Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Martin TUREK

Vedoucí bakalářské práce:

PhDr. Jindřich URBAN, Ph.D.

Znojmo, duben 2010

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na zvolené téma vypracoval samostatně pod vedením PhDr. Jindřicha Urbana, Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. Ve Znojmě dne 15.4. 2010

Poděkování Poděkování

patří

především

vedoucímu

mé

bakalářské

práce,

PhDr. Jindřichu Urbanovi, Ph.D., za jeho odborné rady a cenné připomínky, jenž byly provázeny trpělivostí, ochotou a přívětivým jednáním, které při konzultacích projevil. Dále bych rád také poděkoval vedoucím pracovníkům společnosti Agrodružstvo Jevišovice, s nimiž jsem vedl rozhovor, za jejich čas a ochotu pomoci při vypracování bakalářské práce.

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Akademický rok: 2009/2010

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Autor

Martin TUREK

Bakalářský studijní program

Ekonomika a management

Obor

Marketing a management

Název tématu:

Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice

Zásady pro vypracování: 1. Na základě dostupné literatury přehledně zpracujte literární poznatky zaměřené na dané téma. 2. Ve vybraném podniku získejte potřebná data pomocí navržené metody. 3. V přehledné formě zpracujte získaná data. 4. Liší se získaná data od poznatků z literární rešerše? 5. Doporučte možné změny týkající se vedoucích pracovníků a jejich vztahu k spolupracovníkům.

Rozsah práce:

50

Seznam odborné literatury: 1. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226763-9. 2. HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 807178-983-6. 3. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4. 4. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. 5. PITRA, Zbyněk. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7.

Datum zadání bakalářské práce:

květen 2009

Termín odevzdání bakalářské práce:

duben 2010

Abstrakt Moje bakalářská práce je psána na téma „Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice“. Hlavním cílem mé bakalářské práce je analyzovat práci vedoucích pracovníků a navrhnout vhodná zlepšení týkajících se jejich pracovních činností. Bakalářská práce je strukturovaná do dvou částí. V první teoretické části se zabývám základními funkcemi, které jsou obsaženy v práci manažera. Charakteristika základních pojmů přispívá k lepšímu porozumění a seznámení se s danou problematikou. V druhé praktické části jsem analyzoval současný stav společnosti a práci vedoucích pracovníků. Poté jsem navrhl zlepšení, jenž by měla přispět k lepšímu chodu společnosti. Klíčová slova: manažer, úloha vedoucího pracovníka, zemědělství, práce manažera

Abstract The topic of my bachelor thesis is "The role of manager in the company Agrodružstvo Jevišovice“. The main objective of this paper is to analyze the work of managers and to propose appropriate improvements relating to their work activities. The bachelor thesis consists of two parts. The first - theoretical part deals with basic components of manager's job. The characteristic of basic concepts contributes to a better understanding of the topic. In the second part I analyzed the current state of the company and the work of the managers. Then I suggested improvements which should contribute to a better functioning of the company. Keywords: manager, task manager, agriculture, work manager

Obsah 1 Úvod ................................................................................................................................. 7 2 Cíl práce a metodika........................................................................................................ 8 3 Teoretická část................................................................................................................. 9 3.1 Management ............................................................................................................... 9 3.2 Manažer.................................................................................................................... 10 3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti) .................................................. 11 3.2.2 Osobnost manažera ............................................................................................ 12 3.3 Manažerské funkce ................................................................................................... 13 3.3.1 Sekvenční manažerské funkce............................................................................ 14 3.3.2 Paralelní manažerské funkce .............................................................................. 21 3.4 Manažerské role........................................................................................................ 23 3.5 Komunikace ............................................................................................................. 24 3.6 Týmová práce ........................................................................................................... 25 3.6.1 Komunikace v týmu ........................................................................................... 26 4 Praktická část ................................................................................................................ 28 4.1 Profil dotazovaných vedoucích pracovníků ............................................................... 28 4.2 Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice ................................................ 31 4.3 Organizační struktura společnosti ............................................................................. 32 4.4 Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců ........................................ 34 4.4.1 Pracovní harmonogram ...................................................................................... 36 4.4.2 Mezilidské vztahy na pracovišti ......................................................................... 38 4.4.3 Požadavky při výběru nových zaměstnanců....................................................... 39 4.5 Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí ....................................... 41 4.5.1 Struktura výroby v České republice.................................................................... 41 4.5.2 Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky .................................. 42 4.6 Osobnost vedoucího pracovníka................................................................................ 44 4.6.1 Styl vedení podřízených ..................................................................................... 48 4.7 Navrhovaná zlepšení a doporučení............................................................................ 49 5 Závěr .............................................................................................................................. 53 6 Seznam literatury .......................................................................................................... 54 Přílohy

1 Úvod Manažer je pro každou společnost velmi důležitým článkem z hlediska tvorby pracovního prostředí. Jeho pracovní náplň obsahuje plnění základních manažerských funkcí, které jsou pro růst podniku nepostradatelné. Pracovní výkon manažera je ovlivněn jak jeho osobností, místem výkonu práce, tak i dalšími faktory. Velmi zajímavé je poznání pracovní náplně, problémů a rozličných situací, kterým je vedoucí pracovník vystaven a které musí náležitě řešit. V této bakalářská práci působí vedoucí pracovníci v oblasti zemědělství, a tím pádem řeší situace spojené s tímto odvětvím. Bakalářskou práci týkající se úlohy vedoucích pracovníků a jejich role v podniku jsem si zvolil z důvodu mého zájmu o oblast sociálních kompetencích na pracovištích, které manažer při svém působení v podniku spoluvytváří. Problematika sociálních a pracovních vztahů mě velice zaujala a chtěl jsem o ní získat širší a podrobnější znalosti. V průběhu studia na vysoké škole ekonomické jsem opakovaně absolvoval praxi ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice a již předtím jsem s touto společností byl kontaktu. Při výběru zadání bakalářské práce byla tato skutečnost velmi podstatná. Dalším důvodem volby daného tématu bylo jeho zaměření, které korespondovalo s mým výběrem studijního oboru, tedy „marketing a management“. Nejprve se budu teoreticky zabývat managementem, manažerskými funkcemi, sociálními rolemi, komunikací a týmovou prací. Poté v následující části popíši vznik společnosti, základní charakteristiku společnosti a její organizační strukturu. Následně provedu šetření u vybraných vedoucích pracovníků a poté vytvořím návrhy pro zlepšení vnitropodnikové situace ve firmě.

7

2 Cíl práce a metodika Hlavním cílem mé práce je popsání pracovní činnosti vedoucích pracovníků včetně navazujících skutečností, jež ovlivňují jak samotný chod podniku, tak i jeho pracovní prostředí. Ke splnění výše uvedeného cíle využiji stanovení dílčích cílů, které jsou uvedeny v zadání bakalářské práce. Prvním krokem je shromáždění, setřídění a nastudování dostupné literatury, která koresponduje se zvoleným tématem. Následně pak zpracování literární rešerše. Dále zvolení oblastí, na které se blíže zaměříme a zvolení metody, jež bude použita pro získání potřebných dat od vedoucích pracovníků. Poté následuje získání potřebných dat pomocí navržené metody a jejich následné zpracování. Poslední činností je vyhodnocení získaných dat a navržení možné změny v pracovním prostření podniku. Data potřebná pro zpracování praktické části získám prostřednictvím řízených rozhovorů, jež povedu s deseti pracovníky, kteří zastávají vedoucí funkci ve společnosti. Z nich pět zastává post na úrovni středních manažerů a zbylých 5 vedoucích pracovníků zastupuje liniové manažery. Tyto rozhovory budou provedeny v druhé polovině měsíce února a jejich průběh bude zaznamenán formou audionahrávky na diktafon, přičemž tento zvukový záznam nesmí být bez příslušného svolení uveřejněn.

8

3 Teoretická část 3.1 Management Anglickému pojmu „management“ terminologicky odpovídá české slovo „řízení“. Obvykle se při tom myslí řízení podnikové, a to ve smyslu cílově orientovaného zvládnutí celku i jednotlivých funkcionálních činností firmy (např. prodejní, vědeckovýzkumná, výrobní, vývojová, finanční, a další aktivity). Výklad pojmu „management‘ je zvlášť nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních světových jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia (18, s. 15). Chápání a záběr pojmu „management“ podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 13) se dnes obvykle upřesňuje v následujích směrech: ·

vykonavateli managementu jsou lidé, tj. vedoucí pracovníci (manažeři).

·

management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou se širokým aplikačním záběrem. Může být uplatněn pro velmi rozmanité druhy organizací a jejich dílčích jednotek (kolektivů). Jde jak o

management výrobních podniků a jejich

organizačních částí (závodů, provozů, atd.), tak i nevýrobních jednotek (např. státní a veřejné správy, projekčních a výzkumných ústavů, škol, nemocnic, charitativních, církevních, vojenských, policejních a dalších organizací). ·

management lze aplikovat na různých organizačních úrovních, tj. různých stupních hierarchie organizačního uspořádání zkoumané jednotky (například na úrovni podniku, závodu, provozu, skupiny dílen) a rovněž na obsahově velmi rozmanité činnosti (na podnik či závod jako celek, na obchodní, výrobní, technickou, investiční, personální aj. činnosti).

·

obecným posláním manažerské činnosti je dosažení úspěšnosti (prosperity) uvažované organizační jednotky nebo procesu. Může být vyjádřena kvantitativními či kvalitativními charakteristikami cílů, různými měřítky či metrikami efektivnosti, popřípadě ukazateli ziskovosti, nákladovosti, časové náročnosti, technickými parametry a podobně. 9

3.2 Manažer Manažeři jsou označování jako nositelé procesu managementu. Jsou to jedinci odpovědní za efektivnost a účelnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi. Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků organizace, kteří nevykonávají bezprostředně pracovní činnost, ale svým působením vytvářejí ve vnitřním prostředí organizace podmínky pro úspěšný výkon ostatních pracovníků organizace (14, s. 10). Manažer je především profese a její nositel

je zodpovědný za dosahování cílů jemu

svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Využívá při tom kolektiv spolupracovníků (18, s. 19). V rozsahu a obtížnosti zadaných úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, však bývají velké rozdíly. Podle Bělohlávka, Koštana, Šupleře (2, s. 26) se dělí manažeři podle svého postavení na: ·

Liniové manažery – nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich hlavní činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři ve výrobní jednotce, vedoucí administrativního oddělení, dispečeři v dopravě nebo např. vrchní sestry v nemocnicích.

·

Střední manažery – odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy funkcí mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí odboru, vedoucí střediska.

·

Vrcholové manažery – odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich hlavním úkolem je formulování organizační strategie a vedení lidí, organizují a kontrolují plnění cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí a podobně.

10

3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti) Náročné požadavky kladené na působení jednotlivce, který v organizaci zastává roli manažera, kladou nároky na skladbu jeho profesních způsobilostí jejíchž soubor má podle Pitra (3, s. 29), tři hlavní složky: ·

Technickou, spočívá ve znalosti nástrojů, metod a technik moderního managementu a v dovednostech jejich adekvátního využití v určité situaci.

·

Humanitní, založenou na jeho individuální schopnosti „umět to s lidmi“, aktivně ovlivňovat jejich chování v zájmu plnění poslání organizace.

·

Koncepční, představovaná jeho uměním vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijímaných rozhodnutí na další vývoj organizace a jejího působení na okolí. Čím větším dílem je v souboru manažerových profesních způsobilostí zastoupena koncepční složka, tím vyšší úroveň zodpovědnosti za další působení organizace může převzít.

Obr.1 Soubor manažerských profesních způsobilostí (dovedností)

Zdroj: (14, s. 29), částečně upraveno

11

Z obr. 1 je patrné, že pro manažera první linie je podstatné, aby se podrobně vyznal v jím řízené oblasti činností a ovládal v dostatečné míře potřebné techniky managementu v úrovni bezprostředního kontaktu s pracovníky organizace. Oproti tomu musí mít vrcholový manažer především koncepční pohled na jím ovlivňovanou oblast aktivit organizace a musí umět vnímat a vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijatých strategických rozhodnutí. Pro všechny manažery,na libovolné úrovni hierarchie managementu, je však velmi důležitá schopnost jednat s lidmi, o čemž svědčí i to, že rozsah humanitní složky se pro všechny úrovně managementu prakticky nemění a představuje trvale cca 30 % celkového rozsahu profesních způsobilosti kteréhokoliv manažera (14, s. 30).

3.2.2 Osobnost manažera Brooks (3, s. 13) definuje osobnost jako specifické vlastnosti jedince, které mohou být zjevné nebo skryté a které mohou určit stejnost nebo rozdílnost v chování v rámci organizace. Osobnost ovlivňuje prostřednictvím interakcí ostatní lidi, ale rovněž ovlivňuje, jak jednotlivci vidí sebe sama. Rozdíly v osobnosti mohou vést k nevraživosti mezi jednotlivci, což může brzdit rozvoj a výkon efektivního týmu. Správná směs různých osobností může naopak vést, k vytvoření efektivních týmů. Osobnost ovlivňuje postoje a motivace podle toho, jak jednotlivci reagují na motivační podněty. Naopak negativní pohled na sebe sama může vést k postojům, které brzdí snahu motivovat jednotlivce na organizační úrovni. Lewinova teorie obnáší několik myšlenek vypracovaných v oblasti interakční psychologie, podle nichž jsou lidé ovlivněni vrozenými faktory i faktory prostředí. Chování je tak výsledkem neustálých interakcí mezi těmito faktory. Faktory prostřední lze změnit navozením konkrétních situací v organizaci, ale tyto faktory mají zároveň schopnost změnit organizaci. Osobní aspekt poukazuje na to, že lidé jsou ovlivňováni mnoha vrozenými faktory (3, s. 13). Nomotetický přístup zastává názor, že osobnosti jsou zafixované, determinuje je dědičnost a nelze je významně změnit faktory prostředí. Podle tohoto přístupu tedy existuje určitý počet jasně vymezených typů osobnosti, které lze identifikovat, možná i měřit a je u nich možné předvídat chování v organizaci (3, s. 14; 15).

12

Idiografický přístup je právě opačný, a ačkoliv uznává, že jednotlivci mají jedinečné vrozené vlastnosti, zároveň tvrdí, že osobnost lze tvarovat a že osobnost i chování jsou ovlivňovány specifickými zážitky, které vycházejí z prostředí a nelze osobnost jen pomocí testování tak lehce identifikovat (3, s. 15). Důležitá charakteristika dle Brookse (3, s. 18; 19), co se týče chápání lidí pracujících v organizacích je oblast nazývána těžiště kontroly, tedy množství kontroly nad situací, které jednotlivec cítí, že má. Jestliže člověk cítí, že má vysoký stupeň kontroly na tím, co se s ním děje, říkáme, že má vnitřní těžiště kontroly, zatímco o člověku, jenž se cítí primárně ovlivňován jinými lidmi nebo organizací, říkáme, že má vnější těžiště kontroly. Lidé s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a oddanosti věci, poněvadž věří, že mohou ovlivnit budoucnost své kariéry, zatímco u lidí s vnějším těžištěm kontroly je tento přístup méně pravděpodobný. Aspekt motivace lze spojit s teorií očekávání, která tvrdí, že pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí, v němž působí, vynaloží k dosažení cíle obecně více úsilí a může pracovat nezávisleji. Jedinec s vnějším těžištěm kontroly potřebuje spíše strukturovanější prostředí, typické pro byrokratické organizace.

3.3 Manažerské funkce Manažerskými funkcemi se chápou typické činnosti, které by měl vedoucí pracovník (manažer) účelně a účinně vykonávat k zajištění úspěchu své manažerské práce. V managementu platí, že dosažení organizace a tím i naplnění hlavního smyslu manažerské práce předpokládají vzájemný soulad při vykonávání manažerských funkcí. Jednostrannost v pozornosti i realizaci některé z dále uvedených manažerských funkcí, a to na úkor plnění funkcí dalších, je škodlivá (19, s. 65). Manažerské funkce můžeme dle rozdělit na sekvenční manažerské funkce, které jsou: ·

plánování

·

organizování

·

výběr a rozmístění spolupracovníků

·

vedení lidí

·

kontrola (27).

13

A dále na paralelní manažerské funkce, které prostupují funkcemi sekvenčními: ·

analyzování řešených problémů

·

rozhodování

·

realizace, resp. implementace (28).

Skladbu výše zmíněných funkcí a jejich vzájemné vazby znázorňuje v maticovém zobrazení tab.1 (19, s. 69). Tab. 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí

Zdroj: (19, s. 69)

3.3.1 Sekvenční manažerské funkce Vyústěním plánovací činnosti je plán. Jde o lidmi vypracované a pak realizované zaměření se na účel (cíle) řízeného procesu nebo organizační jednotky, a dále pak i stanovení cesty (postupy a prostředky), jak tento cíl ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout (18, s. 66; 67 ). Plánování je východiskem pro realizaci všech na něj navazujících složek procesu managementu. Jeho hlavní úlohou je navrhnout cíl a následně i představu o co nejlepší cestě k jeho dosažení, plán působení organizace. Kromě této hlavní úlohy slouží plán také jako základní nástroj pro sjednocení činnosti a úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem, k dosažení navrženého cíle a také jako nástroj umožňující průběžnou kontrolu toho, zda se organizace neodchyluje od postupu po nejlepší cestě k tomuto cíli (3, s. 20).

14

V rámci činnosti organizační jednotky souběžně probíhá rozsáhlá množina plánovacích procesů. Vznikají přitom plány celku i různých dílčích částí organizačních jednotek, funkcionálních oblastí, dílčích procesů a činností. V tomto smyslu existuje velká řada různých klasifikací plánů. Plány mohou být ku příkladu členěny podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 76) z hlediska: ·

šíře záběru, resp. komplexnosti plánu, který určuje do jaké míry se plánování či plán týká organizační jednotky jako celku a do jaké míry jen její části.

·

funkcionální oblasti plánu, ty jsou chápány ve spojení s rozdílnou obsahovou náplní prováděných činností, které se mohou týkat např. výroby, zdrojového zajištění, prodeje členěného podle typů výrobků a služeb a finančních výsledků.

·

Organizačně-správní hlediska se týkají například teritoriálního rozmístění dílčích organizačních jednotek, jejich účelového určení a podobně. Tyto hlediska jsou někdy zahrnuta již v hledisku prvním.

·

Dle doby trvání, resp. časového horizontu konečné realizace plánu.

Dle doby trvání, rozdělujeme plány na dlouhodobé (na období 3-10 let) strategické plány, které mají podobu scénářů chování organizace jako celku, jsou málo podrobné a přitom dostatečně flexibilní. Na střednědobé (1-3 roky) taktické plány jsou již detailnější, více rigidní a jejich záběr je užší. Týkají se nikoliv celku, ale jenom jednotlivých oblastí podnikání organizace jako je marketing. výroba, zásobování, prodej atd. A pak na plány krátkodobé (měsíc, dekáda, směna) operativní, které detailně rozepisují operace pro každé pracoviště. Jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém časovém úseku pro splnění určeného pracovního úkolu (14, s. 119). Podle Vodáčka, Vodáčkové (18, s. 104) je posláním organizování účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. Organizování je založeno na využití výhod společenské dělby práce, koordinace potřebných činností a vztahů lidí, kteří je provádějí, přiměřeného vymezení pravomocí a zodpovědnosti lidí zúčastněných v organizovaných procesech.

15

Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů, skupin pracovníků pověřených plněním určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány potřebné pracovní a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů. Uspořádaná množina těchto vazeb je nazývána jako organizační struktura. V dnešní době se dle Pitra (14, s. 154) nejvíce uplatňují tyto vzory organizačních struktur: ·

funkční (označována také jako liniově-štábní)

·

předmětová (divizní)

·

maticová (projektová)

Podle Vebera (17, s. 83) je funkční struktura tvořena dvěma základními složkami a to liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru včetně pracovníků štábu. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího. Předmětové, neboli divizní uspořádání tkví v tom, že společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části (divize). Jejich vedoucím je přidělena značná pravomoc. Do přesně vymezené pravomoci (nejen operativní, ale i obchodní) nemá vedoucímu právo nikdo zasahovat. Každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet a propojovat. Samostatnost divizí není absolutní. Některé ústřední funkce jako například rozvoj dalších činností, alokace investic, personální a obchodní politika atd. jsou řízeny vrcholovým vedením firmy. Divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi (8, s. 85; 86). Kasper a Mayrhofer (9, s. 39) píší, že maticová organizace vzniká spojením dvou nebo více principů členění. Je porušena jednoznačnost podřízenosti. Vzniká forma víceliniového systému. Uvnitř maticové organizace mají členové organizace nejčastěji dva nadřízené. Pracují ve funkční jednotce, jsou ale pověřováni také výrobními, popřípadě projektovými úkoly. Zaměstnanci zůstávají ve funkčních odděleních a vykonávají přitom „jiné“ úkoly, které jsou požadovány projektovými či výrobními manažery. Výhodou je, že funkční oddělení slouží jako zdroj pro výrobkové popřípadě projektové manažery. Na jedné straně vzniká úzká integrace obou dimenzí (výrobková, projektová), na druhé straně má výrobkový

16

či projektový manažer volný prostor, jenž mu umožňuje jednání nezávisle na funkcích. Maticová organizace se rozšířila hlavně ve velkých organizacích. Cílem získání a výběru personálu je získat a zapojit do podniku takové pracovníky, kteří co možná nejvíce přispějí k úspěšnosti podniku, dá se tedy v souladu s tím popsat hlavní cíl náboru výrokem „najít správného muže, popř. správnou ženu na správné pracovní místo“. Slovo správný se přitom vztahuje na stupeň koordinace (shody) mezi specifiky pracovního místa a specifiky zaměstnance, jakož i na shodě mezi dotyčnou osobou a organizací (9, s. 380). Podle Faerbera a Stöweho (4, s. 16) pokud máme možnost výběru pracovníků, stojíme vždy před důležitým investičním rozhodnutím. Špatné vedené přijímací pohovory a následná personální rozhodnutí mohou snadno znamenat ztráty ve výši pěti až šestimístných částek, nepočítaje škody, které s sebou pro podnik a vaši kariéru vedoucího přináší. Dnes je nejběžnějším způsobem výběru pracovníků pohovor, který se používá jak při vybírání externích uchazečů, tak i interních kandidátů. Schopnost dobře vést přijímací pohovor spočívá v získání co největšího počtu důležitých informací o uchazeči v co nejkratším čase. Řídící pracovník je v procesu řízení nucen zaměřovat se na různé stránky pracovního procesu, avšak podstatnou řídící činností tvoří vedení lidí. Nejrůznější odborné úkoly nezajišťuje sám, ale prostřednictvím vedených pracovníků. Proto si je musí umět dobře vybrat a současně je vhodnými způsoby průběžně ovlivňovat tak, aby byli výkonní a dokázali dobře spolupracovat. V podniku musí být zpracována koncepce práce s lidmi (personálního řízení nebo řízení lidských zdrojů), v jejímž rámci jsou pro všechny manažery vymezeny principy optimálního zacházení s pracovníky (11, s. 214; 215). Podle Pauknerové (11, s. 215) řeší manažer ve spolupráci s podnikovým personálním útvarem následující otázky týkající se komunikace s pracovníky nejen při zadávání a kontrole pracovních úkolů, dále také otázky výběru pracovníků, jejich přijímání do podniku, rozmísťování a adaptace. Manažer řeší také hodnocení, stimulaci a motivaci pracovníků a v neposlední řadě také poradenství a účasti na řešení pracovních a osobních problémů vedených pracovníků a skupin.

17

Styl vedení lidí se týká chování vedoucích k podřízeným, způsobu, kterým jsou plněny úkoly a funkce vůdcovství. Při výběru vhodného stylu se manažer rozhoduje pro svůj vlastní hodnotový systém a inklinaci, hladinu důvěry ve své podřízené a jejich schopnost spolupracovat s nejistotami v situaci (3, s. 138) Obr. 2 Kontinuita stylu

Zdroj: (3, s. 138)

Obrázek 2 ukazuje jednoduchý styl kontinuity. Styl manažera je zde znázorněn společně s kontinuitou mezi autoritativními a demokratickými extrémy a dle tohoto obrázku můžeme styly vedení příslušně rozdělit (3, s. 139): ·

připojuje se – manažer definuje problém, ale nechává jej otevřený pro definování různých problémů, které vznikají, a pro rozsah snahy k jeho rozšíření. Potom se stává členem skupiny řešící problém a předává skupině pravomoc k rozhodnutí.

·

konzultuje – manažer definuje problém a také činí rozhodnutí, ale pouze po vyslechnutí a možném přijetí řešení, které bylo doporučeno.

·

prodává – manažer rozhoduje o řešení problému a potom přesvědčuje personál, že toto rozhodnutí je nejpřínosnější.

·

říká – manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení, jak je uvedeno výše, a také očekává, že personál bude implementovat takové rozhodnutí, aniž by kladl nějaké otázky.

18

Podle Hayese (6, s. 37), jenž popisuje McGregorovu teorii, můžeme mluvit o dvou různých typech přesvědčení o lidské povaze zastávaných různými manažery. Manažeři zastávající teorii x podle něj vycházejí z toho, že lidé jsou zahálčiví, líní a je třeba je k práci nutit. Podle manažerů vyznávajících teorii Y však lidé v zásadě pracují usilovně a jsou vnitřně motivováni a je jen třeba poskytnout jim takovou pozici, kde se tyto jejich vlastnosti projeví, za což budou náležitě oceněni. V tabulce níže uvedené jsou formy projevu použití teorie X a Y vztahující se k organizaci. Tab.2 Typy X a typy Y Kritéria řízení

Manažer typu X

Vůdčí osobnost typu Y

Zdroj moci

formální autorita

autorita a respekt

Zaměření kontroly

dodržování postupu

výsledky, úspěšnost

Styl komunikace

jednosměrná: já řeknu, ty

obousměrná: já řeknu a

uděláš

poslechnu si tvůj názor

neudělat žádnou chybu

překonat očekávání

Kritéria úspěchu

Pozornost věnovaná detailům velká

střední

Tolerance vůči

minimální

střední

Politické schopnosti

střední

velké

Upřednostňovaná struktura

hierarchie

síť

nejednoznačnosti

Zdroj: (13, s. 56)

Hayes (6, s. 37) píše, že tyto teorie lidské povahy se na pracovišti stávají sebenaplňujícím proroctvím. Manažeři X ke svým lidem přistupovali jako k líným, zahálčivým a lidé, nebo alespoň někteří se tak skutečně chovali. Manažeři Y ke svým lidem přistupovali s respektem a důvěrou v jejich schopnosti. Odměnou jim bylo řízení tvrdě pracujících a oddaných zaměstnanců. Americký psycholog Abraham Maslow vytvořil teorii dnes známou jako Maslowovu hierarchii lidských potřeb, která říká, že každý z nás má určité přání a trápí nás různé obavy. Základní argument říká, že jsme všichni závislí na svých potřebách. Jakmile uspokojíme základní potřeby jídla a přístřeší, zjistíme, že máme další potřeby. To platí jak v každodenních životě, tak i v obchodním světě. Lidé pracující ve firmě směřující k bankrotu potřebují vůdce, jenž by je zbavil strachu a zabezpečil jim práci. Vedoucí pracovník ve velké 19

firmě pravděpodobně přemýšlí o zanechání určitého odkazu na svoji existenci. Lidé v různých situacích mají různé potřeby s nimi související (13, s. 57). Obr. 3 Maslowova hierarchie potřeb (neautorizovaná, upravená pro vůdcovství)

Zdroj: přepracovaný návrh z (13, s. 58)

Fyziologické potřeby – základní potřeba jídla, vody, vzduchu, aj., v zaměstnání se tyto potřeby vztahují k mzdám, k platům, k pracovním podmínkám. Potřeby bezpečí a jistoty –zajištění bezpečí a jistot do budoucna, eliminace nebezpečí nebo ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), co se týče zaměstnání tak potřeby jistoty zaměstnání, penze. Potřeba lásky a sounáležitosti – láska, rodinná pohoda, přátelství, potřeba začlenit se do nějaké skupiny (zájmové kroužky, sociální skupina), v zaměstnání to mohou být potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních vztahů, skupin. Potřeby uznání a úcty – ocenění druhými lidmi, uznání a respekt ostatních osob. Seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností a dovedností, v zaměstnání zanechání po sobě určitého odkazu. Poslední sekvenční funkcí je kontrola. Po přijetí plánu a připravení žádoucího organizačního uspořádání se uskutečňuje realizace procesu řízení a dochází ke kontrole, tj. zjišťování skutečného průběhu těchto procesů a dosahovaných výsledků směřujících k naplňování vytyčených cílů (14, s. 106). Kontrola je metodickým nástrojem , jenž umožňuje pasivně zjistit vznik odchylky mezi očekávaným stavem (plánem) a skutečností. Je nutné zjistit velikost, směr a trend vývoje identifikované odchylky, což umožní odhadnout její důsledky na samotnou organizaci.

20

Kontrola je efektivní tehdy, podaří-li se jejím prostřednictvím odhalit nejen odchylky, ale také příčiny jejího vzniku (14, s. 21). Pitra (14, s. 220) uvádí, že výsledkem kontroly je informace o existenci, velikosti, směru a vývojových trendech případné odchylky mezi plánem a skutečností. V organizaci se uplatňují tři formy kontroly: ·

Preventivní kontrola – zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny podmínky, které vyžaduje zahájení určité činnosti.

·

Průběžná kontrola – slouží k získávání přehledu o tom, zdá průběh kontrolované činnosti odpovídá předpokladům a zkoumá míru předpokladu splnění plánu.

·

Následná kontrola – uplatňuje se po ukončení kontrolované činnosti a slouží především k posouzení míry splnění předpokládaného plánu.

Pitra (14, s. 220) píše, že kontrolou získané informace by měli být přesné, včasné, hodnověrně a validní. Je tedy nutné, abychom již před započetím kontroly přesně definovali informace jež požadujeme a metody, které nám tyto informace umožní získat. Musíme si zvolit účinnou strategii kontroly, jenž by nám potřebné informace získala. Tyto strategie mohou být: ·

Kontrola trhem – zaměřující se na získávání informací umožňujících hodnotit naši konkurenceschopnost v podmínkách určitého trhu oproti ostatním konkurentům.

·

Mocenská (byrokratická) kontrola – zde je náplní kontrola předem stanovených výkonů, kdy se předpokládá, že dodržování norem a předpisů vede k dosahování nejvyšší úrovně účelnosti a efektivnosti.

·

Sociální kontrola – týká se dodržování sociálních norem pracovního kolektivu a je prováděna spíše členy kolektivu než samotnými manažery.

3.3.2 Paralelní manažerské funkce V rámci komplexu manažerských funkcí si analýza klade za cíl poznání a správné pochopení podmínek

pro

realizaci

procesů

plánování,

organizování,

výběru

a

rozmístění

spolupracovníků, vedení lidí a kontrolu. Prostupuje každou uvedených sekvenčních funkcí. Stává se procesem zjištění a hodnocení jejich přípustnosti, účinnosti a účelnosti provedení. Zároveň poskytuje podklady na ni navazující paralelní manažerské funkce. Provádění

21

paralelní manažerské funkce požaduje tvůrčí přístup. Klíčovým předpokladem úspěchu pro správné uplatnění analýzy je pochopit věcnou, obsahovou stránku požadavků kladených na analyzovanou manažerskou funkci (19, s. 147). Základní logika provedení rozboru je obsahově vymezit analyzovaný úkol, jenž má být v rámci uvažovaných manažerských funkcí posouzen, např. v čem je účel nebo potřeba řešení úkolu, jaké jsou předpoklady nebo podmínky pro jeho řešení. Dále je důležitá správná formulace vlastního problému tj. v čem spočívá úkol analýzy. Nutné je také stanovení požadavků na rozlišovací úroveň analýzy, vytvořit vhodný model pro řešení úkolu a stanovit způsob jeho řešení. V neposlední řadě se musí provést požadovaný rozbor, vyhodnotit výsledky a popřípadě je ověřit (19, s. 148; 149). Úloha manažera v rozhodovacím procesu je vybrat tu variantu, která podle zvolených kritérií ukazuje na nejlepší možné výsledky. Manažer musí vykonávat hodnocení získaných informací a řešeném problému a pak vykalkulovat určité závěry, jenž jednotlivé varianty nabízejí. Výsledkem procesu je rozhodnutí. Manažer nejen vydává rozhodnutí, ale také musí prostřednictvím dalších příslušných funkcí zabezpečit jeho realizaci (12, s. 116). V rozhodování se obvykle rozlišují dva základní přístupy. První je přístup normativní, kdy manažer, jenž jej využívá, usiluje o vytvoření vhodných modelů jak rozhodovat. Jde tedy o tvorbu určitých norem řešení rozhodovacích procesů, jejichž aplikace by umožnila dosažení žádoucí kvality rozhodování. Normativní přístup využívají ponejvíce linioví vedoucí pracovníci. U popisného jde o vytvoření modelu, jenž by přesně a spolehlivě charakterizoval a předvídal chování lidí ovlivněných rozhodovacím procesem. Tento přístup se používá hlavně v oblasti psychologie, sociologie, personální práce a podobně (19, s. 151). Každý rozhodovací proces má určité prvky. Těmito prvky jsou zpravidla problém a cíl rozhodování, dále subjekt rozhodování (rozhodovatel, manažer, vedoucí…), rozhodovací strategie, jenž obsahuje volbu varianty řešení. Také potom podmínky rozhodování, jenž je tvořen souborem ovlivňujících rozhodnutí a posledním prvkem je samotný objekt rozhodování. K těmto prvkům rozhodovacího procesu můžeme také přiřadit kritéria rozhodování, podle nichž rozhodovatel určuje preferenci variant (12, s. 116; 117).

22

Implementace u sekvenční manažerské funkce je procesem tvůrčí syntézy předcházející analytické práce a rozhodování pro konkrétní podmínky aplikace. Jedná se o a zajištění „výstupu“ sekvenční manažerské funkce s návazností na další funkce společnosti. Důležitou součástí implementace jsou koordinační a komunikační činnosti (19, s. 155). Implementaci v souvislosti s manažerskými funkcemi chápeme jako dokončení každé dílčí sekvenční funkce. Nechápeme ji jako celkovou realizaci manažerské práce. Výsledkem implementace sekvenční manažerské funkce plánování je vhodný typ plánu. Pro sekvenční manažerskou funkci organizování je například „výstupem“ vytvoření výrobní, funkcionální či jiné struktury organizační jednotky. Pro manažerskou funkci výběru a rozmístění pracovníků může být „výstupem“ obsazení nových pracovních míst vhodnými pracovníky apod. (19, s. 155; 156).

3.4 Manažerské role Manažerské role můžeme podle H. Mitzberga rozdělit na deset druhů rolí ve třech skupinách dle (29) na: ·

·

·

interpersonální role: o

reprezentant (figurehead)

o

vůdce/lídr (leader)

o

spojovací článek (liaison)

informační role: o

sběrač podnětů (monitor)

o

šiřitel podnětů (disseminator)

o

mluvčí (spokesperson)

rozhodovací role: o

podnikatel/tvůrce změn (entrepreneurial)

o

řešitel poruch (disturbance-handler)

o

přidělovatel zdrojů (resource-allocator)

o

vyjednavač (negotiator)

Podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 159) z interpersonální role vyplývají přímo z formálnosti pravomocí a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery jak

23

mimo vlastní řízenou organizaci (odběratelé, dodavatelé atd.) tak i v rámci vlastní organizace (nadřízení, podřízení, spolupracovníci, představileté odborů a podobně). Informační role manažera spočívá v jeho účasti v informačních procesech ku příkladu při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití dat. Informační role se realizují převážně jako informační procesy. Jde především o vytváření a využívání komunikace s partnery, jenž vrcholovému manažerovi poskytuje různé formální i neformální informace pro jeho analytické, rozhodovací a implementační procesy. Zároveň komunikace zabírá značný podíl pracovního času většiny vrcholových manažerů v každé firmě (19, s. 159). Rozhodovací role vrcholového manažera jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti k dosažení soustavy cílů společnosti. Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho z přípustných řešení vznikajících rozhodovacích situací manažerského jednání, jeho následném sdělování či prosazování a kontrole plnění. Všech deset dílčích rolí je vzájemně propojeno, částečně se překrývají a vzájemně se podmiňují. Umění vedoucího pracovníka je pak právě v jejich sladěné integraci (19, s. 160).

Někdy se také k výše uvedeným skupinám rolí připojuje i skupina rolí administrativních, jenž se dělí dle Chunga (8, s. 16; 19) na: o Administrátora („procesor of paperwork“) o Sledování a kontroly úkolů („monitoring of policie role“) o Správce rozpočtů („administrator of budgets role“)

3.5 Komunikace V každé organizaci se neustále komunikuje. Nadřízení udělují příkazy svým podřízeným. Zaměstnanci předkládají vedení své návrhy,myšlenky či stížnosti. Hladký chod kterékoli organizace je závislí na efektivní komunikaci (16, s. 117). Schéma, které představuje komunikační proces se nazývá Lasswellovo komunikační schéma. Z tohoto schématu poté vznikl kybernetický model komunikace, jenž byl dále rozšířen

24

o kódování, dekódování a šum obr 4. jenž se stal v současnosti nejrozšířenějším modelem komunikace (5, s. 8). obr. 4 Kybernetický model komunikace

Zdroj: (5, s. 8)

Komunikace

představuje

jednu

z hlavních

možností

manažera

jak

působit

na spolupracovníky a ovlivňovat je při výkonu práce. Kromě komunikace má manažer další prostředky jak dále ovlivňovat svoje spolupracovníky, například osobním příkladem či nepřímým působením na pracovníky formou utváření podmínek práce. Optimální je, využívá-li manažer všechny tři uvedené možnosti komplexně, avšak komunikaci můžeme považovat za nejdůležitější (11, s. 215). Mikuláštík (11, s. 19) píše, že je komunikace nezbytná k efektivnímu sebevyjadřování. Komunikace je přenosem a výměnou informací v mluvené, psané obrazové nebo činnostní formě, jenž se realizuje mezi lidmi a projevuje se nějakým účinkem. V neposlední řadě slouží k výměně významů mezi lidmi použitím systému symbolů. V podniku jsou uplatňovány různé formy přenosu informací – porady, podnikový rozhlas, intranet, různé oběžníky či časopisy, písemné příkazy, osobní sdělení apod. Vedoucí pracovník se pak musí rozhodnout, kterou formu komunikace využije tak, aby zvolená forma byla co nejefektivnější (11, s. 216).

25

3.6 Týmová práce Podle Katzenbacha a Smitha (10, s. 15) je tým určitý počet lidí s komplementárními dovednostmi, kteří slouží stejnému účelu, směřují ke stejnému cíli a mají stejný přístup, přičemž sdílí vzájemnou zodpovědnost. Týmová práce vytváří synergie, energie, které pramení ze spolupráce. Pracovní skupiny dosahují prokazatelně lepších výsledků, když jsou chápány jako tým a v týmovém duchu navzájem spolupracují. Při této vzájemné spolupráci se zlepšuje zejména spokojenost spolupracovníků a tím i jejich motivace. To má řadu výhod jak pro jednotlivé zaměstnance, tak pro organizaci jako celek, například spolupracovníci mají větší prostor k tvoření. Zkušenosti a vědomosti jsou využity lépe, protože se dělba práce řídí méně formálními strukturami. Nesou spoluzodpovědnost, pomocí níž se lépe identifikují s cíli podniku a také můžeme říci, že intenzivní spolupráce podporuje pocit sounáležitosti a týmového ducha uvnitř firmy (15, s. 7). Dobrý tým má jasné vědomí sebe samého jako zvláštní skupiny, ale jeho členové jsou schopni vstupovat do pozitivní interakce i s ostatními spolupracovníky v podniku. Tým jako celek pěstuje pozitivní přesvědčení, což mu pomáhá v rámci organizace lépe fungovat. Členové týmu zřetelně komunikují jak mezi sebou, tak i s ostatními pracovníky organizace (6, s. 25). Projevy skupinové práce, které můžeme od ní očekávat jako zlepšení ekonomických faktorů, které mohou být zvýšení produktivity, výkonnosti, spokojenosti zákazníka či snížení fluktuace atd., tak může mít také pozitivní vliv na sociálně psychologické faktory jako na motivaci, spokojenost a psychické a fyzické zdraví a tím pak následné zlepšení výše zmíněných ekonomických faktorů (1, s. 79).

3.6.1 Komunikace v týmu Horváthová (7, s. 98) píše, že jednou z podmínek efektivně fungujícího týmu je kvalitní komunikace a na ni navazující oblasti. V dobrém týmu by se mělo umět naslouchat svým kolegům, vyjádřit bez obav své názory či kritiku. Komunikace představuje nástroj, jehož

26

pomocí tým dosahuje společného cíle. Komunikace může mít mnoho podob například komunikace z „očí do očí“, psané materiály, telefony, porady, intranet, e-mail, videokonference atd. Nejběžnějším a nejužitečnějším způsobem komunikace v týmu jsou porady. Brooks (3, s. 92) uvádí čtyři hlavní typy komunikačních sítí, znázorněné na obr. 5, dle kterých může komunikace v týmu probíhat. Obr. 5 Hlavní vzory komunikačních sítí v týmech

Zdroj: (3, s. 92)

Dle Hayese (6, s. 50) je pro vytváření soudržnosti mezi členy týmu komunikace velmi důležitá, kdy je nezbytné zajistit, aby si každý člen týmů uvědomoval svůj podíl na plnění týmových úkolů. Má-li podnik vytěžit z týmové práce maximum, pak je stejně tak důležité zajistit vytvoření průchodných komunikačních kanálů od týmu do ostatních částí společnosti. To lze zajistit formálně v podobě pravidelných zpětnovazebních sezení, emailem apod., nebo také neformálně během společenských událostí, společných školení různých oddělení, při obědě a podobně.

27

4 Praktická část 4.1 Profil dotazovaných vedoucích pracovníků Ing. Jiří Heimlich (27 let) Vystudoval Českou zemědělskou univerzitu v Praze. V prostředí podniku se pohybuje již od svých 15 let (brigády, praxe). V roce 2007 po ukončení ČZU nastoupil na místo zootechnika chovu prasat na střediscích Mramotice a Citonice. Po dvou letech v roce 2009 se stává vedoucím chovu prasat v celém podniku. Jako vedoucí chovu prasat se stará o zajištění provozu na patnácti střediscích co se týče aktivit, které souvisejí s chovem prasat. Celkový počet středisek ve společnosti činí 45. Pan Ing. Jiří Heimlich má

přímo pod sebou

10 zootechniků a nepřímo 55 pracovníků. Ing. Milan Kudláček (34 let) V roce 1999 byl přijat do Agrodružstva Jevišovice na pozici vedoucího mechanizace. Jeho náplní práce je řízení, organizace práce lidí a strojů v rámci celého rozsahu firmy. Počet jeho podřízených se pohybuje okolo 100 lidí, přičemž z toho 35 je podřízeno přímo jemu. Ing. Libor Nevrkla (31 let) Po dokončení studia byl přijat na pozici vedoucího sportovně-kulturního centra, jež má 10 zaměstnanců. Ve své funkci se mimo to stará o záležitosti týkající se dotací (investiční dotace, příjem plateb, atd.). Jaroslava Baráková (42 let) Ve společnosti pracuje od roku 2006. Zastává funkci vedoucí chovu drůbeže. Její pracovní náplní je nákup a prodej drůbeže společně s kontrolou chodu jednotlivých farem. Počet podřízených činí 37, z toho 7 tvoří zootechnici, jenž jsou přímo podřízení paní Barákové. Chov drůbeže probíhá na 8 střediscích. Marie Klempová (43 let) Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice pracuje od roku 2000. Předtím byla zaměstnána od roku 1995 v zemědělském družstvu Citonice, které poté přešlo pod výše zmíněné

28

Agrodružstvo Jevišovice. Paní Klempová pracuje v ekonomickém úseku. Zastává roli ekonoma podniku. Její náplní práce je řídit podřízené pracovníky, jejich kontrola, zpracovávat různá data a informace a poté z nich vytvořit požadované výstupy. Její činnost obsahuje také kontrolu výstupů jednotlivých středisek a úseků, komunikaci s bankami, se sociálním a finančním úřadem, s odborem životního prostředí a s dodavateli i odběrateli. Počet jejich podřízených činí 11 zaměstnanců. Ing. Antonín Košíček (29 let) Po dokončení studií na Mendlově univerzitě Brně nastoupil v roce 2004 do podniku jako vedoucí útvaru, který se zabývá zpracováním, sušením a tříděním zeleniny. V roce 2006 přijal nové pracovní místo v útvaru míchárenství. Jako technicko-hospodářský pracovník se stará společně se svými kolegy o zabezpečení žní, o provoz posklizňové linky, extruderu (zařízení pro zpracování obilí) a také o různé technické a technologické záležitosti týkající se oboru míchárenství. Ve své kompetenci má také komunikaci s dodavateli a odběrateli, organizování výroby krmných směsí a expedici. Pan Ing. Košíček má pod svým vedením 5 pracovníků. Pavla Dvořáková (40 let) Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice pracuje již čtvrtým rokem. Na pozici zootechničky postoupila v roce 2009. Paní Dvořáková zajišťuje fungování provozu farem v Citonicích a Mramoticích. Stará se jak o administrativní činnosti spojené s její funkcí, tak také pracuje přímo v provozu se svými devíti podřízenými. Karla Cardová (27 let) Po vystudování střední zemědělské školy nastoupila v roce 2002 na pozici technickohospodářského pracovníka (THP). Zajišťuje provoz dvou farem se 4 podřízenými. Ze své pozice zootechnika vede podřízené pracovníky a sleduje ekonomické a užitkové ukazatele každé farmy. Jaroslav Zlatuška (46 let) Ve společnosti začal pracovat před čtyřmi roky ve funkci mechanizátora strojů, poté mu byla přidělena

pozice

vedoucího

střediska

mechanizace

v Mramoticích.

Jeho

úkolem

je zajišťování odpovídajících pracovních podmínek a pracovních činností pro své podřízené.

29

Také organizuje práce týkající se obdělávání příslušných pozemků a koordinuje činnost svého útvaru vůči ostatním úsekům výroby. Počet podřízených činí 16 osob. Věra Laušová (49 let) Na pozici technicko-hospodářského pracovníka nastoupila v roce 2003. Její hlavní předností při nástupu byly velké předchozí zkušenosti a dlouholetá praxe v oboru. Její náplň práce obsahuje odbyt prasat a skotu, vedení lidí pracujících v úseku chovu prasat, dále sjednání schůzek s případnými odběrateli, dojednání obchodních kontraktů, stanovení ceny prodeje a doprava, která zahrnuje dopravu jak k odběrateli, tak i dopravu vnitropodnikovou. Paní Věra Laušová má pod svoji kompetencí 5 zaměstnanců a 2 střediska (Boskovštejn, Bítovánky). K obecným charakteristikám vedoucích pracovníků v Agrodružstvu Jevišovice patří vzdělání v oboru zemědělství. Případně je vyžadována praxe v oboru. Věková struktura vedoucích pracovníků je od 27 do 49 let. Věkový průměr je přibližně 37 let. Na všechny vedoucí pracovníky jsou kladeny nároky z hlediska schopnosti organizovat lidi a řídit lidské zdroje. Každý vedoucí pracovník musí kromě obecných manažerských dovedností disponovat také určitou kvalifikací, která se týká daného segmentu, ve kterém střední manažer působí. Práce manažera v Agrodružstvu Jevišovice je poměrně nestandardní z hlediska sociálního zakotvení vedoucích pracovníků. Prakticky všichni jsou poměrně značně integrováni s podřízenými v neformálních sociálních vazbách. Prostředí, ve kterém družstvo působí, je velmi vzdálené sociálnímu prostředí anonymity velkoměst.

Z určitého hlediska jsou

vedoucí pracovníci tímto faktem ovlivňováni při uplatňování tvrdých manažerských praktik. Na druhé straně tento fakt práci vedoucím usnadňuje, jelikož mají poměrně dobrou obeznámenost s širším sociálním a rodinným prostředím zaměstnanců. Tato podoba neformálních vztahů v kombinaci se světem práce přináší tedy svá úskalí, ale také mnohé výhody. Z vedoucích pracovníků disponuje celkem pět z nich vysokoškolským vzděláním v daném oboru. Jsou to hlavně mladší vedoucí pracovníci, což potvrzuje všeobecný fakt nutnosti vysokoškolského vzdělání pro uplatnění se ve vedoucích pozicích. Vedoucí bez ukončeného 30

vysokoškolského vzdělání se vyjádřili v tom smyslu, že se většinou o práci nebojí z důvodu širokých profesních zkušeností. Mezi mladšími a staršími vedoucími pracovníky nejsou na základě mnou provedeného výzkumu žádné větší konflikty. Opět se zde projevuje do značné míry nestandardní sociální prostředí. Jak se někteří z nich vyjádřili, z hlediska mezilidských vztahů ve vedení firmy prožívají pocit duševní pohody. To stejné ovšem nelze říci z pohledu pracovního vytížení souvisejícího se subjektivně vnímaným nárůstem pracovních povinností. Na otázku, zda by vedoucí pracovníci raději pracovali v jiném oboru, mi naprostá většina sdělila, že nikoliv (90%).

4.2 Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice Společnost Agrodružstvo Jevišovice byla založena dne 3. prosince 1993. Jejím předchůdcem bylo ZD Jevišovice, které se transformovalo na výše zmíněnou společnost podle Obchodního zákoníku 513/91. Společnost sídlí od svého vzniku až po současnost ve městě Jevišovice. Statutární orgán společnosti tvoří představenstvo, jenž je složeno následovně: předseda představenstva:

Ing. Bohumír Rada

místopředseda představenstva:

Ing. Pavel Matoušek, MBA

členové představenstva:

Josef Pelán Zdeněk Brandl Libor Nevrkla

Během roku 2010 družstvo plánuje uskutečnit v souladu s příslušnými ustanoveními Zákona o přeměnách a zákona č. 513/ 1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění, proces změny právní formy družstva na akciovou společnost. Po změně právní formy družstva na akciovou společnost bude její obchodní firma (jméno) nově znít: „AGRO Jevišovice, a.s.“ Předmět podnikaní společnosti zahrnuje velké množství různých činností jako například zemědělská výroba, hostinská činnost, silniční motorová doprava, výroba krmných směsí, práce zemními mechanizmy, výroba a opravy zemědělských strojů, stavební činnost,

31

vodoinstalatérství, topenářství, kovářství, podkovářství, podnikání v oblasti s nakládání s odpady, ošetřování rostlin, rostlinných produktů, objektů a půdy proti škodlivým organismům přípravky na ochranu rostlin, ubytovací služby atd. Aktivity Agrodružstva Jevišovice směřují hlavně do oblasti zemědělství (živočišná a rostlinná výroba). V živočišné výrobě se orientuje hlavně na chov drůbeže, která se chová na celkové ploše přibližně 60 300 m2, což představuje jednorázový zástav 1 500 000 ks. Druhou nejdůležitější oblastí v živočišné výrobě zaujímá chov prasat. Družstvo má svůj vlastní chov a neustále jej šlechtí. Jako třetí a neméně důležitý je chov skotu a ryb. Družstvo nehospodaří jen v České republice, ale má také střediska a polnosti na Slovensku a v Rumunsku. Agrodružstvo Jevišovice hospodaří na ploše zhruba 10 000 ha v České republice a přibližně na 6 000 ha v zahraničí. Tato produkce je především směřována pro potřeby živočišné výroby. Společnost Agrodružstvo Jevišovice se nevěnuje pouze zemědělské činnosti, která je výše uvedena, ale také podnikání v agroturistice, jenž se stává dnes velmi populární. Zájemcům o agroturistiku společnost nabízí řadu ojedinělých a zajímavých služeb. Jedná se například o prohlídku podniku s možností výkladu kompetentních řídících pracovníků. K pobavení a k odpočinku návštěvníků slouží otevřené kulturně sportovní centrum Sýpka poskytující sportovní vyžití (bowling, kuželky), ale i rekreaci v krytém bazénu s relaxačními koupelemi a saunou. Tato nabídka je doplněna možností ubytování a stravování. Dle zájmu se uskutečňují výlety po okolí na koni, rezervují se různá sportoviště, či příznivcům rybaření je povolen rybolov ve vlastním rybníce. V neposlední řadě je tu také možnost návštěvy krokodýlí farmy ve Velkém Karlově, kde se chovají krokodýli nilští a prodávají se různé suvenýry.

4.3 Organizační struktura společnosti Organizační struktura společnosti je tvořena

mateřskou firmou a šesti dceřinými

společnostmi. Každá ze šesti dceřiných společností jedná dle ustanovení, jenž byla přijata a schválena při založení společnosti. Čtyři společnosti působí v rámci České republiky a další dvě v zahraničí. Agrodružstvo Jevišovice Slovakia na Slovensku a Zevo Agricola v Rumunsku viz. obr. 6.

32

Obr. 6 Organizační struktura společnosti

Zdroj: Vlastní práce

Společnost Agrodružstvo Jevišovice je jedním z největších zaměstnavatelů ve znojemském regionu. Poskytuje okolo 380 stálých pracovních pozic, kdy většina je nabízena právě v okolí Znojma. Tyto pozice se převážně týkají práce v zemědělství a na ně navazující činnosti v provozu firmy. Dle počtu zaměstnanců je podnik řazen do kategorie velkých podniků. Vnitropodniková organizační struktura v tomto podniku je založena na liniové struktuře. Je tvořena přímými, jednoznačnými vazbami s určenou zodpovědností každého útvaru za své výkony a za výkony útvarů jím podřízených. Každý vedoucí pracovník zodpovídá za podnikový útvar, jenž mu byl svěřen. Měl by být zainteresován, co nejlépe dosáhnout společně se svěřeným útvarem vytyčených cílů podniku. Vedoucí pracovník či útvar sám se snaží těchto cílů dosáhnout pomocí dělby práce, delegování a spolupráce tak, aby výsledný synergetický efekt z toho vyplývající byl co možná nejpřínosnější. Obr. 7 Vnitropodniková organizační struktura

Zdroj: Vlastní práce

33

Na vrcholu organizační struktury (Top management) dle obr. 7 se nachází předseda Agrodružstva Jevišovice pan Ing. Bohumír Rada. O úroveň níže se nachází vedoucí pracovníci jednotlivých útvarů, jenž zde představují manažery střední úrovně. Pod nimi pak pracují vedoucí liniové úrovně jako například vedoucí stavební skupiny nebo „mistři“ ve výrobní jednotce. Podrobnější organizační strukturu obsahuje příloha 6a, 6b.

4.4 Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců Firemní

kultura

ve

společnosti

Agrodružstvo

Jevišovice

představuje

významný

vnitropodnikový faktor, který podporuje týmovou práci, informovanost a ochotu podstupovat určité riziko nebo si navzájem poskytovat pomoc. Dotazovaní vedoucí pracovníci na otázku týkající se firemní kultury odpovídali všichni svorně. Vypovídali, že dříve, 2-3 roky nazpět, byla firemní kultura ve výše jmenované společnosti na velmi dobré úrovni. Pravidelně, několikrát ročně, se pořádali různé zájezdy, ozdravovací pobyty, Mikulášský večírek, dožínky a jiné kulturní akce, které po stránce mezilidských vztahů a sounáležitostí (identifikací) s firmou byly prospěšné. Na těchto a jim podobných kulturních akcí dochází k stmelování kolektivu, kdy zaměstnanci společně tráví své volno. V duchu přátelské atmosféry mimo svoje pracoviště se mohou navazovat nové osobní kontakty, již navázané obnovit, či ještě více zesílit. Toto prostředí je vhodné k poklidnému řešení rutinních záležitostí, protože v zaměstnání není dostatek času nebo prostoru k náležitému řešení daného úkolu. Oslovení vedoucí pracovníci odpovídali stejně, co se týče firemní kultury, kterou vnímali především jako pořádání výše zmíněných kulturních akcí, že tyto firemní kulturní aktivity se postupem času staly spíše okrajovou firemní záležitostí, jenž v době tzv. „finanční krize“ se ještě více utlumily a zájem o jejich pořádání klesl. Pořádání různých zájezdů a posezení také svědčí o sociální politice firmy vůči svým zaměstnancům. Při pořádání těchto kulturních akcí dává firma najevo zájem o své zaměstnance, o jejich zdraví a jejich duševní pohodu. Firma poté nazpět získává fyzicky i mentálně odpočaté pracovníky, kteří podávají požadovaný výkon. Zvýší se jejich loajálnost, prohloubí se jejich začlenění do společnosti a daleko snáze se s ní identifikují.

34

V zemědělské výrobě, potažmo ve výrobě živočišné, je identifikace zaměstnance s firmou velmi důležitý faktor úspěchu. Živočišná výroba je velmi časově náročná. Zaměstnanci pracují obvykle 7 dní v týdnu, protože ani jeden den nemůže být provoz bez dozoru. Tento požadavek způsobuje jak fyzickou zátěž, tak velké psychické zatížení organismu. Člověk musí mít neustále na paměti, že zítra musí do práce. O to důležitější je pak zotavení organismu a uvolnění stresu či napětí právě při pořádání různých kulturních akcí. U manažerských funkcí plánování a organizace existují podle vedoucích pracovníků větší nedostatky, které při plnění pracovních úkonu zapříčiňují výskyt zbytečných problémů a nejasných situací. Pan Ing. Milan Kudláček řekl, že by v první řadě nastavil určitá veřejná pravidla, která by byla platná a dalo se jich držet jako základního systému obecně platných a obecně vymahatelných, a přitom by reflektovala na realitu. Také existují mezery ve firemní kultuře ve smyslu přesně stanovené pracovní náplně nebo tzv. pracovního manuálu, podle kterého by se pracovník řídil. V této oblasti dle něj spočívá velká možnost zlepšení a růstu firmy. U funkce plánování je také místo k rozvoji současného stavu věcí tvrdí pan Ing. Nevrkla. Kdyby se více záležitostí řešilo s větším předstihem, zvýšila by se možnost konzultovat vzniklou situaci s vyšším vedením a společnými silami nalézt nejoptimálnější variantu řešení. Jako další podněty k vítaným změnám uváděli vedoucí pracovníci například organizaci práci a s ní související posílení počtu zaměstnanců na určitých úsecích útvaru, kde se počet zaměstnanců snížil do té míry, že může omezit či ohrozit při neočekávané situaci plynulý chod provozu. Tato absence zaměstnanců na některých důležitých postech může být zapříčiněna různými důvody. Prvním takovým důvodem, jak bylo psáno dříve, může být neúměrný tlak na zvyšování produktivity práce prostřednictvím snižování počtu zaměstnanců až na takovou úroveň, kdy absence jednoho či několika z nich bude krajně nebezpečná z důvodu nezastupitelnosti jednotlivých osob. Jinou příčinou malého počtu zaměstnanců na některém úseku výroby může být neatraktivní nebo časově nevyhovující pracovní pozice. Práce v zemědělství, přesněji řečeno práce v živočišné výrobě, není v dnešní době u mladých perspektivních lidí příliš vyhledávána jak kvůli svému sociálnímu vnímání ve společnosti, tak i vzhledem k časové náročnosti a finančnímu ohodnocení. 35

Velmi často dotazovaní uváděli problematiku přístupu k finančním prostředkům firmy. Při neočekávaných nebo u situací, jenž se odchylují od plánovaného stavu věcí, je možnost čerpání firemních prostředků zbytečně složité a zdlouhavé, kdy tento stav komplikuje ještě více již vzniklou situaci. Někteří pracovníci se také zmínili, že by rádi změnili přístup vedení společnosti. Agrodružstvo Jevišovice uskutečňuje své podnikatelské aktivity v „turbulentní“ době spojené s nejistotou a s neustálými změnami, na které je nutné přiměřeně reagovat. Opatrnost, rozvahu a změnu dosavadních přístupů s ohledem na situaci ve společnosti by podporovalo 50 % dotazovaných. Změnu přístupu u některých svých podřízených uvedlo také 50 % vedoucích pracovníků. Ti poukazovali obzvláště na lehkomyslnost a nespolehlivost podřízených. Také chybějící vztah k prováděné práci a nepružnost jsou označovány za chybějící vlastnosti některých zaměstnanců, což působí velmi negativně v pracovním prostředí a zatěžuje vedoucí pracovníky dalšími úkoly, které je nutno řešit.

4.4.1 Pracovní harmonogram Pracovní týden, jak je výše napsáno zahrnuje ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice jak všední dny, tak i soboty a neděle. Toto pracovní schéma se nedá všeobecně uplatňovat na celou společnost, protože každé středisko a každý pracovní útvar má svůj pracovní režim. Například ve společnosti Agro Citonice a.s. na středisku Citonice trvá pracovní týden 7 dní, kdy sobota a neděle je řešena zkrácením pracovní doby v trvání od 6:00 do 9:00. Možnost prostřídání se mezi jednotlivými středisky tak, aby vznikla možnost volných víkendů je také velmi složitá. Protože v každém středisku byla při stavbě použita jiná technologie, kterou je nutné při výkonu práce umět obsluhovat, a také se jednotlivá střediska liší produkcí. Nesmíme také opomenout možnost kontaminace, zavlečení nebezpečné choroby z jednoho výrobního útvaru do druhého, což je krajně nežádoucí a společnost je vůči této hrozbě velmi obezřetná. Proto se na tomto středisku a jemu podobných vyskytuje problém při čerpání dovolené nebo při dlouhodobém onemocnění zaměstnance.

36

Jiné řešení pracovního režimu využívá středisko Mramotice na úseku živočišné výroby. Ve výše zmíněném útvaru fungují dvě pracovní skupiny, přičemž každá má svůj vlastní časový

plán

práce.

Jedna

skupina

vykonává

svoji

pracovní

činnost

převážně

v ranních,dopoledních a potom také v odpoledních hodinách od 6:00 do 14:30, kdy každý člen této skupiny má každou druhou neděli volno. Sobota je obvyklý pracovní den. Druhá skupina má jiný časový harmonogram. Pracovní den druhé skupiny začíná také v 6:00, ale končí už v 11:00. Poté následuje 6 hodin volna a do práce se vrací ještě v ten samý den v 17:00 a pracují do 18:00. Je nutné dodat, že oba dva útvary spolu spolupracují, participují společně na řešení úkolu, i když jejich pracovní náplň se od sebe liší. Vedoucí pracovníci si jsou vědomi této odlišné pracovní doby a jsou ji plně přizpůsobeni. Na otázku, jestli mohou popsat svůj pracovní týden, všichni dotazovaní odpovídali, že jejich pracovní týden netvoří 5 dní trvající 8 hodin denně. Poukazovali na své zaměstnance a na jejich požadavky či důležité skutečnosti vyplývající z pracovní činnosti, jenž probíhala i mimo všední dny a na které je nutno nejlépe okamžitě reagovat, aby nenastaly zbytečné a neočekávané komplikace. Vedoucí pracovníci také často uváděli společně s touto odpovědí skutečnosti týkající se jejich fungování ve společnosti. Všichni dotazovaní odpovídali, že je jejich pracovní harmonogram velmi variabilní. Tuto variabilitu v pracovní činnosti přitom tvoří hlavně správa jednotlivých středisek a jednotlivé pracovní úkony, jenž je potřeba zodpovědně vykonat. Pan Ing. Jiří Heimlich k této otázce řekl, že neustále navštěvuje jednotlivá pod něj spadající střediska. Při této návštěvě kontroluje chod samotného střediska, ale také zajišťuje kooperaci mezi jednotlivými útvary společnosti a v neposlední řadě také udržuje osobní kontakt se svými podřízenými. Tato objížďka všech 15 středisek, které má ve své kompetenci, je časově dosti náročná. Cesta mu přináší velice důležitý aktuální a bezprostřední přehled činností, problémů každého jednotlivého střediska. Ke stejné otázce týkající se pracovního režimu ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice se vyjádřil i

pan Ing. Milan Kudláček zastávající funkci vedoucího mechanizace, jenž

má pod sebou přibližně 100 zaměstnanců, přičemž 35 je přímo podřízeno panu Ing. Kudláčkovi a zbývající zaměstnanci nepřímo přes jednoho svého nadřízeného. Pan Ing. Kudláček říká, že jeho pracovní harmonogram je nesmírně flexibilní. Někdy se zdržuje celý den v kanceláři, nebo v jejím blízkém okolí, a někdy se zase do kanceláře během dne 37

dostane jen na 10 minut. Nicméně jeho pohyb je v naprosté většině po okrese, kam spadá většina aktivit firmy. Mimo okres se vydává pouze na nutné výjezdy. Četnost cest odpovídá různým situacím v podniku. Nedá se to přesně specifikovat.

4.4.2 Mezilidské vztahy na pracovišti Vztahy na pracovišti vnímané vedoucími pracovníky jsou dle jejich vyjádření poznamenané právě probíhající tzv. „finanční krizí“, kdy ve vytvořené atmosféře strachu a nejistoty si nikdo nemůže být stávající prací jistý. Tento názor vyplívající z rozhovorů sdílí především podřízení na nižších pracovních pozicích. Podřízení, jenž vlastní obvykle základní či učňovské vzdělání, pociťují tuto společenskou situaci velmi intenzivně a vyvolává v nich obavy a strach o práci, který se poté projevuje na celkové vnitropodnikové atmosféře společnosti. Tato atmosféra pak ovlivňuje jak komunikaci ve firmě, tak i vzájemné vztahy zaměstnanců na pracovišti. Paní Jaroslava Baráková pracující na pozici vedoucího chovu drůbeže uvedla k otázce vztahující se k mezilidským vztahům následující: „Díky problémům a situacím, se kterými se musí člověk v dnešní těžké době vyrovnat, se náš kolektiv vedoucích pracovníků ještě více semkl, stmelil a snaží se o to více společnými silami hledat řešení.“ Jako jednu z hlavních příčin napjatých mezilidských vztahů uvedlo 70 % dotazovaných narůstající tlak na zvyšování produktivity práce. Tato produktivita je často docílena snížením počtu zaměstnanců, a přitom zvýšením a převedením pracovní zátěže na zbylé pracovníky. Pracovní úkony odchozích zaměstnanců přebírají ostatní zaměstnanci, jenž si jednotlivé pracovní povinnosti rozdělují mezi sebe, kdy kompetentnost pověřených osob může být diskutabilní. Tento způsob zvyšování produktivity práce je velmi psychicky i fyzicky vyčerpávající a zaměstnanci jej nesou zřídkakdy pozitivně. V krajním případě může tato situace vyústit do požadavku rozvázání pracovního poměru. Mezilidské vztahy jsou také velmi ovlivňovány přítomnou fluktuací ve firmě, resp. v jednotlivých střediscích v závislosti na pracovním zařazení zaměstnance. Zaměstnanci, kteří už delší čas pracují ve firmě, znají toto prostředí daleko důvěrněji a lépe než nově příchozí a lépe se orientují v mezilidských vztazích.

38

Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice existuje více možností, jak získat vyšší pracovní pozici. Dosažení vedoucí funkce není dáno pevně stanovenými požadavky kladené na tuto pozici. Z rozhovorů prováděných s deseti vedoucími pracovníky, z nichž polovinu tvořili vedoucí na úrovni střední linie a druhou polovinu vedoucí první linie, byla patrná různorodost faktorů, které se podíleli při získání vedoucí pozice ve firmě. Ze všech dotazovaných uvedlo 60 % jako hlavní faktor k dosažení jejich pracovní pozice získané zkušenosti a praxi v daném oboru. Ostatní odpovědi získali všechny po deseti procentech, což je oproti předcházejícímu číslu výrazně méně, ale v celkovém vyjádření představují tyto „rozdílné“ odpovědi 40 % z celku. Například pan Ing. Jiří Heimlich uvedl jako zásadní faktor pro získání své funkce umění se prosadit. Být schopen prosadit své nápady, vize a „nezakrnět někde v koutě“. Pan Ing. Libor Nevrkla shodně s paní Cardovou podotkli k této otázce, že zásadní věcí při ucházení se o jejich funkci bylo jisté vzdělání, ale také určitou roli zde hrála skutečnost osobního kontaktu s tou osobou, která je přijala do jejich nynější funkce.

4.4.3 Požadavky při výběru nových zaměstnanců Samostatnost, flexibilitu, rychlost a kladný vztah k práci uvedlo 50 % vedoucích jako hlavní požadavky a rysy hledané u uchazečů o práci. Samostatnost a zodpovědnost za vykonanou práci je u zaměstnanců velmi důležitý faktor, na který se klade velký důraz. Pro vedoucí pracovníky představují nesamostatní jedinci velkou zátěž, a to jak po časové stránce, tak i po stránce mentální. Během času stráveného řešením nebo kontrolou tohoto zaměstnance se mohl vedoucí pracovník zabývat jinými záležitostmi, jenž spadají pod jeho kompetenci. Vedoucí pracovník nemůže všechny své zaměstnance neustále kontrolovat, a proto je také pravděpodobné, že se tento fakt projeví v práci a následně pak ve výsledcích útvaru či samotného podniku. Flexibilita, neboli přizpůsobivost, je v podniku Agrodružstvo Jevišovice velmi vyhledávanou vlastností u uchazečů o práci. Tato požadující vlastnost je daná především oborem, ve kterém firma působí a jejími dalšími aktivitami. Pan Jaroslav Zlatuška k této věci dodal, že dříve u mechanizace bylo zimní období obdobím klidu, kdy stroje podstupovali různé

39

opravy a generální prohlídky. Dnešní zimní měsíce jsou namísto toho plné spěchu, neočekávaných starostí i duševního vypětí spojené s udržováním sjízdnosti vozovek. „Dobrý vztah k vykonávané práci a tzv. „cit“ v pracovních činnostech spojené především s živočišnou výrobou je jedním ze základních atributů dobrého zaměstnance,“ tvrdí paní Jaroslava Baráková, vedoucí chovu drůbeže. Ekonom družstva paní Marie Klempová k tomu dodává, že do zemědělství bude za chvíli problém najít zaměstnance. Mladí perspektivní lidé upřednostňují jiné obory, kdy za chvíli nikdo z nich nebude chtít pracovat venku v provozu, respektive v živočišné výrobě, kde je nutné se o tento provoz starat 7 dní v týdnu. Starší zkušenější zaměstnanci odcházejí pomalu do důchodu a noví nastupující většinou vydrží v provozu jen chvíli. Než se do tohoto provozu zaběhnou, aklimatizují se, tak většinou ztratí chuť pokračovat dál a hledají si práci na jiném místě. Na Znojemsku bylo v zemědělské výrobě zaměstnáno v roce 2007 (příl. 4) nejvíce osob v počtu 1782 ve věku od 45-54 let. Druhou nejpočetnější skupinou zaměstnanců byli v počtu 1524 lidé ve věku od 55-64 let. Nejméně zaměstnanců pracujících v zemědělství bylo do věku 24 let v počtu 246 osob. V celkovém souhrnu v roce 2007 pracovalo v oblasti zemědělství na Znojemsku 6018 zaměstnanců. Grafické vyjádření obsahuje příloha 4. Mladí lidé nepovažují zemědělství za perspektivní obor, ve kterém by viděli budoucnost a možnost kariérního růstu. Neustálé problémy v tomto odvětví působí negativně na případné zájemce o práci a v porovnání s ostatními obory i platové ohodnocení není nejvyšší. Průměrná mzda v zemědělství ve čtvrtém čtvrtletí roku 2009 činila 19 212 Kč, což je o 6 545 Kč

méně

než

průměrná

mzda

v ČR.

Převyšující

počet

zaměstnanců

v pokročilejším věku života můžeme zdůvodnit celoživotní prací v zemědělství a neochotou změny práce. Tito zaměstnanci chovají k zemědělství určitý vztah a mají často těsně před důchodem. V tomto případě finanční ohodnocení nehraje tak důležitou roli. Při výběru zaměstnanců považovalo 20 % dotazovaných za směrodatné informace, které se týkají praxe a doporučení. Na základně osobního pohovoru s uchazečem o práci se rozhoduje také 20 % vedoucích pracovníků. Pan Ing. Kudláček odpověděl na tuto otázku, že v první řadě je důležité, jak na něj ten člověk zapůsobí při osobním pohovoru a za druhé se snaží získat nějaké reference. Pokud i nadále přetrvávají pochybnosti, zaměří se na průbojnost a vzhled uchazeče. 40

Pan Ing. Libor Nevrkla, jenž svoji odpověď vztahoval ke svému spravovanému úseku, kterým je kulturně sportovní centrum Sýpka, řekl: „U mě je velmi důležité, aby měl uchazeč o práci příjemné vystupování během osobního pohovoru, což prozradí o tomto člověku velmi mnoho.“ U služeb dle výše uvedeného je základní věcí působit pozitivně a příjemně na své zákazníky, protože jednotliví zaměstnanci tvoří most mezi podnikem a zákazníky. Zaměstnanec by měl působit přímo a bezprostředně a zákazníkovi požadavky splnit dle rámce možností k jeho spokojenosti. Pan Ing. Jiří Heimlich, vedoucí chovu prasat, podotkl, že silná vůle a odhodlání pracovat v tomto oboru je pro něj směrodatné, protože se dříve či později tyto vlastnosti projeví.

4.5 Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí Společnost Agrodružstvo Jevišovice provozuje svoji podnikatelskou činnost, jak jsem již výše napsal, v oblasti zemědělství. Družstvo má kromě této hlavní činnosti i jiné vedlejší aktivity, které buď přímo či nepřímo souvisejí se zemědělskou výrobou. K těmto vedlejším činnostem můžeme zařadit například stavební a dělnické práce veškerého druhu. Tyto práce jsou využity hlavně při přestavbě či rekonstrukci svých vlastních budov a zařízení. Další vedlejší aktivitou, o které jsme se taktéž zmínili, je provoz sportovně kulturního centra Sýpka přímo ve městě Jevišovice.

4.5.1 Struktura výroby v České republice Zemědělská výroba společně s navazující výrobou potravinářskou patří k tradičním odvětvím národního hospodářství. Díky dlouholeté tradici českého zemědělství získala Česká republika nejen kýženou soběstačnost národa v základních potravinách, ale i určitého jména pomocí svých produktů. V České republice v roce 2008 hospodařili rolníci přibližně na 4 249 tis. ha zemědělské půdy, která tvoří přibližně polovinu (53,8 %) celkové rozlohy státu. Na jednoho obyvatele republiky připadá 0,41 ha zemědělské půdy, z toho 0,29 ha půdy orné, což je přibližně evropský průměr. Více než třetinu půdního fondu ČR tvoří lesní pozemky. Většina zemědělské půdy je nyní ve vlastnictví fyzických a právnických osob (86 %). České 41

zemědělství lze charakterizovat velkou roztříštěností vlastnictví půdy a velkým podílem najaté půdy (90 %) od velkého počtu pronajimatelů. Zemědělská výroba zahrnující také myslivost a související činnosti zaměstnávala v roce 2008 přibližně 132 000 osob. Tento počet od začátku 90. let neustále klesá. Tento pokles je graficky znázorněn v příloze č. 2. Podíl pracovníků v zemědělství ve struktuře zaměstnanosti národního hospodářství tak činí 2,6 %. V příloze č. 3 vidíme, že největší podíl na zemědělské produkci ČR v roce 2009 zaujímá produkce obilovin (19,61 %), poté následuje výroba mléka (16,57 %) a pěstování technických plodin (13,61 %). Chov prasat, drůbeže a skotu pak dohromady činí 20,04 %. Zemědělství dnes již neslouží pouze k výrobě potravin, ale přebírá na sebe i důležité společenské a ekologické funkce. Zemědělská činnost tvoří nedílnou a velmi důležitou složku venkovského prostoru, jenž nelze opomenout.

4.5.2 Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky Agrodružstvo Jevišovice se zaměřuje hlavně na chov drůbeže a prasat, kdy je převážná část rostlinné produkce určena k uspokojení potřeb živočišné. V příloze 1 vidíme sestupnou tendenci výroby masa v České republice. Nejvíce poklesla výroba vepřového masa. Během roku 2004 došlo ke strmému propadu s následným mírným zvýšením a pokračující sestupnou tendencí. Je zajímavé, že nejstrmější část propadu vepřové výroby byla zaznamenána v roce přistoupení České republiky do Evropské unie. Dále z grafu vyplývá snižující se výroba ve všech sledovaných položkách. Celková výroba masa v roce 2000 činila 703 052 t. V roce 2009 pak už jen 556 066 t. Produkce masa se tak snížila během devíti let o 146 986 tun (20,9 %).

Toto snížení produkce spojené s vyostřením konkurenčního boje a tlakem

na produktivitu podněcuje hledání nových podnikatelských možností a získání konkurenční výhody nad protivníky. Následkem několikaletého poklesu celkového stavu prasat není Česká republika ve výrobě vepřového masa soběstačná, ale musí se vzhledem k aktuální spotřebě spoléhat z části na dovoz.

Soběstačnost

ve

výrobě

vepřového

masa

v roce

2004

činila

96,9 %, v roce 2006 se snížila na 79,7 % a v roce 2008 na 74,4 %. Výhledově je nutné 42

předpokládat se snížením tohoto údaje. Podobná situace panuje také u chovu drůbeže, kdy je tato situace zapříčiněna zvýšením spotřeby drůbežího masa a snižováním tuzemské produkce a k tomu navazující se zvyšující dovoz cizí produkce. Tab.2 Soběstačnost ČR v produkci vepřového a drůbežího masa 2000 2001 2002 2003 2004 Soběstačnost v produkci vepřového masa (%) x x 99,9 96,2 96,9 Soběstačnost v produkci drůbežího masa (%) 93 93,6 92,2 86,8 79,3 Pozn. * = odhad, x = nezjištěná hodnota

2005 2006 2007 2008 2009* 82,8

79,7

78,7

74,4

72,8

79,1

77,7

78,9

74,2

72,7

Zdroj: Získaná data z Eagri (24, s. 26; 25, s. 27 ; 26, s. 19 )

Současná situace a s ní souvisící

problémy se mohou diametrálně lišit u každého

jednotlivého podnikatelského subjektu v závislosti na způsobu hospodaření a typu podniku. Menší zemědělec se bude potýkat např. s většími problémy při záměru rozšířit rozlohu svého hospodaření. S nestálosti cen zemědělských komodit se pak musí vyrovnávat všichni producenti. V poslední době se tato nestálost cen projevuje hlavně u chovu prasat, kdy se provoz chovu dotuje z jiných aktivit firmy. Přílišná byrokracie a administrativa, s níž je celá společná zemědělská politika Evropské unie svázána, představuje také velkou zátěž pro firmu. Mnoho údajů, jenž se dříve nesledovaly, nevykazovaly a nedokládaly, se musí teď zpracovávat. Byrokracie se zvýšila jak vůči státu, Evropské unii, životnímu prostředí, tak i v odběratelsko-dodavatelských vztazích. Informační doba, ve které podnik vykonává svoji podnikatelskou činnost přináší s sebou řadu informací, které se musí zpracovávat a musí se sledovat jejich vývoj. Tyto informace se týkají především rozvoje a vývoje nových technologií a postupů, jenž pro firmu mohou být velmi důležité v konkurenčních bojích. Také informace vztahující se k vývoji cen zemědělských komodit, při kterých můžeme předvídat situaci na trhu v budoucnu, jsou velmi důležité a neméně důležité je taktéž sledování vnitropodnikových ukazatelů. Všichni vedoucí pracovníci pociťují zvyšující se tlak na výkonnost jemu svěřenému útvaru. Tento tlak je tvořen jak situací v odvětví, tak i situací v samotném podniku. Na vedoucího 43

pracovníka jsou kladeny čím dál větší nároky. V důsledku zmenšení stavu zaměstnanců, a to i na vyšších pozicích, se řada úkolů, jenž byla vykonávána více lidmi, přešla pod jednoho člověka. Použití nových technologií ve výrobě přineslo také zvýšení vytíženosti těchto zaměstnanců, kdy se tyto nové technologie museli naučit znát a ovládat. Vnímaná domácí situace na trhu z pohledu konkurence je v oboru zemědělství velmi složitá. Vzájemná konkurence mezi tuzemskými výrobci není velká. Spíše konkurence ze zahraničí se stává větší hrozbou. Zahraniční výrobci vyrábějí levněji a mohou snáze konkurovat domácím výrobcům a to jak cenu, tak i kvalitou produktů. Ve výrobě prasat se jedná hlavně o konkurenci výrobců z Holandska, Dánska a Německa. Společnost Agrodružstvo Jevišovice se nepotýká v Jihomoravském kraji s velkou konkurencí co se týče chovu živých zvířat. Konkurence v lokálním měřítku spíše ubývá. Toto snížení počtu firem podnikajících v zemědělské výrobě je zapříčiněno z velké části současným stavem výkupních cen zemědělských komodit, které jsou pro mnohé rolníky nemotivující ba přímo likvidační. Společnost Agrodružstvo Jevišovice se také potýká s těmito problémy. Při výrobě jednoho jatečního prasete (110kg) prodělává 3 Kč/ks ke dni 12.3.2010. Tuto „dočasnou“ ztrátu pak dotuje z jiné výroby.

4.6 Osobnost vedoucího pracovníka Soubor základních předpokladů nutných pro dlouhodobější působení ve firmě Agrodružstvo Jevišovice se skládá z potřebné kvalifikace (praxe, vzdělání), flexibility, spolehlivosti, vztahu k práci a z přirozené autority. Podle paní Cardové je důležité, aby panoval ve vztazích nadřízeného a podřízeného tzv. „zdravý“ odstup, kdy jsi jsou obě strany vědomy svého postavení. Respektují se navzájem, chovají vůči sobě přirozenou autoritu, a to jak ze strany podřízeného k nadřízenému, tak i od nadřízeného k podřízenému. Vůči nadřízeným je určitá míra autority vyžadována. Je dána postavením ve firmě, ale i samotnými lidskými kvalitami. Respekt a autoritu si taktéž zaslouží i podřízení, kteří odvádějí pracovní výkony přímo v provozu. Tito lidé vynikají v jiných důležitých pracích v provozu, které vedoucí neovládá, a dokáží řešit problémy jiným způsobem.

44

Pro vedoucího je velmi důležité také umět naslouchat svým podřízeným. Umět pomoci řešit problémy a ukázat, že je umí řešit. Při úspěšném zvládnutí krizové situace pak vzrůstá míra přirozené autority v kolektivu. Žádnému vedoucímu pracovníku by pak neměla scházet určitá míra ctižádosti, která je součástí vnitřní hybné síly, jenž nutí člověka k „pohybu“. Pan Ing. Kudláček se vyjádřil k vlastnostem ideálního vedoucího pracovníka slovy: „ V první řadě je nejdůležitější mít přirozenou autoritu. Poté by měl vlastnit schopnost dosáhnout vytyčených cílů a schopnost správně motivovat své podřízené, protože manažer dosahuje podnikových cílů především skrze své podřízené.“ 30 % dotazovaných vedoucích pracovníků uvedlo jako důležité vlastnosti neúplatnost a objektivnost. Jednostranné informace mohou být velmi zavádějící. Proto je žádoucí nepodložené informace ověřit u více zdrojů a následně je adekvátně vyhodnotit. Přístup podřízených pracovníků k práci je velmi

individuální. Je dán jak věkem, tak

i různými jinými faktory, které zde hrají určitou roli (předchozí zaměstnání, osobnost člověka, sociální prostředí...). Mezi hlavní nedostatky podřízených, jenž byly často zmíněné v rozhovoru s vedoucími pracovníky, se vyskytovalo pomalé rozhodování, malá flexibilita, nepodávání 100 % výkonu, nespolehlivost a laxnost, kdy podřízený vykoná jen to, co musí a jinými možnými pracemi se nezaobírá. Nespolehlivost zaměstnanců v době nepřítomnosti vedoucího pracovníka je také častým nedostatkem některých podřízených, jenž má za následek ztrátu důvěry. Dalšími uváděnými nedostatky je občasné selhání podřízeného a chybějící komunikace mezi pracovníky jednotlivých sekcí útvaru. Z nedostatečné komunikace v útvaru vzniká tzv. „komunikační vakuum“, jež je odříznuto od aktuálního toku informací. Útvar či jedinci nacházející se v tomto vakuu pozdě reagují na neočekávané události a změny, o kterých jsou všichni ostatní vyrozuměni. Pan Ing. Kudláček se vyjádřil k nedostatkům svých zaměstnanců tak, že pracovní doba není využita, jak by měla být. U většiny lidí zaměstnaných ve společnosti jen po kratší dobu se ještě nevyvinula žádná loajalita k firmě, tudíž jim je jedno, co se s firmou děje. Silné stránky podřízených tkví v obětování velkého množství času práci, znalost technologie a schopnost pracovat v plném nasazení.

45

Zaměstnání pracovníka v zemědělské výrobě a skloubení rodinného života je velmi obtížný úkol hlavně po stránce časové, kdy soboty, případně i neděle, se mohou stát pracovními dny. Se skloubením soukromého a pracovního života neuvedl žádný z dotazovaných větší problémy, jenž by se mohli stát např. důvodem odchodu ze zaměstnání. 90 % dotazovaných uvedlo, že časová náročnost jejich zaměstnání jim nečiní větší potíže v soukromém životě a dokáží se s touto skutečností náležitě vyrovnat, i když jejich práce výrazně zasahuje do jejich rodinného života. Příznaky syndromu vyhoření pociťovalo 70 % pracovníků ve vedoucích funkcích. S tímto psychickým stavem se nejčastěji vypořádávali dvěma způsoby. Prvním z nich je nastoupení na dovolenou a zotavení se a druhý uváděný způsob tkví v nalezení jiného motivátoru, jenž bude podněcovat motivaci a tvůrčí přístup k práci. Absence každého zaměstnance v pracovním cyklu podniku je nepříjemná. Může narušit plynulý chod provozu a při absenci osoby, jenž zaujímá klíčový post v organizaci, může dokonce dojít i k narušení plynulosti provozu. Na otázku absence v práci a „přecházení“ nemocí z důvodů ohrožení jejich pracovní pozice odpovědělo 90 % vedoucích pracovníků slovy, že při lehkém onemocnění často chodí do práce a těžší nemoc řeší dvoudenní dovolenou a pak opět nastupují do pracovního prostředí. Hlavní příčiny výběru této varianty řešení jsou tři. První příčina souvisí se sociální politikou státu, kdy je pro zaměstnance finančně velmi nevýhodné pobírat nemocenské dávky. Druhým důvodem tak krátké absence na pracovišti je ztráta přehledu o firmě. Posledním třetím důvodem je vznik problémů při dlouhodobé pracovní neschopnosti. Krátkodobá absence se může řešit převedením pracovních povinností na jiného zaměstnance nebo tyto pracovní úkony dočasně pozastavit, než se nemocný pracovník vrátí. To záleží na povaze pracovních povinností, ale řešení tímto způsobem dlouhodobou absenci je krajně nevhodné. Kvalita odvedené práce zastupujícího zaměstnance je oproti nemocnému kolegovi často nižší, poněvadž mu schází potřebné znalosti a zkušenosti na této pozici. V neposlední řadě také motivace k výkonu těchto činností je nízká oproti vyššímu celkovému pracovnímu zatížení. Dlouhodobá absence v práci působí taktéž negativně na mezilidské vztahy na pracovišti, které mohou být zdrojem nevraživosti a neochoty spolupráce. Vedoucím mladším 30 let byla kladena otázka, zda vnímají svůj „nízký“ věk jako překážku při vedení lidí a jestli mají problém při získávání autority. Všichni dotazovaní v počtu tří 46

osob neuvedli žádný pracovní problém v tomhle ohledu. Všichni podřízení respektují jejich funkci a řídí se dle jejich pokynů. Někteří zaměstnanci však uvedli, že se s problémy vztahující se k získání autority setkali, ale nikoliv kvůli jejich věku, nýbrž při povýšení pracovníka na vyšší pozici a naopak při sestupu z vyšší na nižší. Při povýšení pracovníka z kolektivu, v němž zastávali všichni zaměstnanci stejné pracovní pozice,

může docházet k nerespektování či nepochopení změny pozice a s ní spojené

i změny pracovní. Akceptace této změny může trvat delší dobu. Vedoucí pracovník musí změnit přístup ke svým nynějším podřízeným, poněvadž jsou od něj vyžadovány také jiné úkoly. Změna tohoto přístupu s sebou přináší i změnu v mezilidských vztazích, která může mít jak pozitivní charakter (větší autorita, sebejistota, jednoznačnější rozhodování) , tak i negativní charakter (závist, neschopnost akceptace změny, atd). Při změně pozice z vedoucího pracovníka na řadového pracovníka v provozu se často objevuje nevraživost vůči novému vedoucímu ze strany degradovaného. Zhoršuje se pracovní atmosféra, zvyšuje se napětí v mezilidských vztazích a pracovní výkony jsou tím poznamenány. Vedoucí pracovníci nad 40 let ve firmě doposud nepocítili žádný problém, jenž by se stahoval k jejich věku. Jako jediné nedostatky týkající se věku jsou označovány jazykové schopnosti. Při pobytu v zahraničí, který je spojen s poznáním místních farem a účastí na veletrzích, je absence jazykových znalostí velmi nepříjemná a nepraktická. Ovládání jednoho či více světových jazyků velmi usnadňuje navazování zahraničních kontraktů a následnou komunikaci. Pan Ing. Rada, předseda družstva, dává velký prostor mladým lidem. „Čerství“ absolventi škol mají řadu vlastností, které jsou pro potenciálního zaměstnavatele velmi zajímavé. První takovou vlastností absolventa, jenž právě dokončil studia, je tzv. „tvárnost“. Společnost, která jej poprvé zaměstnala má na tohoto zaměstnance velký vliv. Je to jeho první dlouhodobá práce a nemůže ji srovnávat přímo s jinou díky absenci zkušeností. Tento člověk je velmi tvárný v ohledu přizpůsobivosti a plný energie pracovat. Druhá devíza přijetí absolventa tkví právě v jeho nedostatku zkušeností. Tento zaměstnanec nikde jinde nepracoval, nemohl se tedy nikde jinde naučit různým „nešvarům“, které panují v jiných podnicích. A v neposlední řadě mladí lidé přináší určité oživení, nové nápady, vize a energii 47

do společnosti, což může pomoci získat postupem času dlouholeté loajální pracovníky s potřebnými znalostmi a zkušenostmi v oboru. 90 % vedoucích pracovníků, s nimiž byl veden rozhovor, uvedlo, že pracovní činnost, kterou v současné době vykonávají, chtěli vykonávat. Většinu vedoucích pracovníků jejich činnost uspokojuje a nemají důvod k případné změně zaměstnání. O změně zaměstnání uvažovali jen kvůli novým zkušenostem v jiném podniku, kde pracovní činnosti mohou probíhat v úplně jiném duchu.

4.6.1 Styl vedení podřízených Každý zaměstnanec se liší různými aspekty své osobnosti. Má jiné povahové rysy a jeho motivace k práci se může skládat z různých faktorů. Ovlivňuje jej různorodost prostředí v němž žije a pracuje. Tyto skutečnosti jsou vnímány vedoucími pracovníky. Ti potom uplatňují různé přístupy k zaměstnancům v závislosti na jejich individualitě. Pan Ing. Milan Kudláček se vyjádřil k této otázce slovy, že chová zásadu chovat se k lidem slušně a vyjít jim vstříc a očekává obdobnou reakci z jejich strany, což dle jeho názoru většinou funguje. Upřednostňuje demokratickou formu vedení, ale zároveň bere v potaz osobnost zaměstnaného. Demokratický styl vedení lidí uvedlo 50 % dotazovaných. 20 % vedoucích pracovníků charakterizovalo svůj styl vedení jako mix demokratického a autoritativního přístupu a 20 % jako mix všech tří přístupů vedení. Pan Ing. Jiří Heimlich na otázky týkající se způsobu vedení lidí odpověděl: „Používám a preferuji metodu „cukru a biče“, kdy jsou dobré pracovní výkony odměněny (zvyšování motivace, morálky, atd.) a naopak nežádoucí pracovní skutečnosti jsou odpovídajícím postihem potlačovány.“ Práce v oboru zemědělství je velmi časově náročná a také vyžaduje určitou flexibilitu vzhledem k ročním obdobím

i k vnitropodnikovým skutečnostem. Jak obhospodařování

orné půdy, tak i práce v živočišné výrobě je velmi náročná z důvodu práce s „živým materiálem“. Tento materiál nelze jednoduše jako u průmyslové výroby při nadbytku výroby uskladnit, počkat na lepší tržní podmínky a poté jej adekvátně prodat.

48

Uskladnění rostlinných produktů má své specifické nároky. Je nutné zabezpečit provzdušnění, které je nezbytné v obilných silech kvůli odvodu vlhkosti, a také ochranu proti hlodavcům a hmyzu (např. Sitophilus granarius). Naopak živočišná výroba se neuskladňuje převzetím do skladu. Její tzv. uskladnění probíhá formou prodloužení doby výkrmu. Tato situace může negativně ovlivnit plynulost navazující výroby. U živočišné výroby respektive u výroby prasat nelze „skladovat“ produkci delší dobu, poněvadž chovaná zvířata se musí po tuto dobu krmit, což zvyšuje výrobní náklady a taktéž se zvyšuje jejich hmotnost. Po překročení hranice 110 kg živé váhy je nežádoucí tuto produkci prasat mít i nadále ve výrobním procesu (na farmě), poněvadž s růstem váhy se pojí i růst masitosti, která ovlivňuje konečnou cenu prodeje. Při 110 kg živé váhy činí průměrná masitost 36 % . Při této masitosti je prodejní cena 26 kg za 1kg živé váhy. U prasat dosahující 120 kg se průměrná masitost pohybuje okolo 55 %. Prodejní cena 1 kg živé váhy zde činí 25 Kč. Z toho plyne, že s dobou prodeje produkce prasat nelze manipulovat v dlouhém rozsahu bez toho, aniž by se to projevilo na ceně. „Živá“ produkce nezůstává homogenní a neustále se mění její vlastnosti. Znalost a předpoklad budoucího vývoje produkce patří mezi hlavní atributy vedoucího pracovníka, se kterými musí umět pracovat. Každý zaměstnanec zastávající vedoucí pozici musí vlastnit určité, pro tuto funkci nepostradatelné, vlastnosti. Tyto vlastnosti jsou jak vrozené (temperament, empatie, intelekt, fantazie), tak i získané. Získaných dosahujeme výchovou a vzděláním (znalosti, zkušenosti).

4.7 Navrhovaná zlepšení a doporučení V oblasti plánování spočívá velká možnost zlepšení firmy. Pro podnik by bylo velmi přínosné ustanovit pravidelné porady vedoucích pracovníků, respektive vedoucích útvarů, společně s předsedou družstva (top manažer). V současné době je konání porad nepravidelné. Nikde není stanovena minimální frekvence konání schůze vedení, její přibližná délka a ani náplň. Svolání porady je pro vedoucí pracovníky problematické z mnoha hledisek. Z časového hlediska ohlášená porada 1-2 dny dopředu může kolidovat s jinými záležitostmi, které má účastník porady již naplánované, a jejich změna vyvolává další zbytečné 49

komplikace. Porada bez zastoupení všech úseků firmy pak pozbývá účinnosti a omezuje ji v komplexnosti informační i řešitelské. Je důležité, aby účastníci porad byly dostatečně s předstihem o konání této porady informováni, protože v tak krátkém rozmezí nejsou schopni si připravit nutné podklady a data, jenž by mohla být vyžadována. S přípravou dokumentů a informací na poradu souvisí také obsah porady. S obsahem a s průběhem porady by měli být účastníci dopředu seznámeni, aby se s ohledem na tyto skutečnosti mohli co nejlépe připravit. Konání porad by se mělo uskutečňovat v pravidelných intervalech a konání by mělo být již dopředu zřejmé. Díky předvídatelnosti a pravidelnosti porad si jejich účastníci mohou dopředu přizpůsobit svůj pracovní harmonogram a vyčlenit si pro ni potřebný čas. Nejpříhodnější doba pro konání porad se jeví v pondělí. V pondělí se může v rámci porady naplánovat celý pracovní týden, který bezprostředně následuje. Týdenní porady přináší informovanost mezi jejími účastníky. Následná kooperace a participace na řešení problémů v rámci porad je velkým přínosem pro firmu. Každá porada musí mít svého koordinátora, moderátora. Tento koordinátor musí řídit celý průběh porady. Je zodpovědný jak za správnou formální stránku porady, tak i za její přínos. Funkci koordinátora by nejlépe v našem případě zastával pan Ing. Bohumír Rada, předseda družstva, nebo jím pověřený vedoucí pracovník. Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice nejsou podmínky kariérního růstu přesně definovány a je nesnadné tak určit další možný postup pracovníka. Kariérní růst nezabírá tolik možných variant při postupu jako například v bankovnictví, pojišťovnictví a podobně, ale i zde je možný. Při náboru pracovní síly jsou nejednoznačné podmínky kariérního růstu oproti jiným oborům velkou nevýhodou. Hlavně mladí lidé, kteří jsou velmi perspektivní, hledí do budoucnosti a zvažují ji. Při výběru mezi „obyčejnou“ prací a prací zaručující kariérní postup je vždy druhá jmenovaná ve výhodě. Při přijímání nových pracovníků by se měly možnosti dalšího kariérního vzestupu vždy zmínit a vždy se snažit podmínky pracovního růstu co nejpřesněji definovat. Zemědělství se potýká s problémem tzv. nepřitažlivosti oboru. Ta je dána jednak finančními podmínkami, které se nemohou rovnat nabízeným finančním podmínkám bank, pojišťoven, automobilek či společnostem zabývající se informačními technologiemi, a také prácí s živým 50

materiálem, jenž má svá specifika. Tyto specifické vlastnosti jsou nejvíce zřejmé u prací v živočišné výrobě, která s sebou přináší různé nepříjemné skutečnosti (např. zápach). Mnozí lidé, hlavně mladí lidé, se tomuto oboru při výběru jejich pracovní pozice vyhýbají z výše uvedených důvodů. Proto je důležité seznámit potencionální pracovníky s tím, že práce v zemědělství má jako každá jiná své výhody a nevýhody. Takové výhody mohou být např. přizpůsobivá pracovní doba, práce se zvířaty, práce v dobrém kolektivu atd. Zvýšení platů v aktuální situaci v oboru je velmi nepravděpodobné a současné platební podmínky nejsou tolik atraktivní jako v jiných oborech podnikání. Nejlepší vizitka dobrého odvětví jsou prosperující firmy s dobrým pracovním prostředím a se spokojenými pracovníky. Takové odvětví, respektive firmy, budou vytvářet dobrou image nejen sama sobě, ale taktéž celému odvětví. V podniku neexistují směrnice, jenž by byly směrodatné při řešení různorodých situací vyskytujících se při plnění pracovních povinností. Vytvoření a přijetí příslušných pravidel upravující pracovní činnost a z ní vyplývající skutečnosti by pomohla k transparentnosti vnitropodnikových záležitostí, které se v nynější době řeší individuálním přístupem bez opory podnikových směrnic. Při přijímání nových pracovníků by bylo velmi vhodné k pracovní smlouvě přiložit i pracovní manuál, který by obsahoval přesnější informace o pracovní pozici do které nastupuje. V tomto manuálu by byly podrobněji rozepsány úkoly, které má zaměstnanec na starost. Také by obsahoval další informace, jenž by se týkali jeho pozice, např. důležitá telefonní čísla na ostatní zaměstnance, informace týkající se mzdového ohodnocení, pokyny pro různé situace, které mohou nastat a tak dále. Při zavedení pracovního manuálu a jeho správné interpretaci a pochopení by se měla zvýšit samostatnost, informovanost a zainteresovanost jednotlivých pracovníků. Při absenci jednoho či více pracovníků mohou vzniknout kvůli nadměrnému zatěžování ostatních zaměstnanců problémy s plynulým provozem. Na absenci, jenž by byla známá již dopředu, např. nahlášená dovolená v prosinci, může podnik dostatečně předem reagovat. Toto dočasně volné pracovní místo, které existuje přibližně po dobu 7-14 dní, je vhodné k nabídnutí pro praxi studentům středních zemědělských škol. Tito studenti mají již určité teoretické znalosti a jsou pro zastoupení pracovníků v provozu vhodnými kandidáty. Po absolvování praxe, seznámení se s podnikem a navázání osobního kontaktu je zde velká 51

možnost k navázání dalších pracovně-právních vztahů. Takto získaný zaměstnanec má řadu výhod jako jsou např. osobní zkušenosti s daným pracovníkem, znalosti v oboru, znalosti vykonávaných pracovních činností atd. Ve společnosti jsou vztahy mezi lidmi založené do značné míry na osobních vztazích (díky lokálnímu a sociálnímu zakotvení firmy). Tyto skutečnosti brání manažerovi uplatňovat tvrdé manažerské praktiky, protože je těmito vztahy výrazně ovlivňován. Proto je vhodné obsadit vedoucí pozice zaměstnanci, kteří s místem výkonu práce (s provozem) nemají žádné sociální vazby. Například do vedoucí pozice na středisku v Mramoticích obsadit zaměstnance pocházejícího z Jevišovic. Získaná data se od dat z literární rešerše neliší. Působení sociálních a lokálních vazeb uvnitř podniku však určité odlišnosti způsobuje, které jsou spíše charakteru sociálního. Odlišnosti jsou způsobeny vlivem nestandardního vnímání podřízených nadřízenými a nadřízených podřízenými, kdy se pracovníci jednotlivých středisek znají nejen z pracovního prostředí, ale také ze soukromého života.

52

5 Závěr Mezi cíle mé bakalářské práce patřilo jednak poznání práce vedoucího pracovníka s příslušnými manažerskými funkcemi, které musí úspěšný manažer velmi dobře ovládat, a poznání různých situací, problémů, jenž musí vedoucí pracovník náležitě řešit. Teoretické poznatky o manažerských funkcích, rolích, o komunikaci a prvcích týmové práce jsem získal při vypracování literární rešerše. Praktická část pak obsahuje poznatky o aplikaci příslušných manažerských funkcí vedoucími pracovníky v dané společnosti. Na základě zjištění a provedení příslušné analýzy získaných informací jsem navrhl v kapitole 4.7 vhodná řešení, která přispějí k zlepšení vnitropodnikové situace a posléze také k efektivnějšímu chodu společnosti. Tyto návrhy zlepšení zahrnují možnost a transparentnost kariérního růstu, konání pravidelných porad, které v současné době probíhají nepravidelně, nezúčastňují se jich někteří vedoucí pracovníci a jejich termín je ohlášen s minimálním časovým předstihem. Také bylo zjištěno, že odvětví zemědělské výroby působí na případné potenciální zaměstnance neatraktivně a vnímají často pouze negativní dopady práce v zemědělství. Absence přehlednějších a jednoznačných pravidel, podle kterých by se mohli pracovníci řídit, je předmětem možného řešení s vedením společnosti. V podniku se nabízí také možnost zaměstnání studentů, studujících obor s vhodným zaměřením. Následně pak by byla možná i další případná pracovní spolupráce při projevení zájmu obou zúčastněných stran. Pro omezení sociálního a lokálního vlivu na výkon pracovních činností manažera je vhodné umístit jednotlivá pracoviště vedoucích pracovníků v prostředí, kde jsou tyto vazby buď zcela eliminovány a nebo mají jen velmi malý dopad na pracovní činnost manažera.

53

6 Seznam literatury Knihy: (1) ANTONI, C. H. Tailautonome Arbeitsgruppen. Weinheim: BeltzPVU, 1996. 268 s. ISBN 3-621-27329-8. (2) BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. (3) BROOKS, I. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. (4) FAERBER, Y., STÖWE, CH. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-2009-8. (5) FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer press, 2006. 451 s. ISBN 80-251-1041-9. (6) HAYES, N. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 80-7178-983-6. (7) HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. 200 s. ISBN 978-80-7357-390-4. (8) CHUNG, K. H. Management. Critical Success Factors. Newton: Allyn and Bacon, 1987. 760 s. ISBN 0-205-10323-5. (9) KASPER, H., MAYRHOFER, W. Personální management. Řízení. Organizace. Praha: Linde, 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2. (10) KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993. 291 s. ISBN 0-87584-367-0. (11) MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4. (12) NULLOVÁ, M., KONEČNÝ, M. Management. Karviná: Slezká univerzita v Opavě, 2006. 267 s. ISBN 80-7248-240-8. (13) OWEN, J. Úspěšný vůdce. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 216 s. ISBN 978-80-8692933-0. PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 265 s. ISBN 80-247-1706-9.

54

(14) PITRA, Z. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7. (15) ROLF, M. Úspěšná práce s týmem. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2308-2. (16) RUSTOMJI, M. K. SAPRE, S, A. Umění managementu. 1. vyd. Praha: SvobodaLibertas, 1993. 195 s. ISBN 80-205-0335-8. (17) VEBER, J. Základy managementu. 2. vyd. Praha: Fortuna, 1999. 136 s. ISBN 80-7168654-9. (18) VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management : Teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1. (19) VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. Elektronické zdroje (20) Český statistický úřad. Pracovníci v zemědělství podle věkových skupin [online]. poslední revize 2008 [cit.2010-03-16]. Dostupné z: . (21) Český statistický úřad. Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009 [online]. poslední revize 2010 [cit.2010-03-16]. Dostupné z: . (22) Český statistický úřad. Výroba masa a nákup mléka [online]. poslední revize 2010 [cit.2010-03-16]. Dostupné z: . (23) Český statistický úřad. Odvětví činnosti zaměstnaných v NH [online]. poslední revize 2010 [cit. 2010-03-16]. Dostupné z: . (24) Eagri. Situační a výhledová zpráva vepřové maso [online]. poslední revize 2007 [cit.2010-03-16]. Dostupné z: . (25) Eagri. Situační a výhledová zpráva vepřové maso [online]. poslední revize 2009 [cit.2010-03-16]. Dostupné z: . (26) Eagri. Situační a výhledová zpráva vejce a drůbež [online]. poslední revize 2009 [cit.2010-03-16]. Dostupné z: 55

. (27) Informační centrum pro mládež [online]. poslední revize 2006 [cit.2009-12-13]. Dostupné z: . (28) Management a Marketing [online]. poslední revize 2008 [cit.2009-12-13]. Dostupné z: . (29) Metody řízení [online]. poslední revize 2010 [cit.2010-01-26]. Dostupné z: .

56

Přílohy Příl. 1 Výroba masa v ČR v tunách jatečné hmotnosti Příl. 2 Počet osob zaměstnaných v zemědělství Příl. 3 Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009 Příl. 4 Rozdělení pracovníků v zemědělství podle věkových skupin Příl. 5 Sídlo společnosti Agrodružstvo Jevišovice Příl. 6a Organizační struktura část 1 Příl. 6b Organizační struktura část 2 Příl. 7a Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 1 Příl. 7b Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 2

Příl. 1 Výroba masa v ČR v tunách jatečné hmotnosti

450 400

Tuny (v tisících)

350 300 Výroba hovězího a telecího masa

250

Výroba vepřového masa

200 150

Výroba drůbežího masa

100 50

Rok Zdroj: Data získána z ČSÚ (22)

09 20

08

20

07 20

06 20

05

20

04 20

03

20

02 20

01

20

20

00

0

Příl. 2 Počet osob zaměstnaných v zemědělství (zemědělství, myslivost a související činnost)

350,0

300,0

Počet osob v tis.

250,0

200,0

Zaměstnanci v zemědělství

150,0

100,0

50,0

0,0 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Rok

Zdroj: Data získána z ČSÚ (23)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Příl. 3 Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009

Zdroj: ČSÚ (21)

Příl. 4 Rozdělení pracovníků v zemědělství podle věkových skupin Znojemsko, 2007 do 24 let 25 - 34 let 467; 8%

246; 4%

849; 14%

35 - 44 let

1 524; 25% 45 - 54 let 1 150; 19% 1 782; 30%

Zdroj: Data získaná z ČSÚ (20)

55 - 64 let 65 a více let

Příl. 5 Sídlo společnosti Agrodružstvo Jevišovice

Zdroj: Vlastí práce

Příl. 6a Organizační struktura část 1

Zdroj: Agrodružstvo Jevišovice

Příl. 6b Organizační struktura část2

Zdroj: Agrodružstvo Jevišovice

Příl. 7a Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech 1. Jakou zastáváte pozici ve společnosti? Od kdy pracujete ve firmě? Jaká je Vaše náplň práce? Jaký je Váš počet podřízených? 2. Jak vnímáte proměny na trhu práce v posledních pěti

letech? (v případě

dlouhodobých zaměstnanců v posledních deseti letech). Jak se změnily požadavky kladené na vedoucího pracovníka z hlediska náplně práce? 3. Pociťujete výrazněji ve vaší společnosti trendy globální ekonomiky, se kterými jsou spojeny zvyšující se nejistota, důraz kladený na flexibilitu a přizpůsobivost, schopnost rychlého rozhodování a tak dále. 4. Jak vnímáte konkurenci? Zvyšuje se ve vašem oboru konkurenční prostředí nebo je do značné míry stabilizované? 5. Jak vnímáte firemní kulturu ve vaší společnosti? Co byste zlepšili? S čím jste spokojeni? 6. Jak vnímáte vztahy na pracovišti? Pociťujete zvyšující se napětí v mezilidských vztazích? 7. Jakým způsobem vedete podřízené? Jaký styl vedení uplatňujete (autoritativní, autoritářský, demokratický – případně mix). Uplatňujete různý styl vedení v závislosti na osobnosti podřízeného? 8. Pokuste se stručně vyjádřit, jak jste spokojeni s přístupem k práci u svých podřízených. Co jsou hlavní nedostatky, jaké silné stránky u nich shledáváte? 9. Pociťujete, že je na vás ve vedoucí pozici vyvíjen zvyšující se tlak? Bojoval/a jste někdy se syndromem vyhoření? Jakým způsobem se vám daří skloubit profesní a rodinný život? Zasahuje vaše práce výrazně do rodinného života?

Příl. 7b Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 2 10. Pociťujete v posledních letech obavy o práci? Přecházíte někdy nemoc jen proto, abyste neabsentovali v práci a nebyla ohrožena vaše pracovní pozice? 11. Jaká jsou specifika vedení lidí ve vaší společnosti? V čem je vaše práce jiná než kdybyste byl/a manažerem například v telekomunikacích, reklam a podobně? 12. Vedoucím zaměstnancům do 30 let: Vnímáte svůj nízký věk jako překážku při vedení lidí? Máte problém se získáním autority? Jaké styly manažerského vedení v těchto situacích využíváte? 13. Vedoucím zaměstnancům nad 50 let: Vnímáte svůj věk jako problematický? Stáváte se někdy terčem ageismu (věková diskriminace)? 14. Ve vašem podniku jsou vztahy mezi lidmi založené do značné míry na osobních vztazích (díky sociálnímu a lokálnímu zakotvení firmy). Můžete ve vaší společnosti uplatňovat tvrdé manažerské praktiky nebo jste výrazně těmito osobními vztahy ovlivňován/a.