ISO 9001 en de veranderende rol van de kwaliteitsmanager

ISO 9001 en de veranderende rol van de kwaliteitsmanager De contouren van de nieuwe norm voor kwaliteitsmanagement – ISO 9001:2015 – worden steeds duidelijker. Niet alleen zijn de structuurwijzigingen zichtbaar (de High Level Structure), maar ook de eisen voor een goede inbedding van kwaliteit en kwaliteitsmanagement in de organisatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit nieuwe eisen aan het kwaliteitsbewustzijn van medewerkers en het ontbreken van eisen voor een handboek of verplicht gedocumenteerde procedures. Onder invloed van deze nieuwe eisen verandert in onze ogen ook het profiel van u als kwaliteitsmanager. Van bewaker van een kwaliteitshandboek naar coach en motivator in het klantgericht denken in de organisatie. Rene Gouwens, senior consultant NEN

De nieuwe norm gaat verder daar waar de eisen van ISO 9001:2008 stoppen. Van een kwaliteitsmanager wordt integraal denken verwacht, zowel in relatie tot de brede belevingswereld van een directie als in de overgang van klant- naar stakeholderdenken. Per eisenstellend hoofdstuk van de toekomstige ISO 9001 zullen we belichten waar deze veranderingen naar voren komen en wat de consequenties zullen zijn voor uw rol als kwaliteitsmanager.

Hoofdstuk 4 - Context van de organisatie De eerste paragrafen van dit hoofdstuk bevatten de eis dat de organisatie de context waarin zij opereert en de voor haar relevante stakeholders analyseert in relatie tot de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie moet zich de vraag stellen welke onderwerpen en partijen invloed hebben op het vermogen van de organisatie om haar klanten tevreden te stellen. Dit kunnen factoren zijn als de economische crisis en eisen van aandeelhouders en/ of kredietverstrekkers, maar ook plannen om activiteiten te wijzigen, te verplaatsen of af te stoten. Het is de vraag in hoeverre u als kwaliteitsmanager op dit moment deelneemt aan dit soort strategische discussies in uw organisatie en in hoeverre het kwaliteitsmanagementsysteem daarvan deel uitmaakt. In de huidige norm heeft de directievertegenwoordiger hierin een belangrijke spilfunctie. Deze functionaris moet het belang van kwaliteit waarborgen in relatie tot andere relevante onderwerpen. De nieuwe eisen houden in dat de uitkomsten van die discussies expliciet worden vertaald naar hun betekenis voor de inrichting en het functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem.

NEN Whitepaper ‘ISO 9001 en de veranderende rol van de kwaliteitsmanager’ Mei / 2014

De kwaliteitsmanager anno 2015 moet dus niet alleen klantgericht kunnen denken, maar ook strategisch. Methoden en technieken zoals scenariodenken en het uitvoeren van een strategische analyse of stakeholderanalyse mogen daarbij niet ontbreken. Deze competenties ondersteunen u in het optreden als partner van de directie. Misschien is er binnen de organisatie nog geen platform voor dit soort discussies en moet u borgen dat aan deze eisen wordt voldaan. Ook zult u uw kennis moeten verbreden naar andere vakgebieden, zoals financiën, IT en logistiek, of in verbinding moeten treden met de MVO-manager of Chief Risk Officer. U zult dan ten minste elkaars taal moeten leren spreken. In een aparte paragraaf (4.4) wordt een sterke nadruk gelegd op het procesdenken. De tekst van deze paragraaf komt voor een groot deel overeen met paragraaf 4.1 van de huidige ISO 9001. Er is wel een interessante aanscherping van de procesbenadering. Niet alleen worden er eisen gesteld aan de volgordelijkheid van de processen, maar ook aan de specifieke input en output van de processen. En bij meten en monitoren wordt expliciet vereist dat ook de onderlinge relatie tussen de processen wordt bekeken, om mogelijke verbeteringen van de processen te identificeren. Procesdenken is daarmee explicieter gericht op het (verbeteren van het) integrale proces. Dat vereist wel de vaardigheid om mensen te stimuleren over de grenzen van hun eigen proces te kijken. Inzicht in de relaties tussen proceseigenaren, mogelijke gevoeligheden en vaardigheden als overtuigen en/of conflicthantering behoren daarbij tot de

1

standaarduitrusting. Daarnaast is kennis en kunde vereist om kwantitatief en/of kwalitatief inzicht te geven in de toegevoegde waarde van integraal procesdenken. Methoden als Lean en Six Sigma kunnen daarbij waardevolle handvatten voor u zijn.

Hoofdstuk 5 - Leiderschap Paragraaf 5.1 gaat niet alleen over leiderschap, maar ook over betrokkenheid (commitment). Deze betrokkenheid moet onder meer worden aangetoond door het verband te versterken tussen het specifieke managementsysteem en de bedrijfsprocessen (business processes) van de organisatie en ervoor te zorgen dat het kwaliteitsbeleid aansluit bij de strategische richting en de context van de organisatie. Dit sluit aan op de eisen van hoofdstuk 4. In deze paragraaf valt op hoe sterk de directie wordt uitgedaagd om haar verantwoordelijkheid te nemen in het invullen van haar betrokkenheid. In de eisen komen bijvoorbeeld de volgende termen naar voren: commitment, engaged, promoting (awareness), communicating, engaging, directing and supporting.

Leaders at all levels establish unity of purpose and direction and create conditions in which people are engaged in achieving the organization‘s quality objectives. Het letterlijk opnemen van deze tekst versterkt de eis van leiderschap ten opzichte van de huidige ISO 9001. Kwaliteitsmanagers moeten zich afvragen op welke wijze deze eis op dit moment wordt ingevuld in de organisatie en welke rol zij hierin (kunnen) vervullen. Veel zal afhangen van uw communicatievaardigheden en uw vermogen om anderen te inspireren. Dat vereist een goede aansluiting op de relevante onderwerpen en thema’s van uw stakeholders. In hoeverre kent u deze? En denkt u hen te kunnen overtuigen, beïnvloeden, verleiden en/of ondersteunen? Deze eis vraagt ook een bepaalde cultuur in de organisatie. De vraag aan u als kwaliteitsmanager is waar u de kennis en kunde vindt of denkt te vinden om een positieve bijdrage te kunnen leveren aan het bereiken van een dergelijke cultuur. Brengt u zelf de ervaring mee vanuit andere bedrijven of heeft u een inspirerend netwerk? Heeft u zelf voldoende competenties om hierin een rol te spelen?

We lichten twee eisen (c en m) toe uit 5.1.1 Leadership and commitment with respect to the quality management system.

c) creating conditions in which people are engaged in achieving the quality objectives of the organization

De tekst van deze eis is voor een deel een letterlijke weergave van het ISO-kwaliteitsmanagementprincipe over leiderschap:

c) creating conditions in which people are engaged in achieving the quality objectives of the organization

De ISO 9000-managementsysteemnormen zijn gebaseerd op de onderstaande zeven kwaliteitsmanagementprincipes. De internationale normcommissie voor kwaliteitsmanagement heeft deze principes ontwikkeld als fundamentele waarden of uitgangspunten voor een goed werkend kwaliteitsmanagementsysteem.

Culture

Structure

1. Leadership

5. Process approach

2. Customer focus

6. Evidence-based decision making

3. Engagement of people

7. Improvement

4. Relationship management Figuur 1 – 7 kwaliteitsmanagementprincipes


2

In de huidige ISO 9001 staat dat deze norm op deze principes is gebaseerd. De nieuwe ISO 9001 gaat een stap verder en verwacht van een directie dat zij deze principes daadwerkelijk uitdraagt. Als kwaliteitsmanager moet u dus goed op de hoogte zijn van de inhoud en betekenis van deze principes en de mogelijke waarde ervan voor uw organisatie

Hoofdstuk 6 - Planning Paragraaf 6.1 vereist een expliciete risicoanalyse vanuit de eis die in de HLS staat. Sommigen van u beschikken mogelijk al over een kwaliteitsmanagementsysteem dat gebaseerd is op risicodenken. Voor veel kwaliteitsmanagers zal dit echter een nieuwe insteek zijn, die ook nieuwe specifieke kennis en kunde vereist. Onder meer van methoden en technieken voor risicoanalyses. Daarbij gaat het om risico’s die invloed hebben op het vermogen van de organisatie om klanttevredenheid te kunnen leveren. De introductie van het risicodenken is een belangrijke vernieuwing in de norm voor kwaliteitsmanagement en wordt breed belicht. Risicodenken vereist draagvlak en overeen-

stemming van de gehele organisatie over de definitie van kwaliteitsrisico’s en afstemming over het identificeren, kwantificeren en beoordelen van relevante kwaliteitsrisico’s. Ook dwingt het organisaties om vast te stellen in hoeverre zij risicomijdend of risicozoekend zijn in relatie tot het functioneren van haar kwaliteitsmanagementsysteem. Een goede leidraad voor de invulling van dit risicodenken is ISO 31000 Risicomanagement - Principes en richtlijnen. Deze norm beschrijft het kader voor risicomanagement in een organisatie en het risicomanagementproces zelf. ISO 31000 maakt zaken concreet voor wat betreft het managen van risico’s van processen. Op een abstracter niveau helpt deze norm bij het vaststellen van het kader waarbinnen risicomanagement functioneert. Of in het aansluiten op al bestaande risicomanagementsystemen in de organisatie. Hiervoor moet u actief op zoek naar andere (management)systeemmanagers in de organisatie om te vermijden dat u een apart systeem hiervoor opzet. Is er een gemeenschappelijke taal en/of gemeenschappelijk kader? Ook hier geldt voor u als kwaliteitsmanager dat u uw horizon moet verbreden.

Figuur 2 - Samenhang ISO 31000


3

Hoofdstuk 7 - Ondersteuning Veel van de eisen in dit hoofdstuk zijn bekend van de huidige ISO 9001. Dat betekent dat deze weinig tot geen nieuwe competenties vragen van u als kwaliteitsmanager. Toch zien we een aantal interessante nuances. In de huidige ISO 9001 is bewustzijn een onderdeel van de paragraaf met competentie-eisen. In de nieuwe norm krijgt bewustzijn een aparte paragraaf (7.3), vergelijkbaar met bijvoorbeeld de eis in de huidige ISO 14001 voor milieumanagement. In deze paragraaf staat ook dat medewerkers zich bewust moeten zijn van de gevolgen als zij afwijken van de vereiste kwaliteit. Ook dit is vergelijkbaar met de formulering in ISO 14001. Deze eis over bewustzijn vereist vooral het goed communiceren met mensen over het belang van goede kwaliteit. Communicatie is een essentieel onderdeel op alle niveaus van de organisatie. Er is dan ook een aparte paragraaf over communicatie (7.4) opgenomen, waarin zowel interne als externe communicatie wordt uitgewerkt in relatie tot het kwaliteitsmanagementsysteem. Als u als kwaliteitsmanager hierin een rol speelt, heeft dat mogelijk consequenties voor uw communicatieve vaardigheden. In hoeverre bent u in staat zowel intern als extern uw boodschap goed over te brengen? Een ander aspect hierbij is uw relatie met de communicatieafdeling. Zij hebben vast een goed overzicht van de externe communicatie en de doelgroepen. Bent u voldoende in beeld?

mentsysteem. Deze formulering biedt de kwaliteitsmanager meer handvatten dan de huidige ISO 9001 om creatief om te gaan met het inbedden van kwaliteit in de organisatie. Natuurlijk kunnen organisaties er nog steeds voor kiezen om procedures, werkinstructies en een kwaliteitshandboek te hanteren om specifiek gedefinieerde afbreukrisico’s af te dekken.

Hoofdstuk 8 - Uitvoering In dit hoofdstuk komen veel van de eisen uit hoofdstuk 7 ‘Realiseren van het product’ van de huidige ISO 9001 terug. De eisen zijn bondiger geformuleerd, maar veel detaillering van het primaire proces is toch bewaard gebleven. Nieuw is de hechte koppeling met risicodenken. De effectiviteit van het primaire proces wordt verbonden aan maatregelen op de geïdentificeerde risico’s van hoofdstuk 6. Net als in de huidige norm kunnen vanwege de aard van de organisatie en haar activiteiten sommige eisen van dit hoofdstuk niet van toepassing worden verklaard. Door de introductie van het risicodenken kan het beschikken over procedures en werkinstructies worden beargumenteerd vanuit de risicoanalyse. Ook hier geldt voor u als kwaliteitsmanager dat u een belangrijke rol zult spelen bij het introduceren van risicodenken bij alle betrokkenen in het primaire proces, bij zowel managers, proceseigenaren als medewerkers.

Hoofdstuk 9 - Evaluatie van de prestaties

Deze eis over bewustzijn vereist vooral het goed communiceren met mensen over het belang van goede kwaliteit. Verder ontbreekt in de nieuwe ISO 9001 het kwaliteitshandboek en/of verplicht gedocumenteerde procedures. Voor het goed functioneren van een managementsysteem wordt een handboek niet meer als voorwaarde gezien. Er wordt in algemene termen gesproken over documented information, wat zowel documentenbeheer als beheer van registraties omvat. In verschillende eisen staat nog wel dat de organisatie gedocumenteerde informatie moet waarborgen die relevant is voor de effectiviteit van het manage-


De eisen in dit hoofdstuk zijn voor een groot deel inhoudelijk hetzelfde als in de huidige ISO 9001. Ook in dit hoofdstuk wordt een sterke relatie gelegd met het risicodenken. In de paragraaf over interne audits (9.2) worden de geïdentificeerde risico’s als input gezien voor het op te stellen auditprogramma. Dit geeft u als kwaliteitsmanager de mogelijkheid de interne audits af te stemmen op de relevante strategische en operationele risico’s (respectievelijk hoofdstuk 4 en 6). Risicogebaseerd auditen vereist wel een andere vaardigheid dan auditen op de procedure. U moet dus aandacht schenken aan de competenties binnen het auditteam om deze vaardigheid te beheersen. In de directiebeoordeling wordt een relatie gelegd met de contextanalyse, de stakeholderanalyse en het risciodenken.

4

Hiermee wordt de Demingcirkel (PDCA) voor deze onderwerpen gesloten. Dat betekent voor u als kwaliteitsmanager dat deze drie onderwerpen leidend zullen zijn in uw relatie met de directie en de verbinding maken tussen u, de directie en het managementsysteem. Wellicht hebt u deze onderwerpen al in uw huidige kwaliteitsmanagementsysteem ondergebracht, maar wij verwachten dat deze drie punten voor veel kwaliteitsmanagers nieuw zullen zijn. Ze zullen een grote impact hebben op uw communicatie met de directie.

Voor velen zal de nieuwe ISO 9001 echter nieuwe competenties van hen vragen en een nieuwe, meer verbindende interne en externe rol. Wij hopen u met dit artikel al enig inzicht te hebben gegeven in de accenten waarop de nieuwe norm zich richt.

Meer informatie Neem voor meer informatie over dit onderwerp contact op met René Gouwens, telefoon (015) 2 690 420, e-mail [email protected]. Zie ook www.nen.nl/denieuweiso.

Hoofdstuk 10 - Verbetering Wat opvalt in dit hoofdstuk, is dat er geen eis meer is opgenomen voor preventieve maatregelen. Hiermee wordt aangesloten op het preventieve karakter van risicogericht denken in de voorgaande hoofdstukken van de nieuwe norm. De verplicht gedocumenteerde procedures voor preventieve maatregelen zijn daarmee ook komen te vervallen.

Wat opvalt in dit hoofdstuk, is dat er geen eis meer is opgenomen voor preventieve maatregelen. In dit hoofdstuk wordt nog wel aandacht besteed aan het nemen van corrigerende maatregelen. Ook hier ontbreekt echter de verplichting van een gedocumenteerde procedure. Deze procedures waren veelal een houvast, maar leiden in de praktijk soms tot ingewikkelde procedures. Hier ligt mogelijk voor u als kwaliteitsmanager een kans om beter aan te sluiten op de wijze waarop daadwerkelijk strategische en operationele veranderingen tot stand worden gebracht.

Conclusies Voor sommigen van u zal de nieuwe norm geen of geen grote veranderingen in uw handelen met zich meebrengen. Uw organisatie en kwaliteitsmanagementsysteem zijn dan al vormgegeven vanuit risicogericht denken. Kwaliteit is al onderdeel van de bedrijfscultuur en bedrijfsvoering. En kwaliteit wordt niet slechts beoordeeld in termen van klanten en klanttevredenheid, maar de directie plaats dit aspect in een breder kader en perspectief.


5

ISO 9001 en de veranderende rol van de kwaliteitsmanager

Recommend Documents