Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu
Analýza konkurenceschopnosti firmy Rogallo
Bakalářská práce
Autor: František Hašek Studijní obor: Informační management
Vedoucí práce: doc. Ing. Marcela Sokolová, Ph.D.
Hradec Králové
duben 2016
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Hradci Králové dne 28.4.2016
František Hašek
Poděkování: Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Marcele Sokolové, Ph.D. za metodické vedení práce, připomínky, cenné rady a veškerý vynaložený čas.
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá analýzou konkurenceschopnosti firmy Rogallo, která působí na třech různých trzích. Práce je rozdělena na teoretickou a aplikační část. První část rozebírá poznatky z odborné literatury, které se týkají pojmu konkurenceschopnost a metod souvisejících s touto problematikou. Druhá, aplikační část, postupně představuje každou ze tří jednotlivých oddělení firmy Rogallo a na každé je aplikována PEST analýza, Porterův model pěti sil, VRIO analýza a shrnující SWOT analýza. Závěr práce shrnuje výsledky z provedených analýz a následně porovnává jednotlivá oddělení firmy. V neposlední řadě, závěrečná část, obsahuje doporučení na zlepšení konkurenční pozice podniku celkově i zlepšení konkurenceschopnosti jeho jednotlivých oddělení.
Annotation Title: Analysis of the Rogallo's competitiveness This thesis analyzes the competitiveness of the company Rogallo which operates on three different markets. The work is divided into theoretical and practical part. The first part analyzes findings from the professional literature concerning the concept of competitiveness and methods related to this issue. The second, practical part gradually represents each of the three individual departments of Rogallo on which PEST analysis, Porter's five forces model, VRIO analysis and summarizing SWOT analysis are applied. The conclusion summarizes the results of the analyses and then compares the individual departments of the company. It also contains recommendations to improve the competitive position of the whole company as well as its individual departments separately.
Obsah 1
Úvod ......................................................................................................................... 1
2
Cíl a metodika práce ................................................................................................. 2
Teoretická východiska ...................................................................................................... 3 3
Konkurenceschopnost podniku ................................................................................ 3 3.1
Podnik ................................................................................................................ 3
3.1.1
4
3.2
Konkurenceschopnost ........................................................................................ 4
3.3
Konkurenční prostředí ....................................................................................... 5
3.4
Konkurenční výhoda .......................................................................................... 5
3.4.1
Nákladová konkurenční výhoda ................................................................. 6
3.4.2
Diferenciační konkurenční výhoda ............................................................. 6
3.4.3
Fokus .......................................................................................................... 7
Analýza makrookolí podniku ................................................................................... 8 4.1
5
Okolí podniku ............................................................................................. 3
PEST analýza ..................................................................................................... 9
4.1.1
Politické a legislativní faktory .................................................................... 9
4.1.2
Ekonomické faktory ................................................................................... 9
4.1.3
Sociální a demografické faktory ............................................................... 10
4.1.4
Technologické faktory .............................................................................. 10
Analýza mikrookolí podniku .................................................................................. 12
5.1
6
5.1.1
Rivalita mezi konkurenčními podniky ..................................................... 15
5.1.2
Hrozba substitučních výrobků .................................................................. 16
5.1.3
Hrozba vstupu nových konkurentů ........................................................... 16
5.1.4
Vyjednávací síla dodavatelů ..................................................................... 17
5.1.5
Vyjednávací síla odběratelů...................................................................... 18
Analýza vnitřního prostředí podniku ...................................................................... 19 6.1
7
Porterův model pěti sil ..................................................................................... 14
VRIO analýza .................................................................................................. 19
SWOT analýza ........................................................................................................ 21
Aplikační část ................................................................................................................. 23 8
Analýza konkurenceschopnosti firmy Rogallo....................................................... 23 8.1
Představení firmy ............................................................................................. 23
8.2
Analýza penzionu Rogallo ............................................................................... 24
8.2.1
PEST analýza – Penzion Rogallo ............................................................. 26
8.2.2
Porterův model pěti sil – Penzion Rogallo ............................................... 27
8.2.3
VRIO analýza – penzion Rogallo ............................................................. 30
8.3
Analýza oddělení obuvi ................................................................................... 32
8.3.1
PEST analýza – obuv ................................................................................ 33
8.3.2
Porterův model pěti sil – Obuv ................................................................. 34
8.3.3
VRIO analýza – Obuv .............................................................................. 36
8.4
Analýza oddělení Pro zdraví ............................................................................ 38
9
8.4.1
PEST analýza Pro zdraví .......................................................................... 38
8.4.2
Porterův model pěti sil – Pro zdraví ......................................................... 40
8.4.3
VRIO analýza – Pro zdraví....................................................................... 42
Shrnutí výsledků a návrh doporučení ..................................................................... 44 9.1
Shrnutí výsledků .............................................................................................. 44
9.1.1
SWOT analýza – Penzion Rogallo ........................................................... 44
9.1.2
SWOT analýza – Obuv Rogallo ............................................................... 47
9.1.3
SWOT analýza – Pro-zdraví ..................................................................... 49
9.2
Návrh doporučení ............................................................................................ 50
9.2.1
Doporučení pro divizi Penzion Rogallo ................................................... 50
9.2.2
Doporučení pro divizi Obuv Rogallo ....................................................... 51
9.2.3
Doporučení pro divizi Pro-zdraví ............................................................. 52
10 Závěr ....................................................................................................................... 54 11 Seznam použité literatury ....................................................................................... 56 12 Online zdroje .......................................................................................................... 57
Seznam obrázků Obrázek 1 Struktura podnikového okolí........................................................................... 4 Obrázek 2 Analýza makroprostředí .................................................................................. 8 Obrázek 3 Porterův model pěti sil .................................................................................. 15 Obrázek 4 Logo firmy .................................................................................................... 23
Seznam tabulek Tabulka 1 Orientační ceník (za osobu na týden) ceny v Kč ........................................... 25 Tabulka 2 VRIO analýza - Penzion Rogallo .................................................................. 31 Tabulka 3 Počet Jednotlivců nakupujících přes internet v ČR ....................................... 34 Tabulka 4 VRIO analýza – Obuv Rogallo...................................................................... 37 Tabulka 5 VRIO analýza - Pro zdraví ............................................................................ 42 Tabulka 6 SWOT analýza - Penzion Rogallo ................................................................. 44 Tabulka 7 SWOT analýza - Obuv Rogallo ..................................................................... 47 Tabulka 8 SWOT analýza - Pro zdraví ........................................................................... 49
1 Úvod Konkurenceschopnost je naprostým základem na trnité cestě k úspěchu napříč všemi odvětvími, proto se každý podnikatel snaží nejen o její udržení, ale také postupné zvyšování. Stále více platí pravidlo, že v konkurenčním prostředí přežijí pouze ti nejsilnější. V dnešní době vstupuje na trh velké množství nových podniků a je třeba se odlišit od ostatních. Proto je na podnikovou konkurenceschopnost kladen velký důraz. Je to hlavní možnost a současně podmínka k prosperitě a udržení se na trhu. Konkurenceschopný podnik potřebuje rychlou a dobrou orientaci na trhu, flexibilitu, kreativitu, schopnost aplikace a inovace aktuálních nástrojů managementu. Dále je třeba zaměřit se na zeštíhlování veškerých firemních procesů, zvyšování efektivnosti a neustálé získávání informací o potřebách současných a potencionálních zákazníků. Na trhu obecně je přebytek nabídky a nedostatek poptávky, proto firma, která se pyšní dobrým konkurenčním postavením a nesleduje dostatečně situaci ve svém okolí, se může stát jednoduše nekonkurenceschopnou. Rychlí a obratní konkurenti mohou ukrást konkurenční výhodu jiné firmě a využít ji pak ve svůj prospěch. Proto jsou firmy nuceny neustále sledovat novou, i stávající konkurenci a pružně měnit svou strategii. Zároveň je podstatné sledovat a plnit přání a potřeby zákazníků a snažit se jim vždy nabídnout lepší, levnější nebo jakkoli výhodnější produkt či službu, než konkurence. Především zákazníci totiž firmě zajišťují přežití. Potřeby a chování zákazníků se neustále mění a vyvíjí, stejně jako jejich priority a životní úroveň. Důležité je nejen přizpůsobovat se potřebám zákazníků, ale také se snažit předvídat jejich potřeby a přání. Díky přebytku nabídky je obvykle více než jednoduché přejít na konkurenční výrobek. Z toho vyplývá, že základem je zbytečně neztratit odběratele, protože získání nových je velmi pracné a nákladné. Z výše uvedených důvodů je zřejmé, že analýza konkurence a konkurenceschopnosti může být pro podnik stěžejní. Proto se tato bakalářská práce zabývá touto problematikou a odpoví na výzkumnou otázku, jak si stojí firma Rogallo na trhu.
1
2 Cíl a metodika práce Cílem této práce je analyzovat konkurenční pozici firmy Jaroslav Jirásek - Rogallo a to jak celku, tak i jeho jednotlivých oddělení. Z cíle je možné vymezit výzkumnou otázku: Jaká je konkurenční pozice firmy Rogallo? Dílčí cíle práce: -
Zpracování teoretických poznatků metodou literární rešerše
-
Charakteristika společnosti Rogallo
-
Analýza konkurenceschopnosti firmy Rogallo
-
Návrh doporučení na posílení konkurenceschopnosti firmy
Dílčím cílem v teoretické části bude obecně představit problém konkurenceschopnosti a s ní související pojmy, jako je například podnik a jeho okolí, konkurenční prostředí, konkurenční výhoda a další, metodou literární rešerše. Stejnou metodou budou zpracovány a popsány vybrané analytické metody - PEST analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, VRIO analýza a na závěr také SWOT analýza. Dalším dílčím cílem je charakteristika společnosti, předmětu podnikání a nabízených výrobků. Dále budou aplikovány výše zmíněné metody. První metoda bude analyzovat makroprostředí podniku za pomocí PEST analýzy. Všechny čtyři faktory, na které se zaměřuje PEST analýza, budou zkoumány pro Českou republiku. Dalším krokem je analýza mikroprostředí podniku, na které bude aplikována metoda Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Analýza konkurenceschopnosti podniku musí zahrnovat také vnitřní prostředí podniku, které bude posuzováno pomocí metody VRIO. Nakonec budou všechny získané poznatky o divizích zanalyzovány pomocí SWOT analýzy. Posledním dílčím cílem práce je návrh doporučení, který na závěr aplikační části shrne výsledky všech zkoumání do doporučení a návrhů pro jednotlivá oddělení, která mají za cíl zvýšení konkurenceschopnosti jednotlivých částí firmy i firmy Rogallo jako celku.
2
Teoretická východiska 3 Konkurenceschopnost podniku 3.1 Podnik V prvé řadě je důležité objasnit si pojem podnik. Dvořáček a Slunčík (2012) uvádějí, že podnikem může být jakýkoliv subjekt provozující činnost, která spočívá v nabízení zboží nebo služeb na trhu (trh je místo, kde se střetává nabídka a poptávka). Zároveň nezáleží, zda podnik při vykonávání své činnosti dosahuje, či nedosahuje zisku, ale zda oslovuje zákazníky nabídkou svých produktů, či služeb. Dále také není rozhodující, pod jakou právní podobou podnik funguje. Základním cílem podniků je přežít v dnešním světě náročném na konkurenceschopnost a uchovat se jako podnik. Dále pak, podle Dvořáčka a Slunčíka (2012), podniky jsou ve skupině subjektů usilujících o dosažení zisku, pokud vyhovují definici podnikání, což tedy znamená, že vykonávají „soustavnou činnost samostatně pod vlastním jménem, na vlastní účet a odpovědnost za účelem dosažení zisku“. Zmíněná činnost spočívá v rozhodování o předmětu podnikání, financování podnikání, spolupráci s podniky, tvorbě cen a zisku. Dále je tu, krom subjektů usilujících o dosažení zisku, také neziskový sektor. Neziskový sektor se dělí na veřejný a soukromý a jsou to organizace, které nebyly založeny kvůli zisku.
3.1.1 Okolí podniku Dnes bychom velmi obtížně hledali nové odvětví, které nemá na trhu obdoby. Proto je jasné, že podnik nevyvíjí svou činnost ve vakuu, ale je značně ovlivňován okolím. Okolím podniku rozumíme vše, co se nachází mimo podnik (vně organizace). Každá organizace je otevřená jednotka, která má vztahy s okolím, ve kterém působí a je na nich závislá. Úspěch, či neúspěch podniku ve značné míře závisí právě na vnějších faktorech, proto je znalost podnikového okolí nesmírně důležitá pro pochopení vztahů s okolím, adaptaci na okolí a využití možností pro příznivé ovlivnění okolí. Různí autoři pojmenovávají podnikové okolí odlišně. Na následujícím obrázku můžeme vidět strukturu podnikového okolí podle Mallya (2007)
3
Obrázek 1 Struktura podnikového okolí Zdroj: Vlastní zpracování - vypracováno podle Mallya (2006)
Analýza podniku se nejprve zabývá vnitřním a poté vnějším prostředím. Vnější prostředí je to, které je mimo rámec ovlivnitelnosti podniku, což je například mezinárodní prostředí, národní prostředí a podnikatelské odvětví, ve kterém podnik působí. Během analýzy okolí je monitorováno okolí firmy tak, aby bylo možné určit, jaké jsou příležitosti a hrozby, které mohou ovlivnit budoucí vývoj sledovaného podniku. V analýze vnitřního prostředí se pak zabýváme podnikem samotným, jeho zaměstnanci, managementem a podobně.
3.2 Konkurenceschopnost Pro úspěšné působení podniku ve stále se zvyšujícím konkurenčním prostředí je nezbytná správně zvolená strategie, která udává základní směr, kterým se firma bude ubírat. Abychom mohli konkurenceschopnost analyzovat, je nezbytné si tento pojem vymezit, což není tak jednoduché, jak by se mohlo na první pohled zdát. Porter (1993) uvádí, že konkurenceschopnost je základ úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhodne o vhodnosti činností podniku, které přidávají jeho výkonnosti,
4
například inovace, soudržné chování, nebo realizace záměrů. Konkurenční strategie je hledáním dobrého konkurenčního postavení v odvětví, ve kterém se konkurence projevuje. Konkurenční strategie by měla zajistit podniku výhodné a udržitelné postavení vůči ostatním podnikům v daném odvětví nejvýraznějším. Musíme si ovšem uvědomit, že konkurenceschopnost nerozděluje podniky na malé a velké, ale na pružné a nepružné.
3.3 Konkurenční prostředí Čichovský definuje konkurenční prostředí jako „časový řez prostorem naší planety, kde probíhá vzájemné interaktivní působení dvou živých objektů nebo subjektů (konkurentů), které se snaží v daném čase a prostoru realizovat stejnou nebo podobnou činnost, mají stejné nebo podobné cíle a používají stejných nebo podobných metod k jejich dosažení“. Toto prostředí pak vytváří jakési herní pole, na kterém se odehrává utkání podnikatelských subjektů s cílem dosáhnout různých podnikatelských cílů.
3.4 Konkurenční výhoda Podle Portera (1993) je konkurenční výhoda jádrem výkonnosti podniku v odvětvích, ve kterých existuje konkurence. Rozdílné vlastnosti sledovaných podniků vedou k tomu, že určitý podnik má konkurenční výhodu oproti jinému. Konkurenční výhoda tedy vzniká porovnáním charakteristik a vlastností v určitém tržním kontextu a stanoveném časovém intervalu. Slaný (2006) uvádí, že základem konkurenční výhody jsou pravě rozdílné konkurenční vlastnosti sledovaných subjektů, kdy tyto rozdíly ve vlastnostech vedou k tomu, že nějaký subjekt má následně v něčem konkurenční výhodu oproti jinému subjektu. Podnik musí pochopit důležitost konkurenční výhody a nalézt takovou, která bude dlouhodobě udržitelná. Takové konkurenční výhody pak podnik dosáhne pouze tehdy, pokud se neustále bude přizpůsobovat změnám a novým trendům přicházejícím z vně podniku. Dost možná nejlepší způsob, jak se udržet na vrcholu trhu, je odlišit se od konkurence v odvětví, protože firem, které nabízejí stejné nebo podobné produkty nebo služby, je nespočet. Každý podnik proto musí nalézt nebo vytvořit svou konkurenční výhodu, která bude udržitelná a dostatečně nenapodobitelná ostatními podniky.
5
Porter (1993) popisuje tři nejobvyklejší konkurenční výhody. Udává, že i když podnik může mít při srovnání s jeho konkurenty mnohé silné a slabé stránky, existují tři základní typy konkurenční výhody, kterou může daný podnik mít: nízké náklady, diferenciaci nebo fokus. Níže budou jednotlivé typy konkurenčních výhod rozebrány.
3.4.1 Nákladová konkurenční výhoda Podnik, praktikující tuto konkurenční výhodu, se jednoduše snaží prosadit jako všeobecně známý výrobce s nízkými náklady. Zdroje výhody nízkých nákladů mohou být různé: například levné suroviny pro výrobu, nové technologie, patent, velkosériová výroba a podobně. Hlavní konkurenční výhoda spočívá ve vyšších výnosech, než má konkurence. Podnik vyrobí produkt s nižšími náklady než ostatní podniky v odvětví, ale produkt následně prodá za průměrnou cenu. Takovýto podnik ovšem nemůže také zcela vynechat diferenciaci. Výrobky musí být kvalitativně srovnatelné s konkurencí, aby kupující pociťoval výrobky stejně kvalitní, nebo bude podnik s nižšími náklady nucen ke snížení cen. Pokud si podnik získá vůdčí postavení v nákladech a dokáže si ho udržet, pak se podnik stává v daném odvětví podnikem s nadprůměrným výkonem.
3.4.2 Diferenciační konkurenční výhoda Druhý typ konkurenční výhody je diferenciace. Při strategii diferenciace podnik usiluje o jedinečnost ve svém odvětví, nebo alespoň v některých dimenzích. Vybere si jednu nebo více vlastností výrobků anebo služeb, kterým bude věnovat neobvyklou péči a vybuduje si díky tomu jedinečné postavení na trhu. Za svůj jedinečný produkt nebo službu si pak nechá adekvátně zaplatit. Diferenciace může být v každém odvětví nebo u každého produktu různá. Může se týkat mnoha faktorů, jako je například distribuce, marketing, obal nebo přímo konkrétní produkt. Podnik, který úspěšně dosáhne diferenciace a dále si tuto konkurenční výhodu udrží, bude dosahovat nadprůměrných zisků za předpokladu, že mimořádné náklady vynaložené na diferenciaci nepřesáhnou cenu samotného výrobku.
6
3.4.3 Fokus Porter (1993) o strategii fokus říká, že je zcela odlišná od všech ostatních, protože spočívá na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví. Podnik s fokální strategií si vybere jeden segment nebo skupinu segmentů v daném odvětví a přizpůsobí svou strategii tomu, aby sloužila přesně těmto segmentům. Tím, že firma co nejvíce rozvíjí svou strategii z hlediska cílových segmentů, snaží se získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech, i když nebude mít celkovou konkurenční výhodu. Konkurenční výhoda podniku využívající fokální strategii spočívá v tom, že se věnuje pouze předem zvoleným segmentům trhu. Fokální strategie má dvě varianty. První je nákladová fokální strategie, ta usiluje o co nejnižší náklady v daném segmentu. Druhá, diferenciační fokální strategie usiluje o diferenciaci, neboli odlišení ve vybraném segmentu. Fokální strategii je vhodné použít v případě, kdy je na trhu kupec s nestandartními potřebami nebo jsou některé segmenty konkurencí podniku nedostatečně uspokojovány. Snaha o realizaci výše zmíněných konkurenčních výhod s sebou také přináší mnohá rizika. Pokud se podnik neúspěšně snaží realizovat všechny typy konkurenčních výhod, pak vydá nemálo energie, financí a času naprosto zbytečně.
7
4 Analýza makrookolí podniku Takzvané makroprostředí působí různými silami, či vlivy a různými mírami dopadu na mikroprostředí všech trhů včetně jednotlivých účastníků. Vlivy makroprostředí podnik nemůže vůbec nebo jen velmi stěží ovlivnit. Vlivy legislativy jsou na první pohled pro samotný podnik téměř neovlivnitelné, avšak podnik je může ovlivnit například prostřednictvím asociací, svazů, společenství a podobně. Makroprostředí zahrnuje vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav,…), legislativní, politické, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické a ekologické. Na první pohled můžeme vidět, že tyto vlivy podnik jako takový nemůže téměř vůbec ovlivnit, proto je pouze možné prostřednictvím svých rozhodnutí reagovat na dané podmínky a vlivy a následně směrovat svůj vývoj požadovaným směrem. Jakubíková (2008) píše, že při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí:
svět
kontinent
země
region
obec
Obrázek 2 Analýza makroprostředí Zdroj: Vlastní zpracování, podle Jakubíkové (2008)
Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou, nebo v budoucnu mohou být pro daný podnik směrodatné. Při této analýze je tedy důležité věnovat pozornost jak budoucímu vývoji podniku, tak i budoucímu vývoji vnějšího prostředí a jeho případnému dopadu na podnik.
8
4.1 PEST analýza PEST analýza je metodou pro určení faktorů působících na makroúrovni. Jak již bylo zmíněno, tyto vnější vlivy obvykle firma nemůže příliš ovlivnit, avšak každá z těchto skupin může různou měrou ovlivňovat podnik. Znalost těchto vlivů poskytuje širší pohled na možné příležitosti a hrozby a umožní tak nacházet na první pohled skryté souvislosti, které mohou navýšit konkurenční výhodu podniku a naznačit mu tak směr dalšího vývoje. Proto krom analyzování minulosti a současnosti je také nutné odhadovat budoucí vývoj a jeho možné působení na samotný podnik a jeho konkurenční okolí. Názvy metod v sobě obsahují oblasti, které mají a mohou mít vliv na podnikání a další rozvoj firmy: P – politické/legislativní, E – ekonomické, S – sociokulturní, T – technologické PEST analýza má více variací a to například PESTEL, SLEPTE a podobně. Liší se pouze jiným zařazením písmen a vyčleněním ekologie a legislativy, v základě jsou stejné.
4.1.1 Politické a legislativní faktory Mezi politické a legislativní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, členství státu v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika, ochrana životního prostředí, zákony a podobně. Podle Sedláčkové a Buchty (2006) se politická omezení týkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu a podobně. Tato omezení vznikají za účelem ochrany prakticky všeho, co se nachází kolem nás. Ochraňují podniky, zaměstnance, zaměstnavatele, spotřebitele, životní prostředí, stát a mnohé další. Politická stabilita a bezpečnostní situace státu je základním předpokladem pro podnikání a v dané oblasti je velmi důležitá.
4.1.2 Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Sedláčková a Buchta (2006) uvádějí, že základními indikátory stavu makroekonomického okolí, které mají zásadní vliv na realizování základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického
9
růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Tyto faktory je proto nutné analyzovat. Míra ekonomického růstu naznačuje potencionální příležitosti a hrozby, na které by se měl podnik připravit, případně je využít ve svůj prospěch. Pokud se míra ekonomického růstu zvyšuje a zvyšuje se spotřeba, můžeme očekávat příležitost k rozvoji podniku. Pokud nastává opačný případ a spotřeba se snižuje, je možné očekávat hrozbu.
4.1.3 Sociální a demografické faktory Analýza vnějšího okolí podniku by měla také obsahovat analýzu sociálních faktorů. Ta nám může naznačit vývoj společenských trendů, které nejen že přímo ovlivňují podnik poptávkou po zboží a službách, ale také samotnou nabídkou. Například poptávkou po zaměstnání, ochotou pracovat apod. Sociální faktory ukazují životní postoje obyvatelstva, jeho životní styl, zvyky a trendy společnosti. Demografické údaje naopak ukazují životní úroveň lidí a jejich příjmy v závislosti na věku, bydlišti a vzdělání. Hodnotové postoje zase vypovídají o kultuře podnikání v zemi, s níž je spojena míra korupce, dodržování smluv, dohod a podobně.
4.1.4 Technologické faktory Technologické, nebo také inovační faktory představují vývojové tendence ve výzkumu a vývoji, rychlosti technologických změn, dopravě, skladování, výrobě, informatice a podobně. Změny technologického prostředí jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku,
který
napomáhá
ke
zvyšování
hospodářských
výsledků
a
tím i konkurenceschopnosti. Proto podnik, který chce být inovativní, aktivní a chce se vyhnout zaostalosti, se musí aktivně zajímat o technické a technologické změny a trendy, které jsou v jeho okolí aktuální. Tyto změny mohou být výrazné a v dnešní době velmi rychlé, tudíž tuto makroekonomickou oblast mohou silně ovlivnit. Včasný a přesný odhad směru technického vývoje může příznivě ovlivnit konkurenceschopnost podniku. Dvořáček a Slunčík (2012) je dále dělí na: -
Základní – může je používat jakýkoli podnik
10
-
Klíčové – nejsou v dosahu všech podniků a umožňují produkci buď s nižšími náklady, nebo nabízet produkty odlišné (diferencované)
-
Rodící – jsou v první fázi rozvoje a obsahují vysoký možný potenciál budoucích klíčových strategií
Nutností je také uvědomit si, že cílem PEST analýzy není jen slepé sepsání seznamu těchto faktorů, ale je důležité rozeznat významné faktory právě pro daný podnik.
11
5 Analýza mikrookolí podniku Po analýze makrookolí podniku přichází na řadu analýza blízkého okolí podniku, které nazýváme mikrookolím. Konkurenční síly v blízkém okolí bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Blízkým okolím podniku rozumíme okolní podniky ve stejném odvětví, které mají přímý vliv na danou firmu, a jsou jí přímými konkurenty. Zároveň takové okolí může podnik významně ovlivnit a podnik samotný může ovlivnit takové okolí. Analýza konkurenčních sil zkoumá konkurenci v odvětví, rozebírá konkurenční situace, zdroje a intenzitu konkurenčních tlaků, akce a reakce konkurentů a v neposlední řadě stávající a budoucí konkurenční situaci. Právě odvětví je obvykle nejbližším konkurenčním prostředím podniku. Dále jsou při analýze mikrookolí podniku sledovány další charakteristiky odvětví. To je velikost trhu, nároky na kapitál, fáze životního cyklu, vstupní a výstupní bariéry atd. Určuje se také struktura odvětví, které může být: Atomizované – více malých podniků Konsolidované – pouze několik silných podniků Každé prostředí se pochopitelně neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, nazýváme změnotvorné síly. To mohou být změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, změny technologií, rostoucí globalizace, noví zákazníci, nebo formy marketingu. Při analýze by měly být vybrány čtyři nejdůležitější faktory, u kterých by měl být určen jejich možný dopad na podnik a vytvořena odpovídající strategie, která by měla dopad eliminovat. Do mikroprostředí lze zařadit partnery (dodavatele, odběratele, dopravce, pojišťovny), konkurenci, veřejnost. Odběratelé Poznání a poté rozdělení současných a potencionálních odběratelů, neboli zákazníků je pro podnik klíčové. Odběratele je možné rozdělit podle jejich různorodých požadavků, možností, nebo velikostí na části, ke kterým je poté vhodné přistupovat diferencovaně.
12
Odběratele je možné rozdělit do tří základních skupin – velkoobchod, průmysl a ostatní spotřebitelé. Každá tato skupina pak má k nákupu jiné podněty a ke každé by měl mít podnik jiný přístup. Dodavatelé Výběr dodavatelů opět závisí na mnoha faktorech. Podnik získá lepší vyjednávací pozici (pro cenu, kvalitu, rychlost,…), pokud je možné dodavatele substituovat jinými dodavateli. Více substitučních dodavatelů má další nespornou výhodu, a to snížení rizika při zániku nebo problémech dodavatele. Jako moderní koncepce je považována užší spolupráce dodavatele s odběratelem, což může znamenat exkluzivní přístup, ceny nebo také podíl na vývoji a inovacích výroby. Konkurence Jak už samotný výraz „konkurenceschopnost“ napovídá, nejpodstatnější část analýzy konkurenceschopnosti je analýza konkurence. Důkladně bychom měli analyzovat nejen současné „soupeře“ a současné výrobce substitučních výrobků, ale také je dobré pečlivě prozkoumat potencionální konkurenty. Hrozba vstupu nových konkurentů bude úměrně stoupat s růstem atraktivity odvětví. Ovšem, jak upozorňuje Porter (1993), dobrý je takový konkurent, který nutí daný podnik, aby nebyl sebeuspokojený, ale je konkurentem, s nímž může podnik dosáhnout v odvětví stabilní a výnosné rovnováhy bez rozvleklého válčení. Cílem analýzy mikroprostředí je podle Jakubíkové (2008) identifikovat základní hybné síly, které v daném odvětví působí a výrazně ovlivňují činnost podniku. Chování podniku není určováno pouze konkurencí, ale také chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potencionálně novými konkurenty.
13
5.1 Porterův model pěti sil Sedláčková a Buchta (2006) píší, že významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí. Vzhledem k této skutečnosti představuje nesmírně důležitou součást analýzy mikrookolí analýza konkurenčních sil, která zkoumá konkurenci v odvětví. Konkurenční síly přímo ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Nástrojem pro zkoumání konkurenčního prostředí je model pěti sil od Harvardského profesora Michaela E. Portera. Cílem tohoto modelu je pochopení sil, které působí na daný podnik a identifikovat, které jsou důležité pro budoucí vývoj podniku, a které mohou být ovlivněny pomocí strategických rozhodnutí managementu. Pro podnik, který chce být co nejúspěšnější, je důležité, aby tyto síly včas rozpoznal a adekvátně na ně reagoval, případně změnil jejich působení ve svůj prospěch. Cílem této analýzy je najít pro podnik takovou pozici, ve které se může nejlépe bránit konkurenčním silám, nebo je dokonce může ovlivnit ve svůj prospěch. Sedláčková a Buchta (2006) popisují síly z Porterova modelu pěti sil následovně: 1) Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky, ovlivněná jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody. 2) Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků podniků v podobných odvětvích. 3) Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví. 4) Konkurenční síla vyplývající z vyjednávající pozice dodavatelů klíčových vstupů. 5) Konkurenční síla vyplývající z vyjednávající pozice kupujících.
14
Obrázek 3 Porterův model pěti sil Zdroj: vlastní zpracování podle Portera (1993)
5.1.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky Rivalita mezi konkurenčními podniky je obvykle boj o postavení podniků na trhu. K tomuto účelu se používá relativně mnoho taktik. Pro příklad to může být taktika uvádění nových výrobků, cenové a reklamní kampaně, nabídka rozšířených, nebo nových služeb, či záruk zákazníkům. Rivalita začíná právě tehdy, pokud je jeden nebo více konkurentů pod tlakem, případně cítí příležitost ke zlepšení svého postavení. V převážné části odvětví má chování jedné firmy značný vliv na konkurenci a přiměje ji nějakým způsobem reagovat a usilovat o protireakci, z čehož vyplývá, že mezi takovými firmami existuje určitá závislost. Firma, která přijde s takovou akcí, může, ale nemusí vytěžit více, než ostatní v témže odvětví. Kovář (2008) píše, že pokud se vytvoří „stupňování akcí a protiakcí, utrpí tím nakonec všechny firmy v odvětví a budou na tom hůře než předtím“. Kovář (2008) dále také uvádí, že konkurenční tlak je vyšší za těchto předpokladů: -
Konkurenti jsou stejnojmenně vyvážení
-
Fixní náklady jsou vysoké 15
-
Zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho výrobku dodavatele k jinému
-
Organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění
-
Trh se nerozvíjí
-
Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost
5.1.2 Hrozba substitučních výrobků Další částí modelu pěti sil je síla substitučních výrobků. Jako substituční výrobky můžeme označit takové výrobky, které jsou schopny uspokojit kupujícího a zastat stejnou, nebo velmi podobnou funkci jako substituovaný výrobek stejného odvětví. Většina trhů disponuje mnoha substitučními výrobky, či službami, které se mohou vzájemně substituovat. Ziskovost vybraného odvětví se pravděpodobně bude snižovat se stoupajícím počtem substitučních výrobků nebo služeb, nabízených v odvětví. Je to jednoduše dáno tím, že hrozba substitučních výrobků nutí podniky snižovat své ceny. Pokud se substituční výrobek stane díky své ceně, nebo jakékoli hodnotě přitažlivější, pak může potenciální zákazník přejít na takový výrobek. Nejprve je nutné uvědomění si, proč si lidé daný výrobek kupují, co je na něm přitažlivého a jaké potřeby uspokojuje. Sedláčková a Buchta (2006) píší, že často se podniky z jednoho odvětví dostávají do konkurenčního vztahu s podniky z odvětví jiného, jelikož jejich produkty jsou dobrými substituty. Samotná substituce daného výrobku není tak jednoduchá. Prvním a mnohdy nejvýraznějším faktorem, jsou náklady spojené s přechodem na substituční výrobek. Vysoké náklady (například nákup kompatibilního příslušenství) při přechodu mohou zákazníka odradit od přechodu k substitučnímu výrobku. Dalšími faktory pak je kvalita substitutů, dostupnost a cena. Kombinace výše zmíněných faktorů, určuje jaký tlak má hrozba substitučních výrobků.
5.1.3 Hrozba vstupu nových konkurentů Je předpokládané, že s nárůstem počtu subjektů uvnitř konkurenčního prostředí se zároveň zvyšuje také intenzita konkurence v daném prostředí. Případné rozhodnutí
16
potenciálního konkurenta bude podle Portera (1993) přímo závislé na existenci, respektive neexistenci charakteristických bariér vstupu. Mezi obvyklé bariéry vstupu můžeme řadit investiční náročnost vstupu na nový trh, složitost přístupu k distribučním kanálům, legislativní nebo vládní omezení, obtížná diferenciace produktu a podobně. Bariéry vstupu se v různých odvětvích liší, proto není jednoznačně možné určit, jaké jsou nejobvyklejší, případně nejvýraznější. Kovář (2008) píše, že nově vstupující podniky do odvětví přinášejí nové kapacity, touhu získat podíl na trhu a často také významné zdroje. Ceny se mohou novou nabídkou snížit, nebo povinné náklady naopak navýšit, což zapříčiní snížení ziskovosti. Samotná hrozba vstupu do odvětví závisí na existujících bariérách vstupu a na reakci současných konkurentů ve srovnání s nově vstupující firmou. Jestliže jsou bariéry vysoké, nebo může nově vstupující firma očekávat silnou mstu stávajících konkurentů, potom je výrazná hrozba vstupu.
5.1.4 Vyjednávací síla dodavatelů Množství dodavatelských a odběratelských trhů je důležitým faktorem ovlivňujícím intenzitu konkurence v daném odvětví. Obecně platí, že se zvyšující se závislostí podniku na jednom dodavateli, či odběrateli, prudce roste vyjednávací síla dodavatele, či odběratele. Míru intenzity konkurence pak bude ovlivňovat výše vyjednávací síly, čili čím vyšší vyjednávací síla, tím vyšší konkurence. Dodavatelé mohou prosadit svou vyjednávací sílu zvýšením ceny, nebo snížením kvality zboží, či služeb, které jsou nabízeny konkrétnímu odvětví. Silní dodavatelé tak mohou omezit ziskovost odvětví, u kterého není možné promítnout zvýšení nákladů do konečných cen. Podle Kováře (2008) je skupina dodavatelů silná za následujících okolností: -
Dodavatelů je málo a jsou koncentrovanější než odvětví, kterému dodávají.
-
Nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům, dodávaným do odvětví.
-
Odvětví není pro dodavatele významným zákazníkem.
-
Výrobek dodavatele je důležitým vstupem v oboru podnikání kupujícího. 17
-
Výrobek dodavatele je diferenciován nebo má zabudovány náklady na změnu dodavatele.
5.1.5 Vyjednávací síla odběratelů Vyjednávací síla odběratelů vypovídá o tom, jak snadno mohou odběratelé přejít k jinému zboží, či službám s co nejnižšími nebo nulovými náklady. Odběratelé mohou na úkor ziskovosti odvětví snížit ceny, požadovat vyšší kvalitu, nebo tlačit proti sobě vzájemné konkurenty. Síla každého významného odběratele v odvětví závisí na mnoha okolnostech jeho aktuální situace na trhu a na důležitosti jeho odběrů ve srovnání s ostatními odběrateli v daném odvětví. Podle Kováře (2008) může mít kupní síla na ziskovost odvětví pozitivní nebo negativní dopad. Sílu zákazníka ovlivňuje celá řada faktorů. Kovář (2008) také uvádí některé z faktorů, které ovlivňují sílu zákazníka: -
Málo „velkých“ kupujících – jestliže je na trhu málo velkoodběratelů, organizace se musí snažit si je udržet.
-
Nákupní proces kupujících je velmi propracovaný.
-
Vysoká rivalita soupeřů.
-
Kupující mohou převzít dodavatele.
-
Výrobky mají malý dopad na ziskovost kupujících nebo na jejich blahobyt.
-
Kupující požadují nižší ceny, nebo zvláštní služby navíc.
Síla však také může být na straně organizace, například: -
Zboží/služby jsou velmi dobře diferenciované a pro zákazníka je velmi důležitá kvalita.
18
6 Analýza vnitřního prostředí podniku Analýza vnitřního prostředí podniku napomáhá k vyhodnocení zdrojů a schopností, které vytvářejí konkurenční výhodu podniku. Vnitřní prostředí podniku je tvořeno zdroji podniku. Zdroje dále dělíme na materiálové, finanční a lidské. Mezi tyto zdroje patří management a zaměstnanci, organizační struktura, mezilidské vztahy, kultura firmy, etika, materiální prostředí a podobně. Vnitřní prostředí obsahuje ty faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a ovlivňovány pomocí manažerů. Analýza vnitřního prostředí zahrnuje hodnocení realizace strategických cílů podniku, finančních schopností a situace, logistiky podniku, výrobních operací, techniky a technologií podniku, prodejů, marketingu, prodejního servisu, výzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení, organizace práce, infrastruktury, silných a slabých stránek. Podle Jakubíkové (2008) by měl být každý faktor hodnocen z hlediska vlivu na budoucí prosperitu podniku.
6.1 VRIO analýza K analýze vnitřního prostředí dobře poslouží metoda VRIO, která zhodnotí situaci podniku, jeho zdroje, konkurenční potenciál a potenciál zlepšení v daném odvětví. Jakubíková (2008) píše, že VRIO analýza se zaměřuje na zdroje podniku, které se člení na fyzické (technologie podniku, výrobní plochy), lidské (sociální klima, struktura a množství pracovníků, proinovační přístup), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita) a nehmotné (know-how, image podniku, znalosti trhu).
19
Účinnost výše uvedených zdrojů se posuzuje podle následujících kritérií: -
Hodnotnost – Value o Zjišťuje, jak je zdroj nákladný a zda je ho snadné získat, například nákupem, nájmem, nebo zapůjčením.
-
Vzácnost – Rareness o Řeší, zda je zdroj vzácný, nebo nějakým způsobem omezený.
-
Napodobitelnost – Imitability o Zkoumá, jak složité je zdroj napodobit.
-
Organizace – Organization o Zkoumá, jak je firma schopna využít zdrojů.
Edolo.cz (2015) uvádí, že pokud zdroj není cenným, pak by ho měla společnost úplně opustit, nebo přestat používat, protože firmě nic nepřináší. Pokud je zdroj cenný, ale ne vzácný, pak je společnost v konkurenční shodě. Pokud je společnost v konkurenční shodě, pak to znamená, že je na podobné úrovni jako konkurence. Firma dosáhla dočasné konkurenční výhody, pokud je zdroj cenný a vzácný, a zároveň není nákladné jej napodobit. Nicméně, protože není nákladné zdroj napodobit, najdou se další firmy, které budou procesy a zdroje kopírovat. Zdroj se může stát snadno konkurenční nevýhodou bez ohledu na to, jak je cenný, vzácný nebo nákladný, pokud není firma dobře organizována. Ideální případ nastává, pokud je zdroj cenný, vzácný, je nákladné jej napodobit a společnost je organizovaná tak, že jej maximálně využije. V takovém případě je zdroj trvalým zdrojem konkurenční výhody, protože není lehce kopírovatelný ostatními podniky.
20
7 SWOT analýza Pro subjekt, který má touhu obstát v konkurenčním prostředí je důležitá otázka: „V čem musíme být dobří, abychom v soutěži nebo soupeření s ostatními subjekty uspěli?“ Podmínkou úspěchu či neúspěchu je v první řadě poznání svých silných a zároveň i slabých stránek, stejně důležité je pak také rozpoznat klíčové silné a slabé stránky u přímých konkurentů. Pokud získáme přehled o jejich podobě, můžeme je využít ke srovnání s blízkými či vzdálenějšími konkurenty. Na základě výše zmíněného srovnání je pak možné určit příležitosti a hrozby, které se vybraného podniku týkají, z čehož postupně vyplývá, kde je nutné dát si pozor a naopak, v kterých oblastech je ukrytý potenciál. Pro tyto potřeby výborně poslouží SWOT analýza, která byla vyvinuta Albertem Humphreym v 70. letech 20. století. SWOT analýza je jednoduchý přístup, který posuzuje v našem případě vnitřní a vnější okolí konkrétního podniku. Samotný název SWOT je zkratkou pro čtyři kategorie okolí: to jsou silné stránky (Strong), slabé stránky (Weaknness), příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Silné a slabé stránky analyzují vnitřní okolí, zatímco příležitosti a hrozby monitorují vnější okolí podniku. SWOT analýza je složena z původně dvou analýz a to analýzy SW a analýzy OT. Je doporučené začít analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně kulturní, technologické), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po vytvoření analýzy OT následuje realizace analýzy SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu atp.). Silné stránky – za silnou stránku podniku jsou považovány interní faktory, v kterých je firma dobrá a v kterých má silnou pozici na trhu. Takové faktory pak lze použít jako podklad pro vybudování konkurenční výhody. Je důležité, zamyslet se nad tím, v čem je podnik lepší, než jeho konkurence. Jestli podnik disponuje něčím zvláštním, jako jsou vyspělé technologie, know-how, vedení podniku, zdroje, finanční zázemí firmy apod.
21
Slabé stránky – slabá stránka podniku brání části, nebo celé firmě k efektivnímu výkonu, díky čemuž je pro podnik v krajní situaci až nemožné stát se konkurenceschopným. Slabinou může být cokoli, co tzv. brání podniku v rozletu, nebo způsobuje neefektivnost výroby atd. Může to být například nešťastné umístění podniku, vysoké finanční zatížení, špatný management nebo nedostatek zdrojů, ať jsou to lidské, finanční, či materiální. Slabé stránky by měly být v prvé řadě charakterizovány a poté v budoucím vývoji firmy postupně eliminovány. Příležitosti – jsou současné nebo budoucí příznivé faktory v okolí podniku. Tyto faktory mohou podnik pozitivně ovlivnit a zvýšit jeho konkurenční výhodu. Můžeme mezi ně řadit například uvedení nových technologií, vstup nových dodavatelů na trh, rozšíření pole působnosti nebo růst počtu obyvatel. Hrozby – jsou nepříznivé faktory působící na podnik, mohou znamenat ohrožení chodu firmy, ztrátu odběratelů, dodavatelů nebo určitého neúspěchu. Takovou hrozbu pro podnik může představovat například vstup nových konkurentů, neočekávané klimatické podmínky, změna legislativy a mnohé další. Při zjištění hrozby je třeba co nejrychleji reagovat odpovídajícím způsobem, aby došlo ideálně k úplné eliminaci hrozby. Na závěr je nutné zdůraznit, že všechny výše uvedené faktory jsou pouze drobným náznakem hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek. Tyto faktory se u různých podniků velmi liší, jsou závislé zejména na odvětví, ve kterém daný podnik působí, a dále na budoucím vývoji jak podniku, tak jeho okolí.
22
Aplikační část 8 Analýza konkurenceschopnosti firmy Rogallo 8.1 Představení firmy Firma Jaroslav Jirásek - Rogallo je malá rodinná firma, která byla založena roku 1989. Od založení firma působila v mnoha odvětvích. Například to byl obchod s audio a videokazetami, tričky s (v té době oblíbenými) Ninja želvami, zájezdy na míru do Thajska a Kambodži, montáže dveří a oken, velkoobchod s dveřním kováním a mnohé další. V současnosti firma Rogallo provozuje penzion v Hořičkách poblíž Babiččina údolí, maloobchodní a velkoobchodní prodej domácí, vycházkové a zdravotní obuvi, a prodej doplňkové výživy, jehož součástí je poradna civilizačních chorob. Ve firmě v současné době pracuje šest zaměstnanců a čtyři brigádníci. Počet brigádníků se pak v hlavní sezóně penzionu navyšuje na zhruba dvojnásobek. V čele podniku stojí Jaroslav Jirásek spolu se svou ženou Věrou Jiráskovou. Za penzion a divizi obuvi pak zodpovídá jeden zaměstnanec a za divizi pro zdraví zodpovídá další zaměstnanec. Zbylí dva lidé jsou obchodní zástupci, kteří se starají o odběratele po ČR. Zboží balí a expedují brigádníci, stejně tak obstarávají údržbu a úklid penzionu.
Obrázek 4 Logo firmy Zdroj: firma Rogallo
Sídlo společnosti se nachází nedaleko malebného údolí Ratibořice v obci Hořičky, kde se nachází jak penzion, tak sklady a kanceláře firmy. Maloobchod s obuví a penzion působí
23
pouze lokálně v místě firmy, naopak velkoobchod s obuví má obchodní vztahy po celé České republice a z části i v sousedním Slovensku. Penzion Rogallo Penzion se nachází zhruba 5 kilometrů od Babiččina údolí proslaveného díky známé knize Babička, jejíž autorkou je B. Němcová. Od penzionu je krásný výhled na vodní nádrž Rozkoš, za kterou se tyčí panorama Orlických hor. Tříhvězdičkové ubytování v jedenácti luxusních apartmánech s celkovou kapacitou 43 osob nabízí klimatizaci, rozlehlou zahradu, dětské hřiště s trampolínou, bazén, saunu, posilovnu, tenisové hřiště, bar, vinný sklep, půjčovnu kol, čtyři pergoly s ohništi a v neposlední řadě příjemné rodinné prostředí. Obuv Firma Rogallo je jak maloobchodním, tak velkoobchodním prodejcem domácí, vycházkové a zdravotní obuvi. Díky účasti na obuvnických veletrzích, jako je KABO v Brně a Tori v Praze a Olomouci, má firma velkoodběratele po celé České republice. Pro zákazníky, kteří nenavštěvují veletrhy je také nabízena vzorkovna přímo v areálu podniku. Pro zdraví Posledním odvětvím, do kterého zasahuje firma Rogallo je zdravá výživa. Na e-shopu je k nalezení množství doplňků stravy, detoxikačních produktů, alternativních léčiv a přístrojů pro analýzu zdravotního stavu člověka. Součástí e-shopu je i stručné seznámení s problematikou a popis jednotlivých přípravků včetně jejich příznivých účinků.
8.2 Analýza penzionu Rogallo V této části bakalářské práce budou využity metody a analýzy, které již byly popsány v teoretické části. Nejprve bude popsán současný stav a služby, které penzion nabízí, poté přijde řada na samotnou analýzu.
24
Charakteristika penzionu Rodinný penzion na Hořičkách byl postupně budován od roku 1998. Postupně byly rekonstruovány budovy bývalého statku až do roku 2010, kdy byla zrekonstruována poslední budova a celková kapacita se vyšplhala na finálních 43 lůžek. Z penzionu je krásný výhled do kraje Boženy Němcové a Orlických hor. V roce 2006 byl areál oceněn serverem ubytovani.cz na Penzion roku 2006, což svědčí o vysoké kvalitě poskytovaných služeb. Vybavení pokojů Penzion disponuje celkem jedenácti apartmány s kapacitou od 2 do 8 osob. Každý apartmán má vlastní toaletu, sprchový kout, nebo vanu, TV, Wi-Fi, šatní skříň, kuchyňku včetně základního vybavení a podobně. Některé pokoje nabízejí také 3D televizi, klimatizaci, zimní zahradu, terasu, vyhlídku s popisem okolí, nebo třeba stylizaci do Thajského stylu. Služby penzionu Penzion krom ubytovacích služeb může za příplatek nabídnout snídaně formou rautů, pronajmutí ozvučeného sálu s TV a kapacitou 20 lidí, organizaci zahradní zábavy a podobně. Přímo v areálu je možné zapůjčení kol, koloběžek, nebo například tenisového kurtu včetně raket a míčků. Zákazníkům je k dispozici rozlehlá zahrada s bazénem, altány s ohništi včetně dřeva, 24 hodin otevřený vinný sklípek pro 6 osob, sauna a posilovna. Ceník ubytování Ceny ubytování jsou závislé na období, délce pobytu a počtu osob. V průměru stojí jedna noc 450 korun při týdenním pobytu bez snídaně. Apartmán
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
Cena
2750
2950
3350
2650
2900
2650
2750
3900
2750
2750
3350
Tabulka 1 Orientační ceník (za osobu na týden) ceny v Kč Zdroj: vlastní zpracování (podle Rogallo.cz)
25
8.2.1 PEST analýza – Penzion Rogallo V této podkapitole bude rozebrán vývoj obecných faktorů ovlivňujících dané odvětví. Jsou to tedy faktory, které ať už přímo, či nepřímo působí na Penzion Rogallo. PEST analýza zkoumá čtyři základní faktory – politické, ekonomické, sociální a technologické. Z analýzy by nakonec mělo vyplynout, které faktory mají na podnik výraznější vliv, jaké jsou jejich možné účinky na podnik, a které z nich budou v blízké budoucnosti nejdůležitější. Politické a legislativní faktory Silný vliv na všechny podniky v České republice má legislativa a každý podnik se jí musí řídit. Provozování hotelnictví, pod které provoz penzionu beze sporu patří, není nijak výrazně regulován. Nynější politická situace umožňuje volné cestování po Schengenském prostoru, což přispívá přílivu zahraničních turistů do České republiky, ovšem zároveň způsobuje úbytek tuzemských zákazníků z důvodu preferování dovolené v zahraničí. Podniky hotelového typu také mohou mít za povinnost hradit několik druhů místních poplatků. Například poplatek za ubytovací kapacity, kdy se platí až 6 Kč za jedno využité lůžko. Dále jsou legislativně požadovány poměrně vysoké hygienické nároky, každoroční revize elektrospotřebičů, plynových kotlů apod. Od 1.1.2016 je povinné podávání kontrolního hlášení vždy po skončení kalendářního měsíce. Ekonomické faktory Působení ekonomických faktorů je velmi směrodatné pro každý podnik v jakékoli době, proto je nutné věnovat jim vždy pozornost. Jeden ze zásadních ukazatelů stavu ekonomiky je míra inflace. V posledních letech má míra inflace klesající tendenci a oproti letům minulým je na zlomkových hodnotách. Na konci roku 2015 byla míra inflace 0,3%, což je o celé jedno procento méně, než na konci roku 2013 (zdroj: kurzy.cz). Dalším neopomenutelným ukazatelem je kurz CZK oproti USD, který má naopak mírnou tendenci k růstu ceny USD (zdroj: kurzy.cz). Tyto informace mohou mít alespoň mírně pozitivní vliv pro Penzion Rogallo. Díky stoupající ceně USD se potenciálním zákazníkům prodraží zahraniční dovolené. Z tohoto 26
důvodu je pro rekreanty výhodné strávit letní dovolenou objevováním krás České republiky. Stejně tak napomáhá i inflace s klesající tendencí. Jednoduše řečeno si občan za stejné peníze může užít lepší dovolenou. Nezaměstnanost je v současné době na nízké úrovni. Konkrétně klesla od roku 2013 o 1,4 procenta na 6 procent (ČSÚ), což předurčuje více potenciálních zákazníků, díky většímu počtu lidí se stálým příjmem. Z jiného pohledu může mít negativní vliv pro Penzion Rogallo nedostatek pracovních sil, zejména pak brigádníků v hlavní sezóně, což je aktuální problém. Sociální a demografické faktory Stav sociálních faktorů má výrazný vliv na penzion Rogallo, protože právě sociální trendy ovládají atraktivitu ubytovacích služeb v České Republice. Mezi sociální faktory ovlivňující hotelnictví, do kterého spadají ubytovací služby, patří stárnutí obyvatel. Aktuálně se zvyšuje průměrný věk obyvatelstva ČR a s nim počet obyvatel nad 65 let, kteří mají obvykle více času na cestování a poznávání koutů ČR, které dosud nenavštívili. Pozitivně působí stoupající úroveň vzdělání. Vzdělanější lidé mají větší touhu po poznávání nových míst. Technologické faktory Technologické faktory nemají na Penzion Rogallo příliš velký vliv. Pokud jsou v tomto odvětví využívány technologie, pak jsou to ty, které řadíme podle Dvořáčka a Slunčíka (2012) mezi základní a může je tedy využívat každý podnik. Prakticky jediné využívané technologie jsou doplňkové technologie ve vybavení, jako například vysokorychlostní přístup na internet, nebo 3D televize a podobně, kterými penzion disponuje. Klimatizace je v dnešní době již standardem v luxusnějších ubytovacích zařízeních. Zmíněné technologie jsou ovšem pouze vedlejší služby, které nemají přílišný vliv na zákazníka.
8.2.2 Porterův model pěti sil – Penzion Rogallo Analýza oborového okolí je zásadní pro úspěšnost podniku a o to víc, pokud se jedná o atomizovanou strukturu odvětví, jako právě v tomto případě. V hotelnictví je bohatě rozrostlá konkurence i v takto na první pohled méně zajímavé lokalitě (v porovnání
27
s hlavním městem, nebo okolím památek zapsaných v celosvětovém dědictví UNESCO apod.). Analýza se zaměřuje na ty faktory, které ovlivňují, nebo mohou ovlivnit působení podniku na trhu. Rivalita mezi konkurenčními podniky Směr vývoje odvětví udává převážně konkurenční boj. Každý podnik chce být v čele odvětví a dělá pro to maximum. Proto cenotvorbu má z velké části na svědomí právě vliv konkurence. Jako další vliv konkurentů jsou tu výhody pro zákazníky, například bonusy za věrnost, nebo typ diferenciace. Jak již bylo výše zmíněno, penzion Rogallo se nachází v malé obci poblíž Babiččina údolí a o konkurenci nemá nouzi. V samotné vsi se nacházejí další dvě ubytovací zařízení a jedno další vzdálené 2 km. Tyto podniky jsou výraznými konkurenty penzionu Rogallo, mají podobné ceny ubytování a poskytují služby na zhruba stejné úrovni. -
Vila Barbora je prvorepubliková vila zrekonstruovaná v roce 2009 na penzion s ubytovací kapacitou šesti dvoulůžkových pokojů, které jsou z části vybavené původním nábytkem. Vila byla také rozšířena o restauraci. Dále má vila k dispozici rozlehlou zahradu a klidný výhled do širokého okolí včetně Orlických hor. Vila Barbora se nachází jen několik stovek metrů od areálu Rogallo na okraji obce Hořičky. Výše zmíněný popis naznačuje, že je silným konkurentem pro penzion Rogallo.
-
Čapkův statek je zrekonstruovaný panský dvůr ze 17. století. Ve dvou budovách je celkem k dispozici až 30 lůžek v osmi luxusních apartmánech. Dále je možné využít vyhřívaný bazén nebo zahradu s prostorným altánem. Areál Čapkova statku se nachází v obci Hořičky a je silným konkurentem penzionu Rogallo.
-
Pension Claudia se nachází jen několik kilometrů od Hořiček a nabízí 14 lůžek na velmi klidném místě uprostřed polí. Zákazníka může nalákat vyhřívaným zastřešeným bazénem, příjemným retro prostředím a velkou zastřešenou terasou s grilem.
-
Penzion Klídek je rodinný penzion umístěný ve velmi klidné lokalitě. V těsné blízkosti se nachází tenisový kurt a veřejné koupaliště s občerstvením. Byl
28
vybudován v roce 2012 a nabízí 30 lůžek. Návštěvníkům je také po dohodě k dispozici bar. -
Autocamp Rozkoš se nachází 10 km od areálu Rogallo a byl dříve hojně navštěvován. Ovšem kvalita vody v nádrži výrazně klesla a z tohoto důvodu navštěvuje autocamp stále méně lidí. Díky nízké návštěvnosti jsou velmi omezeny investice do rozvoje kempu. Ubytování je možné v ne příliš pohodlných chatkách se společným sociálním zařízením. Z těchto důvodů je zřejmé, že autocamp přílišný vliv na Rogallo nemá.
-
Ronox se nachází v centru nedalekého města Česká Skalice a mimo restaurace také nabízí 6 dvoulůžkových pokojů v prvním patře nad restaurací. Ubytování nedisponuje zahradou, bazénem apod., proto nepůsobí mezi těmito dvěma podniky výrazná rivalita.
Hrozba substitučních výrobků Hrozba substituce nabízených služeb je poměrně vysoká. Za substituční produkt je možné považovat jiné ubytovací služby. Hrozba substituce bude o to vyšší, pokud je služba nabízena za nižší cenu se srovnatelnou, nebo lepší kvalitou. Krom ubytovacích zařízení v okolí, které nabízejí podobné služby, je možné také ubytování v nedalekém Auto Campu Rozkoš, který nabízí jak možnost vlastních stanů a karavanů, tak i ubytování v chatkách. Obě tyto možností jsou za mnohem nižší cenu, než ubytování v penzionu Rogallo. Samozřejmě také za mnohem horších podmínek, avšak ve výsledku poslouží stejně. Hrozba vstupu nových konkurentů V tomto odvětví je hrozba vstupu nových konkurentů poměrně nízká a to hlavně ze dvou důvodů. Trh je přesycen a nabídka převyšuje poptávku, proto pro nově vstupujícího konkurenta není snadné vybojovat si své místo. Dalším problémem nových konkurentů je také kapitálová náročnost při vstupu do tohoto odvětví. K výstavbě nebo rekonstrukci penzionu, či hotelu, je potřeba vysoký vstupní kapitál a investice se poté mohou vrátit až v řádech desítek let. Proto ani odchod z odvětví není snadný.
29
Pro penzion je ovšem důležité neustále sledovat nové trendy v hotelnictví a cestovním ruchu a přizpůsobovat jim aktuální nabídku služeb. Dále je třeba dávat pozor na případné nově vstupující podniky. Vyjednávací síla dodavatelů Penzion nevyužívá žádné zvláštní zdroje a produkty, proto je vyjednávací síla dodavatelů velmi malá. Pokud podnik není spokojený s jedním dodavatelem, lehce může přejít k jednomu z mnoha dalších, kteří poskytují stejné, nebo velmi podobné produkty. Vyjednávací síla odběratelů Ve službách poskytovaných penzionem Rogallo je spokojenost zákazníků zásadním faktorem a je na ni závislá úspěšnost, či neúspěšnost podniku. V odvětví hotelnictví se každý snaží přilákat a udržet zákazníky různými způsoby. Mezi nejobvyklejší patří nabídka zajímavých služeb v ceně pobytu, které konkurence neposkytuje. Penzion Rogallo se snaží přilákat zákazníky na zahradní grilování a volný přístup na tenisový kurt. Tyto služby jsou tedy zahrnuty v ceně týdenního ubytování. Na vývoj podniku má zákazník vliv zejména svými referencemi a hodnoceními, které s někým sdílí. Velkou vyjednávací sílu odběratelů pak mají hlavně větší zákazníci, jako jsou cestovní kanceláře nebo firmy, které opakovaně využívají ubytovacích služeb penzionu. Tito zákazníci pak tlačí níže ceny za využívané služby a podnik si s nimi musí budovat dobré vztahy.
8.2.3 VRIO analýza – penzion Rogallo Vnitřní prostředí penzionu bude zhodnoceno pomocí VRIO analýzy, která analyzuje hodnotnost, vzácnost, napodobitelnost a uspořádání zdrojů. Tato metoda je nástroj k analýze konkurenceschopnosti a zdrojů podniku. Zdroje společnosti se podle vseomarketingu.estranky.cz (2015) dělí na finanční, lidské, materiální a nemateriální.
30
Zdroje
Hodnota
Vzácnost
Špatná
Organizace
Konkurenční výhoda
napodobitelnost
Finanční
Ano
Ne
Ne
Ano
Dočasná
Lidské
Ano
Ano
Ne
Ano
Dočasná
Materiální
Ano
Ano
Ano
Ano
Dlouhodobá
Nemateriální
Ano
Ano
Ne
Ano
Dočasná
Tabulka 2 VRIO analýza - Penzion Rogallo Zdroj: vlastní zpracování
Finanční zdroje Z hlediska finančních zdrojů si vede penzion velmi dobře hned ze dvou důvodů. Firma není prakticky vůbec zadlužená. Rogallo si bere pouze krátkodobé půjčky vždy po novém roce na nákup zboží. Tyto krátkodobé půjčky jsou splaceny v řádech měsíců. Dále by tato divize v případě krátkodobější prodělečnosti byla finančně podpořena od ostatních divizí, na které by dočasná krize nepadla. Lidské zdroje Jak je v praxi vidět, je velmi složité najít zodpovědnou, svědomitou a šikovnou pracovní sílu, na kterou se dá opravdu spolehnout. V první řadě penzion trpí nedostatkem zaměstnanců na hlavní pracovní úvazek. Podobný problém je s brigádníky, kterých je nedostatek hlavně v letních měsících. Každou sobotu je potřeba větší množství pracovních sil na úklid celého areálu, před příjezdem nových zákazníků. Vedení podniku má každoročně problém s nedostatkem pracovních sil, nebo je nutná příliš častá kontrola provedeného úklidu. Proto jsou pro penzion Rogallo lidské zdroje vzácné. Materiální zdroje Penzion Rogallo má díky svým zrekonstruovaným a udržovaným prostorám výhodu v materiálních zdrojích. V areálu penzionu se také nacházejí sklady, kanceláře a expedice
31
ostatních divizí. Tyto materiální zdroje jsou relativně vzácné. Mnoho podniků nemá sklady ani kanceláře ve svých prostorách, proto je i napodobitelnost náročná hlavně finančně. Tyto faktory tedy přináší dlouhodobou konkurenční výhodu. Nemateriální zdroje Mezi nemateriální zdroje jistě patří know-how, které je potřebné a zajišťuje do určité míry prosperitu této části podniku. K know-how patří například marketingová strategie podniku a od jisté míry i péče o stávající zákazníky, kteří se často a rádi vrací do penzionu Rogallo. K nehmotným zdrojům můžeme zařadit i image firmy, která má díky dobrým recenzím od spokojených zákazníků velkou váhu.
8.3 Analýza oddělení obuvi Charakteristika oddělení obuvi Firma Rogallo se od roku 1993 zabývá velkoobchodem s domácí, vycházkovou a zdravotní obuví a koženou galanterií, jako jsou například kabelky, dámské, nebo pánské peněženky, kabely a batohy. Sortiment obuvi je obměňován vždy na sezónu jaro – léto a podzim – zima. O prodej se v ČR starají dva interní obchodní zástupci a několik externích. Další externí obchodní zástupci se nacházejí také na území Slovenska. Dá se říci, že doplňkovou službou, kterou podnik také provozuje, je maloobchodní prodej obuvi. Popis produktů Obuv je vždy vyrobena z lehkých a kvalitních materiálů, buď umělých, nebo přírodních (kůže). Některé typy zdravotní obuvi jsou vyrobeny převážně z kůže a mají oboustrannou vložku, která je příjemnou změnou při užívání obuvi. Z jedné strany je klasicky tvarovaná a z druhé strany s masážní funkcí. Ostatní produkty jsou nabízeny jak z kůže umělé, tak i z pravé italské kůže. Ceny domácí obuvi se pohybují v rozmezí 200 až 400 korun, zdravotní obuv je v ceně okolo 600 až 900 korun. Levnější koženkové kabelky firma prodává okolo 800 korun
32
a kožené zhruba za cenu dvojnásobnou. Aktovky koženkové se pohybují v cenovém rozpětí 800 – 1000 Kč, u kožených je to od 1500 – 3000 Kč.
8.3.1 PEST analýza – obuv Pomocí PEST analýzy budou analyzovány obecné faktory přímo a nepřímo působící na toto odvětví. Tato kapitola napoví, jaké politické, ekonomické, sociální a technologické faktory ovlivňují podnikání v tomto oboru. Politické a legislativní faktory I když legislativa pochopitelně zakazuje neregulovaný dovoz zboží z ciziny, které nepodléhá platbě cla ani DPH, není zcela možné tomuto zabránit, a tak jsou velkou konkurencí pro prodej obuvi prodejci prodávající nelegálně dovezenou, či přímo padělanou obuv například na tržnicích. Takové zboží je možné prodávat za mnohem nižší částku, než za jakou lze prodávat legálně. Cena je snížena minimálně o clo a DPH. Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou velmi směrodatné i pro toto odvětví podnikání. Míra inflace má klesající tendenci. To je beze sporu pro podnik pozitivní. Stoupající cena USD, oproti koruně, nahrává do karet českým výrobkům. Nízká míra nezaměstnanosti, konkrétně 6 procent, předurčuje více lidí s pravidelnými příjmy. To znamená, že je více lidí, kteří si mohou dovolit nákup nového zboží například právě od firmy Rogallo. Sociální a demografické faktory Lidé v dnešní době dbají na zdraví, čímž se může zvyšovat prodej zdravotní obuvi. Podobný efekt má i zvyšující se procento lidí s vysokoškolským vzděláním, u kterých je předpoklad na vyšší důraz v péči o své zdraví. To znamená, že by vzdělanější obyvatelé kupovali kvalitnější zdravotní obuv i od firmy Rogallo.
33
Technologické faktory Rychlý vývoj technologií výrazně působí na obchod se zbožím (propagace, logistika, internetový prodej,…). Podle ČSÚ stoupl mezi lety 2004 a 2014 počet jednotlivců nakupujících přes internet o více jak 35%, konkrétně z 3,4% na 39,3%, což má příznivý vliv na maloobchodní prodej firmy Rogallo přes e-shop. Vývoj technologií také napomáhá ke zvýšení efektivity samotné výroby výrobku, logistiky, marketingu a podobně. Rok
2005
2006
2007
2008 2009 2010
Lidí 5,5% 11,7% 15,3% 21%
22%
2011 2012
25,4% 28%
2013
2014
30,6% 34,4% 39,3%
Tabulka 3 Počet Jednotlivců nakupujících přes internet v ČR Zdroj: vlastní zpracování (podle ČSÚ)
Rogallo používá moderní technologie jak k propagaci svých výrobků, tak i k systému objednávek zboží, což výrazně usnadňuje práci, zvyšuje efektivitu a snižuje chybovost. Technologie také umožňují efektivnější propagaci, která je díky rostoucímu tlaku konkurentů stále důležitější.
8.3.2 Porterův model pěti sil – Obuv Znalost oborového okolí se může stát výrazným plusem v boji s konkurencí v odvětví s atomizovanou strukturou, jako je tato. Rivalita mezi konkurenčními podniky U podniků, které podnikají v odvětví s atomizovanou strukturou, existuje rivalita téměř vždy a je tím vyšší, čím větší jsou obchody se zbožím. V tomto případě je tedy rivalita vysoká, protože se jedná o velkoobchod s velkým tokem zboží. Konkurenční boj spočívá hlavně ve vzájemném se předhánění v nízkých cenách. -
Konsorcium je v daném odvětví známá firma, která nabízí více druhů zboží a nespecializuje se jen na domácí obuv. Nabízí krom domácí obuvi také sportovní, gumovou, turistickou a pracovní obuv. Zdravotní obuv nenabízí vůbec a u domácí
34
obuvi má v porovnání s firmou Rogallo výrazně menší sortiment výrobků. Z výše zmíněných důvodů je zřejmé, že Konsorcium má na Rogallo poměrně malý vliv. -
Befado je velká a velmi známá společnost zabývající se velkoobchodem s domácí obuví a dětskou vycházkovou obuví. Má tedy velmi podobný sortiment zboží jako analyzovaná firma Rogallo. Befado se chlubí výrobou obuvi v Polsku, tradicí 80 let a certifikátem „Zdravé chodidlo“ pro dětskou obuv. Befado nabízí opravdu široký sortiment dětské vycházkové obuvi – více než 50 druhů dětských bot. A více než 40 druhů domácí obuvi pro dospělé. Domácí obuv je designově velmi podobná produktům od firmy Rogallo. Befado je velkou konkurencí pro obuv Rogallo. Nabízí velmi podobný sortiment výrobků v podobných cenových kategoriích a mnohem více typů dětské obuvi.
-
Vela Shoes se zabývá velkoobchodním prodejem certifikované kožené dětské obuvi. Nabízí přes 20 druhů dětských bot a 35 typů zdravotní obuvi. V sortimentu také nechybí nabídka zdravotních bot s oboustrannou vložkou, která nabídne komfort v podobě obyčejné a masážní strany vložky. Vella shoes nabízí podobnou zdravotní obuv, jako analyzovaná firma, ovšem v nabídce ji chybí domácí obuv.
-
Pegres je velkoobchod s domácí, zdravotní a dětskou obuví, který je na trhu již 20 let. Nabízí 34 druhů domácí obuvi a 8 druhů zdravotních pantoflí. Pegres nabízí velmi podobný sortiment výrobků a je tedy výrazným konkurentem pro podnik Rogallo.
Hrozba substitučních výrobků Substituční výrobky jsou hrozbou, pokud za nižší cenu nabízejí vyšší kvalitu, případně, pokud mají vyšší kvalitu za srovnatelnou cenu, nebo naopak srovnatelnou kvalitu za nižší cenu. Příkladem takových výrobků mohou být tržnice s padělanými, nebo nezdaněnými výrobky, které obvykle nabízejí sice nízkou kvalitu, ale za velmi příznivou cenu, což některé skupiny zákazníků upřednostňují. Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu nových konkurentů není vysoká. Začít obchodovat s obuví sice není příliš složité, ovšem mít kvalitní produkty za přijatelnou cenu není snadné. Druhý velký
35
problém nově vstupujících podniků na trh s obuví je neznalost prostředí, nedostatek kontaktů a chybějící dobré jméno podniku. Vyjednávací síla dodavatelů Podnik Rogallo ročně prodá okolo 25 000 párů obuvi, proto není Rogallo zanedbatelným odběratelem a Rogallo samotné má na své dva hlavní dodavatele značný vliv. Zhruba 50% zboží je odebíráno od dodavatele ze Slovenska a zbylá část je odebírána od dodavatele z ČR. Vyjednávací sílu dodavatelů firma také snižuje tím, že se s nimi snaží být v co nejužším kontaktu. To zapříčiňuje oboustranně lepší vztahy a lepší pozici při vyjednávání. Vyjednávací síla odběratelů Při podnikání je spokojenost zákazníků klíčová, o to víc, pokud takovými zákazníky jsou velkoodběratelé, jako je to v případě velkoobchodu analyzovaného podniku, který výrazně převyšuje maloobchod. Proto je vyjednávací síla odběratelů vysoká. Vyjednávací síla je tím vyšší, čím je odběratel větší a významnější. Pochopitelně je cílem podniku navázat kontakty s co největšími a nejvýznamnějšími odběrateli. Naopak malou vyjednávací sílu mají odběratelé z běžného e-shopu, kteří nakoupí pouze jednotky produktů, případně se už více nevrátí.
8.3.3 VRIO analýza – Obuv Hodnotnost, vzácnost, napodobitelnost a uspořádání zdrojů bude analyzováno v následujících odstavcích pomocí VRIO analýzy.
36
Zdroje
Hodnota
Vzácnost
Špatná
Organizace
Konkurenční výhoda
napodobitelnost
Finanční
Ano
Ano
Ne
Ano
Dočasná
Lidské
Ano
Ano
Ne
Ano
Dočasná
Materiální
Ano
Ano
Ano
Ano
Dlouhodobá
Nemateriální
Ano
Ano
Ano
Ano
Dlouhodobá
Tabulka 4 VRIO analýza – Obuv Rogallo Zdroj: vlastní zpracování
Finanční zdroje Finanční zdroje jsou převážně společné s penzionem Rogallo, takže hodnota finančních zdrojů je zdůrazněna zanedbatelným zadlužením firmy a v případě prodělečnosti bude tato divize podporována ostatními divizemi. Lidské zdroje Lidské zdroje zde mají zásadní roli. Z velké části záleží právě na obchodních zástupcích, jestli zboží jednotlivým odběratelům prodají a v jaké míře. Zaměstnanci, komunikující s velkými obchodními partnery, musí být kvalifikování a musí mít dobré vystupování. Musí hlavně nabídnout odborné poradenství u B2B zákazníků. Rogallo právě takové pracovníky zaměstnává. Má jich ovšem nedostatek a je velmi náročné sehnat další podobných kvalit. Materiální zdroje Z materiálního hlediska mají opět hodnotu, vzácnost a špatnou napodobitelnost prostory podniku (kanceláře, sklady, expedice), které jsou ve vlastnictví podniku. Ušetřené náklady za pronájem jsou obrovskou výhodou. Tyto zdroje tvoří dlouhodobou konkurenční výhodu.
37
Nemateriální zdroje Nemateriální zdroje je veškeré know-how, které je v podstatě základem pro úspěšnost, či neúspěšnost podnikání. Do know-how patří v jisté míře i dodavatelé a odběratelé. Jako nemateriální
zdroj
můžeme
zařadit
i
ochrannou
známku
firmy
Rogallo.
Konkurenceschopnost podniku by nebyla možná bez dostatečné znalosti daného trhu, které také řadíme mezi významné nemateriální zdroje podniku, které dávají firmě dlouhodobou konkurenční výhodu.
8.4 Analýza oddělení Pro zdraví Charakteristika eshopu E-shop funguje od roku 2012 a zabývá se prodejem alternativní medicíny, přírodních léčiv, doplňků stravy a přístrojů zabývajících se touto medicínou. Produkty jsou roztříděny do mnoha kategorií. V základu se dělí podle značek produktů, obsažených složek, nemocí, proti kterým jsou určeny, a částí těla, na které působí. Jednotlivé značky nabízených produktů jsou popsány, stejně jako produkty samotné. Popis produktů obsahuje tip na užívání, složení a možné příznivé přínosy na zdraví člověka. Doplňkovým prodejem jsou knihy a CD o zdraví, alternativní a čínské medicíně, zdravotní obuv a přístroje pro analýzu zdravotního stavu. Doplňkové služby e-shopu E-shop mimo produktů nabízí také rady návštěvníkům, testy stresu, zdraví a pH. Na stránkách jsou také odkazy na zajímavá videa s tématikou alternativní medicíny a poradny civilizačních chorob, na jejímž vývoji se majitel firmy Jaroslav Jirásek také podílí.
8.4.1 PEST analýza Pro zdraví Tato podkapitola rozebírá obecné faktory působící na podniky v ČR, zejména pak na eshop pro-zdravi.net
38
Politické a legislativní faktory Nejvýraznější legislativní faktor ovlivňující podnikání obecně je odvod DPH, kde musí podnik dělat uzávěrky, najímat účetního a podobně. Dále od 1. 1. 2016 je nutné podávat kontrolní hlášení vždy do 25. dne po skončení kalendářního měsíce. Při podání v 26. dni je již pokuta 1000 Kč. Kontrolní hlášení musí obsahovat například dodání zboží v tuzemsku, pořízení zboží z jiného státu EU, přijetí služby z EU a mnohé další. Ekonomické faktory Základním ukazatelem stavu ekonomiky je míra inflace, která má v současnosti klesající tendenci, což je pro podnik pozitivní. Průměrná nominální mzda v ČR Neustále stoupá. Na konci roku 2010 byla na hodnotě 25 591 Kč a na konci roku 2015 se vyšplhala na více, než 28 tisíc Kč. Spolu s mírou inflace působí tyto dva faktory pozitivně jak pro potencionální zákazníky, tak samozřejmě i pro podnik. Sociální a demografické faktory Současné sociální trendy upřednostňují zdravý životní styl, což napomáhá k prodeji přírodních doplňků stravy, bylin, detoxikačních čajů apod., kterých je na e-shopu prozdravi.net nepřeberné množství. Technologické faktory Technologické faktory jsou zásadní pro toto odvětví. Tyto faktory udávají směr vývoje internetového obchodu, jelikož celý proces od nákupu, přes marketing, až po samotný prodej a doručování je realizován pomocí moderních technologií, zejména pak těch informačních. Důležité je proto sledovat nové trendy, modernizovat a držet krok s aktuálními požadavky zákazníků. Neustálý vývoj v oblasti informačních technologií přináší možnosti zvýšení efektivity obchodu, úspory nákladů nebo například zviditelnění se na trhu. Obyvatelé České republiky stále více preferují nákupy po internetu a stále více využívají internet k získávání informací, což je možný potenciál pro firmu Rogallo. Pochopitelně
39
technologické faktory působí příznivě i na rozvoj v oblasti medicíny. Napomáhají k vývoji nových léčiv a analýze stávajících látek.
8.4.2 Porterův model pěti sil – Pro zdraví Znalost oborového okolí je zásadní u každého podnikání, o to víc, pokud se jedná o internetový obchod, jehož přímá konkurence může být kdekoliv po České Republice, nebo i v zahraničí. Oborové okolí bude podrobněji rozebráno v následujících řádcích. Rivalita mezi konkurenčními podniky Hlavně mladší obyvatelstvo ČR dbá na své zdraví a preferuje styl zdravého životního stylu včetně alternativní medicíny a přírodních doplňků stravy. Proto nepřekvapí, že existuje velké množství firem, zabývajících se uspokojením této klientely. U internetových obchodů není až tak důležité umístění podniku, proto není velkou nevýhodou sídlo areálu Rogallo v malé obci na Náchodsku. Naopak levnější lokalita znamená nižší provozní náklady (nájem za sklad, expedici, apod.). -
Prozdravi.cz Bezpochyby největším konkurentem pro-zdravi.net je eshop prozdravi.cz, který má velmi podobný název, doménu i sortiment zboží. Tento obchod provozuje akciová společnost Vivantis zabývající se internetovým obchodováním již od roku 2001. Vlastní například internetové obchody s hodinkami, šperky, nebo parfémy. Sortiment zboží je velmi podobný, s výjimkou absence nabídky zařízení pro analýzu zdravotního stavu. Sídlo firmy je v Chrudimi a taktéž i osobní odběr zboží. Prozdravi.cz je silným konkurentem v oblasti doplňků stravy, ovšem nenabízí žádné speciální přístroje. Velkou výhodou tohoto e-shopu je dobrá pověst, vysoký počet recenzí na internetových serverech typu Heureka.cz a přehledné třídění produktů.
-
Biooo.cz nabízí zákazníkům podobné produkty pro zdraví a přírodní kosmetiku, ovšem nenabízí přístroje pro analýzu zdravotního stavu a jeho podporu. Biooo.cz nabízí jako doplňkovou službu magazín o zdravém životním stylu, ve kterém vycházejí články na různá témata týkající se zdraví. Zákazník si může své zboží vyzvednout nebo vybrat v kamenné pobočce v Praze a objednávky po telefonu a poradenství je možné až do 20:00 hod. Biooo v porovnání s e-shopem Pro40
zdravi.net nabídne návštěvníkovi širší sortiment výrobků. Například přírodní kosmetiku, drobné dárky, vůně a podobně. -
Naturmedica.cz je opět internetový obchod, zabývající se prodejem přírodních doplňků stravy a přírodní kosmetiky. V nabídce oproti analyzovanému Prozdravi.net chybí přístroje pro analýzu tělesného stavu a nabídka zboží je nepřehledně seřazená. Chybí řazení podle obsažených látek a celkově jsou různé kategorie nelogicky smíchané. Ovšem velké množství dobrých hodnocení napovídá vysokým prodejům tohoto e-shopu a je tedy významným konkurentem.
-
MJ-Krása a zdraví je obchod nabízející léčivé přípravky, přírodní kosmetiku a doplňky stravy. Je ve vlastnictví společnosti, která provozuje další internetové obchody s podobnou tématikou. Celá společnost se pyšní dlouholetou tradicí rodinné firmy a více než 60 000 doručenými zásilkami. Stránky jsou přehledné a zboží je logicky uspořádané do několika sekcí. Opět se e-shop nespecializuje pouze na doplňky stravy a nenabízí přístroje pro alternativní analýzu tělesného stavu, proto rivalita není příliš vysoká.
Hrozba substitučních výrobků Pokud budeme brát substituci z pohledu úplného nahrazení těchto typů produktů, pak vlastně toto odvětví samotné je substitucí klasické medicíny. Takže jsou možnosti v nahrazení právě klasickým druhem medicíny a klasickými léky. Je nutné podotknout, že se tyto dva obory nemohou úplně substituovat. Doplňky stravy slouží spíše pro předcházení různým nemocem a problémům, kdežto klasické léky a klasická medicína řeší a zmírňuje hlavně následky, až poté příčiny problémů. Substituce je možná dále z pohledu kamenných obchodů nabízejících podobné zboží, případně lékárny, které také nabízejí doplňky stravy, i když v mnohem menší míře. Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu nových konkurentů na internetový trh je velmi reálná a poměrně vysoká, ať jde o jakýkoli produkt. Vstupní investice jsou nevelké, jedná se hlavně o získání kontaktů na dodavatele a zřízení e-shopu, což je poměrně nenáročné hlavně z finančního hlediska. Ovšem takoví konkurenti nejsou pro firmu Rogallo významnou hrozbou. Nové
41
firmy v odvětví pravděpodobně nebudou mít známé jméno. Proto bude stát mnoho úsilí, než se takováto nová firma stane pro analyzovaný podnik hrozbou. Vyjednávací síla dodavatelů Analyzovaná firma využívá dlouhodobě stejné, převážně tuzemské dodavatele. Zahraniční dodavatelé jsou využíváni pouze k odběru speciálního zboží, které není na českém trhu dostupné. Přechod k zahraničním dodavatelům by se firmě finančně nevyplatil z důvodu drahé dopravy a dlouhých dodacích lhůt. Ovšem možných dodavatelů je vícero, proto vyjednávací síla dodavatelů není vysoká. Vyjednávací síla odběratelů Odběratelé jsou především jednotliví lidé, kteří nakupují pro svou potřebu. Jejich vyjednávací síla je na jednu stranu vysoká, protože mohou jednoduše přejít k jednomu z mnoha konkurenčních podniků, které nabízejí velmi podobné produkty a služby. Z druhého a významnějšího pohledu je vyjednávací síla nízká právě proto, že se jedná o jedince, kteří nakupují v malé míře pouze pro svou potřebu, tudíž jako jednotlivci nemají zásadní vliv na fungování podniku.
8.4.3 VRIO analýza – Pro zdraví Vnitřní zdroje budou analyzovány pomoci VRIO analýzy. Zdroje
Hodnota
Vzácnost
Špatná
Organizace
Konkurenční výhoda
napodobitelnost
Finanční
Ano
Ne
Ne
Ano
Dočasná
Lidské
Ano
Ano
Ne
Ano
Dočasná
Materiální
Ano
Ano
Ano
Ano
Dlouhodobá
Nemateriální
Ano
Ano
Ne
Ano
Dočasná
Tabulka 5 VRIO analýza - Pro zdraví Zdroj: vlastní zpracování
42
Finanční Finanční situace přináší podniku dočasnou finanční výhodu a to nejen díky minimální zadluženosti podniku, kdy si podnik půjčuje peníze pouze od majitele po začátku kalendářního roku na nákup zboží, ale také díky obratu divize. Obrat dané divize stoupl ze sta tisíc korun během prvního roku na více jak 2,5 milionu korun v roce loňském. Lidské Zaměstnanci přinášejí firmě Rogallo dočasnou konkurenční výhodu. Zaměstnanci jsou proškoleni a dané problematice rozumí, tudíž jsou schopni při dotazu buď na online chatu, nebo při telefonním rozhovoru doporučit potřebný produkt potenciálnímu zákazníkovi a to jak maloodběrateli, tak i velkoodběrateli. Tento personál je tedy pro firmu důležitý a vzácný. Materiální Výrazná a dlouhodobá výhoda spočívá ve skladech a administrativních prostorách ve vlastnictví podniku. Stejně tak disponuje podnik jak osobními tak dodávkovými automobily a nemusí si kvůli přepravě větších objemů zboží kupovat dopravu, nebo půjčovat nákladní automobily od půjčoven. Nemateriální Dodavatelé podniku, kteří dodávají Rogallu zboží za nízkou cenou, v dostatečném množství a v pravidelných intervalech jsou pro podnik zcela zásadním a hodnotným zdrojem. Nemateriální zdroje tedy tvoří dočasnou konkurenční výhodu. Výhoda je dočasná, jelikož ji můžou ostatní podniky zkopírovat.
43
9 Shrnutí výsledků a návrh doporučení 9.1 Shrnutí výsledků 9.1.1 SWOT analýza – Penzion Rogallo Vnitřní a vnější prostředí penzionu Rogallo bude rozebráno pomocí SWOT analýzy, která přesněji nastíní silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby analyzované divize podniku Rogallo, které může firma využít ke konkurenčnímu boji. Silné stránky
Slabé stránky
-
Kvalitní služby
-
Méně atraktivní lokalita
-
Udržované prostory
-
Absence večerní zábavy v obci
-
Finanční zázemí
-
Nedostatek kvalitních pracovních
-
Množství poskytovaných služeb
-
Webová prezentace
-
Doporučení zákazníků
-
Virtuální prohlídka apartmánů
-
Stylové apartmány
Příležitosti
sil -
Absence obsazenosti penzionu na webu
Hrozby
-
Navázání spolupráce s firmami
-
Vstup nových konkurentů
-
Rozšíření kapacity penzionu
-
Legislativní hrozby
-
Rozšíření nabídky služeb
-
Růst cen energií
-
Rozšíření dálnice D11
Tabulka 6 SWOT analýza - Penzion Rogallo Zdroj: vlastní zpracování
Silné stránky Jednou z nejsilnějších stránek penzionu je množství kvalitních služeb, které penzion poskytuje a dále jsou to vlastní, vždy čisté a pečlivě udržované prostory, v kterých je celá 44
firma provozována. Díky více odvětvím, ve kterých se firma Rogallo pohybuje, je zajištěno dobré finanční zázemí. Proto penzion výrazně neohrozí, co se zákazníku týče, slabá sezóna. Penzion nabízí relativně velké množství služeb, které může zákazník využít. Vyjmenovat můžeme například půjčovnu kol, bazén, tenisový kurt, saunu, bar, vinný sklípek a mnoho dalších. Za silnou stránku se dá také považovat celkem přehledný a líbivý web penzionu Rogallo, na kterém potencionální zákazníci naleznou všechny potřebné informace, včetně tipů na výlety po okolí. Velmi silnou stránkou je spokojenost stávajících zákazníků. Někteří z nich se pravidelně vrací a tráví tak svou dovolenou ve svém oblíbeném penzionu. Ohlasy jsou dnes dokonce tak pozitivní, že pouze 5% nových zákazníků je získáno díky reklamám a více jak 90% nových zákazníků přijelo díky doporučení od známých. Pro nové zákazníky je velmi příjemná virtuální 3D prohlídka vybraných apartmánů a celkově areálu penzionu Rogallo. Konkurence nenabízí nijak zvlášť stylizované apartmány. Silnou stránkou Rogalla je nabídka luxusního apartmánu s rohovou vanou přímo u postele, nebo pokoj v thajském stylu. Slabé stránky Ačkoli jsou Hořičky, ve kterých je penzion provozován nedaleko od proslaveného Babiččina údolí, stále musí ubytovaní lidé ujet více než 5 kilometrů, aby se do údolí dostali. Krom výše zmíněného, tato lokalita není zdaleka tak známá a navštěvovaná, jako mnoho jiných českých památek. Z tohoto důvodu je penzion zaplněný pouze v sezóně, to je červenec a srpen. Návštěvníkům z řad mladých lidí pak může chybět večerní zábava v blízkosti penzionu, jako je například bowling, diskotéka, bar a podobně. Mezi slabé stránky penzionu je možné zařadit také nedostatek kvalitní pracovní síly, s kterým se podnik potýká řadu let. Nevýhodou pro zákazníka je absence obsazenosti jednotlivých apartmánů v daných termínech, tím se zdržuje a obtěžuje jak potencionální zákazník, tak hlavně i zaměstnanci podniku.
45
Příležitosti Velká příležitost by mohla být v navázání spolupráce s podniky, které by mohly pořádat i několikadenní školení pro menší počet zaměstnanců v prostorách analyzovaného penzionu. Další příležitostí, která by mohla zlepšit poptávku po ubytovacích službách v dané lokalitě, je dostavba dálnice D11, která je plánována přes Trutnov k polským hranicím. Po dostavbě dálnice by se výrazně zrychlil čas k přepravě z Prahy a okolí právě do lokality Náchodska. Jednou z finančně náročnějších příležitostí je rozšířit poskytované služby například o wellness centrum, masáže, plavecký bazén a podobně. Další finančně náročnou příležitostí je rozšíření dosavadní kapacity penzionu, avšak vzhledem k stávající plné obsazenosti pouze v sezóně by tento krok mohl být nerentabilní. Hrozby Reálnou hrozbou je výstavba nových ubytovacích zařízení v už tak dost penziony přeplněných Hořičkách a blízkém okolí. Méně výraznou, avšak velmi reálnou hrozbou je zvýšení nákladů na provozování penzionu díky zdražení plynu a elektřiny. Ubytovací zařízení mohou ohrozit legislativní změny, jako například zpřísnění podmínek pro provozování ubytování.
46
9.1.2 SWOT analýza – Obuv Rogallo Silné stránky
Slabé stránky
-
Tradice
-
Špatné umístění podniku
-
Dobrá pověst firmy
-
Obchodní zástupci
-
Vlastní sklady a prostory
-
Nedostatečná velikost skladů
-
Kontakty s dodavateli
-
Neefektivní monitorování skladových zásob
Příležitosti
Hrozby
-
Rozšíření na zahraniční trhy
-
Zánik dodavatele/ů
-
Množství potenciálních zákazníků
-
Podpora importu
-
Zvyšující se životní úroveň
-
Zvýšení cen dodavatelů
-
Velkoodběratelé
-
Lepší dodavatelé
-
Rozšíření sortimentu
Tabulka 7 SWOT analýza - Obuv Rogallo Zdroj: vlastní zpracování
Silné stránky Mezi silné stránky patří bezesporu více jak dvacetiletá tradice podniku a kvalita prodávaných produktů, o které je stále velký zájem. Obrovskou výhodou podniku jsou vlastní prostory a sklady, díky kterým firma až mnohonásobně sníží fixní náklady. Základem podniku jsou kvalitní dodavatelé, na které je spolehnutí. Takovými dodavateli podnik Rogallo disponuje. Slabé stránky Z logistického hlediska má areál Rogallo špatné umístění. Pochopitelně je výhodné umístění podniků u velkých měst, nebo poblíž hlavního města ČR. Velké zakázky je nákladné přepravovat na druhou stranu republiky. Divizi s obuví by výrazně pomohlo více kvalitních obchodních zástupců, kteří by nabízeli produkty Rogallo zákazníkům po 47
celé ČR. Rogallo trpí nedostatečnou velikostí skladů, obzvlášť před příchodem sezóny, kdy jsou sklady přeplněné novým zbožím a není v nich snadná orientace. Skladové zásoby nejsou efektivně monitorovány informačním systémem, ale pouze tabulkou na papíře, v některých případech je to alespoň tabulka v elektronické podobě. Příležitosti Velkou příležitostí, která by mohla zapříčinit rozvoj firmy, je rozšíření na zahraniční trhy, na kterých dosud analyzovaný podnik nepůsobí, a tím by byli osloveni i noví zákazníci. Přínosem by bylo navázání vztahů s velkoodběrateli, kteří by zvýšili obrat a rozšířili produkty k dalším zákazníkům, a tím by se dostala značka Rogallo více do podvědomí široké veřejnosti. Stejně jako velkoodběratelé, tak i noví dodavatelé, kteří jsou schopni dodávat obuv za nižší cenu nebo s vyšší kvalitou, jsou příležitostí pro podnik Rogallo. Noví dodavatelé by také mohli nabídnout další typy obuvi, kterými by bylo možné rozšířit sortiment výrobků. Hrozby Každý podnik se obává ztráty svého klíčového dodavatele. Proto také velkou hrozbou pro obuv Rogallo je ukončení výroby dodavatelů nebo ztráta jednoho, či více dodavatelů. Legislativní hrozbou může být podpora importu zboží ze zahraničí (snížení cla), kdy trh zaplaví zboží z ciziny, jako například levné obuvi z Číny.
48
9.1.3 SWOT analýza – Pro-zdraví Silné stránky
Slabé stránky
-
Množství produktů
-
Lokace skladu
-
Široká škála přístrojů
-
Grafické zpracování webu
-
Třídění produktů
-
Přehlednost e-shopu
-
Úroveň propagace
-
Neznámé jméno v odvětví
Příležitosti
Hrozby
-
Zavedení magazínu
-
Ztráta/zánik dodavatelů
-
Získání velkoobchodních partnerů
-
Rostoucí konkurence
-
Známá konkurence s tradicí
Tabulka 8 SWOT analýza - Pro zdraví Zdroj: vlastní zpracování
Silné stránky Silnou stránkou této divize je nepochybně množství produktů v jednotlivých kategoriích, které e-shop nabízí. Tento fakt podporuje ještě nabídka přístrojů, které buď příznivě ovlivňují zdravotní stav nebo ho dokážou různými způsoby analyzovat. Významným plusem, který napomáhá dobré orientaci návštěvníků obchodu, je přehledné třídění produktů v různých kategoriích. Zákazník tedy produkt může najít několika způsoby a je jen na něm a jeho znalostech, který si vybere. Slabé stránky Umístění skladů blízko hranic Polska není pro české zákazníky příliš strategické. Osobní odběr je tedy výhodný pouze pro lidi bydlící v blízkosti pohraničního města Náchod, či Trutnov. Firma by měla zapracovat na propagaci e-shopu a hlavně na jeho grafickém zpracování. Slabou stránkou e-shopu je také řazení produktů a celková přehlednost webu.
49
V odvětví péče o zdraví zatím nemá podnik Rogallo příliš známé jméno, což se postupem času jistě změní. Příležitosti Po vzoru konkurence je příležitost ukryta ve vytvoření magazínu péče o zdraví, která může nalákat na web další potencionální zákazníky. Vycházející články by navíc dávaly rady a tipy čtenářům na konzumaci produktů nacházejících se v e-shopu. Velkou příležitostí je pro podnik získání velkoobchodních partnerů. A to jak dodavatelů s lepší cenovou nabídkou, tak i odběratelů, kteří by navýšili obrat této divize firmy Rogallo. Hrozby Pro internetový obchod je ztráta dodavatelů výraznou hrozbou. Hledání nových dodavatelů a následné domlouvání podmínek je časově náročné a pro podnik vysilující. Podnik by také negativně ovlivnila nově vstupující konkurence, která může na jednu stranu velmi rychle vznikat, stejně tak na druhou stranu i rychle zanikat. Stálou hrozbou jsou konkurenční podniky, které mají v tomto odvětví mnohem delší tradici než Rogallo. Takové firmy poté mohou vyvíjet velký konkurenční tlak na menší podniky, což může skončit až úplným opuštěním trhu slabší firmou.
9.2 Návrh doporučení Na základě shrnutí SWOT analýzou a porovnávání divizí v předchozích kapitolách budou firmě navržena doporučení ke zvýšení její konkurenční schopnosti a tím i ke zvýšení konkurenčního postavení.
9.2.1 Doporučení pro divizi Penzion Rogallo Penzionu stoupá obrat úměrně s přibývajícím počtem apartmánů, který je nyní oproti roku 2008 dvojnásobný. Rogallo má stále velký potenciál k vyššímu využití prostor penzionu a právě k tomu slouží následující doporučení.
50
I přes poměrně dobře propagovaný penzion přichází drtivá většina zákazníků na základě doporučení nebo dřívější osobní zkušenosti. Ovšem kvůli stále dokonalejší konkurenci je nutné nezaspat a věnovat se dál navyšování konkurenceschopnosti například pomocí rozšiřování služeb a zvyšování standardu. Za zvážení stojí vybudování dalšího bazénu, který přiláká rodiny s dětmi nebo občasného večerního programu pro turisty, kteří vyžadují večerní zábavu. Problém s nedostatkem personálu jistě vyřeší agentury, které jsou schopny dodat požadovanou pracovní sílu k danému datu. Firma by měla zvážit zavedení online rezervačního formuláře, ve kterém zákazník ihned vidí, které termíny jsou pro zvolený apartmán volné nebo které může zarezervovat. Firma Rogallo může zavést například online formulář Reservio, který pro potřeby penzionu stojí 199 Kč měsíčně, nebo Reservanto, který má podobnou nabídku služeb i cen. Tyto dvě služby nabízejí SMS notifikace, export dat, statistiky, synchronizaci s jinými kalendáři a mnohé další. Rezervačních online formulářů je nespočet a vedení penzionu si může vybrat z mnoha dalších firem. Například Fitsystem, Previo, SuperSaas, Rezervačník nebo Mevris. Velkým přínosem pro penzion by bylo navázání kontaktů s velkými společnostmi v okolí, které by mohly v období jeho nižšího vytížení pořádat v areálu teambuildingové akce, školení nebo pouze ubytování návštěv. Mimo velké společnosti v okolí by stálo za zvážení také navázání komunikace s teambuildingovými agenturami, které by mohly mít zájem v areálu penzionu realizovat své akce. Penzion je pro takové aktivity vhodný díky velkým zahradám a vybavené společenské místnosti pro více jak 20 lidí.
9.2.2 Doporučení pro divizi Obuv Rogallo Obuv Rogallo má díky svým kvalitním výrobkům stále dostatek zákazníků. Což dokazuje mírně rostoucí obrat firmy v tomto odvětví. Jediný záporný výkyv nastal v roce 2009, kdy roční obrat klesl o téměř milion a půl korun. V roce 2010 se obrat vrátil opět na původní hodnoty a dále pokračoval v mírném nárůstu. K dalšímu zvyšování konkurenceschopnosti a obratu podniku mohou posloužit následující doporučení. Firma Rogallo ví o svém nedostatku v podobě nedostatečných skladových prostor, které jsou velmi přeplněné zejména v jarních a podzimních měsících, kdy je sklad doslova 51
zavalen novým zbožím. Proto stojí za zvážení vybudování, nebo alespoň krátkodobý pronájem skladových prostor v nejvytíženějších měsících roku. Rozšíření skladu by znamenalo zefektivnění toku zboží ve skladech a zpřehlednění skladových prostor. To by ušetřilo mnoho času a práce zaměstnancům, kteří dané zboží připravují k expedici. Dále by firmě Rogallo prospělo využití monitorovacího systému skladových zásob. Současně je stav zásob napsaný v tabulce na papíře, což je neuspokojivé, neefektivní a nespolehlivé. Proto je doporučeno zavedení některého ze systémů, který efektivně monitoruje skladové zásoby. U každého produktu je uveden popis a provedení produktu, datum uskladnění, počet dostupných produktů na skladě a další potřebné informace. Pro další navýšení efektivity je možné dále využít značení zboží pomocí čárových kódů, případně RFID identifikátorů. Tato varianta by byla již o něco nákladnější, díky nutnému nákupu potřebných čteček, nebo skenerů daných identifikátorů. Takový software, případně hardware dodává například firma WinShop, SOFTbit, nebo Netgenium. V případě první varianty, tj. pouze monitorovacího systému, mohou být náklady mezi 5 – 10 tisíci korun. Pořizovací náklady varianty se zavedením identifikátorů a čteček se mohou vyšplhat k mnoha desítkám tisíc korun. Podnik mimo jiné trápí také nedostatek obchodních zástupců, kteří by zboží nabízeli velkoodběratelům. Firma disponuje dvěma stálými obchodními zástupci a další není schopna najít ani přes mnohé inzeráty na serverech nabízejících zaměstnání. Proto stojí za zvážení využití externích personálních agentur, které se zabývají tzv. headhuntingem. Tedy vyhledáváním a oslovováním potenciálních kandidátů na danou pozici, i když mohou být momentálně zaměstnáni jinde. Takové agentury by mohly dodat jak klasické obchodní zástupce, kteří by byli zaměstnáni na plný úvazek ve firmě Rogallo, tak i externí obchodní zástupce, kteří by byli placeni procentuálně za prodané zboží.
9.2.3 Doporučení pro divizi Pro-zdraví Divize Pro-zdraví funguje v podniku jen několik málo let, proto je pochopitelné, že je stále co zlepšovat. Od prvního roku provozu stoupl obrat Pro-zdraví více jak dvacetkrát. Z tohoto faktu je zřejmé, že se firma v tomto odvětví rychle rozvíjí a zdokonaluje. I přes pozitivní vývoj Pro-zdraví je tato divize, jak napovídají výsledky analýz, nejméně konkurenceschopná. K dalšímu zdokonalování a navyšování konkurenceschopnosti jsou 52
v následujících odstavcích doporučení, která by mohla vést k dalšímu navýšení konkurenceschopnosti divize. I když jsou skladové prostory do jisté míry sdíleny s divizí obuvi, Pro-zdraví netrpí nedostatkem místa. Jednoduše je to z toho důvodu, že produkty nejsou tak objemné a není nutné držet velké množství zboží na skladě. Po objednání dorazí požadované zboží do několika dnů. Ovšem výše zmíněný monitorovací systém skladových zásob by prospěl i této divizi, včetně identifikátorů a čtecích zařízení. Naopak zde by byla tato zařízení ještě větší úsporou času, protože Pro-zdraví nabízí opravdu velké množství produktů v různých baleních po různém množství. Proto by jednoznačně a rychle identifikovatelné zboží snížilo jak zatížení zaměstnanců, tak i chybovost dodávek jednotlivých objednávek, protože by na vše dohlížel systém. Pro-zdraví by mělo jistě zapracovat na propagaci, grafickém a celkovém zpracování eshopu. Graficky je e-shop nesladěný, působí neprofesionálně a z počátku i nepřehledně. Proto je doporučeno věnovat se doladění webových stránek tak, aby už při první návštěvě vypadal web důvěryhodně, příjemně a přehledně. Příliš mnoho kategorií znesnadňuje orientaci, proto je dobré uspořádat vertikální menu. Horizontální menu nabízí mimo informací o firmě odkazy na jiné webové stránky, které nabízí testy zdraví, herbáře a poradny na webech. Tyto odkazy by bylo dobré shrnout do jedné složky. Nesjednocené je také logo. V některých případech se objevuje logo Rogallo, jindy je to zelené logo Prozdraví. To je pro zákazníky matoucí a komplikuje to zapamatovatelnost jména firmy. Ve SWOT analýze byla zmíněna možnost zavedení magazínu o zdraví. Zajímavé články by mohly přilákat pozornost potencionálních zákazníků, kteří by zároveň našli návrh na řešení jejich problému pomocí produktů nabízených v e-shopu. Tím by se navýšila návštěvnost webu i obrat firmy. Ovšem psaní nových článků do magazínu je časově a znalostně náročné.
53
10 Závěr Tato bakalářská práce se zabývala analýzou konkurenceschopnosti společnosti Rogallo, která působí na třech odlišných trzích. A byla rozdělena na část teoretickou a aplikační. Teoretická část osvětlila pojmy jako je například podnik a jeho okolí, konkurenční výhoda, konkurenční prostředí a konkurenceschopnost. Po vysvětlení základních pojmů přišla řada na popis jednotlivých metod analyzujících podnik a jeho okolí. Konkrétně je to PEST analýza, Porterův model pěti sil, VRIO analýza a SWOT analýza. Druhá, aplikační část, představila předmět podnikání společnosti Rogallo a společnost jako takovou. Nejdříve byl popsán a analyzován penzion Rogallo, u kterého byla provedena PEST analýza, Porterův model pěti sil a na závěr VRIO analýza. Následně byly ve stejném pořadí aplikovány tyto metody i na zbývající dvě divize podniku – obuv Rogallo a Pro-zdraví. Výsledky byly shrnuty pomocí SWOT analýzy, která byla aplikována na každou divizi zvlášť. Hlavním cílem této práce bylo analyzovat konkurenční pozici jednotlivých divizí podniku Rogallo. Celkově si Rogallo v konkurenceschopnosti vede dobře. Nejméně konkurenceschopnou divizí je Pro-zdraví. Což je dáno tím, že podnik se v tomto odvětví pohybuje poměrně krátkou dobu a jeho konkurence je silná a na trhu má dlouhou tradici. Ovšem vedení firmy se snaží nováčka v oboru neustále zdokonalovat a zvyšovat tím jeho konkurenční schopnost a to se prozatím daří. Obuv Rogallo si svou konkurenceschopnost neustále udržuje na konstantní úrovni. Je to dáno tím, že je relativně málo tuzemských výrobců typů obuvi, kterými se zabývá společnost Rogallo. Penzion Rogallo si v boji s konkurencí také vede velmi dobře. V porovnání s konkurencí nabízí více služeb a luxusnější prostředí. Tento fakt potvrzují i současní zákazníci penzionu, kteří přišli podle interních informací podniku z 95% na základě doporučení od známých nebo díky dřívější zkušenosti s analyzovaným penzionem. Zbylých 5% zákazníků je získáno pomocí reklamy. Na základě vyhodnocení analýz jednotlivých divizí byla firmám navrhnuta doporučení na eliminaci jejich slabých stránek a využití příležitostí a silných stránek.
54
Penzionu Rogallo bylo doporučeno navázání kontaktů s velkými podniky v okolí, případně zavedení dalších doplňkových služeb, které by mohly přilákat nové návštěvníky. Navrženo také bylo zavedení online rezervačního formuláře, který by ušetřil čas jak personálu, tak potenciálním zákazníkům. Divize obuvi se dlouhodobě potýká s nedostatečnými prostory. Návrh zlepšení je pronájem nebo vybudování dalších skladů, které by usnadnily orientaci mezi produkty při expedici a manipulaci. Další úsporou, která byla navržena, je zavedení identifikací produktů pomocí čárových kódů a příslušných čteček. Ty by zároveň usnadnily monitorování zásob a expedici. Nejdůležitější návrh pro Pro-zdraví zněl: úprava a zpřehlednění e-shopu, který je graficky špatně zpracovaný a nepřehledný. Úprava skladovacího systému pro Obuv by měla využití a stejné přínosy i v této divizi. Z toho vyplývá, že náklady na zavedení monitorovacích systémů by byly rozděleny mezi tyto dvě divize. Současná strategie, kterou firma užívá, je dle mého názoru správná, což je vidět na stabilním obratu celého podniku i jeho jednotlivých divizí. Výjimkou je Pro-zdraví, které je na trhu novinkou. Ovšem jeho strategie je každým rokem zdokonalována a roste tedy i obrat divize. Věřím, že navržené změny povedou k navýšení konkurenceschopnosti celé společnosti a budu velmi potěšen, pokud budou v budoucnu některé návrhy uvedené v této bakalářské práci firmou Rogallo využity.
55
11 Seznam použité literatury 1) BARTES, František.
Konkurenční
strategie firmy. Brno: Akademické
nakladatelství CERM, s.r.o. 2008. ISBN 978-80-214-3758-6 2) ČICHOVSKÝ, Ludvík. Marketing konkurenceschopnosti, 1.vyd. Praha: Radix, 2002, 272 s. ISBN 80-86031-35-7 3) DVOŘÁČEK, Jiří – SLUNČÍK, Peter. Podnik a jeho okolí: Jak přežít v konkurenčním prostředí, 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-807400-224-3 4) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. 5) KOVÁŘ, František. Strategický management, 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-33-2 6) PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria publishing, a. s., 1993. ISBN 80-85605-12-0 7) SEDLÁČKOVÁ, Helena – BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1 8) SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost české ekonomiky: Vývojové trendy. 1. vydání. Brno: Masarykova Univerzita, 2006. 375 s. ISBN 80-210-4157-9 9) SOKOLOVÁ, Marcela, BACHMAN, Pavel, HÁLEK Vítězslav, KALA Tomáš, ZUBR Václav. Základy managementu. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2015. ISBN 978-80-7435-553-0
56
12 Online zdroje 1) Autocamp Rozkoš [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.atcrozkos.cz/ 2) Befado obuv [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.befado.cz/ 3) Biooo [online]. [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.biooo.cz/ 4) Čapkův statek [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.capkuvstatek.cz/ 5) Český Statistický úřad [online]. Praha [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/obecna_mira_nezamestnanosti_v_cr_a_krajich 6) Edolo [online]. Klatovy: Edolo, 2015 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: http://www.edolo.cz/vrio-analyza/t3642 7) Konsorcium [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.obuvkonsorcium.cz/ 8) MJ - Krása a zdraví [online]. [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: https://www.mjkrasazdravi.cz/ 9) Naturmedica [online]. [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.naturmedica.cz/ 10) Pegres [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://pegres.eu/ 11) Pension Claudia [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.pensionclaudia.eu/ 12) Penzion Klídek [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.penzionklidek.cz/ 13) Penzion Ronox [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.penzionronox.cz/ 14) Pro zdraví [online]. [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.prozdravi.cz/ 15) Reservanto - online rezervační formuláře [online]. [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.reservanto.cz/ 16) Reservio - online rezervační formulář zdarma [online]. [cit. 2016-03-28]. Dostupné z: https://www.reservio.com/cs 17) Rogallo [online]. [cit. 2016-04-15]. Dostupné z: http://rogallo.cz/ 18) Vela Shoes [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.velashoes.cz/ 19) Vila Barbora [online]. [cit. 2016-03-19]. Dostupné z: http://www.vilabarbora.cz/uvod 20) Vše o marketingu [online]. [cit. 2016-03-23]. Dostupné z: http://www.vseomarketingu.estranky.cz/
57
Zadání práce
58
