1
Uitkomsten Young Professional’s Network (YPN) Vrijdag 25 mei jl. vond de eerste bijeenkomst van het Young Professional’s Network van FWG plaats. Tien jonge professionals gaven hun visie op de toekomst van de zorg. De input van deze groep deskundigen wordt meegenomen in het trendonderzoek (zie kader) van FWG. Met elke professional is voorafgaand aan de bijeenkomst een voorbereidend gesprek gevoerd. Uit deze gesprekken waren zes hoofdthema’s af te leiden Deze waren: 1.
Financiering/zorg anders organiseren;
2.
Sociale innovatie/HRM;
3.
Cliënt écht centraal/transitie naar zelfredzaamheid en eigen regie;
4.
Groeiende rol naaste/netwerk/omgeving;
5.
Inbedding elektronische en digitale hulpmiddelen;
6.
Minder regels.
Trendonderzoek FWG Het trendonderzoek van FWG heeft tot doel trends en ontwikkelingen in de zorg te monitoren en te bepalen hoe deze van invloed zijn op organisaties en functies binnen de zorg. Hiervoor worden deskundigengroepen geraadpleegd en deskresearch gedaan. De afgelopen drie jaar is hierover gepubliceerd middels het FWG Trendrapport, Zicht op zorg en functies (2009, 2010 en 2011). Dit jaar worden twee digitale themadossiers uitgebracht over resp. ‘Intersectorale innovatie’ en ‘Strategische personeelsplanning’ (SPP).
Hieronder volgt een samenvattende beschrijving per thema van alle input van de YP’s 1. Financiering, zorg anders organiseren Door de forse bezuinigingen die in de zorg moeten worden doorgevoerd, staat de huidige financiering onder druk. Doordat we steeds langer leven, is er sprake van vergrijzing etc. De consument moet steeds meer betalen, maar krijgt minder. De burger draait nu voor de kosten van de zorg op en de consument stelt juist nu hogere eisen aan de zorg. Een belangrijke maatschappelijke vraag is: wat vinden we de zorg waard? De professionals geven aan dat de zorg betaalbaar en voor iedereen toegankelijk moet blijven. Het huidige zorgsysteem verliest zijn houdbaarheid. Dit vraagt om het anders organiseren van de huidige zorg en om alternatieven: Anders organiseren: 1. 2.
De zorgorganisaties zelf zijn te afwachtend. Samenhangend met de betaalbaarheid gaat het om doelmatigheid: de gelden binnen de zorg (80 miljard) kunnen efficiënter besteed worden (geen dure bestuurders, spooknota’s/fraude, adviesbureaus inhuren etc.). Er ontstaat spanning tussen betaalbaarheid en solidariteit.(Solidariteit: zorgvraag stijgt, zorgkosten stijgen. Vraag is of een gezond persoon de zorgkosten voor een ander wil betalen? De solidariteit is niet eindig en moet niet volledig uitgebuit worden. Daar moet rekening mee gehouden worden. Anders komen bv. de jongere en oudere generatie tegenover elkaar te staan). Doelmatigheid kan deze spanning verminderen. Ook binnen
2
3.
4.
zorgorganisaties zelf zijn er ontwikkelingen die bijdragen aan efficiëntie/winst. Eerder (in 2006) hebben in het kader van het ‘Sneller beter’ project andere sectoren naar zorg gekeken. KLM gaf hierbij aan dat destijds een kwaliteitstoets ontbreekt (vooraf controleren bij een operatie of het de goede patiënt en het goede been is, net als de start in een cockpit). Optimalisatie huidige systeem is nodig: Huidige ziekenhuizen zijn een warrig geheel en zijn organisatorisch ontstaan (grote schaal door efficiënter werken). Er is een steeds grotere groep andere denkers die zich afzet tegen de huidige organisatie. Het huidige zorgsysteem moet opnieuw bekeken worden Er zijn andere business modellen nodig. Nu andere ideeën over:” is het wenselijk om alles aan te bieden of is het verstandiger om landelijk naar ziekenhuis zorg te kijken i.p.v. lokaal/per organisatie”?. Bv. grote ziekenhuizen opbreken in stukjes (specialisaties). Organisatie inrichten op de diverse patiëntbehoeften. Optimalisatie in ziekenhuizen is nodig door stroomlijnen van processen (o.a. minder regels, protocollen, loslaten functies, structuren en ‘hokjes, vergelijking gezondheidsresultaten via set kwaliteitsindicatoren, betere verdienmodellen, concentratie) en veel samenwerking onderling. We moeten af van grote ziekenhuizen die alles aanbieden. Lokaal moet eerstelijnszorg goed geregeld zijn, pas bij uiterste nood moet een patiënt doorverwiezen worden naar tweedelijnszorg. Zorg in ziekenhuizen moet meer geconcentreerd worden. De patiënt wil best wat verder rijden. Dat zorg meer geld kost hoeft geen probleem te zijn wanneer je er ook meer voor terug krijgt. Nu gaat er te veel geld naar processen en bestuurders. Het salaris van bestuurders kan beter geïnvesteerd worden in de organisatie i.p.v. aan de organisatie onttrokken. Huidige grote thuiszorgorganisaties moeten anders inrichtgericht worden: bestuurders eruit, minder lagen, anders organiseren. Het management staat te ver weg en hun initiatieven worden niet door de medewerkers gedragen. We moeten terug naar de menselijke maat. Huidige organisaties zijn meer ingericht voor de medewerker dan voor de patiënt. Een goed voorbeeld is Buurtzorg. Logge organisaties moeten verdwijnen en daarvoor kunnen in de plaats kleine sociale netwerken komen met een nieuwe solidariteitsgedachte. Deze kleinschalige organisaties kunnen efficiënter werken. Mensen kun je langer thuis laten wonen, met behulp van elektronische hulpmiddelen. VVT: intramuraal: wordt minder institutioneel, meer kleinschalig. Wat houdt kleinschalig wonen precies in? Dit begrip moet inhoud krijgen met termen zoals belevingsgerichte zorg, cliënt staat centraal, zorg op maat (wat past bij wensen, levensstijl en achtergrond, ook in onze multiculturele samenleving!). Er moet bepaald worden wat minimaal aan zorg nodig is en dat moet goed geregeld worden (bv. niet zoals nu alleen o.b.v. prijs zoals bij WMO aanbestedingen, maar juist op kwaliteit). Basiszorg is een premium voor iedereen (betaalbaar, toegankelijk en gegarandeerd) maar voor extra mogelijkheden dient extra betaalt te worden. Deze extra kosten worden deels besteed aan basiszorg. Basiszorg moet worden ingekaderd en alles wat er buiten valt kan anders worden ingevuld (bv. ruimtelijk ordening – meer groen – gunstig effect op astma patiënten).
Alternatieven 1. 2.
Er ontstaan meer ‘buitenom’ netwerken (bewegingen als Jeugdzorg 2.0). Deze bewegingen worden ondersteund door de financiële noodzaak en de technologie. Positief van nu: het hoeft niet binnen de kaders van de overheidsbegroting. Nu zijn er initiatieven voor complementaire dienstverlening. Mensen zonder werk willen graag iets nuttigs doen, ze gaan bv. zelf zorg regelen en indien zorgorganisaties niet snel genoeg gaan, gaan patiënten zelf organiseren. Bv (via communities, mijnzorgnet, Care.nu). Mantelzorgers/eigen netwerk kan voorzien in een ‘basis zorg’ en cliënten helpen in hun eigen omgeving. Er zijn voldoende mensen nodig om zorg buiten officiële instanties te regelen. Waarom niet als Facebook Koopdelen: koop met meerdere mensen 1 product en deeldeze met aantal personen (bv.voor de aankoop van een scootmobiel).
3
2. Sociale innovatie en HRM Niet alleen de consument verandert maar ook de mensen die in de zorg werken. De zorgorganisaties worden onrustiger want ze moeten uitdagingen aangaan om steeds sneller te kunnen innoveren. Sociale innovatie binnen zorgorganisaties: bottum-up innoveren vanuit medewerker/werkvloer. Druk voor innovaties komt doorgaans van onderaf. Medewerkers hebben de ideeën. Organisaties moeten hier meer in mee gaan. De innovaties moeten komen van de werkvloer en de medewerkers creëren hun eigen setting. Hiervoor is o.a. een andere besturing en communicatie nodig (online kennis delen). Het werk wordt georganiseerd zonder manager, die werkt mee.
Binnen een organisatie heb je altijd enkele innovatoreninnovators?, de rest kan deze dan volgen. Er wordt te veel gepraat, actie ontbreekt. Als een medewerker ideeën heeft wordt door de leidinggevende gezegd:” daar ga je niet over”. De vloer moet meer betrokken worden. Van een vierkante naar een ronde organisatievorm. Medewerkers zijn opgeleid voor mensenwerk, niet voor het werken met computers. Door gebrek aan kennis verloopt invoering stroef. Invoering kost tijd (6 tot 8 maanden). Hulpverleners dienen betrokken te worden. Het wordt nu te vaak top-down georganiseerd. Goed om vanuit hulpverleners en management te werken. Alle partijen bij elkaarkrijgen kost tijd, wat haaks staat op korte termijn bezuinigingen.
HRM Organisatie anders inrichten: OR kan opgeheven worden door medewerker m.b.v. social media. meer te betrekken,
salaris wordt in overleg bepaald (“wat vind je dat je waard bent en maak je dit ook waar?”), andere salarislijnen waardoor je aan het einde van je loopbaan minder gaat verdienen (i.p.v. meer zoals nu). jong personeel is innovatiever en flexibeler. veel huidige medewerkers in de zorg zijn ontevreden. Medewerkers moeten daar juist willen werken, bv. door het bieden van meer verantwoordelijkheden en mogelijkheden. functies moeten opgeheven/losgelaten worden. Men moet uitgaan van competenties: “Wat mag je? Wat wil je? Wat kan je binnen het team betekenen?” Er wordt nu teveel in hokjes/structuur gedacht. Onderwijs: jongeren worden met dezelfde vooroordelen opgevoed inzake online hulp (“als:onpersoonlijk, vrees voor privacy schending, meer werk, mijn deur staat nu toch ook open”). De meerwaarde moet meer zichtbaar gemaakt worden. De hHuidige medewerkers dienen online wegwijs gemaakt te worden (mediawijsheid).
3. Cliënt echt centraal; transitie naar zelfredzaamheid en eigen regie Patiënten worden mondiger en kritischer. Kennis is meer toegankelijk en de arts krijgt minder autoriteit. De midden generatie (45+), die de komende jaren gaat toenemen, ze willen zelf meer regie, ze willen actief meedoen in het proces en minder machteloos toekijken. Ze willenzelf hun ziekte managen. Bijvoorbeeld via een zorgwebsite/zorgdossier waarop de cliënt zelf instructiefilmpjes zet. Wanneer er meer wordt uitgegaan van de eigen kracht en regie van de cliënt, is bv. binnen de VVT een cultuuromslag nodig. Handen op de rug voor zorgverleners zodat de cliënten meer zelf moeten doen (opleidingen moeten hiervoor ook anders).
4
Client centraal: Organisatie anders inrichten waarbij de patiënt leidend is en de arts en medewerkers volgen. Begin met de patiënt als startpunt, hierdoor krijgt men een andere route van organiseren die niet is gebaseerd op zorglogistiek of loongebouw. Klantgericht: Waarom zijn organisaties bv. niet ‘s avonds open? Alles richten op het faciliteren en op het gemak stellen van de patiënt. De patiënt is klant. Hij of zij moet goed gefaciliteerd worden (hotelfunctie ziekenhuis) en op zijn/haar gemak worden gesteld om stress te voorkomen/ verminderen. Aandacht, compassie en empathie zijn nodig, tover een glimlach bij de patiënt! Zorg op maat, aangepast bij wensen, levensstijl en (multiculturele)achtergrond. Als er geen naaste (familie, vriend) is, zorg dan
voor een patiëntencoach die bij de gesprekken kan zijn. Het gaat om de ervaring van de patiënt. Patiënten moeten zich veilig voelen,de juiste vragen moeten gesteld kunnen worden. Hiervoor is tijd en aandacht nodig. Wanneer een medewerker bewust zo kan werken bindt dit teams en maakt dit een werkgeveraantrekkelijker. Over 10 jaar bv. De wijkverpleegkundige terug: een bekende die bereikbaar is. Goed voorbeeld is “Herbergier Thuis” (kleine en platte organisatie). Anderen betrekken. Bottum-up, in gesprek gaan en invloed van de werkvloer en hetmanagement combineren. Beginnen met patiënt als startpunt: andere route van zorg organiseren (niet gebaseerd op zorglogistiek of loongebouw). Het menselijk aspect moet meer centraal staan in organisaties. Nu roepen organisaties dat de cliënt centraal staat, maar in de praktijk blijkt het lastig hier invulling aan te geven en wordt er te snel gedacht vanuit ziektebeelden.
4. Groeiende rol naaste/omgeving/netwerk De familie/omgeving wordt hier meer bij betrokken , evenals informele netwerken (“netwerkcoach”, “burenhulpcentrale”) maar ook oppas, werkster, hondenuitlaatservice en sportclub kunnen worden ingezet Tweeledig, 1) noodzaak: Meer gebruik maken van informele netwerken (buren, sportclubs etc.). Alle zorg kan niet alleen door professionals gegeven worden. In onze maatschappij zijn mensen anderzijds bang om hulp te vragen, maatschappij is individueel en onafhankelijk. Er zijn op dit gebied veel initiatieven, zoals” netwerkcoach”, “burenhulp centrale”. Leefomgeving van patiënt krijgt een grotere rol. Integrale zorg in thuissituatie is te realiseren. Meer thuis aanbieden dan in een ziekenhuis (is efficiënter en goedkoper). Omslag klant/familie: aanzetten tot zelfredzaamheid. Meer participant i.p.v. consument. 2) Belang partner/familie Rol oudste dochter: groeiende rol partner/dochter etc. van cliënt. Naaste is kritischer, heeft een eigen belang, neemt meer informatie op en stelt eisen. Organisaties moeten hier mee op in spelen (o.a. patiëntencoach, arts ook partner in gesprek betrekken). Aandacht familiebeleid: Mantelzorg moet meer worden betrokken (wordt zelden gevraagd hoe het met hen gaat).
5
5. Inbedden technologische en digitale hulpmiddelen Door de technische vooruitgang kunnen mensen met bepaalde aandoeningen langer leven. Techniek kan ook bijdragen aan de kwaliteit van leven. Daarnaast ondersteunt technologie innovaties en het anders organiseren van de zorg.
“Quantified self”: Patiënten zijn bereid data te verzamelen. Ze hebbenangst wat er met data gebeurt. Men kan individueel allerlei data verzamelen en registreren. Straks kunnen data worden gebruikt om eigen je levensstijl te monitoren (preventie). Daarnaast kunnen patiënten hun eigen data met die van patiëntengroep vergelijken om het ziekteverloop af te meten en keuzes te maken. Informatie kan worden meegenomen naar de huisarts. Een arts wordt minder gezien als autoriteit, de relatie patiënt en specialist verandert. De zorg wordt hierdoor een gezamenlijk traject tussen de specialist en de patiënt. De rol van artsen gaat veranderen: van hooggeplaatst,eautoriteit naar teamlid enmedewerker (deel door technologie). Alle data samen worden gebruikt als input voor allerlei onderzoek. Hoe gaat een specialist met deze data om? Alles moet toch evidence based? Verschuiving van evidece based naar een open database (die juist krachtiger is voor onderzoek dan een geselecteerde steekproef in een gesloten setting. Onderzoeksinstituten zouden hierop moeten aansluiten). “Virtueel ziekenhuis” (combi fysiek en online), OK’s en spreekkamer op afroep te huur. Als soort ANWB zou de zorg geleverd kunnen worden, buiten de huidige organisatiestructuren om. De SOS arts als een basis proces van zorg uit jaren 80 en 90 opnieuw toepassen met technologie van nu. . “Gameification”: denken in spelvorm, leuk maken voor patiënten (doelstellen, uitdagingen), onderdeel stimuleren gezonder leven: welke prikkels geven we, andere manier van inrichten. E-health raakt meer ingeburgerd. Bv. online afsprakenzelf kunnen maken, e-consult: verschuiving van meer inhuis zorg naar eigen huis (van cliënt). Wanneer je professionele hulp wilt, zal dit via een soort marktplaats gebeuren: plaats waar zorgprofessionals zich aanbieden (prijs, kwaliteit etc. inzichtelijk). Als zorgvrager kan je zelf kiezen uit het beschikbare aanbod. VVT: Meer inbedden elektronische hulpmiddelen, domotica etc. Bv. “zorg op afstand”, “beweging 3.0”, “share care” (ondersteuning voor mantelzorgers).
Gevaar bij al deze toepassingen is wel ontmenselijking van de zorg, bijvoorbeeld robots die helpen bij opstaan of dat patiënten de deur niet meer uitkomen bij online hulpverlening. De techniek is slechts een hulpmiddel, het gaat om de mensen.De tTechniek beïnvloedt wel de dialoog. Bij bv. nieuwe vormen van vergaderingen is eerst een andere mindset nodig. De techniek zal verder toenemen. Men ontkomt er niet aan. Het is eng omdat de zorg hierdoor verder ontmenselijkt. Bijvoorbeeld werken met robots die helpen bij opstaan: dit creëert soort van” zombie maatschappij”. 6. Minder regels, lokaal en regionaal organiseren
Het is begrijpelijk dat er veel regels en protocollen in de zorg bestaan, het gaat tenslotte om mensen. De arts wordt nog als god gezien i.p.v. als coach. Indien iets niet goed gaat wordt de arts aan de schandpaal genageld. De angst om te falen is groot daarom zijn er veel protocollen en richtlijnen. Wanneer je die naleeft heb je iets om op terug te vallen. Het moeilijke aan het loslaten van de huidige protocollen en richtlijnen door artsen wordt een probleem als de arts faalt. Neemt de patiënt dan ook de gedeelde verantwoordelijkheid op zich? Nu zijn er de eerste initiatieven met regelvrije organisaties.
6
Wat is echt nodig aan zorg? Er zijn veel overbodige regels en protocollen (CAObeperkt).Dit geeft houvast, maar hier wordt te krampachtig aan vast gehouden (bv, HACCP: je mag thuis zelf koken, maar in kleinschalig wonen moet je voldoen aan HACCP). Dit belemmert de creativiteit. Thuiszorg: nadruk van gemeentes op kwaliteitssystemen: erg bureaucratisch, te veel regeltjes, werkt voor initiatieven/nieuwe organisaties belemmerend.
Lokaal en regionaal organiseren Op besturingsniveau wordt de zorg nu met name nationaal bepaaldDit gaat verschuiven naar Europees en lokaal gemeentelijk niveau. Europa krijgt meer invloed en wordt het eerste bestuursorgaan, de macht verplaatst. Daarnaast worden de bevoegdheden op nationaal niveau meer bij gemeenten belegd (o.a. PGB, WMO, jeugdzorg). Consequenties hiervan is dat Nederland moet accepteren dat er verschillen in zorg tussende regio’s gaat bestaan endat regio’s Europees vertegenwoordigd moeten zijn. . In plaats van nu iets landelijk bedenken en lokaal uitrollen, zou het moeten zijn: iets lokaal ontwikkelen en vervolgens landelijk uitrollen
Prioritering thema’s In aanvulling hierop kwamen tijdens de bijeenkomst de “Zorgamateur”, “Maatschappij & zorg” en “Preventie” als andere belangrijke thema’s naar voren. Hoewel de thema’s met elkaar verweven zijn, hebben de aanwezigen in de verschillende thema’s een prioritering aangebracht aan de hand van een fictieve verdeling van geld; iedereen kreeg een briefje van 5 euro, 20 euro en 50 euro (in de tekening: hoe meer rode muntjes hoe meer prioriteit eraan gegeven is):
7
De prioritering (verdeling van het geld) ziet er in tekst als volgt uit: 1.
Maatschappij & zorg: 220 euro
2.
Inbedden technologische en digitale hulpmiddelen: 185 euro
3.
Financiering, anders organiseren: 140 euro
4.
Amateurisme in de zorg: 100 euro
5.
Sociale innovatie: 45 euro
6.
Preventie: 40 euro
7.
Cliënt echt centraal: 20 euro
Maatschappij & zorg staat bovenaan omdat dit zorg in een breder kader plaatst. Het draait om kwaliteit van leven/gezondheidswinst, waarbij naast de zorg bijvoorbeeld ook welzijn een rol speelt. Daarbij zou de financiering moeten worden ontschot. Bij dit thema werd ook genoemd dat de zorg als een belangrijke economische sector zou moeten worden beschouwd (een BV). Het inbedden van technologische en digitale hulpmiddelen wordt als belangrijk middel beschouwd om de andere thema’s vorm en inhoud te geven. Op het thema “Financiering, anders organiseren” werd ook veel geld ingezet, vooral omdat de huidige systemen en structuren niet meer voldoen. Er is bijvoorbeeld een duidelijke verschuiving zichtbaar van het nationale naar het lokale niveau én van het nationale naar het Europese niveau. Veel briefjes van 5 Euro gingen naar het thema Amateurisme in de zorg. Dit thema wordt verderop verder uitgewerkt.
YPN versus macro-deskundigen De thema’s die door het YPN werden aangedragen als belangrijk voor de zorg van de toekomst, zijn vergeleken met de door de macro-deskundigen genoemde thema’s. Opvallend was dat er veel overlap is, maar dat de invalshoek verschilt. De macro-deskundigen redeneren meer vanuit een werkgeversperspectief en het hervormen vanuit bestaande systemen/structuren. De YP’s bekijken het meer vanuit de cliënt en gaan een stap verder met het inrichten en organiseren van de zorg door middel van nieuwe vormen, kleine organisaties en nieuwe samenwerkingsverbanden. Wat opvalt is dat de macro-deskundigen als belangrijk thema de renovatie van de ouderenzorg en de zorg in de laatste levensfase benoemen, terwijl dit bij de YP niet specifiek wordt genoemd. Hieronder volgt per thema een samenvatting van de verschillen en overeenkomsten. Financiering <> versus maatschappelijk debat Waar het YPN financiering noemt, gaat het ook meteen over het maatschappelijk debat: “wat vinden we de zorg waard”? “En zijn de (financiële) prikkels wel goed”? “Geven bestuurders het geld op de goede manier uit”? Ook de solidariteitsvraag komt hier aan bod. De hoge kosten zetten de solidariteit onder druk. Beide groepen noemen de rol voor de zorgverzekeraars: het moet gaan lonen om minder zorg af te nemen.
8
Het YPN noemt vooral ook belang van basiszorg: “wat is minimaal nodig”? (premium) Dat moet goed worden geregeld. Alles buiten basiszorg moet slimmer (sectoroverstijgender?) worden opgelost door een oplossing in de ruimtelijke ordening: bijvoorbeeld meer groen voor astmapatienten. De Bezuinigingen spelen in beide netwerken, het YPN is ervan overtuigd dat de huidige zorg niet goed georganiseerd is. De macrogroep zegt dat ook, maar wat milder. Beide groepen hechten belang aan sociale innovatie, slimmer organiseren en een bottom up benadering, vanaf de werkvloer. Niet gaan wachten op bewijs. En beide groepen denken dat de voortrekkersrol voor enkele individuen is weggelegd. YPN: vindt meer inzet van de sociale media nodig. Anders organiseren Vanuit de gedachte dat het huidige stelsel niet langer houdbaar is (gedeelde mening macro en YPN) geeft vooral het YPN sterk aan dat er anders georganiseerd moet worden. Het YPN vindt het fijn dat zorg -ook buiten officiële instanties- geregeld kan worden Dat er nieuwe toetreders zijn, met een complementaire dienstverlening. Patiënten gaan zorg(zaken) zelf regelen. Ook hier wordt de link gelegd naar benodigde nieuwe (zelfsturende) businessmodellen. Grote organisaties kunnen niet meer. De regel zorg rondom de cliënt moet leidend zijn. Organisatieskunnen worden opgedeeld (specialiseren) en ingericht worden op patiëntbehoeften (Disease Management). Dit wordt door beide groepen genoemd. Het huidige systeem verliest zijn houdbaarheid. Dit is vergelijkbaar met de uitspraken van de macro-deskundigen uit 2010. Meer uit de tweedelijn, naar de anderhalve lijn? en thuis (dit vinden beide groepen). YPN: legt sterke nadruk opde organisatievormen die in de zorg veranderen, met minder bestuurslagen, efficiënter en meer bij/door mensen zelf. Buurtzorg wordt genoemd als voorbeeld. De macrogroep benoemt wel de bureaucratie ende noodzaak tot minder regels, betere prikkels, en de noodzaak tot beter bestuur. Maar veel minder vergaand dan YPN. En: bestuurders moeten de organisatie en de mensen weer leren kennen, aldus het YPN. De Zorg moet meer georganiseerd worden rondom kwaliteit. Dat benoemen beide groepen: (online) zorg is een middel voor betere kwaliteit van leven, geen doel. Consumentenrol en naastenrol De rol (informele) netwerken en naasten worden door beide groepen sterk genoemd. Vanuit het YPN lijkt de focus iets meer te liggen bij het ondersteunen van de cliënt in zijn regie- en zelfredzaamheidsrol. Vanuit de macrogroep lijkt de netwerkgedachte meer voort te komen uit ‘we kunnen het zelf niet allemaal meer leveren, dus moeten we naar andere oplossingen toe’. De cliënt wil zelf de regie (men wordt mondiger) de nieuwe generatie cliënten wil het ‘zelf doen’. De rol van arts en social skills: de arts is nog te weinig coach, vinden beide groepen. De arts wordt nog teveel gezien als autoriteit. Er is een cultuuromslag bij zorgverleners nodig zegt het YPN (‘handen op de rug’)De macrogroep heeft het vooral over de benodigde transitie. Maar dat is uiteindelijk hetzelfde. Preventie Dit thema wordt door beide groepen genoemd. Het YPN ziet het ook breder: bijvoorbeeld iemand belonen voor het doen van mantelzorg, en de zorgverzekeraar kan gezond gedrag belonen etc. De macrogroep ziet het breder: in de richting van gezond houden van medewerkers. Gamification: alleen genoemd door het YPN , onder andere als onderdeel van stimuleren gezond leven.
9
HRM: Veel van de door het YPN genoemde zaken hebben alles te maken met HRM/P&O. Zoals medewerkers veel meer mee laten beslissen, zelf salaris laten bepalen, salarislijnen die de top in het midden leggen etc. Macrogroep over HRM: functie wordt rol, dit wordt door beide groepen genoemd. Flexibiliteit idem. Het YPN benoemt ook het belang van aantrekkelijker maken werken in de zorg Data / evidence based Data en “quantified self” wordt vooral genoemd door het YPN In de macrogroep wel nadruk gelegd op de benodigde ínfrastructuur/eenheid in informatieverzameling, die nodig is voor het vergelijk en de transparantie. YPN: men ziet een verschuiving van evidence based naar open database. Ook in macrogroep wordt ‘gezondheidsmonitoring en augmented reality’.genoemd. Technologie / domotica Voor langer thuiswonen is meer inbedding van technologische hulpmiddelen nodig. De Leefomgeving van de patiënt wordt steeds belangrijker (YPN). Beide groepen benoemen het belang van inbedding. Ook is het belang van scholing/onderwijs om iedereen hier vertrouwd mee te maken. En: ICT moet samen worden ontwikkeld. Internationalisering De zorg is nu nog nationaal georiënteerdHet YPN ziet dat dit gaat verschuiven naar Europees en lokaal niveau. Over het proces van innoveren Er is te weinig lef en daadkracht in de zorg, men is te weinig ondernemend, men heeft de verkeerde verdienmodellen en de kosten gaan voor de baten uit. Beide groepen benoemen en beamen dit. De huidige bestuurders zien innovatie te weinig als een goede organisatieverandering. Het invoeren van online hulp bijvoorbeeld, is meer dan zomaar een pakket. De sterke tegengestelde ? belangen werken frustrerend. En: de zorg is gebaseerd op ervaring. Innoveren geeft een hoog afbreukrisico (YPN) Er is een zorgbreed sociaal innovatieplatform nodig. Meer samenwerking van organisaties in en buiten de zorg is nodig: dit wordt vooral door de macrogroep genoemd (1x door YPN)
Functiewaardering en de zorg Jan Helmond, algemeen directeur van FWG, schetste na de pauze de historie en organisatie van functiewaardering en hoe het wordt ingezet binnen de zorg. Hierbij ontstond een waardevolle discussie waarbij de YP’s zich vooral afvroegen of een functiewaarderingssysteem niet belemmerend werkt voor innovatie en ontwikkeling (het wordt strak en te halsstarrig toegepast). Jan Helmond gaf aan dat het systeem als basis zou moeten functioneren (om de loonsom verdeling te rechtvaardigen) en dat het geen doel op zich moet zijn. Het zou kaderstellend moeten zijn met modulair opgebouwde functie, afgestemd op de individuele medewerker. En daar omheen kan de rest flexibel ingericht worden, zoals beloningsbeleid.
10
De zorgamateur De presentatie leidde tot de opdracht: “hoe ziet de zorg eruit als we geen rekening hoeven te houden met bestaande structuren”? De YP’s kozen ervoor om het die ochtend ontstane thema van ‘de zorgamateur’ verder uit te diepen. Wie is ‘de zorgamateur’? De zorgamateur kan een cliënt of een mantelzorger/vrijwilliger zijn. Iemand die zijn eigen zorg of die van een ander organiseert. Wel gaat het om een toevoeging aan- en geen vervanging van- professionele zorgverlening. Vooral bij zwaardere problematiek zoals ALS (spierziekte) zal de rol van professionals aanzienlijk zijn. De vraag hierbij is dan wel waar de scheidslijn ligt tussen amateurisme en de inzet van professionals. Voor een zorgamateur moet zorgverlening geen core-business worden want hij heeft ook nog andere rollen te vervullen. De bijdrage van de zorgamateur is wel van duidelijk toegevoegde waarde, ook al is het lastig deze waarde te meten. Het moet ook niet zo zijn dat er allerlei eisen/competenties gesteld worden om als zorgamateur te mogen functioneren . Want dan krijg je een situatie zoals in de kinderopvang waarbij opa en oma geschoold moeten worden om op te mogen passen. Er werd een vergelijking gemaakt met de ‘amateuristische reisleider’. Tegenwoordig kan je zelf je hele reis plannen; je boekt zelf en checkt zelf in maar op de luchthaven is altijd wel een stewardess (professional) beschikbaar die je kan ondersteunen (coachen). Hoe is het zorgamateurisme georganiseerd? Ziek worden is iets wat je overkomt. Op zo’n moment zou de huisarts samen met de cliënt/mantelzorger (=de zorgamateur) in kaart moeten brengen wat de mogelijkheden zijn; welke mantelzorg en welke professionele zorg is beschikbaar (patiënt educatie)? Nu staat een gemiddelde arts hier niet bij stil en moet je dit als patiënt zelf uitzoeken. Er moet ruimte gecreëerd worden om de zorgamateur zelf te laten kiezen tussen mantelzorg en/of professionele zorg. Daarbij moet de zorgamateur goed gefaciliteerd worden (materialen, hulpmiddelen e.d.); een amateur fotograaf moet ook een goede camera hebben. Digitale hulpmiddelen zoals Sociale Media spelen hierbij een belangrijke rol. De professionele hulpverlener treedt hierbij dus op als coach en kan bijvoorbeeld ‘in plaats van medicatie een app voorschrijven’. De professional geeft een deel van zijn professionele autoriteit dus weg aan de zorgamateur en hiermee ontstaat een gedeelde verantwoordelijkheid voor het proces. De opdracht was vervolgens om de discussie te vatten in een aantal tweets. En dat leidde tot de volgende oneliners: “De toekomst van de zorg ligt in ‘professioneel amateurisme” “Creëer ruimte voor amateurs in de zorg” “Zorgverlener: zorg dat je op de hoogte bent van amateurisme: informele netwerken, zelfmanagement, informatievoorziening enz.” Tweets die meer algemeen ingingen op de toekomst van de zorg waren:
11
“Zorgzwaarte bij de zorgverlener moet een factor worden in de pensioenleeftijd” “De waarde van gezondheid moet zichtbaar worden” De bijbehorende visuals staan hieronder.
12
Afsluiting Afsluitend werd geconstateerd dat het een succesvolle bijeenkomst was, waarop iedereen graag een concreter vervolg georganiseerd ziet. De YP’s geven aan graag mee te denken over de organisatie van de zorg en de inzet van mensen bijvoorbeeld door het behandelen van een concrete casus waarbij een organisatie met een (organisatorisch) probleem gezamenlijk onder de loep wordt genomen. FWG zal de uitkomsten van deze bijeenkomst meenemen in het trendonderzoek 2012. FWG gaat met de input en de suggesties voor een volgende bijeenkomst aan de slag!
13
