Uitkomsten Quick Scan Verbetering klanttevredenheid Presentatie 25 juni 2009
Aanleiding en vraagstelling •
Aanleiding – Eindhoven neemt deel aan de Klantenmonitor Bouwvergunningen, waarmee de tevredenheid van de aanvragers van vergunningen wordt onderzocht – Resultaten geven een dalende klanttevredenheid te zien. Tevens scoort Eindhoven op vrijwel alle onderzochte punten duidelijk lager dan het gemiddelde van de onderzochte gemeenten – De resultaten stemmen gevoelsmatig niet overeen met de vele verbeterslagen die Eindhoven heeft uitgevoerd. Eindhoven wil derhalve inzicht in wat de oorzaken van de lage klanttevredenheid zijn, bijv.: • Draaien we wel aan de goede knoppen vanuit de klant bezien? • Communiceren we voldoende over de verbeteringen die we doorvoeren?
– Doel van Eindhoven is om op termijn tot de top 5 van onderzochte gemeenten te behoren
•
Vraag aan Capgemini: – Geef aan hoe we de negatieve trend op het gebied van klanttevredenheid kunnen ombuigen naar een positieve trend – Geef inzicht in de knelpunten en het (besparings)potentieel in de processen – Hoe kan de invoering van de Wabo bijdragen aan het verbeteren van de klanttevredenheid? © 2009 Capgemini. All rights reserved
2
Drie quick scans moeten antwoord geven op de vraagstelling van Eindhoven Eindhoven in Top Primaire focus van 5 gemeenten qua de 3 voorstellen van Capgemini
klanttevredenheid
Veranderingen in dienstverlening aan klanten
Veranderingen in dienstverlening aan klanten 1. Onderzoek verbetering klanttevredenheid
Inrichting van de organisatie 2. Proces Quick Scan 3. WABO Quick Scan
Veranderingen in dienstverlening aan klanten Huidige dienstverlening aan klanten
NU
1/1/2010 (Invoering WABO)
Huidige cultuur, mensen, processen, middelen Veranderingen in cultuur, mensen, processen, middelen
1/1/201X
Tegen optimale proceskwaliteit, kosten en doorlooptijd, Veranderingen in cultuur, mensen, processen, middelen
Resultaten quick scan Klanttevredenheid
Wat moet de Gemeente Eindhoven aanpassen aan haar dienstverlening om in de top 5 van de Klantenmonitor te komen?
Startend met een ombuiging van de negatieve trend
De klant centraal zetten
Hoe werkt dat ‘de klant centraal zetten’? Op basis van wat de klant belangrijk vindt, hebben we gekeken naar hoe we de dienstverlening van de afdeling vergunningen zouden kunnen verbeteren
Maar niet iedere klant vindt hetzelfde belangrijk? Dat klopt, daarom hebben we vier klantsegmenten gedefinieerd:
Onervaren aanvragers
Ervaren aanvragers
Belanghebbenden
Bezwaarmakers
En de behoeften veranderen toch ook gedurende het proces? Dat klopt ook, daarom hebben we ook de verschillende fasen waar een aanvrager door heen gaat gedefinieerd Aanvragers Informatie opvragen
Indienen aanvraag
Wachten
Besluit
Betalen
Bezwaar
Uitvoeren bouwen
Belanghebbenden & bezwaarmakers (In)formele informatie / signalen
Info opvragen / verzamelen
Beoordelen / overwegen
Formeel reageren
Bezwaar & Beroep
Moeten we aan al deze behoeften voldoen voor we in de top 5 komen? Klantbehoeften per fase Informatie opvragen
Product
Klantbehoeften per fase Informatie opvragen Alternatieven aangeboden krijgen Inzicht in de planning Goede begeleiding Proactieve advisering Vooraf weten of het kan Een informatiebalie die mij goed kan helpen (inhoudelijk)
• Een intake gesprek • Een planning • Geholpen worden met het invullen van de formulieren (onervaren aanvragers) • Geholpen worden met het maken van een tekening (onervaren aanvragers)
Wachten • Informatie over de status • Weten wat er gebeurd met mijn aanvraag • Weten hoe en wat er gewijzigd moet worden wanneer een aanvraag niet goed is • Advies krijgen over wat ik aan moet passen om wel een vergunning te krijgen
Besluit • Een duidelijke uitleg van het besluit (door de ambtenaar)
Betalen • Gespreid kunnen betalen • Uitstel van betaling kunnen krijgen
Bezwaar
Betalen
• Dat er snel een besluit genomen wordt • Wijzigingen kunnen aanbrengen • Geen ontheffingsprocedures moeten doorlopen (duidelijke bestemmingsplannen) • Een uniforme werkwijze
• Een kort en bondig besluit • Een duidelijk besluit • Zo snel mogelijk weten wat het besluit is (via telefoon of email) • Een zorgvuldige beslissing • Een transparante beoordeling
• 1 aanspreekpunt • Info via balie, internet, telefoon, afspraak • Snel info kunnen vinden • Wil weten wat ik moet doen om een vergunning te krijgen • Weten waarom ik bepaalde formulieren moet indienen • De procedure weten
• Goede bereikbaarheid van de balie • Gebruik maken van internet • Mijn aanvraag snel kunnen indienen • Meteen geholpen worden • Zo min mogelijk formulieren invullen • Alles in enkelvoud indienen • Dat het werk dat ik moet verrichten in verhouding staat tot het type aanvraag • Een voorbeeldaanvraag voor standaardvergunningen • Een ontvangstbevestiging
• Informatie kunnen opvragen wanneer het mij uitkomt
• Heldere taal
• Kunnen kiezen hoe ik betaal (kas, internet etc.)
• Zo goedkoop mogelijk
• Een goede prijs kwaliteit verhouding
Bezwaar • Een bericht krijgen wanneer het besluit onherroepelijk is • Geïnformeerd worden wanneer er een bezwaar is binnengekomen
• Gemakkelijk kunnen zien of er bezwaar is gemaakt
Service
Geen wachttijd (balie & telefoon) Een gebruiksvriendelijke website Een goede bereikbaarheid van de ambtenaar Snel de juiste persoon hebben
• Weten hoe duur het is
Geen hoge additionele kosten (bijv. documenten die gemaakt moeten worden)
Prijs
Direct antwoord krijgen Een professionele ambtenaar Duidelijke info Goed geïnformeerd worden Goede begeleiding
Besluit
• Een uniforme ontvankelijkheidtoets
• • • •
• • • • •
Wachten
• Duidelijke kaders • Een indicatie over de kans van slagen • Duidelijke (inhoudelijke) informatie over wat wel & niet mag • Een schriftelijke bevestiging van de gemeente wanneer er geen vergunning nodig is • Transparante toetsingscriteria, ook APV
Toegang
• • • • • •
Indienen aanvraag
Indienen aanvraag
• Gratis parkeren wanneer ik naar de gemeente ga
5 • Vriendelijke ambtenaar • Een meedenkende ambtenaar
• Een ambtenaar die zich kan inleven in mijn situatie
• Dat afspraken worden nagekomen • Weten of mijn belangen zijn meegewogen
Beleving
• Dat er naar mij geluisterd wordt • Mijn wens realiseren • Dat mijn klachten serieus genomen worden
6
Nee! x
Een effectieve dienstverlening voorziet in alle basisbehoeften excelleert op 1 element doet een stapje meer op 1 ander element Excelleren Stapje meer Voldoen aan basis behoefte
Excelleren Service Mijn problemen worden proactief opgelost en ik krijg informatie specifiek voor mijn situatie
Stapje meer Product De producten en dienstverlening zijn consistent van goede kwaliteit
Toegang Het aanbod van producten en dienstverlening is overzichtelijk
Basis Prijs De prijs voldoet aan mijn verwachtingen
Emotie Ze zijn beleefd en respectvol
Als afdeling vergunningen willen we excelleren op service. En een stap meer doen op toegang (onervaren) en product (ervaren)
Waarom?
Omdat we geloven dat dat het belangrijkst is voor onze klanten!
En als onze klant tevreden is, wordt ons werk ook prettiger • Meer tevreden klanten aan de front office, wat leidt tot gemakkelijkere en minder agressieve klanten • Meer voldoening uit het werk • Werk gaat sneller (bij een kortere doorlooptijd) doordat er minder telefonische vragen binnen komen. Dit werkt ook prettiger voor de behandelend ambtenaar • Het werk met klanten wordt prettiger, omdat de klant en de ambtenaren er
positiever in staan • Minder klachten • Minder politieke druk
• Minder weerstand van de klanten bij de start • Meer wederzijds respect • Betere samenwerking met klanten (werken meer mee) en de gemeente zelf
Samenvatting verwachtingen van klanten • Service • Ik verwacht inlevingsvermogen en een oplossingsgerichte gemeente • Ik verwacht transparantie: op ieder moment te kunnen weten wat de status is (inclusief volgende stappen en consequenties daarvan) • Product • Ik verwacht snel geholpen te worden • Ik verwacht betrouwbaarheid; afspraak = afspraak • Ik verwacht eenduidigheid (zowel mensen als producten) in besluiten • Ik verwacht zo min mogelijk vergunningen nodig te hebben • Toegang • Ik verwacht eenvoud & mogelijkheden voor self-service • Ik verwacht heldere taal (ook in toetsingskaders • Ik verwacht altijd terecht te kunnen met (inhoudelijke) vragen) • Beleving • Ik verwacht dat de gemeente mijn proces volgt • Ik verwacht belangrijk / de belangrijkste te zijn / • Prijs • Ik verwacht een faire prijs/ kosten
De 5 sleutelelementen van de dienstverlening: Inlevingsvermogen, oplossingsgerichtheid, transparantie, betrouwbaarheid en snelheid
Vervolgacties korte en langere termijn Binnen 2 maanden: Opstarten/uitvoeren van de acties zoals die in de workshop van 17 juni door de deelnemers zijn gekozen tot de eigen speerpunten; Voor 1 januari 2010 •Verder uitwerken van de acties die in de workshops zijn benoemd, met extra aandacht voor de oorzaak- en oplossingsanalyse, de concreet te ondernemen acties en een realistische planning; •Uitvoeren van de eenvoudige acties die binnen de eigen afdeling kunnen worden opgepakt; •Activiteiten opnemen in een meerjarenplanning, verantwoordelijke(n) aanwijzen en programmasturing en-monitoring instellen; •Definiëren excelleren op service; •Definiëren van „een stapje meer doen op toegang‟ •Definiëren van „een stapje meer doen‟ op product.
Vervolgacties korte en langere termijn Na 1 januari 2010 •Validatie klantbehoeften door klanten (met bijzondere aandacht voor verwachtingenmanagement!) •Uitwerken dienstverlening aan belanghebbenden en bezwaarmakers; •Opstellen plan en uitvoeren excelleren op service •Opstellen plan en uitvoeren van „een stapje meer doen‟ op toegang •Opstellen plan en uitvoeren van „een stapje meer doen‟ op product.
Wie
Ism
Activiteiten komende 2 maanden
Carol
Evan
Betere samenwerking PI & jurist
Acties 2 maanden
Updaten van standaardbrieven met heldere taal (taalcoach), starten met de brieven die niet veranderen door de Wabo (bijvoorbeeld ontvangstbevestiging) De klant direct adviseren bij een negatief advies Het initiatief nemen om de klant toelichting te geven bij problemen Judith
Updaten standaardbrieven voor milieu met meer heldere taal
Patricia
Bij weigering meer richting geven over wat wel kan (van juristen)
Angela
Harrie
Schriftelijke bevestiging wanneer er geen vergunning nodig is Communicatie naar klant in geval de einddatum is bijgesteld
Claudia
Karin
Nog vaststellen wat ligt er per 1 september m.b.t. deze activiteit? Wat is dan opgeleverd?
Goed regelen van achtervang bij ziekte of vakantie Standaard instellen van out-of-office bij part-time dagen Naleven van afspraken met de klant
Karin
Updaten APV zodat het niet meer voor meerdere interpretaties vatbaar is (verhelderen toetsingskaders)
Henri
Iedereen biedt een vooroverleg aan
Evan
Uitnodigen van klanten bij onbegrip over advies Naleven van interne afspraken. Zorgen dat termijnen door juristen kunnen worden nageleefd Up to date en consistent maken product informatie (brochures & internet)
Harrie
Faciliteren van alle besproken korte termijn acties Zorgen voor achtervang bij vakantie/ziekte Uniform vooroverleg
En hoe moeten we dat doen? Knelpunten – Ontheffingsprocedure
10. (Wettelijke) wijzigingen te laat in het proces doorgevoerd
Onduidelijk voor jurist wanneer terug bij PI
Te weinig tijd voor het doen van bes
9.Doorlooptijd bestemmingsplan toets
12. Te veel? Te lang? Te streng? Geen afspraken over behandeling indien wettelijke termijn n.v.t. is
11. Vrijstelling mogelijk (ontheffingsprocedures)
13. Proces & afspraken WRO procedures 14. Doorlooptijd bouwberaad + proces RO
Knelpunten workshop 1 Knelpunten workshop 2
2010
Mensen
Korte termijn acties
Carol
Ism Evan
Opstellen meerjarenplanning
Betere samenwerking PI & jurist
Integratie plannen (Wabo, Dvl etc.)
Updaten van standaardbrieven met heldere taal (taalcoach), starten met de brieven die niet veranderen door de Wabo (bijvoorbeeld ontvangstbevestiging) De klant direct adviseren bij een negatief advies Het initiatief nemen om de klant toelichting te geven bij problemen Updaten standaardbrieven voor milieu met meer heldere taal
Patrici a
Bij weigering meer richting geven over wat wel kan (van juristen)
Angela
Harrie
Schriftelijke bevestiging wanneer er geen vergunning nodig is Communicatie naar klant in geval de einddatum is bijgesteld
Claudi a
Karin
Goed regelen van achtervang bij ziekte of vakantie
Lean herontwerp Wabo
Inrichten programma organisatie en sturing
2012 Top 5 in klantenmonitor
Partnerschap ontwikkelen
Uitvoering en monitoring plan verbetering Dvl Dienstverlening bezwaarmakers Dienstverlening belanghebbenen Uitvoeren excellente service
Procesverbeteringen doorvoeren
Uitvoeren top toegang
Uitwerken acties workshops
Uitvoeren top product
Validatie klantbehoeften Digitalisering proces Uitvoering eenv. Interne acties
Proces
Judith
2011 Houding en gedrag koppelen aan verandering werkwijze
CM rol, gedrag en werkwijze
Activiteiten komende 2 maanden Sturing
Wie
Adviezen worden in serie gevraagd
Vaststellen top product Uitwerken acties workshops
Klant en Communicatie
Vaststellen excellente service
Vaststellen top toegang
Technologie
Resultaten Proces quick scan
Procesverbetering Hoe doen we dat?
De klant centraal zetten: • Wat heeft toegevoegde waarde voor de klant? • Wat wil de klant?
• Welke voorwaarden stelt dat aan ons proces? • Voldoet het proces daar aan, of kunnen we het verbeteren?
Hoe zit het proces in elkaar? 1.000 • 1.407 vergund • 61 fictief
Opvragen aanvulling
Gunnen
440 principeverzoeken
Informatie verstrekken
2.000 Registreren aanvraag
Toetsen ontvankelijkheid
8.000 Advisering specialisten
Beoordelen
328 Weigeren
230 Niet behandelen
453 Opvragen aanvullende informatie
Ontheffing bestemmingsplan
En nog een stapje verder PI/CM Aanvragen adviezen
Weigering ivm incomplete aanvraag
Verzenden externe adviesvragen
Verzenden brief aanv. info
Adviezen akkoord
Verzenden weigering
Inboeken aanv. info
Administratie nee Info compleet?
Opvragen aanvullende informatie
Jurist Info compleet?
Opstellen PI/CM adviezen
Specialisten
ja
Weigeren vergunning
nee Info compleet?
Opvragen aanvullende informatie
Info compleet?
Opstellen adviezen
Administratie
Adviseurs extern
ja Past in Bestplan?
Verzenden weigering
nee
nee
Medew. Ontheffing?
ja
Vragen adviezen onderbouwing afwijzing
Bpb of RO
Specialisten
Opstellen adviezen
Bpb
Vragen adviezen ontheffing
RO
Procedure RO onbekend
Opstellen adviezen
ontheffing akkoord
nee
Waar zitten de knelpunten in het proces? Knelpunten treden op daar waar geen toegevoegde waarde voor de klant wordt gegenereerd, danwel waar niet voldaan kan worden aan de wensen van de klant (zoals vastgesteld in de klantworkshops): •Wachttijd; •Dubbel werk (voor organisatie en/of aanvrager); •Herstel van fouten; •Overproductie; •Niet ontvankelijke aanvragen; •Weigeringen; •Fictieve vergunningen;
Hoe ziet dat er uit? Knelpunten – Ontheffingsprocedure
10. (Wettelijke) wijzigingen te laat in het proces doorgevoerd
Te weinig tijd voor het doen van bes
9.Doorlooptijd bestemmingsplan toets
Knelpunten workshop 1 Knelpunten workshop 2
Onduidelijk voor jurist wanneer terug bij PI
12. Te veel? Te lang? Te streng? Geen afspraken over behandeling indien wettelijke termijn n.v.t. is
11. Vrijstelling mogelijk (ontheffingsprocedures)
13. Proces & afspraken WRO procedures 14. Doorlooptijd bouwberaad + proces RO
Adviezen worden in serie gevraagd
Wat zijn de belangrijkste knelpunten in het proces bij het voldoen aan klantverwachtingen? Kern klantbehoeften: •Transparantie; •Betrouwbaarheid; •Snelheid; •Inlevingsvermogen •Oplossingsvermogen
Procesvoorwaarden: •Transparant en volgbaar; •Planbaar en betrouwbaar; •Snel met minimale wachttijd •Advieskwaliteit
Wat gaat er mis? •Doorlooptijden zijn lang door lange wachttijden, onduidelijke afspraken en versnipperde verantwoordelijkheden; •Veel ontheffingsprocedures; •Proces niet voorspelbaar en onvoldoende stuurbaar voor de casemanager.
Procesherontwerp volgens “lean” principes brengt verder in kaart hoe en in hoeverre aan de klantbehoeften kan worden voldaan.
Wat zijn de belangrijke knelpunten op het gebied van toegevoegde waarde ? • Afname van de bestemmingsplanprocedures met 50% leidt tot een besparing van ruim (220*14) = 3080 uur, oftewel ruim 2 fte ruim € 100.000,- per jaar (kan niet vanuit VTH besloten worden); • Vermindering van het aantal opgevraagde aanvullingen kan leiden tot een besparing van 500*2= 1000 uur per jaar;
• Lange doorlooptijden (gemiddeld 30 weken bij een reguliere bouwvergunning met ontheffingsprocedure) kunnen in de toekomst leiden tot kosten als gevolg van de wet dwangsom; • fictieve bouwvergunningen betekenen onder de Wabo derving van leges;
• 230 niet ontvankelijke aanvragen betekent dat een inzet van zeker 1000 uur is gepleegd, zonder toegevoegde waarde.
Er is voldoende besparingspotentieel aanwezig in het proces om over te gaan tot een “lean” procesherontwerp van het Wabo-proces.
Klantverwachtingen • Ik verwacht inlevingsvermogen en een oplossingsgerichte gemeente • Ik verwacht transparantie: op ieder moment te kunnen weten wat de status is (inclusief volgende stappen en consequenties daarvan) • Ik verwacht snel geholpen te worden • Ik verwacht betrouwbaarheid; afspraak = afspraak • Ik verwacht eenduidigheid (zowel mensen als producten) in besluiten • Ik verwacht zo min mogelijk vergunningen nodig te hebben • Ik verwacht eenvoud & mogelijkheden voor self-service • Ik verwacht heldere taal (ook in toetsingskaders • Ik verwacht altijd terecht te kunnen met (inhoudelijke) vragen) • Ik verwacht dat de gemeente mijn proces volgt • Ik verwacht belangrijk / de belangrijkste te zijn / • Ik verwacht een faire prijs/ kosten
Inlevingsvermogen Oplossingsvermogen Betrouwbaarheid Transparantie Snelheid
Procesknelpunten
Gewenst proces
•
Dossiermanagement kost veel tijd en leidt tot veel zoeken
• Verbeterd dossier management
•
Kennis van eigen organisatie en processen niet voldoende
•
• Verantwoordelijke voor het proces
Er is geen duidelijke verantwoordelijke • voor het hele proces
•
Klant moet op meerdere keren informatie aanleveren
•
Reactietermijn is vaak lang en onduidelijk
•
Vooraf is het proces moeilijk aan te geven
• Inzicht in organisatie & proces
Klant begrijpt het verschil tussen aanvullende en gewijzigde info
• Korte & voorspelbare reactietermijn • Aangeven wat wel bekend is en wanneer er een update volgt
• Optimale communicatie FO en BO • Communicatie FO en BO niet optimaal •
De doorlooptijd van adviezen is lang, doorlooptijd is niet zichtbaar en de communicatie loopt niet goed
• Voorspelbare & inzichtelijke doorlooptijd (ook bij RO procedures)
•
Doorlooptijd van het bouwberaad en RO-procedures zijn lang en onvoorspelbaar
• Duidelijke communicatie met adviseurs
•
Geen verwachtingenmanagement
• Klant verwachtingen worden goed gemanaged
•
Gebruik intakegesprekken is verwaterd
• Iedere klant heeft een intake gesprek
Betrouwbaar Transparant Snel Advies kwaliteit
Vervolgacties korte en langere termijn Binnen 2 maanden: Opstarten/uitvoeren van de acties zoals die in de workshop van 17 juni door de deelnemers zijn gekozen tot de eigen speerpunten; Voor 1 januari 2010 •Toepassen “lean”-principes en inpassen klantbehoeftes bij procesherontwerp in het kader van de Wabo; Dit herontwerp vormt het toekomstbeeld waarnaar toe gewerkt wordt; •Verder uitwerken van de oplossingen voor de knelpunten die in de workshops zijn gegenereerd in het kader van dit toekomstbeeld, met extra aandacht voor een verdieping in de oorzaak- en oplossing-analyse; •Casemanagers ondersteunen in vaststellen van de eigen rol, welk gedrag daar bij hoort en wat men er voor nodig heeft om hier invulling aan te geven. Niet alleen instrumenteel, maar ook operationeel. •Opstellen van een meerjarenplanning. Na 1 januari 2010 Uitvoering van het meerjarenplan; Digitaliseren van het proces.
Resultaten WABO quick scan
Hoe zit het nu met de Wabo en verbetering van dienstverlening?
Bevindingen Kansen en Bedreigingen Kansen: •Verbetering van dienstverlening; •De Wabo is een kapstok: onder druk van de verplichting komen verbeteringen sneller tot stand; •Integralere afweging mogelijk waardoor de dienstverlening aan “De stad” ook verbeterd; •Meer invloed op gewenste/ongewenste ontwikkelingen. Bedreigingen: •De kwaliteit zal in het begin teruglopen omdat er uit onbekendheid meer fouten worden gemaakt; •De aanvragers begrijpen het ook niet; •De Wabo heeft slechts voordeel voor een kleine groep; •De discussie over het bevoegd gezag loopt nog; •Iedereen voert de Wabo op zijn eigen manier in en dan komen straks de omgevingsdiensten;
Bevindingen klant en organisatie •De meningen over wie het meest profiteert van de Wabo zijn verdeeld: van burgers, tot grote ondernemingen en projectontwikkelaars. Er zijn dan ook voldoende ideeën om voor alle partijen voordeel te creëren; •De klantvraag als typering voor klantverwachtingen ten aanzien van dienstverlening wordt breed gedragen. Uitwerking hiervan als aanscherping op de indeling die uit de klantworkshops is voortgekomen is wenselijk. Dat biedt ook de mogelijkheid om nog eens kritisch te kijken naar mogelijke verschillen in dienstverlening aan kleine en grote bedrijven waar vakspecialisten worden ingezet; •Er bestaat consensus over de hefboomwerking van de Wabo voor verbetering van dienstverlening; •Het huidige integratieniveau, waarbij met casemanagers wordt gewerkt, wordt breed gedragen. Wel ziet men een mogelijke ontwikkeling naar meer integratie en uitwisselbaarheid op termijn.
Bevindingen Proces en ICT •Er is een brede voorkeur voor standaardisering van eenvoudige taken en processen; •Daarbij kan aangesloten worden bij de indeling in klantverwachting en de dienstverleningsniveau‟s die daar uit voort komen; •De meerderheid is van mening dat ook meer (eenvoudige) taken en processen op termijn door de Front Office kunnen worden uitgevoerd; •Er bestaat wel verdeeldheid over welk deel van de taken en welke taken dat zouden kunnen zijn; •De voorkeur gaat uit naar digitalisering van het proces en het wordt ook als voorwaarde gezien om binnen de Wabo tot daadwerkelijke verbetering van dienstverlening te kunnen komen.
Bevindingen sturing en cultuur •Sterkere sturing op normtijden en afspraken is nodig om verbetering van dienstverlening waar te kunnen maken; •Dan kan er ook beter gestuurd worden op het realiseren van afspraken met klanten; •Men is het er over eens dat de cultuur binnen de afdeling vergunningverlening heel divers is en men ziet ook de mogelijkheden om daardoor juist de goede dingen van elkaar over te nemen; •Nu gebeurt nog heel veel vanuit regelgeving en dat zou moeten verschuiven naar werken vanuit de vraag “voor wie je het doet”; •De continuïteit van dienstverlening mag niet lijden onder de noodzakelijke veranderingen en vernieuwing; •Er moet een omslag plaatsvinden van de medewerkers als hoeders van de regels naar partnerschap in de ontwikkeling van de stad.
Ambities
Wabo als hulpmotorWabo Verbeteren dienstverlening:
In de top 5 klanttevredenheid:
De klant (burgers, bedrijven) staat centraal De organisatie is outputgericht Werkprocessen zijn rond de klant georganiseerd
Rol van de gemeente: niet gebieden of verbieden maar partnerschap: samen ontwikkelen van de stad
Eenvoudiger; Sneller; Integraal
Klantgericht- en Integraal werken Noodzaak om te komen tot:
Vaststellen dienstverlening; Vaststellen nieuwe processen; Invoeren nieuwe werkwijzen.
Conclusie Grijp het moment(um) van invoering van de Wabo aan om verbetering van dienstverlening een impuls te geven; Integreer de noodzakelijke activiteiten zoals procesherontwerp en het invoeren van nieuwe werkwijzen en nieuwe rollen.
Vervolgacties korte en lange termijn Binnen 2 maanden: •Integreren van de activiteiten in het kader van invoering van de Wabo met de acties ter verbetering van de klanttevredenheid: 1 programma verbetering dienstverlening; •Nader uitwerken klanttyperingen op basis van klantvraag (eenvoudig, complex etc.). In combinatie met de resultaten van de klantworkshops komen tot uitgewerkte dienstverleningsniveau‟s; Voor 1 januari 2010 •Toepassen “lean”-principes en inpassen klantbehoeftes bij procesherontwerp in het kader van de Wabo; Dit herontwerp vormt het toekomstbeeld waarnaar toe gewerkt wordt; •Invoeren maatregelen die nodig zijn om Wabo-compliant te zijn. Na 1 januari 2010 •Uitvoering van het meerjarenplan verbetering dienstverlening; •Digitaliseren van het proces.
2010
2011 Houding en gedrag koppelen aan verandering werkwijze
Korte termijn acties
Mensen
2012 Top 5 in klantenmonitor
Partnerschap ontwikkelen
CM rol, gedrag en werkwijze Uitvoering en monitoring plan verbetering Dvl
Sturing
Opstellen meerjarenplanning Integratie plannen (Wabo, Dvl etc.)
Dienstverlening bezwaarmakers Dienstverlening belanghebbenen
Inrichten programma organisatie en sturing
Lean herontwerp Wabo
Uitvoeren excellente service
Procesverbeteringen doorvoeren
Uitvoeren top toegang
Uitwerken acties workshops
Uitvoeren top product
Validatie klantbehoeften
Proces
Digitalisering proces Uitvoering eenv. Interne acties Uitwerken Dvlniveau’s Uitwerken acties workshops
Nadere uitwerking klanttypering
Klant en Communicatie
Vaststellen top product Vaststellen excellente service
Vaststellen top toegang
Technologie
Ons beeld van het geheel Wat zien we? Wat vinden we daarvan? Wat stellen we voor?
Wat zien we?
Visie en ambitie • Hoewel er vele initiatieven worden ontplooid ter verbetering van de dienstverlening, ontbreekt een concrete, geoperationaliseerde visie voor vergunningverlening; • Projectleider en MT vergunningverlening hebben elk een eigen, sterke visie op (invoering van) de Wabo die niet concreet is vastgelegd en onvoldoende duidelijk is voor de medewerkers; • Er lopen veel projecten (heldere taal, goed geregeld, invoering van de Wabo etc.) waartussen de samenhang ontbreekt; • Invoering van de Wabo wordt sterk instrumenteel ingestoken waardoor doel en samenhang uit het oog worden verloren;
Besturing en inrichting van de organisatie • Vergunningverlening is verantwoordelijk voor het eindproduct, maar is daarvoor afhankelijk van “toeleverende” afdelingen die hun eigen prioriteiten en werkwijzen vaststellen; • Er wordt onvoldoende regie gevoerd op het totale proces; • Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onvoldoende helder belegd en matchen onvoldoende; • De “ieder is alleen verantwoordelijk voor zijn eigen deel” cultuur leidt tot het vermijden van escalatiegedrag waardoor het missen van deadlines en grote vertragingen op een veel te laat tijdstip naar boven komen en ook onvoldoende belangrijk worden gevonden; • Er zijn grote verschillen in werkwijzen tussen de verschillende onderdelen van vergunningverlening;
Planning en control instrumenten • Er wordt gemonitord op een groot aantal relevante sturingsparameters, echter zonder dat er concreet op gestuurd lijkt te worden; • Omdat er onvoldoende concrete doelen zijn vastgesteld wordt onvoldoende gemonitord en gestuurd op doelrealisatie; • De planning en inzetbaarheid van mensen is onvoldoende flexibel op pieken en dalen in aanvragen op te vangen.
Cultuur • De afdeling vergunningen bestaat pas kort en tussen de verschillende onderdelen bestaan nog sterke cultuurverschillen; • De medewerkers in de workshops laten een grote betrokkenheid zien; • Medewerkers zijn niet trots op de eigen dienstverlening en durven geen afspraken met klanten te maken omdat ze onvoldoende invloed hebben op de (gezamenlijke) naleving er van; • Men is dienstverlenend binnen het eigen taakveld, maar de oplossingsbereidheid als de vragen de eigen verantwoordelijkheid overstijgen is veel kleiner; • Er is sterke behoefte aan een cultuur die veel meer geënt is op een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en “afspraak = afspraak”; • Qua ontwikkeling wil men toe naar medewerkers die zich opstellen als “partners”, die samen met burgers en bedrijven bouwen aan de ontwikkeling van de stad Eindhoven, waarbij men zich richt op wat kan (en hoe) in plaats van op wat niet kan;
Communicatie • De communicatie met burgers en bedrijven is geënt op de interne organisatie, niet op de informatiebehoeften van klant; • De communicatie is in de regel reactief in plaats van pro-actief; • Medewerkers voelen zich onvoldoende in staat om concrete afspraken te maken; • Het gebrek aan trots op het eigen werk en de interne ergernis met het proces klinken door in de gesprekken met burgers en bedrijven.
Wat vinden we daar van?
Visie-ambitie-strategie • De visie op dienstverlening is te abstract en versnipperd en onvoldoende geënt op de wensen van de klant; • De ambities zijn groot: Eindhoven wil tot de top 5 behoren in de klantenmonitor vergunningverlening; • Met de huidige manier van werken gaat dit niet lukken; • De oplossing wordt te veel gezocht in instrumenten enerzijds en een organische ontwikkeling anderzijds; • De verbetering van dienstverlening zou zich moeten richten op de volgende belangrijke pijlers: – Transparantie; – Betrouwbaarheid; – Snelheid; – Inlevingsvermogen; – Oplossingsvermogen.
Samenhang • Er bestaat weinig samenhang tussen de verschillende projecten; • Verbetering van dienstverlening dreigt een extra programma te worden dat separaat wordt aangestuurd; • Er is onvoldoende zicht op de samenhang en afhankelijkheden tussen de verschillende projecten en programma’s in verschillende delen van de organisatie; • Activiteiten van de concernstaf kunnen daardoor contraproductief zijn aan de inspanningen en activiteiten van de afdeling vergunningen.
Leiderschap en sturing • Uit de workshops concluderen wij dat er onvoldoend sturing is op het (gezamenlijke) eindresultaat: vergunningverlening; • Er bestaan veel onzekerheden en verschillende beelden over waar de regie ligt op het proces en het eindresultaat; • Het feit dat er geen duidelijke, “over de afdelingen heen” gedragen visie is op dienstverlening mbt vergunningverlening en een ieders verantwoordelijkheden daarin draagt bij aan deze verwarring; • Het oplossen van knelpunten waarbij een deel van de verantwoordelijkheid buiten de eigen afdeling ligt wordt dan ook gezien als “moeilijk” en “niet zo maar te veranderen”wat vertragend en demotiverend werkt; • Door het ontbreken van deze visie is het voor de afdeling vergunningen ook moeilijk om heldere keuzes te maken en relevante programma’s met elkaar te verbinden; • Een (nog) onvoldoende geoperationaliseerde visie op dienstverlening draagt bij aan onvoldoende grip en sturing op het eindresultaat;
Tools en Processen • Uit de workshops concluderen wij dat er in ruime mate verbeterpotentieel zit in de huidige vergunningverleningsprocessen; • Om de gevraagde transparantie, betrouwbaarheid en snelheid te kunnen leveren is een grondig procesherontwerp, inclusief bijbehorende werkwijzen en werkafspraken, noodzakelijk; • Een meerjarenperspectief, ondersteund door een meerjarenplanning, biedt houvast voor de structurele verbetering van dienstverlening; • Voor het verbeteren van de klanttevredenheid is het noodzakelijk dat de handhaving zich aansluit bij het dienstverleningsperspectief. Voor burgers en bedrijven is immers het onderscheid in de organisatie tussen de 2 afdelingen niet van belang.
Cultuur • De afdeling vergunningen in Eindhoven kent een sterke gerichtheid op de regels, wettelijke termijnen en vaststellen “wat niet kan”. Daardoor is er nog onvoldoende aandacht voor de dienstverlening ten aanzien van wat de klant wil en nodig heeft; • De huidige cultuur draagt niet bij aan de ontwikkeling van medewerkers van “beschermers van de regels” naar partners voor de ontwikkeling van de stad; • Een cultuurverandering is alleen dan mogelijk wanneer deze concreet wordt gekoppeld aan een veranderde wijze van werken.
Wat stellen we voor?
Aanbrengen focus en samenhang • Stel een concrete visie op dienstverlening bij het verlenen van vergunningen op; • Zorg voor meerjarig haalbare doelen voor het realiseren van deze visie, bijvoorbeeld: – Invoering van de Wabo per 1-1-2010; – Dienstverlening op basisniveau per 1-7-2010; – In de top 5 in de klantenmonitor per 1-1-2012;
• Focus op dienstverlening en partnerschap, niet op instrumenten; • Durf dingen te laten liggen: zet projecten die niet binnen de gekozen speerpunten vallen op “hold” en houd elkaar daar aan; • Zorg voor samenhang: gebruik de invoering van de Wabo als versneller voor de verbetering van dienstverlening. Voor de Wabo moeten immers al diverse activiteiten worden ontplooid zoals herontwerp van proces en werkwijzen.
Regie en Sturing • Zorg ervoor dat de visie op dienstverlening bij vergunningverlening gedragen wordt door de organisatie en de directie. Zorg voor een gezamenlijke verantwoordelijk op MT-niveau tussen afdelingen. Alleen dan voelen medewerkers voldoende steun en ruimte om gezamenlijk tot oplossingen te komen; • Zorg voor rugnummers: ook ontwikkeling “van onder op” heeft sturing en richting nodig; • Voer programmamanagement met body in; • Stuur en begeleid vanuit 1 scope : dienstverlening!; • Betrek het bestuur vanuit haar politieke verantwoordelijkheid.
Cultuurverandering • Koppel de gewenste verandering in rol, houding en gedrag aan concrete veranderingen in structuur, werkwijze, proces , SLA’s etc.; • Creëer verantwoordelijkheidsgevoel en eigenaarschap: laat medewerkers, gesteund door een gedeelde visie van de verantwoordelijk MT’s, gezamenlijk processen en werkwijzen herzien om te kunnen voldoen aan het gewenste niveau van dienstverlening;
