní studijní výkony v kontextu s výkony spolu studujících a s názory učitelů. Tímto postupem, kdy studující hodnotí získané vědomosti na základě předepsaných kritérií (testů nebo odpovědí na kontrolní či zkušební otázky), je mu umožněno srovnávat vlastní výkon s objektivizovaným nebo předepsaným standardem.33

3

Standardizované nástroje hodnocení kvality Certifikace institucí je nástrojem prokazování a hodnocení kvality institucí

dalšího profesního vzdělávání. Kvalita instituce, poskytující další profesní vzdělávání, je závislá na kvalitě zdrojů, procesů, postupů a systému řízení. Systémové zajišťování kvality na úrovni instituce dalšího vzdělávání je založené na tzv. procesním přístupu, tzn. na identifikaci, vzájemném působení a řízení všech podstatných souborů činností, které instituce vykonává. K prokazování systémového řízení kvality instituce mohou využívat standardizované nástroje jako např.: EDUIQ 9001, KVIS, EN ISO 9001. Uvedené nástroje slouží k trvalému zvyšování efektivnosti poskytovaných vzdělávacích služeb a zvyšování konkurenceschopnosti institucí dalšího profesního vzdělávání.34 Vzdělávacím institucím se pro zajišťování kvality nabízí také další metodiky, např.: Q FOR, Model EFQM a CAF, TQM, CQAF, IES.

                                                             32

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 129. 33 PALÁN, Z. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002, s. 189. 34 Dostupné z www: http://www.nvf.cz/kvalita/instituce.htm [cit. 21. 12. 2010].

20

3.1

EDUIQ 9001 Model systému managementu kvality pro vzdělávací instituce poskytující

služby dalšího profesního vzdělávání je odvozen od platného znění normy ČSN EN ISO 9001 a směrnice ISO IWA 2, na jejichž znění se odkazuje, případně je nahrazuje nebo doplňuje vlastními požadavky. Kromě obecných požadavků specifikuje tedy také požadavky jednoznačně oborově zaměřené na vzdělávací instituce. Požadavky se týkají celkového nastavení systému managementu kvality, řízení dokumentů a záznamů, odpovědnosti managementu vzdělávací instituce včetně stanovení politiky jakosti, plánování cílů kvality, stanovení odpovědností a pravomocí, provádění interních auditů a přezkoumání systému managementu. Dále EDUIQ 9001 stanovuje požadavky na poskytování zdrojů a specifické požadavky na lidské zdroje, infrastrukturu a pracovní prostředí a na řízení všech významných realizačních procesů včetně návrhu nového vzdělávacího programu a poskytování vzdělávacích služeb. Model klade požadavky rovněž na provádění relevantního měření v rámci systému managementu kvality včetně měření spokojenosti zákazníků, na analýzu údajů a na řízení zlepšování.35 V případě certifikace podle modelu EduIQ 9001:2008 je vydán certifikační společností certifikát s platností tři roky za předpokladu, že vzdělávací instituce v tomto období každoročně úspěšně absolvuje tzv. kontrolní audity, které prověřují udržování systému řízení v souladu s požadavky modelu EduIQ.36

3.2

KVIS KVIS (Kvalita Vzdělávací Instituce Sebehodnocením) je model komplexního

zajišťování a prokazování kvality vzdělávacích institucí, poskytujících další profesní vzdělávání (oborová certifikace), který vychází ze zkušeností s modely sebehodnocení. Je výsledkem realizace projektu řízeného Národním vzdělávacím fondem. Model funguje na principu sebehodnocení podle sedmi kritérií pro řízení klíčových procesů. Pro každé kritérium model stanovuje minimální standard toho, co                                                              35

Dostupné z www: http://www.nvf.cz/kvalita/dokumenty/prir_certifikace_instituce.pdf [cit. 22. 12.2010]. 36 Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/akreditace_instituci.htm[ cit 22. 12. 2010].

21

vzdělávací instituce musí ve svém systému managementu kvality uplatňovat, a zdroje důkazů v podobě typů dokumentů a záznamů, které musí vzdělávací instituce vytvořit a udržovat pro prokázání, že dodržuje požadavky modelu KVIS. Viz obrázek 1. Model mohou využívat vzdělávací instituce nejen pro certifikaci, ale případně i pro interní zlepšování. Jde o nový produkt v oblasti zajišťování a hodnocení kvality vzdělávacích institucí v ČR. Požadavky modelu KVIS jsou strukturovány do 7 kritérií: 1. Poslání vzdělávací instituce a orientace na zákazníka 2. Návrh, vývoj a poskytování vzdělávacích programů 3. Hodnocení účastníků vzdělávání a hodnocení vzdělávacího procesu 4. Management klíčového personálu 5. Infrastruktura; rozvoj vztahů s dodavateli 6. Plánování a zavádění opatření pro zlepšování 7. Klíčové výsledky (metriky pro procesy). Míru naplnění požadavků modelu KVIS, případné silné a slabé stránky či příležitosti k dalšímu zlepšování v jednotlivých kriteriálních oblastech posuzují vzdělávací instituce metodou tzv. sebehodnocení. Sebehodnocení je třeba provádět nejen na úrovni celkového systému managementu kvality, ale také na úrovni aplikace tohoto systému na jednotlivé skupiny vzdělávacích programů. Metodika sebehodnocení je součástí modelu KVIS, obsahuje řadu kroků a fakticky nahrazuje interní audity a přezkoumání systému managementu vedením vzdělávací instituce, což jsou nástroje požadované pro stejný účel např. modelem EduIQ 9001:2008 a dalších modelů, které vychází ze souboru norem ISO 9000 a požadavkové normy ISO 9001:2008. Samotný proces certifikace vzdělávací instituce probíhá u modelů KVIS a EduIQ 9001:2008 podle základních pravidel daných normou ČSN EN ISO/IEC 17021:2007 "Požadavky na orgány provádějící audit a certifikaci systémů managementu" a zahrnuje v prvním stupni certifikačního auditu zejména posouzení dokumentů, které musí vzdělávací instituce předložit certifikačnímu orgánu, a ve druhém stupni navazuje prověřením efektivnosti nastavených procesů.

22

Obrázek 1: Grafické vyjádření cyklu neustálého zlepšování P-D-C-A u modelu KVIS - vnější cyklus vzdělávací instituce + vnitřní cyklus vzdělávacího programu37

V případě aplikace modelu KVIS má využívání metodiky sebehodnocení řadu potenciálních přínosů také pro firemní kulturu vzdělávací instituce, protože podporuje rozvoj jejích významných prvků, které jsou zároveň podmínkami efektivního sebehodnocení:  budoucnost vzdělávací instituce je předmětem systematických úvah,  vedení instituce vnímá veškeré dění v ní ve vzájemných souvislostech a řídí ji s orientací na její procesy a potřeby zákazníků a dalších zainteresovaných stran,  je respektována autonomie zaměstnanců v rámci plnění svěřených úloh,  na všech úrovních instituce probíhá cílený, otevřený a korektní dialog, uznávající různorodost a posilující vzájemný respekt,  argumentace je vždy podložena důkazy, které jsou systematicky shromažďovány,  Širokým zapojením zaměstnanců do sebehodnocení se navíc zvyšuje předpoklad jejich angažovanosti v neustálém zlepšování systému a všech činností vzdělávací instituce. V případě certifikace podle modelu KVIS je příslušný certifikát platný po tři roky za předpokladu, že vzdělávací instituce v tomto období každoročně úspěšně absolvuje

                                                             37

Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/akreditace_instituci.htm [cit. 12. 2. 2010].

 

23

tzv. kontrolní audit. Tento audit prověřuje vždy jen část systému managementu kvality.38

3.3

ČSN EN ISO 9001 Standardy norem ISO řady 9000 přesně definuje Nenadál. Poprvé byly

vydány v roce 1987 jako výsledek práce odborníků v technické komisi ISO 176 s cílem vymezit základní požadavky na tzv. systémy řízení jakosti v různých typech organizací.

Tyto

standardy

byly

postupně

zapracovány

do

národních

standardizačních systémů ve více než 170 zemích celého světa a staly se prakticky jedinou celosvětově respektovanou platformou pro budování, udržování a rozvoj systémů managementu kvality Výchozí struktura těchto norem zahrnuje pouze čtyři standardy v souladu s obrázkem 2. Norma ČSN EN ISO 9001 je souborem základních požadavků, které musí všechny organizace (včetně vysokých škol, pokud to uznají za vhodné nebo jsou k tomu vedeny) plnit, aby byla prokázána jejich schopnost zabezpečovat požadovanou úroveň svých produktů a služeb.39 Mezinárodní norma 9001 prošla v roce 2008 další revizí a byla vydána jako EN ISO 9001. Jako česká norma, tedy ČSN ISO 9001, byla vydána k 1. 4. 2009 s účinností od 1. 5. 2009. Obrázek 2: Soubor norem řady ČSN EN ISO 9000

ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník

ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality - Požadavky ČSN EN ISO 19 011:2003 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a/nebo systémů environmentálního managementu

                                                             38 39

Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/akreditace_instituci.htm [cit. 12. 2. 2010]. NENADÁL, J. Komparativní studie hodnocení kvality dle norem ISO a metodiky komplexního hodnocení kvality. Ostrava: 2006, s. 1-5 [cit. 10. 11. 2010]. Dostupné z: http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace/06.pdf.

24

Model systému managementu kvality obsažený v normě ČSN EN ISO 9001 je generický, tzn., že jeho požadavky jsou formulovány tak, aby byly aplikovatelné pro jakoukoli organizaci poskytující výrobky nebo služby svým zákazníkům. Správná interpretace požadavků modelu v podmínkách vzdělávacích institucí působících v oblasti dalšího profesního vzdělávání je tedy odpovědností auditorů certifikačních orgánů. Norma podporuje přijímání procesního přístupu při vývoji, uplatňování a zlepšování efektivnosti systému managementu kvality. Požadavky specifikované v normě se týkají celkového nastavení systému managementu kvality včetně uplatnění zásad procesního řízení, řízení dokumentů a záznamů, odpovědnosti managementu certifikované organizace včetně stanovení politiky jakosti, plánování cílů kvality, stanovení

odpovědností

a

pravomocí

a

provádění

přezkoumání

systému

managementu. Dále norma stanovuje požadavky na poskytování zdrojů a specifické požadavky na lidské zdroje, infrastrukturu a pracovní prostředí a na řízení všech významných realizačních procesů včetně návrhu nového produktu a poskytování služeb.40 Popis tohoto procesního modelu poskytují Zajíc a Veselý. Model procesního přístupu podle nich celkově zohledňuje to, že kvalita začíná a končí u zákazníka. V diagramu na obrázku 3, vidíme zákazníka na pravé i na levé straně – obvykle je to jeden a ten samý, ale ne vždy tomu tak musí být. Model se odráží od diskuse se zákazníkem, od jeho specifikací požadavků. To je vstup do systému kvality, v diagramu znázorněného kruhem. To je vstup do plánování zboží, služeb a do vyrobení zboží či poskytnutí služby. Hlavní procesní proud, který umožňuje vlastní vznik produktu, je v dolní části diagramu a je nazván Realizace produktu. Zde se skrývají všechny aktivity, které podnikání přímo potřebuje k výrobě svého zboží či poskytnutí služby. To je pak výstupem a uspokojením zákazníka. Model zdůrazňuje potřebnost získávání zpětných informací od zákazníka (tečkovaná šipka do Zlepšování). Toto a mnohá další měření a vyhodnocování by se měla stát důležitou a používanou zpětnou vazbou. Ověřující funkčnost organizace. Tato měření jsou skryta v Měření, analýza a zlepšování. Odpovědnost managementu se věnuje vůdčí roli v systému managementu kvality. Úlohou vedení je mino jiné                                                              40

Dostupné z www: http://www.nvf.cz/kvalita/dokumenty/prir_certifikace_instituce.pdf [cit. 22. 12. 2010].

25

reagovat na fungování systému a poskytnout nebo pozměnit zdroje potřebné k jeho udržování a zlepšování. Model poukazuje na potřebu udržovat styky se zákazníky takovým způsobem, aby bylo jasné, co zákazníci očekávají, jaké mají požadavky a jak je lze uspokojit. Do odpovědnosti managementu (vedení) rovněž patří požadavek na manažery, aby vytvořili politiku (přístup), stanovili cíle a cílové hodnoty. Na to navazuje potřeba řádného plánování. Do plánování patří identifikování procesů a obstarání jejich přiměřeného zdokumentování. Dokumenty by měly dostatečně zabezpečovat funkčnost procesů. Management musí vyhodnocovat zdroje a jejich potřebu, což se odráží v Managementu zdrojů. Abychom zajistili kvalitu produktů a služeb, musíme obstarat přiměřené zdroje. Mezi zdroje patří zejména prostory, zařízení, nářadí, materiál, lidské zdroje. Je potřeba zajistit odbornou kompetenci zaměstnanců. Práce s daty a analytické činnosti nazvané Měření, analýza a zlepšování, mohou přinést podněty ke zlepšení systému managementu kvality.41 Obrázek 3: Procesní model systému managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001:200942 Neustálé zlepšování systému managementu kvality

Odpovědnost  managementu

Zákazníci 

Management  zdrojů

Požadavky

Realizace  produktu 

Legenda

Zákazníci 

Měření, analýza a  zlepšování

Spokojenost

 Produkt 

Činnosti přidávající hodnotu  Informační tok

                                                             41

ZAJÍC, J., VESELÝ, J. Příručka pro zavádění ČSNEN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích. Praha: Národní informační středisko pro podporu kvality, 2005, s. 22-23. 42 ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 01.040.03, 03.120.10 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9000. Český normalizační institut, 2006, s. 13.

 

26

Základním

požadavkem

systému

managementu

kvality

je

vytvořit,

dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém managementu a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Vedení organizace může vedením, řízením lidí a svým jednáním vytvářet prostředí, v němž jsou zaměstnanci plně zapojeni a v němž může systém managementu kvality efektivně fungovat podle těchto zásad managementu kvality:  stanovení a udržování politiky kvality a cílů kvality organizace,  podporování politiky kvality a cílů kvality v celé organizaci, aby se zvýšilo vědomí závažnosti, motivace a zapojení zaměstnanců,  zaměření se na požadavky zákazníka v celé organizaci,  zajištění, že jsou uplatňovány odpovídající procesy umožňující splnění požadavků zákazníků a jiných zainteresovaných stran a dosažení cílů kvality,  zajištění, že k dosažení těchto cílů kvality je vytvořen, uplatněn a udržován efektivní a účinný systém managementu kvality,  zajištění dostupnosti potřebných zdrojů,  pravidelné přezkoumávání systému managementu kvality,  rozhodování o opatřeních týkajících se politiky kvality a cílů kvality,  rozhodování o opatřeních pro zlepšování systému managementu kvality.43 K zabezpečení fungování tohoto systému je nutné stanovit firemní politiku a z ní odvodit konkrétní a měřitelné cíle, identifikovat firemní procesy, které budou každodenně i dlouhodobě zajišťovat naplňování této politiky, určit posloupnost a vzájemné působení těchto procesů, určit kritéria (ukazatele) pro hodnocení a metody, zdroje a informace pro efektivní fungování těchto procesů, popsat všechny definované procesy a tyto procesy zavést, monitorovat, měřit a analyzovat. Na základě získaných analýz je možné uplatňovat opatření pro dosažení plánovaných výsledků (cílů) a neustálého zlepšování všech firemních procesů (výkonů).44 Jedním z důvodů, proč uplatňovat standardizovaný systém managementu kvality, ať už se vzdělávací instituce rozhodne pro jeho certifikaci, nebo nikoli, spočívá v tom, že takový systém obsahuje systémové nástroje, které podporují stanovení relevantních cílů neustálého zlepšování v cyklu P-D-C-A. Tyto nástroje jsou navíc spojené s analýzou významných údajů a s posuzováním toho, jak efektivně systém                                                              43

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 01.040.03, 03.120.10 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9000. Český normalizační institut, 2006, s. 11-15. 44 FIALA, A. a kol. Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000. Praha: Verlag Dashofer, 2003. Svazek 1, část 6, díl 1-3.

27

managementu vzdělávací instituce funguje.45 Jednotlivé kroky uvedeného procesu neustálého zlepšování jsou rozpracováním Demingova cyklu P-D-C-A, který je základním modelem zlepšování: Plan (plánuj)

vypracování plánu aktivit zlepšování

Do (udělej)

realizace plánovaných činností

Check (kontroluj)

monitorování a analýza dosažených výsledků (včetně porovnání s očekávanými výsledky)

Act (reaguj)

reakce na dosažené výsledky a provedení vhodné úpravy procesu.

Cyklus P-D-C-A se skládá ze čtyř fází, ve kterých by mělo probíhat zlepšování jakosti nebo provádění změn. Jedná se o cyklus, který nemá konec a měl by se pro zajištění neustálého zlepšování stále opakovat.46 Tato metoda je vhodná pro účinné řešení každodenních problémů v různých oblastech a firemních aktivitách. Cyklus PDCA byl původně vytvořen Walterem Shewhartem v roce 1930 a dnes má využití ve všech oborech podnikání. Pro zlepšování jakosti tento cyklus rozpracoval William Edwards Deming. Viz obrázek 4. Obrázek 4: Demingovo schéma P-D-C-A

Certifikátu získaný dle ČSN EN ISO 9001 má platnost tři roky. Viz Příloha 1: Certifikát ISO 9001                                                              45 46

Dostupné z www: http://www.nvf.cz/profuturo/2008_3/akreditace_instituci.htm [cit. 23. 12. 2010]. NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008, s. 233.

28

3.4

QFOR Metoda QFOR je modulární systém hodnocení a certifikace kvality

vzdělávacích a poradenských institucí, založený na analýze spokojenosti jejich klientů a/nebo na analýze jejich procesů a zdrojů. Vzdělávací organizace musí při certifikaci vždy absolvovat povinný základní modul QFOR Data Scan obsahující základní údaje o organizaci, jejích produktech a procesech a dále si může zvolit jeden nebo oba moduly vztahující se ke spokojenosti klientů nebo k procesům a zdrojům organizace. Součástí certifikace mohou být i specifické moduly vycházející z požadavků jednotlivých regionů, resortů či profesních a oborových organizací. Metodika byla vyvinuta s podporou Evropské komise v rámci programu Leonardo da Vinci a je realizována v Belgii, Španělsku, Francii, Itálii, Portugalsku a v České republice. Výsledkem certifikačního procesu je vydání certifikátu QFOR s platností na tři roky.47 Viz Příloha 2: Certifikát QFOR

3.5

Model EFQM a CAF Model excellence EFQM je orientován na systém řízení organizace, zejména

pak na dosahování výsledků a vytváření předpokladů. Model EFQM Business Excellence pracuje s devíti kritérii. Prvních pět kritérií představuje nástroje a prostředky potřebné k dosahování podnikatelské úspěšnosti. Další čtyři kritéria hodnotí dosahování výsledků. Každé z kritérií má stanovenu vlastní váhu čili je jinak důležité pro dosahování podnikatelského výsledku organizace. V rámci modelu EFQM se uvažuje s následujícími kritérii: 1. vedení

100 bodů

2. lidé

90 bodů

3. politika a strategie

80 bodů

4. partnerství a zdroje

90 bodů

5. procesy 6. Výsledky vzhledem k zaměstnancům

140 bodů 90 bodů

7. Výsledky vzhledem k zákazníkům

200 bodů

8. Výsledky vzhledem ke společnosti

60 bodů

9. Klíčové výsledky výkonnosti

150 bodů

                                                             47

Dostupné z www: http://www.daha.cz/QFOR.html [cit. 1. 3. 2011].

29

Hodnocení probíhá dle metodiky RADAR a z pohledu pěti základních perspektiv: R – results / výsledky A – approach / přístup D – deployment / rozšíření A – assessment / posouzení R – Review / přezkoumání. Výsledkem hodnocení je sebehodnotící zpráva. Hodnotí se celková vyzrálost systému. Výsledkem není rozhodnutí o vydání certifikátu. Hutyra při hodnocení modelu excelence EFQM vychází z předpokladu, že vynikajících výsledků může být ve vzdělávací organizaci dosaženo pouze za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Tyto souhrnně označované výsledky jsou však podmíněny precisním zvládnutím a řízením procesů, což vyžaduje nejen vhodně definovanou a rozvíjenou politiku a strategii, ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů a budování vztahů partnerství.48 Veber upozorňuje, že Model excelence EFQM je nástrojem pro zvyšování konkurenceschopnosti poznáním sebe sama – silných stránek i příležitostí k zlepšení, ale není nástrojem pouze pro manažery kvality – aby se projevily jeho celkové efekty, musí se stát vrcholového managementu.49 Pojem excelence definuje Nenadál takto: vynikající působení organizace v oblasti řízení i dosahování výsledků, vycházející ze souboru základních principů, který zahrnuje: orientaci na výsledky, zaměření na zákazníka, vůdcovství a stálost účelu, management prostřednictvím procesů a faktů, zapojení lidí, neustálé učení se, zlepšování a inovace, vzájemně prospěšné partnerství a sociální odpovědnost. Nenadál se domnívá, že pojem „podnikatelská úspěšnost“, kterým je někdy termín „excelence“ u nás interpretován, nelze považovat za šťastný, protože EFQM Model Excelence má v sobě zakódován i silný etický rozměr.50 Viz Příloha 3: Schéma Modelu Excelence EFQM

                                                             48

HUTYRA, M. Komparativní studie Metodiky komplexního hodnocení kvality a EFQM Excellence Model Higher Education Version 2003. Ostrava: 2006, s. 4 [cit. 10. 11. 2010]. Dostupné z www: http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace.htm . 49 VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2010, s. 234. 50 NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Praha: Management Press, 2004, s. 38.

30

Ve veřejném sektoru je rozšiřována aplikace modelu CAF. Model CAF má úzkou vazbu na evropský Model excelence EFQM. Je nástrojem pro zlepšení výkonnosti

organizací

veřejného

sektoru

prostřednictvím

předem

daného

sebehodnotícího rámce. Je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejné správy na národní/federální, regionální a místní úrovni. Může být rovněž použit i v různých situacích, např. jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb. Společný hodnotící rámec modelu CAF je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Model CAF je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru v celé Evropě využívat metody managementu jakosti ke zlepšování výkonnosti. Model CAF vychází z předpokladu, že vynikající výsledky ve výkonnosti organizace, v oblasti vztahů k zákazníkům/občanům, zaměstnancům a společnosti jsou dosahovány na základě řízení strategie a plánování za pomoci zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojů a procesů. Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného přístupu při analýze výkonnosti organizace. Model CAF poskytuje jednoduchý, snadno použitelný rámec, který je vhodný pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru.51

3.6

Metodika TQM Ve vzdělávacích organizacích je možné použít také přístupy opírající se o

metodiku TQM (Total Quality Management), kde jsou shrnuty požadavky na neustálé zlepšování dosavadního stavu. Podle Vebera je předpokladem přechodu k přístupům zabezpečování kvality na bázi TQM je ta skutečnost, že dosavadní postupy řízení jakosti jsou „zvládnuty“, tzn., že jsou stabilizovány a probíhají spolehlivě v souladu s normativními přístupy norem ISO 9000. Jen za tohoto stavu lze navodit tendenci ke zlepšování, kdy lidé se zajímají o vznikající problémy, nejsou spokojeni se status quo a projevují dostatečnou aktivitu řešit problémy a zlepšovat dosavadní stav.52

                                                             51

BALÁŠ, L. a kol. Společný hodnotící rámec (Model CAF). Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko podpory kvality, 2009, s. 7. 52 VEBER, J. Management kvality. Praha: Nakladatelství Máchova kraje, 1997, s. 32-33.

31

Jedním ze základních principů této metodiky je zaměření na zákazníka. Protože zákazník rozhoduje o tom, co si koupí. Tato zásada zdůrazňuje, že o kvalitě nerozhoduje producent výrobku či poskytovatel služby, ale že konečné slovo má uživatel. Zákazník je konečným hodnotitelem kvality výrobků a služeb. Dalšími principy, které jsou obecně v TQM akceptovány a dále rozvíjeny je: leadership (vedení a řízení), zapojení pracovníků, procesní přístup, rozhodování na základě faktů, trvalé zlepšování, vzájemně výhodná partnerství.53

3.7

Model CQAF Model CQAF je určen nejen pro vzdělávací instituce založené státní správou

či samosprávou, ale pro jakékoli instituce působící v oblasti vzdělávání a výcviku, včetně vzdělávání dospělých, která je založena na sebehodnocení vzdělávací instituce a umožňuje externí posouzení určenými osobami. Společný rámec tohoto hodnotícího model vzešel z iniciativy evropských ministrů odborného vzdělávání a přípravy. Podporuje zvýšenou evropskou spolupráci v zajišťování kvality se zvláštním zaměřením na výměnu modelů, metod a společných kritérii a principů kvality v odborném vzdělávání a přípravě. Je založený na rekapitulaci existujících zkušeností a znalostí z členských států a na analýze „dobré praxe“. Model CQAF má pomáhat členským státům a zúčastněným zemím při vytváření, zlepšování, monitorování a evaluaci jejich vlastních systémů a praxe.54

3.8

Certifikace IES V roce 1997 byla založena IES (International Education Society), která se

specializuje na certifikaci vzdělávacích subjektů, jako jsou vysoké školy, vyšší odborné školy, střední školy, gymnázia, učiliště, základní školy, jazykové školy a vzdělávací agentury. IES vznikla jako nástupnická organizace programu evropského společenství YOUTH. Tento program byl za řízení a s finanční podporou PHARE realizován v letech 1993 - 1996 jako společný projekt Velké Británie, Polska, Irska a České republiky.                                                              53

VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2010, s. 223-239. 54 Dostupné z www: http://www.nuov.cz/uploads/Publikace/Zajistovani_kvality_OV/model_CQAF.pdf [cit. 12. 12. 2010].

32

Hlavní činností IES je realizace projektu certificate, v rámci kterého jsou posuzovány a certifikovány vzdělávací subjekty a jejich vzdělávací programy. Cílem projektu Certificate je sjednotit kritéria při popisování jednotlivých vzdělávacích subjektů a jejich vzdělávacích aktivit. Jednotným výstupem certifikace jsou pak mezinárodně srovnatelné certifikáty, které jasně a zřetelně deklarují, co a kde student absolvoval, v jakém rozsahu a na jaké úrovni bylo lektorské zajištění konkrétního vzdělávacího programu. IES prostřednictvím mezinárodních certifikátů popisuje aktuální úroveň vzdělávacího subjektu a jeho produktů. Informace o certifikovaných vzdělávacích institucích, jejich programech a absolventech jsou vedeny v databázi IES. 55 Viz Příloha 4: Certifikát IES

4

Systém řízení kvality Systém řízení lze obecně charakterizovat jako program k zavedení vize a

nejvyšších cílů podniku do praxe. Podle Mužíka je hlavním úkolem systému řízení vypracování postupů pro dosažení cílů podniku a vytváření organizačních, technických, materiálních a personálních předpokladů pro jejich splnění. Podstatou systému řízení je integrace tvrdých (věcných) faktorů a měkkých (lidských) faktorů. Mezi tvrdé faktory řízení řadí strategii podniku, sílu podniku, organizace a vlastní proces řízení. K měkkým faktorům jsou řazeny hodnoty, styl řízení a osobnostní rozvoj pracovníků.56 Bělohlávek se domnívá, že zavedení principů řízení jakosti do organizace vytváří zvláštní atmosféru, která bývá nazývána kulturou jakosti. Organizační kultura se mění v kulturu jakosti a prolíná všechny části systému řízení organizace. Vyznačuje se specifickými aspekty organizačního života: orientací veškerého úsilí na zákazníka a uspokojení jeho potřeb, změnou organizační struktury k vybudování vnějšího a vnitřního systému odběratelsko-dodavatelských vztahů, tvořením mezioborových týmů a širokým zaváděním týmové práce do činnosti organizace, zdůrazněním dokonalého postupu práce a prevence nedostatků proti dosavadnímu zaměření na kontrolu produktu a dodatečné odstraňování chyb.                                                              55 56

Dostupné z www: http://www.ies-info.com/cs/projekt-certificate [cit. 2. 3. 2011]. MUŽÍK, J. Edukace řídících dovedností. Praha: ASPI, 2008, s. 47, 18-19.

33

Bělohlávek popisuje kulturu jakosti jako ideální stav organizace a řízení jakosti jako způsob fungování organizace za tohoto stavu. Řízení jakosti se tak stává vnitřně konzistentní ideologií, poslední z velkých moderních teorií a současně praktickým návodem ke každodennímu jednání, který čelí postmoderní skepsi. Kultura jakosti má podle Bělohlávka velmi silné ideje a také předpoklady stát se v jakékoliv organizaci velmi silnou kulturou.57 Systém managementu kvality lze také popsat jako způsob, jakým organizace dělá své podnikatelské činnosti, týkající se kvality. V širokém pojetí sem patří organizační struktura spolu s plánováním, s procesy, zdroji a dokumentací, kterou organizace používá, aby dosahovala svých cílů kvality, zlepšení produktů – zboží a služeb a k plnění požadavků zákazníka. Systémy managementu kvality nejsou jen pro velké podniky. Vyjadřují se k tomu, jak jsou řízeny provozní a strategické záležitosti organizace a lze je tedy uplatnit v organizacích všech velikostí a na všechny aspekty managementu. Nemusí tedy nutně vyústit do přehnané byrokracie, papírování a malé pružnosti.58

5

Příklad systému řízení kvality uplatňovaného ve vzdělávací společnosti

5.1

Systémy jakosti s.r.o. Hlavní činností této společnosti je poskytování poradenských a vzdělávacích

služeb v oblasti systémů managementu (kvality, životního prostředí, bezpečnosti práce (BOZP) a HACCP) s působností v rámci celé České republiky. Společnost poskytuje také poradenství a školení v oblasti certifikace a akreditace. Nabízí klientům komplexní přípravu organizace k certifikaci a laboratoře k akreditaci ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 17025, ISO 15189, HACCP, OHSAS 18001, ISO 27001 a další normy ISO (16949, 13485). Na trhu se firma pohybuje od roku 2000. Za dobu své existence se na trhu dynamicky rozvíjí, rozšířila svoji oblast působnosti a připravila k certifikaci a akreditaci více než 50 organizací z oblasti výroby a služeb, zdravotnictví a její                                                              57 58

BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 260- 269.  ZAJÍC, J., VESELÝ, J. Příručka pro zavádění ČSNEN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích. Praha: Národní informační středisko pro podporu kvality, 2005, s. 9.

34

specializací

je

příprava

laboratoří

k

akreditaci.

Jedná

se

o

laboratoře

zkušební/kalibrační připravované dle ISO 17025 a laboratoře klinické připravované dle ISO 15189. Zkušenosti týmu poradců a lektorů z různých oblastí jsou pro klienty zárukou kvalitních služeb. Jedním z poslání firmy je předávání znalostí a zkušeností klientům a přispívání k jejich vyšší úspěšnosti. Toto poslání firma zajišťuje kolektivem poradců a lektorů z různých oborů a uplatňováním zásad celoživotního vzdělávání a zvyšování odbornosti. Směrem ke klientům je uplatňována zásada vnímavosti a korektního jednání od uzavření smluvního vztahu po ukončení projektu či vzdělávání. Je zde snaha předávat klientům předat své zkušenosti a podporovat je v provádění změn organizace směrem k vyššímu ekonomickému růstu. V poradenství je uplatňován individuální přístup (poradenství na míru). V oblasti vzdělávání firma nabízí klientům celou řadu otevřených kurzů a seminářů a také interní kurzy v organizaci dle požadavků klienta. V této oblasti je cílem zvyšování odborné úrovně pracovníka v souladu s posláním jeho organizace. Dalším z cílů společnosti je vybudování Regionální centrum poradenství a vzdělávání pro organizace s širokou působností. Zaměstnanci firmy i její vedení se řídí etickým kodexem, který obsahuje tato ustanovení: 1. Odpovědnost klientům Klient firmy Systémy jakosti s.r.o. má právo očekávat, že veškeré informace, zprávy a záznamy, které jsou předmětem poradenství, jsou považovány za důvěrné. Ochrana

informací

klienta

je

smluvně

vyžadována

od

zaměstnanců

i

spolupracovníků. Veškerá jednání, žádosti a případné dotazy klientů a jejich zaměstnanců, musí být vedena přátelsky a bez diskriminace. Poradce nesmí zneužívat výhodu chybějících znalostí a zkušeností klienta. Nesmí zneužít informace, které získal od klienta pro svoji vlastní výhodu, nebo výhodu třetí strany. 2. Profesionální dovednost Poradce musí rozvíjet své profesionální dovednosti a udržovat si znalosti ve své odborné oblasti. Nesmí se vědomě ujmout práce, pro niž nemá dostatečné odborné znalosti, případně oprávnění. Musí používat svoji profesionální dovednost a úsudek tak, aby jednal v oprávněném zájmu klientů, kterým je smluvně zavázán. 35

3. Odpovědnost vůči široké veřejnosti Poradce musí přiměřeně chránit veřejné zájmy v záležitostech ochrany zdraví, bezpečnosti a dopadu na životní prostředí. Musí jednat tak, aby zachoval dobrou pověst své profese. Poradce nesmí nabízet, poskytovat, požadovat ani přijímat žádné úplaty za účelem nevhodného ovlivňování technických, odborných nebo komerčních rozhodnutí. 4. Odpovědnost vůči spolupracujícím poradcům Vedení firmy odpovídá za přiměřený dohled nad odborností poradců, kteří provádí konzultace jménem firmy Systémy jakosti s.r.o. (zaměstnanců a spolupracovníků). Zaměstnanci firmy Systémy jakosti s.r.o. mají právo rozvíjet svoji odbornou způsobilost a mají přístup ke všem odborným informacím a materiálům, které jsou ve firmě dostupné. Zaměstnanci a spolupracovníci firmy systémy jakosti s.r.o. mají právo vyjádřit svoje odborná stanoviska a nesmí být manipulování do situací, kdy by mohla být poškozena jejich profesionální čest, nebo porušeny zákonné předpisy České republiky a Evropské Unie. V organizaci Systémy jakosti s.r.o. je stanovena tato politika kvality nabízených služeb: 1. Nabídka služeb a spolupráce se zákazníkem. V oblasti poradenství je zajištěna spolupráce se zákazníkem komplexně od vstupní analýzy až po ukončení projektu poradenské služby (akreditace, certifikace nebo autorizace dle implementované normy). V oblasti vzdělávání je snahou naplnit očekávání zákazníků nabídkou širokého spektra vzdělávacích aktivit formou otevřených i firemních kurzů a školení. Společnost zajišťuje dle požadavků zákazníka také služby v oblasti poradenství pro získání dotací z fondů EU, webhosting, správu sítí a s tím spojené dodávky a servis HW a SW. 2. Vztah k pracovníkům. Základem kvality služeb je nejen odbornost pracovníků a její zvyšování, ale také pracovní prostředí a podmínky. Firma si váží svých zaměstnanců a vytváří pro ně příjemné pracovní podmínky, možnost dalšího odborného a osobního růstu tak, aby zaměstnání v ní bylo prestižní záležitostí. Kvalita služeb je zajištěna vysokou odborností a současně praxí a lidským přístupem našich pracovníků a externích spolupracovníků ke klientovi a jeho zaměstnancům. 36

3. Spolupráce s dodavateli. Požadavky v oblasti kvality jsou vyžadovány i od dodavatelů. Firma preferuje dlouhodobé vzájemně výhodné vztahy založené na spolupráci, serióznosti a spolehlivosti. 4. Odpovědnost vedení Vedení firmy je ostatním pracovníkům příkladem při uskutečňování veškerých činností. Přímé

kompetenční

vztahy

v organizaci

(pravomoci,

odpovědnosti,

nadřízenosti a podřízenosti) znázorňuje organizační struktura. Jsou zde vymezeny vzájemné vazby nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pracovních funkcí. Příloha 5: Organizační struktura společnosti Systémy jakosti s.r.o. Odpovědnosti a pravomoci Práva a povinnosti jednotlivých pracovníků firmy, jsou předepsány v obecně závazných právních předpisech (např. zákoník práce). Blíže jsou upřesněny v: 

organizační směrnici firmy



pracovních náplních a smlouvách

Na povinnosti je nahlíženo ze dvou hledisek: 

povinnosti firmy



povinnosti pracovníků firmy

Mezi hlavní povinnosti firmy vůči vnějšímu okolí patří: 

plnit své závazky



dodržovat podmínky stanovené předpisy a nařízeními



dodržovat předpisy o bezpečnosti a ochraně zdraví pracovníků

Všeobecné povinnosti pracovníků firmy: 

úkoly plnit v požadované kvalitě, rozsahu a množství



dodržovat pracovní dobu



používat ochranné pomůcky, pokud je to vyžadováno



dodržovat předpisy



chránit a neposkytovat informace a dokumenty vztahující se k činnosti firmy



ochraňovat majetek firmy a zdraví spolupracovníků a zamezit nebezpečí

37

Práva pracovníků firmy: 

mít přidělenou práci a být ohodnocován dle individuálních smluv



mít při výkonu práce vytvořeny pracovní a sociální podmínky vhodné pro vykonávání činnosti



být pro výkon práce vybaven pracovními a ochrannými prostředky dle platných předpisů



pravidelné seznamování s legislativními předpisy vztahující se k prováděné činnosti



předkládat návrhy pro vylepšení jednotlivých chodů ve firmě

Odpovědnost pracovníků je závislá na jejich funkci: 1. Ředitelka společnosti 

přijímání

a

propouštění

pracovníků,

definování

a

schválení

změn

kvalifikačních požadavků na jednotlivé pracovní funkce  2.

zajištění zdrojů potřebných pro výcvik pracovníků Představitel vedení (jmenován ředitelkou firmy)



zajištění "chodu" procesů



poskytnutí zpráv řediteli o fungování systému



sdělování povědomí o požadavcích zákazníků

3.

Ředitelka kanceláře 

evidence osobního spisů pracovníků



provedení záznamů o uskutečněném výcviku pracovníků

4.

Pracovníci 

absolvování výcviku, který požadován firmou



odpovědnost za vykonanou práci

Na základě provedení SWOT analýzy považuje organizace za důležité: 

posílit postavení na trhu poradenství



zkvalitnit poradenství v oblasti managementu jakosti, včetně pomoci zákazníků získat na tuto činnost dotaci



stabilizovat získaný tržní podíl, zejména ve velkých společnostech



zavedení nového systému vzdělávacích kurzů

Příloha 6: SWOT analýza společnosti Systémy jakosti s.r.o. 38

5.2

Certifikace organizace Systémy jakosti s.r.o Organizace Systémy jakosti s.r.o. získala certifikát dle normy ČSN EN ISO

9001 v roce 2006, kdy úspěšně prošla úvodním certifikačním procesem. Certifikát úspěšně obhajuje v pravidelných ročních intervalech při dozorových auditech. Organizace je v současné době držitelem certifikátu dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 a je akreditována u MŠMT pod č. j. 5 310/08-20/133, na základě § 108 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů a vyhlášky č. 524/2004 Sb., o akreditaci zařízení k provádění rekvalifikace uchazečů o zaměstnání a zájemců o zaměstnání. Příloha 7: Certifikát ISO 9001 Příloha 8: Rozhodnutí o udělení akreditace MŠMT Vyjádření představitele vedení organizace Systémy jakosti s.r.o. k přínosu zavedení systému řízení kvality: „Existence silné konkurence vede organizace k potřebě vymezit se proti stávající konkurenci, nabídnout potenciálním zákazníkům další přidanou hodnotu. Přitom organizace musí respektovat požadavky zákazníka, případné právní požadavky

související

s činností

organizace

a

rovněž,

v neposlední řadě,

zabezpečovat i ekonomický přínos z realizace vzdělávacích programů. Zvládání legislativní a administrativní zátěže, stejně jako úroveň rentability jsou úzce spjaty s interním uspořádáním činností ve vzdělávací organizaci a s úrovní jednotlivých pracovníků. Existence efektivního systému řízení je základním a nutným předpokladem pro dlouhodobý rozvoj vzdělávacích organizací“. Stále více zákazníků však vyžaduje také prokazování kvality nezávislou certifikací“.

39

6

Přínosy certifikace systému řízení kvality pro vzdělávací organizaci Nárůst zájmu o problematiku certifikovaných systémů kvality datuje

Bělohlávek do poloviny 90. let a uvádí rovněž důvody pro zavádění systému řízení. Dnes již v souvislosti se zájmem o tématiku kvality nelze mluvit o módě, ale jím uváděné důvody pro zavádění systémů řízení kvality jsou stále aktuální a výstižné: 1.

Spolupráce se zahraničními partnery: Pro vzdělávací organizaci je stěžejní

prokazovat schopnost přizpůsobit se specifickým podmínkám a komunikovat v prostředí blízkém partnerovi. 2.

Zvýšení úspěšnosti na trhu Prokazatelně zavedený systém řízení kvality či jiné prokázání odborné

způsobilosti vyžaduje od svých dodavatelů většina zákazníků. Předložení certifikátu potvrzujícího soulad s plněním souboru kritérií kvality je rovněž nutným předpokladem pro i pouhou účast vzdělávací organizace ve výběrovém řízení na dodavatele služeb v oblasti vzdělávání. 3.

Snížení výrobních nákladů a zvýšení produktivity práce Metodiky zmiňované v této práci jsou postaveny na procesním přístupu a

Demingově cyklu čtyř kroků. Díky použití některé z těchto metodik má organizace ujasněné cíle svých činností a stanovené postupy pro jejich dosahování. Identifikované a popsané jednotlivé procesy, které jsou zapotřebí k realizaci jejich produktů či služeb. Stanovením vhodných parametrů je zajištěno sledování výkonnosti jak systému řízení celé organizace, tak jednotlivých proces. 4.

Pozitivní vliv na pověst firmy Zavedení a uplatňování systému řízení kvality podle uznávané metodiky, je-li

doplňováno i kvalitní službou zákazníkovi, může znamenat pozitivní posun ve vnímání vzdělávací organizace zákazníkem. 5.

Systém řízení kvality odstraňuje stres v organizaci V povaze tohoto systému je soustavné a neustálé vykonávání plánované

činnosti v souladu s normami. Celý systém řízení, včetně jednotlivých činnosti je plánován, v průběhu realizace monitorován a v případě nutnosti je sjednána náprava. Pro pracovníky organizace to znamená, že například ví, jakou činnost mají provádět, jakým způsobem, jaké zdroje k tomu potřebují a kdy a komu práci mají odevzdat. 40

6.

Soustavné zavádění kvality do organizace umožňuje rozvoj lidského

potenciálu Neustálé zlepšování vede k využití tvořivého potenciálů všech členů pracovního kolektivu. Změna stylu práce, přerozdělování odpovědností a pravomocí i na nižší články řízení a rovněž měnící se požadavky zákazníků vyžadují od pracovníků získávání nových znalostí a dovedností. Organizace to vede ke stanovení kvalifikačních požadavků na výkon jednotlivých funkcí a musí zabezpečovat, aby konkrétní pracovníci požadované odborné způsobilosti dosahovali.59 Díky certifikovanému systému řízení kvality je organizace schopna prokázat závazek plnění zákonných požadavků a požadavků stanovených legislativních předpisů, vhodnost, účinnost a efektivnost vybudovaného systému managementu jakosti třetí nezávislou stranou. To zvyšuje důvěryhodnost vzdělávací organizace a vede ke zvýšení počtu zájemců o služby této organizace. Vzdělávací organizace, která úspěšně absolvuje proces certifikace tak získává možnost poskytovat služby i nejnáročnějším zákazníků. Procesem certifikace získá organizace zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury organizace a zvýšení efektivnosti v celé organizaci. Vybudovaný systém řízení kvality ve vzdělávací organizaci reaguje pružně na změny požadavků zákazníků, legislativních požadavků i na změny uvnitř organizace. Díky efektivně nastaveným procesům tak lze v organizaci navyšovat tržby, zisk, tržní podíl a tím zvyšovat spokojenost pracujících i vedení organizace. S tím je spojena také optimalizace provozních nákladů, energie a dalších zdrojů. Z výzkumu organizace International Charter, provedeného v roce 2007 u certifikovaných společností vyplývá, že stížnosti zákazníků se v prvním roce po certifikaci snížily v průměru o 45%, 63% společností zaznamenalo nárůst opakovaně se vracejících zákazníků. U 92% společností se zvýšila provozní efektivita a 53% společností se podařilo zkrátit cyklus realizace produktu. 76% společností zaznamenalo

zvýšenou

angažovanost

vlastních

pracovníků

plynoucí

vyšší

transparentností systému řízení.60                                                              59

Srov. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 255260.  60 Dostupné z www: http://www.icharter.org/certification/benefits_of_certification.html [cit. 30. 2. 2011].

41

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo popsat přínosy certifikace vzdělávací společnosti. V práci jsem se pokusila nastínit aktuální problémy, které jsou spojeny s posuzováním kvality ve vzdělávání dospělých. Uvedla jsem základní způsoby přístupu k hodnocení kvality ve vzdělávání dospělých a popsala vybrané metodiky používané při zavádění efektivního systému řízení a hodnocení úrovně vzdělávací organizace a jejích služeb. Jak je vidět z uvedeného příkladu prosperující vzdělávací organizace certifikované ve smyslu požadavků normy ČSN EN ISO 9001, nemusí být zásadní rozdíl v organizačním uspořádání a nabídce služeb certifikované a necertifikované organizace. O to více je pochopitelný požadavek zákazníků prokazovat kvalitu vzdělávací organizace nezávislým posouzením, tedy prostřednictvím certifikace. Je zřejmé, že samotné získání certifikátu nemůže být stoprocentní zárukou spokojenosti zákazníka s dodanou službou. To, co však lze od certifikované organizace očekávat je minimálně standardní úroveň dodávané služby a jistota, že se jako zákazníci vyhneme nepříjemným překvapením. Analýzy vybraných metodik a porovnávání certifikačních schémat, které se vzdělávacím organizacím nabízí, mně vedly k myšlence, co je vlastně přínosem samotné certifikace. Vedle využití metodiky při nastavování a zdokonalování systému řízení, což samo o sobě je přínosem, se nejpodstatnějším přínosem certifikace jeví nezávislé, nezkreslené a nezaujaté posouzení výkonnosti vzdělávací organizace a její schopnosti naplňovat požadavky zákazníka. Konkrétní přínosy certifikace popsané v poslední kapitole mé práce také vedou k závěru, že organizace, jejichž systém řízení je ověřován nezávislou certifikační autoritou, mohou dosahovat výrazně lepších výsledků než ty organizace, jejichž systém řízení nezávislým posouzením neprochází.

 

42

Seznam použité literatury a ostatních zdrojů 1. BALÁŠ, L. a kol. Společný hodnotící rámec (Model CAF). Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko podpory kvality, 2009. 2. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. 3. BENEŠ, M. Andragogika. Praha: Grada Publishing 2008. 4. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Management. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008. 5. ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 01.040.03, 03.120.10 Systémy managementu kvality. Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9000. Český normalizační institut, 2006. 6. FIALA, A. a kol. Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000. Praha: Verlag Dashofer. Odborné nakladatelství technické literatury 2003. 7. HUTYRA, M. Komparativní studie Metodiky komplexního hodnocení kvality a EFQM Excellence Model Higher Education Version 2003. Ostrava: 2006. 8. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004. 9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2004. 10. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2007. 11. LIERMAN, W., VYMAZAL, J. Čtyři kultury ve vzdělávání. Praha: Karolinum, 2006. 12. MUŽÍK, J. Edukace řídících dovedností. Praha: ASPI, 2008. 13. NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008. 14. NENADÁL, J. Komparativní studie hodnocení kvality dle norem ISO a metodiky komplexního hodnocení kvality. Ostrava: 2006. 15. PALÁN, Z. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002. 16. RABUŠICOVÁ, M., RABUŠIC, L. Učíme se po celý život? O vzdělávání dospělých v České republice. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 17. VEBER, J. Management kvality. Praha: Nakladatelství Máchova kraje, 1997. 18. VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2010. 19. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management, Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. 20. VOTÁPEK, V., RYŠÁNEK, P. CAF Společný hodnotící rámec. Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2003. 21. ZAJÍC, J., VESELÝ, J. Příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích. Praha: Národní informační středisko pro podporu kvality, 2005. Asociace institucí ve vzdělávání dospělých. Dostupné z: http://www.aivd.cz/ps Daha. Dostupné z: http://www.daha.cz/ Komparativní studie. Dostupné z: http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace.htm Národní vzdělávací fond. Dostupné z: http://www.nvf.cz Národní politika kvality. Dostupné z: http://www.npj.cz 43

Národní ústav odborného vzdělávání. Dostupné z: http://www.nuov.cz 3S Consulting s.r.o. Dostupné z: http://www.noveiso.cz Příručka pro certifikaci vzdělávací instituce (KVIS a EDUIQ 9001). Dostupné z: http://www.nvf.cz/kvalita/dokumenty/prir_certifikace_instituce.pdf Systémy jakosti s.r.o. Dostupné z: www.systemy-jakosti.cz

Seznam obrázků Obrázek 1. Str. 22: Obrázek 2. Str. 23: Obrázek 3. Str. 25: Obrázek 4. Str. 27:

Grafické vyjádření cyklu neustálého zlepšování P-D-C-A Soubor norem řady ČSN EN ISO 9000 Procesní model systému managementu kvality Demingovo schéma P-D-C-A

Seznam příloh Příloha 1: Příloha 2: Příloha 3: Příloha 4: Příloha 5: Příloha 6: Příloha 7: Příloha 8: Příloha 9:

Certifikát ISO 9001 Certifikát QFOR Schéma Modelu Excelence EFQM Certifikát IES Organizační struktura společnosti Systémy jakosti s.r.o. SWOT analýza společnosti Systémy jakosti s. r. o. Certifikát ISO 9001 Rozhodnutí o udělení akreditace MŠMT Souhlas s použitím firemních údajů

44