Uitwerking van Het Waterschapshuis 2.0, ‘een nieuwe koers’
Datum: 1 april 2014 Kenmerk: V0138/H2599
Foto: Johan van Cranenburgh
2
Inhoudsopgave I.
Voorwoord
4
Bestuurlijke kaders
5
III.
Vragen voor de toekomst
6
IV.
Uitwerking van HWH 2.0
8
Samenvatting nieuw dienstverleningsconstruct HWH 2.0
14
Planning van bestuurlijke beslismomenten
15
II.
V. VI.
Bijlage 1: Startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 (KokxDeVoogd) Bijlage 2: Notitie Invulling Taakuitvoering Het Waterschapshuis 2.0 (Ockham Consulting Partners)
3
I.
Voorwoord
In juli 2013 verscheen de notitie van de stuurgroep HWH 2.0 “ Het Waterschapshuis 2.0: een nieuwe koers” . Op 11 november 2013 is door het Algemeen bestuur van de Gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis over de hoofdlijn van de nieuwe koers van Het Waterschapshuis besloten. Voor u ligt nu een nadere uitwerking van de nieuwe koers. Deze bestaat uit een aantal onderdelen: Bestuurlijke kaders; die zijn vastgesteld door het Algemeen Bestuur dd. 11 november 2013. Opgave voor de toekomst; een korte notitie over de veranderende ICT omgeving en de impact daarvan op de waterschappen en HWH door dr. R. Veldwijk (Ockham). De uitwerking van de nieuwe koers; De nieuwe koers is in samenspraak met waterschappers verder ingevuld. Een brede doelgroep is in de gelegenheid gesteld om via internet in een “WIKI” bij te dragen aan de nota die de doorontwikkeling van Het Waterschapshuis beschrijft. Nieuw dienstverleningsconstruct; Hierin vindt u de samenvatting van het begrip ‘loden deur’, opgesteld door KokxDeVoogd. Een planning van de bestuurlijke beslismomenten. Het Algemeen Bestuur wordt gevraagd de in deze notitie beschreven koers vast te stellen.
4
II.
Bestuurlijke Kaders
Op 11 november 2013 heeft het algemeen bestuur Gemeenschappelijke regeling HWH (Gr HWH) vergaderd. Tijdens deze vergadering is het voorstel HWH 2.0 van het dagelijks bestuur Gr HWH behandeld. Dit voorstel was tot stand gekomen naar aanleiding van de discussie tijdens de vergadering van het algemeen bestuur op 1 juli 2013 (de uitwerking van variant 3 zoals door de stuurgroep HWH aan het algemeen bestuur was voorgelegd). Tijdens de vergadering werd bekrachtigd dat het van belang is dat er een Gr HWH blijft bestaan waaraan ultimo alle waterschappen kunnen deelnemen. Om dit mogelijk te maken en tegelijkertijd tegemoet te komen aan enerzijds de waterschappen die een klein HWH willen dat alleen collectieve programma’s uitvoert en anderzijds de waterschappen die een HWH wensen dat ook facultatieve programma’s kan uitvoeren, is de vergadering unaniem akkoord gegaan met het door de voorzitter tijdens de vergadering ingebrachte voorstel om HWH te splitsen in twee delen, te weten: 1. HWH collectief 2. HWH facultatief Tussen alle programma’s en projecten komt een juridische en financiële scheidsmuur, die ten principale voorkomt dat er sprake is van risico-overslag tussen die programma’s. Het uitgangspunt is hierbij dat waterschappen die niet aan een programma of project van HWH deelnemen geen risico’s lopen die in dat programma ontstaan. Hoewel er verschillende bruikbare metaforen genoemd zijn, wordt de in de vergadering gebezigde term “loden deur” gehanteerd. Het DB Gr HWH heeft de opdracht gekregen het juridisch kader uit te werken en de begroting 2014 zodanig om te bouwen dat ook daar een, voor geld, ondoordringbare scheiding is tussen de verantwoordelijk en aansprakelijkheid van de deelnemers aan de Gr respectievelijk de afnemers van programma’s en diensten. Bij het bepalen van de nieuwe koers van HWH 2.0 is door het AB op 11 november 2013 aangegeven dat HWH zo klein mogelijk, dienstbaar, vaardig en effectief dient te zijn. Daarnaast zal de transitie naar HWH 2.0 ook verbonden worden met een kwaliteitsimpuls en een cultuuromslag. De grootte van HWH dient zoveel mogelijk af te hangen van het aantal programma’s dat HWH heeft en kan worden beperkt door de inzet van medewerkers van bij bepaalde programma’s betrokken waterschappen. HWH dient flexibel te zijn en te kunnen meebewegen met de huidige en toekomstige behoefte en opdrachten van waterschappen. In de vergadering van 15 november 2013 heeft het DB Gr HWH verkennend gesproken over de uitwerking van de koers waartoe door het AB is besloten. Het DB ziet de volgende aanvullende kenmerken voor HWH 2.0: HWH is een regie-organisatie HWH benut maximaal de kennis en producten van andere organisaties (overheid en markt) HWH 2.0 beperkt de “bestuurlijke drukte” tot een minimum Opdrachtgeversrol-opdrachtnemersrol zijn van elkaar gescheiden HWH krijgt een compacte kern vaste medewerkers en een flexibele schil. Deze flexibele schil beweegt mee met de opdrachtportefeuille en kan (deels) worden ingevuld door medewerkers van de waterschappen Ten aanzien van de transitie: Transitieperiode van HWH naar HWH 2.0 zo kort mogelijk houden Transitiekosten proberen te vermijden dan wel zo laag mogelijk houden De bovenstaande kenmerken zijn leidend geweest voor de uitwerking en definiëring van HWH 2.0, zoals beschreven in hoofdstuk IV van dit rapport.
5
III.
Vragen voor de toekomst
1. Inleiding De notitie in bijlage 2 is onderdeel van een uitwerking van de koers die bestuur en directie van Het Waterschapshuis (verder HWH) voornemens zijn in te slaan. Aan dr. R. Veldwijk (als ICT deskundige verbonden aan de Ockhamgroep) is gevraagd om in het kort een visie te geven op vragen die er voor de toekomst van HWH nog liggen. Dit stuk heeft als doel om handvatten te bieden voor gedachtewisselingen over wat op ICT gebied belangrijk is. Dat levert een basis om het gesprek over de nadere invulling van de taken van HWH 2.0 en het voorkomt een te sterke focus op de programmataken die HWH op dit moment verricht.
2. Samenvatting Dr. Veldwijk geeft aan dat de samenwerking zoals die nu wordt geschetst kansrijk is vormgeven, maar dat de gezamenlijke uitwerking essentieel is. Er zijn de volgende aandachtspunten.
Het delegeren van opdrachten door waterschappen kan niet zonder controle van de opdrachtgevers en HWH zelf. Business Case zijn kaderstellend, maar moeten levend gehouden worden. Inhoudelijke afstemming tussen regionale samenwerkingen en HWH 2.0 is essentieel. Samenwerken met de Rijksoverheid is van belang en biedt bruikbare subsidiekansen. Samenwerking met ICT bedrijven is belangrijk. Zij beschikken over c.q. ontwikkelen producten die voor de samenwerkende waterschappen bruikbaar zijn. Daarnaast hebben deze bedrijven expertise die in de flexibele schil bruikbaar is. Bemensing van vaste kern en flexibele schil is een grote uitdaging. De vaste kern moet beschikken over inhoudelijke ICT kennis om de flexibele schil en eventueel derde partners te kunnen aansturen en binden. HWH is de gesprekspartner voor waterschappen en markt. In de ICT praktijk zijn er vier wetmatigheden die de basis van mislukkende ICT projecten vormen. Alertheid, toetsing en controle op die punten is voor alle partijen een vereiste.
Tot slot behandelt Veldwijk een aantal specifieke inhoudelijke ICT trends die volgens Veldwijk goed beoordeeld en besproken moeten worden: 1. Open source Een kansrijk beleid van de overheid. Waar mogelijk werken met open source, want het is goedkoper, terwijl de producten niet onderdoen voor vergelijkbare closed source producten. Een open source strategie fungeren als een extra hulpmiddel om, tegen geringe kosten, ontsporingen tegen te gaan. Een groeiende “vendor lock in” kan worden voorkomen. Omgekeerd werkt een keuze voor open source sterk drempelverlagend voor ICT aanbieders die menen dat zij betere of complementaire ICT oplossingen hebben. De grootste valkuil van ICT ontwikkeling, systeemintegratie, is bij het werken met open source componenten vanaf het eerste moment zichtbaar. 2. Open Data Open data zijn meer geaccepteerd dan open source. Vrijgave leidt tot transparantie en kans voor de markt om nieuwe, ook voor de overheid, bruikbare producten te ontwikkelen. Data vrijgeven leidt ook tot een beter beeld over de verschillen tussen waterschappen over de wijze waarop zij hun gegevens gestructureerd hebben. 3. Big data en de sensor revolutie Dit zijn grote hoeveelheden gestructureerde data door registratie van b.v. internetgedrag en metingen met sensoren (b.v. IJkdijk, AHN etc.). Big data zijn veelal goedkoop te verwerven en goedkoop op te slaan. Oordeelkundig gebruik kan tot verlaging van de bedrijfskosten leiden, maar er is ook een keerzijde: Big data is relatief nieuw en daarom risicovol. 4. Basisregistraties Voor waterschappen een belangrijke ontwikkeling. De ontwikkeling van basisregistraties is een permanent aandachtspunt. Veldwijk stelt dat zowel HWH 2.0 als de UvW als vertegenwoordigers van de waterschappen hier een belangrijke rol moeten vervullen. 5. Apps Apps zijn vooral nuttig bij het ontsluiten en koppelen van informatie die al in systemen zit. Zij komen tot hun recht als de houders van de gegevens zich inspannen om hun oude systemen te vervangen of te ontsluiten en hun gegevensdefinities te harmoniseren. Dit laatste vormt een verbinding naar de basisregistraties. De basis voor Apps zit in de geharmoniseerde gegevenshuishouding. Zonder die basis kunnen Apps niet nuttig zijn noch betrouwbaar werken.
6
6. De Cloud De Cloud belooft verlaging van kosten, verbetering van continuïteit en meer schaalbaarheid en flexibiliteit. Dit zijn alle begerenswaardige zaken, zeker in een wereld van big data. De cloud lost echter geen enkel probleem op, dat ontstaat door verschillen in gegevensdefinities of tekortschietende gegevenskwaliteit. 7. Beveiliging en privacybescherming De keerzijde van betere toegankelijkheid, connectiviteit en massa opslag is een lagere kans op privacy en bedrijfsveiligheid. Dit is een serieuze bedreiging, waarbij beveiliging niet altijd afdoende is. Veldwijk stelt dat HWH hier een grote rol moet blijven spelen.
7
IV.
Uitwerking van HWH 2.0
Dit onderdeel van de notitie is opgesteld met behulp van de inbreng van de waterschappen. Een brede doelgroep uit de waterschappen is in de gelegenheid gesteld om via internet in een “WIKI” bij te dragen aan de nota die de doorontwikkeling van Het Waterschapshuis beschrijft. De WIKI is van 3 februari 2014 tot en met 27 februari 2014 opengesteld voor inbreng. In deze WIKI kon men reageren op het McKinsey model1, die tot doel hadden een gewenst beeld van Het Waterschapshuis te krijgen. Door de interactieve mogelijkheden van de WIKI konden waterschappen beelden en visies met elkaar delen en reageren op elkaars antwoorden. Tweemaal is er een herinnering naar de contactpersonen van Het Waterschapshuis gestuurd, met de vraag om inbreng te leveren. Op 27 februari is de WIKI gesloten, met als resultaat 116 reacties op de gestelde vragen. In totaal hebben 11 mensen en 8 belangengroepen vanuit de waterschappen op de WIKI gereageerd. Daarnaast zijn er 6 reacties per mail en brief binnengekomen. Elke binnengekomen reactie is besproken binnen de Moderatorgroep2 en heeft na een afweging wel of niet een plek gekregen in dit hoofdstuk. In een aparte sessie met het Dagelijks Bestuur van HWH is ook hun inbreng verwerkt in dit hoofdstuk. Alle binnengekomen reacties op de WIKI zijn nog zichtbaar via het besloten portaal van HWH. In dit hoofdstuk vindt u de missie en kernwaarden van Het Waterschapshuis, de governance en organisatie en het toekomstige functioneren van Het Waterschapshuis.
1. Missie en kernwaarden: “ Dienstvaardig en zakelijk” HWH is een dienstverlenende organisatie van en voor de waterschappen3 die verantwoordelijk is voor de aanschaf en het contractbeheer van (gezamenlijke) informatievoorzieningen en data. HWH verbindt en ontzorgt de waterschappen en geeft vorm aan de samenwerking die de waterschappen wensen. HWH is zo compact als kwalitatief mogelijk is en is een wendbare organisatie. HWH ondersteunt de waterschappen bij het oplossen van vaak complexe vraagstukken op het gebied van informatievoorziening. HWH is een opdrachtgestuurde organisatie en voert geen opdrachten uit, zonder opdracht van de deelnemers van de Gr. HWH heeft als kernwaarden: a.
b.
c.
Dienstvaardig (dienstbaar en deskundig): medewerkers van HWH zijn dienstbaar voor hun omgeving en zijn deskundig; hebben het gedrag, de kennis en de vaardigheden die nodig zijn om binnen de omgeving van de waterschappen en de betreffende markt tot de goede en gewenste resultaten te komen; Kostenbewust en resultaatgericht: HWH streeft naar daadkracht en het realiseren van het gewenste resultaat. Samenwerking moet tot rendement leiden. HWH en de waterschappen weten wat de behoefte is, maken duidelijke afspraken en toetsen of het juiste wordt geleverd; Zakelijk: HWH is opdrachtnemer. De waterschappen zijn opdrachtgever. Zonder geformuleerde opdracht van de waterschappen volgt er geen werk voor HWH.
De HWH-organisatie functioneert met korte lijnen en een klein en krachtig management. HWH kent de waterschappen, weet wat er leeft en speelt daar (in de adviserende rol) op in. HWH is een open organisatie waar inspraak, tegenspraak en transparantie normaal zijn. Focus De focus van HWH ligt bij regie op de uitvoering en advies. Daarnaast heeft HWH een meerwaarde bij het standaardiseren van datamodellen en uitwisselingsformaten. HWH heeft geen rol bij het harmoniseren van bedrijfsprocessen. Vooral bij de uitvoering van wettelijke taken en processen door middel van ICT, waar weinig verschillen zijn tussen de waterschappen, ligt op korte termijn de meerwaarde van HWH.
1
Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Bron: Wikipedia. 2 In de moderatorgroep hebben de volgende mensen zitting gehad: H.H.G. Dijk (voorzitter Het Waterschapshuis), M. van Kuijk (secretaris-directeur Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard), B. Ludikhuize (voorzitter i-platform) en ), eenmalig: R.W. Bleker (dijkgraaf Waterschap Rivierenland). Ondersteuning en redactie door M.H. van der Veen-Brouwer (directiesecretaris Het Waterschapshuis) en M. Krug (beleidsadviseur Unie van Waterschappen). 3 Hier wordt bedoeld de deelnemende waterschappen aan de Gr HWH.
8
Het op gang brengen van kennisdeling4 is geen hoofdtaak van HWH, maar kan desgevraagd een onderdeel van haar regiefunctie zijn. De waterschappen kiezen in principe voor standaard pakketten die door de markt worden aangeboden. De uitvoering laat HWH over aan de markt, zelf voert ze daarover de regie. HWH levert met name adviesdiensten en ondersteuning. HWH kan penvoerder en beheerder van contracten met leveranciers zijn. Het Waterschapshuis is geen doel op zichzelf. Voor landelijke samenwerking wordt alleen gekozen als dat tot rendement leidt. Samenwerking moet resulteren in kwaliteitsverbetering, verminderde kwetsbaarheid en/of lagere kosten. Mogelijkheden voor regionale samenwerking of uitvoering door individuele waterschappen wordt bij de totstandkoming van een opdracht meegewogen. Tussen de Unie van Waterschappen en Het Waterschapshuis is een duidelijke taakverdeling. De Unie is op landelijk niveau verantwoordelijk voor visie en beleid op informatievoorziening. Het Waterschapshuis is verantwoordelijk voor de uitvoering van opdrachten van de waterschappen. Daartoe is kennis van de markt aanwezig. HWH stemt regelmatig af met vergelijkbare organisaties van de andere overheden, zoals KING, BIJ12, Geonovum, Logius en ICTU. Waar mogelijk zal HWH aanwezige kennis en producten van partners hergebruiken.
2. Governance: “ Eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer” In een ICT-samenwerkingsorganisatie worden verschillende rollen5 onderscheiden.
Rollen en verantwoordelijkheden Eigenaar De waterschappen zijn (als deelnemer aan de Gr) eigenaar van Het Waterschapshuis en zijn vanuit het Dagelijks Bestuur van het waterschap vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van HWH. Het is van belang dat tussen HWH en de waterschappen een goede bestuurlijke wisselwerking plaatsvindt. Bestuurders die zitting hebben in het AB van HWH dragen zorg voor terugkoppeling binnen de eigen organisatie. De deelnemende waterschappen dragen als eigenaar van HWH de kosten en risico’s van instandhouding van HWH. Het Dagelijks bestuur van HWH wordt benoemd door het Algemeen bestuur. Het Dagelijks bestuur is belast met de dagelijkse gang van zaken van HWH en de voorbereiding en uitvoering van de ABbesluiten. Het Dagelijks bestuur stuurt op uitvoerbaarheid.6 4
Het gaat hier om kennisdeling op ICT gebied, en niet over kennisdeling van de primaire processen van de waterschappen. Ook hier geldt dat kennisdeling alleen wordt georganiseerd als hier een opdracht toe wordt gegeven. 5 Figuur: rollen overgenomen uit Startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 KokxDeVoogd februari 2014. 6 Overwogen kan worden om het AB HWH te verkleinen, bijvoorbeeld door de DB’s van –al samenwerkendewaterschappen gezamenlijk een lid voor het AB HWH te laten aanwijzen. Daarnaast verdient het aanbeveling om het DB HWH samen te stellen uit een drietal AB-leden en twee externe leden. Dit kunnen twee secretarissen-directeuren van waterschappen zijn of één secretaris-directeur en één externe materiedeskundige. Het DB zal hierover een discussienotitie voorbereiden t.b.v. een volgende AB vergadering.
9
Opdrachtgever De waterschappen zijn tevens opdrachtgever aan HWH. Omdat waterschappen binnen de Gr geen juridische risico’s willen lopen voor programma’s of projecten waaraan ze niet deelnemen zijn alle programma’s gescheiden door een zgn. “loden deur”7. De opdrachtgevers formuleren de inhoudelijke opdracht, bekostigen en dragen de risico’s voor programma’s en projecten waarin zij participeren. De afzonderlijke projectcontracten waarborgen de aansprakelijkheid van de opdrachtgevende waterschappen aan een project. Opdrachtnemer Als opdrachtnemer legt HWH de voorwaarden vast waaronder zij haar diensten verleent. Hiertoe stelt het AB Gr HWH een dienstverleningshandvest en modeldienstverleningsovereenkomst vast. Op deze manier is geborgd dat er geen risico’s overgaan naar partijen die niet aan een programma/project deelnemen. HWH is wel verantwoordelijk voor de opdracht, maar niet aansprakelijk. De opdrachtgevers zijn altijd aansprakelijk. HWH en de waterschappen proberen verdere juridisering zoveel mogelijk te beperken. HWH neemt de volgende stappen in het proces van opdrachtverlening: Een uitvoeringstoets op de opdracht; De acceptatie van de opdracht; Uitvoeren van de opdracht; Sturen op kwaliteit en financiën; Communicatie richting opdrachtgevers. Het Dagelijks bestuur accepteert in principe altijd een opdracht van de opdrachtgeverstafel, waarbij ze toetst of het past binnen de door het AB gestelde kaders. Indien een programma of project tijdens de uitvoering buiten scope dreigt te raken zal HWH dit aan de opdrachtgevers voorleggen. De opdrachtgevers moeten onderling besluiten op welke manier zij op een scope aanpassing reageren. Financiën De eigenaren betalen een bijdrage voor de instandhouding van HWH. In de Gr wordt vastgelegd dat in een bijdrageverordening wordt bepaald hoe de hoogte van de bijdrage wordt vastgesteld. De opdrachtgevers die deelnemen aan een bepaald programma of project betalen hun aandeel in de kosten op grond van de in de dienstverleningsovereenkomst bepaalde opdrachtsom en –tussen de deelnemende partijen aan een programma of project overeengekomen- kostenverdeelsleutel. Alleen tussentijdse veranderingen in de begroting met betrekking tot de instandhouding van HWH worden door middel van een begrotingswijziging met zienswijze in de begroting van HWH opgenomen. Alle wijzingen op de begroting worden altijd aan het DB en AB voorgelegd. Met betrokken derde partijen worden financiële afspraken en afspraken over risico’s in de dienstverleningsovereenkomsten gemaakt. Functioneren Essentieel voor een goede werking van de Gemeenschappelijke regeling is dat er door alle betrokkenen een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen eigenaarschap en opdrachtgeverschap. De eigenaar is verantwoordelijk voor de continuïteit en strategie van de organisatie, het budget, de bedrijfsvoering en de prioriteitsstelling van de organisatie. Het AB heeft een vertegenwoordigende, controlerende en sturende rol. Ze stuurt op hoofdlijnen, risico’s en randvoorwaarden en niet op de inhoud (van de opdrachten). De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het stellen van de vraag, het geven van opdrachten, en het beschikbaar stellen van budget voor een opdracht, het bewaken van de uitvoering van opdrachten conform de afgesproken criteria en het accepteren van de resultaten van opdrachten. Door deze rollen te onderscheiden en vanuit de verantwoordelijkheden van de rollen te handelen kan gericht en efficiënt worden gewerkt. De directie en DB van HWH stuurt en houdt toezicht op de vervulling van het opdrachtnemerschap. Opdrachtgeverstafel Alle -aan de Gr deelnemende- waterschappen nemen als opdrachtgever zitting aan de ‘opdrachtgeverstafel’. De opdrachtgeverstafel wordt bemenst door een waterschapper die gekwalificeerd is voor het sturen op de opdrachten en die beschikt over voldoende mandaat/volmacht en gezag - ook binnen de eigen organisatie – zodat besluitvorming snel en slagvaardig kan verlopen. Aan deze opdrachtgeverstafel schuift HWH aan als opdrachtnemer. De opdrachtgeverstafel maakt geen onderdeel uit van HWH als organisatie. HWH kan de opdrachtgeverstafel wel faciliteren. De Unie van Waterschappen heeft ook zitting aan de opdrachtgeverstafel. De rol van de Unie van Waterschappen is de opdrachtgeverstafel te informeren over de lopende beleidsafspraken en nieuwe afspraken en wetgeving die mogelijk gezamenlijke actie van de waterschappen verlangt. De 7
Zie hoofdstuk V voor een nadere juridische uitwerking.
10
Unie kan om juridische en financiële redenen niet rechtstreeks als opdrachtgever richting HWH optreden. De Unie kan echter wel in haar commissie of ledenvergadering aan haar leden vragen een bindend besluit te nemen om in te stemmen met een opdracht aan Het Waterschapshuis. Alle leden moeten hier dan mee instemmen. Vervolgens is het aan de opdrachtgeverstafel om de opdracht verder te geleiden. Bij het verlenen van een opdracht hanteert de opdrachtgevertafel een afwegingskader waarbij gedacht wordt aan de volgende elementen: Is de opdracht in potentie bovenregionaal en waar kan de opdracht het beste uitgevoerd worden, landelijk of regionaal; Is het een samenwerking waarbij eventueel derde partijen betrokken zijn; Leidt de samenwerking tot rendement; Wat is het minimum aantal opdrachtgevers. De waterschappen spreken aan de opdrachtgeverstafel over alle (in programma’s verzamelde) opdrachten en de daarvoor benodigde inzet, tijd, geld en kwaliteit en de voortgang op de uitvoering van deze opdrachten. Aan de opdrachtgeverstafel spreekt men over nieuwe ontwikkelingen in de omgeving. Ook brengen de deelnemende waterschappen voorstellen en ideeën voor nieuwe projecten in. In een schema8 ziet het er dan als volgt uit:
Om de opdrachtgeverstafel goed te kunnen laten functioneren is een goed georganiseerde vraagkant vanuit de processen van de waterschappen onontbeerlijk. Het is de verantwoordelijkheid van de waterschappen om vragen uit het proces op te halen en naar opdrachtgeverstafel te brengen. Het Waterschapshuis kan vanuit haar positie ook kansen signaleren en deze inbrengen aan de opdrachtgeverstafel. De waterschappen zijn verantwoordelijk voor de vraagformulering van opdrachten. Hierbij kan een lange termijn visie per bedrijfsfunctie een belangrijke ondersteunende rol spelen. Stuurgroep Opdrachten worden altijd aangestuurd door een stuurgroep. De stuurgroep besluit financieel en inhoudelijk over een programma en is verantwoordelijk voor het nakomen van gemaakte afspraken door de waterschappen en eventuele derden. De stuurgroep kan zich laten adviseren door inhoudsdeskundigen van de waterschappen. De huidige Programmaraad, begeleidingscommissies en wijzigingsadviescommissies komen te vervallen. Over eventuele afwijkingen legt HWH als opdrachtnemer verantwoording af aan de betreffende stuurgroep. De opdrachtgeverstafel evalueert tussentijds en na afloop alle opdrachten die HWH uitvoert. (Tussentijdse)ervaringen kunnen bijdragen tot een zichzelf continu verbeterende uitvoeringspraktijk. 8
Schema overgenomen uit startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 KokxDeVoogd februari 2014. Echter in tegenstelling tot het schema zal altijd een stuurgroep worden ingesteld, ook voor opdrachten waaraan alle waterschappen of een aantal waterschappen deelnemen.
11
3. Organisatie: “Compact en flexibel” Alle programma’s van HWH zijn eigendom van de opdrachtgeverstafel, resp. stuurgroep. Deze kan in elke fase van uitvoering besluiten of aan HWH een opdracht wordt verleend. Na elke fase is er een beslismoment en mogelijkheid om te sturen. HWH functioneert transparant, zodat de opdrachtgevers in elke fase goed kunnen sturen. Elk programma bij voorkeur doorloopt globaal vijf fasen: 1. Vooronderzoek 2. Business case en marktverkenning 3. Inkoop 4. Realisatie 5. In beheername Tijdens het vooronderzoek en business case fase ligt het initiatief nadrukkelijk bij de waterschappen via de opdrachtgeverstafel. HWH kan ondersteunen bij marktverkenningen en als penvoerder bij business cases optreden. Tijdens de inkoopfase fungeert HWH als aanbestedende dienst. HWH kan de waterschappen ook ondersteunen bij de implementatie. De uitvoering van het beheer wordt zoveel mogelijk door de markt uitgevoerd. HWH kan het contract met die marktpartijen beheren en kan de marktpartijen namens de afnemers aansturen (regie-functie). Betrokkenheid van de gebruikers in de beheerfase wordt zoveel mogelijk door HWH in samenspraak met de leverancier georganiseerd. Besluitvormingsprocedures bij HWH moeten snel en niet bureaucratisch zijn. Het vooronderzoek en de business case is een essentieel instrument hierin, deze worden gebruikt om een keuze te maken en niet als een financiële onderbouwing. Het vooronderzoek is een middel om behoefte aan een bepaald product te peilen en om te bepalen welke opties in een business case moeten worden uitgewerkt. De business case werkt op hoofdlijnen de keuzes uit. Als er een keuze wordt gemaakt en het aantal deelnemers is bepaald wordt de opdracht aan HWH geformuleerd. Bij de opdrachtformulering wordt in detail uitgewerkt wat gevraagd wordt en aan welke eisen de dienst moet voldoen. Om te voorkomen dat de business case teveel aspecten van een project uitwerkt voordat een keuze is gemaakt moeten de business case fase en de opdrachtformulering niet door elkaar heen lopen. De toegevoegde waarde van HWH wordt zichtbaar door de regie op de uitvoering, beheersing van de beschikbare tijd en middelen, kennis van aanbesteden, uitbesteden, contractmanagement etc. HWH is geen shared service center en ook niet de gezamenlijke ICT-afdeling voor de waterschappen. Alle activiteiten van HWH zijn gericht op de waterschappen en vinden plaats in opdracht van en in samenspraak met de waterschappen al dan niet in samenwerking met derden. Personeel Het Waterschapshuis is een compacte, flexibele, platte organisatie met een “kleine vaste kern” medewerkers. In deze vaste kern zijn de kerncompetenties belegd en deze vaste kern vormt het geheugen van de organisatie en zorgt voor continuïteit. Rond deze vaste kern zit de flexibele schil die, waar mogelijk, door medewerkers van de waterschappen wordt gevuld. De vaste kern van HWH, bestaande uit 10 à 15 fte, is een goed functionerende organisatie met een betrouwbare bedrijfsvoering, die zorgt voor het ‘in control’ zijn van de organisatie op bestuurlijk, juridisch en financieel-administratief gebied. Daarnaast moet in de vaste kern ook inhoudelijke kennis van het ICT proces aanwezig zijn. Medewerkers in de flexibele schil worden bij voorkeur gedetacheerd vanuit een waterschap, waarbij de waterschappen verantwoordelijk zijn voor het leveren van voldoende gekwalificeerde menskracht. Als dat niet mogelijk is wordt gezocht bij een andere overheidsorganisatie, of de markt. Een flexibele schil bevordert de binding en kennisdeling tussen de waterschappen en HWH. Ook biedt het de kans om waterschapmedewerkers nieuw opgedane kennis in het eigen waterschap toe te passen en een nieuwe organisatie te leren kennen. Het aantal opdrachten en de hoeveelheid medewerkers die nodig is om de (deel)programma’s goed te kunnen uitvoeren bepaalt de grootte van de flexibele schil. De opdrachtgeverstafel en HWH kijken zoveel mogelijk vooruit om de benodigde behoefte in fte voor de flexibele schil te kunnen bepalen. De totale bezetting, bestaande uit medewerkers van Het Waterschapshuis en uit ingezette medewerkers van de waterschappen is zo een controleerbare en beheersbare resultante van de verstrekte opdrachten. De kennis over de processen en cultuur van de waterschappen wordt van belang geacht voor een goede dienstverlening aan de (vaste) klanten van HWH. Door de wisselwerking tussen medewerkers van het waterschap en HWH zal kennisuitwisseling plaatsvinden. Als een waterschap nauw betrokken is bij de initiatie of uitvoering van een project is het wenselijk, dat een
12
medewerker uit dat waterschap bij HWH gedetacheerd9 wordt. De verbondenheid tussen waterschappen en HWH is uitgangspunt voor het denken en handelen. De kwaliteit van zowel de vaste kern als de flexibele schil is cruciaal en een voorwaarde voor de succesvolle uitvoering van gezamenlijke projecten. Door een tijdelijke detachering bij HWH kunnen waterschapmedewerkers hun kennis en ervaring vergroten op het gebied van de uitvoering van ICT-projecten, werken met de markt en het werken in een opdrachtgevers-opdrachtnemersrol. Detachering bij HWH is een kans voor talentvolle medewerkers vanuit de waterschappen. Overwogen kan worden om een flexpoule van medewerkers van waterschappen voor HWH in te richten. Door middel van de flexibele schil is snel de benodigde kennis beschikbaar en kan HWH snel inspelen op veranderingen en nieuwe opdrachten. Als een opdracht is afgerond kan de flexibele schil snel inkrimpen. Kennis en vaardigheden Van medewerkers van HWH (zowel vaste kern als flexibele schil) wordt verwacht dat: zij kennis hebben en vaardig gebruikmaken van de veranderende mogelijkheden van ICT (markt); ze aandacht hebben voor de behoeften van de waterschappen en hun vertegenwoordigers; zij staan voor het belang van de waterschappen; zij de inhoudelijke kennis en de juiste competenties bezitten om te sturen op de totstandkoming van de gevraagde producten van leveranciers; zij gedegen kennis hebben van de waterschapsprocessen (in elk geval het deel waarop een programma betrekking heeft); zij in staat zijn verbindingen te leggen, zowel tussen HWH en de waterschappen als tussen waterschappen onderling; zij op regelmatige basis waterschappen bezoeken en/of stage lopen bij een waterschap. Medewerkers van HWH hebben de volgende competenties: Klantgerichtheid Kostenbewust Resultaatgerichtheid Luisteren Samenwerken Communiceren Leidinggevenden van HWH dienen daarnaast over de volgende competenties te beschikken:
Dienend en verbindend leiderschap Bestuurlijk sensitief Rolvast en taakbewust
Het verandertraject: “Van vast naar flexibel” Een verandertraject kent een aantal formele stappen die zorgvuldig, respectvol en afgewogen zullen worden gezet. Het geven van een kwaliteitsimpuls is essentieel. Het functieboek zal daartoe worden opgesteld en het personeel van zowel de vaste kern en de flexibele schil worden daarop geselecteerd. De transitie naar HWH 2.0 kost tijd. Het tweede kwartaal van 2014 zal nodig zijn voor besluitvorming en personele toedeling, het najaar voor het operationeel opstarten van de nieuwe organisatie en de planning van de transitie.
9
Deze detachering kan parttime of fulltime zijn. Indien detachering niet mogelijk of wenselijk is, kan er ook naar een andere werkbare oplossing gezocht worden.
13
V.
Nieuw dienstverleningsconstruct HWH 2.0
Dit hoofdstuk beoogt een samenvatting de geven van de “ startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0” van KokxDeVoogd. Het volledige rapport vindt u in bijlage 1.
De waterschappen die deelnemen aan de Gr zijn gezamenlijk eigenaar van HWH. De eigenaren (AB) sturen op, zijn verantwoordelijk voor en aansprakelijk voor, bekostigen en dragen de risico’s van de instandhouding van HWH. Het AB stelt een bijdrageverordening vast die de begrotingssystematiek bevat voor de verrekening van de kosten van de instandhouding. De waterschappen die deelnemen aan de Gr kunnen tevens opdrachtgever zijn aan HWH. Daarnaast kunnen derde partijen, zoals bijvoorbeeld Rijkswaterstaat mede opdrachtgever zijn. De opdrachtgevers formuleren de inhoudelijke opdracht, zijn aansprakelijk voor, bekostigen en dragen de risico’s voor programma’s en projecten (collectieve en facultatieve taken) waarin zij participeren. Tussen instandhouding en programma’s en projecten staat een loden deur. Tussen programma’s en projecten onderling staan loden deuren. De instandhouding is een afgebakende opdracht voor de eigenaren. Deze taak (het in stand houden) is een afgescheiden taak van de uitvoerende taak ten aanzien van programma’s en projecten die HWH voor de opdrachtgevers uitvoert. Eigenaarschap van HWH en opdrachtgeverschap zijn qua zeggenschap, besturing, verantwoordelijkheid, bekostiging, aansprakelijkheid en risico’s ontkoppeld. Om de loden deur tussen instandhouding en de programma’s en projecten aan te brengen wordt gebruik gemaakt van het privaatrecht, omdat de publiekrechtelijke weg de waterschappen als eigenaren, maar niet als opdrachtgevers bindt. De eigenaren van de Gr HWH (het AB) leggen de voorwaarden voor opdrachtverlening/ opdrachtnemerschap vast in een (publiekrechtelijk) dienstverleningshandvest. Daarnaast stelt het AB een model dienstverleningsovereenkomst vast die als basis dient voor de privaatrechtelijke overeenkomsten per programma of project tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In de overeenkomst wordt het handvest van toepassing verklaard. Alle waterschappen die deelnemen aan de Gr hebben als opdrachtgever zitting aan de opdrachtgeverstafel.
14
VI.
Planning van de bestuurlijke beslismomenten
In onderstaande tabel is aangegeven welke bestuurlijke besluiten (AB/DB) nodig zijn om te komen tot HWH 2.0. De P&C-cyclus is in de planning meegenomen. Datum
AB/DB
25 april
AB
Onderwerpen
Jaarrekening 2013 1e begrotingswijziging 2014 en reactienota n.a.v. zienswijzen Uittreden Hunze en Aa’s Voorstel HWH 2.0 o Bestuurlijke kaders o Opgave van de toekomst o Uitwerking van HWH 2.0 o Nieuw dienstverleningsconstruct HWH 2.0 (KokxDeVoogd) o Bestuurlijke planning Aanwijzen DB-lid en plv. voorzitter
25 april
DB
9 mei
DB
Sociaal Plan vaststellen Voorgenomen besluit over reorganisatie
11 juni
DB
-
Ontwerp Begroting 2015 en reactienota n.a.v. zienswijzen Bestuursrapportage-1 Voorstel over wijzigingen Gemeenschappelijke regeling
7 juli
AB
-
Begroting 2015 en reactienota n.a.v. zienswijzen Bestuursrapportage-1 Voorstel over wijzigingen Gemeenschappelijke regeling Kaders begrotingssystematiek HWH 2.0
7 juli
DB
-
Besluit reorganisatie (na advies Personeelsvertegenwoordiging)
10 sept
DB
-
Ontwerp-wijziging begroting 2015 (ombouw HWH 2.0) Functieboek vaststellen (na advies Personeelsvertegenwoordiging)
15 okt
DB
-
Besluiten over personele aangelegenheden
10 nov
DB
-
Wijziging Begroting 2015 (ombouw HWH 2.0) en reactienota n.a.v. zienswijzen Concept voorstellen AB 8-12-2014 Besluiten over personele aangelegenheden
8 dec
8 dec
AB
DB
-
Berap-2 Wijziging begroting 2015 (ombouw HWH 2.0) en reactienota n.a.v. zienswijzen Besluit wijziging Gr Bijdrageverordening Dienstverleningshandvest Model-dienstverleningsovereenkomst Wijziging delegatiebesluit
-
Besluiten over personele aangelegenheden
15
Bijlagen:
1.
Startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 (zie apart document) bestandsnaam: 5b1 2014-02-18- startnotitie dienstverlening HWH 2 0 vsdf.pdf scan
2.
Notitie Invulling Taakuitvoering Het Waterschapshuis 2.0 (zie apart document) bestandsnaam: 5b2 Notitie invulling Het Waterschapshuis 2.0 Definitief - OCKHAM
16
