TUSSENSTAND KWALITEITSIMPULS PERSONEEL ZIEKENHUISZORG. Monitorrapportage I

TUSSENSTAND KWALITEITSIMPULS PERSONEEL ZIEKENHUISZORG Monitorrapportage I December 2015

Inhoud Voorwoord

5

Management Samenvatting 6 Monitor 6 Belangrijkste ontwikkelingen doorvertaald 6 Uitvoering 7 Stand van zaken 8

Inleiding 10 Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls 10 (Doelstelling) Monitor 11 Vertaling monitor door NVZ 11 Inrichting 11 1 Methode 14 Verankering en ontwikkeling instrumenten 14 Meetinstrument ‘Plan’ 15 Meetinstrument ‘Check’ 16 Interventies tijdens de PDCA-cyclus: faciliteren van leden bij uitvoering van KiPZ 16 Beperkingen van de monitorrapportage 16 Leeswijzer 17 2 Strategisch opleiden 18 Externe ontwikkelingen 18 Missie, visie en strategie 19 Strategische thema’s 20 Interne consistentie: van externe ontwikkeling naar leerinterventie 18 Fasering in de aanpak 20 Leren in de organisatie 20 Samenvattend 23 3 Uitvoering 24 Strategische thema’s 24 Doelstellingen bij strategische thema’s 25 Doelgroepen bij strategische thema’s 26 Budget van strategische thema’s 26 Implementatie van het SOP 28 Uitvoering volgens planning 28 Bijstelling van het plan 28 Strategisch opleidingsbeleid 29 Samenvattend 32 Wat heeft de Kwaliteitsimpuls voor de instellingen zelf opgeleverd? 33 Van kinderschoenen naar volwassen beleid 33 Eerste resultaten positief 33 Juiste timing 33 PDCA-cyclus 35 4 Nabeschouwing

36

Bijlagen

38

Bronnen

38

Voorwoord Kwaliteit en veiligheid voor patiënten staan voor de leden van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NvZ) voorop. Een belangrijke voorwaarden om deze kwaliteit en veiligheid te waarborgen, zijn goed toegeruste medewerkers. Gericht en planmatig investeren in opleiding en bijscholing van medewerkers is daarvoor een noodzaak. Daarom introduceerde VWS, in overleg met de NVZ, met ingang van 2014 de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuizen. In het kader van deze regeling kunnen instellingen jaarlijks een subsidie krijgen die hun medewerkers de mogelijkheid geeft zich klaar te maken voor de zorg in 2020. De Kwaliteitsimpuls is regelarm. Instellingen moesten in 2014 een strategisch opleidingsplan opstellen en insturen, en leggen jaarlijks met een jaarverslag Kwaliteitsimpuls verantwoording af over hun inspanningen. De strategisch opleidingsplannen en de jaarverslagen Kwaliteitsimpuls zijn opgenomen in de monitor die de NVZ uitvoert als onderdeel van de subsidieregeling. Met de monitor worden gegevens verzameld om de investeringen in de kwalificaties van medewerkers te volgen en ontwikkelingen zichtbaar te maken. Dit rapport vormt de eerste monitor, na een jaar Kwaliteitsimpuls, en toont op geaggregeerd niveau welke strategische thema’s en doelstellingen de branche met de subsidiemiddelen realiseert. Deze eerste monitor maakt zichtbaar dat de branche met de subsidieregeling een serieuze professionaliseringsslag doormaakt. Het effect van de regeling reikt verder dan een ‘upgrade’ van de kwalificaties van medewerkers voor wie de leerinterventies bedoeld zijn. De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls zorgt er ook voor dat opleidings- en personeelsbeleid nadrukkelijk op de agenda van de bestuurders staan en nu op strategisch niveau verder ontwikkelen. Tegelijkertijd laat de monitor de ontwikkelmogelijkheden voor de branche zien, waarin de komende jaren nog zal worden geïnvesteerd. De branche heeft zich zeer ambitieus getoond in de strategisch opleidingsplannen en op basis van de resultaten na het eerste jaar, kijk ik – na het lezen van dit rapport – verwachtingsvol en met veel vertrouwen uit naar de resultaten van volgend jaar.

Yvonne van Rooy voorzitter

De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg

5

Management Samenvatting De patiëntenzorg verandert snel en onherroepelijk. Ziekenhuizen en categorale instellingen hebben te maken met steeds oudere patiënten die vaak meerdere chronische ziekten hebben, technologische ontwikkelingen en tal van maatregelen om de betaalbaarheid van de zorg te handhaven. Ze hanteren daarbij als uitgangspunt het behoud van kwaliteit en veiligheid van diezelfde patiëntenzorg. Het gaat om complexe ontwikkelingen die een beroep doen op het verandervermogen van de organisatie en daardoor een grote impact hebben op het menselijk kapitaal. Waar moeten de zorgmedewerkers van nu rekening mee houden als het gaat om de patiëntenzorg van de toekomst? Wat moeten ze kunnen en hoe kan dit worden gerealiseerd? En wie worden hun collega’s van morgen? Hoe werf je deze mensen en houd je de huidige medewerkers gemotiveerd en geëquipeerd voor de veranderingen die eraan komen? Welke organisatiecondities zijn daarvoor nodig, zoals leerklimaat en leercultuur? Dat zijn een paar vraagstukken waarvoor een HR- en leerhuismanager of -adviseur zich geplaatst zag om – uiteraard met alle relevante gremia binnen het ziekenhuis – te komen tot een strategisch opleidingsplan 2014-2017, zoals gevraagd werd in de regeling Kwaliteitsimpuls.

Monitor Deze monitorrapportage, de eerste van een reeks van drie rapportages, geeft inzicht in de antwoorden die de instellingen op deze en andere vraagstukken gaven en op de wijze waarop ze gestart zijn met het realiseren van de plannen. Hiertoe zijn alle strategische opleidingsplannen (SOP’en) en jaarverslagen Kwaliteitsimpuls in twee afzonderlijke analyserondes geanalyseerd door de NVZ. Deze monitor is onderdeel van de afspraken over de subsidieregeling. Hiermee leggen instellingen verantwoording af over de besteding van hun subsidie. Daarmee geven ze enerzijds invulling aan het ruime en flexibele karakter van de subsidie en anderzijds leren ze van elkaar hoe het opleidingsbeleid verder geprofessionaliseerd kan worden. De analyse van de SOP’en en jaarverslagen is geen keurmerk – er wordt geen waardeoordeel geveld – maar een momentopname. Ze laat zien waar de instellingen staan in hun opleidingsbeleid en beschrijft de investeringen die met de subsidie worden gedaan. Op basis van die uitkomsten signaleert de branche zelf waar nog uitdagingen liggen en welke vervolgacties er nodig zijn.

Belangrijkste ontwikkelingen doorvertaald Instellingen beschouwen als belangrijke externe ontwikkelingen een verdergaande samenwerking in de keten, het complexer worden van de zorg, de veranderende rol van verzekeraars, technologische ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen en patiënten die mondiger worden. De visie, missie en strategie van de instellingen laat zien hoe zij deze ontwikkelingen vertalen naar de patiëntenzorg. Bijvoorbeeld door het ontwikkelen van nieuwe zorgproducten en verbreding van de doelgroep, samenwerken in de keten, klantgerichtheid en patiëntgerichtheid. Tweederde

6

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

van de instellingen noemt deze kernwoorden. De wijze waarop dit gerealiseerd gaat worden is (deels) af te leiden uit strategische thema’s. Het meestgenoemde strategische thema voor de SOP’en is veiligheid en kwaliteit. Het gaat hierbij veelal om het leveren van zorg conform beroepsstandaarden, het excelleren in kwaliteit en het vergroten van de patiëntveiligheid in een snel veranderende omgeving. Dit thema wordt meestal organisatiebreed ingezet: het raakt alle medewerkers en voor hen allen worden leerinterventies ingezet. Een ander veelvoorkomend thema is management development: het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en het beter interveniëren op sturingsvariabelen. Dit thema is, niet geheel verrassend, vooral gericht op de leidinggevenden en het management als geheel. Tenslotte is in 2014 een grote investering gedaan in zorginhoudelijke professionalisering. De meest voorkomende doelstelling bij deze professionalisering is het verhogen van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers voor het actueel houden van de eigen vakkennis. Ook moeten zij hier vervolgens naar gaan handelen. Hoewel dit thema organisatiebreed wordt ingezet, onderscheiden veel instellingen verpleegkundigen als belangrijke doelgroep. Daarbij staat het versterken van het kennisniveau van deze beroepsgroep centraal.

Uitvoering Instellingen zijn voortvarend aan de slag gegaan met deze en andere thema’s door het ontwikkelen en inzetten van leerinterventies. In het jaarverslag blikken zij terug op de realisatie van het SOP. Daarbij maakten ze gebruik van het flexibele karakter van de subsidieregeling. Zo blijkt dat sommige strategische thema’s een grotere investering vergden dan vooraf was begroot. Dit geldt bijvoorbeeld voor de thema’s veiligheid en kwaliteit, management development en leiderschap en professionalisering. Voor andere thema’s zoals digitalisering en E-health, efficiënter werken en ‘lean’ en innovatie is vaak minder uitgegeven dan vooraf was begroot. Dit hangt nauw samen met de mogelijkheid van de subsidieregeling om de uitwerking van de thema’s in leerinterventies over vier jaar uit te smeren. In driekwart van de SOP’en wordt dan ook een gefaseerde aanpak gemeld. Door voortschrijdend inzicht kunnen andere keuzes gemaakt worden in de uitvoering van leerinterventies over de jaren en over strategische thema’s heen. Daardoor kan een verschil ontstaan tussen begroot en gerealiseerd budget per thema. De meeste instellingen geven aan dat de implementatie van het SOP volgens plan loopt. Er blijken wel verschillen in de uitvoering van de strategische thema’s. De uitvoering van de thema’s veiligheid en kwaliteit en innovatie verlopen bij de meeste instellingen volgens planning. Het thema digitalisering en E-health vertoont een wisselend beeld, mogelijk omdat processen eerst ingericht moeten zijn voordat ze gedigitaliseerd of geautomatiseerd kunnen worden. Ook het thema versterken kennisniveau verpleegkundigen laat zo’n beeld zien. Bij dit thema voert 50% van de instellingen het beleid volgens planning uit en loopt 25% achter op schema. Rondom het verpleegkundige dossier is echter bekend dat er politiek-bestuurlijke processen spelen die mogelijk voor onduidelijkheid zorgen en een effect hebben op de uitvoering. Een voorbeeld daarvan is de discussie rondom de wet BIG, zoals functionele en zelfstandige bevoegdheid, de invulling van de verpleegkundige opleidingsprofielen en het maken van afspraken met onderwijsinstanties voor doorstroomtrajecten van mbo naar hbo. Tenslotte kunnen interne factoren een rol spelen. Zoals het gegeven dat strategische personeelsplanning nog bij veel instellingen in ontwikkeling is, terwijl dit relevant is om bijvoorbeeld vast te kunnen stellen hoeveel verpleegkundigen een doorstroomtraject van mbo naar hbo moet worden aangeboden.


7

Stand van zaken Met de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg is een professionaliseringsslag ingezet. De ondernemingsraad (OR) speelt hierin een belangrijke rol, omdat hij moet instemmen met het gekozen beleid. Door de toetsing van het strategisch opleidingsplan door de OR kan de Kwaliteitsimpuls een administratief ‘lichte’ regeling zijn. De ziekenhuizen en categorale instellingen tonen zich hier enthousiast over. De meeste instellingen zijn dan ook tevreden over de wijze waarop de ondernemingsraad zijn wettelijke rol invult. Meerdere instellingen geven aan dat het strategisch opleidingsbeleid vóór de subsidieregeling in de kinderschoenen stond, terwijl het nu op weg is naar volwassen beleid. Zo worden de visie op leren en het leren zelf in de organisatie gekoppeld aan doelstellingen van de organisatie, ingebed in beleid en werken instellingen aan een optimaal leerklimaat. Instellingen durven ook kritisch te kijken naar zichzelf als het gaat om kansen voor strategisch opleiden. Het gaat hier bijvoorbeeld om het borgen van evaluatie en monitoring in de organisatie, het concretiseren van beleid en strategische personeelsplanning.

8

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen


9

Inleiding Voor u ligt de rapportage van de strategisch opleidingsplannen en de uitvoering ervan door de algemene ziekenhuizen en categorale instellingen. Deze plannen zijn opgesteld binnen de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg (Kwaliteitsimpuls), waarmee de ziekenhuisbranche van 2014 tot en met 2017 een impuls geeft aan de kwalificaties van hun personeel. De NVZ monitort de inspanningen van de branche, zodat het resultaat van de subsidieregeling voor VWS inzichtelijk wordt. Dit rapport laat zien voor welke ontwikkelingen de instellingen staan, op welke strategische thema’s zij inzetten, wat de consequenties hiervan zijn voor de medewerkers en wat daarvan is uitgevoerd op het gebied van scholing en ontwikkeling in 2014. Het rapport is daarnaast bedoeld voor de lidinstellingen zelf: raden van bestuur en voortrekkers van het Kwaliteitsimpulsproject zoals HR- en leerhuishoofden, -managers en -adviseurs. Daarnaast is het zeker zo interessant voor de ondernemingsraad (OR) en de verpleegkundige adviesraad (VAR).

Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls De Nederlandse ziekenhuizen en categorale instellingen investeren in vier jaar tijd bijna een half miljard euro in het verhogen van de kwaliteit van medewerkers. Deze middelen vloeien voort uit afspraken in het Zorgakkoord van 24 april 2013, die vastleggen dat arbeidsvoorwaardelijke middelen specifiek ingezet worden voor investeringen in de kwaliteit van het personeel in de ziekenhuisbranche. Deze kwaliteitsimpuls van personeel is nodig, omdat de patiëntenzorg steeds complexer wordt. Dit wordt onder andere veroorzaakt door vergrijzing onder de Nederlandse bevolking, patiënten met meerdere chronische ziekten en technologische mogelijkheden die elkaar steeds sneller opvolgen. Om de kwaliteit en doelmatigheid van ziekenhuiszorg de komende jaren verder te verbeteren zijn goed opgeleide en geëquipeerde professionals, in het bijzonder verpleegkundigen, hard nodig. Bovendien zal in de patiëntenzorg meer aandacht moeten zijn voor de verbinding van professionals in het ziekenhuis, zoals de verpleegkundige en specialist, maar ook over de echelons heen. Deze investeringen realiseren de instellingen via een vierjarige subsidieregeling. NVZ-ziekenhuizen, zelfstandige behandelcentra en universitair medische centra kunnen aanspraak maken op de regeling. Ze heeft als doel om instellingen te stimuleren om het benodigde in het personeel te realiseren, zodat het personeel in staat is om ook in de toekomst de steeds complexer wordende zorgverlening adequaat te kunnen blijven leveren. Belangrijk vertrekpunt daarbij is dat instellingen zelf verantwoordelijk zijn voor hun personeels- en opleidingsbeleid. Zij hebben het beste inzicht in de noodzakelijk investeringen in het personeel. De regeling voorziet er dan ook in dat instellingen zoveel mogelijk ruimte krijgen in de wijze waarop de subsidiemiddelen ingezet worden. De keuzes die instellingen hierin maken, beschrijven ze in een met het personeel of personeelsvertegenwoordiging afgestemd actueel strategisch opleidingsplan van het organisatorisch verband met een planperiode van minimaal vier jaar, waaronder het subsidiejaar, met betrekking tot ten minste de gewenste omvang van het personeel naar kwalificatieniveau en -richting en de daartoe benodigde opleidingsinspanningen om dat te realiseren.

10 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

In 2014 hebben instellingen dit plan ingediend bij VWS om in aanmerking te komen voor de subsidieregeling. Vervolgens vragen ze jaarlijks subsidie aan1. Monitor De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls is een administratief ‘lichte’ regeling. In tegenstelling tot andere subsidievormen, waarbij er eerst sprake is van subsidietoekenning en na controle van de besteding van de subsidiemiddelen een subsidievaststelling plaatsvindt, biedt de Kwaliteitsimpulsregeling maximale flexibiliteit voor een weloverwogen inzet. De subsidie wordt, mits de aanvraag voldoet aan de voorwaarden, direct vastgesteld. Als tegenprestatie voor deze flexibiliteit moeten instellingen informatie verstrekken zodat met een monitor belangrijke informatie [kan worden] verzameld om na te gaan in hoeverre met deze regeling de doelstellingen gerealiseerd worden en in hoeverre de regeling hiertoe aanpassing behoeft. Daarbij gaat het onder andere om informatie met betrekking tot de uitgevoerde activiteiten, de relatie tussen deze activiteiten en het strategisch opleidingsplan en de met de uitgevoerde activiteiten gerealiseerde doelstellingen. De NVZ ondersteunt de lidinstellingen bij de uitvoering en de verantwoording.

Vertaling monitor door NVZ De NVZ geeft invulling aan de wijze waarop monitoring plaatsvindt. In samenspraak met de instellingen is gekozen voor de volgende uitgangspunten. Allereerst dient de monitor aan te sluiten bij het administratieve lichte regime van de regeling. Dit betekent dat bij de inrichting van de monitor is gekeken naar de beleidscyclus van instellingen. Ten tweede moet de monitor aansluiten bij de beschrijving ervan in de subsidieregeling en informatie opleveren over de uitgevoerde activiteiten van het strategisch opleidingsplan en de daarmee gerealiseerde doelstellingen. Instellingen maken hun eigen unieke investeringskeuzes. Daarom moeten gegevens op instellingsniveau worden verzameld. Ten derde dient de monitor bij te dragen aan een verdere professionalisering van strategisch opleiden in ziekenhuizen en categorale instellingen. Ze is niet alleen een weergave van de uitkomsten van de uitvoering, maar ook een inspiratiebron voor de branche, die verdere professionalisering stimuleert. Tenslotte moet de monitor aan VWS laten zien of met de regeling wordt bereikt dat medewerkers de steeds complexere zorg adequaat kunnen blijven leveren. De monitor moet kansen en knelpunten bij de uitvoering, met het oog op eventuele bijsturing. Hiervoor naast tussentijdse meting en een eindevaluatie, een continue dialoog nodig met de instellingen en VWS over de vorderingen en de eventueel benodigde ondersteuning daarbij. Inrichting De NVZ heeft in samenspraak met haar leden en op basis van de hiervoor genoemde uitgangspunten, de monitor volgens het Plan-Do-Check-Act (PDCA)cyclus ingericht. Voor dit model is gekozen omdat het aansluit bij de beleidscyclus in instellingen en goede aanknopingspunten biedt voor de inrichting van een monitor. Het PDCA-cyclus is een management- en teamtool voor (proces)besturing en continue verbetering. Met het consequent en regelmatig doorlopen van de vier stappen is gerichte bijsturing van beleid of procesoptimalisatie mogelijk. Door op twee momenten in de cyclus een ‘thermometer’ te plaatsen, verzamelt de NVZ voor de monitor gegevens over de strategische keuzes die instellingen maken bij hun investeringen in het personeel en de uitkomsten ervan. 1

Instellingen moesten voor 15 februari 2014 een subsidieaanvraag indienen en kregen tot 1 oktober 2014 de tijd om hun SOP op te stellen. Voor het opstellen van het SOP mochten instellingen in 2014 Kwaliteitsimpuls middelen aanwenden.


11

De twee meetmomenten zijn ‘plan’ en ‘check’. Het strategisch opleidingsplan wordt gebruikt als ‘plan’ voor de monitor, om gegevens te verzamelen over de strategische keuzes die instellingen maken. Om de uitvoering ervan, ‘check’, in beeld te brengen, introduceerde de NVZ een jaarverslag Kwaliteitsimpuls. In dit jaarverslag beschrijven instellingen of ze volgens planning uitvoeren en welke doelstellingen zijn gerealiseerd en of bijstelling nodig is. Ze concluderen ook of hun strategisch opleidingsplan of implementatie ervan bijgesteld moet worden. De NVZ analyseert alle strategische opleidingsplannen en jaarverslagen Kwaliteitsimpuls en doet op geaggregeerd niveau uitspraken over de uitvoering van de regeling. Ze geeft daarmee invulling aan de monitor, zoals geformuleerd in de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls. De regeling Kwaliteitsimpuls heeft een doorlooptijd van vier jaar, omdat het ontwikkelen van een systematische aanpak voor het opleiden en ontwikkelen van medewerkers tijd vergt. Het strategisch opleidingsplan omvat dan ook een horizon van vier jaar. Het proces om het strategisch opleidingsbeleid te professionaliseren via de Kwaliteitsimpuls zal voor de meeste instellingen de volgende stadia doorlopen: in 2014 verkennen en starten; in 2015 implementeren en doorontwikkelen; in 2016 implementeren en bijschaven en in 2017 implementeren en verankeren. Dit kan ook betekenen dat gedurende de doorlooptijd van vier jaar bijstelling van het SOP wenselijk of nodig is. Omdat VWS in de regeling vraagt om een actueel strategisch opleidingsplan én omdat het vaststellen of wijzigen van een strategisch opleidingsplan instemmingsplichtig2 is voor instellingen met een ondernemingsraad, wordt de toetsing van de plannen en systematische aanpak van opleidingsbeleid bewaakt. Met monitorronden in 2015, 2016 en 2017 maakt de NVZ de vorderingen in deze cyclus zichtbaar. Zoals eerder gezegd, dient de monitor ook als inspiratiebron voor instellingen om het eigen opleidingsbeleid verder te professionaliseren. Deze ontwikkeling is van belang om op de lange termijn de continue bij- en nascholing van personeel te borgen. Van zorgprofessionals wordt in toenemende mate verlangd dat zij kunnen aantonen bevoegd en bekwaam te zijn voor de werkzaamheden die ze uitvoeren. Ook organisaties hebben hierin logischerwijs een verantwoordelijkheid. Het delen van kennis, praktijkvoorbeelden en het gezamenlijk oppakken van gedeelde speerpunten helpt de branche om deze professionaliseringsslag sneller en beter te laten verlopen. De context waarbinnen de monitor tot uitvoering komt, is dus minstens zo belangrijk. Naast de inrichting van de monitor binnen het project Kwaliteitsimpuls faciliteert de NVZ de instellingen. Ze doet dat met diverse activiteiten zoals feedback op het SOP, het organiseren van workshops en bijeenkomsten, het ontwikkelen van handreikingen en het delen van goede voorbeelden zet de NVZ in op het creëren van een optimale setting voor kennisuitwisseling op brancheniveau. De ambitie van de NVZ daarbij is dat in 2017 nagenoeg alle algemene en categorale ziekenhuizen en revalidatiecentra beschikken over en handelen naar een actueel strategisch opleidingsbeleid, gebaseerd op de doelstellingen van de instelling.


Figuur 1 | PDCA cyclus

Plan Bedenken van een plan, het definiëren van doelstellingen, normen en resultaatgebieden.

Do

Plan

Do

Act

Check

Het plan uitvoeren, analyseren en gebruiken voor actie en procesverbetering.

Check Het plan en uitvoering beoordelen, evalueren van analyses en resultaten.

Act Het plan, de doelstellingen normen en resultaatgebieden bijstellen en de

n

rge

Bo

uitvoering bijsturen.

Continue verbetering

Figuur 2 | Cyclus en monitorronden kwaliteitsimpuls

Kwaliteitsimpuls 2014 -2017

Monitor III: analyse jaarverslag ’16 &evaluatie Monitor II: analyse evt herziene SOP & jaarverslag ‘15

Monitor I: analyse SOP & jaarverslag ‘14

2016

2015 2014 Verkennen en starten

2

2017

Implementeren en doorontwikkelen

Implementeren en bijschaven

Implementeren en verankeren

Volgens artikel 27 lid 1 sub f van de Wet op de ondernemingsraden.

De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 13

Verankering en ontwikkeling instrumenten De benodigde instrumenten voor de monitor zijn in samenwerking met de instellingen tot stand gekomen. Er is gebruikgemaakt van de organisatiestructuur van de NVZ en een projectstructuur, specifiek voor de Kwaliteitsimpuls. Het projectteam, dat bestaat uit medewerkers van de NVZ, laat zich adviseren door een denktank van HR-hoofden en -managers en opleidingsmanagers en -adviseurs van lidinstellingen. Producten en diensten worden, waar nodig, in werkgroepen uitgewerkt, al dan niet ondersteund door externe deskundigen. Voor een bestuurlijke afdichting, worden beslissingen en activiteiten informerend of meningvormend voorgelegd aan de bestuursadviescommissie Opleiden en Onderwijs van de NVZ, waarin vertegenwoordigers van raden van bestuur van lidinstellingen zitting hebben. En tenslotte is het bestuur van de NVZ betrokken als eindverantwoordelijke.

Figuur 3 | Instrumenten monitor

Instrumenten Monitor 3 Plan Handreiking strategisch opleidingsplan Analyseinstrument strategisch opleidingsplan Check Format Jaarverslag Kwaliteitsimpuls Analyseinstrument jaarverslag Kwaliteitsimpuls

Meetinstrument ‘Plan’ Om instellingen te ondersteunen bij het opstellen van het strategisch opleidingsplan heeft de NVZ een ‘handreiking strategisch opleidingsplan’ ontwikkeld. Dat gebeurde in samenwerking met een onderwijskundige. Deze handreiking beschrijft de onderdelen waaraan een state-of-the-art strategisch opleidingsplan voldoet en biedt een praktische vertaling van de definitie van VWS. De handreiking diende als basis voor workshops. Daarnaast hadden instellingen de mogelijkheid om feedback van een onderwijskundige te vragen op een conceptversie van het strategisch opleidingsplan. Deze feedback kwam tot stand met behulp van een checklist 4, die in overleg met de onderwijskundige en de denktank was geformuleerd. Alle instellingen ontvingen de feedback schriftelijk in een formulier, gevolgd door een telefonische afspraak met de onderwijskundige waarin de feedback inhoudelijk werd doorgenomen. Van dit aanbod konden instellingen vrijwillig gebruik maken. Het aanbod werd uitgevoerd door één onderwijskundige. Het instrument waarmee alle definitieve SOP’en geanalyseerd werden is gebaseerd op deze checklist. In samenspraak met het onderzoeksbureau CAOP, de onderwijskundige die uitvoering gaf aan de feedbackmogelijkheid, de denktank en de ervaringen uit de feedbackronde is het uiteindelijke analyseinstrument voor de monitor ontwikkeld. Dit instrument bestaat uit zeventien onderdelen en is door meerdere onderzoekers van CAOP ingezet om de definitieve SOP’en te analyseren. Hiervoor heeft de NVZ van VWS de ingediende en goedgekeurde SOP’en ontvangen. Bij de analyse hebben de onderzoekers een aantal SOP’en


individueel beoordeeld en deze beoordelingen met elkaar vergeleken. Op die manier scherpten ze het analyseinstrument verder aan, met als doel om een zo groot mogelijk eenduidigheid in de analyse te verkrijgen. Bij de analyse van de SOP’en is uitgegaan van het ontwikkelde format, waarin een groot aantal rubrieken vooraf was gedefinieerd op basis van de handreiking SOP. Waar het niet mogelijk was om gegevens uit het SOP te registreren volgens het format, werd een nieuwe rubriek toegevoegd. Vervolgens zijn de ingediende SOP’en geanalyseerd, waarbij de resultaten zijn vastgelegd in een database. Bij een aantal rubrieken is aangegeven of de uitwerking aanwezig of in ontwikkeling is. In totaal zijn 114 SOP’en 5 geanalyseerd, afkomstig van algemene ziekenhuizen (77), categorale ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra (21) en revalidatiecentra (16). De gegevens uit de SOP’en zijn verwerkt en geanalyseerd met behulp van het statistische programma SPSS. Een selectie van de uitkomsten van deze analyse is via een instellingsspecifieke rapportage aan de instellingen teruggekoppeld, een andere selectie is gebruikt voor de monitor. Instellingen konden eventuele vragen telefonisch voorleggen aan de onderzoeker die hun SOP had beoordeeld. Hiervan hebben dertien instellingen gebruikgemaakt. Dat heeft geresulteerd in vijf aanpassingen in de terugkoppelingsrapportage SOP. Deze correcties zijn verwerkt en meegenomen in deze monitorrapportage. Meetinstrument ‘Check’ Als basis voor de ontwikkeling van het jaarverslag Kwaliteitsimpuls diende de handreiking SOP en de definitie van de monitor van VWS. In overleg met de denktank, de onderwijskundige die betrokken was het meetinstrument ‘plan’ en een onderzoeker zijn de strategische elementen voor de Kwaliteitsimpuls in het PDCA-beleidscyclus van instellingen vastgesteld. Belangrijk uitgangspunt daarbij was dat het jaarverslag Kwaliteitsimpuls als intern verantwoordingsdocument gebruikt moest kunnen worden. Vervolgens is het jaarverslag Kwaliteitsimpuls ontwikkeld en beschikbaar gesteld via een webinar. Met workshops, specifiek geënt op het zichtbaar maken van rendement van leerinterventies, deelde de NVZ kennis over het verkrijgen van de inhoud voor het jaarverslag. Daarnaast is de NVZ geconsulteerd door haar leden met vragen over het opstellen van het jaarverslag. In overleg met de denktank en de onderzoeker zijn de rubrieken van het jaarverslag vastgesteld waarop analyse plaatsvond. De instellingen hebben de jaarverslagen rechtstreeks aan de NVZ verstrekt. In totaal zijn 103 jaarverslagen6 geanalyseerd door onderzoekers van CAOP, afkomstig van algemene ziekenhuizen (70), categorale ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra (20) en revalidatiecentra (13).

3

De instrumenten zijn te vinden op www.nvz-ziekenhuizen.nl/kwaliteitsimpuls

4

De checklict is te vinden op www.nvz-ziekenhuizen.nl/kwaliteitsimpuls

5

Er is een verschil in het aantal geanalyseerde strategisch opleidingsplannen in deze monitorrapportage, ten opzichte van het aantal geanalyseerde SOP’en beschreven in de instellingsspecifieke terugkoppelingsrapportage (114 versus 110). Een viertal SOP’en zijn pas later ontvangen en verwerkt door het onderzoeksbureau.

6

Er is een verschil in het aantal geanalyseerde SOP’en en het aantal geanalyseerde jaarverslagen. Dit verschil wordt verklaard: 3 jaarverslagen (t.o.v. 4 SOP’s vanwege fusie) zijn te laat ontvangen, 6 jaarverslagen zijn niet ontvangen en 1 door faillissement niet meer van toepassing. De 6 ontbrekende jaarverslagen zijn van kleinere instellingen; verondersteld wordt dat het ontbreken van deze gegevens weinig invloed zal hebben op de resultaten zoals gepresenteerd in dit rapport.

Voor het jaarverslag is een format ontwikkeld dat ziekenhuizen konden gebruiken. Dit format was zo ontworpen dat de gegevens geautomatiseerd uitgelezen en in een database opgeslagen konden worden. In totaal hebben 63 instellingen dit format gebruikt, de overige 40 organisaties hanteerden een ander of aangepast format. De gegevens uit deze jaarverslagen zijn handmatig toegevoegd aan de database. De kwantitatieve gegevens uit de jaarverslagen zijn met SPSS verwerkt en vastgelegd in tabellen en figuren. Bij het analyseren van de kwalitatieve gegevens is nagegaan welke passages in de antwoorden gelijkluidend waren. Deze zijn vervolgens ingedeeld in verschillende categorieën. Er heeft geen instellingsspecifieke feedback op dit jaarverslag plaatsgevonden.


Interventies tijdens de PDCA-cyclus: faciliteren van leden bij uitvoering van KiPZ De NVZ heeft behalve de ontwikkeling van instrumenten voor de monitor, nog meer activiteiten uitgevoerd om instellingen te faciliteren bij het inzetten van de Kwaliteitsimpuls. Tijdens de looptijd van de subsidieregeling wordt met deze activiteiten gestimuleerd dat op brancheniveau kennis- en informatie-uitwisseling tot stand komt, er praktijkvoorbeelden worden gedeeld en dat het strategisch opleidings- en personeelsbeleid zich steeds verder ontwikkelt. Zo wordt de kwaliteit van de patiëntenzorg nu en in de toekomst blijvend geborgd. In 2014 waren de activiteiten met name gericht op de voortrekkers van de Kwaliteitsimpuls in instellingen (de HR-managers, -adviseurs of leerhoofden en opleidingsadviseurs), maar ook op bestuurlijk niveau is aandacht gevraagd voor de KiPZ. Aangezien de activiteiten van invloed zouden kunnen zijn op de uitkomsten van de monitor, worden ze hierna kort aangestipt: op bestuurlijk niveau staat de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls voor instellingen hoog op de agenda, zoals blijkt uit het jaarplan NVZ; ziekenhuizen zijn ondersteund bij de subsidieaanvraag; er is een digitaal platform ingericht waarop uitwisseling van informatie over de Kwaliteitsimpuls plaatsvindt en een ‘vraagbaak’ is ingeregeld; omdat de subsidieregeling vereist dat het strategisch opleidingsplan moet worden afgestemd met een representatieve vertegenwoordiging van het personeel, heeft de NVZ in StAZ-verband een checklist voor de ondernemingsraad (OR) ontwikkeld om het strategisch opleidingsplan te beoordelen; er hebben workshops voor ziekenhuizen plaatsgevonden om met de handreiking Strategisch Opleidingsplan aan de slag te gaan, waar bijna alle instellingen aan deelnamen. Daarnaast waren er bijeenkomsten specifiek fuserende organisaties, voor de implementatie van het SOP, het rendement van leerinterventies en over strategische thema’s zoals management development; praktijkvoorbeelden zijn opgehaald via interviews en gedeeld middels artikelen; met VWS is gesproken over de inrichting van de monitor en voortgang van de Kwaliteitsimpuls. Beperkingen van de monitorrapportage Bij de inrichting van de monitor is ervoor gekozen om de analyse te laten plaatsvinden in twee rondes. De eerste analyseronde bevatte de set strategisch opleidingsplannen en de tweede analyseronde de set jaarverslagen Kwaliteitsimpuls. Hiermee is het mogelijk om op geaggregeerd niveau uitspraken te doen over de SOP en de jaarverslagen afzonderlijk maar niet over de relatie tussen het SOP en de jaarverslagen van een instelling. In het laatste geval zou het mogelijk zijn om de PDCA-cyclus van de instellingen inzichtelijk te maken. De monitor laat wel zien of instellingen een PDCA-cyclus volgen, omdat in het jaarverslag naar bijstelling van onderdelen van het SOP en eventuele vervolgacties wordt gevraagd. Verder heeft de monitor zich beperkt tot de SOP’en en jaarverslagen als informatiebronnen, terwijl ook andere informatiebronnen beschikbaar zijn. Zo kan bijvoorbeeld worden gedacht aan gegevens die via evaluatieformulieren van workshops beschikbaar zijn gekomen. Ook deze evaluaties kunnen waardevolle inzichten bieden in de wijze waarop instellingen aan de slag zijn met de Kwaliteitsimpuls.


Een andere beperking is dat bij de presentatie van de gegevens is gekozen om op brancheniveau de resultaten inzichtelijk te maken, terwijl mogelijk grote verschillen tussen type instellingen bestaan. Bijvoorbeeld in de strategische thema’s waarvoor gekozen wordt. Een revalidatiecentra bevindt zich waarschijnlijk in een ander krachtenveld dan een ziekenhuis en maakt daarom mogelijk andere strategische afwegingen voor het personeel. Tenslotte zijn er beperkingen in de wijze waarop de analyse van de SOP’en en jaarverslagen heeft plaatsgevonden. De SOP’en zijn geanalyseerd door onderzoekers, waarbij de verschillende onderdelen van het SOP zijn gerubriceerd in een format. Door deze werkwijze ontstond zoveel mogelijk eenduidigheid in de gegevens, maar hierdoor was het soms ook noodzakelijk om de gegevens in de SOP’en te interpreteren en te plaatsen in de rubrieken van het format. Bij het jaarverslag hebben de instellingen zelf de benodigde gegevens ingevuld in het aangeleverde format en zijn deze hierna gerubriceerd. Door de verschillende werkwijze komen bijvoorbeeld de strategische thema’s en bijbehorende aantallen tussen het SOP en jaarverslag niet overeen. Een beperking van de terugkoppelingsrapportage die de instellingen kregen om handvatten te bieden voor verdere aanscherping van de SOP’en, is dat deze is gebaseerd op elf onderdelen, terwijl de analyse een groter aantal onderdelen omvatte. Daarnaast is er tevens gekozen voor de presentatie van landelijke gegevens naast de score voor de individuele instelling. Vanwege de selectie aan gegevens van slechts elf onderdelen, is het geschetste beeld van de kwaliteit en volledigheid van het strategisch opleidingsplan mogelijk minder herkenbaar voor de lidinstelling. Immers, een aantal onderdelen die wel integraal onderdeel zijn van het SOP, wordt buiten beschouwing gelaten. Een dergelijke instellingsspecifieke terugkoppeling heeft niet plaatsgevonden naar aanleiding van het jaarverslag.

Leeswijzer In hoofdstuk 2 vindt u de bevindingen van de analyse van de strategisch opleidingsplannen. Hoofdstuk 3 beschrijft de uitvoering van deze plannen via analyse van de jaarverslagen Kwaliteitsimpuls. Tenslotte worden in de nabeschouwing de speerpunten en vervolgstappen voor de komende jaren geformuleerd.


17

2

Strategisch opleiden Ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatiecentra proberen met hun strategisch opleidingsplan de kloof te dichten tussen enerzijds ‘de toekomstvisie van de instelling in de context van een dynamische zorglandschap zoals veranderende zorgvraag, technologische mogelijkheden die snel toenemen, en verregaande samenwerking in de keten’ en anderzijds ‘de omvang en kwaliteit van het huidig zittend personeel’. Het strategisch opleidingsplan is dus geen doel op zich, maar een middel om gericht te investeren in zittende medewerkers, om als organisatie toekomstbestendig te zijn. In het SOP wordt de vertaling gemaakt van de toekomstvisie van de organisatie naar strategische thema’s en doelstellingen bij deze thema’s. Bij het behalen van die doelstellingen speelt het personeel een centrale rol: zij zijn het immers die toegevoegde waarde leveren aan de patiënten. Het vakmanschap van medewerkers moet dus optimaal zijn en blijven. Uit deze strategische thema’s en doelstellingen volgt de vraag naar benodigde kwalificaties van het personeel en de consequenties voor de aanwezige beroeps- en functieprofielen. Op basis daarvan worden de leerinterventies7 bepaald. Instellingen hebben hun plan vervolgens ter beoordeling voorgelegd aan de ondernemingsraad als onderdeel van de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls en volgens de Wet op de ondernemingsraden. Alle instellingen hebben uiteindelijk instemming op hun plannen verkregen door de OR, al dan niet na het doorvoeren van wijzigingen. De algemene teneur is dat de ziekenhuizen tevreden zijn met het proces van instemming door de ondernemingsraden. Dit geldt vooral voor die ziekenhuizen die in een vroeg stadium de ondernemingsraden konden betrekken. Bij instellingen in fusie verliep het proces met de ondernemingsraden soms wat moeizamer, omdat een SOP dan tot stand moet komen in een zeer dynamische en onzekere omgeving. Dit hoofdstuk toont de uitkomsten van analyse van de strategisch opleidingsplannen op voorgenoemde onderdelen, op geaggregeerd niveau voor de ziekenhuisbranche. Om de ziekenhuizen handvatten te bieden voor het eventueel verder aanscherpen van hun SOP, hebben zij basis van deze analyse tevens een vertrouwelijke instellingspecifieke terugkoppeling ontvangen.

Externe ontwikkelingen Algemene ziekenhuizen en categorale instellingen hebben te maken met een groot aantal veranderingen in de omgeving. Deze veranderingen hebben consequenties voor zowel de organisatie als de medewerkers Denk hierbij bijvoorbeeld aan de effecten van het Zorgakkoord, de veranderende rol van zorgverzekeraars en het verschuiven van de zorg in de keten. Hoewel er algemene ontwikkelingen zijn waarmee alle instellingen te maken hebben, moet elk ziekenhuis voor zichzelf vaststellen welke specifiek ontwikkelingen van invloed zijn en hoe het daarop kan anticiperen. Deze externe ontwikkelingen leiden tot keuzes voor strategische thema’s. In het kader van de strategische opleidingsplannen hebben ziekenhuizen aangegeven wat volgens hen de belangrijkste externe ontwikkelingen zijn. In figuur 4 worden de deze ontwikkelingen benoemd. Instellingen geven aan dat de samenwerking in de keten de belangrijkste externe ontwikkeling is. Andere externe ontwikkelingen die zij benoemen zijn het complexer worden van de zorg, de veranderende rol van verzekeraars, technologische ontwikkelingen en patiënten die steeds mondiger worden.


Figuur 4 |Meest genoemde externe ontwikkelingen (in absolute aantallen) Samenwerking in de keten

63

Complexer wordende zorg

52

Veranderende rol van verzekeraars

35

Patiënten die steeds mondiger worden

30

Technologische ontwikkelingen

29

Ouder wordende patiëntenpopulatie

27

Veranderende zorgtaak

27

Fusie

23

Bezuinigingen Arbeidsmarktontwikkelingen

16 15

Kortere ligduur

11

Concurrentie

11

Toezicht

11

Missie, visie en strategie Hoe instellingen willen meebewegen met de vele onzekere, externe en interne factoren om toekomstbestendig te zijn, komt tot uitdrukking in de missie, visie en strategie. In de organisatievisie zegt het ziekenhuis hoe het zich ziet in de wereld van morgen. De daaruit voortvloeiende veranderdruk doet een beroep op het aanpassingsvermogen van de medewerkers. Als strategie zal het opleidingsbeleid moeten passen bij de visie, missie en de strategie van de organisatie. In de overgrote meerderheid van de SOP’en (93%) wordt de missie, visie en de strategie van de instelling beschreven of wordt ernaar verwezen. Er is nagegaan welke kernwoorden ziekenhuizen daarbij gebruiken. Figuur 5 geeft een overzicht. De kernwoorden die veel voorkomen zijn het ontwikkelen van nieuwe zorgproducten en verbreding van de doelgroep, samenwerken in de keten, klantgerichtheid en patiëntgerichtheid. Tweederde van de instellingen noemt deze kernwoorden. Verder worden deskundigheid van personeel en efficiënter werken vaak genoemd.

7

Omdat in een ziekenhuis het grootste deel van het leerproces op de werkvloer plaatsvindt, wordt er gesproken over leerinterventies in plaats van opleidingen. Leerinterventies omvatten naast (traditionele) opleidingen ook activiteiten om een goed leerklimaat te bewerkstelligen, teamleren en organisatieleren. Het SOP omvat alle leerinterventies die de instelling nodig acht, ook als deze leerinterventies al in ziekenhuizen werden ingezet en bijvoorbeeld via andere middelen dan de Kwaliteitsimpuls worden gefinancierd. Zie ook handreiking SOP.


Strategische thema’s De gekozen strategische thema’s vloeien voort uit de missie, visie en de strategie van de organisatie. Als de strategie is om meer hoger opgeleide medewerkers in dienst te hebben omdat de zorgvraag complexer zal worden, dan ligt het voor de hand dat de gekozen strategische thema’s in het SOP daarop inspelen. De instellingen hebben een groot aantal strategische thema’s beschreven in hun SOP’en. Figuur 6 geeft het overzicht van deze thema’s. Het meestgenoemde strategische thema voor de SOP is veiligheid en kwaliteit. Andere veelgenoemde thema’s zijn management development en leiderschap, klantgerichtheid en profilering, duurzame inzetbaarheid, professionalisering, samenwerken, efficiënter werken en ‘lean’ management.

Interne consistentie: van externe ontwikkeling naar leerinterventie In de analyse is nagegaan in hoeverre de strategische opleidingsplannen zijn geïntegreerd in de doelstellingen die de instellingen de komende jaren willen bereiken. Daarmee wordt het opleiden van medewerkers onderdeel van het strategisch beleid van het ziekenhuis.

‘Kortom, de totstandkoming van het strategisch opleidingsplan heeft op veel cruciale fronten kwalitatieve dialoog tot stand gebracht rondom opleiden en ontwikkelen’ Uit de analyse blijkt dat: in de helft van de SOP’en een expliciete relatie wordt gelegd tussen de visie, missie, strategie en de strategische thema’s; in iets meer dan een derde van de SOP’en is een expliciete relatie gelegd tussen de externe ontwikkelingen en de strategische thema’s. In ruim een kwart van de instellingen is dit in ontwikkeling; in meer dan een derde van de SOP’en zijn de resultaten die men wil bereiken per strategisch thema aangegeven. Bij iets meer dan een vijfde van de instellingen is dit nog in ontwikkeling; in iets meer dan een derde van de SOP’en wordt de relatie gelegd met het strategisch HR-beleid. In bijna de helft van de SOP’en wordt deze relatie niet gelegd. Dit is een belangrijke uitkomst en daarmee aandachtspunt. Het SOP hangt immers nauw samen het strategisch HR-beleid. Strategisch HR-beleid gaat ook over de vraag hoeveel medewerkers in de komende jaren nodig zijn, van welk kwalificatieniveau en op welke wijze dat te bereiken is. In de analyse is ook nagegaan of de SOP’en een duidelijke beschrijving geven van de strategische thema’s, of de doelen per strategisch thema zijn geformuleerd en of de doelgroepen zijn omschreven. Door de doelstellingen van de strategische thema’s SMART te formuleren is het mogelijk om na te gaan of de beoogde doelen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.


Figuur 5 | Kernwoorden uit de missie, visie of strategie (in absolute aantallen) Nieuwe zorgproducten / verbreding doelgroep

63

Klantgerichtheid / patiëntgerichtheid Samenwerken in de keten

72

35

Deskundigheid personeel

72

30

Efficiënter werken / lean

63

29

Gastvrijheid

46

27

Excellente zorg

34

27

Focus/specialisme/specifieke doelgroep

29

23

Vernieuwende organisatievormen Kosten besparing

73

52

16

21

15

18

Inzet van technologie 11

13

Fusie 11

13

Duurzame inzetbaarheid 11

28

11

Figuur 6 | Meestgenoemde strategische thema’s in SOP’en (in absolute aantallen)8 81

Veiligheid en kwaliteit 52

Management development / leiderschap

46

Klantgerichtheid en profilering

42

Duurzame inzetbaarheid

39

Professionalisering

37

(Multi-)disciplinair samenwerken 30

Efficienter werken / lean 14

Gastvrijheid Versterken beroepsgroep / kennisniveau verpleegkundigen

13

Innovatie

13 10

Digitalisering / E-health

8

(Organisatie)cultuur

8

Omgevingsinvloeden

6

Human Resource Development

6

Flexibilisering

5

Strategische personeelsplanning

5

Goed organiseren

4

Goed werkgeverschap en werknemerschap

3

Kennismanagement

2

Hoogwaardige zorg bieden

1

Functiedifferentiatie

1

Bij de vertaling van strategische thema’s naar doelstellingen en leerinterventies, kan overigens sprake zijn van overlap. Zo kan een organisatie onder bijvoorbeeld ‘professionalisering’ leerinterventies verstaan, die een andere organisatie heeft geplaatst onder het thema versterken van de beroepsgroep verpleegkundigen.


Figuur 7 laat zien dat de strategische thema’s in 94% van de SOP’en duidelijk en eenduidig zijn omschreven. De doelen zijn in 76% van de SOP’en per thema geformuleerd. In 20% van de plannen zijn de doelen niet per thema beschreven. De doelgroepen zijn in 66% van de SOP’en per thema aangegeven, in 23% van de SOP’en zijn deze niet beschreven en in 11% van de SOP’en zijn deze onvolledig beschreven.

Fasering in de aanpak In de SOP’en zijn de strategische thema’s voor de periode 2014 – 2017 geagendeerd. In deze periode worden de strategische thema’s niet allemaal in een keer tegelijkertijd uitgewerkt. In ruim driekwart van de SOP’en is sprake van een gefaseerde aanpak van de strategische thema’s.

Leren in de organisatie Algemene ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen hebben te maken met een groot aantal veranderingen die een beroep doen op het leervermogen van medewerkers en de wijze waarop dit ondersteund wordt binnen de organisatie. Uit de SOP’en blijkt dat meer dan de helft van de instellingen (53%) werkt aan de totstandkoming van een ‘lerende organisatie’. Bij het analyseren van de SOP’en is nagegaan in hoeverre ziekenhuizen een beschrijving geven van hun visie op leren. In een visie op leren wordt beschreven op welke wijze leren en ontwikkelen in de organisatie worden verbonden met de doelstellingen van de organisatie en de context waarbinnen dat plaatsvindt (leerklimaat), zodat leren en opleiden geen losstaande activiteiten zijn. De meeste instellingen (84%) hebben in het SOP een visie op leren uitgewerkt, bij 10% is deze visie in ontwikkeling en bij 6% is er nog geen duidelijke visie geformuleerd. In driekwart van de SOP’en wordt aandacht besteed aan het leerklimaat9, waarbij in de beschrijving duidelijk wordt dat leren niet alleen een individuele activiteit is, maar ook een activiteit voor het team en de hele organisatie.

‘De subsidie is een goede motor om opleiden op de agenda te krijgen en een flinke sprong te maken in de manier waarop er met opleiden binnen de organisatie omgegaan wordt. Het levert dus een impuls aan de medewerkers, maar maakt ook dat er een professionaliseringsslag voor het opleiden in algemene zin gemaakt kan worden’


Figuur 7 | Beschrijving strategisch thema’s, doelen en doelgroepen in SOP’en (in percentages) Zijn de doelgroepen per thema aangegeven

94%

6%

Zijn er doelen per thema geformuleerd Zijn de strategische thema’s duidelijk en eenduidig omschreven

76%

20% 4%

66%

23%

11%

■ Ja ■ Nee ■ Niet volledig

Samenvattend De instellingen hebben met het opstellen van het SOP een stap gezet naar het systematisch in kaart brengen van de opleidings- en ontwikkelvraag van de organisatie en medewerkers. Bij de opstellen van het SOP waren veel partijen van het ziekenhuis betrokken en dat heeft geleid tot een goede inbedding in de organisatie. Opleiden en ontwikkelen is niet langer een opzichzelfstaande activiteit, maar is verbonden met de strategische doelstellingen van het ziekenhuis. Wel blijft een aandachtspunt dat het SOP bij ongeveer de helft van alle instellingen nauwelijks is gekoppeld aan HR-beleid.

‘Een lerende organisatie is per definitie een open organisatie. Open naar de medewerkers, open naar de buitenwereld. Een lerende organisatie ademt en gebruikt de buitenwereld als zuurstof. In een lerende organisatie leert en onderwijst men om zich aan nieuwe omstandigheden adequaat aan te kunnen passen. Is er uitwisseling van kennis en staat men open voor reflectie. Maakt men gebruik van fouten om zichzelf en elkaar te verbeteren. Worden de resultaten van onderzoek toegepast in de eigen praktijk. Vertaalt men het geleerde in de structuur van de eigen organisatie die op die manier verandert en zich ontwikkelt’ 9

Bij analyse van het item ‘leerklimaat’ is in tegenstelling tot het item ‘duidelijke visie op leren’, geen categorie ‘in ontwikkeling’ gehanteerd. Er is enkel gescoord op wel c.q. niet beschreven.


3

Uitvoering Ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen zijn in 2014 gestart met de Kwaliteitsimpuls. Ze hadden tot 1 oktober van dat jaar de tijd voor het opstellen van hun strategisch opleidingsplan en de mogelijkheid om hiervoor Kwaliteitsimpulsgelden aan te wenden. In het jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2014 blikken zij terug op het afgelopen jaar en beschrijven zij de inspanning om hun opleidingsbeleid verder te professionaliseren. Hiervoor hebben instellingen een bestuursverklaring bij de jaarverslagen afgegeven. Dit hoofdstuk toont de uitkomsten van de jaarverslagen en laat op geaggregeerd niveau zien op welke thema’s vooral is ingezet, waar de instellingen staan ten aanzien van de uitvoering van hun SOP ten opzichte van de geformuleerde doelstellingen, welke stappen er zijn gezet in een verdere professionalisering van hun opleidingsbeleid en de vervolgacties die zij nodig achten.

Strategische thema’s In de jaarverslagen hebben de instellingen de strategische thema’s benoemd waar zij zich op richten. Deze zijn gerubriceerd, wat heeft geresulteerd in 21 strategische thema’s. Voorbeelden van thema’s zijn veiligheid en kwaliteit, management development en leiderschap, professionalisering en digitalisering en E-health. Doelstellingen bij strategische thema’s Figuur 8 geeft van de top 5 strategische thema’s (op basis van budget) de drie meestgenoemde doelstellingen weer. Zorg leveren conform standaarden van de beroepsgroepen en excelleren in kwaliteit wordt het meest genoemd bij het thema veiligheid en kwaliteit. Ook het vergroten van de patiëntveiligheid wordt relatief vaak genoemd. Bij management development en leiderschap staat het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en het beter interveniëren op sturingsvariabelen door leidinggevenden voorop. De meestvoorkomende doelstelling bij professionalisering richt zich op het verhogen van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers voor het actueel houden van de eigen vakkennis. Ook moeten zij daar vervolgens naar gaan handelen. Deze doelstelling komt ook bij de laatste twee thema’s naar voren. Bij deze thema’s is de doelstelling echter niet zozeer gericht op het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers, maar voornamelijk op het actueel houden van kennis en vaardigheden.


Figuur 8 | Top 5 strategische thema’s en meest genoemde bijbehorende doelstellingen

1 Veiligheid en kwaliteit 1 2 3

Zorg leveren conform standaarden van beroepsgroepen, dit borgen en waar mogelijk verhogen. Excelleren in kwaliteit. Vergroten patiëntveiligheid (incidenten voorkomen). Kwaliteit van opleidingen verhogen.

2 Management development / leiderschap 1

2 3

Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten, zodat de leidinggevende toegerust is om optimaal invulling te geven aan zijn of haar functie. In het bijzonder aandacht voor het interveniëren op sturingsvariabelen om doelmatigheid en efficiëntie te verhogen en voor inspirerende leiders. Professionalisering van teamleiding en management als geheel, wat betreft leidinggevende taken en onderlinge samenwerking. Een passende organisatiecultuur en -structuur, en gestroomlijnde organisatorische processen.

3 Professionalisering 1

2 3

Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het actueel houden van hun eigen vakkennis en handelen hier ook naar (verbeteren leerklimaat en leeromgeving). Vaardigheid en kennis van medewerkers verhogen, zodat goed ingespeeld kan worden op veranderingen in de zorg. Het verbeteren van de samenwerking als team, effectief communiceren versterken.

4 Digitalisering / E-health 1

2 3

Competente en vaardige medewerkers, die nu en in de toekomst kunnen blijven voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen in hun vereistenprofiel en hierin geschoold zijn en blijven. E-learning van medewerkers stimuleren en de voorzieningen hiertoe vormgeven. Introduceren van nieuwe (digitale) werkprocessen om efficiënter zorg te verlenen.

5 Versterken beroepsgroep / kennisniveau verpleegkundigen 1 2 3

De (actuele) kennis en vaardigheden verpleegkundigen verhogen. Verhogen van het kwalificatieniveau van verpleegkundigen, inzetten op bevoegdheid en bekwaamheid. Ontwikkelen van een infrastructuur voor kennisoverdracht, inzetten op kennisoverdracht.


Doelgroepen bij strategische thema’s Ook is in de analyse van de jaarverslagen aandacht geschonken aan de doelgroepen die bij de strategische thema’s behoren. Figuur 9 toont de drie meestgenoemde doelgroepen van de top 5 thema’s (op basis van budget). Bij drie van de vijf thema’s staan als doelgroep alle medewerkers centraal. Dit betekent over het algemeen dat het thema organisatiebreed wordt doorgevoerd. In sommige gevallen wordt nog wel bijzondere aandacht besteed aan een specifieke groep medewerkers, bijvoorbeeld diegene met cliëntcontact. Management development en leiderschap is daarentegen vanzelfsprekend meer gericht op leidinggevenden en het management als geheel. Het versterken van de beroepsgroep en kennisniveau verpleegkundigen is over het algemeen gericht op verpleegkundigen, gevolgd door leidinggevenden. Figuur 9 | Top 5 strategische thema’s en meest genoemde doelgroepen

1 Veiligheid en kwaliteit 1 2 3

Alle medewerkers (organisatiebreed), vaak in het bijzonder medewerkers met cliëntcontact Leidinggevenden Medisch specialisten

2 Management development / leiderschap 1 2 3

Leidinggevenden (teamhoofden) Management (midden/hoger) alentvolle medewerkers

3 Professionalisering 1 2 3

Alle medewerkers (eventueel met bijzonderdere aandacht voor cliëntgebonden medewerkers) Verpleegkundigen Ondersteunende diensten

4 Digitalisering / E-health 1 2 3

Alle medewerkers Medewerkers die werken met patiëntendossiers Ondersteunende diensten

5 Versterken beroepsgroep / kennisniveau verpleegkundigen 1 2 3

Verpleegkundigen Leidinggevenden Medewerkers binnen andere disciplines, zoals verzorgenden, neurologen

Budget van strategische thema’s De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls 2014 betrof € 47,5 miljoen. Uit de jaarverslagen blijkt dat er € 48,3 miljoen10 is besteed aan het opstellen en uitvoeren van de strategische opleidingsplannen om een kwaliteitsimpuls van het zittend personeel te realiseren. Verdere specificering toont dat er € 34 miljoen is geïnvesteerd in de 21 strategische thema’s die zijn weergegeven in figuur 10. Aan een aantal kleinere thema’s is € 9 miljoen uitgegeven. In opleidingsfaciliteiten is € 1,9 miljoen geïnvesteerd en aan interne projectkosten (opstellen van het strategisch opleidingsplan) is € 1,0 miljoen besteed. Een bedrag van € 2,2 miljoen is niet nader gespecificeerd.


Figuur 10 |Strategische thema’s: begroot en besteed (in euro’s)

Goed werkgeverschap en werknemerschap Functiedifferentiatie

10.000 9.802

Omgevingsinvloeden

10.000

Human Resource Development Flexibilisering Kennismanagement

241.590 260.429

Goed organiseren

461.950 411.733

Gastvrijheid

529.212 417.286

Hoogwaardige zorg bieden

516.898 459.489

(Organisatie)cultuur

657.159 509.990

(Multi-)disciplinair samenwerken Duurzame inzetbaarheid

1.169.784 879.435 955.662 967.311 703.258 1.083.786

Innovatie

1.322.983 1.689.474

Efficienter werken / lean

1.606.103 1.709.107

Versterken beroepsgroep / kennisniveau verpleegkundigen Digitalisering / E-health Professionalisering Management development / leiderschap Veiligheid en kwaliteit

De verantwoording van ZBC’s die ook de Kwaliteitsimpuls subsidie hebben ontvangen zijn niet meegenomen in deze monitorrapportage. Van een paar organisaties die wel subsidie hebben ontvangen zijn de gegevens niet meegenomen in de analyse (zie voetnoot 4).

28.368 35.038

Strategische personeelsplanning


10

19.314 19.314 131.878 26.000

4.529.075 2.698.653 2.382.278 2.887.512 5.846.457 4.792.908 5.400.177 4.801.959 7.504.537 6.243.659

■ Begroot ■ Gerealiseerd

Als gekeken wordt naar de investering in de strategische thema’s, blijkt dat de instellingen bij elkaar opgeteld het meeste budget te besteden hebben voor het thema veiligheid en kwaliteit, namelijk € 6,2 miljoen (zie figuur 10). Dit thema wordt ook genoemd door de meeste instellingen. Naar verhouding is er eveneens een relatief hoog budget voor de thema’s management development en leiderschap en professionalisering. Het budget van deze twee thema’s ligt niet ver uit elkaar (respectievelijk € 4,8 miljoen en € 4,7 miljoen), maar er zijn wel meer ziekenhuizen met een budget voor het thema management development en leiderschap dan voor het thema professionalisering (59 versus 36 instellingen). Instellingen trekken dus gemiddeld meer budget voor professionalisering uit dan voor management development en leiderschap. Van de top 10 strategische thema’s heeft klantgerichtheid en profilering het laagste budget (€ 0,8 miljoen). Opvallend is dat dit niet het thema is waar – qua aantal organisaties – de minste instellingen budget voor hebben. Het thema innovatie, een thema bij 16 instellingen, staat qua budget op de zevende plek. Gemiddeld wordt het meeste budget begroot voor het thema versterken van het kennisniveau van de beroepsgroep Verpleegkundigen. Wanneer het budget vergeleken wordt met de realisatie, blijkt dat er voor meerdere thema’s meer is uitgegeven dan vooraf is begroot. Dit geldt bijvoorbeeld voor de thema’s veiligheid en kwaliteit, management development en leiderschap en professionalisering. Voor andere thema’s, zoals digitalisering en E-health, efficiënter werken en lean management en innovatie is minder uitgegeven dan begroot (zie figuur 10).


Implementatie van het SOP Uitvoering volgens planning De uitvoering van de strategische thema’s verloopt bij het merendeel van de thema’s volgens planning (zie figuur 11). De strategische thema’s richten zich vaak op alle medewerkers van de instellingen. Daarmee wordt duidelijk dat de kwaliteitsimpuls breed wordt ingezet. Bij het thema innovatie geeft het hoogste percentage instellingen aan dat de uitvoering verloopt volgens planning (75%), gevolgd door het thema veiligheid en kwaliteit (70%). Bij het thema digitalisering en E-health geeft 36% van de ziekenhuizen aan dat het thema verloopt zoals gepland en bijna een derde (32%) van de instellingen geeft aan dat de uitvoering van dit thema achterloopt op de planning. Ook bij het thema versterken kennisniveau van de beroepsgroep verpleegkundigen is een wisselend beeld te zien: de helft van de instellingen geeft aan dat de uitvoering volgens plan verloopt en 25% geeft aan de uitvoering achterblijft. Instellingen die ‘overig/niet ingevuld’ scoorden, gaven daarvoor als reden aan dat zij werken met verschillende subdoelstellingen bij een strategisch thema. Bij enkele subdoelstellingen lopen zij achter op schema, terwijl zij bij andere doelstellingen voorlopen op schema. Daardoor kozen zij voor het antwoord ‘overig/niet ingevuld’. Bijstelling van het plan De instellingen hebben in hun jaarverslagen aangegeven of er een noodzaak is om aanpassingen aan te brengen in de strategische thema’s, doelstellingen of doelgroepen. Zie hiervoor ook figuur 12. Als er aanpassingen nodig zijn, zal dit moeten uitmonden in een herzien SOP of scholingsjaarplan. Het wijzigen van strategische thema’s kan nodig zijn omdat er bijvoorbeeld sprake is van een fusie of omdat het ziekenhuis besluit dat het zich wil profileren op bepaalde behandelingen. Uit de jaarverslagen blijkt dat de strategische thema’s nauwelijks bijgesteld hoeven te worden. In totaal geeft 83% van de instellingen aan dat er geen bijstelling nodig is van de strategische thema’s. 3% van de instellingen geeft aan dat dit wel noodzakelijk is. Het wijzigen van een doelstelling bij een strategisch thema om bijvoorbeeld een andere focus aan te brengen, acht het merendeel van de instellingen niet nodig: 75% van de instellingen geeft aan bijstelling niet nodig te vinden, terwijl 7% van de instellingen aangeeft dat bijstelling nodig is. De overige instellingen hebben niet beschreven of zij de doelstelling wijzigen. Kortom, er is vaker bijstelling nodig van een doelstelling dan van een thema zelf (75% versus 83% geen bijstelling). Het bijstellen van doelgroepen behorende bij de doelstellingen van strategische thema’s blijkt in het algemeen nauwelijks nodig: 4% van de instellingen geeft aan dat bijstelling nodig is, terwijl 79% aangeeft dit niet nodig te vinden. Over het algemeen wordt de doelgroep dus minder vaak aangepast dan de doelstelling, maar wel vaker dan het thema zelf. Ondanks dat het om kleine aantallen gaat, is opvallend dat áls er sprake is van bijstelling van een strategisch thema, doelstelling of doelgroep, dit vaak om het thema ‘strategisch personeelsplanning’ gaat. Hieruit wordt voorzichtig geconcludeerd dat dit thema het meest lastig blijkt voor instellingen. Daar ligt dan ook een aandachtspunt voor de komende jaren.


Figuur 11 | Uitvoering (realisatie versus planning) van de top 10 strategische thema’s


7%

50%

(Multi-)disciplinair samenwerken

3%

70%

Duurzame inzetbaarheid

8%

50%

Innovatie

6%

75%

18%

25% 19% 8%

8%

34% 6% 13%

54%

17%

29%

Versterken beroepsgroep / kennisniveau verpleegkundigen

5%

50%

25%

20%

Digitalisering / E-health

7%

36%

Professionalisering

5%

63%

Efficienter werken / lean

Management development / leiderschap Veiligheid en kwaliteit

66% 5%

70%

32%

25% 16%

16%

■ Loopt voor op planning ■ Verloopt zoals gepland

21%

■ Loopt achter op planning

8% 17%

■ Overig / niet ingevuld

13%

Figuur 12 | Bijstelling van het SOP nodig?

Strategische thema

83%

Doelstelling

75%

7% 18%

■ Wel aanpassing

Doelgroep

79%

4% 17%

■ Onbekend

3% 14%

■ Geen aanpassing

‘Het opstellen van het ‘Strategisch opleidingsplan 2014 – 2017’ met het gehele management heeft een impuls gegeven aan het voeren van de dialoog over het gericht inzetten van interventies en opleiden. Dit proces heeft ook een impuls gegeven aan het commitment om strategische personeelsplanning te gaan gebruiken als hulpmiddel om te sturen op formatie’


Strategisch opleidingsbeleid Het strategisch opleidingsbeleid van een instelling hoort aan te sluiten bij de ontwikkelingen waarmee de instelling te maken krijgt. Het zorgt ervoor dat het ziekenhuis nu en in de toekomst beschikt over voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers. Het strategisch opleidingsbeleid, waar het strategisch opleidingsplan onderdeel van is, zal daarvoor samen moeten hangen met de organisatiestrategie en de bedrijfsvoering. Het maakt het mogelijk dat de medewerkers en de organisatie zich voortdurend blijven ontwikkelen.

‘Het vergroten van het lerend en zelfsturend vermogen zien wij als een belangrijke succesfactor binnen de sterk veranderende omgeving’ Met behulp van strategisch opleidingsbeleid willen de instellingen verschillende doelstellingen realiseren. Figuur 11 beschrijft een samenvatting van de vijf meestgenoemde doelstellingen. Zo blijkt dat het realiseren van voldoende gekwalificeerd personeel een van de meestvoorkomende doelstellingen is. Dit is volgens de instellingen noodzakelijk om goed in te kunnen spelen op de ontwikkelingen die de sector raken. Ook de veranderende eisen die aan het personeel gesteld worden zijn hierbij van belang. Naast voldoende gekwalificeerd personeel, is ook het leveren van diensten op kwalitatief hoog niveau een beoogd doel. Hierbij worden door verschillende instellingen termen als ‘excelleren’ en het ‘verder optimaliseren van de dienstverlening’ genoemd. Omdat het volgen van een cursus niet automatisch leidt tot gedragsverandering of tot meer competent personeel, geven verschillende instellingen aan dat ze speciale aandacht geven aan leerinterventies die bijdragen aan het optimaliseren van het leerklimaat en het positief stimuleren van de leerattitude van het personeel. De vierde doelstelling is hier eveneens aan gerelateerd. De instellingen die deze doelstelling benoemen, geven aan dat zij met het strategisch opleidingsbeleid beogen meer aandacht te besteden aan opleidingen en de richting die hiermee wordt ingegaan (visieontwikkeling, opleidingscyclus vastleggen). Dit betekent dat niet enkel in losse opleidingen wordt gedacht, maar dat er een structuur wordt aangebracht in de wijze waarop binnen de organisatie over opleidingen wordt gedacht en hoe hier vorm aan kan worden gegeven. De laatste doelstelling uit de top 5 richt zich op de wijze waarop leren plaatsvindt. Van oudsher is de wijze waarop in de instellingen geleerd wordt vrij traditioneel: voornamelijk via opleidingen. De instellingen die deze doelstelling omschrijven, geven aan dat zij aan andere vormen van leren ook grote voordelen zien. Het gebruik hiervan willen zij dan ook stimuleren. Het gaat dan bijvoorbeeld om het opzetten en continueren van interne en externe leernetwerken, werkplaatsleren (bijvoorbeeld ‘learning-on-the-job’ en ‘bedside-teaching’) en het delen van kennis met collega’s. Ontwikkelingen strategisch opleidingsbeleid Instellingen omschrijven verschillende ontwikkelingen in het strategisch opleidingsbeleid. Het algemene beeld dat uit deze beschrijvingen gedestilleerd kan worden, is dat organisaties over het algemeen bezig zijn met het implementeren


van het strategisch opleidingsbeleid. Figuur 14 beschrijft de top 5 met concrete ontwikkelingen die instellingen zien in het strategisch opleidingsbeleid. Uit figuur 14 blijkt dat het strategisch opleidingsbeleid in verschillende organisaties zorgt voor een cultuur van ‘leren’. Hierbij zetten veel instellingen in op het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen besteden bovendien in toenemende mate aandacht aan het goed inbedden van het strategisch opleidingsbeleid in de organisatie. Dit doen zij bijvoorbeeld door het rendement van leren te evalueren en het beleid beter te borgen. Ook stellen meerdere instellingen dat, voor het opstellen en uitvoeren van strategisch opleidingsbeleid, visievorming en koersbepaling van de organisatie vereist is. Deze ontwikkeling zorgt er onder andere voor dat verschillende instellingen bezig zijn met het vormgeven van visie en koers en het creëren van draagvlak in de organisatie. Tot slot worden leer- en ontwikkelvragen meer gestructureerd opgepakt: leerbeleid wordt onderdeel van het organisatiebeleid en is niet enkel iets dat incidenteel voorkomt in de organisatie.

Figuur 13 | Top 5 doelstellingen strategisch opleidingsbeleid

Top 5 doelstellingen strategisch opleidingsbeleid 1

Voldoende gekwalificeerd personeel (bevoegd en bekwaam) om in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de zorg en op de eisen die aan het personeel gesteld worden.

2

Leveren van diensten op kwalitatief hoog niveau, excelleren en het verder verbeteren van de dienstverlening. O.a. op de thema’s zorg en personeel.

3

Zelfs de beste cursus leidt niet automatisch tot veranderingen op de werkvloer. Aandacht voor leerinterventies is daarom van belang om het rendement/opbrengst van leerinterventies voor de organisatie te optimaliseren. Dit betekent onder meer dat er een positief leerklimaat gerealiseerd moet worden, door bijvoorbeeld de leerattitude van het personeel te stimuleren en de coachende leiderschapsstijl bij leidinggevenden te bevorderen (cultuurverandering).

4

Meer aandacht besteden aan opleidingen en het opleiden van personeel en de richting die hiermee wordt opgegaan. Bijvoorbeeld het jaarlijks ontwikkelen van een opleidingsplan voor alle afdelingen waarin de professional centraal gezet wordt en waarin de organisatie faciliteert (implementatie opleidingsjaarcyclus).

5

Andere vormen van leren inzetten in de organisatie (bijvoorbeeld opzetten/continueren van interne/externe netwerken rondom leren in de zorg, kennisdelen).


Figuur 14 | Top 5 ontwikkelingen strategisch opleidingsbeleid

Top 5 ontwikkelingen strategisch opleidingsbeleid 1

In de organisatie wordt een cultuur van leren gerealiseerd, waarin onder meer de visie van de organisatie op leren wordt geformuleerd. Hieraan gerelateerd stellen veel organisaties dat wordt ingezet op het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers wat betreft deskundigheidsbevordering.

2

Ontwikkelingen in de sector vragen onder andere om een andere, aangepaste organisatiestructuur en andere (leiderschaps-)competenties. Het strategisch opleidingsbeleid wordt gebruikt om hier vorm aan te geven.

3

Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan het goed neerzetten van het strategisch opleidingsbeleid in de organisatie (proces) en het inbedden in de organisatie. Zo wordt onder meer het meten van het rendement van leren van belang. Hiervoor wordt regelmatig een effectevaluatie geïmplementeerd in de organisatie (ontwikkelen van leerinfrastructuur). Ook aan borging wordt aandacht besteed, evenals het verduidelijken van rollen en taken.

4

Het strategisch opleidingsbeleid vraagt om visievorming en koersbepaling. Verschillende organisaties geven aan hier mee bezig te zijn, bijvoorbeeld door het creëren van draagvlak wat betreft de visie en koers.

5

Leer- en ontwikkelvragen in de organisatie worden meer gestructureerd opgepakt. Leerbeleid is onderdeel van het organisatiebeleid. Je moet als organisatie niet enkel individueel invulling geven aan de leerwensen van personeel, maar dit vormgeven als een collectief proces.

Samenvattend Het strategisch opleidingsbeleid van instellingen wordt in samenhang gezien met de organisatiedoelstellingen en zorgt ervoor dat medewerkers zich voortdurend kunnen blijven ontwikkelen. Het strategisch opleidingsbeleid draagt eraan bij dat ziekenhuizen en categorale instellingen nu en in de toekomst kunnen beschikken over goed gekwalificeerde medewerkers.


Wat heeft de Kwaliteitsimpuls voor de instellingen zelf opgeleverd? Uit de nabeschouwing van de jaarverslagen blijkt dat de instellingen overwegend positief zijn over de Kwaliteitsimpuls. Het maken en uitvoeren van de plannen wordt door verschillende instellingen omschreven als waardevol en vernieuwend. Ook over de timing zijn verschillende instellingen te spreken. De Kwaliteitsimpuls maakt het mogelijk dat het opleidingsbeleid opgezet, versneld, vernieuwd en geïntensiveerd kan worden en draagt bij aan het verhogen van het competentieniveau van medewerkers. Van kinderschoenen naar volwassen beleid Verscheidene instellingen geven aan dat het nadenken over en implementeren van het opleidingsbeleid vóór de regeling nog in de kinderschoenen stond, terwijl het zich nu ontwikkelt in de richting van volwassen beleid. Strategisch opleiden heeft bij een deel van de instellingen niet eerder zo op de agenda gestaan van de bedrijfsvoering. Niet eerder zijn opleidingsplannen, bijbehorende doelstellingen en de begroting met deze aandacht tot stand gekomen. Hierdoor worden medewerkers ook in toenemende mate uitgedaagd om na te denken over opleiden en wordt er in toenemende mate aandacht besteed aan bewustwording en het belang van opleiden. Strategisch organisatievisie en doelstellingen; Strategisch HR beleid; Strategisch opleidingsbeleid Eerste resultaten positief Op de meeste strategische thema’s is volgens de instellingen een flinke vooruitgang geboekt. Wel schrijven enkele instellingen er nog niet te zijn: ‘Er is nog veel te doen voordat er van een goed geoliede opleidingsmachine gesproken kan worden,’ laat een instelling bijvoorbeeld weten. De meeste instellingen concluderen dat 2014 een goed opstartjaar was door het opstellen van een SOP en de aanvang van de uitvoering ervan. In de komende jaren, overeenkomstig met het oplopen van de jaarlijkse beschikbare subsidiebedragen, zullen de grootste slagen in de uitvoering van het SOP nog gaan plaatsvinden. Juiste timing Ziekenhuizen en categorale instellingen durven kritisch te kijken naar zichzelf en de omgeving als het gaat om strategisch opleiden. Verschillende instellingen geven aan dat de bezuinigingen waarmee de zorg te maken heeft, evenals de krappe bezetting en efficiencytrajecten, een negatief effect hebben op de mogelijkheden tot leren en ontwikkelen. De komst van de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls geeft hier een positieve draai aan. Zo laat een instelling weten dat de Kwaliteitsimpuls en de mogelijkheden die hiermee worden geboden, zeer gewaardeerd worden door de medewerkers en alle betrokkenen in deze zware financiële tijden.


PDCA-cyclus Voor wat betreft de voortgang, geven verschillende instellingen aan dat zij kritisch moeten blijven kijken naar de thema’s en de voortgang van de leerinterventies. Ze mogen externe en interne ontwikkelingen hierbij zeker niet vergeten. Instellingen zeggen verschillende vervolgacties te ondernemen voor wat betreft het strategisch opleidingsbeleid:

Vervolgacties strategisch opleidingsbeleid


1

Evalueren en monitoren van het beleid en dit eventueel bijstellen naar aanleiding van de evaluatie. Per jaar of met een andere gewenste frequentie wordt gekeken of thema’s/beleid toegevoegd, gecontinueerd of verwijderd moeten worden.

2

Verdere uitwerking en concretisering van beleid, bijvoorbeeld voor wat betreft de benodigde scholing, doelstelling, doelgroep en leerinterventies. Eventueel verder verspreiden van beleid in de organisatie, wanneer dit eerst op een afdeling gericht is en het beleid in het algemeen verder inbedden/verankeren in de organisatie. Enkele organisaties noemen hierbij in het bijzonder het creëren van draagvlak/eigenaarschap (cultuurverandering) en de benodigde aandacht voor input van medewerkers/management.

3

Nieuw beleid opstellen, waarbij vooraf eerst goed geïnventariseerd wordt welke leerbehoefte er is, of leerinterventies aansluiten bij een van de strategische opleidingsdoelen en of deze gelinkt kunnen worden aan het jaarplan.


4

Nabeschouwing In 2014 hebben instellingen met de inzet van de subsidie Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg een serieuze impuls gegeven aan een verdere professionalisering van hun strategisch opleidingsbeleid, onder andere door het formuleren van een strategisch opleidingsplan. Een strategisch opleidingsplan opstellen is niet louter een kwestie van het op papier zetten van een ‘paar’ leerinterventies. Het vraagt onder meer om overleg met diverse interne (bestuurs) organen, waaronder de ondernemingsraad en groepen medewerkers, het samen bepalen van visie en samenhang in beleid, het inregelen van een overleg- en projectstructuur, het bepalen van procedures voor leren en ontwikkelen en het realiseren van draagvlak onder alle geledingen. Na het indienen van de subsidieaanvraag in februari 2014 hebben instellingen een aanzienlijke inspanning geleverd om dit binnen zeven maanden voor elkaar te krijgen. Kortom, het strategisch opleidingsplan is niet zomaar een bescheiden maar een serieuze mijlpaal voor de branche om systematisch de opleidingsvraag en -noodzaak in kaart te brengen.

‘De jaarverslagen Kwaliteitsimpuls laten zien dat het strategisch opleidingsplan bijdraagt aan een betere inbedding van opleiden en leren in de organisatie’ De instellingen hebben voor het strategisch opleidingsplan verschillende thema’s geïdentificeerd waarop extra inzet nodig is. Relatief gezien wordt het meeste geld ingezet op de professionalisering van de beroepsgroep verpleegkundigen. Verder zijn de instellingen in 2014 gestart met het systematisch inregelen van een PDCA-cyclus voor het strategisch opleidingsbeleid van hun instelling om aan de toekomstige zorgvraag te kunnen blijven voldoen.. Met het jaarverslag Kwaliteitsimpuls is een ‘piketpaaltje’ geplaatst in de looptijd van vier jaar van het strategisch opleidingsplan. In het jaarverslag wordt de voortgang en de uitkomsten van de implementatie van het SOP beschreven. Ook wordt geëvalueerd of er bijstellingen of vervolgacties nodig zijn. Als het strategisch opleidingsplan aan de hand van het jaarverslag bijgesteld moet worden, moet de ondernemingsraad daar opnieuw mee instemmen. Dit biedt ondernemingsraden de kans om actief mee te denken over de keuzes die worden gemaakt over de inzet van de kwaliteitsimpuls en evaluatie van beleid. De jaarverslagen Kwaliteitsimpuls laten zien dat het strategisch opleidingsplan (en het opstellen ervan) bijdraagt aan een betere inbedding van opleiden en leren in de organisatie, waarbij nu een duidelijke verbinding is gelegd met de doelstellingen van de organisatie. Uit de jaarverslagen wordt ook duidelijk dat het strategisch personeelsbeleid voor instellingen een aandachtspunt is. Als er wijzigingen nodig zijn in het strategisch opleidingsplan, raakt dit veelal het onderwerp strategisch personeelsplanning. Ook de koppeling van opleiding met strategisch HR-beleid beschrijven veel instellingen zelf nog als zijnde onvoldoende. Opvallend is dus dat met hulp van de subsidieregeling, via het opstellen van een strategisch opleidingsplan, een ontwikkeling in gang lijkt te zijn gezet die ‘bottum-up’ – vanuit opleiden – tot een verdere professionalisering van strategisch HR-beleid leidt. Het is dan ook deze ontwikkeling, die volgens de NVZ voor de komende jaren kansen biedt voor de branche.


Figuur 13 | Bestuurlijke inbedding

Organisatievisie en strategische organisatiedoelen

Strategisch HRM-beleid

Strategisch opleidingsbeleid

Zeker met het oog op de dynamische zorglandschap is het van groot belang dat instellingen inzicht hebben in de huidige en toekomstige gewenste personeelsopbouw en in de kwalificaties van hun zorgmedewerkers. Alleen dan kunnen zij kwalitatief goede en veilige patiëntenzorg blijven bieden, nu en in de toekomst. Dit inzicht is vereist om tijdig en gericht opleidingsinterventies in te kunnen zetten om in te spelen op wenselijke of verwachtte mutaties in het personeelsbestand. Een andere kans voor de instellingen om toekomstbestendig te zijn, is een verdere inbedding van strategisch opleidingsbeleid in een terugkerend beleidscyclus. Daarvoor is het nodig dat het rendement van continue bij- en nascholing voor organisatieresultaten zichtbaar wordt gemaakt. Op die manier landt opleiden en leren in het kwaliteitssysteem van de organisatie en kunnen ze gelinkt kan worden aan bijvoorbeeld een jaarlijkse beoordelingssystematiek.


Bijlagen Analyse instrument SOP Analyse instrument Jaarverslag Kwaliteitsimpuls Feedback checklist SOP Handreiking SOP Format jaarverslag Kwaliteitsimpuls Deze bijlagen zijn in te zien op www.nvz-ziekenhuizen.nl/kwaliteitsimpuls

Bronvermelding www.nvz-ziekenhuizen.nl/kwaliteitsimpuls

Colofon Uitgave Dit brancherapport is tot stand gekomen onder regie en verantwoordelijkheid van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) in samenwerking met CAOP. Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen Oudlaan 4 Postbus 9696 3506 GR Utrecht 030 2739 883 CAOP Postbus 556 2501 CN Den Haag 070 3765 765 Vormgeving Total Public, Den Haag ©2015 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen


De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen is de organisatie van de branche ziekenhuizen. De vereniging richt zich op de collectieve behartiging van de belangen van haar leden, en ondersteunt hen in hun rol als zorgverlener, ondernemer en werkgever. Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen Postbus 9696 3506 GR Utrecht

T 030 273 93 67 [email protected] www.nvz-ziekenhuizen.nl

TUSSENSTAND KWALITEITSIMPULS PERSONEEL ZIEKENHUISZORG. Monitorrapportage I

Recommend Documents