Umění delegovat. Marcel Horák

Umění delegovat

Marcel Horák

Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 3 1. DELEGOVÁNÍ JAKO POJEM A JEHO DEFINICE .................................................................................. 4 2. PROCES DELEGOVÁNÍ ................................................................................................................................ 5 3. PROČ DELEGOVAT ....................................................................................................................................... 6 4. METODA URČENÍ ÚROVNĚ PROCESU DELEGOVÁNÍ ........................................................................ 7 STRUKTURA ČINNOSTI ................................................................................................................................... 8 5. POSTUP A PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ .................................................................................................... 8 6. JAK DELEGOVAT, PROBLÉMY A PŘÍNOSY DELEGOVÁNÍ ............................................................ 10 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................ 13 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ ...................................................................................... 14 SEZNAM POUŽITÝCH ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ ........................................................................... 14

ÚVOD

Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe. Správné delegování může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku, umožňuje totiž rychlejší a možná i efektivnější splnění požadovaných úkolů. Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků, aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti. Prof. Ing. Ivan Nový, CSc. v předmluvě ke knize Martina Cipra Delegování jako způsob manažerského myšlení konstatuje1, že delegování je bezesporu jedním z tradičních témat managementu a pravděpodobně dnes již nenajdeme manažera, který by proti delegování v řízení něco namítal. Určité problémy v delegování přetrvávají doposud jak na straně podřízených, kteří nejsou ochotní některé úkoly převzít s veškerou odpovědností, tak i na straně manažerů, kteří nejsou ochotni úkoly delegovat, přičemž důvodem může být strach ze ztráty plné kontroly nad daným problémem, neochota či neschopnost. Z výše uvedeného vyplývá, že delegování není ani přes svůj frekventovaný výskyt v odborné literatuře i v manažerské praxi tak jednoduchým úkolem, jak by se mohlo zdát. Pro delegování není předpokladem jen studium literatury, absolvování kurzu nebo vysoké školy, ale také určité manažerské nadání a odvaha. Delegování může být jeden z prvků, který povede ke zkvalitnění managementu firmy a k rozvíjení manažerských dovedností řídících pracovníků na různých stupních a samozřejmě i k rozvoji osobnosti jejich spolupracovníků. Delegování v sobě zahrnuje tři hlavní významy: Zplnomocnění, poselství a spolupráci. Prvním krokem při delegování je přenesení části pravomoci za svěřené odpovědnosti z manažera na podřízeného pracovníka kdy manažer uděluje „plnou moc“, se kterou má podřízený „právo“ mocensky disponovat. Druhým krokem je poselství, na jehož základě může pověřený pracovník ovlivňovat předané činnosti, řídit a informovat své kolegy. Třetím krokem delegování je spolupráce s manažerem i s kolegy na stejné řídící úrovni tak, aby delegované povinnosti a pravomoci dospěly do očekávaného cíle2. Můžeme tedy shrnout3, že delegování, někdy též dělba kompetencí v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či

1

CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, 2009. 159 s. ISBN 978-80-247-2945-9. 2 CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, 2009. 159 s. ISBN 978-80-247-2945-9. 3 Management mania [online]. 09 Srpen 2011 15:55 [cit. 2011-09-07]. Delegování. Dostupné z WWW: .

3

přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení.

1. DELEGOVÁNÍ JAKO POJEM A JEHO DEFINICE

Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale. Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost. Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci4. Nadřízeným usnadňuje delegování práci a pro pracovníka může mít značnou motivační hodnotu, podporuje jejich samostatnost a rozvíjí jejich zodpovědnost. U vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků se uplatňuje vyšší stupeň delegování a tím je tzv. cílové řízení. Tady jsou cíle domlouvány společně s přidělováním potřebných prostředků. Takový pracovník se kontroluje sám, nadřízení provádějí kontrolu jen v dílčích výsledcích. Dosažení cíle může být předpokladem pro povýšení nebo například prémie za úspěch. Pojem delegování je odvozen od latinského „delegatio“ ve smyslu odkazovat či vysílat s poselstvím. Slovní základ je pak odvozen od latinského „lex“, tedy zákon a od výrazu „legát“, což lze přeložit jako zplnomocněný vyslanec papeže a z latinského „collega“, což znamená druh v úřadě, spoluúředník, jež je odvozeninou slovesa „legare“, tedy vysílat, pověřit5. Delegování představuje sdílení či přenos povinností, a s tím souvisejících pravomocí a odpovědností, od nadřízeného, který má právo delegovat, na podřízeného zaměstnance. Delegování podporuje samostatnost pracovníků, rozvíjí jejich zodpovědnost a v neposlední řadě může mít pro pracovníka významnou motivační hodnotu6.

4

ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, 1995. 225 s. ISBN 978-80-8583-906-7. CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, 2009. 159 s. ISBN 978-80-247-2945-9. 6 Else International [online]. 2011 [cit. 2011-09-07]. Delegování. Dostupné z WWW: . 5

4

2. PROCES DELEGOVÁNÍ

Vnějším projevem působení řídícího systému na řízený systém je proces delegování. Tento proces může mít charakter jednorázového nebo relativně trvalého delegování. Vlastní proces delegování zahrnuje: Věcnou stránku - kdy je řešena otázka „komu“ a „co“ delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů, Formální stránku -

která řeší otázku „ jak delegovat“ a předpokládá znalost struktury

osobností podřízených pracovníků. Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky, mezi něž patří: jednotlivé činnosti, úkoly, oblasti rozhodování a pravomoci7. Jednotlivé činnosti - jednotlivé činnosti jednorázového charakteru jsou delegovány vedoucími pracovníky na své podřízení formální cestou. Vedoucí pracovníci se takto snaží uvolnit si prostor pro řešení zásadních otázek. Úkoly - úkoly sledují funkce organizačního systému ve společenském prostředí. Delegují se formální cestou, a to od nadřízených k podřízeným. Vedoucí na nejvyšších stupních řízeních si ponechávají pouze rozhodující část prvků rozhodovacího procesu a zbytek delegují podřízeným. To se opakuje na každém stupni řízení. Oblast rozhodování - je delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností, má relativně trvalý charakter. Delegování pravomocí - jako souhrn práva a moci umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování. Má rovněž formální charakter a deleguje se shora dolů. Pravomoc má být delegována součastně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi, a to v takové míře, aby bylo možné jejich splnění8. Delegování jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání. Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná. Vzniká v procesu delegování a znamená, že každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny 7

Referaty10 [online]. 2011 [cit. 2011-09-07]. Delegování pravomocí. Dostupné z WWW: . 8 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-807179-893-4.

5

jemu svěřené úkoly, činnosti a oblasti rozhodování, i když některé z nich delegoval s pravomocí dále na své podřízené. Každý vedoucí je zodpovědný nejen za svou práci, ale i za práci svých podřízených. Delegované prvky a odpovědnost z nich vyplývající vymezuje u každého pracovníka na vedoucím místě sféru působnosti, která bývá označována jako komplementace. Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno jednak dobrou znalostí podřízených z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností. To umožňuje vedoucím pracovníkům delegovat podřízeným pouze ty prvky, které jsou schopni splnit. Dále ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným. Každý vedoucí pracovník by se měl snažit, aby náplní jeho práce bylo řešení zásadních otázek a ostatní činnosti, úkoly a oblasti rozhodování delegoval na své podřízené. Vedle ochoty vedoucích pracovníků delegovat pravomoc na podřízené musí existovat i ochota podřízených přijímat jednotlivé prky procesu delegování. Poté důvěrou ve spolupracovníky, která podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí a kontrolou podřízených, která podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízenými tak i podřízenými9.

3. PROČ DELEGOVAT Výhody delegování pravomocí jsou nesporné. Co všechno nám může delegování přinést? Více času na důležité věci: Delegování úkolů a části své pravomoci umožní manažerovi strávit více času nad úkoly vyšší priority. Více práce za kratší čas: Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce. Nové nápady a přístupy: V řadě případů jsou manažeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, že už pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem. 9

KOONTZ, Harold; KOONTZ, Heinz; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 978-80-8560-545-7.

6

Rozvoj kompetencí pracovníků: Delegováním je umožňováno podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími nebo výcvikovými aktivitami. Motivování pracovníků: Delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla „výzvou“ příležitostí „ukázat se“. Navíc to pro ně znamená, že je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti. Snazší hodnocení pracovníků: Delegování umožní manažerovi lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží „povýšení“ a případné odměny tak mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu. Jednodušší kontrola: Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi se zjednoduší proces kontroly. Vyhnutí se stagnaci: Delegováním se manažer může vyhnout „pasti nepostradatelnosti“, ve které skončila řada talentovaných a schopných manažerů. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří se mylně domnívali, že nemohou být nahrazeni. Skutečně efektivní manažer pracuje tvrdě na tom, aby se stal nahraditelným a mohl postoupit k důležitějším úkolům a vyšším rolím. Ti, kteří nedelegují, jsou odsouzeni ke stagnaci10.

4. METODA URČENÍ ÚROVNĚ PROCESU DELEGOVÁNÍ Její podstatou je stanovení normativních stavů činností vedoucích pracovníků na základě formálně delegovaných úkolů a pravomoci a jejich srovnání se skutečným stavem. Při této analýze je možno využít princip stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení. Jednotlivé stupně řízení se od sebe odlišují především charakterem činnosti vedoucích pracovníků11. Koncepční činnost - zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku. Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů… Operativní činnost - představuje bezprostřední řízení transformačního procesu.

10

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261168-3. 11 HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 1995. 135 s. ISBN 978-80-2130-251-8.

7

Podíl koncepční činnosti je tím vyšší, čím vyšší je stupeň řízení, jenž vedoucí pracovník zaujímá. Tento podíl koncepční a operativní činnosti je funkcí hierarchického postavení vedoucích pracovníků v řídící struktuře. Je tedy funkcí míry volnosti rozhodování, která roste od nejnižšího stupně řízení až po nejvyšší.

Rozsah

Koncepční činnost

řídící Operativní činnost

struktury

Struktura činnosti Obr.: Struktura činnosti vedoucích pracovníků12

5. POSTUP A PLÁNOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ

Efektivní delegování vyžaduje analýzu práce manažera, plánování, výběr vhodných pracovníků, správný způsob zadání a přiměřenou podporu. Analýza práce - aby manažer mohl rozhodnout, co delegovat, měl by v prvé řadě pravidelně analyzovat svou práci z hlediska svých povinností a odpovědností, dále z hlediska hlavních cílů svého útvaru a klíčových oblastí pro jejich dosažení a měl by definovat ty úkoly, které může dělat jen on13. Co delegovat? 1. Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí. 2. Práce, které jiní dokážou udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji.

12

HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 1995. 135 s. ISBN 978-80-2130-251-8. 13 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261168-3.

8

3. Rozhodnutí, která dělá manažer nejčastěji. Drobná rozhodnutí, která se opakují a zpravidla zabírají velkou část dne. Pracovníkům stačí vysvětlit základní princip, detaily těchto rozhodnutí většinou znají lépe než nadřízený. 4. Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti. Rozvíjet a motivovat své podřízené je jednou ze základních povinností manažera. 5. Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků. Změna stereotypu bývá vítaným motivačním faktorem. 6. Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější. Možnost vidět výsledky své práce v širším kontextu zvyšuje motivaci pracovníka. Co nedelegovat? 1. Nic, co obsahuje důvěrné informace. 2. Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění může zajistit jen manažer sám. 3. Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni. 4. Úkoly, které jsou bezvýhradnou povinností manažera, i když jsou nepříjemné. 5. Odpovědnost, která je tak delikátní, že se manažerovi s největší pravděpodobností stejně vrátí. 6. Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení pravděpodobně strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení. Do etapy plánování delegování pak patří: stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat. Dále sem patří výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí a také zapojení managementu do kontroly a řízení, způsob a doba kontroly14. Při výběru osoby nejvhodnější k delegování určitého úkolu by se mělo postupovat systematicky a vzít v úvahu následující okolnosti15: 1. Přísluší delegovaná práce určité funkci? 2. Kdo má zájem a schopnosti? 14

Ipodnikatel.cz [online]. 2011 [cit. 2011-09-07]. Naučte se delegovat práci. Dostupné z WWW: . 15 LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. 168 s. ISBN 978-80-2472445-4.

9

3. Pro koho bude delegovaná práce novou „vzpruhou“? 4. Komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu? 5. Kdo byl přehlédnut při delegování v minulosti? 6. Kdo má čas? 7. Kdo je připraven pro povýšení? A dále stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním. Z tohoto bodu tedy vyplývá, že pro úspěšné delegování je bezpodmínečně nutné mít dobré znalosti o svých podřízených a spolupracovnících, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností, protože právě tyto body určují jeho vhodnost a tím pádem i předurčují úspěch či neúspěch při plnění delegovaného úkolu. Je ovšem také třeba mít ve své spolupracovníky dostatečnou důvěru, protože ta podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí.

6. JAK DELEGOVAT, PROBLÉMY A PŘÍNOSY DELEGOVÁNÍ Je vhodné vycházet z předchozí analýzy práce a předpokladů delegovaného pracovníka. V tomto bodě je třeba mu vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku. Je nutné zjistit, jestli navrhované dílčí termíny mu připadají reálné, jestli s nimi souhlasí a poskytnout mu všechny potřebné informace a delegovat mu i potřebnou pravomoc přiměřenou úkolu, okolnostem a schopnostem. Důležitým bodem je také fakt, že delegovaná práce by měla být celá, poskytne to pracovníkovi přehled o důležitosti jemu svěřeného úkolu. Nemělo by se zapomínat ani na okolí pověřeného pracovníka, mělo by se vědět o jeho úkolu, o tom, za jakou práci zodpovídá. Podpora delegování je určena jednak ochotou nadřízených delegovat pravomoc svým podřízeným, ale také ochotou podřízených přijímat jednotlivé prvky procesu delegování. Je také vhodné v zájmu rychlejšího a plynulejšího plnění například uvolnit část povinností vybraného pracovníka, během práce dávat najevo svůj zájem, kontrolovat a poskytovat mu možnost se obrátit o pomoc, umožnit tedy zpětnou vazbu. Dobrým důvodem k perfektně

10

provedenému úkolu bývá také motivace. Jedná se tu jednak o hmotnou odměnu za práci, či možné povýšení. I samotné delegování může fungovat jako motivační faktor. Nejčastěji se vyskytující problémy, kterým je třeba se vyhnout například správnou analýzou delegované činnosti a dodržením postupu při delegování, zejména pak správným a důkladným vysvětlením přenášeného úkolu: vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu - takže delegování neplní svou motivační funkci, pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí - obavou, neochotou se učit něco jiného, nového…, pracovník říká, že má příliš mnoho práce - tomu se lze vyhnout dočasným odejmutím některých povinností, pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc, výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce. Delegování však přináší i spoustu výhod pro firmu a rozhodování. Patří sem zejména: více času na důležité věci, více práce za kratší čas, nové nápady a přístupy, rozvoj kompetencí pracovníků, motivování a snazší hodnocení pracovníků, jednodušší kontrola, vyhnutí se stagnaci16. Přes nesporné výhody, které přináší delegování manažerů, jejich podřízeným i organizaci, je až příliš často slyšet něco jako: Vysvětlování, co se má dělat, trvá stejně dlouho, jako když si to udělám sám. Má to smysl?

16

CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, 2009. 159 s. ISBN 978-80-247-2945-9.

11

Opravdu nemohu delegovat. Představte si, že dávám novou práci podřízenému a ten pak bude za mnou chodit a vyžadovat povýšení, které vyplývá z jeho nové práce! Nedeleguji, protože mám dostatečnou kapacitu, abych práci zvládl sám. Jsem rád plně vytížený a pod tlakem. V takové situaci se mi pracuje nejlépe. Pokud začnu práci delegovat, nezbude nic, co bych dělal sám. Nechci, aby moji pracovníci měli příliš velkou pravomoc. Znáte to, získají pocit, že jsou nepostradatelní. Když skončím svou práci, rád bych dostal uznání za to, co jsem udělal. Budu-li delegovat práci na jiného pracovníka, kdo bude pochválen? Jak je vidět, je spousta „důvodů“, proč nedelegovat a další se samozřejmě najdou. Jaké jsou ale skutečné příčiny toho, že se řada manažerů vyhýbá delegování a jak tyto bariéry překonat?17 V první řadě je nutné překonat pocit nenahraditelnosti (omnipotence), což je syndrom „Jen já to můžu udělat pořádně“. Dále je nutné překonat nechuť opustit něco, co umíme dobře, přičemž dovolit někomu, aby vykonával něco, co sami dobře umíme, je často bolestné. Delegování znamená, že musíme být připraveni akceptovat: možnost, že úkol bude splněn za delší dobu, možnost, že výsledek bude horší kvality, než které bychom mohli dosáhnout my, vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků, ztrátu příležitosti udržovat si cvik v určité dovednosti. Někteří manažeři postrádají u svých podřízených dostatek schopností potřebných k tomu, aby jim mohli delegovat některé své činnosti. V tom případě buď přijali nekompetentní pracovníky, nebo zanedbali jednu ze svých základních povinností, tj. rozvíjet schopnosti svých podřízených nebo nedokázali správně odhadnout rozsah jejich profesních možností. Snaha delegovat nemusí být vždy ze strany pracovníků přijímána s nadšením. Může u nich převládnout pocit, že jsou využíváni či zneužíváni, může se projevit i strach, že případný neúspěch se negativně odrazí na jejich profesní budoucnosti. Manažeři, kteří umí dobře delegovat, jsou hodnoceni svými pracovníky v průměru podstatně lépe než ti, kteří se delegování vyhýbají.

17

Slideshare [online]. 2009 [cit. 2011-09-07]. Delegování. Dostupné z WWW: .

12

Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pokud je úkol definován vágně, může to mít za následek odpor pracovníka. Detailní vysvětlení zase může zabrat tolik času, že se manažer raději rozhodne udělat úkol sám. Neuvědomuje si, že se takto odsuzuje k tomu, aby se tímto úkolem zabýval i v budoucnosti a ztrácel tak cenný čas. Vrcholový manažer Manažer na střední úrovni Prvoliniový manažer

90% VEDENÍ (Delegování) 30%

10% VYKONÁVÁNÍ (Provádění) 70%

Obr. Podíl vedoucí a výkonné práce manažera18

Existuje řada úkolů a rolí, které dávají manažerovi pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velmi obtížné. Delegováním může manažer ušetřit spoustu času. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos. Rozhodnout se správně, kdy a na kolik delegovat pravomoc, vyžaduje hodně zkušeností. Svědomitý manažer bude jistě dbát na to, aby své pracovníky nepřetížil. Příčinou nechuti k delegování může být i obava z nepochopení tohoto kroku ze strany vyššího nadřízeného.

ZÁVĚR

Existuje řada úkolů a rolí, které dávají pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velice obtížné. Práce hraje významnou roli ve vymezení místa člověka ve společnosti. Není proto překvapivé, že často je „logicky“ zdůvodňováno, proč něco nelze delegovat, ačkoliv pravý důvod je v něčem jiném. Vyrovnat se s touto bariérou vyžaduje „zastavit se“ v každodenním shonu a přezkoumat své dlouhodobé cíle. Delegováním může manažer ušetřit spoustu času a energie. Na druhé straně to ale v součtu může stát času více, než se ušetřilo. Pracovník bude pravděpodobně potřebovat pomoc, něco

18

MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, 1990. 71 s. ISBN 978-15-6052-008-5.

13

může být nad jeho síly nebo schopnosti. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos. Ze všeho výše uvedeného rozhodně vyplývá, že bez umění delegování se současný moderní manager rozhodně neobejde a je to jedna z kompetencí, kterou musí neustále rozvíjet a při tom ji mít pod stálou kontrolou. Schopnost delegovat je jedno z kritérií, které může ukazovat kvalitu manažera, jenž musí vidět vždy všechny problémy s nadhledem a v celistvosti.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, 2009. 159 s. ISBN 978-80-247-2945-9. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 1995. 135 s. ISBN 978-80-2130-251-8. ISBN 978-80-8583-906-7. KOONTZ, Harold; KOONTZ, Heinz; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 978-80-8560-545-7. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. 168 s. ISBN 978-80-247-2445-4. MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, 1990. 71 s. ISBN 978-15-6052-008-5. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, 1995. 225 s. ISBN 978-80-8583-906-7.

SEZNAM POUŽITÝCH ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ Else International [online]. 2011 [cit. 2011-09-07]. Delegování. Dostupné z WWW: .

14

Referaty10 [online]. 2011 [cit. 2011-09-07]. Delegování pravomocí. Dostupné z WWW: . Ipodnikatel.cz [online]. 2011 [cit. 2011-09-07]. Naučte se delegovat práci. Dostupné z WWW: . Slideshare [online]. 2009 [cit. 2011-09-07]. Delegování. Dostupné z WWW: . Management mania [online]. 09 Srpen 2011 15:55 [cit. 2011-09-07]. Delegování. Dostupné z WWW: .

15