Uitwerking veranderende rol P&O-advies (punt 2013.3 uit de actiepuntenlijst van het MT)
Januari 2014 – Team HRM/J.Smit
Aanleiding en visie De gemeente Katwijk wil uitgroeien tot de organisatie die de beste gemeentelijke diensten verleent van Nederland en wil dat bereiken volgens de LEAN-methode. In de huidige context van ‘meer doen met minder geld’ vraagt het realiseren van deze missie veel van de organisatie. We moeten topsport bedrijven en dat stelt nieuwe, pittige eisen aan management en personeel. De verhouding leidinggevende – medewerkers verandert en wordt getypeerd door ‘de omgekeerde pyramide’. Managers geven hun medewerkers meer ruimte en fouten maken mag, maar er komt wel een aan- en afspreekcultuur. Denken en doen zijn altijd gericht op meerwaarde leveren aan de klant. Medewerkers worden verantwoordelijk voor de resultaten en uitkomsten die zij hebben afgesproken met hun leidinggevenden. Hetzij individueel, hetzij in teamverband, afhankelijk van het soort werk. Medewerkers worden geacht zelf hun werk te organiseren om op tijd datgene te leveren wat is afgesproken. En de initiatieven te nemen die daarvoor nodig zijn. Proactief en met de blik naar buiten. Altijd gericht op samenwerking om processen efficiënt en klantgericht te laten verlopen. Wat betekent dat voor HRM? In de topsportmetafoor vervullen de leidinggevenden binnen deze visie de rol van trainer en coach. Om die rol goed op te pakken hebben ze een staf nodig die hen adequaat ondersteunt. Met goede raad, expertise en scherp afgestelde antennes voor het geven van de goede informatie en adviezen op het juiste moment: betrokken, hands on en oplossingsgericht. Daarin schuilt de meerwaarde van HRM voor de organisatie. Om die te kunnen leveren willen we meegroeien met de ontwikkelingen en, waar het kan, vooropgaan in het groeiproces. Om deze ambitie waar te kunnen maken heeft HRM begin 2013 reeds besloten haar rol te herijken in de nieuwe context. De urgentie van dit proces werd versterkt door de groeiende vraag van teamleiders om operationele ondersteuning van HRM in het veranderingsproces. In het laatste kwartaal van 2013 hebben de P-adviseurs een ontwikkelingstraject doorlopen waarin zij hun rol en functioneren tegen het licht hebben gehouden. De focus in het traject lag op advisering van teamleiders in de dagelijkse praktijk.
Beoogd resultaat HRM advisering en dienstverlening, zowel op strategisch als operationeel niveau, die maximaal bijdragen aan de ontwikkeling die nodig is om de beste gemeentelijke dienstverlener van Nederland te worden. Met name door het management te helpen om de juiste medewerker op de juiste plek te krijgen op het juiste moment. Gezamenlijk met het management streven we hierbij naar een zo goed mogelijk evenwicht tussen organisatiebelang en persoonlijke belangen en zijn we gericht op het bereiken van win-winsituaties. Daarbij investeren we in mensen, omdat die het belangrijkste kapitaal zijn van onze organisatie (de HRM-filosofie).
Uitkomsten van het traject Het organisatiedoel en de daaruit voortkomende behoeften van de klanten bepalen de initiatieven en acties van HRM. In alle rollen. Dat is het uitgangspunt. Terugkijkend op de afgelopen 25 jaar zijn die rollen flink veranderd. De rolontwikkeling wordt geïllustreerd in een tijdbalk (zie bijlage). Uiteindelijk zijn ze geëvolueerd tot de huidige rollen in navolgend overzicht. De weergegeven rollen worden vervuld binnen de generieke functieprofielen van HR21. Er ontstaan geen nieuwe functies.
2
Rollen
Taken
Wie?
Klanten
HRMspecialist
Ontwikkeling HR-beleid en instrumenten, inclusief Arbo, genereren informatie t.b.v. strategische organisatiedoelen. Dit in samenhang met andere bedrijfsvoeringonderdelen (integraal)
A. van Beelen: sr, beleid J. Smit : beleid F. Schanzenbächer: opleiding H. van den Heuvel *) : flexafd. F. Noort *) : GO/OR, bezwaarschriftencommissie
Directie, MT, HRM-adviseurs, medewerkers, bestuur, griffier
Versterken HRM-adviseurs met specifieke deskundigheid
Zie boven + M. van der Cingel
Adviseren management op specifieke HRM-gebieden (o.a. ontwikkeling, mobiliteit, gesprekscyclus)
Zie boven + M. van der Cingel
Participeren in (integrale) projecten waarvoor inbreng van HR-expertise nodig is
Zie boven + M. van der Cingel
Businesspartner van afdelingshoofd en teamleider
Frans Noort, Hilde van den Heuvel, Marion v.d. Cingel, Carien Hietkamp Zie boven
HRMadviseur
Helpt leidinggevenden bij het bereiken van de doelen en de implementatie van organisatieontwikkeling, betrokken en met kennis van het werkveld
HRMbeheer
Adviseert over alle HRM-aangelegenheden in de dagelijkse praktijk
Zie boven
Signaleren over termijn gebonden activiteiten
P-administratie
Voeren van personeels- en salarisadministratie
Redigeren en onderhouden rechtspositieregelingen
Personeels- en salarisadministratie Personeels- en salarisadministratie G. v.d. Broek-Heemskerk
Uitvoering Arbo-taken (o.a. RI&E)
M. van Mensch
Verstrekken van P-informatie
Afdelingshoofd, teamleider, medewerkers, directieleden, griffier
Teamleiders, medewerkers, HRM adviseurs en -specialisten Directie, MT, HRM-adviseurs, medewerkers, bestuur, griffier Medewerkers, directie/MT
*) HRM adviseurs die hun advies werk in de lijn combineren met een specialistische taak (‘specialist in deeltijd’). In de afgelopen 2 jaren heeft team HRM een flink aantal HR-speerpunten opgepakt en tegelijkertijd deelgenomen aan intensieve veranderingstrajecten in het kader van de organisatieontwikkeling. Daarop lag de prioriteit. De ureninzet voor projecten en trajecten was dan ook aanzienlijk groter dan die voor advisering in de lijn. Deze scheefgroei in de capaciteitsverdeling werd opgevangen door inzet van een externe professional, zodat het werk voor projecten e.d. niet ten koste ging van het advieswerk in de lijn. Inmiddels is het accent binnen de organisatie verschoven van ontwikkeling naar implementatie. De organisatie moet gaan doen wat is afgesproken en in de steigers is gezet. Gevolg daarvan is een sterk toegenomen behoefte van teamleiders aan HRM-advisering en ondersteuning. En daarop is nu ook de prioriteit van team HRM komen te liggen. Team HRM heeft dit vertaald in de volgende verdeling van de beschikbare uren:
80% zetten we in voor HRM-advies in de lijn; 20% voor specialismen, projecten en trajecten.
3
Onze werkwijze vanaf 1-1-2014 HRM-advies HRM-adviseurs zullen dus veel meer dan voorheen aanwezig zijn op de afdelingen en in de teams. Richtten de HRM-adviseurs eerst hun inspanningen op afdelingshoofden en directie, nu staan zij in het veld naast de teamleiders, ‘met de voeten in de klei’. Impliciet vergroten zij ook hun zichtbaarheid voor medewerkers. Grondregel is dat de adviseurs weten wat er speelt binnen het werkveld dat zij ‘bedienen’. Daarvoor is nodig dat ze aanwezig zijn. In termen van de topsportmetafoor: als er een belangrijke wedstrijd gespeeld wordt zijn ze erbij! Concreet betekent dit: aanwezig zijn bij LEAN-bijeenkomsten, aanwezig zijn bij Worldcafés, aanwezig zijn bij het overleg met de bedrijfsarts, deelnemen aan SPP-sessies, deelnemen aan het MT-overleg van de afdeling, deelnemen aan de afdelingsbijeenkomst, deelnemen aan positiebepalingen en SWOT-analyses. Dit alles om scherp in beeld te krijgen hoe de afdeling en teams in elkaar steken, wat de werkcultuur is, waar de gevoeligheden en knelpunten liggen, hoe de processen lopen, wat het werk van het team of de afdeling inhoudt, wat de dwarsverbanden zijn met andere afdelingen, hoe managers hun taak oppakken. Dit verdiept ons inzicht en feeling met het werkveld. En dat hebben we nodig om teamleiders te helpen met hun HRMtaken. Overigens zonder die taken over te nemen. Dit voor alle duidelijkheid. De adviseurs schakelen tussen afdelingshoofden en teamleiders en adviseren op basis van de afspraken die zijn gemaakt in het MT van de afdeling. Als de adviseur daarbij te terecht komt in een spanningsveld, bijvoorbeeld door interpretatieverschillen of niet nakomen van afspraken door een leidinggevende, initieert hij of zij zo snel mogelijk een driehoekoverleg waarin dit gezamenlijk wordt besproken.
HRM-specialisten Verder onderhouden de beleidsadviseurs korte lijnen met de directie/MT. Beleidsadviseurs en HRM-adviseurs stemmen zaken met elkaar af in het (strak geplande) werkoverleg en informeren elkaar tijdens de weekstart of ad hoc als het om spoedeisende kwesties gaat. Hierbij geldt ook voor ons: afspraak is afspraak. De specialisten delen beleidsinformatie uit MT/directie met de HRM-adviseurs. Deze voeden op hun beurt de specialisten met te verwachten effecten van beleid in de praktijk en behoeften van de afdelingen. Beleid moet niet alleen strategisch goed ingestoken worden, maar goed worden afgestemd op de praktijk! Vragen die we daarbij stellen zijn: kan de organisatie het aan, in hoeverre is het nodig te differentiëren in ontwikkelingsactiviteiten (welk maatwerk is nodig), moeten beleidsdoelen of het tempo worden bijgesteld, moeten er andere of nieuwe doelen worden gesteld? Bij het construeren van HR-instrumenten en beleid is team HRM er alert op dat overlegpartners (GO/OR) zo vroeg mogelijk worden betrokken in het proces. Bij de vorming van ideeën en ontwikkeling van beleid trekt HRM samen op met de O-adviseur en de LEAN-adviseurs. Ook maken zij de beheersectie tijdig deelgenoot van deze projecten, als check op de uitvoerbaarheid. En voor de administratie om te kunnen anticiperen op de komst van een nieuw of gewijzigd werkproces of HRM-instrument. Communicatie staat centraal. Zaken, ontwikkelingen, voorvallen, etc. stemmen we tijdig met elkaar af, zodat de ene hand weet wat de andere doet. En met onze klanten zodat die weten waar ze aan toe zijn en wat ze van ons kunnen verwachten. Onderstaand stroomschema illustreert de communicatiestromen.
4
Positionering HRM t.o.v. klant in beeld Klanten
HRM Advies
HRM
HRM
Specialismen
Beheer
HRM Advies als allround frontoffice in de dienstverlening HRM Specialismen hebben specifieke adviesrelaties naar klanten, ontwikkelen en leveren HRM-toolbox HRM Beheer heeft signalerende en informerende rol naar management
In ons werk volgen we de Deming Circle uit het OO-model (PlanDoCheckAct). Dat wil zeggen, we werken met een gestructureerde HR-agenda. Omdat het accent van onze activiteiten in 2014 op implementatie ligt, zullen we ons vooral richten op de CHECK fase.
Naast de reguliere HRM-taken draagt het team ook bij aan projecten in het kader van de organisatieontwikkeling en aan verkenningen en activiteiten m.b.t. regionale samenwerking. In alles wat team HRM doet of ontwikkelt wordt steeds de link gelegd met LEAN. De uitgangspunten daarvoor zijn vervat in het werkconcept The Katwijk Way.
Dominante beleidsthema’s Eind 2013 zijn alle speerpunten uit de nota Strategisch HR-beleid uit 2012 gerealiseerd of geborgd in een proces en/of instrument. Voor het opstellen van de agenda voor 2014 heeft team HRM zich georiënteerd op dominante thema’s en ontwikkelingen. Het hoofdthema voor in elk geval de komende twee jaren is en blijft mobiliteit. De beleidsthema’s zijn opgenomen en toegelicht in de navolgende tabel.
5
Beleidsthema Toelichting Mobiliteit, inzetbaarheid & flexibiliteit
Dit blijft een belangrijk thema, omdat we verwachten dat er in de komende 2 jaar nog steeds weinig personeel zal instromen. Ondertussen gaan de LEAN-trajecten onverminderd verder en zal boventalligheid blijven ontstaan. De flexafdeling blijft dus voorlopig nog een belangrijk instrument voor het matchen van interne vraag naar en aanbod van personeel. HRM vervult daarin de rol van makelaar en zal de activiteiten van de flexafdeling blijven faciliteren. Werkdruk is een vast aandachtspunt bij advisering over dit thema.
Competentiemanagement
Onze missie ‘beste gemeentelijke dienstverlener’ met LEAN vereist onder dat de organisatie procesgericht werkt. Dit vraagt om een aantal kerncompetenties die de voor LEAN gewenste richting geven aan de ontwikkeling van houding en gedrag en die medewerkers tegelijkertijd herkennen en als logisch ervaren. Kerncompetenties geven organisatiebreed aan hoe we willen werken. Daarom zien wij het benoemen van kerncompetenties en daarop sturen als een thema dat bij voorrang moet worden opgepakt. In het verlengde zullen wij ook de gesprekscyclus herijken en bijstellen, in nauwe samenspraak met onze klanten, in dit geval de managers. In samenhang hiermee wordt Strategische Personeelsplanning geïmplementeerd.
Arbeidsmarkt
De uitstroom van ambtenaren is de komende jaren aanzienlijk minder groot dan eerder is voorspeld in het rapport van BZK ‘de Grote Uittocht’. Dit blijkt uit een nieuw rapport. Vanwege de dieper ingrijpende economische crisis, de versnelde ophoging van de AOWleeftijd, de afgenomen mobiliteit van werknemers en forse bezuinigingen op het overheidsapparaat, blijft de uitstroom bij nader inzien beperkt tot ruim vier op de tien personen in de periode tot 2022. Een paar jaar geleden werd nog verwacht dat het om zes van de tien zou gaan. Twee van de vier die nu uitstromen, zullen niet worden vervangen vanwege de verkleining van de overheid door bezuinigingen op het openbaar bestuur, zo luidt de nieuwe prognose. Hoewel de voorspelde krappe arbeidsmarkt uitblijft, krijgt onze organisatie vanaf 2016 te maken met een sterk stijgende uitstroom van personeel naar pensioen. Als ook de economie weer gaat aantrekken zal die uitstroom van medewerkers die nu ‘on hold’ staan sterk toenemen. Daarmee ontstaat ruimte voor instroom van nieuw personeel. De mate waarin hangt mede af van eventuele nieuwe taakstellingen (zowel als gevolg van bezuinigingen als nieuwe taken door decentralisatie). Hoe dan ook, zal de gemeente te maken krijgen met uitstroom en is het verstandig daarop te anticiperen, mede gelet op de scheve leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand. Dit thema zal op middellange termijn urgenter worden.
Teamleiders
Een ander belangrijk thema is het doorlichten van de teamleidersfunctie in relatie tot de seniorfunctie en de functie van afdelingshoofd. O.a. moet worden onderzocht welke factoren van invloed zijn op de span of support.
Om u inzicht te geven in wat u van ons in 2014 kunt verwachten is de volledige planning van HR-projecten bijgevoegd.
6
