Uživatelské pojetí manažerského informačního systému a jeho struktura z hlediska potřeb jednotlivých úrovní řízení (včetně tzv. segmentových informací) Eva Holínská – SVŠES, s. r. o. v Praze 1. Úvod Předložený příspěvek stručně vymezuje určité pojmy (někdy v literatuře schované za nejednoznačnou formulaci, kdy lze podstatu spíše "vytušit" než se ji dočíst). Zejména jde o vymezení pojmu manažerský informační systém (což je výraz v současné době spojený výhradně s typem software), a to uživatelským způsobem, s respektováním odlišných informačních potřeb externích a interních uživatelů a s respektováním odlišných informačních potřeb pro celopodnikové a vnitropodnikové řízení a o určení odlišných požadavků na manažerský informační systém na různých stupních podnikové řídící hierarchie. Navazujícím problémem by jistě bylo promítnutí základních uživatelských a obsahových hledisek do těch složek manažerského informačního systému, které jsou určeny pro primárně hodnotové řízení (účetnictví, kalkulace, rozpočty). 2. Pojetí manažerského informačního systému Uživatelské pojetí manažerského informačního systému je v příspěvku založeno na určitým způsobem vymezených výchozích pojmech - podnik, systém, informace (byť se jedná o termíny velmi frekventované, jejich interpretace v odborné i neodborné terminologii není vždy shodná s tím, jak jsou pojmy autorkou příspěvku, v souladu s uvedenou literaturou chápány). Manažerský informační systém je v příspěvku pojímán jako variantní složka informačního systému podniku. Informačním systémem se zde rozumí instrumentální systém, který je primárně koncipován podnikem (byť je ovlivněn i z vnějšího prostředí), je primárně využíván podnikem (byť je určen i pro externí uživatele), zobrazuje podnik v jeho celostnosti a vztahy k okolí i jeho vnitřní struktury a vazby. Obsahem manažerského informačního systému jsou informace o naturální i hodnotové reprodukci podniku, určené výhradně pro tzv. interní (vnitřní) uživatele, pro celopodnikové a vnitropodnikové řízení. Manažerský informační systém by měl mít určité specifické vlastnosti, zejména uživatelskou adekvátnost, variantnost, flexibilitu, pružnost a proměnlivost v přiměřených proporcích a předpokládá se jeho založení na využití výpočetní techniky. Využití výpočetní techniky při zajištění manažerského informačního systému přináší nejen výhody, ale i některé problémy. Zdá se, že v praxi rozvoj technických prostředků výrazně předstihl obsahovou formulaci rozhodovacích problémů a požadavků na informace. Tento stav vyvolává potřebu, aby manažerský informační systém zahrnoval i formulaci rozhodovacích problémů řídících pracovníků, neboť technický potenciál je ovlivněn či omezen řídícím subjektem a jeho schopnostmi, ale i hrozbu, že může dojít k možnosti technického pokrytí i obsahově chybných
rozhodovacích akcí, např. k využití dat, která počítač nabízí, bez zvážení, zda jsou vhodná pro řešení určité rozhodovací úlohy. Jasnému vymezení manažerského informačního systému, v tomto uživatelském pojetí, přispívá i konfrontace s pojmy blízkými, zejména: • pojetí manažerského informačního systému z hlediska informačních a komunikačních technologií (ICT) v rámci tzv. aplikační architektury informačního systému, • pohled na kombinaci účetnictví a ICT v rámci tzv. účetních informačních systémů (AIS). 3. Struktura manažerského informačního systému z hlediska potřeb jednotlivých úrovní řízení Základní struktura manažerského informačního systému vychází z odlišení informací o podniku jako celku a jeho vztazích navenek, tedy pro řízení podniku jako celku, a o dění uvnitř podniku, v mnoha podrobnějších průřezech, zejména pro vnitropodnikové řízení. Členění informací manažerského informačního systému na podnikové a vnitropodnikové vychází z odlišných vlastností podniku jako celku a vnitropodnikových útvarů jako prvků struktury podniku, stejně jako vyplývá z přirozené odlišnosti celopodnikového a vnitropodnikového řízení. Pro řízení podniku jako celku je typické, že podnik si stanoví své celopodnikové úkoly a cíle jejichž počet je spíše malý (byť jde o multivariabilitu), zaměřuje se primárně na řízení efektivnosti, na řízení v delším časovém úseku, využívá především metodu řízení podle cílů a zejména globální veličiny pro primárně hodnotové řízení (s ohledem na přímý vztah k tržnímu prostředí). Manažerský informační systém pro celopodnikové řízení tedy obsahuje informace pro řízení podniku jako celostního systému a pro řízení jeho vztahu k vnějšímu prostředí. Předmětem řízení (a obsahem této části manažerského informačního systému) jsou tedy zejména hodnotové vztahy a kritériem pro hodnocení úspěšnosti podnikového řízení v tomto směru jsou parametry efektivnosti. Cílem podnikového řízení je dosahování celopodnikových cílů, se speciálním zaměřením na dominantní cíl. Základními informačními nástroji manažerského informačního systému pro podnikové řízení jsou zejména finanční plány a rozpočty, informační výsledky rozhodovacích úloh (krátkodobých, dlouhodobých a cenových), kalkulace pro výrobkové rozhodování a cenovou tvorbu, manažerské podnikové účetnictví a finanční analýza. Pro vnitropodnikové řízení je charakteristické, že vnitropodnikové úkoly a cíle jsou stanoveny v systémově složité vnitropodnikové struktuře, je jich velké množství a jsou podřízeny podnikovým úkolům a cílům, že zaměření řízení vnitropodnikových útvarů je primárně na řízení hospodárnosti, a to v kratších časových úsecích (v reálném čase) a s využitím podrobných informací, že se využívá přednostně metod řízení podle
výsledků, úkolů a rozdílů, že je zřejmá priorita řízení naturální stránky reprodukčního procesu, na což navazuje řízení hodnototvorných a zhodnocovacích procesů. Vnitropodnikové řízení je tedy zaměřeno na ovládání aktivity prvků struktury podnikového systému, na ovládání jejich vzájemných vztahů i vztahů k podniku jako celku1. Vnitropodnikové řízení je zaměřeno na zajišťování cílů a úkolů vnitropodnikových útvarů, které jsou odvozeny od úkolů a cílů podniku, a na přínos vnitropodnikových útvarů formou hospodárnosti. Vnitropodnikové řízení je typické individuálním řešením, které jen obtížně umožňuje využít unifikovaná pravidla. Tato skutečnost určuje konkrétní podobu informačního systému pro vnitropodnikové řízení, který je originální v každém podniku. Kritériem racionálnosti manažerského informačního systému pro vnitropodnikové řízení je zejména vzájemné skloubení všech metod a nástrojů vnitropodnikového řízení, a to s ohledem na postavení vnitropodnikových útvarů, na prostor pro jejich aktivitu, míru kázně a iniciativy. Základními informačními nástroji vnitropodnikového řízení jsou zejména vnitropodnikové plánování, nástroje operativní regulace, rozpočty vnitropodnikových útvarů, účetnictví o vnitropodnikové struktuře a jejích vazbách a kalkulace výkonů pro řízení hospodárnosti. Mezi vnitřním prostředím a podnikem jako celkem vzniká společné rozhraní, jehož problémy by měly být řešeny systémově, transformací (nejen rozpisem a součtem) informací a hodnotových veličin z úrovně podniku do vnitropodnikových úrovní a naopak. Manažerský informační systém by měl informačně pokrýt různorodé informační požadavky řídících pracovníků na různé hierarchické úrovni, odlišné zejména pro: 1. řídící pracovníky na vrcholové úrovni podnikového systému pro řešení převážně (ale nejen) strategických úloh, 2. řídící pracovníky na vrcholové úrovni (obvykle větších) vnitropodnikových útvarů typu subsystému plnících převážně komplex rozpoznaných vymezených řídících funkcí , 3. řídící pracovníky na úrovni vedení vnitropodnikových útvarů typu prvku systému plnících převážně velmi specifickou funkci. Obsah manažerského informačního systému je určen požadavky na informace, které tito řídící pracovníci ke své řídicí činnosti potřebují. Měl by odpovídat systému (subsystému) řízení na jednotlivých úrovních, který se liší v určitých směrech, jako např. v charakteru prostředí (vnější proměnlivé, vnitřní relativní stabilita), způsobu formulování cílů (aktivní formulace cílů, podřízenost celopodnikovým cílům), charakteru a časovému dosahu rozhodnutí (dlouhodobé, v reálném čase), vlivu změn (tržní parametry, pružné řešení denních problémů), a zejména v prioritě řízení hodnotové či naturální stránky reprodukčního procesu. Podnik jako celek, pohybující se v tržním prostředí, charakterizují hodnotové veličiny, a to zejména globální, úhrnné, kondenzované. Podmíněnost dosažení tržních cílů jako zisk, růst tržní ceny apod. je dána užitkem prodávaných výkonů pro partnery 1
Řízení zaměřené na ovládání aktivity relativně samostatných subsystémů podnikového systému má určité odlišnosti, v řadě aspektů se blíží řízení podniku jako celku.
na trhu (zákazníky, odběratele). Vnitřní prostředí podniku (a směrem k výkonným útvarům je to čím dál zřetelnější) charakterizují primárně veličiny naturální (ty jsou jednoznačně základní), doprovázené veličinami hodnotovými, které odrážejí průběh hodnototvorného a zhodnocovacího procesu ve vnitropodnikovém prostoru. Využití hodnotových měřítek pro řízení vnitropodnikových útvarů z hlediska hodnotového průběhu reprodukčního procesu je založeno na míře pravomoci a odpovědnosti za hodnotové veličiny a projevuje se v typu odpovědnostního střediska a z toho odvozených konkrétních použitých hodnotových veličinách - náklady, výnosy, zisk, a další (což současně bezprostředně souvisí s typem vnitropodnikové "ceny"). 3.1 Manažerský informační systém pro vrcholové řízení podniku Vrcholové řízení podniku se zaměřuje zejména na dlouhodobý rozvoj podniku, na strategické rozhodovací úlohy týkající se činnosti, investičního vybavení podniku, finanční optimalizace, a to vše při respektování konečných představ vlastníků podniku. Současně však vrcholové vedení sleduje i taktický horizont spočívající v hledání konkrétních cest naplnění strategických záměrů, stejně jako sleduje dění v reálném čase. Řídící pracovníci na vrcholové úrovni řeší primárně rozhodovací úlohy dlouhodobého charakteru (tj. s dlouhodobými důsledky provedených rozhodnutí). V rozhodování převažují úlohy strategického řízení, založené na vědeckotechnických informacích, na odhadech budoucího vývoje ekonomiky různých zemí a chování potenciálních zákazníků. Informační zabezpečení rozhodovacích úloh v oblasti strategického řízení je velmi nesnadné. Subsystém manažerského informačního systému pro strategické řízení má zajistit originální informace pro originální rozhodovací úlohy. Je to nejhůře algoritmizovatelná činnost jejíž informační pokrytí je mimořádně obtížné, nestandardní a informační systém obsahuje spíše banku metod a postupů řešení než přímo použitelnou databázi dat. Data je potřeba do informačního systému doplnit aktuálně, třeba i z mimopodnikových informačních zdrojů. Řízení na vrcholové úrovni podniku požaduje především souhrnné hodnotové (především účetní) informace, a to jak pro strategické řízení, tak i pro řízení v reálném čase. Vrcholoví řídící pracovníci musí svůj čas rozdělit mezi dlouhodobé (strategické) řízení, sledování taktického horizontu několika let až po běžné řízení v parametrech intervalu kratšího než 1 rok. Subsystém manažerského informačního systému pro vrcholové vedení pro řízení v delším časovém horizontu (1-5 let) by měl obsahovat zejména globální hodnotové informace o vývoji podniku jako celku (samozřejmě založené na věcně vymezeném výrobním programu, jen ten totiž zajistí požadované hodnotové efekty), ale i informace pro koncepční řízení kooperace mezi relativně samostatnými vnitřními organizačními celky (typu divize, závod). Toto řízení se zaměřuje zejména na to, aby vnitropodnikové celky dosahováním žádoucích výsledků přispívaly k zajištění nadřazených cílů podniku jako celku. Subsystém manažerského informačního systému pro vrcholové vedení pro řízení v reálném čase by měl obsahovat především souhrnné hodnotové informace o
reálném průběhu hospodářské činnosti podniku, jako jsou zejména zisk a odvozené veličiny, finančně majetkové informace a informace o finančních tocích. Zejména v případě, že se situace nevyvíjí podle předpokladů, požaduje vrcholové vedení i další zpravidla hodnotové informace různé podrobnosti. 3.2 Manažerský informační systém pro vrcholové organizačních celků - útvarů typu subsystém
řízení vnitřních
Vrcholové řízení vnitřních organizačních celků, které mají povahu vnitropodnikového útvaru typu subsystém, je naplněno komplexem řídících funkcí, které jsou na dané úrovni rozpoznány a vymezeny. Charakter řízení těchto útvarů je, zdá se, často více podobný řízení podniku jako celku, než vnitropodnikovému řízení. Tyto vnitřní organizační celky mají obvykle užší napojení na proměnlivé tržní prostředí, které často určuje efektivnost činnosti tohoto celku. Přesto cíle těchto vnitropodnikových útvarů jsou primárně odvozeny od cílů podniku jako celku a musí je svou činností, svými výsledky naplňovat. Stanovení cílů a hodnocení úspěšnosti těchto vnitropodnikových útvarů typu subsystém se vyznačuje dlouhodobostí, která se konkrétně projevuje zejména zaměřením na delší časový horizont (delší než 1 rok) a na globálnější, častěji hodnotové, charakteristiky. Výchozí podmínkou určitého způsobu řízení na této úrovni je rozpoznání přirozeného rozložení pravomoci a odpovědnosti, resp. míra přenechání pravomoci a odpovědnosti z úrovně podniku nižším úrovním řízení – zejména útvarům považovaným za samostatné subsystémy, zpravidla označovaným jako divize. Za větší vnitropodnikové celky (útvary s relativně uzavřeným reprodukčním procesem) se většinou zjišťují primárně hodnotové výsledky. Tyto útvary jsou vybaveny značnou pravomocí a odpovědností zejména v oblasti volby sortimentu, objemu výkonů a způsobu jejich provádění. Útvary mnohdy nejsou izolovány od vlivů vnějšího prostředí a působí v tržních podmínkách. Právě možnost prodeje finálních výkonů na trhu často vyvolává dojem, že jde o samostatný ekonomický subjekt. Přitom nelze opomenout, že (v souladu se systémovými charakteristikami podniku) je ekonomickým systémem operujícím na trhu a vstupujícím reálně do tržních vztahů pouze podnik jako celek. Z vlastnosti podniku - celostnosti, kdy celek je víc než prostý součet částí (synergický efekt) - vyplývá, že reálný zisk podniku nemůže být tvořen jako součet zisků jednotlivých divizí, neboť i vnitropodnikový útvar typu subsystém (divize) přináší synergický efekt pro podnik jako celek. Relace pravomoci a kázně je vhodné v konkrétním individuálním případě rozpoznat a poté využívat. Vnitřní celky, útvary typu subsystém, jsou obvykle hodnotově řízená odpovědnostní střediska typu investiční, rentabilitní, ziskové. Vstupními veličinami jsou náklady, aktiva (peníze, zásoby, investice), výstupními veličinami jsou výnosy (výkony x cena nebo výkony x vnitropodniková cena na úrovni nákladů se zakalkulovaným ziskem), výslednými veličinami jsou zisk (výnosy náklady), rentabilita (zásoby/zisk, investice/zisk), peněžní toky, likvidita, apod. .Řízení vnitropodnikových útvarů typu subsystém je založeno na tom, že se věří, že pravomoc projevit vlastní iniciativu a podnikavost má údajně silné motivační účinky. Zřejmě však není stejná pozornost věnována rizikům přílišné samostatnosti
velkých vnitropodnikových celků, která spočívají jednak v decentralizaci činností, které mohly racionálněji fungovat centrálně, jednak v podcenění důležitosti celopodnikových výsledků při snaze o dosahování co nejlepších výsledků vlastních. Přesto, že je poskytnutí rozsáhlé pravomoci těmto vnitropodnikovým celkům považováno za moderní (nebo módní) především pro svoji údajnou motivační účinnost (nejde však naopak o zbavení se odpovědnosti?), v každém podniku je primární potřebou rozpoznat individuální relace pravomoci a kázně a od toho odvodit optimální způsob řízení. Stále je významná řada podniků, které soustředí maximum pravomoci a odpovědnosti na vrcholovém vedení podniku a řídí činnost celého podniku z jednoho centra. Zřejmě i s ohledem na konkrétní podmínky a soulad s rozpoznaným individuálním přirozeným rozložením pravomoci a kázně, jsou tyto podniky často úspěšné. Manažerský informační systém pro řízení segmentů Součástí manažerského informačního systému pro řízení útvarů typu subsystém i ve vazbě na vrcholové řízení podniku jsou často i informace o segmentech. Tradiční organizační strukturu podniku, podobu systému řízení, obsah a strukturu informačního systému (včetně manažerského podnikového a vnitropodnikového účetnictví) zejména po linii výkonů a po linii odpovědnosti je vhodné účelně doplnit (v dimenzi řízení větších vnitropodnikových celků a v dlouhodobějším horizontu) i o linii segmentů. Obecně lze říci, že segmentem je významná složka podniku (nejen útvar, ale např. i činnost či odběratelská skupina), která je náchylná ke specifickým rizikům a výnosnosti odlišným od rizik a výnosností jiných složek podniku. Při tomto manažerském přístupu lze tyto složky, které jsou základem řízení a za které jsou poskytovány interní informace označit jako provozní segmenty. Jde zejména o informace podle oborů činnosti podniku (skupin podobných výrobků a služeb) a podle území (kde jsou umístěna aktiva a pracovní síly anebo kde jsou trhy a odběratelé), a to především z hlediska řízení perspektivy jejich rozvoje, řízení rizik a výnosnosti. Základní požadované informace o segmentech zpravidla jsou: • výnosy segmentu, zejména z prodeje externím odběratelům, ale i výnosy segmentu z transakcí s jinými segmenty (uvedené odděleně); • výsledky segmentu, popř. i čistý zisk nebo ztráta segmentu, jiné veličiny rentability segmentu, hrubá marže z výnosů, zisk nebo ztráta z běžné činnosti (buď před nebo po zdanění) a čistý zisk nebo ztráta; • celková výše aktiv segmentu; • závazky segmentu; • celková výše nákladů segmentu, jak k nabytí dlouhodobých aktiv období (nemovitosti, stroje a zařízení, vybavení a nehmotná aktiva, a to jako kapitálový výdaj, ne cash), na opotřebení a odpisy aktiv, ostatní nepeněžní náklady • informace o druhu a výši mimořádně významných položek výnosů a nákladů segmentu.
Pro doplnění informovanosti vrcholového vedení podniku je obvykle vhodné, aby byly zveřejněny i další skutečnosti, zejména např.: • vymezení (významných) segmentů a jejich případné změny (označení typu výrobků a služeb, resp. územního segmentu), • základny pro rozvrhování výnosů a nákladů na segmenty a jejich případné změny, • princip stanovení mezisegmentových cen (způsob oceňování mezisegmentových transakcí) a jejich případné změny, • specifická interní účetní pravidla, jejich případné změny (pokud možno včetně finančního dopadu této změny). Vymezení segmentů a zejména poskytování informací o nich je odvozeno od vnitřní organizační struktury podniku a ovlivňuje vnitřní (manažerský) informační systém. Právě organizační struktura a interní (manažerský) informační systém zpravidla odrážejí reálné odlišnosti rizik a výnosností jednotlivých složek podniku. Výkazy o hospodaření jednotlivých segmentů poskytují informace: • pro zhodnocení minulého vývoje, • pro alokaci zdrojů do budoucnosti. Znalost rozsahu jednotlivých segmentů je pro manažery důležitá, umožňuje uvažovat o vlivu změn v požadavcích zákazníků, změn v cenách vstupů nebo jiných faktorů výroby a o vývoji alternativních výrobků a procesů v určitém oborovém segmentu, resp. určit vliv změn v ekonomickém a politickém uspořádání na rizika a míru výnosnosti určitého územního segmentu. Uživateli takových segmentových informací budou především vrcholové vedení podniku a vlastníci (většinoví nebo výhradní), kteří vykonávající při řízení podniku své vlastnické funkce. Takové vlastníky lze považovat za interní uživatele, pokud skutečně rozhodují zejména o vrcholovém managementu a o strategii vývoje podniku. Segmentové informace rozhodně nebudou určeny pro řídící pracovníky na nižších úrovních řízení, i když sběr prvotních dat bude prováděn na základní účetní úrovni. Při segmentovém vykazování pro interní uživatele zůstávají dva zásadní problémy. Prvním problémem je přiřazování položek nákladů, výnosů, aktiv a závazků jednotlivým segmentům, a to buď přímo (pokud to je možné), anebo rozvrhem společných položek, existuje-li pro něj racionální základ (byť má manažerský informační systém pro řešení tohoto problému různé - více či méně účinné - metody). Druhým problémem je ocenění mezisegmentových předání (zejména pro určení interních - mezisegmentových - výnosů a nákladů), tj. stanovení mezisegmentových cen. I toto je problém v podniku běžně řešený jako určení tzv. vnitropodnikových cen. Segmentové informace mohou být v praxi přímo výstupem z "účetního" programu, nebo mohou být na základě účetní evidence zpracovány pomocí tabulkového programu (např. MS Excel).
3.3 Manažerský informační systém pro vnitropodnikové řízení útvarů typu prvek systému Vnitropodnikové řízení směřuje k udržení racionálního chování složité vnitropodnikové struktury, zejména zajištění funkcí a fungování jednotlivých prvků a zajištění prostorových a časových vazeb mezi nimi. Kritériem racionality vnitropodnikového řízení je zajištění optimální hospodárnosti při zajišťování cílů podniku. Vnitropodnikové řízení má určité specifické znaky, které ho odlišují od řízení na jiných úrovních a určují informační potřeby této úrovně. Vnitropodnikové řízení se zaměřuje především na hospodárnost, a to nejen na její výpočet, ale hlavně na její konkrétní prosazování. Hospodárnost jako kritérium racionality uskutečňování vnitropodnikových výkonů se zajišťuje (zejména ve výrobním podniku) ve dvou časově a funkčně oddělených oblastech: 1) v předvýrobní oblasti, kde se rozhoduje o výši předem stanovených nákladů - stanovených jako úkol, 2) v bezprostřední výrobní oblasti, kde se rozhoduje o míře splnění zadaných úkolů. Úsilí o prosazování hospodárnosti (jako souměření skutečné výše nákladů s výši předem stanovenou) je zajišťováno metodou vnitropodnikového řízení pomocí výjimek. Ačkoli základem vnitropodnikového řízení je řízení naturální stránky reprodukčního procesu, jsou pro řízení činnosti prvků podnikové struktury využívány i hodnotové veličiny. Na úrovni prvků podnikové struktury zpravidla půjde o hodnotově řízená odpovědnostní střediska typu nákladové či výdajové. Subsystémy manažerského informačního systému pro řízení v reálném čase se budou lišit podle uživatele příslušných informací. I když nejrozsáhlejší část bude rozhodně určena pro potřeby vnitropodnikového řízení, část informací bude určena i pro řízení vnitropodnikových útvarů typu subsystém (např. divize) i pro řízení podniku jako celku. 4. Závěr Manažerský informační systém i v uživatelském pojetí předpokládá technické řešení využívající výpočetní techniku (ve smyslu HW, SW a datová základna). Mezi pozitivní vlivy výpočetní techniky na manažerský informační systém lze zahrnout zejména analýzu a racionalizaci stávajícího systému řízení při příležitosti zavádění nové výpočetní techniky (ale pozor na prosté přizpůsobení stávajícího systému nové výpočetní technice) a schopnost výpočetní techniky zpracovat vstupní data z mnoha hledisek a nabídnout uživateli široké spektrum výstupů. Výpočetní technika však přináší pro manažerský informační systém i určitá rizika, např. zakonzervování stávajícího stavu informačního systému výpočetní technikou (přizpůsobení v intervalech obměny výpočetní techniky), zahlcení řídících pracovníků množstvím dat (v nichž se obtížně hledají informace), bezpečnostní rizika spojená s výpočetní technikou (viry, technická bezpečnost, průnik zvenčí do systému, bezpečný přenos dat atd.). Rovněž skutečnost, že manažerský informační systém je pro každý podnik individuální a závisí na měnících se potřebách manažerů tohoto podniku je principiálně v rozporu s typovým řešením jež je výpočetní technice blízké.
Výpočetní technika má nezastupitelný význam pro algoritmizovatelné (standardní) úlohy pro rychlost výpočtu i předkládání informací (dat), bezchybnost (při správném naprogramování), on-line dotaz - odpověď. Avšak pro úlohy nealgoritmizovatelné (tvůrčí) je to mnohem obtížnější a výpočetní technika má spíše omezené možnosti. Kritickým problémem rozhodování o volbě způsobu technického řešení i o parametrech výpočetní techniky využitelné pro manažerský informační systém je praktická nemožnost racionálně určit, spočítat, dobu ekonomické návratnosti či úsporu nákladů dosaženou zavedením tohoto řešení. Častá frekvence pojmu manažerský informační systém a jeho obvyklé interpretace z pohledu informačních a komunikačních technologií vyvolává naléhavou potřebu jej vymezit primárně z pozice uživatele. Rovněž historie účetnictví se sice odvíjí už od Starého Říma, ale současná realita podnikohospodářské praxe přináší, nejen v podmínkách ČR, nové jevy a s nimi nové informační potřeby. Abstrakt Manažerský informační systém je pojem často používaný v souvislosti s IS/IT. Méně atraktivní, ale o to závažnější je jeho vymezení obsahové (uživatelské). Manažerský informační systém z tohoto zorného úhlu je částí informačního systému podniku, a to tou částí, které je určena pro řídící pracovníky podniku na různých úrovních podnikové hierarchie. Obsah manažerského informačního systému a struktura jeho informací jsou určeny primárně požadavky řídících pracovníků, vyžadujících specifické informace pro řešení svých rozhodovacích úloh. Nejsou určeny pro externí uživatele, pouze pro uživatele tzv. interní. Praktické řešení manažerského informačního systému se neobejde bez výpočetní techniky. Ta však je jen technickým prostředkem, jehož schopnost je třeba vždy racionálně posoudit bez přehnaných přecenění tak častých u tvůrců příslušného software. Jejich přesvědčení o výjimečné genialitě jejich SW často přeskočí i na odpovědné pracovníky software užívajících podniků, kteří si pak např. nevšimnou, že manažerské informace jsou založeny na oficiálními předpisy modifikovaném finančním účetnictví. Informace požadované řídícími pracovníky na různých úrovních podnikové řídící hierarchie (určující náplň manažerského informačního systému) jsou různorodé a závisí na charakteru rozhodovacích úloh. Lze vidět odlišné požadavky na informace pro řídící pracovníky na vrcholové úrovni podnikového systému pro řešení převážně (ale nejen) strategických úloh, pro řídící pracovníky na vrcholové úrovni (obvykle větších) vnitropodnikových útvarů typu subsystému plnících převážně komplex rozpoznaných vymezených řídících funkcí, pro řídící pracovníky na úrovni vedení vnitropodnikových útvarů typu prvku systému plnících převážně velmi specifickou funkci.
Použitá literatura [1] časopisy Účetnictví, Účetnictví v praxi, CHIP, Vesmír a další (r.2000 - 2004) [2] HOLÍNSKÁ, E. – SVOBODA, S.: Informační systém pro vnitropodnikové řízení (Vybrané pasáže). Praha : VŠE, 2003 [3] HOLÍNSKÁ, E. – SVOBODA, S.: Teze k přednáškám ke kurzu Informační systém podniku. Praha : VŠE, 2003 [4] KRÁL, B.: Manažerské účetnictví. Praha : Management Press, 2002 [5] Mezinárodní účetní standardy. Praha : HZ Praha, 2004, HOLÍNSKÁ, E.: Vykazování podle segmentů [6] SVOBODA, S.: K pojetí manažerského informačního systému, cyklus Manažerské účetnictví - XV., časopis Účetnictví 2/2001 (vlastní publikace nejsou uvedeny)
Ing. Eva Holínská, CSc., SVŠES, s. r. o. v Praze e-mail:
[email protected]
