Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí

Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Bc. Samira Aghabayova

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Datum odevzdání diplomové práce: 14. 11. 2013 Datum obhajoby diplomové práce: leden 2014 E-mail: [email protected]

Praha 2013

b

Master’s Dissertation

Czech restaurant chain in terms of its actual competitiveness abroad

Bc. Samira Aghabayova

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Jan Egner Date of Submission: 14. 11. 2013 Date of Thesis Defense: January 2014 E-mail: [email protected]

Prague 2013

c

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem tuto diplomovou práci na téma „Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí“ zpracovala samostatně a s pouţitím pouze odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou citovány v textu a uvedeny v seznamu literatury na konci diplomové práce, a ţe svázaná a elektronická podoba práce jsou shodné. Jako autor uvedené diplomové práce dále prohlašuji, ţe v souvislosti s vytvořením této diplomové práce jsem neporušila autorská práva třetích osob, nezasáhla jsem nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědoma následků porušení ustanovení § 11 a autorského zákona č.121/2000

SB.,

včetně

moţných

trestněprávních

důsledků

vyplývajících

z ustanovení § 152 trestního zákona č.140/1961 Sb. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………………………….. Bc. Aghabayova Samira

V Praze dne 14. 11. 2013

d

Poděkování Velice děkuji vedoucímu práce, panu. Ing. Janu Egnerovi, za jeho pomoc při konzultacích a za praktické rady, díky kterým se zvýšila kvalita této diplomové práce.

e

Abstrakt Cílem

této

diplomové

práce

je

zanalyzovat

a

posoudit

míru

konkurenceschopnosti české restaurace „Pivovarský dům“ na zahraničním trhu. Vzhledem k tomu, ţe majitelé restaurace jiţ dříve uvaţovali o vstupu na ruský trh, vybrali jsme si za cíl moskevský trh, abychom mohli výsledky porovnat a aplikovat. Snaţili jsme se porozumět mikroekonomickému prostředí i makroekonomickým podmínkám trhu prostřednictvím analýz socio-ekonomických ukazatelů, trţních trendů, legislativních aspektů, přímých konkurentů a moţností nejvýhodnějšího umístění budoucí restaurace. Pro účel této studie jsme také udělali průzkum na základě námi vypracovaného dotazníku, který měl za úkol zjistit preference zákazníků a míru teoretické poptávky po našem produktu. Jelikoţ se jedná o podnikání v restaurační oblasti, umístili jsme poté výsledky tohoto dotazníku do rámce Porterových pěti sil, SWOT analýzy a Marketingového Mixu, abychom měli co nejširší pohled na míru konkurenceschopnosti. Na základě výsledků naší studie můţeme majitelům restaurace „Pivovarský dům“ doporučit pokusit se o vstup na ruský trh. Důvodem je konkurenční výhoda oproti jiţ existujícím restauracím na tamním trhu. Jako strategii pro úspěšný vstup navrhujeme majitelům pouţít fokální strategii definovanou Porterovou analýzou pěti sil.

Klíčová slova

Analýza konkurenceschopnosti, Analýza trhu, Porterova analýza pěti sil, SWOT analýza, Expanze restaurace.

E-mail autora:

[email protected]

E-mail vedoucího práce:

[email protected]

f

Abstract The scope of this research paper is to analyze and measure the competitiveness level of czech restaurant „Pivovarský dům“ on the foreign market. Considering the fact that Russian market was already in scope of the owners, in order to come up with applicable results, we have chosen as a focus market the Moscow city. We tried to understand the microeconomic environment as well as the macroeconomic conditions of the market analyzing the socio-economic indicators, market trends, legislation aspect, direct competitors as well as the possible geographical location of the future restaurant. For the purpose of this study we have also organized a questionnaire aimed to determine the customer preferences and size the demand for the product. Considering the specifics of restaurant business we have placed the results in frameworks such as: Porter’s five forces, SWOT analysis and Marketing Mix in order to have the big picture of the competitiveness level. As a result of our study we can encourage current owners of „Pivovarský dům“ restaurant to enter the market, as it holds competitive advantage against already present restaurants on the market, choosing the Focus strategy suggested by Porter’s five forces analysis.

Klíčová slova

Competitive analysis, Market analysis, Porter Five forces, SWOT analysis, Restaurant expansion.

E-mail autora:

[email protected]

E-mail vedoucího práce:

[email protected]

g

Obsah

Seznam tabulek ............................................................................................................ i Seznam obrázků .......................................................................................................... ii Úvod ............................................................................................................................. 1 1

2

3

Teoretická část ..................................................................................................... 4 1.1

Specifika pohostinství................................................................................. 4

1.2

Strategický management ........................................................................... 10

1.3

Analýza konkurenčního prostředí ............................................................. 15

1.4

Analýza trhu a Marketingový mix ............................................................ 24

Analytická část (Pivovarský dům) ................................................................... 27 2.1

O společnosti ............................................................................................ 28

2.2

Vývojové tendence podnikání restauračních zařízení v Moskvě ............. 31

2.3

Sociálně-ekonomické ukazatele moskevského trhu ................................. 32

2.4

Geo – ekonomická specifika moskevského trhu ...................................... 34

2.5

Struktura dotazníku a jeho výsledky......................................................... 36

2.6

Analýza ruského trhu a Marketingový mix .............................................. 38

2.7

Analýza konkurenčního prostředí ............................................................. 44

2.8

Analýza přímých konkurentů ................................................................... 49

Návrhová část ..................................................................................................... 55

Závěr .......................................................................................................................... 60 Seznam Literatury .................................................................................................... 62 Přílohy ....................................................................................................................... 66

Seznam tabulek

i

Seznam tabulek

Tabulka 1 Kategorie stravovacích zařízení a jejich charakteristiky ........................... 6 Tabulka 2 Vztah mezi faktory konkurence ............................................................... 18 Tabulka 3 Model SWOT analýzy ............................................................................. 22 Tabulka 4 Porovnání Porterova modelu pěti sil a PEST analýzy ............................. 23 Tabulka 5 Peněţní příjmy obyvatel města Moskvy.................................................. 33 Tabulka 6 Členění obyvatelstva města Moskvy do skupin podle výše průměrných měsíčních příjmů na obyvatele (v procentuálním vyjádření) .................................... 34 Tabulka 7 SWOT analýza Projektu rozšíření podnikání "Pivovarský dům", s.r.o. do Ruské federace ............................................................................................................ 45 Tabulka 8 Hodnocení Porterovych pěti sil ............................................................... 48 Tabulka 9 Geografické umístění konkurenčních restaurací a jejich provozní doba .. 50 Tabulka 10 Cenová segmentace konkurenčních restaurací ...................................... 51 Tabulka 11 Členění restaurací podle speciálního menu ........................................... 51 Tabulka 12 Členění restaurací podle dalších faktorů ............................................... 52

Seznam obrázků

ii

Seznam obrázků Obrázek 1 Porterův model ........................................................................................ 16 Obrázek 2 Generické strategie Portera ..................................................................... 21 Obrázek 3 Organizační struktura "Pivo Praha", s.r.o. .............................................. 28 Obrázek 4 Struktura ruského trhu veřejného stravování podle počtu podniků, rok 2009............................................................................................................................. 39 Obrázek 5 Dynamika počtu řetězcových restaurací, kaváren, barů a mezinárodních zahraničních řetězců působících na ruském trhu (2008, 2011-2013) ......................... 39 Obrázek 6 Podíl řetězcových restaurací, kaváren a barů v Rusku, v % z celkového počtu restaurací, kaváren a barů .................................................................................. 40 Obrázek 7 “Ease of doing business, Ruské federace” .............................................. 56

Úvod

1

Úvod Pohostinství a obecně sektor veřejného stravování je podnikáním, které má svoje kořeny jiţ v dávné minulosti. Jak uvádí Gustav Salač ve své knize, pohostinnost je jedna ze základních vlastností člověka, přičemţ její úroveň je úměrná úrovni společnosti a jejímu rozvoji. Pohostinství v rámci historického vývoje můţeme chápat jako veškerou činnost spojeno s poskytováním ubytování a občerstvení. (SALAČ, 2004, s.21). Nicméně současné podnikatelské prostředí neumoţňuje restauratérovi podnikat na základě minulosti, důleţité je brát v úvahu současné trendy, ţivotní styl společnosti, sociální postavení cílové skupiny, pro niţ jsou sluţby podniku určeny. Pohostinství jako jeden z nejvýnosnějších druhů podnikání a meziodvětvový komplex sociální infrastruktury, hraje důleţitou roli v mezinárodní ekonomice, značně se podílí na tvorbě HDP, a vzhledem k vysokému tempu růstu populace zemí je význam tohoto sektoru čím dál tím vyšší. Pohostinství se stalo i zábavním průmyslem, největší podnikatelé sázejí na vytváření zisku z rozvoje různých forem poskytování stravovacích sluţeb, zaloţeného na zavádění technického pokroku a rozvoje, poskytnutí kvalitního stravování a jiných druhů sluţeb. Mezi nejaktuálnější problémy pohostinství patří otázka obsluhování a pohostinnosti. Pohostinnost je výstiţnější a širší pojem, neboť jeho úkolem je uspokojování potřeb hostů nejen v úzkém slova smyslu, ale celkově spotřebitelů. Tento průmysl nelze studovat samostatně, i kdyţ uţivatelé sluţeb poskytovaných restauracemi mají různé potřeby, včetně specifických, v závislosti na motivech a jiných faktorech. Proto otázku pohostinství musíme brát jako jeden celek kvůli nedílné celistvosti. V posledních letech je na trhu sluţeb v pohostinství charakteristický růst nabídky a zároveň pokles poptávky po těchto sluţbách. Tuto situaci nepochybně vyvolává růst konkurence. Jedním z hlavních směrů formování strategie konkurenční výhody v tomto sektoru je poskytování kvalitnějších sluţeb, neţ mají konkurenti. Klíčovým bodem je poskytování sluţeb, které by splňovaly a dokonce i překonávaly očekávání cílových zákazníků. Očekávání zákazníků se tvoří na základě dosavadních zkušeností a informací získaných prostřednictvím přímé, nepřímé nebo hromadné marketingové komunikace.

Úvod

2

Na tomto základě spotřebitelé volí poskytovatele sluţeb a pak s očekáváním porovnávají své dojmy z poskytnutých sluţeb. Pokud je dojem o poskytnuté sluţbě horší, neţ bylo očekávání, zákazníci ztrácejí o podnik zájem, ale v případě, ţe dojem splňuje nebo dokonce překonává jejich očekávání, je pravděpodobné, ţe zákazníci budou i nadále vyuţívat sluţeb toho podniku. Spotřebitel vţdy usiluje o cenu odpovídající kvalitě sluţeb. Je třeba poznamenat, ţe při nákupu sluţeb si zákazník zpravidla méně stěţuje na vysokou cenu neţ při nákupu zboţí. Pokud zákazník povaţuje cenu zboţí za příliš vysokou, tak prostě odejde bez nákupu. Nespokojenost zákazníků se sluţbami obvykle vede ke ztrátě velkého podílu firmy na trhu. Právě z tohoto důvodu výrobci, v tomto případě objekty pohostinství, by měly co nejpřesněji zjišťovat potřeby a očekávání cílových zákazníků. Pro dosaţení tohoto cíle musí podnik včas organizovat a provádět výzkumy trhu ke zjištění jeho potenciálu a moţností, a také konkurenčního prostředí v domácím a mezinárodním ekonomickém sektoru. V dané diplomové práci budeme podrobněji zkoumat specifika obsluhování v českých restauracích, konkrétně v restauraci "Pivovarský dům", s.r.o. společně s organizací "Pivo Praha", s.r.o. Toto téma je dnes velice aktuální. Daný výzkum je zaměřen na komplexní zjištění situace v pohostinském průmyslu, zkoumání základních ukazatelů a potenciálních moţností zvýšení zisku, rozvoje pohostinství a rozpracování koncepce rozšíření činnosti do Ruské federace. Právě toto klade důraz na aktuálnost zvoleného tématu pro výzkum. Naše hypotézy jsou, ţe česká restaurace je schopna nabídnout inovaci pro udrţení své pozice v podmínkách zvyšující se konkurence na trhu Ruské federace, a ţe ruský trh vykazuje významné známky dynamického a neustálého rozvoje podnikání v oblasti pohostinství. Cílem této práce je zkoumání a analýza skutečné konkurenceschopnosti českých restaurací vzhledem k zahraniční konkurenci na příkladu podniku "Pivovarský dům", s.r.o. Práce je zaměřena na zkoumání stavu a potenciálu společnosti "Pivovarský dům", s.r.o. a vývoj koncepce rozšíření činnosti této organizace do Ruské federace s předběţným výzkumem trhu. Objektem výzkumu této práce je restaurace "Pivovarský dům", s.r.o., společně s organizací "Pivo Praha", s.r.o. Tato práce se skládá z 6 částí: úvod, teoretická část (čtyři podkapitoly), analytická část (čtyři podkapitoly), závěr, bibliografie a přílohy. Úvod obsahuje informace o aktuálnosti výzkumu, cílech, objektu výzkumu, teoretické významnosti, metodice a stručný popis kapitol a podkapitol.

Úvod

3

Teoretická část se skládá ze čtyř podkapitol, ve kterých jsou zkoumány: specifika průmyslu stravovacích sluţeb, charakteristiky strategického řízení v pohostinství, metody analýzy konkurenceschopnosti a analýzy trhu. Analytická, neboli praktická část se také skládá ze čtyř podkapitol, obsahujících: charakteristiky a základní ukazatele podniku "Pivovarský dům", s.r.o., legislativní rámec a daňový systém pro podnikání v Rusku, analýzu trhu podle marketingového mixu, analýzu konkurenceschopnosti podniku pomocí Porterova modelu pěti sil a SWOT analýzy. Závěrečná část shrnuje výsledky této práce, celkově spojuje analytickou a teoretickou část a hodnotí provedenou práci. Bibliografie obsahuje seznam literatury, pouţité v daném výzkumu podle abecedy. Poslední část se skládá ze čtyř příloh pouţitých v rámci výzkumu, odkazy na tyto přílohy jsou uvedeny v textu.

Teoretická část

4

1 Teoretická část

1.1 Specifika pohostinství Jedním z nejdůleţitějších směrů rozvoje současné ekonomiky v posledních letech je rychlé rozšíření sluţeb. Manaţeři a majitelé podniků jsou si v dnešní době stále více vědomi toho, ţe k efektivnímu rozvoji malých i velkých organizací je zapotřebí rozumného přístupu a především inovace. V posledním desetiletí se celosvětové trhy rychle a neustále rozvíjely, prudce se zrychlil vývoj nových technologií a dramaticky se rozšířilo spektrum nových forem nabídky produktů a sluţeb. Zároveň se nepřetrţitě a nepředvídatelně měnily preference, potřeby a přání zákazníků. (DONNELLY, J.H.; et al., 1997, s.239) Růst nabídky a poptávky po různých sluţbách je způsoben vlivem řady faktorů. Za prvé, v důsledku zvýšení blahobytu obyvatel vznikly nové potřeby a prudce vzrostla touha spotřebitelů si usnadnit rutinní práci, jako je úklid, vaření atd., coţ vedlo k rozvoji průmyslu zábavy a volného času. Za druhé, současný růst příjmů a volného času značného počtu spotřebitelů způsobily růst poptávky po řadě sluţeb, coţ pak také ovlivnilo zvýšení nabídky těchto sluţeb. Za třetí, prudký nárůst vyuţití multifunkčních zařízení v domácím prostředí (osobní počítače, multimediální technika a videotechnika, zabezpečovací systémy) způsobil potřebu nových odborníků pro instalaci a údrţbu těchto zařízení. To samé lze říci i o podnikatelských sluţbách - vývoj trhu a technologií zvyšuje ve firmách potřebu sluţeb v oblasti výzkumu trhu, marketingu a technického poradenství. Ačkoli je pohostinství běţným druhem podnikání, má také svoje specifika. Například v Evropě je běţné, ţe večeře v restauraci vás vyjde levněji, neţ kdybyste jí vařili doma. Voda je tak drahá, ţe je lepší ji pouţívat co nejméně, coţ vede restaurace k fungování na základě strategie úspor z rozsahu. Dále například v Rusku v posledních letech roste poptávka po rozvozu jídel. Důvodem můţe být nejen úspora, ale i jiný faktor

Teoretická část

5

- čas. V Moskvě dojíţdění do restaurace zabírá moc času, coţ můţeme říci i o samotném vaření. (URALSTROYINFO.RU, 2012) Moderní restaurace poskytují řadu sluţeb, které mohou být klasifikovány následujícím způsobem: 

stravování;



výroba pečiva a cukrářských výrobků;



řízení spotřeby a sluţeb;



prodej pečiva a cukrářských výrobků;



informační a poradenské sluţby;



zábava;



další. Je třeba také poznamenat, ţe sluţby nabízené moderními restauracemi se od sebe

navzájem liší v závislosti na typu podniku. Například ve většině muslimských zemí existují speciální restaurace "Khalyal´", kde se neprodávají alkoholické nápoje. Při zkoumání specifik pohostinství je třeba především věnovat pozornost kritériím kvalitního uspokojení potřeb, která jsou společná pro všechny formy sluţeb, a to jsou (BASOVSKY, L. J.; et al., 2001, s.212): 

orientace na zákazníka, neboli zákazník má vţdycky pravdu;



dodrţování pravidel kultury poskytování sluţeb;



dodrţování norem, hygienických předpisů, pravidel poţární bezpečnosti;



cenová strategie. Stanovená cenová strategie musí být v souladu s obecnou politikou podniku;





kvalita sluţeb. V této souvislosti kvalita zahrnuje dva parametry: o

vlastnosti a charakteristika zboţí;

o

ţádné vady a nedostatky zboţí, coţ zvyšuje spokojenost zákazníka;

široké spektrum sluţeb. S širším spektrem sluţeb můţete získat více zákazníků. Při zkoumání specifik pohostinství lze také zdůraznit, ţe existují různé kategorie

restaurací, přičemţ v některých zemích kategorie stravovacích zařízení určuje stát. Podle paní inţenýrky Zimákové je pro kategorii hostinských provozoven typický dominantní prodej pokrmů a nápojů spojený se společenskou zábavou. V České

Teoretická část

6

Republice se jedná zejména o následující druhy provozoven (ZIMAKOVA B., 2009, s.24): a) restaurace- restaurace, pohostinství, motoresty b) samoobsluţné restaurace - jídelny,bufety c) rychlé občerstvení – bistro, kiosek, občerstvení d) ţelezniční jídelní vozy a jiná zařízení pro přepravu cestujících Ve většině zemí bývalého Sovětského svazu jsou pravidla a technické normy upravovány nadnárodní Euroasijskou radou pro normalizaci, metrologii a certifikaci (EASC) - regionální organizací pro normalizaci působící pod ochranou Společenství nezávislých států (SNS). Ruská zkratka pro tyto normy je "GOST". Například v Rusku v souladu s GOST-R 50764-95 je stanoveno, ţe existují tyto kategorie stravovacích zařízení: restaurace, bar, kavárna, jídelna, bufet. Rozdíl mezi nimi lze vidět v následující tabulce 1. Tabulka 1 Kategorie stravovacích zařízení a jejich charakteristiky Č.

1.

Kategorie

Poskytované sluţby

Podmínky poskytování sluţeb

Restaurace

Výroba, prodej a organizace spotřeby širokého sortimentu jídel a produktů komplexní výroby všech druhů, a také vín a lihovin

Sluţby jsou poskytovány kvalifikovanými pracovníky v maximálně pohodlném prostředí s moderním vybavením ve spojení se společenskou zábavou

2.

Bar

3.

Kavárna

4.

Jídelna

Výroba a prodej širokého sortimentu destilátů, ostatních alkoholických, nealkoholických a smíšených nápojů, občerstvení, dezertů, pekárenských výrobků a zakoupeného zboţí Výroba a prodej širokého sortimentu jídel a nápojů v omezeném rozsahu v porovnání s restaurací a v závislosti na specializaci Výroba kulinářských výrobků dle týdenního jídelního lístku nebo dle denního rozpisu (snídaně, obědy, večeře) pro různé skupiny obsluhovaných zákazníků (zaměstnanci, studenti, turisté aj.)

Vytváření podmínek pro konzumaci u baru nebo v salónu

Vytváření podmínek pro konzumaci

Vytváření podmínek pro prodej a konzumaci

Teoretická část

5.

Bufet

7

Výroba omezeného sortimentu jednoduchých jídel z určitých druhů potravin

Vytváření podmínek pro prodej a konzumaci

Zdroj: GOST-R 50764-95

Při zkoumání specifik restaurací je třeba také věnovat pozornost určení třídy podniku, přičemţ je třeba brát v úvahu následující faktory: 1.

úroveň poskytování sluţeb v podniku;

2.

elegantnost interiéru;

3.

rozsah poskytovaných sluţeb. Jak jiţ bylo zmíněno, existují některé země s určitými normami i v tomto ohledu.

V souladu s GOST-R 50762-95 jsou restaurace v Rusku rozděleny do tří tříd: 

Restaurace třídy "luxus";



Restaurace "vyšší třídy";



Restaurace "první třídy". Ale tahle klasifikace není poslední a platí pouze na území Ruské federace, a to jen

částečně. Obecně platí, ţe rozdělení restaurací podle tříd slouţí k usnadnění práce při určování segmentu trhu, v němţ restaurace působí. S tímto cílem moderní manaţeři doporučují rozdělení restaurací do těchto tříd (PETJUCH V.M.; et al., 2006, s.398): 

elitní restaurace;



restaurace "business-třídy";



restaurace střední třídy;



restaurace ekonomické třídy;



kavárny, bufety;



restaurace rychlého občerstvení (fast food). Vzhledem ke specifikům pohostinství se nemůţeme nezmínit o ţebříčku

restaurací, který je klasifikuje podle kvality pomocí hvězdiček a jiných symbolů. Hvězdy se nejčastěji pouţívají pro označení třídy (1 aţ 5). (AHR ČR, 2013) Toto označení je široce pouţíváno a objevuje se v průvodcích a v médiích, obvykle v novinách a časopisech. Různí průvodci mají svá vlastní kritéria. Ne všichni se řídí úplnými informacemi o "zákulisí" restaurací, ale pouze poměrem ceny a kvality. Právě proto můţe

Teoretická část

8

být nějaká restaurace uvedena v jednom průvodci, zatímco v jiném ne. Vzhledem k tomu, ţe všichni průvodci pracují samostatně nezávisle na sobě, můţou obsahovat různé názory. Vedle výše uvedených norem existuje ještě jedna důleţitá, a tou je standardizace. Tuto normu můţeme dokonce definovat jako jeden z nejdůleţitějších faktorů úspěchu na trhu. Standardizace zajišťuje shodu s poţadovanou kvalitou výrobků a sluţeb a je jedním ze směrů zvyšování produktivity celého provozního systému. Cílem standardizace je sníţení rozmanitosti a nahodilosti v řízeném procesu. (VEBER, 2009, s.378) Vliv tohoto parametru na pohostinství lze pozorovat prostřednictvím místních, regionálních zákonů a norem přijatých na mezinárodní úrovni. Nejpřesněji tento proces popisují normy ISO 9000 a ISO 22000 Mezinárodní organizace pro normalizaci. Řada norem ISO 9000 je označena jako normy řízení kvality vyráběného zboţí a poskytovaných sluţeb. Normy ISO 9000 obsahují návod a nástroje pro podniky, které chtějí, aby jejich výrobky splňovaly poţadavky zákazníků a kvalita se neustále zvyšovala. Níţe jsou uvedeny některé normy ISO 9000 (ISO.ORG, 2013): 

ISO 9000 definuje základní pojmy



ISO 9001-2008 stanovuje poţadavky na systém managementu jakosti



ISO 9004 je zaměřena na to, jak udělat systém managementu jakosti efektivnější a výkonnější



ISO 19011 obsahuje poţadavky na interní a externí audit systému managementu jakosti. Normy ISO 22000 specifikují poţadavky na systém bezpečnosti potravin. Tyto

normy pomáhají podnikům identifikovat a řídit nebezpečí, relevantní pro bezpečnost potravin. Nejběţnějšími z nich jsou (ISO.ORG, 2013): 

ISO 22000:2005 obsahuje obecné poţadavky na řízení bezpečnosti potravin



ISO/TS 22004:2005 poskytuje návod na ISO 22000



ISO 22005:2007 se zabývá otázkami sledovatelnosti potravin a krmiv



ISO/TS 2002-3:2011 obsahuje konkrétní podmínky pro zemědělství



ISO/TS 22003:2007 obsahuje poţadavky na orgány provádějící audit a certifikaci. Pohostinství, stejně jako kaţdé jiné podnikání, ovlivňují na první pohled nějaké

nepatrné faktory, které je nutno řídit. Jinak můţe dojít k bankrotu podniku. (MAZUR I.I., 2006, s.286) V mezinárodním seznamu bankrotů je pohostinství na čtvrtém místě za

Teoretická část

9

obchody s oblečením, nábytkem a foto materiálem. Mezi hlavní příčiny bankrotů v oblasti pohostinství patří celková ekonomická situace ve státě, nedostatek finančních prostředků, neefektivní řízení a platební neschopnost zákazníků, - to jsou faktory, které většinou restauratér nemůţe ovlivnit. (TONYSHEVA, et al., 2012) Jednu z těchto příčin - neefektivnost řízení - můţeme rozdělit podle následujících faktorů: 

Umístění: ne všichni restauratéři dokáţou správně vyhodnotit stav trhu a zvolit to správné místo pro svoji restauraci, coţ se pak projevuje v návštěvnosti podniku.



Pronájem prostor: je třeba věnovat pozornost faktorům, jako je výše nájemného, frekvence plateb a zdraţení nájemného. Jelikoţ ne všichni pronajímatelé jsou poctiví, můţe to negativně ovlivnit finanční situaci podniku. Také je třeba brát v úvahu peníze vynaloţené na modernizaci vybavení.



Vybavení: při výběru vybavení do kuchyně a interiéru je třeba ho hodnotit podle tří kritérií:



o

kvalita;

o

cena;

o

snadnost pouţití.

Magie "třetiny": v restauracích je velmi častá obměna zaměstnanců, během jednoho roku se vystřídají dvě třetiny zaměstnanců a jen třetina zůstane stejná. S tím se musí počítat a nelze to ovlivnit. Při studiu specifik pohostinství je třeba poznamenat, ţe restaurace jako jeden z

druhů podniků v oblasti poskytování sluţeb, je stimulována určitými druhy potřeb a je jakýmsi způsobem uspokojování potřeb, ale také ty potřeby vytváří a tím si zajišťuje další činnost v budoucnu. Tím, ţe restaurace poskytuje sluţby, napomáhá rozvoji člověka a jeho potřeb, jinými slovy se stává neformální institucí pro vytváření lidských potřeb. Základem tohoto procesu je komunikace. Je nutné včas organizovat práci s veřejností, vytvořit pozitivní image podniku prostřednictvím soutěţí, propagace, průzkumů a jiných akcí. Prostřednictvím těchto akcí mohou organizace rychle zjišťovat změny priorit a potřeb zákazníků na trhu a pracovat na uspokojení nových zákaznických potřeb.

Teoretická část

1.2

10

Strategický management Pojetí strategie zahrnuje mnoho přístupů, analytické pojetí, strategické plány,

skupinové diagnostické techniky a vize. V kaţdém případě se s tímto pojmem setkává kaţdá organizace. (DUCHOŇ, B.; ŠAFRÁNKOVÁ, J., 2008, s.8). Termín management z obvykle pouţívaného anglo-saského pojmu se překládá jako správa, vedení či podnikové řízení. (LANG, 2007, s.9). Spojení těchto dvou pojmů, strategický management, tedy znamená řízení organizace, které je zaloţeno na lidském potenciálu, zaměřuje výrobu na poţadavky spotřebitelů, poskytuje flexibilní a včasnou regulaci změn v organizaci v souladu s tendencemi vnějšího prostředí, umoţňuje získávat konkurenční výhodu, coţ napomáhá organizaci přeţívat a dosahovat dlouhodobých cílů. V dnešních podmínkách konkurenčního boje trţní ekonomiky a měnícího se prostředí organizace se musí soustředit zároveň na vnitřní prostředí a vývoj dlouhodobé strategie. To umoţní drţet krok se změnami vnějšího prostředí a být flexibilnější vůči změnám nabídky a poptávky. Praxe ukazuje, ţe většina organizací neví, jak se má vytvářet strategie a jak se podle ní řídit. Tyto organizace zpravidla nemají ţádnou strategii, coţ vede k poráţce v konkurenčním boji. Existuje několik příčin: 

organizace plánují své činnosti na základě předpokladu, ţe se vnější prostředí nezmění, nebo se alespoň nebude měnit jeho kvalita;



plánování začíná analýzou moţností a disponibilních zdrojů organizace, coţ také není zcela přijatelné. Strategické plánování

je pro dosaţení

souladu mezi

krátkodobými

a

dlouhodobými cíly klíčové. Řízení podniku zaměřené převáţně na dosaţení příjmů v nejbliţší době a na podíl na současném trhu, bývá uskutečňováno na úkor cílů dlouhodobých. (DONNELLY, J.H.; et al., 1997, s.239) Obecně platí, ţe strategický management lze chápat jako soubor pěti vzájemně provázaných procesů řízení (KRUGLOV M.G.; et al., 2006, s.368): 

analýza vnějšího prostředí;



stanovení mise a cílů;



volba strategie;



realizace strategie;

Teoretická část



11

hodnocení a kontrola realizace.

Analýza prostředí je obvykle povaţována za výchozí proces a základ strategického managementu, neboť právě tento proces pak slouţí jako základ pro stanovení mise a vytváření strategie. Analýza prostředí zahrnuje zkoumání tří jeho částí: 1.

analýza makroprostředí

2.

analýza konkurenčního prostředí

3.

analýza vnitřního prostředí Analýza makroprostředí je proces, který zahrnuje analýzu trhu na makro úrovni.

Ve většině případů analýza makroprostředí zahrnuje zkoumání celkové ekonomické situace a výsledek pomáhá zjistit, zda je vůbec moţné zaloţit určité podnikání v dané zemi. Tato analýza zahrnuje zkoumání těchto sloţek vnějšího prostředí: 

ekonomický stav;



právní regulace a řízení;



politické prostředí;



přírodní prostředí a zdroje;



sociální a kulturní prostředí;



vědecko-technický a technologický rozvoj společnosti;



infrastruktura aj. Analýzu konkurenčního prostředí lze také definovat jako analýzu mikroprostředí,

neboť výsledky získané v procesu analýzy umoţňují doplnit celkový obraz konkrétního zkoumaného odvětví. Analýza konkurenčního prostředí je zaloţena na zkoumání pěti klíčových vlivů: 

konkurence v rámci odvětví;



spotřebitelé;



dodavatelé;



potenciální nová konkurence;



výrobci substitučních produktů. Analýza kaţdého z pěti subjektů konkurence se provádí z hlediska

konkurenceschopnosti a konkurenčního postavení organizace.

Teoretická část

12

Analýza vnitřního prostředí ukazuje vnitřní moţnosti a potenciál, který organizace vyuţívá v konkurenčním boji pro dosahování cílů. Racionální vyuţití výsledků této analýzy umoţňuje lépe stanovit cíle a misi organizace. Je důleţité mít vţdycky na paměti, ţe organizace vyrábí nejen pro okolí, ale zajišťuje i existenci svých členů. Tím, ţe jim poskytuje práci, moţnost podílet se na zisku, vytváří pro ně sociální podmínky atd. Analýza vnitřního prostředí se provádí v těchto oblastech: 

personál společnosti, jeho potenciál, dovednosti, zájmy atd.;



výzkum a vývoj;



výroba včetně organizačních, provozních, technických a technologických vlastností; finance společnosti;



marketing;



organizační kultura. Velkou roli rovněţ hraje pojem zisková marţe organizace, jeţ umoţňuje sledovat

ukazatel rentability, který se vypočte jako poměr čistého zisku k celkovým trţbám. Tento ukazatel vyjadřuje, jaký čistý zisk má společnost z kaţdého dolaru trţeb. (BARISOV A.B., 2003, s.895) Stanovení mise a cílů je dalším krokem při určování a vytváření strategie. Tento krok zahrnuje tři procesy: 

stanovení mise společnosti;



stanovení dlouhodobých cílů;



stanovení krátkodobých cílů. Mise organizace je jasně definovaná a odůvodněná příčina její existence. Je hlavní

sloţkou a všechny cíle a záměry organizace musí odpovídat stanovené misi. Cíle nemohou být v rozporu s misí, a pokud by k tomu došlo, musí se organizace konkrétního cílu vzdát. Avšak v případě, kdyţ se to pravidelně opakuje, musí organizace svou misi přehodnotit. Mise podrobně definuje postavení společnosti, zajišťuje směr a orientaci pro stanovení cílů, úkolů a strategie pro různé organizační a manaţerské úrovně. Mise podniku musí obsahovat: 

popis podnikatelské činnosti organizace;



vymezení zásad organizace v podmínkách vnějšího prostředí;

Teoretická část



13

identifikace firemní kultury. Ne všichni manaţeři se zabývají otázkou stanovení a správného formulování mise

jejich organizace, většinou tomu vůbec nevěnují pozornost. Pro ně je nepochybnou misí vytváření zisku. Ale kdyby se pečlivě zamysleli, tak by přišli na to, ţe vytváření zisku není misí, ale cílem. Zisk je problémem uvnitř podniku, přesněji řečeno řešením jeho problémů. Jelikoţ organizace je otevřený systém, je velice pravděpodobné, ţe pro přeţití potřebuje splňovat určité poţadavky umístěné mimo tento systém. Nakonec se ukáţe, ţe pro dosaţení zisku organizace musí neustále zkoumat prostředí, ve kterém působí. Proto právě v tomto prostředí hledá vedení obecný cíl organizace. Dlouhodobý cíl je zpravidla stanoven na dobu tří aţ pěti let v závislosti na velikosti podniku a segmentu trhu. Krátkodobý cíl je ve většině případů představen jako jeden z podnikatelských plánů organizace, který by měl být splněn během jednoho aţ tří let. Cíle mohou být významnou součástí procesu strategického managementu pouze v případě, ţe jsou správně definovány a v případě, ţe zaměstnanci s nimi byli seznámeni, pochopili a akceptovali je. Proces strategického managementu můţe mít úspěch na té úrovni, kde se vedení podílí na stanovení cílů, a to v závislosti na tom, do jaké míry tyto cíle odráţí hodnoty vedení, situaci v organizaci a stav vnějšího prostředí. Stanovení mise, krátkodobých a dlouhodobých cílů společnosti napomáhá ke zjištění příčiny existence podniku a jeho záměru. Tyto informace umoţňují co nejpřesněji určit strategii podniku v jakékoliv situaci. Při zkoumání strategického managementu je třeba věnovat pozornost následujícím bodům. Strategie jsou rozděleny do dvou skupin (RULJEV V.A.; GUTKEVIC S.O., 2011, s.312): 

Výkon: odráţí chování organizace na trhu v souvislosti s prodejem výrobků.



Rozvoj: strategie spojená s činností organizace na trhu, zaměřena na rozvoj potenciálu podniku. Strategie rozvoje rovněţ zahrnuje strategii růstu, stability, omezení a

kombinovanou strategii. Podstata těchto strategií spočívá v následujícím: 

Strategie růstu (expanze) je typická pro mladé organizace bez ohledu na jejich činnost, které se snaţí během krátkého období získat vedoucí pozici na trhu a

Teoretická část

14

které se vyznačují neustálým a rychlým tempem zvýšení rozsahu. Existují tři hlavní třídy strategie růstu (SYNEK M., 2011, s.172-174): o

intenzivní (koncentrovaný) růst je zaloţen na moţnostech efektivního vývoje na základě koncentrace a specializace výroby.

o

integrovaný růst je zaměřen na posílení řízení strategicky důleţitých kroků v procesu výroby a prodeje, omezení konkurence, zlepšení kvality a posílení postavení organizace na trhu.

o

diverzifikovaný růst předpokládá vstup organizace do nového odvětví. Je podmíněn rozhodnutím vystoupit ze stagnujícího trhu nebo omezit výrobu, stanovit rizika několika druhů podnikání, získat konkurenční výhodu prostřednictvím synergického efektu v různých odvětvích.



Strategie stability je typická pro organizace působící v odvětvích se stabilním prostředím, cíle rozvoje se stanovují podle dosaţené úrovně a mění se v souladu se změnami podmínek.



Strategie omezení činnosti se pouţívá během reorganizace společnosti, kdyţ je třeba změnit zastaralé technologie, opustit neperspektivní trhy atd.



Kombinovaná strategie. V rámci této strategie se některé podniky vyvíjejí rychle, jiné mírně, další se stabilizují a ostatní sniţují rozsah činnosti. Výše uvedené strategie jsou základní a slouţí jako varianty celkové strategie

organizace. Klasifikaci strategií managementu lze rozšířit přidáním strategie marketingu, inovací, investic, akvizice, zahraničních investic, rozšíření exportu atd. Při zkoumání strategií marketingových se musíme zmínit také o způsobech zvýšení prodeje firmy. (FOTR J., 2010, s.22) Zvětšení prodejního objemu lze dosáhnout buď expanzí trhu při současném zachování trţního podílu organizace, či potlačením konkurence při celkové klesající či stabilní poptávce (v tomto případě trţní podíl organizace roste). Z těchto moţností vyplývají i dva následující druhy strategií: 

Strategie zaměřená na trţní expanzi Tato strategie je typická pro rostoucí trhy u výrobků, které jsou v počáteční fázi ţivotního cyklu.

Nástroje marketingového mixu se zaměřují především na

vytvoření nových trhů či na rozšíření trhu existujícího. 

Strategie zaměřená na konkurenci Tuto strategii je vhodné pouţít v případech, kdy lze očekávat nárůst celkové poptávky, coţ znamená v případě nasycení či zralosti trhu. Nástroje této

Teoretická část

15

marketingové strategie musí specifikovat způsoby zvýšení trţního podílu na úkor konkurence. V tomto případě mohou na řadu přijít imitační strategie, agresivní cenová strategie či strategie profilová. Volba strategie v podniku se provádí na základě porovnání vyhlídek rozvoje různých činností a stanovení priorit pro zajištění budoucího rozvoje.

1.3 Analýza konkurenčního prostředí Konkurenční strategie je nástrojem při hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základním konkurenčním okruhu. Má za cíl vybudovat výnosné

a

udrţitelné

postavení

vůči

silám,

které

v daném

odvětví

o

konkurenceschopnosti rozhodují. (PORTER M.E., 1994, s.29-31) Kaţdá nově vznikající malá firma či podnik se musí zabývat ve své zpracovávané vizi a připravovaném strategickém plánu otázkami spojenými se situací v různých oborech

podnikání

a

také

konkurenčním

prostředím.

(ZADRAŢILOVÁ

D.;

KHELEROVÁ V., 1994, s.304) Existuje mnoho způsobů analýzy konkurence současné struktury trhu. Podobná analýza se provádí pro stanovení příleţitostí a hrozeb, kterým můţe podnik čelit při vstupu na trh. Nejběţnější z nich je "Porterova analýza pěti sil". Tato analýza je také nazývána "modelem pěti sil" a tvrdí, ţe vyšší tlak ze strany určitých faktorů omezuje moţnosti společnosti zvyšovat zisk. Při změně své strategie můţe podnik ovlivnit tyto síly ve svůj prospěch. Podrobné schéma této metody je uvedené na následujícím obrázku (obr. 1). (ARUTJUNOVA D.V., 2010, s.122) Z obrázku lze vidět, ţe pět sil podle Portera jsou následující faktory (ŠAPIRO V.D. et al., 1996, s.610): 

analýza hrozby ze strany substitučních produktů;



analýza úrovně stávající konkurence;



analýza vlivu spotřebitelů;



analýza vlivu dodavatelů;



analýza hrozby ze strany nových konkurentů.

Teoretická část

16

Obrázek 1 Porterův model

Potencíalní substituty Ohroţení ze strany nových substitutů Vyjednávací síla dodavatelů KONKURENČNÍ

Dodavatelé

Odběratelé

RING

Vyjednávací síla odběratelů Ohroţení ze strany nových konkurentů

Noví konkurenti

Zdroj: (PORTER M.E., 1994, s.29-31)

Tyto faktory dále podrobněji rozebereme. 1.

Hrozba ze strany substitučních produktů nebo riziko vstupu do odvětví

potenciálních konkurentů ohroţuje ziskovost společnosti. Hrozba moţného vstupu potenciálních konkurentů záleţí na dvou faktorech: 

reakce stávajících konkurentů;



existence překáţek vstupu do odvětví.

Existuje šest hlavních zdrojů překáţek vstupu do odvětví: 1) Úspory z rozsahu - tvoří absolutní výhodu v nákladech, coţ brání vstupu nových firem a nutí je, aby vstoupily do odvětví s velkým rozsahem výroby nebo s malým rozsahem, a tím by se dopředu setkaly s vysokými náklady. 2) Diferenciace (odlišení) produktu - spojování obchodní značky s výrobcem je další překáţkou vstupu do odvětví: nové firmy musí překonat loajalitu zákazníků ke stávajícím značkám. 3) Kapitálová náročnost.

Teoretická část

17

4) Přístup k distribučním kanálům - omezenější distribuční kanály komplikují vstup do daného odvětví. Někdy jsou tyto překáţky tak závaţné, ţe nové firmy musí vytvářet své vlastní distribuční kanály. 5) Vládní politika - vláda můţe omezit nebo dokonce zcela uzavřít vstup do odvětví prostřednictvím udělování licencí a omezeného přístupu ke zdrojům surovin. 6) Očekávaná reakce stávajících konkurentů v daném odvětví - je základem pro rozhodnutí vstupu do odvětví. Firma můţe mít obavy z nepřátelského chování konkurentů, kteří zaujímají velmi dobré postavení na trhu. Z hlediska formování strategie je rozhodujícím faktorem fáze ţivotního cyklu odvětví.

2.

Analýzu úrovně stávající konkurence v odvětví lze provádět podle různých

parametrů: cena, kvalita, rozsah výroby. Intenzita konkurence závisí na tom, jak moc se snaţí konkurenti změnit tyto ukazatele. K nejrozšířenějším konkurenčním strategiím patří: a) Strategie diferenciace produktu, b) Strategie minimálních nákladů, c) Strategie trţní orientace (ZAMAZALOVÁ, 2010, s.65) Konkurenci v odvětví posiluje celá řada faktorů, které jsou uvedeny níţe: 1) Růst počtu konkurentů - jejich porovnání podle velikosti a potenciálu. 2) Sníţení poptávky po produkci - sníţení růstu vyvolává zvýšení konkurence, neboť společnosti se snaţí zvyšovat svůj trţní podíl prostřednictvím odebrání konkurentům jejich odbytišť. 3) Pokles cen a jiné způsoby zvýšení objemu prodeje - fixní náklady představují významnou část výrobních nákladů, nevyuţité výrobní kapacity zvyšují cenu produkce, neboť stálé náklady jsou vynaloţeny na menší počet výrobků. 4) Loajalita spotřebitelů k obchodní značce - existují tři modely vztahu zákazníka ke společnosti: 

pozitivní - zákazníci nepřeceňují své potřeby a povaţují volbu dané značky za optimální;



indiferentní - zákazníci nepřeceňují své potřeby a zakládají se na tom, ţe změna výrobce je spojena s neţádoucími náklady (přechodovými náklady);

Teoretická část



18

racionální - skupina zákazníků spíše přeceňuje své moţnosti a potřeby na základě kritérií, jako je cena produktu, kvalitní vlastnosti a úroveň poskytovaných sluţeb.

5) Snaha společností zlepšit svoje postavení na trhu pomocí konkurentů - například získání menších konkurentů, zavedení nových výrobků, zvýšení nákladů na reklamu. 6) Úspěch v uplatňování strategických plánů - větší počet výhod realizace nějaké moţnosti zvyšuje pravděpodobnost, ţe konkurenční firmy projeví o ně zájem. 7) Velké rozdíly mezi společnostmi ve strategiích – na bázi zdrojů a podmínkách mikrookolí. 8) Akvizice společnosti velkou firmou působící v jiném odvětví (můţe to být i akvizice malé společnosti, která se pak převede na silnou). 9) Náklady na výstup z odvětví převyšují náklady na pokračování činnosti v konkurenčním prostředí - větší překáţky pro výstup z odvětví nutí společnost zůstat na trhu a pokračovat ve své činnosti, i přesto ţe má nízké příjmy nebo dokonce vykazuje ztrátu. V důsledku toho vznikají nadměrné výrobní kapacity, coţ vede ke zvýšení cenové konkurence. Obvykle překáţky výstupu z odvětví zahrnují následující skutečnosti: 

zařízení a vybavení, které nelze pouţit v jiné činnosti;



ekonomická závislost na daném odvětví;



emocionální přitaţlivost k tomuto odvětví;



strategické vztahy mezi strategickými obchodními jednotkami (SBU).

Následující tabulka ukazuje vztah mezi výše uvedenými faktory konkurence. (Tabulka 2) Tabulka 2 Vztah mezi faktory konkurence Pokles poptávky

Změna poptávky Růst poptávky

vysoké

Hrozí nadměrná kapacita a cenová válka

Moţnosti růstu cen vedení cenou a rozšiřování činnosti

Nízké

Mírná hrozba nadměrné kapacity a cenové války

Moţnosti růstu cen vedení cenou a rozšiřování činnosti

Bariéry vstupu

Zdroj: (ŠAPIRO V.D. et al., 1996, s.610)

Teoretická část

19

Síla konkurence působící na podnik se vyvíjí během celého ţivotního cyklu odvětví. 3.

Analýza vlivu spotřebitelů neboli jejich schopnosti "vyjednávat". Úroveň tlaku ze

strany spotřebitelů závisí na: 

schopnosti spotřebitelů stanovit podmínky dodávek;



úrovni konkurenční významnosti vztahu mezi společností a spotřebiteli.

Schopnost spotřebitelů "vyjednávat" představuje hrozbu tlaku na ceny v důsledku poptávky po lepší kvalitě nebo sluţbách. Přitom pod slovem "spotřebitel" musíme chápat nejen konečného spotřebitele, ale i odběratele. Vzhledem k této skutečnosti spotřebitelé mají největší vliv v následujících situacích: 

pokud se dodavatelský řetězec skládá z mnoha malých podniků, ale kupujících je málo;



pokud spotřebitelé nakupují ve velkém mnoţství;



pokud průmysl je závislý na konkrétních kupujících ve většině svých činností;



pokud odběratelé vytvářejí malý zisk, coţ je nutí k tomu, aby sniţovali náklady spojené s nákupem;



pokud náklady na změnu dodavatele jsou nulové;



pokud produkce poskytovaná dodavateli neovlivňuje kvalitu zboţí a sluţeb odběratelů.

4.

Analýza vlivu dodavatelů neboli jejich schopnosti "vyjednávat". Dodavatelé

ovlivňují účastníky trhu při uzavření obchodu prostřednictvím zvyšovaní cen nebo sniţování kvality zboţí. Vliv dodavatele závisí na následujících faktorech: 

schopnost ovlivňovat spotřebitele prostřednictvím změny podmínek (ceny a kvality);



úroveň vztahu mezi dodavateli a spotřebiteli v odvětví.

Velký vliv mají dodavatelé v těchto případech: 

pokud výrobek má málo substitutů a je důleţitý pro společnost;



pokud skupina dodavatelů nepociťuje tlak ze strany konkurence při prodeji svých výrobků;



pokud spotřebitelé nejsou důleţitými klienty;

Teoretická část



20

pokud dodavatelé nabízejí speciální výrobky a pro firmy je nákladné je měnit;



pokud odběratelé nejsou schopni vyuţívat hrozbu zpětné vertikální integrace;

 5.

pokud je pro podniky levnější nakupovat zboţí, neţ ho vyrábět.

Hrozba ze strany nových konkurentů a hrozba ze strany substitutů. Existence

substitutů vytváří konkurenční hrozbu, která má vliv na ceny podniku a jeho ziskovost. Substituční výrobky představují hrozbu, kdyţ jejich počet je dostačující, ceny jsou přijatelné, vlastnosti jsou vyhovující a přechod k substitutům vyţaduje vysoké náklady. Z hlediska strategie je třeba věnovat zvláštní pozornost substitutům, které mají lepší poměr ceny a kvality ve srovnání s jinými produkty. Tím pádem účinnost konkurenční strategie je určena účinností ochrany podniku před vlivem těchto pěti faktorů, moţností kompenzace tlaku ze strany konkurence a schopností udrţovat konkurenční výhody. Konkurenční strategie se zabývá otázkou relativního postavení organizace v oblasti jejího odvětví. Toto dosaţené postavení rozhoduje o tom, zda jeho výnosy budou v odvětví podprůměrné či nadprůměrné. A to i v případě, kdy je struktura odvětví nepříznivá a průměrná výnosnost v daném odvětví je tedy nízká. Existují dva základní typy konkurenční výhody, kterou můţe daná organizace dosáhnout: diferenciace nebo nízké náklady. Tyto dva základní typy konkurenční výhody společně s rozsahem činností, pro které se je organizace snaţí dosáhnout, vedou k rozdělení strategií pro dosaţení nadprůměrné výnosnosti a výkonnosti v daném odvětví na tyto strategie: diferenciace, fokus a nízké náklady. Fokální strategie se dále dělí na dvě varianty: soustředění pozornosti na náklady a soustředění pozornosti na diferenciaci. Podle Porterova modelu Pěti sil můţeme sestavit kategorické schéma obsahující tři hlavní typy strategií organizacemi běţně uţívané k dosaţení a udrţení konkurenční výhody. Tyto tři generické strategie jsou zároveň definovány dvěma rozměry: strategický rámec a síla strategie. Schéma generických strategií je uvedeno na obrázku viz níţe. (PORTER M.E., 1994, s.29-31)

Teoretická část

21

Obrázek 2 Generické strategie Portera

Konkurenční výhoda

Komkurenční rozsah

Niţší náklady

Široký cíl

Úzký cíl

1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech

3.A. Soustředění pozornosti na nízké náklady

Diferenciace

2. Diferenciace

3.B. Soustředění pozornosti na diferenciaci

Zdroj: (PORTER M.E., 1994, s.29-31)

Pravděpodobně nejjasnější z těchto generických strategií je strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech. V této strategii si podnik stanoví za cíl stát se ve svém odvětví všeobecně známým jako výrobce s nízkými náklady. Rozsah činnosti podniku je často důleţitým aspektem pro výhodu nízkých nákladů. Pokud si firma dokáţe získat a udrţet vůdčí postavení v nízkých nákladech, bude mít ve svém odvětví nadprůměrný výkon pod podmínkou, ţe bude mít ceny, jeţ jsou v daném odvětví průměrné či blízké průměru Druhou generickou strategií je diferenciace. S touto strategií usiluje podnik o to, aby byl ve svém odvětví jedinečný v některých z dimenzí, které zákazníci nejvíce oceňují. To vyţaduje, aby si podnik vybral ty vlastnosti svých výrobků či ty atributy sluţeb, které jsou odlišné od atributů jeho konkurence. Podnik a jeho výrobky musí být skutečně v něčem jedinečné nebo musí být zákazníky vnímané jako jedinečné, chce-li docílit vyšší ceny. Avšak na rozdíl od strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech můţe v daném odvětví existovat více neţ jedna úspěšná diferenciální strategie. Tak se stane v případě, ţe existuje více atributů, které zákazníci v široké míře oceňují. Fokus je třetím typem generické strategie. Tato strategie je od ostatních zcela odlišná, jelikoţ spočívá ve výběru úzkého okruhu konkurence uvnitř daného odvětví. Podnik řídící se fokální strategií si v daném odvětví vybere jeden segment či skupinu segmentů, a přizpůsobí svůj přístup tak aby slouţila jen těmto segmentů a ne jiným.

Teoretická část

22

Existují dva druhy fokální strategie. První z nich ji nákladová fokální strategie (cost focus). Při této strategii usiluje firma ve svém segmentu o výhodu nejniţších nákladů. Druhou z nich je diferenciační fokální strategie, při níţ usiluje firma o diferenciaci. Oba druhy fokální strategie závisí na rozdílech mezi segmenty, na něţ podnik zaměřil svou pozornost, a ostatními segmenty v daném odvětví. Existují i jiné metody analýzy konkurenceschopnosti na trhu, například PEST analýza, analýza SWOT, SNW analýza. Nelze říci, ţe tyto metody analýzy jsou horší neţ Porterův model, nebo naopak. Nicméně je třeba poznamenat, ţe kaţdá z těchto metod má svou takzvanou oblast činnosti, v jejímţ rámci jsou výsledky přesnější, neţ v ostatních. Například SWOT analýza umoţňuje objektivně hodnotit současnou situaci v podniku na základě parametrů, jako jsou vnitřní a vnější faktory ovlivňující podnik. Porterův model pěti sil je zaloţen na komplexní analýze vnějšího prostředí. SNW analýza je zaloţena na zkoumání pouze vnitřních parametrů organizace a PEST analýza je zaměřena na zkoumání aspektů vnějšího prostředí, které ovlivňují podnikatelské činnosti. SWOT analýza je zaloţena na porovnání rizik a příleţitostí, silných a slabých stránek, vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících podnikání. Cílem SWOT analýzy je identifikovat do jaké míry je současná strategie firmy a její specifika relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v jejím prostředí. (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s.103) Model SWOT analýzy je uveden v následující tabulce (Tabulka 3). Tabulka 3 Model SWOT analýzy Vnitřní prostředí Vnější prostředí

Pozitivní vliv Strengths - silné stránky (zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě) Opportunities - příleţitosti (zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch)

Negativní vliv Weaknesses – slabé stránky (zde se zaznamenávají ty oblasti, které firma nedělá dobře, nebo ty ve kterých si ostatni firmy vedou lépe) Threats - hrozby (zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které, mohou sníţit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků)

Zdroj: (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s.103)

Tato analýza je také nazývána situační analýzou. Silné a slabé stránky podnikatelského nápadu - to jsou vlastnosti, které podnikatel můţe kontrolovat a ovládat. Obecně jsou silné a slabé stránky spojeny se současnou dobou. V tomto případě je třeba vzít v úvahu několik faktorů:

Teoretická část



23

organizační faktory, které zahrnují organizačně právní formu, vlastnictví nebo pronájem prostorů;



marketingové

faktory,

které

zahrnují

umístění,

marketingový

komplex,

segmentaci trhu, konkurenty: čím se daný výrobek/sluţba liší od produkce konkurentů; 

technické faktory spočívají v provozních fondech, jejich stavu a zdrojích;



finanční faktory znamenají stav vlastních prostředků;



faktory týkající se personálu. To jsou dovednosti a profesionální nedostatky specialistů, míra, ve které nápady a znalosti personálu odpovídají nápadům a znalostem podnikatele. Příleţitosti a hrozby jsou vlastnostmi, které se nachází mimo kontrolu podnikatele

a mohou ovlivnit současnou a budoucí provozní činnost podniku. Před provedením analýzy je třeba poznamenat, ţe analýza faktorů, jako je podnikatelský nápad a jeho originalita, přispěje podrobnějšímu zkoumání problematiky zejména v těchto směrech: technologický pokrok, poptávka, vládní politika, chování konkurentů. V této fázi výzkumu je pro nás nejdůleţitější analýza potenciálního trhu, do něhoţ chce firma vstoupit. Pro dosaţení tohoto cíle jsou nejvhodnějšími metody Porterův model pěti sil nebo PEST analýza, neboť zkoumají vnější prostředí podniku. (tabulka 4). Tabulka 4 Porovnání Porterova modelu pěti sil a PEST analýzy Metody analýzy Porterův model pěti sil  analýza hrozby ze strany substitutů; politiko-legislativní (Political)  analýza hrozby ze strany nových ekonomické (Economic) potenciálních konkurentů; sociálně-kulturní (Social)  analýza vlivu dodavatelů; technologické (Technological)  analýza vlivu spotřebitelů;  analýza úrovně stávající konkurence

Aspekty vnějšího prostředí

PEST analýza

   

Zdroj: vlastní šetření

Podle tabulky 4. je Porterův model pěti sil podrobnější, objekty analýzy mají bezprostřední vliv na budoucí výrobu a sluţby, zatímco PEST analýza zkoumá obecné faktory, jako jsou politické, ekonomické, sociální nebo technologické faktory vnějšího

Teoretická část

24

prostředí. To umoţňuje s jistotou říci, ţe Porterův model pěti sil je nejvhodnější metodou analýzy v dané situaci.

1.4 Analýza trhu a Marketingový mix Výzkum trhu neboli marketingová analýza, je jednou z nejdůleţitějších součástí plánování. V procesu analýzy trhu je rovněţ třeba věnovat zvláštní pozornost tomu, aby tento proces segmentace byl správně organizován a aby byly stanoveny hlavní priority, neboť právě správná segmentace je základem úspěchu v trţních podmínkách. Segmentace trhu je proces vývoje koncepce v sektoru sluţeb a zboţí, během něhoţ podnik definuje svou cílovou skupinu neboli určitý segment trhu, na něhoţ se bude v budoucnu zaměřovat. Existuje několik kritérií pro segmentaci spotřebitelského trhu (KOTLER, et al., 2004, s.105): 

geografická kritéria. V oblasti sluţeb spotřebitelé hodnotí pohodlné umístění;



demografická. Bere v úvahu věk, velikost rodiny, úroveň vzdělání;



psychologická. Zvláštní pozornost je třeba věnovat zkoumání sociální třídy, typu osobnosti, ţivotnímu stylu;



behaviorální. Motivace zákazníků můţe pomoci určit výrobky a sluţby, které potřebují nejvíce.

Pro řešení problémů v této fázi plánování a provedení racionální segmentace moderní manaţeři vyvinuli různé metody provádění výzkumu trhu. Existuje několik metod analýzy trhu: 

koncept marketingového mixu 4P;



koncept marketingového mixu 4C;












metodologie SIVA.

Model 4P je taky známý jako koncept marketingového mixu. Jedním ze zakladatelů marketingu a teorie 4P je Theodore Levitt, který v roce 1960 napsal článek do

Teoretická část

25

časopisu s názvem "Krátkozrakost marketingu". V něm se mluví o začátku "marketingového šílenství". Levitt psal o tom, ţe velké výrobní podniky jsou často příliš zaměřeny na své výrobky a svůj segment trhu a ignorují všechno, co se děje za jeho hranicemi. Tento model představuje soubor kontrolovatelných proměnlivých faktorů marketingu, jeţ firma pouţívá s cílem vyvolat poţadovanou zpětnou vazbu ze strany cílového trhu. Funkce marketingového mixu spočívá ve vytvoření souboru těch faktorů, které nejen uspokojí potřeby potenciálních zákazníků v rámci cílového trhu, ale i maximalizuje výkonnost organizace. Marketingový mix ve své klasické podobě (4P) zahrnuje 4 části (SYNEK M., 2011, s.172-174): 

Produkt (product) jsou výrobky a sluţby, které společnost nabízí na trhu: jakost, technická úroveň, progresivita, značka, balení, velikost, servis, moţnost výměny, design, záruční podmínky;



Prodejní cena (price) je hodnota vyjádřená v penězích, kterou spotřebitel musí zaplatit za zboţí: katalogové ceny, slevy, rabaty, platební a úvěrové podmínky;



Umístění (place) je jakýkoliv druh činnosti, díky níţ se stává zboţí dostupné pro konečné spotřebitele: odbyt, volba dodavatele, velikost a umístění skladu, přepravní prostředky, článkovitost odbytových a prodejních cest, velikost zásob;



Podněcování odbytu (promotion) je činnost podniku zaměřená na šíření informací o vlastnostech svých výrobků a přesvědčování konečných spotřebitelů, aby si výrobky kupovali: reklama, osobní prodej, podpora prodeje, publicita a přímý prodej. Nicméně současné trţní podmínky způsobily změny tohoto systému, a všechny

ostatní výše uvedené marketingové metody se zakládají na metodě 4P, například: 

Koncepce 5P. V tomto případě k modelu 4P přidali další část - People (lidé, personál);



Koncepce 6P. K modelu 5P přidali Image.



Koncepce 7P. Ke klasickému modelu přidali personál, procesy (realizace) a physical evidence (fyzický důkaz). V rámci této koncepce lze toto přeloţit i jako potvrzení. (REŠLOVA, 2012)

Teoretická část

26

Dále existuje ještě jeden model, model SIVA. Na rozdíl od modelů 5P, 6P a 7P je alternativou modelu marketingového mixu. Tento model byl navrţen Chekitanem S. Devem a Donem E. Schultzem v časopise "Marketing Management" v roce 2005. Tento model můţe být předloţen i jako model 4P, ale z pohledu kupujících. V tomto modelu kaţdý prvek klasického modelu "4P" je spojen s jedním prvkem modelu "SIVA". Model SIVA zahrnuje čtyři prvky: 

Řešení (Solution): Jak vhodné je řešení problému nebo uspokojení potřeb zákazníků?



Informace (Information): Kde kupující berou dostatek informací k nákupu?



Hodnota (Value): Má kupující dostatek informací o hodnotě transakce, kolik to bude stát, co bude muset obětovat a jaké bude mít výhody?



Přístup (Access): Kde můţe kupující nalézt řešení? Jak snadno se dá určitá věc koupit, zda blízko nebo daleko, nebo zda chce tu věc doručit? Další metoda - model 4C se liší od klasického modelu 4P. Tento koncept byl

navrţen Robertem F. Lauterbornem v roce 1963 (SCHULLZ, et al., 1993). Koncept 4C je zaloţen na čtyřech základních "souřadnicích" marketingového plánování, přitom ve srovnání s modelem 4P se marketingová činnost převádí z výrobku na spotřebitele: 

Spotřebitel (Consumer);



Náklady (Cost);



Dostupnost (Convenience);



Komunikace (Communication). Všechny tyto modely jsou zaměřeny na výzkum trhu a identifikaci určitých

parametrů, coţ pak bude slouţit jako základ pro vypracování marketingové strategie organizace. Organizace mohou pouţívat kterýkoliv z výše uvedených modelů jako vzájemně si korespondující nebo doplňující v závislosti na cílech a záměrech v určité fázi vypracování strategie.

Analytická část (Pivovarský dům)

27

2 Analytická část (Pivovarský dům) V předchozí části této práce jsme prozkoumali specifika pohostinství a rozebrali otázky spojené s rozšířením činnosti podniku. V další části našeho výzkumu se zaměříme na podrobnější zkoumání dané společnosti. Jelikoţ cílem naší práce je zjistit míru konkurenceschopnosti českého restauračního řetězce na zahraničním trhu, budeme se vzápětí po teoretické části uvedené ve 2. kapitole zabývat její analýzou a analýzou tamního trhu. Zaměříme se na hlavní město Ruska Moskvu, které láká pozornost různých investorů z celého světa. Podle odhadů má Ruská federace 12. největší ekonomiku světa podle nominálních hodnot. Ruský trh je plný nejrůznějších problémů, nicméně můţe poskytnout značné výhody z hlediska vytváření zisku a relativně vysokého tempa růstu, coţ je typické pro rozvíjející se trh. Nyní zahájíme naší analýzu stanovením několika hypotéz, které podle našeho názoru představují dvě hlavní oblasti výzkumu. Začneme myšlenkou vytváření trţních podmínek, které jsou dostatečně přijatelné a zajistí dostatek zdrojů pro bezpečnou realizaci nového projektu rozšíření činnosti společnosti. Na druhou stranu musíme pečlivě prozkoumat ambiciózní iniciativy týkající se vstupu na nový zahraniční trh. To znamená, ţe je třeba provést analýzu koncepce a zdrojů restauračního řetězce. Pro daný výzkum jsou tyto hypotézy následující: 1. Ruský trh vykazuje významné známky dynamického a neustálého rozvoje podnikání v oblasti pohostinství. 2. Česká restaurace je schopna nabídnout inovaci pro udrţení své pozice v podmínkách zvyšující se konkurence na trhu Ruské federace Ke splnění stanovených úkolů tohoto výzkumu jsme vyuţili následujících metod: průzkum v podobě dotazování k určení preferencí zákazníků na vybraném trhu a prezentace výsledků, analýza trhu s vyuţitím statistických údajů a analýzy provedené specializovanými agenturami.


28

2.1 O společnosti Společnost s ručením omezeným PIVO Praha byla zaloţena v roce 1991. Zakladatelé společnosti mají dvacetiletou praxi v oboru pivovarnictví. Od roku 1994 je podnik členem Českého svazu pivovarů. Hlavní funkce společnosti "Pivo Praha", s.r.o. spočívá v poskytování technické pomoci při řešení technologických problémů v pivovarech, normalizaci výroby a kvality piva, vypracování technických projektů, provádění technicko-technologických auditů podniků (včetně studií proveditelnosti) a výstavbě restauračních pivovarů. Kromě těchto činností podnik také vlastní Břevnovský klášterní pivovar, restauraci "Pivovarský dům", s.r.o. v Praze a Pivovarský klub. Organizační struktura těchto společností je ukázána na následujícím obrázku. Obrázek 3 Organizační struktura "Pivo Praha", s.r.o.

PIVO PRAHA S.R.O.

PIVOVARSKÝ DŮM S.R.O

PIVOVARSKÝ KLUB S.R.O.

BŘEVNOVSKÝ PIVOVAR A.S.


Dominantní organizací této struktury je "Pivo Praha s.r.o.“,společně se kterou byly vytvořeny dvě vzájemně propojené struktury: 

Speciální restaurace "Pivovarský dům", s.r.o., která byla zaloţena na jaře roku 1998;



Minipivovar "Břevnovský pivovar", a.s., zaloţený v roce 2011. Přestoţe jsou tyto dvě struktury vzájemně propojeny, nejsou na sobě závislé, ale

jsou bezprostředně vlastněny společností "Pivo Praha", s.r.o. Zároveň pod vedením podniku "Pivovarský dům", s.r.o. působí "Pivovarský klub", s.r.o., který byl zaloţen za speciálních podmínek v roce 2004.


29

Při pohledu na strukturu je zřejmé, ţe "Pivo Praha", s.r.o. a "Břevnovský pivovar", a.s. jsou pouze výrobci. Servis a prodej hotových výrobků zajišťují "Pivovarský dům", s.r.o. a "Pivovarský klub", s.r.o. Restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. je nezávislá organizace, jejímţ zakladatelem je "Pivo Praha", s.r.o., působí na trhu od roku 1998. Potenciál restaurace je následující: 

celkový počet míst k sezení je 150;



celková plocha restaurace je 530 m2, plocha vyhrazená pro zákaznický servis je 300 m2;



počet zaměstnanců je 24;



restaurace nabízí jídla tradiční české kuchyně;



restaurace má dvě kuchyně: o v jedné kuchyni se připravují polotovary; o druhá kuchyň se zabývá ohříváním polotovarů.

Výhodou tohoto systému je, ţe umoţňuje uvařit 50 jídel během 10 minut, na druhou stranu tyto technické vlastnosti vyţadují mnohem vyšší výrobní náklady. 

restaurace má také svůj minipivovar pro výrobu vlastního piva, i kdyţ objem vyráběného piva není tak velký, protoţe v restauraci je vţdy pouze jeden člověk, který vykonává danou práci. Menu restaurace obsahuje teplá jídla české kuchyně, polévky, speciality od šéf-

kuchaře, vegetariánská jídla, saláty, dezerty, speciální aperitivy a občerstvení k pivu, pivo a jiné alkoholické nápoje. V restauraci existuje denní nabídka (polední menu) a několik nabídek menu, coţ vytváří dostatečné pohodlí pro zákazníky. Jídelní lístek je uveden v Příloze 1. V restauraci se také prodávají různé druhy piva, které mohou být rozděleny na pivo vlastní výroby, neboli točené pivo a pivo v láhvi, neboli dováţené. Seznam nejprodávanějších druhů piva je uveden níţe: 

pivo vlastní výroby, točené pivo: o Štěpán - český klasický leţák světlý; o Štěpán - český klasický leţák tmavý; o Weizen - pšeničné pivo; o višňové pivo; o kávové pivo; o banánové pivo;


30

o kopřivové pivo; o borůvkové pivo 

pivo v láhvi: o Šamp - pevní sekt; o Black Hill - aperitivní pivo; o Original stout - silné tmavé pivo; o Märzen - "jarní" pivo; o Bock - "Májový kozlík", nabídka platí pouze v květnu; o Chilli pivo. Restaurace nabízí také pivo dováţené ze zahraničí a jiné alkoholické nápoje, ale v

malém mnoţství. Průměrný objem prodeje restaurace je 80 000 Kč za den a průměrné náklady jsou 75 000 Kč za den. Tyto příjmy jsou především příjmy z prodeje v kuchyni, poměr různých výrobků je následující: 

Jídlo, 55% z celkového prodeje;



Pivo, 25% z prodeje;



ostatní (alkohol atd.) 20% z prodeje. Více neţ polovina zákazníků jsou místní obyvatelé, ale restauraci navštěvují také

turisté. Musíme také poznamenat, ţe restaurace nemá ţádné výhody ze smluv s cestovními kancelářemi, nicméně majitelé společnosti zvaţují i tuto variantu za účelem zvýšení objemů prodeje. Výhoda řetězce této restaurace spočívá v tom, ţe majitelé společnosti se jiţ dříve pokusili vstoupit na ruský trh. Tato iniciativa byla projevena krátce před zahájením projektu restaurace "BŘEVNOVSKÝ PIVOVAR", a.s. Hlavním způsobem expanze byla franšíza1. Nicméně majitelé dali přednost novému projektu na jiţ známém trhu (v Praze) a nápad s franšízou zůstal na úrovni navázání kontaktů a seznámení se s ruským trhem. Je třeba zdůraznit, ţe majitelé společnosti stále mají zájem o rozšíření činnosti restaurace na tomto trhu. 1

Franšíza je forma podnikání pod obchodní firmou, názvem nebo obchodním jménem jiného subjektu

(veřejnoprávního), kdy veřejnoprávní subjekt prodá soukromému subjektu právo k provozování určité činnosti v destinaci, a to s cílem “volnějšího” fungovani a poskytování veřejného statku (niţší regulace normami platnými pro veřejnoprávní sector). (PALATKOVÁ, 2011, s.158)


31

S přihlédnutím k této skutečnosti se domníváme, ţe analýza trhu Moskvy by mohla být velmi zajímavá a navíc musíme brát na vědomí význam a pouţitelnost provedení analýzy konkurenceschopnosti české restaurace.

2.2 Vývojové tendence podnikání restauračních zařízení v Moskvě Jak jsme se jiţ výše zmiňovali, pohlíţíme na Moskvu jako na město pro rozšíření činnosti naší restaurace. Zvolili jsme si právě toto město jako předmět zkoumání z toho důvodu, ţe má dobré ekonomické vyhlídky, velmi dobře rozvinutou infrastrukturu, je hlavním městem Ruské federace, a proto má uţitek ze strategických výhod centralizace nabídky a poptávky, a tím vytváří dobře vyvinutý a diverzifikovaný trh. Podle výsledků sčítání lidu činil v roce 2010 počet obyvatel Moskvy kolem 12 mil. lidí, coţ znamená, ţe můţeme očekávat velký počet potenciálních zákazníků. Z tohoto důvodu dále budeme analyzovat sociálně-ekonomické aspekty, abychom co nejlépe porozuměli potenciálním zákazníkům a zjistili jejich kupní sílu. Na základě článku napsaného odbornicí v oblasti pohostinství Liliou Moskalenkovou (MOSKALENKO, L., 2007), lze konstatovat, ţe dynamika pohostinství v Rusku v roce 2007 zaznamenala tempo růstu aţ 20% za rok, vedoucí pozici zaujalo město Moskva - 25 aţ 30% za rok, ostatně vysokou dynamiku růstu mají i regiony - 12 aţ 15% za rok. Vysoká dynamika růstu pohostinství, stejně jako ostatních spotřebitelských trhů, je spojena s neustálým zvyšováním příjmů obyvatel a s rozvojem kulturních návštěv restaurací. Trţní potenciál v Rusku je dost vysoký: například ve Spojených Státech jedno stravovací zařízení připadá na 150 obyvatel, v Evropě na 300 obyvatel, ale v Rusku jedno stravovací zařízení připadá na dva tisíce lidí. Podle zpravodajské relace Radio Echo Moskvy plánuje ruská vláda zvýšit počet míst v restauračních zařízeních připadajících na 1000 obyvatel ze současných 43 na 60 míst do roku 2015. (REM, 2013) V článku Moskalenkové můţeme najít i odkaz na údaje poskytované Federální sluţbou státní statistiky (známá také jako Rosstat), podle nichţ objem domácího restauračního trhu dosáhl v roce 2007 kolem 14,6 mld. dolarů, odkud kolem 4 mld. dolarů připadá na Moskvu. Moskevský trh pohostinství je nejrozvinutější a nejvíce strukturovaný. Můţeme také říci, ţe daný trh je jasně rozdělen do tří hlavních cenových segmentů. Jedná se o vysoký cenový segment (podle západní terminologie Fine dining), kde průměrný účet


32

činí více jak 70 dolarů a restaurace mají všechny potřebné atributy: unikátní autorské pokrmy, jedinečný design a individuální servis. Do niţšího cenového segmentu (Quick service) s průměrným účtem 10 aţ 20 dolarů patří převáţně řetězce rychlého občerstvení: "McDonald´s", "Rostik´s KFC", "Kroška-kartoška" a jiné. Do středního segmentu (Casual dining) patří především různé řetězcové restaurace a kavárny, například "Il Patio", "Legato", "Planet Sushi", a je to nejdynamičtější segment: jeho roční tempo růstu činí aţ 30%. Důvodem pro tak vysoké tempo růstu tohoto segmentu je skutečnost, ţe v sobě zahrnuje všechny viditelné výhody ostatních segmentů - kvalitní kuchyni a servis za přijatelnou cenu. Výsledky jedné z analýz nedávno provedené Švédskou obchodní a investiční radou (TSTIC, 2012) na základě Euromonitoru ukazují, ţe v roce 2010 činil objem trhu veřejného stravování 11,5 mld. EUR, z toho trh HORECA (česky HOREKA - hotely, restaurace, kavárny) (KLIMA, M., 2011) dosáhl objemu 10,5 mld. EUR a objem trhu občerstvení (catering) činil 1 mld. EUR. Můţeme také poznamenat, ţe podíl prodeje nealkoholických a alkoholických nápojů činí 40% trhu, coţ je 4,6 mld. EUR. Tatáţ analýza ukazuje, ţe nedávná finanční krize ovlivnila tempo růstu trhu. Nicméně podle předběţného odhadu dosáhne ruský trh veřejného stravování trţeb ve výši 13,7 mld. EUR dle stávající hodnoty do roku 2015.

2.3 Sociálně-ekonomické ukazatele moskevského trhu Jako jeden z nástrojů pro analýzu bylo zvoleno dotazování, které by mělo pomoci zjistit preference, vkus zákazníků a jejich kritéria pro volbu restaurace v Moskvě. Ale ještě před tím, neţ ukáţeme dotazník a zjištěné výsledky, měli bychom určit potenciál zákazníků, kteří bydlí v Moskvě. Můţeme hodnotit následující faktory: ţivotní úroveň obyvatel Moskvy, peněţní příjmy obyvatel Moskvy a také tendence vývoje trhu. Všechny tyto faktory by měly slouţit jako základ pro zkoumání cílové skupiny zákazníků. Jako výchozí bod pro naši analýzu můţeme poznamenat, ţe podle odhadů (ŮP MOSKVY, 2013) počet ekonomicky aktivních obyvatel v Moskvě činí ve třetím čtvrtletí roku 2013 6.985.000 lidí, coţ představuje přibliţně padesát procent z celkového počtu obyvatel města. Podrobněji, úroveň zaměstnanosti ekonomicky aktivních obyvatel činí 99,13%. Na základě těchto čísel je moţné poukázat na další zajímavý aspekt, a to je


33

specifika struktury zaměstnanosti obyvatel. Mimo jiné kolem 2,4% zaměstnaných obyvatel pracuje v oblasti hotelnictví a pohostinství. Podle územního orgánu (FSSS MOSKVY, 2013) v níţe uvedené tabulce 5 jsou ukázány Peněţní příjmy obyvatel města Moskvy. Na základě těchto údajů vyplývá, ţe průměrný peněţní příjem na obyvatele roste počínaje rokem 2005, nicméně reálný disponibilní (čistý) důchod domácností na obyvatele v procentním vyjádření se nachází v dynamickém stavu a vykazuje pokles a růst v různých letech. Tento faktor můţe být důsledkem ekonomické krize v Ruské federaci v roce 2008 a také důsledkem globální krize, která začala v roce 2010. Tabulka 5 Peněţní příjmy obyvatel města Moskvy 2005 Měsíční peněţní příjem na obyvatele, rub.1)

2007

2008

2009

2010

2011

24014 28249 33315 31940 40072 44051 47319

Reálný disponibilní důchod domácností na obyvatele, v 108,3 procentním vyjádření oproti předešlému roku 1)

2006

107,6

107,7

84,3

117,5

103,4

99,5

Hodnoty ukazatelů za léta 2005-2010 jsou vypočteny na základě počtu obyvatel, zjištěného podle výsledků Sčítání lidu v roce 2010

Zdroj: (FSSS MOSKVY, 2013)

Dalším faktorem hodnocení jsou peněţní příjmy obyvatel Moskvy, jehoţ analýza můţe být provedena na základě členění obyvatelstva města Moskvy do jednotlivých skupin podle výše peněţních příjmů na obyvatele. Podle údajů Federální sluţby státní statistiky Ruské federace počínaje rokem 2005 se podíl obyvatel s měsíčními příjmy méně neţ 5000 rublů sniţuje k roku 2011, mezitím počet lidí s průměrnými měsíčními příjmy vice neţ 12000 rublů neustále roste. Tato skutečnost naznačuje, ţe do budoucna je moţné zvýšení úrovně kupní síly a moţnosti lidí utrácet své peníze za návštěvy restaurací. Jak jiţ bylo výše uvedeno, moskevský trh pohostinství se neustále vyvíjí, a proto máme důvod se domnívat, ţe zvýšení příjmů obyvatel vyvolá značný nárůst počtu zákazníků restaurací města Moskvy.


34

Tabulka 6 Členění obyvatelstva města Moskvy do skupin podle výše průměrných měsíčních příjmů na obyvatele (v procentuálním vyjádření) Všichni obyvatelé

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Z toho: s průměrnými měsíčními příjmy na obyvatele, v rub. do 1000,0 1000,1 1500,0 1500,1 2000,0 2000,1 3000,0 3000,1 4000,0 4000,1 5000,0 5000,1 7000,0 7000,1 12000,01) Více neţ 12000,0 1)

0,1

0,1

0,1

0,1

0,0

0,0

0,0

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

0,0

1,1

0,9

0,6

0,4

0,2

0,1

0,1

4,4

2,9

1,9

1,5

0,8

0,5

0,3

6,1

4,0

2,8

2,2

1,3

0,9

0,7

6,5

4,5

3,3

2,7

1,8

1,4

1,1

11,8

9,1

7,1

6,2

4,6

3,8

3,1

18,8

18,6

16,4

15,9

13,1

12,1

10,9

50,7

59,5

67,5

70,8

78,1

81,2

83,8

V období let 2000-2002 více neţ 7000,0 rublů.

Zdroj: (FSSS MOSKVY, 2013)

2.4 Geo – ekonomická specifika moskevského trhu Nyní přejdeme k otázce volby optimální geografické polohy (umístění) naší restaurace. V tomto případě zde máme jasnou odpověď: nejlepším umístěním budou nákupní zóny, místa v blízkosti sportovních zařízení, kin, divadel atd. Budeme rozlišovat několik druhů umístění restaurace: 

Podle počtu stravovacích zařízení v okolí - ulice s několika restauracemi nebo jedna restaurace v okolí.



Podle umístění - buď je to samostatná budova, nebo prostory v obytných a kancelářských budovách, můţe to také být Food court v obchodním, nákupním nebo zábavním centru.




35

Podle vlastností umístění - první řada domů v hlavní ulici, první řada domů v centrální části města, první řada domů v obytné čtvrti, druhá řada domů v centru nebo v obytné čtvrti, postranní ulička v centru města nebo v obytné čtvrti; mimo město - podél silnice, v blízkosti prestiţní vilové čtvrti atd. Je třeba také zváţit ještě několik dalších okolností, které mohou velmi výrazně

ovlivnit charakteristiky kaţdé z výše uvedených moţností umístění podniku: pěší zóna, místa, kterým projíţdějí auta atd. Je však třeba zdůraznit sociálně-ekonomické a demografické charakteristiky (míra nezaměstnanosti, peněţní příjmy obyvatel, finanční postavení, věk, pohlaví, sociální status lidí, na něţ se restauratér zaměřuje apod.). Podle odhadů stavu trhu práce města Moskvy za třetí čtvrtletí roku 2013 minimální míra nezaměstnanosti je: v Centrálním, Severozápadním, Zelenogradském a Troickém okresech. Z toho plyne, ţe budoucí umístění restaurace je třeba zvaţovat právě v těchto okresech Moskvy. Dalším významným faktorem, který do značné míry můţe ovlivnit výběr budoucího geografického umístění restaurace, je pronájem prostor. Podle údajů (RRG.RU, 2013) cena za pronájem obchodních prostor záleţí především na vzdálenosti objektu od centra města. Podle údajů společnosti Knight Frank, v hlavních nákupních ulicích Moskvy se pohybuje cena za pronájem v rozmezí od $1 500 do $3 000, a v některých případech cena můţe dosáhnout aţ $6 000 do $8 000 za 1m2 ročně. Cena za pronájem v oblasti Sadovoje kolco činí v průměru $1 200 aţ $3 000 za 1m 2 ročně, podél hlavních silnic - $800 aţ $2 500, v obytných čtvrtích - $500 aţ $1 500 za 1m2 ročně. Také musíme poznamenat, ţe nákup prostor pro provoz restaurace je velkou jednorázovou investicí do dlouhodobého rozvoje podnikání, neboť vyţaduje vysoké finanční náklady. Právě z tohoto důvodu upřednostňují restauratéři Moskvy si prostory pronajímat. Je třeba zdůraznit, ţe v následujících 6 měsících se očekává celkový růst cen v centru města o 6-7%. Mimo centrum města ceny také porostou, ale o něco pomaleji - o 46%, a cena za pronájem prostor v následujících 6 měsících poroste o 3-6%. Na základě výše uvedených dvou faktorů - míry nezaměstnanosti v Moskvě a výše nájemného za prostory - lze vybrat jako budoucí geografické umístění restaurace následující lokace. Mohou to být Centrální, Severozápadní, Zelenogradský a Troický


36

okresy města Moskvy, které se nachází v oblasti Sadovoje kolco (Severozápadní, Zelenogradský a Troický okresy), kde je míra nezaměstnanosti relativně nízká a relativně nízké náklady na pronájem nebytových prostor. Je však třeba poznamenat, ţe i přes přijatelnou výši nájemného prostor pro provoz restaurací a relativně nízkou míru nezaměstnanosti, bude nejvhodnější pronajmout si prostory pro budoucí restauraci v Centrálním okrese města Moskvy v oblasti Sadovoje kolco. Důvodem jsou určité sociálně-demografické faktory: rozvinutý systém parkování, pohodlný a dobře vyvinutý dopravní systém (metro, autobusy atd.) a také velký počet zábavních a nákupních center, školských zařízení, kancelářských prostor atd.

2.5 Struktura dotazníku a jeho výsledky K doplnění celkového obrazu a objasnění situace bylo v rámci výzkumu provedeno dotazování spotřebitelů provozoven stravovacích sluţeb. Toto dotazování bylo provedeno s cílem zjištění názoru veřejnosti a určení celkové poptávky po stravovacích sluţbách. Dotazník se skládal z 11 otázek, skoro všechny otázky byly uzavřené. V průzkumu: 

se zúčastnilo celkem 104 lidí, 49% z nich byli muţi, ostatní byly ţeny;



dotazování bylo provedeno prostřednictvím on-line průzkumu.



respondenty tohoto průzkumu byli občané Ruské federace, přednostně ţijící v Moskvě nebo Moskevské oblasti;



výsledky tohoto průzkumu byly pouţity v podkapitolách 3.3. a 3.4. daného výzkumu. Vzhledem k růstu příjmů obyvatel Moskvy bylo rozhodnuto se zaměřit na velkou

část obyvatelstva ke zjištění preferencí všech skupin obyvatel v Moskvě. Pro tuto informaci byla pouţita v dotazníku otázka "Váš věk", která umoţnila zjistit preference potenciálních zákazníků jednotlivých věkových kategorií. Po vyhodnocení všech získaných odpovědí jsme dospěli k tomuto závěru: dvě věkové skupiny (15-25 a 26-35 let) byly nejvíce aktivní (33% a 44% respondentů) a jsou ochotny změnit své chuťové preference a místa, kde se obvykle stravují, a kromě toho nejvíce aktivní část obyvatelstva počítá s tím, ţe tyto změny budou vyţadovat vyšší finanční náklady.


37

Dále pro zjištění frekvence návštěv restaurací obyvateli města Moskvy a pro určení velikosti budoucí restaurace byla kladena otázka "Jak často chodíte do restaurací?". Po vyhodnocení výsledků jsme zjistili dvě velmi důleţité skutečnosti: 36% respondentů jsou ochotni navštěvovat restauraci 1 aţ 2 krát za měsíc a 37% - 1 aţ 2 krát za týden. Tyto skutečnosti svědčí o pozitivním trendu návštěvnosti restaurací města Moskvy, o rozsahu skupiny zainteresovaného obyvatelstva a počtu budoucích návštěvníků. K určení marketingové strategie pro přilákání zákazníků byla v dotazníku poloţena otázka "Jaký je hlavní důvod pro návštěvu restaurace?". Podle výsledků dotazování jsme zjistili, ţe 76% respondentů uvedlo jako hlavní důvod Setkání s přáteli a dalších 28% - Pracovní oběd. Na základě těchto skutečnosti lze dospět k závěru, ţe strategie pro přilákání zákazníků musí být zaloţena na dostupném a příjemném místě pro setkání s přáteli a obchodní setkání, a to i během dne. "Kolik obvykle platíte v restauraci?" - právě tato otázka byla pokládána s cílem zjištění kupní síly respondentů - obyvatel Moskvy. Podle výsledků dotazování 53% respondentů utrácí 16-30 EUR za jednu návštěvu restaurace a 31% utrácí 31-45 EUR. Na základě této skutečnosti lze konstatovat, ţe dané prostředí je dokonalé pro provoz naší restaurace, neboť kupní síla obyvatel Moskvy je na mnohem vyšší úrovni neţ v Praze, kde většina návštěvníků restaurací utrácí kolem 20 EUR za jednu návštěvu a kromě toho průměrná cena menu restaurace "Pivovarský dům" se pohybuje právě v tomto rozsahu. Do další skupiny otázek v daném dotazníku patří: "Kdy nejraději chodíte do restaurace?", "Kolikrát týdně obědváte v restauraci?", "Kolikrát týdně večeříte v restauraci?". Myslím, ţe význam těchto otázek je obsaţen přímo v otázkách, neboť umoţňují určit nejnavštěvovanější hodiny a preferovanou provozní dobu restaurace. Na základě výsledků dotazování můţeme dospět k závěru, ţe finančně se vyplatí mít otevřeno v čase oběda a večeře, protoţe 39% respondentů preferuje oběd v restauraci a 81% respondentů večeři. Z toho 34% respondentů obědvá a 42% respondentů večeří v restauraci 1-2 krát týdně. Snídani v restauraci preferují pouze 4% respondentů, a proto tato doba není moc vhodná v počáteční fázi rozvoje restaurace. V současné době role marketingové strategie se hodnotí jako jeden z nejdůleţitějších faktorů rozvoje podnikání, zejména v počáteční fázi vývoje. Z tohoto důvodu do dotazníku byly vloţeny následující otázky: "Kdy navštěvujete restauraci a jaká kritéria jsou pro Vás důleţitá?", "Jaký interiér restaurace preferujete?" a "Jaké kuchyni dáváte přednost?". Tyto otázky jsou velmi důleţité pro stanovení strategie. Podle


38

výsledků dotazování jsme zjistili, ţe hlavní tři kritéria jsou následující: třída restaurace (4.07), široký sortiment jídel (4.05) a pohodlnost vybavení (3.93). Tady je velmi důleţité zdůraznit, ţe je významným kritériem také umístění restaurace (3.92), a proto je velmi důleţité pečlivě prozkoumat otázku volby umístění restaurace. V pokračování analýzy musíme uvést, ţe 64% respondentů preferuje moderní vybavení restaurace a pouze 27% preferuje pivnici. Pozitivním signálem ale můţe být skutečnost, ţe 79% respondentů preferuje evropskou kuchyni. Z toho vyplývá, ţe výše uvedená kritéria budou slouţit jako základ pro budoucí marketingovou strategii. Vzor pouţitého dotazníků je připojen mezi přílohami pod číslem 3. Výsledky průzkumu jsou uvedené v příloze č. 4.

2.6 Analýza ruského trhu a Marketingový mix Rusko je země s obrovským potenciálem, jeho trh se nachází v procesu transformace. Ruský trh zatím není plně nasycen zboţím a sluţbami, mimo jiné meziroční tempo růstu trhu pohostinství v Rusku je přibliţné 25-30%, a tato tendence bude trvat minimálně další dva aţ tři roky. Důvodem je skutečnost, ţe úroveň blahobytu většiny obyvatelstva neustále roste, zvyšují se příjmy, a to znamená, ţe roste i počet potenciálních zákazníků restaurací a zábavních center. (TONYSHEVA, et al., 2012). V roce 2010 v Rusku působilo 54 tis. stravovacích zařízení, včetně 6 379 řetězcových. Podle informací Alto Consulting Group v roce 2009 největšími sektory v oblasti pohostinství byly objekty společného stravování (školní jídelny, jídelny ve státních institucích atd.) a malé neřetězcové podniky. Kaţdý z těchto dvou sektorů zabírá zhruba čtvrtinu trhu (Obrázek 4).


39

Obrázek 4 Struktura ruského trhu veřejného stravování podle počtu podniků, rok 2009 4% 8%

5%

6% 8%

25%

9% 11%

24%

stánky s občerstvením občerstvení v obchodech, jídelny hotely, lázně, doprava neřetězcové podniky jiný

restaurace s hotovými jídly rychlé občerstvení jídelny ve výrobních podnicích společenské stravování

Zdroj: (ACG, 2013)

Podle informací Alto Consulting Group podíl rychlého občerstvení v roce 2010 tvořil kolem 27%. Nárůst byl způsoben především díky rozšíření poboček řetězce McDonald's. Značně vzrostla poptávka po asijské kuchyni, zejména japonské: 12% za rok 2010.

Obrázek 5 Dynamika počtu řetězcových restaurací, kaváren, barů a mezinárodních zahraničních řetězců působících na ruském trhu (2008, 2011-2013) řetězcové restaurace, kavárny a bary počet podniků, ks I čtvrtletí 2013

822 0

Zdroj: (RBC RESEARCH, 2013)

počet podniků, ks

8924 7773

1394

I čtvrtletí 2011 I čtvrtletí 2008

nárůst, ks

1151

I čtvrtletí 2012

mezinárodní řetězce

6379 5557

I čtvrtletí 2013

2182

439

I čtvrtletí 2012

1743

573

I čtvrtletí 2011 I čtvrtletí 2008

nárůst, ks

481 0

689

1170


40

Další významná marketingová agentura zjistila v průběhu provedeného výzkumu, ţe trh řetězcových restaurací, kaváren, barů a mezinárodních řetězců v Rusku má tendenci růst a níţe je uveden poměr s neřetězcovými podniky (Obrázek 5 a Obrázek 6). Obrázek 6 Podíl řetězcových restaurací, kaváren a barů v Rusku, v % z celkového počtu restaurací, kaváren a barů I čtvrtletí 2012

I čtvrtletí 2013

podíl řetězcových restaurací, kaváren a barů

podíl řetězcových restaurací, kaváren a barů

podíl neřetězcových restaurací, kaváren a barů

podíl neřetězcových restaurací, kaváren a barů

12%

88%

13%

87%

Zdroj: (RBC RESEARCH, 2013)

Výše uvedené tendence svědčí o tom, ţe trh veřejného stravování v Rusku prošel mnoha změnami, nicméně trh se stále nachází v procesu transformace. Například ve srovnání s 1. čtvrtletím roku 2012 se zvýšil v 1. čtvrtletí roku 2013 podíl řetězcových restaurací a kaváren o 1,2%, přičemţ reálný růst řetězců podniků sníţil svoje tempo. Je třeba také poznamenat, ţe 28% objemu ruského trhu veřejného stravování zajišťuje Centrální federální okruh (255 mld. rub. v roce 2011), dalších 19% zajišťuje Povolţský federální okruh (173 mld. rub.), podíl Moskvy činí 15% (135,2 mld. rub. v roce 2011), nicméně dochází k tendenci ke sniţování podílu segmentu Moskvy. Dospěli jsme k závěru, ţe na trhu pohostinství v Ruské federaci má rozšíření restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. dobré vyhlídky, je třeba se také zmínit o tom, ţe organizace "Pivo Praha", s.r.o., která vlastní restauraci "Pivovarský dům", s.r.o., jiţ má zkušenosti na ruském trhu. Společnost "Pivo Praha", s.r.o. jiţ několikrát spravovala provoz pivovarů a specializovaných minipivovarů v Rusku, coţ je ukázáno v Příloze 2 (odběratelé, kteří provozují pivovary "Pivo Praha"). Další pozitivní motivací pro vstup na ruský trh je skutečnost, ţe podle výsledků výzkumu marketingové agentury RBC Research téměř polovina respondentů (49,8%) na


41

otázku "Jak raději trávíte svůj volný čas s rodinou a přáteli?" odpověděla "Chodíme do restaurací, kaváren a barů". Na další otázku "S kým obvykle chodíte do pivních restaurací?" absolutní většina respondentů odpověděla "S přáteli". Dále výzkum provedený společností RBC Research ukázal následující situaci. Tendence růstu ruského trhu veřejného stravování má cyklický charakter, spodní hranice ukazatelů obratu objektů stravování v prvním čtvrtletí kaţdého roku se sniţuje na minimum, coţ je minimem celého roku. Zároveň studie téţe společnosti prokázaly, ţe více neţ 49% respondentů ve svých odpovědích uvedlo, ţe raději tráví svůj volný čas s rodinou a přáteli v restauracích, kavárnách a barech. Absolutní většina respondentů téhoţ výzkumu konstatovala, ţe chodí do pivních restaurací s přáteli, a odborníci společnosti RBC Resesarch dospěli k závěru, ţe "Pivní restaurace je skvělý způsob uvolnění a odpočinku s přáteli." Dále tento výzkum potvrdil, ţe v období let 2011 aţ 2012 a 2012 aţ 2013 ve městech s počtem obyvatel 100 aţ 500 tisíc, 500 aţ 1000 tisíc a ve městech s více neţ 1 mil. obyvatel podíl návštěvníků objektů veřejného stravování mírně vzrostl. (RBC RESEARCH, 2013) Všechny výše uvedené faktory svědčí o tom, ţe trh roste a bude růst i nadále, ale je to pouze sociální stránka dané analýzy trhu. Existuje ještě i legitimní aspekt, je třeba prozkoumat míru snadnosti vstupu na trh, současné zákony, bariéry, daně atd. Zákonodárství Ruské federace v oblasti veřejného stravování nestanoví ţádný pevný rámec, ale pouze popisuje řadu činností restaurací, barů, jídelen atd., přestoţe právní rámec týkající se daného druhu podnikání je poměrně rozsáhlý. Níţe je uveden seznam několika základních normativních dokumentů pro objekty veřejného stravování: 

Občanský zákoník Ruské federace. 1. a 2. část;



Zákon Ruské federace o správním porušování;



Federální zákon "O ochraně práv spotřebitelů" č. 2300-1 ze dne 7.2.1992;



Nařízení vlády Ruské federace "O schválení zásad pro poskytování stravovacích sluţeb" č. 1036 ze dne 15.8.1997;



Federální zákon "O zásadách státní regulace obchodní činnosti v Ruské federaci" ze dne 28.12.2009 č.381-F3;



Federální zákon "O ochraně práv právnických osob a ţivnostníků při provádění státní kontroly" č. 134-F3 ze dne 8.8.2001;



Federální zákon "O kvalitě a bezpečnosti potravin" č. 29-F3 ze dne 2.1.2000;




42

Federální zákon "O vydávání licencí pro určité druhy činnosti" č. 128-F3 ze dne 8.8.2001 (zm. od 31.12.2006);



Federální zákon "O zdravotním a hygienickém blahobytu obyvatel" č. 52-F3 ze dne 30.3.1999 (zm. od 31.12.2005);



Federální zákon "O technické regulaci" č. 184-F3 ze dne 27.12.2002 (zm. 9.5.2005). Další legislativní aspekt spočívá v normalizaci a předpisech přijatých v Ruské

federaci. Na území Ruské federace existuje řada norem "GOST", podle nichţ různé podniky provozují svoji činnost. Ale ţádná z organizací působících v oblasti stravování nemusí povinně absolvovat certifikaci, na území Ruské federace je to zcela dobrovolné. Na území Ruska existují různé systémy certifikace (FIREMNÍ BLOG, 2013): 

Systém dobrovolné certifikace personálu podniků veřejného stravování "Personal Test" (ROSS RU.K361.04MJ00);



Regionální systém certifikace sluţeb veřejného stravování v Moskvě (ROSS RU.0001.01OP00);



Regionální systém dobrovolné certifikace "Čuvašská značka "Pakhalakh" (ROSS RU.3726.04ČMP0). Objekty veřejného stravování v Ruské federaci podléhají zdanění podle čl. 26.3.

"Daňový systém v podobě jediné daně z imputovaných příjmů pro určité typy činnosti" části VIII.1. "Zvláštní daňové reţimy" Daňového zákoníku Ruské federace. Podle tohoto zákona podléhají objekty zdanění pouze jediné dani. Sazba jediné daně je stanovená ve výši 15% z imputovaných příjmů. Objektům zdanění se vypočítává daň kaţdé čtvrtletí, jediná daň se připisuje na účet federální pokladny. (DZRF, 2011, s.800) Daňový systém vyţaduje, aby daňoví poplatníci dodrţovali následující pravidla: 

Platba jediné daně za zdaňovací období se provádí nejpozději 25. dne měsíce následujícího po zdaňovacím období;



Výše jediné daně vypočítaná za zdaňovací období se sniţuje poplatníkům o výši pojistného na povinné důchodové zabezpečení, povinné sociální a zdravotní zabezpečení, zaplaceného (ve vypočítané výši) během zdaňovacího období. Přitom výše jediné daně nesmí být sníţena o více neţ 50%;




43

Daňové přiznání za zdaňovací období musí poplatníci předloţit nejpozději 20. dne měsíce následujícího po zdaňovacím období. Je třeba poznamenat, ţe imputovaný příjem je moţný příjem, při jehoţ výpočtu se

bere v úvahu celá řada faktorů ovlivňujících výši daně. Přitom se bere v úvahu skutečnost, zda podnik veřejného stravování poskytuje nadstandardní sluţby (letní zahrádka, švédský stůl atd.) Všechny výše uvedené informace jsou velmi důleţité, neboť tyto ukazatele jsou součástí analýzy trhu, v daném případě potenciálního trhu, na nějţ se předpokládá vstup restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. K doplnění co nejjasnějšího a přesného obrazu výsledků dotazníků a jejich pochopení je zapotřebí efektivně zpracovat informace a pouţít je v jednom z jiţ existujících modelů pro analýzu, v tomto případě v modelu analýzy marketingového mixu prostřednictvím zkoumání čtyř ukazatelů: produkt, cena, distribuční cesty a propagace. 

Produkt (product). Trh pohostinství v Rusku rychle roste a stále ještě není nasycen. 36% respondentů uvedlo, ţe chodí do restaurací 1 aţ 2 krát týdně, 37% uvedlo, ţe chodí do restaurací 1 aţ 2 krát za měsíc. Absolutní většina, 81% týchţ respondentů uvedlo, ţe raději chodí do restaurací na večeři, coţ dokládá výše uvedené tvrzení.



Prodejní cena (price). Více neţ 50% respondentů uvedlo, ţe při kaţdé návštěvě restaurace utratí v průměru 16 aţ 30 EUR, 31% respondentů uvedlo, ţe utratí 31 aţ 45 EUR. To znamená, ţe potenciální zákazníci jsou ochotni utrácet stejnou částku za 1 návštěvu restaurace, coţ je moţné i v případě restaurace "Pivovarský dům", s.r.o.



Umístění (place). Vzhledem k objemu prodeje v sektoru sluţeb a daňovému systému Ruské federace je třeba poznamenat, ţe volba tohoto trhu jako potenciálního místa pro rozšíření obchodu zaručuje slušné výhody. Proto je moţné zvolit dobře zabezpečený trh Moskvy nebo trh velkých měst regionů, jejichţ rozvoj stát podporuje velkou částkou peněz.



Podněcování odbytu (promotion). Provedený výzkum odhalil, ţe 79% respondentů preferuje restaurace s evropskou kuchyní. 59% respondentů uvedlo, ţe jsou ochotni vyměnit obyčejné restaurace za pivní restaurace, v případě neformálních setkání.


44

Při provádění tohoto výzkumu je třeba mít na paměti, ţe "Pivo Praha", s.r.o. jiţ má zkušenosti na ruském trhu (viz seznam odběratelů příloha 2), společnost "Pivo Praha", s.r.o. jiţ vstoupila na ruský trh a má pozitivní ohlasy. Nyní je třeba postupně převádět i dceřiné společnosti pro optimalizaci zisku a rozšíření podnikání v plném rozsahu. Metoda 4P ukázala, ţe vstup na ruský trh můţe přinést zisk společnosti "Pivovarský dům", s.r.o., nicméně tyto výsledky nejsou dostačující pro rozšíření obchodní činnosti na novém trhu. Je třeba provést alespoň analýzu konkurenceschopnosti podniku na trhu a podnikatelských nápadů.

2.7

Analýza konkurenčního prostředí Analýza konkurence na trhu a konkurenceschopnosti podniku je nedílnou součástí

marketingového výzkumu, kterou je třeba provádět dříve, neţ se začne podnikat a také je třeba zváţit všechna pro a proti. V daném případě budou pouţity dvě vzájemně se doplňující metody: Porterova analýza pěti sil a SWOT analýza. Takovéto uspořádání práce umoţní prozkoumat nejenom trh, ale i samotnou analýzu. Vraťme se zpět ke SWOT analýze, následující tabulka obsahuje SWOT analýzu Projektu rozšíření podnikání do Ruské federace. (Tabulka 7) Výsledky SWOT analýzy hovoří samy za sebe. Jednou z nejvýznamnějších výhod daného projektu je souhrn pravé české značky piva a bohaté zkušenosti ve vedení obchodní činnosti v oblasti pohostinství v České republice. Nicméně vzhledem k vysoké míře konkurence ze strany podobných restaurací je třeba poznamenat, ţe hodnocení Ruské federace v Indexu vnímání korupce činilo v roce 2012 28 bodů, coţ znamená, ţe Rusko je na 133. místě ze 176 zemí. V tomto případě je moţné, ţe zkušenosti úspěšného provozu restaurace v České republice nebudou dostačující (Česká republika se podle tohoto hodnocení umístila na 54. místě). Na druhou stranu zkušenosti v poskytování komplexních sluţeb pro minipivovary by měly pomoct při zkoumání prostředí z hlediska metod přípravy a reagování při moţných korupčních rizicích.


45

Vnější prostředí

Vnitřní prostředí

Tabulka 7 SWOT analýza Projektu rozšíření podnikání "Pivovarský dům", s.r.o. do Ruské federace Pozitivní vliv Negativní vliv Strengths (silné stránky) Weaknesses (slabé stránky)  originální, exkluzivní kuchyně a  přecenění svých moţností. Na pivní produkty, znalosti základě skutečnosti, ţe společnost technologické přípravy a "Pivo Praha", s.r.o. jiţ úspěšně profesionální přístup k práci; realizovala projekty na ruském trhu, restaurace "Pivovarský dům",  zavedený a prokázaný v České s.r.o. můţe neobjektivně posoudit republice postup v provozování a situaci, coţ můţe vést k řadě řízení obchodní činnosti v oblasti negativních následků (není pohostinství; vyloučen ani bankrot podniku);  bohaté bezprostřední zkušenosti  Nový trh. Přestoţe společnost managementu a personálu na "Pivo Praha", s.r.o. má zkušenosti ruském trhu v poskytování na ruském trhu, doposud komplexních sluţeb pro neposkytovala stravovací sluţby, minipivovary; ale působila jako dodavatel  pozitivní ohlasy a potenciální pivovarů. partneři v provádění akcí, soutěţí atd. Opportunities (příleţitosti) Threats (hrozby)  vstup na nový trh;  vysoká úroveň konkurence. V roce 2010 v Rusku působilo 54 tis.  zjištění a zásah do nové sféry stravovacích zařízení, včetně 6379 činnosti; řetězcových (viz podkapitola 3.2.).  vznik nového podnikání, zjištění  méně známé podnikatelské nových příleţitostí; prostředí, vysoké riziko  relativně příznivá daňová politika nelegálního ovlivňování podnikání. v zemi/oblasti atd.


Ano, podnik má určité příleţitosti a hrozby a existují určité vnější a vnitřní faktory, které mohou ovlivnit úspěch podnikání. Další navrhovanou metodou analýzy je Porterova analýza pěti sil (podkapitola 2.3.). Porterovým modelem se rozumí konkrétní hodnocení jednotlivých trţních sil, které se provádí podle pětibodové stupnice (5 - mocný vliv, 1 - velmi slabý vliv). V dané situaci se provádí analýza a hodnocení kaţdého ukazatele z Porterových "pěti sil" a pak následuje shrnutí výsledků a hodnocení průměru ukazatelů.2

2

Tohle hodnocení je provedeno na základě výsledků provedeného výzkumu a je relativně objektivním názorem autora


46

Daná analýza odvětví pohostinství v Rusku s pouţitím modelu pěti sil ukázala následující: Hrozba ze strany nových konkurentů. V období od prvního čtvrtletí roku 2012 do

1.

prvního čtvrtletí roku 2013 počet řetězcových restaurací, barů a hospod vzrostl o 14,8% (podle počtu nově otevřených podniků). (RBC RESEARCH, 2013) Nelze říci, zda to svědčí o hrozbě ze strany nových konkurentů na trhu. Vstup nových konkurentů na trh je objektivní skutečností ruského trhu s přihlédnutím k současnému tempu růstu. Nicméně díky franchisovému systému "Pivo Praha", s.r.o. můţe zabezpečit svůj rozvoj pomocí vstupu na trh nekonkurenčních organizací, jako je "Pivovarský dům", s.r.o. Této síle dáváme 4 body: 

vysoká kapitálová náročnost pro vstup na daný trh a rizika spojená s poskytováním nových sluţeb;



současné preference spotřebitelů, jejich loajalita k jiţ existujícím obchodním značkám;



diferenciace produkce (schopnost stávajících řetězců restaurací zajistit jedinečnost svých výrobků a sluţeb). Vyjednávací síla zákazníků. V posledních 5 letech má ruský franchisový trh

2.

fenomenální tempo růstu. Pouze v období let 2008 aţ 2010 se počet franšíz v zemi vzrostl o 98%. (RBC RESEARCH, 2013) Příčinou takového rychlého tempa je pevný právní rámec a základ pro podnikání na trhu Ruské federace podle tohoto systému. Výzkumná práce RBK Research ukazuje, ţe více neţ polovina respondentů spíše důvěřuje řetězcům restaurací a jiných stravovacích zařízení neţ neřetězcovým restauracím. Takový silný základ můţe pomoci převést stávající společnost "Pivo Praha", s.r.o. na ruském trhu na franšízu "Pivovarský dům" s.r.o., ale takový krok je hodně drahá záleţitost a vyţaduje vysoce kvalifikované manaţery a obchodníky, včetně marketingových manaţerů. Této síle dáváme 3 body: u konkurenčních podniků není jednoduché takové sluţby najít;



jedinečnost nabízených sluţeb (pivo vlastní výroby);



stabilizace cen za sluţby.

3.



Vyjednávací síla dodavatelů. Podle údajů Švédské rady pro obchod a investice

(TSTIC, 2012) analýza zásobování na trhu veřejného stravování ukázala, ţe trţby dosáhly


47

5,5 aţ 8 mld. EUR. Z toho marţe distributorů činí 20-30%, marţe dodavatelů 10% a celkové marţe pohostinství 70-150%. Podle výsledků výzkumu provedeného (NEČEPURENKO, 2006) vykazuje stravovací průmysl stabilní dynamiku poptávky po technologickém vybavení, přičemţ struktura uspokojování této poptávky má tendenci ke zvýšení podílu dováţeného vybavení na úkor podílu tuzemského vybavení. Tím pádem roční trţby činí více neţ 250 miliónů dolarů. "BEER LOGA" (smíšený sortiment piva), "DAS KOLBAS" (německá pivnice), "HARAT´S" (irská hospoda), "BierHaus" (německá pivnice), "Pilsner" (česká pivnice) a řady dalších řetězcových restaurací svědčí o tom, ţe na trhu funguje dobře vyvinutý systém dodávek. Hodnotíme danou Kromě toho, existence silných konkurentů na trhu pivních restaurací, jako je sílu na 3 body: 

podnik s pozitivními ohlasy a potenciálními partnery;



zavedený a prokázaný v České republice postup v provozování a řízení obchodní činnosti v oblasti pohostinství. Úroveň stávající konkurence. Ruský trh pohostinství má obrovský potenciál a

4.

můţe v sobě zahrnovat nejrůznější typy podniků poskytující stravovací sluţby. Nicméně provedený výzkum ukázal, ţe jiţ na začátku roku 2012 působilo na území Ruské federace 63 506 restaurací, barů a kaváren. (RBC RESEARCH, 2013) Této síle dáváme 4 body: 

zvýšení kvality sluţeb způsobuje růst poptávky po sluţbách;



velký počet společností působících v oblasti pohostinství;



existuje celá řada mezinárodních společností, které poskytují sluţby v této oblasti. Hrozba ze strany substitučních produktů. Vzhledem k tomu, ţe na ruském trhu

5.

působí jiţ desítky restaurací s pivovary, které pouţívají české technologie (viz Příloha 2), není důvod k obavám. Naopak existence podobných projektů svědčí o ochotě ruských spotřebitelů kupovat daný produkt. Této síle dáváme 3 body: 

vysoká úroveň konkurence na trhu;



vysoké náklady na inovace a zavedení dalších "nových" sluţeb. Po hodnocení kaţdé z pěti Porterovych sil je třeba shrnout všechny výsledky, coţ

je uvedeno v následující tabulce (tabulka 8).


48

Tabulka 8 Hodnocení Porterovych pěti sil Č.

Konkurenční síla

1. Hrozba ze strany nových konkurentů 2. Vyjednávací síla zákazníků 3. Vyjednávací síla dodavatelů 4. Úroveň konkurence 5. Hrozba ze strany substitutů Celkem Celkové hodnocení

Podíl Hodnocení faktoru podle stupnice 0,25 4 0,15 3 0,25 3 0,15 4 0,20 3 1

Vypočtený průměr


Byla zjištěna následující situace: 

prostřednictvím hodnocení metodou Porterova modelu pěti sil hodnotíme konkurenční prostředí hodnotou 3,4. Tento ukazatel je určitým aritmetickým průměrem, více neutrálním ukazatelem vzhledem ke všem parametrům Porterova modelu pěti sil. Trţní síly, které brání úspěšnému vstupu na trh, jsou průměrně silné. To znamená, ţe vstup na nový trh je moţný, ale musí se počítat s pečlivou přípravou.



zvláštní pozornost je třeba věnovat hrozbě ze strany vstupu na trh nových konkurentů a také vyjednávací síle dodavatelů. Je třeba se zaměřit na věrnostní výhody a oblasti, kde trh pivních restaurací stále ještě není nasycen.



hodnocení 3,4 znovu svědčí o tom, ţe se situace na ruském trhu veřejného stravování vyvíjí pozitivním tempem a nachází se v procesu transformace, coţ je přirozené pro zemi s relativně mladou ekonomikou.



na rozdíl od Porterova modelu pěti sil byla SWOT analýza zaměřena na porovnání vnějších a vnitřních faktorů vlivu, v daném případě lze konstatovat následující závěry: o organizace "Pivovarský dům", s.r.o. má obrovský potenciál k rozvoji, propracovaný obchodní model a jedinečnou kuchyni; o vstup na ruský trh umoţní společnosti rozšířit svou činnost a vliv na trhu; o úroveň konkurence na ruském trhu je poměrně vysoká a bez efektivního managementu to společnost "Pivovarský dům", s.r.o. nedokáţe; o existují rizika spojená s transparentností podnikání v Ruské federaci, to znamená, ţe společnost by měla nejdříve prozkoumat protikorupční opatření a

1 0,45 0,75 0,6 0,6 3,4 3,4


49

navázat kontakty na základě zkušeností působení na ruském trhu jako poskytovatel komplexních sluţeb pro minipivovary; o při rozšíření činnosti bude "Pivovarský dům", s.r.o. mít několik partnerů, nicméně bude muset vstoupit do zcela nového prostředí a bojovat za svoje postavení na trhu samostatně. Podle Jeremy Kourdi je velice důleţité brát v potaz také sérii faktorů, které mohou zvyšovat konkurenci a její význam. (KOURDI, 2011, s.197) Patří k nim: 

Rozšiřování trhu či vytváření nového.



Situace kdy jsou v sázce vysoké zisky, zejména kdyţ je na velikém trhu jen pár konkurentů.



Kdyţ je trh připraven na změnu, například v důsledku změn ovlivňujících patenty a práva na know-how, nebo jako výsledek politických či právních změn.



Kdyţ je přebytek kapacit na trhu, který se jiţ zmenšuje. Při shrnutí výsledků je třeba pečlivě porovnat všechny tyto skutečnosti a v

ţádném případě nesmí dojít k chybě. Jediná chyba můţe způsobit nesprávnost v průběhu plánování a provedení analýzy. Pro dosaţení nejlepšího efektu se nabízí provedení analýzy ekonomické stránky podnikatelského plánu, coţ umoţní sestavit přesný a jasný obraz v podobných situacích.

2.8 Analýza přímých konkurentů S cílem podpořit budoucí expanzi činnosti české restaurace na ruský trh, především na trh Moskvy, je třeba provést analýzu konkurenčního prostředí. Musíme také poznamenat, ţe i přes popularitu tradičních restaurací, nejsilnější postavení na trhu mají pivní restaurace. Podle názorů restauratérů, investice do provozování pivnic se vyplácí mnohem rychleji, neţ do provozování jiných "tematických" restaurací. Lze také konstatovat, ţe trh je stále ve fázi vývoje a restaurace má obrovské příleţitosti při vstupu na daný trh, neboť poptávka po restauracích tohoto typu je uspokojena pouze na 40 procent. V daném případě budeme analyzovat tyto restaurace Moskvy: „Budweiser budvar“, "Budvar", "Kozlovice" (česká pivnice), "Linderhof", "Pilsner" (česká pivnice) a "Česká pivnice". (RESTORAN.RU, 2013) Analýza konkurence českých restaurací bude provedena podle těchto vlastností:


50

1) Geografické umístění restaurací a jejich provozní doba; 2) Cenová segmentace restaurací; 3) Členění restaurací podle speciálního menu; 4) Členění restaurací podle dalších faktorů: 

Dostupnost ostatních prostor: prostory pro VIP-klienty, místnosti pro nekuřáky, taneční parkety a ostatní.



Akceptace platebních karet: Visa, Master/Eurocard, American Express, Diner Club, Maestro.



Dostupnost zábavy: sportovní zábava, hudební zábava, ostatní zábava.

V tak rychle se vyvíjecí megalopoli jako je Moskva hraje geografické umístění podniku podstatnou roli, a proto níţe uvedená analýza umoţní určit budoucí umístění restaurace. Tabulka 9 Geografické umístění konkurenčních restaurací a jejich provozní doba Č.

Název restaurace

1

"Budweiser Budvar"

2

"Budvar"

3

"Kozlovice" (česká pivnice)

4

"Linderhof"

5

"Pilsner" (česká pivnice)

6

"Česká pivnice"

Umístění restaurace Metro Dobryninskaja Moskva, Ljusinovskaja ulice, 9 Metro Taganskaja Moskva, Kotělničeskaja naběreţnaja, 33 Metro Turgenevskaja Moskva, Sretěnka ulice, 4 Metro Profsojuznaja, Universitět Moskva, Lomonosovskij prospekt, 7 Metro Paveleckaja Moskva, Ozerkovskaja naběreţnaja, 56 Metro Domodědovskaja Moskva, Orechovyj bulvar, 15

Provozní doba 12:00-24:00 12:00-23:00

12:00-24:00 12:00-24:00 12:00-01:00 12:00-24:00

Zdroj: (RESTORAN.RU, 2013)

Výše uvedená analýza umoţňuje dospět k závěru o významnosti geografického umístění restaurace, obzvlášť v podmínkách tak velkého města, jako je Moskva. Jak je vidět z uvedené tabulky, hlavním kritériem je umístění v blízkosti stanic metra a v oblasti Sadovoje kolco.


51

Co se týče provozní doby těchto restaurací, tak vidíme, ţe nejlepší provozní doba je od 12 do 24 hodin. Tabulka 10 Cenová segmentace konkurenčních restaurací Č.

Název restaurace

1

"Budweiser Budvar"

2

"Budvar"

Průměrný účet

Průměrná cena točeného piva

1000-1500 rub. (EUR 22 – 34)

280 rub. (EUR 6)

1000-1500 rub.

352 rub.

(EUR 22 – 34)

(EUR 8)

3


do 1000 rub (до EUR 22)

140 rub. (EUR 3)

4

"Linderhof"

do 1000 rub. (до EUR 22)

-

5


do 1000 rub. (do EUR 22)

145 rub. (EUR 3)

6

"Česká pivnice"

do 1000 rub. (do EUR 22)

200 rub. (EUR 5)


Provedená analýza cenové segmentace restaurací nám umoţňuje určit cenovou hranici naší restaurace a správně zvolit dodavatele zboţí a sluţeb, a také správně zvolit cenový rozsah různých druhů piva vyráběných restaurací "Pivovarský dům", přitom tyto druhy piva budou vzaty v úvahu pro expanzi na daný trh. Tabulka 11 Členění restaurací podle speciálního menu Č.

1

2

Název restaurace

Základní menu

Cena

Kuchyně:

"Budweiser Budvar"

Filet mignon 200/95/75 g Vepřová roláda 1ks/150/80/15 g

990 rub. (EUR 23) 750 rub. (EUR 17)

česká

"Budvar"

Domácí krabí karbanátky se zeleným salátem a zázvorovým dresinkem 210g «Cibulové» karbanátky z různých druhů masa s «Bramborovým knedlíkem» 360 g

975 rub. (EUR 22)

evropská

675 rub. (EUR 15)

česká německá


3

4

5

6


52

710 rub. (EUR 16) 390 rub. (EUR 9)

Šumavský biftek Plněný paprikový lusk

570 rub.

Jehněčí klobása 1ks/80/100/30 g

"Linderhof"

(EUR 13)


Brabec Roţnovská kapsa

"Česká pivnice"

Valašské jehněčí 320/100/2 g Starý 'Chodovar' 120/150/50/3 g

410 rub. (EUR 9) 650 rub. (EUR 15) 480 rub. (EUR 11)

evropská česká německá domácí rybí evsropská autorská česká rakouská vegetariánská ruská evropská česká evropská česká


Jako doplněk k cenové segmentaci restaurací, odráţí výše uvedená tabulka strukturu restaurací podle nabízeného speciálního menu. Uvedené druhy jídel a jejich ceny nám umoţňují správně zvolit a zaměřit se na budoucí speciální menu naší restaurace vzhledem k cenám stávajících českých restaurací v Moskvě. V období rychle se vyvíjecích a konkurujících si trhů hrají významnou roli marketingové inovace a doplňkové sluţby. Tyto sluţby pomáhají přilákat větší počet zákazníků a zlepšit postavení restaurace na trhu. Tabulka 12 Členění restaurací podle dalších faktorů Č.

Název restaurace

Ostatních prostor 

1

"Budweiser Budvar"

2

"Budvar"

    

místnost pro nekuřáky barová místnost hudební místnost hostinská místnost místnost s krbem pro nekuřáky chalet

Dostupnost zábavy

Akceptace platebních karet

klub "XLDobří lidé"

VISA, Eurocard/MasterCard, VISA Sleva 10 % pro majitele platebních karet

Narozeniny "Budvaru"

VISA, Eurocard/MasterCard, VISA


53

Pátý oběd zdarma!


Pouze hlavní sál

4

"Linderhof"

Pouze hlavní sál

Nedostupné

5


Pouze hlavní sál

Nedostupné

6

"Česká pivnice"

Pouze hlavní sál

Nedostupné

3

Menu od Josefa Čupra

VISA, Eurocard/MasterCard, VISA VISA, Eurocard/MasterCard, VISA VISA, Eurocard/MasterCard, VISA VISA, Eurocard/MasterCard, VISA


Závěrečná analýza segmentace restaurací podle dalších faktorů zahrnuje: 

Dostupnost ostatních prostor: prostory pro VIP-klienty, místnosti pro nekuřáky, taneční parkety a ostatní.



Akceptace platebních karet: Visa, Master/Eurocard, American Express, Diner Club, Maestro.



Dostupnost zábavy: sportovní zábava, hudební zábava, ostatní zábava. Typickou vlastností výše uvedených faktorů je skutečnost, ţe do jisté míry odráţí

marketingovou strategii zvolenou kaţdou z výše uvedených restaurací. Při vytváření marketingové strategie pro rozšíření činnosti restaurace a budoucí podnikání na novém trhu se musí brát v úvahu všechny výše uvedené faktory, taktéţ strategie musí zahrnovat nové metody a techniky marketingu pro přilákání nových zákazníků. Při shrnování výsledků srovnávací analýzy šesti českých restaurací v Moskvě můţeme udělat následující závěry, které nám umoţní určit marketingovou strategii a budoucí pozici restaurace "Pivovarský dům" na trhu8. Na základě cenové segmentace restaurací a ročního obratu restaurace "Pivovarský dům" můţeme konstatovat, ţe je třeba zaujmout střední postavení mezi ostatními restauracemi a dále se snaţit zaujmout vedoucí postavení na základě skutečnosti, ţe pivo v restauraci "Pivovarský dům" stojí 2 aţ 3 EUR a průměrné jídlo stojí 8 aţ 10 EUR. Udrţování vysoké úrovně kvality ve spojení s účinnou cenovou politikou umoţní mnohem rychleji zvýšit čistý zisk restaurace "Pivovarský dům" na novém trhu. Zvláštním a velmi významným ukazatelem je segmentace restaurací podle jednotlivých faktorů. Nejprve rozebereme dostupnost ostatních prostor (například


54

místnost pro nekuřáky nebo hudební sál). Podle výsledků průzkumu provedeného v Moskvě (44% respondentů ve věku 26-35 let a 33% respondentů ve věku 15 aţ 25 let) nejdůleţitějšími kritérii pro volbu restaurace jsou: kvalita obsluhy, třída restaurace, široká nabídka jídel a pohodlnost místností. Na základě výše uvedených skutečností můţeme konstatovat, ţe restaurace se musí zaměřit hlavně na kvalitu obsluhy, a teprve pak na budování ostatních prostor jako je hudební sál. Dále, pokud budeme přihlíţet ke skutečnosti, ţe pivní restaurace navštěvují převáţně mladí lidé ve věku do 35 let, je velmi důleţité zahrnout do marketingové strategie dostupnost zábavy a různých akcí pro zvýšení zájmu a návštěvnosti budoucí restaurace. V našem průzkumu jsme zjistili, ţe nabídka speciálních akcí a zábavných programů pro mladé lidi mezi konkurenčními českými pivovary v Moskvě je minimální. Proto by podnik měl nabídnout něco zajímavého pro mladé zákazníky, čímţ se od konkurence odliší. Jeden návrh na takovou inovaci dále rozvedeme v návrhové části.

Návrhová část

55

3 Návrhová část Klademe důraz na praktický význam analýzy konkurence, kterou jsme provedli výše v této výzkumné práci. Jako hospodářská velmoc, má Ruská federace 12. největší ekonomiku na světě podle nominální hodnoty, ale zároveň tato ekonomika je sama o sobě plná různých problémů. Hned na začátku práce bylo uvedeno, ţe majitelé společnosti "Pivovarský dům", s.r.o. mají zájem o rozšíření činnosti podniku na daném trhu. Z tohoto důvodu naším hlavním cílem bylo ověřit následující dvě hypotézy: • Ruský trh vykazuje významné známky dynamického a neustálého rozvoje podnikání v oblasti pohostinství. • Česká restaurace je schopna nabídnout inovaci pro udrţení své pozice v podmínkách zvyšující se konkurence na trhu Ruské federace. Abychom byli schopni potvrdit nebo vyvrátit první hypotézu, provedli jsme analýzu trhu s přihlédnutím k tendencím trhu a odhadům jeho budoucího vývoje. Navzdory vysoké míře konkurence a velkému počtu restaurací, statistiky ukazují, ţe jedno stravovací zařízení v Rusku připadá na dva tisíce lidí. Také musíme poznamenat, ţe místní firmy pocítily dopady nedávné finanční krize, nicméně vzhledem k mírnému tempu růstu trhu, předpokládají zajistit do roku 2015 13,7 miliardovou hodnotu trhu pro podniky z oblasti veřejného stravování. Mimoto jsme vzali v úvahu sociálně-ekonomické ukazatele, jako je míra nezaměstnanosti, která je niţší neţ 1%. Struktura obyvatelstva podle úrovně příjmů rovněţ má některé velmi pozitivní vyhlídky: v posledních pěti letech příjmy obyvatel neustále rostou. Tato skutečnost svědčí o potenciálním zvýšení kupní síly a moţnosti lidí utrácet své peníze za návštěvy restaurací. Jak bylo výše uvedeno, trh pohostinství v Moskvě se nachází ve fázi vývoje, a proto máme důvod se domnívat, ţe zvýšení příjmů obyvatel vyvolá nárůst počtu zákazníků restaurací města Moskvy. Sociálně-ekonomické ukazatele a tendence trhu do značné míry potvrzují naší první hypotézu. To znamená, ţe ruský trh vykazuje značné známky dynamického a neustálého rozvoje trhu pohostinství. Nicméně je třeba brát v úvahu právní a byrokratické

Návrhová část

56

aspekty podnikání v Ruské federaci. Podle písemné zprávy Světové banky "Ease of doing business" (Doing business 2013: Index snadnosti podnikání, Pravidla podnikání pro malé střední podniky, rok 2013) skončilo Rusko v ţebříčku na 112. příčce ze 185 ekonomik zemí. Země je na 11. místě podle Vymáhání plnění ze smluv, na 46. místě podle Zápisu vlastnického práva a na 64. místě podle Placení daní. Nicméně Rusko rovněţ obsadilo 101. místo podle úrovně Zahájení podnikání, které je moţno uskutečnit po splnění 8 úkonů, coţ trvá v průměru aţ 18 dní. Dalším aspektem, který je třeba brát v úvahu, je skutečnost, ţe Rusko je na 117. místě podle úrovně Ochrany investorů. Na základě svých zkušeností si investoři uvědomují všechna rizika, která podstupují při vstupu na podobné trhy, a proto se snaţí ta rizika kompenzovat tím, ţe poţadují vyšší zisky. Ve skutečnosti podobně rozvíjející se trhy, jako je trh Ruské federace, se snaţí kompenzovat rizika a byrokratické procedury nabídkou relativně vyššího tempa růstu a ziskovosti investic na rozdíl od jiţ rozvinutých trhů. Obrázek 7 “Ease of doing business, Ruské federace”

Započetí podnikání Zařizování stavebních povolení 178

Řešení platební neschopnosti

101 53

Získání elektřiny 184

Posílení smluv

11

46 Registrování majetku 64

Obchodování v zahraničí 162

104 Získání kreditu

117

Platby daní

Ochrana investorů

Zdroj: databáze Doing Business.

Pro ověření druhé hypotézy jsme provedli SWOT analýzu restaurace, coţ nám umoţnilo zjistit úroveň konkurenceschopnosti restaurace pomocí zkoumání pěti sil Porterova modelu. Můţeme konstatovat, ţe existence podobných českých a německých pivních restaurací na daném trhu je pozitivní známkou pro vstup na nový trh. To znamená, ţe návštěvníci těchto restaurací jiţ znají specifika kuchyně, kterou nabízí naše

Návrhová část

57

restaurace. Je to také z toho důvodu, ţe do České republiky jezdí velký počet ruských turistů. Můţeme si být jistí, ţe námi nabízený produkt (česká kuchyně a české pivo) zdaleka není nový na tomto trhu, coţ znamená, ţe není třeba vynakládat obrovské částky na seznámení spotřebitelů s naším produktem a vytváření spotřebitelské poptávky. Podle výsledků námi provedeného průzkumu 64% respondentů preferuje moderní interiér restaurace a pouze 27% preferuje pivnici. Nicméně se domníváme, ţe by bylo vhodné vytvořit moderní prostředí restaurace a zároveň zavést a zvýraznit tradiční technologii výroby piva. Pozitivní známkou je také skutečnost, ţe 79% respondentů preferuje evropskou kuchyni. Proto můţeme konstatovat, ţe výše uvedená kritéria budou slouţit jako základ pro budoucí marketingovou strategii našeho podniku. Výše provedená analýza podle Porterova modelu pěti sil nás dovedla k výsledku indexu 3,4 bodů z 5, coţ znamená, ţe trh veřejného stravování a pohostinství má pozitivní tendence vývoje a jeho prostředí je příznivé pro nové účastníky trhu, i přes vysokou úroveň konkurence. Získané výsledky rovněţ potvrzují naší druhou hypotézu, která zní takto: Naše restaurace je schopna si zajistit inovace pro udrţení své pozice v podmínkách zvyšující se konkurence na trhu Ruské federace. Jakmile máme obě dvě hypotézy potvrzené a naše předchozí analýzy vykazují příznivé znaky ke vstupu na trh, můţeme začít promýšlet strategie, které pouţijeme, co se týče stanovení cen, propagace, umístění, forma podnikání atd. Z našeho pohledu, vstup na trh s pouţitím strategie franšízy představuje nejvíce doporučenou strategii, neboť pomáhá sniţovat náklady, minimalizovat rizika, ale zároveň bude hrát roli testování a zkoumání trhu a otevře nové moţnosti pro budoucí rozšíření činnosti podniku v rámci vlastního řízení. Doporučuje se řídit proces výroby piva vybudováním vlastního pivovaru. Zaručí se tak kvalita vyráběného piva a to můţe být pouţito jako marketingový nástroj pro diferenciaci produktu. Poskytováním doplňkových poradenských sluţeb, technické podpory a školení pracovníků se můţe zabývat franšíza alespoň do té doby, neţ restaurace dosáhne fáze stabilizace podnikání. Analyzováním moţných strategií z pohledu stanovování cen, můţeme rozeznat několik přístupů. První přístup, který můţeme vzít v úvahu je přístup strategie cenového pronikání na trh, která je zaloţena na pouţívání nízkých cen. Cílem strategie je rychlé proniknutí na trh, dosaţení velkého trţního podílu a rychlého obratu. Problémem strategie nízkých cen se mohou stát odvetná opatření konkurence, která se cítí ohroţena. Dalším problémem pak můţe být poškození image výrobce, protoţe spotřebitelé obvykle spojují

Návrhová část

58

nízké ceny s nízkou kvalitou, coţ je velmi typické pro ruské zákazníky. (MACHOVÁ, 2009, s.138) Jak jsme jiţ uvedli, vzhledem k cenové segmentaci stávajících přímých konkurentů a aktuálnímu ceníku restaurace "Pivovarský dům" můţe podnik vyuţít výhod ve formě niţších cen. Nicméně musíme vzít na vědomí s tím spojené riziko, které znamená prezentovat se jako místo s nízkými cenami. To můţe omezit naše finanční moţnosti a můţe vytvořit image nepříliš kvalitního produktu. To nás přivádí k druhému přístupu ke stanovování cenové strategie. Zejména bychom měli plně vyuţít fakt, ţe restaurace produkuje své vlastní pivo. Jakmile se nám podaří prezentovat tuto skutečnost jako hlavní marketingové lákadlo podniku, budeme schopni uplatnit nadstandartní ceny a benefitovat tak ze zvýšených sazeb. K těmto závěrům jsme dospěli na základě výsledků průzkumu, kde 77% respondentů klade velké poţadavky na kvalitu obsluhy, třídu restaurace, široký sortiment jídel a pohodlnost vybavení. Podle této strategie můţeme doporučit umístit naší restauraci na střední úroveň (casual dining) podle segmentace trhu veřejného stravování, a tím bychom získali přístup k nejširšímu spektru zákazníků seskupených podle věku a úrovně příjmů. Tento segment trhu je rovněţ znám jako vykazující nejvyšší tempo růstu v oblasti pohostinství. Je třeba se také zvlášť zmínit o strategii prosazování restaurace na samotném trhu, jinými slovy o tom, jaké masové sdělovací prostředky budou pouţity k propagaci a informování obyvatel Moskvy o nové restauraci na místním trhu, neboli o strategii prosazování "nové restaurace". Domnívám se, ţe v tomto případě je důleţité poznamenat, ţe reklama v Moskvě je velmi drahá, a proto vyuţití televizní reklamy z důvodů nepřiměřeně vysokých nákladů se na začátku podnikání nevyplatí, coţ znamená, ţe by majitelé restaurace měli zváţit reklamu pro střední třídu obyvatel. V daném případě se můţe uvaţovat o propagaci prostřednictvím umístění reklamy do místních novin, kabelové televize a také prostřednictvím zveřejnění různých článků o blahodárných účincích pití piva a jeho chuťových vlastnostech. Vzhledem k předpokládanému umístění restaurace v blízkosti stanice metra také doporučuji vyuţití reklamních ploch v metru a dalších dopravních prostředcích. Vzhledem k tomu, ţe pivo je velice populární mezi mladými lidmi, můţeme uvaţovat o moţnosti zapojení studentů do reklamních akcí, studentských výhod, propagačních akcí atd., coţ nepochybně láká pozornost lidí v dnešní době. Například akce typu 5+1 zdarma či happy hours. Dále navrhuji inovaci v podobě zabudování self-service beer bar systému. Tento systém funguje v České Republice v řetězci (ThePUB, 2013) a je velice úspěšný. Jedná se o instalaci samovýčepů přímo na stoly restaurace. Samovýčepy zaznamenávají počet

Návrhová část

59

piv na člověka u stolu a u stolu celkem, coţ umoţnuje soutěţení mezi stoly s nabídkou například večerního menu zdarma vítězci. Navíc je moţné i objednávání jídla přes tento samovýčep. Podle našeho průzkumu se v Moskvě zatím zařízení nabízející tuto sluţbu nenachází. To by mohlo výrazně pomoci prosadit tento podnik mezi ostatními českými pivovarskými restauracemi. Jelikoţ z výsledků dotazníku víme, ţe potenciální zákazníci jsou především mezi mladými lidmi, tato inovace by mohla přilákat více zákazníků. Tento systém nabízí firma 2s2b (2S2B.COM, 2013). Ceny těchto systémů se pohybují od 170,000 do 220,000 kč za jeden stůl. Navíc zavedením tohoto systému můţe podnik ušetřit náklady na obsluhu, jelikoţ díky vysoké míře samoobsluhy by nebylo potřeba tolik pracovníků obsluhy. Vezmeme-li v úvahu strategie popsané výše, doporučujeme majitelům restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. zvolit fokální strategii jako základní strategii pro vstup na ruský trh. Tato strategie je jedna ze tří generických strategií Porterova modelu. Nejvíce doporučujeme pouţití diferenciační fokální strategie. Ta uplatňuje zvýšený důraz a příděl prostředků na stránku produktu a zajišťuje tak nejvyšší kvalitu samotného produktu i sluţeb. Diferenciační fokální strategie umoţní sníţit objemy dodávek a tím pádem sníţí vyjednávací sílu dodavatelů. Nicméně restaurace bude schopna převést vyšší náklady na zákazníka, jakmile marketingová kampaň bude moci vybudovat kulturu spotřeby piva. Této podmínky můţe být dosaţeno zaměřením na specifické vlastnosti místní výroby piva zaloţené na českých tradicích. Toto umoţní restauraci zvýšit svůj podíl na trhu vedle méně konkurenceschopných restaurací a získat loajalitu budoucích zákazníků.

Závěr

60

Závěr Potravinářský průmysl má hluboké kořeny a vznikl mnohem dřív neţ moderní standardy a principy definující základy podnikání v současných stravovacích zařízeních. Daný výzkum byl zaloţen na zkoumání trhu v oblasti pohostinství prostřednictvím provedení hloubkové analýzy, pouţití metod, jako je SWOT analýza, Porterův model pěti sil, model 4P, neboli marketingový mix atd. Výzkum byl proveden s cílem zjištění postavení českých restaurací na zahraničním trhu, konkrétně zjištění úrovně poptávky po sluţbách restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. společně s organizací "Pivo Praha", s.r.o. na ruském trhu. Pro dosaţení tohoto cíle v rámci výzkumu byly zkoumány právní předpisy Ruské federace, daňová soustava, trendy a tendence potravinářského průmyslu v Rusku, byla provedena řada analýz a dotazování prostřednictvím marketingových metod, také byl zkoumán stav samotné restaurace "Pivovarský dům", s.r.o. a jeho potenciálně moţné chování na trhu Ruské federace. Z výsledků provedeného dotazování vyplynulo, ţe většina respondentů (81%) dává přednost večeři v restauraci. Jedním z hlavních důvodů návštěvy restaurace pro většinu z nich (76%) je setkání s přáteli. Pro porovnání je třeba poznamenat, ţe ve výzkumné práci organizace RBK Consulting na otázku "S kým obvykle chodíte do pivních restaurací?" absolutní většina respondentů (kolem 80%) odpověděla "S přáteli". Toto potvrzuje nejenom existenci potřeby pivních restaurací na ruském trhu, ale i maximální shodu provedeného průzkumu se skutečnými tendencemi trhu. Analýza prostřednictvím metody 4P ukázala, ţe daný "produkt" - pivní restaurace jsou skutečně poptávány na trhu Ruské federace, a roční tempo růstu potravinářského průmyslu umoţňuje určit pozitivní prognózy. Také 79% respondentů v rámci provedeného dotazování preferuje restaurace s evropskou kuchyní. 59% respondentů uvedlo, ţe jsou ochotni vyměnit obyčejné restaurace za pivní restaurace, v případě neformálních setkání. Během provedení výzkumu trhu prostřednictvím SWOT analýzy bylo zjištěno, ţe silnou stránkou je zavedený a prokázaný v České republice postup v provozování a řízení obchodní činnosti v oblasti pohostinství a existence evropské kuchyně, která je velice poptávaná na ruském trhu (podkapitola 3.3.). Slabou stránkou je skutečnost, ţe tento

Závěr

61

segment trhu je docela nový a ţe společnost "Pivo Praha", s.r.o. můţe bez důkladného prozkoumání trhu přecenit své moţnosti a potenciál, i přestoţe jsou příleţitosti společnosti "Pivo Praha", s.r.o. plynoucí z rozšíření činnosti docela dobré: moţnost vstupu na nový trh, zjištění a zásah do nové sféry činnosti, určení svého segmentu trhu v zahraničí a příznivé podnikatelské prostředí s relativně příznivou daňovou politikou. Provedená analýza podle Porterova modelu pěti sil ukázala následující: 

existence obdobných projektů svědčí o ochotě ruského spotřebitele nakupovat daný produkt (sluţby restaurace "Pivovarský dům", s.r.o.);



provedený výzkum ukázal, ţe na začátku roku 2012 působilo na území Ruské federace 63 506 restaurací, barů a kaváren;



výzkum RBK Research rovněţ ukázal, ţe více neţ polovina respondentů spíše důvěřuje řetězcům restaurací a jiných stravovacích zařízení neţ neřetězcovým restauracím. Takový silný základ můţe pomoci převést stávající společnost "Pivo Praha", s.r.o. na ruském trhu na franšízu "Pivovarský dům" s.r.o., ale takový krok je hodně drahá záleţitost a vyţaduje vysoce kvalifikované manaţery a obchodníky, včetně marketingových manaţerů;



segment řetězců podniků v oblasti stravovacího průmyslu na ruském trhu vykazuje mírné tempo růstu jiţ několik let.

Na základě provedeného výzkumu lze říci, ţe společnost "Pivovarský dům", s.r.o. můţe vstoupit na ruský trh, neboť na tomto trhu je velká poptávka po produktech a sluţbách tohoto podniku a příznivé prostředí pro rozvoj podnikání v této konkrétní oblasti. Je však třeba si uvědomit, ţe tento trh se stále nachází v procesu transformace a musí se počítat s radikálními změnami ve své struktuře, nebo rozšiřující se činnost podniku musí být natolik elastická, aby v případě svého neúspěchu mohla společnost "Pivovarský dům", s.r.o. vyjít z krize s minimálními ztrátami. Proto nejvhodnější strategie spočívá ve vytvoření podnikatelského modelu "Pivovarský dům", s.r.o. s přihlíţením k zájmům společnosti "Pivovarský klub", s.r.o. pro další rozšiřování činnosti na ruském trhu.

Seznam literatury

62

Seznam literatury [1] ARUTJUNOVA D.V. Strategický management Učební pomůcka. Таганрог : Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010, s.122. [2] BARISOV A.B. Velký ekonomický slovník. M. : Svět knih, 2003, s.895. ISBN 58041-0049-1. [3] BASOVSKY, L. J.; et al. Řízení jakosti. M. : Инфра-М, 2001, s.212. ISBN 5-16000448-3. [4] DONNELLY, J.H.; et al. Management. Praha : Grada Publishing, 1997, s.239. ISBN 978-80-7169-422-9. [5] DUCHOŇ, B.; ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha : Nakladatelství C H Beck, 2008, s.8. ISBN 978-807-400-003-4. [6] FOTR J. Investiční rozhodování a řízení projektů Podtitul:Jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. Praha : Grada Publishing, 2010, s.22. ISBN 978-80-247-3293-0. [7] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing - Strategie a trendy. Praha : Grada Publishing, 2008, s.103. ISBN 978-80-247-2690-8. [8] KOTLER, P. and ARMSTRONG, G. Marketing. Praha : Grada Publishing, 2004, s.105. ISBN 80-247-0513-3. [9] KOURDI, J. Podniká strategie, Průvodce rozvojem vašeho byznysu. Praha : Computer Press a.s., 2011, s.197. ISBN 978-80-251-2725-4. [10] KRUGLOV M.G.; et al. Řízení systémů kvality: Učební pomůcka. M. : ИПК Издательство стандартов, 2006, s.368. [11] LANG, H. Management: trendy a teorie. Praha : C. H. Beck, 2007, s.9. ISBN 97880-7179-683-1. [12] MACHOVÁ, H. Mezinárodní marketing 3., aktualizované a přepracované vydání. Praha : Grada Publishing, 2009, s.138. 978-80-247-2986-2.

Seznam literatury

63

[13] MAZUR I.I. Řízení jakosti: Učební pomůcka. М. : Омега-Л, 2006, s.286. ISBN 598119-994-6. [14] NEČEPURENKO, M.N.Organizačně-ekonomický mechanismus řízení udržitelného rozvoje podniku na základě inovačních činností. Moskva: s.n., 2006. [15] PALATKOVÁ, M. Marketingový management destinací. Praha : Grada Publishing, 2011, s.158. ISBN 978-802-473-749-2. [16] PETJUCH V.M.; et al. Řízení personálu: Učební pomůcka. К. : КНЕУ, 2006, s.398. ISBN: 966–574–582–4. [17] PORTER M.E. Konkurenční výhoda (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha : Victoria Publishing A.S., 1994, s.29-31. ISBN 80-85605-12-0. [18] RBC RESEARCH. Ruský řetězcový trh stravování 2013, analytický přehled. M. : РБК.research, 2013. [19] RBC RESEARCH. Ruský trh pivních restaurací 2013, analytický přehled. M. : РБК.research, 2013. [20] REŠLOVA, M. et al. Praktický marketing v hotelovém provozu. Frenštát pod Radhoštěm : Střední škola hotelnictví a gastronomie, 2012. [21] RULJEV V.A.; GUTKEVIC S.O. Management. К. : Центр учбової літератури, 2011, s.312. ISBN 978-611-01-0151-6. [22] SALAČ, G. Stolničeni. Praha : Fortuna, 2004, s.21. ISBN: 80-7168-752-9. [23] ŠAPIRO V.D. et al. Řízení projektů. СПб.: "Два ТрИ", 1996, s.610. [24] SCHULLZ, Don E. et al. Integrated Marketing Communications. s.l. : NTC Business Books, 1993. [25] SYNEK M. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, 2011, s.172-174. ISBN 978-80-247-3494-1. [26] TONYSHEVA, L.L. and KUZMINA, N. L. Substantion of Development of the Enterprise of Restaurant. Tymen, Russian (v ruštině) : The Tymen State Oil and Gaz University, 2012. [27] TSTIC. The Swedish Trade and Invest Council: Food Service Market in Russia. Moscow : Business Sweden, 2012.

Seznam literatury

64

[28] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009, s.378. ISBN 978-80-7261-200-0. [29] WORLD BANK. Doing Business 2013: Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises. Washington : World Bank, 2013. [30] ZADRAŢILOVÁ D.; KHELEROVÁ V. Management obchodní firmy. Praha : Grada Publishing, 1994, s.304. ISBN 80-85623-72-2. [31] ZAMAZALOVÁ, M. Marketing, 2. přepracované a doplněné vydání. s.l. : Nakladatelství C H Beck, 2010, s.65. p. 65. ISBN 978-807-400-115-4. [32] ZAVADSKIJ I.S. Management. M. : Изд-во Европейского ун-та, 2001, s.542. [33] ZIMAKOVA B. Food and Beverage Management. Praha : Vysoka Skola Hotelova v Praze 8, 2009, s.24. ISBN 978-80-86578-74-3.

Internetové zdroje: [1] 2S2B.COM. 2013. Self Service Beer Bars. [Online] 2013. [Citace: 05.11.2013.] http://www.2s2b.com/cs/2S2B/about/. [2] ACG. 2013. Analytika: Ruský trh stravování. Perm : Alto Consalitng Group, 2013. [3] AHR ČR. 2013. Hotelstars Union. Asociace hotelů a restaurací České republiky (AHR ČR). [Online] 2013.[Citace: 7.11.2013.] http://www.hotelstars.cz/?page=1&lng=cz. [4] CRE.RU. Commercial Real Estate. [Online] [Citace: 28.10.2013.] http://www.cre.ru/rus/analytics/0/213/1392/. [5] DZRF. 2011, s.800. Daňový zákoník Ruské Federace: Ve dvou částech. 14. vydání. M. : Osa-89, 2011, s.800. [6] FIREMNÍ BLOG. 2013. Firemní blog právnické společnosti Něvského. [Online] 2013. [Citace: 25.10.2013.] www.newskylaw.ru/blog. [7] FSSS MOSKVY. 2013. Federální služby státní statistiky města Moskvy. [Online] 2013. [Citace: 20.10.2013.] http://moscow.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/moscow/ru/statistics/employment/.

Seznam literatury

65

[8] ISO.ORG. 2013. International Organization for Standardization [Mezinárodní Organizace pro Normalizaci]. [Online] 05.06.2013. [Citace: 06.10.2013.] www.iso.org. [9] KLIMA, M. 2011. Cestovni ruch. [Online] 14.05.2011. [Citace: 8.11.2013.] http://www.cestovni-ruch.cz/results/zobraz_prispevek.php?id_prispevek=7552. [10] MOSKALENKO, L. 2007. ADME.ru. [Online] 22.06.2007. [Citace: 26.10.2013.] http://www.adme.ru/business/restorannyj-biznes-priznali-oni-50089. [11] REM. 2013. Radio Echo Moskva. [Online] 03.28.2013. [Citace: 11.01.2013.] http://echo.msk.ru/news/1040604-echo.html. [12] RESTORAN.RU. 2013. Restoran.ru. [Online] 2013. [Citace: 01.11.2013.] http://www.restoran.ru/msk/detailed/restaurants/budweiser_budvar/. [13] RRG.RU. 2013. Russian Research Group. [Online] 2013. [Citace: 11.01.2013.] www.rrg.ru. [14] ThePUB. 2013. ThePUB. [Online] 2013. [Citace: 05.11.2013.] http://www.thepub.cz/club/. [15] ŮP MOSKVY. 2013. Úřad práce města Moskvy. [Online] 2013. [Citace: 10.20.2013.] http://trud.mos.ru/statistika_i_analitika/prognozirovanie/prognoz_sostoyaniya/prognozsostoyaniya-rynka-truda-goroda-moskvy-na-iii-kvartal-2013-goda/?clear_cache=Y. [16] URALSTROYINFO.RU. 2012. Pohostinství a jeho specifika. [Online] 27.02.2012. [Citace: 01.10.2013.] http://www.uralstroyinfo.ru/?id=62&doc=701/.

Přílohy

66

Přílohy Příloha 1 Přiklady nabídky menu v různých cenových relacích Menu I Domácí uzené maso (50g), okurka Polévka*, Pečivo LUX Svíčková na smetaně, Bohemian Knedlíky Dezert**

Celkem 398,- Kč

Menu II Sýrová pomazánka s česnekem (½ porce) Topinky (½ porce) Polévka*, Pečivo LUX Český talíř (uzená plec, vepřové pečeně, kysané zelí, červené zelí, knedlík na výběr) Dezert** Celkem 395,- Kč Menu III Gnocchi s provensálským kořením a parmezánem (½ porce) Losos na grilu, americké brambory Míchaný salát Dezert**

Celkem 448,- Kč

Menu IV Krevetový špíz Pivovarský mix gril (Vepřový steak, kuřecí prsa, krůtí prsa, míchaná zelenina, americké brambory, pusinky) Dezert** Celkem 555,- Kč Menu V Polévka* Pečivo Krůtí prsa v pivním těstíčku, brambory Míchaný salát Dezert**

Celkem 410,- Kč

Přílohy

Menu VI Tousty s křenovou pomazánkou Lovecká mísa (Roláda z daňka, ragú, králík, bramboráčky, krokety) Dezert**

67

Celkem 505,- Kč

Menu VII Klobása na pivu Pečivo Rytířská mísa (Kachna, vepřová pečeně, hovězí pečeně, kysané zelí, špenát, knedlíky) Dezert Celkem 530,- Kč Menu VIII Studená vykostěná kachna s brusinkami Pečivo Pivovarská kapsa, brambory (Smaţený vepřový řízek s nivou a uzeným masem) Míchaný salát Dezert** Celkem 570, -Kč *NABÍDKY POLÉVKY: Kuřecí vývar s nudlemi, Gulášová polévka, Staročeská česnečka **NABÍDKY DEZERTŮ: Ovocné knedlíky s tvarohem, Jablečný štrúdl, Šlehaný tvaroh s ovocem, Zmrzlinový pohár, Staročeský medovník, Palačinky s pivní marmeládou Tyto návrhy menu jsou pouze příklady. Rádi Vám sestavíme jakékoliv menu dle Vašeho přání a finančního limitu. Uvedené ceny nezahrnují nápoje. Laskavě si připočítejte: Aperitiv – cena od 21 do 60 Kč; Pivo, víno, nealko – cena od 30 do 50 Kč; Čaj nebo káva –cena 25 nebo 30 Kč. Pivovarský dům, s. r. o., Ječná/Lípová 15, 120 44 Praha 2 Tel.: +420 296 216 666, tel./fax:+420 224 921 256 e-mail: [email protected], web: www.gastroinfo.cz/pivodum

Přílohy

68

Příloha 2 Odběratelé provozující pivovary "Pivo Praha" Č.

Odběratel

Země

1.

Pivovary:  Pilsner Urquell (SABMiller)  Pivovar Starobrno (Heineken)  Pivovar Eggenberg  Pivovar Bernard  Pivovar Černá Hora  Pivovar Strakonice  Pivovar Náchod  SEKOS  Pivovar Jarošov  Pacovské strojírny  Pivovar Vratislavice  Sazka Arena Praha  Pivovary Drinks Union

Česká republika

2.

Pivovar VIVO

Jiţní Afrika

3.

Pivovar TASSOR

Benin

4.

Pivovary:  Pilsner Urquell  Staropramen  Regent  Náchod  Eggenberg  Velké Popovice  Starobrno  Radegast  Pivovar Regent

Česká republika

5.

Pivovary:  Pivovar Jekatěrinburg  Pivovar Ivanovo  Pivovar Kursk  Pivovar Povolţí  Pivovar Oboloň  Pivovar Doněck  Pivovar Dněpropetrovsk  Pivovar Charkov  Pivovar Niţnyj Novgorod  Pivovar Kemerovo

Rusko

Přílohy

69

   

Pivovar Slavjanka Pivovar Bratsk Pivovar Bedele Pivovar Barnaul

6.

Pivovar Korca

Albánie

7.

Pivovar BIP

Srbsko

8.

Pivovar Bihač

Bosna

9.

Pivovar Raupchon Taškent

Uzbekistán

Přílohy

70

Příloha 3 Dotazník Vážený účastníku, Tímto bychom Vás rádi požádali o vyplnění níže uvedeného dotazníku. Tento dotazník je součástí průzkumu jehož cílem je zjistit preference zákazníků a stav konkurence v restaurační oblasti. Vyplnění dotazníku je dobrovolné a anonymní. Informace získané z těchto dotazníků budou použity výhradně pro účely tohoto průzkumu. Předem Vám děkujeme za Vaši spoluúčast Pohlaví: Muţ Ţena Věk: 15-25 26-35 36-45 46-… 1. Jak často chodíte do restaurace? 1-2 krát měsíčně

1-2 krát týdně

častěji

zřídka, většinou se stravuji doma

2. V kterou denní dobu většinou restaurace navštěvujete? Snídaně (9am-11am)

Oběd (12pm-4pm)

Večeře (7pm-12pm)

3. Jaký je většinou účel Vaší návštěvy restaurace? Stravování přáteli

Obchodní oběd

Speciální příleţitost (oslava, narozeniny)

4. Kolik většinou utratíte za večeři v restauraci? 1-15 EUR

16-30 EUR

31-45 EUR

46-… EUR

5. Kolikrát týdně večeříte v restauraci? 1-2 krát

3-4 krát

častěji

zřídka, většinou večeřím doma

6. Kolikrát týdně obědváte v restauraci?

Setkání s

Přílohy

71

1-2 krát

3-4 krát

častěji

zřídka, většinou večeřím doma

7. Jaká kritéria jsou pro Vás nejdůleţitější při návštěvě restaurace? Procento významnosti

Kritérium Ceník Umístění Kvalita obsluhy Akce a party Zákazníci restaurace Interiér, design Ţivá hudba Rozmanitost výběru v menu Pocit pohodlí v restauraci

100%

Celkem 8. Který styl restaurace upřednostňujete? Tradiční

Domácí

Moderní

Pivovarská

9. Kterou kuchyni upřednostňujete? Můţete vybrat více moţností Tradiční

Evropská

Asijská

Tradiční česká (Pivovarská Restaurace)

10. Prosím uveďte jména 5 restaurací, které navštěvujete nejčastěji i.

________________________________

ii.

________________________________

iii.

________________________________

iv.

________________________________

v.

________________________________ 11. V kterém případě byste upřednostnili Pivovarskou restauraci před běţnou?

Událost/Oslava

Obchodní oběd

Běţné setkání

Jiné:___________

Přílohy

72

Příloha 4 Výsledky dotazování provedeného v rámci výzkumu Celkem respondentů: Celkem nevyplněných dotazníků:

103 0

Pohlaví: Varianta M Ţ

Procentní podíl 49% 51%

Celkem 50 53

Věk: Varianta 15 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - …

Procentní podíl 33% 44% 13% 11%

Celkem 34 45 13 11

1. Jak často chodíte do restaurace? Varianta 1-2 krát za měsíc 1-2 krát týdně Kaţdý den Zřídka, obvykle se stravuji doma


2. Kdy nejraději chodíte do restaurace? Varianta Snídaně (9:00 – 11:00) Oběd (12:00 – 16:00) Večeře (19:00 – 00:00)

Procentní podíl 4% 39% 81%

3. Jaký je hlavní důvod návštěvy restaurace? Varianta Kaţdodenní návštěva Pracovní oběd Zvláštní příleţitost (narozeniny,výročí atd.) Setkání s přáteli 4. Kolik obvykle platíte v restauraci? Varianta 1-15 EUR 16-30 EUR 31-45 EUR 46-… EUR 5. Kolikrát týdně obědváte v restauraci? Varianta 1-2 krát


Procentní podíl 21% 53% 31% 11% Procentní podíl 34%

Celkem 37 38 9 19

Celkem 4 40 83

Celkem 10 29 26 78

Celkem 22 55 32 11

Celkem 35

Přílohy

73

3-4 krát Kaţdý den Zřídka, obvykle obědvám doma

12% 9% 50%

12 9 52


Celkem 43 10 3 49

7. Jaká kritéria jsou pro Vás důleţitá při návštěvě restaurace? Kritérium Neodpověděli Odpověděli Cenová politika 0 103 Umístění 0 103 Kvalita obsluhy 0 103 Kategorie restaurace 0 103 Interiér 0 103 Ţivá hudba 0 103 Široký sortiment 0 103 Pohodlí 0 103

Průměr 3.86 3.92 4.4 4.07 3.8 2.84 4.05 3.93

8. Jaký interiér restaurace preferujete? Varianta Klasický Domácí (pohodlný) Moderní Pivnice

Celkem 34 49 66 28

6. Kolikrát týdně večeříte v restauraci? Varianta 1-2 krát 3-4 krát Kaţdý den Zřídka, obvykle večeřím doma


9. Jakou kuchyni preferujete? (moţno i více odpovědí) Varianta Procentní podíl Tradiční ruská 28% Evropská 79% Asijská 43% Tradiční česká (pivnice) 31%

Celkem 29 81 44 32

10. Uveďte 5 nejvíce navštěvovaných restaurací? Stupeň Poslední 1. Max Brenner 2. 1001 nights 3. Nargiz 4. Masakari 5. Sugae factory

Celkem 41 46 46 50 54

11. V kterém případě vyměníte klasickou restauraci za pivní restauraci? Varianta Procentní podíl Celkem Oslava 32% 33 Pracovní oběd 20% 21

Přílohy

Neformální setkání Ostatní: Uveďte příklady

74

59% 19%

61 20

Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí

Recommend Documents