Trendrapportage ROI van ICT. Een onderzoek naar methoden om het rendement van ICT investeringen te bepalen

Trendrapportage ROI van ICT Een onderzoek naar methoden om het rendement van ICT investeringen te bepalen

Trendrapportage ROI van ICT

Een onderzoek naar methoden om het rendement van ICT investeringen te bepalen

1 juni 2004

uitgevoerd door Sogeti in opdracht van AGI-IBS

AGI-IBS-2004-17

........................................................................................

Colofon Uitgegeven door: Rijkswaterstaat AGI

Informatie: Telefoon: Fax:

A.W.M. Vermetten (AGI-IBS) 015-2757269

Uitgevoerd door:

H.J.M. Berns, H. Anterseijn.

Opmaak:

2

Datum:

1 juni 2004

Status:

Definitief

Versienummer:

1.1


Inhoudsopgave ........................................................................................

Management Samenvatting 5 1 1.1 1.2 1.3

Inleiding 9 Opdrachtbeschrijving 9 Scope 9 Leeswijzer 10

2 2.1 2.1.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.5 2.6

ICT Waardebepaling: Theorie en methoden 11 De principes van waardebepaling 11 De overheidscontext 14 Positionering van ICT waardebepaling 16 Overzicht van waardebepalingmethoden 22 Economic Value Added(EVA) en Activity Based Costing(ABC) 22 Value of Investment(VOI) 24 Total Value of Opportunity (TVO) 25 Total Economic Impact (TEI) 29 Information Economics (IE) en Applied Information Economics (AIE) 30 De methoden in een oogopslag 31 EVA-ABC 32 Trends rondom portfoliomanagement en beoordelingsmethodieken 33 Conclusie 35

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.4

ICT waardebepaling bij RWS 37 De ITD Methode 37 Overige methoden binnen RWS 39 Directie Utrecht: de inzendbrief 39 Technische Infrastructuur Kantoor Automatisering(TIKA): Quint 39 De relatie met Architectuur 40 Conclusies 41

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Aanbevelingen 43 Situationele toepassing van methoden 43 Aanbevelingen voor aanpassen van de waardebepalingmethode 43 Relatie met Enterprise Architectuur 44 Inbedding in de RWS organisatie 44

2.4

Bibliografie 47 Bijlage 1: Voorbeeld ITD methode 49 Bijlage 2: Inzendbrief 57

3


4


Management Samenvatting Aanbevelingen Ontwikkel een raamwerk voor waardebepaling waarbij bij de kosten-, baten- en risicoschatting rekening wordt gehouden met de aard van de investering. Ontwikkel de ITD methode door tot een completere aanpak (zoals Applied Information Economics). Richt portfoliomanagement in onder aansturing van EAR en RWS IT raad. Meet achteraf de resultaten van investeringen.

Rijkswaterstaat (RWS) is op weg naar de vorming van een agentschap. Een van de kenmerken daarvan is de invoering van het Baten-Lasten Stelsel (BLS) ter vervanging van het Kasstelsel. Vanuit dat uitgangspunt is op het hoofdkantoor van RWS een format ontwikkeld waaraan een business case moet voldoen. Verder is een verandering door RWS ingezet naar het centraliseren van nieuwe en bestaande generieke ICT producten1 en diensten in een Shared Service Organisatie(SSO). Hiertoe is de ITD/RWS projectorganisatie in het leven geroepen. RWS wil bij de transformatie naar een agentschap de investeringsbeslissing op uniforme wijze gebaseerd op waardebepaling van ICT nemen. De ITD heeft uitgaande van het eerder genoemde format en bijbehorende afspraken een methode ontwikkeld die nu voor enkele investeringsbeslissingen is toegepast. De gedachte heeft postgevat om een RWS brede methode te ontwikkelen waarbij interne ‘lessons learned’ gecombineerd met trends bij andere organisaties moeten leiden tot een verdere verbetering van het nemen van investeringsbeslissingen. Vanuit die gedachte moet dan ook gekeken worden naar de beschouwing van de ITD methode in dit rapport. Een andere relevante ontwikkeling binnen RWS is het inrichten van een Enterprise Architectuur (EAR). In dat kader zijn architectuur principes opgesteld die ook richtinggevend zijn voor investeringen in ICT. Het doel van dit rapport is de kwaliteit van de investeringsbeoordeling richting te geven. AGI heeft daarom aan Sogeti de volgende opdracht verstrekt: • Geef een overzicht van bestaande methodes voor de waardebepaling van ICT bij RWS en andere organisaties met daarbij de trends die worden waargenomen. • Beoordeel tegen deze achtergrond de geschiktheid van de ITD methode. • Geef aan in hoeverre de architectuur principes uit de Enterprise Architectuur ingebracht kunnen worden in de aanpak. De belangrijkste resultaten en conclusies van het onderzoek zijn: • Rendement van ICT is meer dan alleen de financiële opbrengst of terugverdientijd. Bij de meeste gangbare waardebepalingmethoden spelen ook kwalitatieve baten zoals een kortere ‘time to market’ of een betere dienstverlening een belangrijke rol. Die zijn vaak moeilijk te wegen. • De waardebepalingmethoden Economic Value Added(EVA) in combinatie met Activity Based Costing (ABC), Value of Investment(VOI), Total Value of Opportunity(TVO), Total Economic Impact(TEI) Information Economics(IE) zijn met elkaar vergeleken in een totaaloverzicht (hoofdstuk 3.3). De door de

1

Generieke ICT diensten en producten: Dienst of product die door meer dan 1 directoraat

worden gebruikt.

5


•

•

•

•

ITD gehanteerde methode lijkt sterk op Information Economics en kan een goed fundament zijn voor het gestructureerd en uniform nemen van ICT investeringsbeslissingen. Aanvulling met risicoanalyse is gewenst, en een verdere uitbreiding naar kwantificering van baten maakt de methode inzichtelijker. Aansluiting op registratie en prestatiemeting van de resultaten van een investering is nog niet geborgd. Dit verdient aandacht bij verdere introductie van de (ITD) methode. Niet alleen voor de prestatiemeting zelf maar ook voor de verdere verbetering van de toekomstige investeringsbeslissingen. Vanuit de architectuur invalshoek kan dit worden verstevigd door uitwerking van een op de RWS situatie gericht Prestatie Referentie Model (zie PRM op www.feapmo.gov) De ITD methode gaat nog niet uit van een scherp onderscheid tussen verschillende typen investeringen. Helder onderscheid tussen de diverse situaties en toespitsing van de gebruikte technieken kan het vertrouwen in de methode verder verstevigen. De Enterprise Architectuur heeft nog geen formele rol bij de investeringsbeoordeling. De architectuurprincipes bieden slechts beperkt aangrijpingspunten voor een investeringsbeslissing. Om ze effectief te kunnen gebruiken moeten ze verder uitgewerkt worden, en duidelijk aangegeven worden wat de consequenties van het handhaven van een principe kan zijn. De omgeving rondom de beoordeling van IT investeringen toont het volgende beeld: o IT portfoliomanagement, het in kaart brengen en centraal prioriteren van IT projecten binnen een aantal specifieke klassen, geniet toenemende interesse. o Toenemende invloed van regelgeving (code Tabaksblatt en de wetgeving in de VS zoals ‘Sarbanes Oxley’). Governance raamwerken als COSO voor corporate governance en COBIT voor IT governance worden meer en meer door de accountantswereld en door organisaties zelf gebruikt om deze transparantie te bewerkstelligen. De regelgeving vormt voor het bedrijfsleven een niet te negeren drijfveer tot kwantificering van kosten, baten en risico’s. o Er is een beweging van het zelf ontwikkelen van hulpmiddelen naar gebruik van standaard tools voor de ondersteuning van portfoliomanagement. o Uitbreiding naar prestatiemeting. Was eerst de beoordeling van de investering zelf hoofdonderwerp, nu wordt de meting van de realisatie van de beoogde prestatie betrokken bij de besturing van de organisatie.

De belangrijkste aanbevelingen uit dit rapport zijn: • Ontwikkel voor RWS een raamwerk voor waardebepaling waarbij bij de kosten-, baten- en risicoschatting rekening wordt gehouden met de aard van de investering. Hanteer zoveel mogelijk uniforme werkwijzen, definities en presentatievormen.

6


•

•

•

•

•

•

7

De nu ontwikkelde ITD methode zal daarbinnen een eigen positie innemen. Zet het uitdragen van de ITD methode sterk aan en gebruik het momentum ter ondersteuning bij de verandering van RWS naar agentschap met toepassing van het Baten-Lasten Stelsel. Werk aan een voortgaande kwantificering van de baten waarbij de eigenaren van bedrijfsprocessen nadrukkelijker worden betrokken. Maak daarbij gebruik van reeds bestaande raamwerken en houdt om de reproduceerbaarheid van de afwegingen te ondersteunen expliciet rekening met de politieke dimensie bij de waardebepaling. Maak risicobeoordeling een integraal onderdeel van de methodiek (ook kwantitatief). Schenk ruime aandacht aan de (aansluiting op) prestatiemeting van gedane investeringen en gebruik de uitkomsten van prestatiemeting voor verdere verbetering van de methodiek. Ontwikkel als onderdeel van de Enterprise Architectuur een prestatie indicatoren raamwerk waarmee de relatie tussen strategie geformuleerd in bedrijfsdoelen en de onderliggende architectuur helder wordt weergegeven. Richt een onafhankelijke toetsende en richtinggevende rol in bij de RWS IT raad om de samenhang van investeringsvoorstellen te bewaken. Onderzoek de mogelijke inzet van software voor de ondersteuning van IT portfoliomanagement. Invoering van een methode voor portfoliomanagement brengt focus aan in het veranderingsproces naar een agentschap.


8


1 Inleiding 1.1 Opdrachtbeschrijving RWS heeft een verandering ingezet naar een agentschap. Een van de kenmerken daarvan is de invoering van het Baten-Lasten Stelsel (BLS) ter vervanging van het Kasstelsel. Vanuit dat uitgangspunt is op het hoofdkantoor van RWS een format ontwikkeld waaraan een businesscase moet voldoen. Verder is een verandering door RWS ingezet naar het centraliseren van nieuwe en bestaande generieke ICT producten2 en diensten in een Shared Service Organisatie(SSO). Hiertoe is de ITD/RWS projectorganisatie in het leven geroepen. RWS wil bij de transformatie naar een agentschap de investeringsbeslissing op uniforme wijze gebaseerd op waardebepaling van ICT nemen. De ITD heeft uitgaande van het eerder genoemde format en bijbehorende afspraken een methode ontwikkeld die nu voor enkele investeringsbeslissingen is toegepast. De gedachte heeft postgevat om een RWS brede methode te ontwikkelen waarbij interne lessons learned gecombineerd met trends bij andere organisaties moeten leiden tot een verdere verbetering van het nemen van investeringsbeslissingen. Vanuit die gedachte moet dan ook gekeken worden naar de beschouwing van de ITD methode in dit rapport. Een andere relevante ontwikkeling binnen RWS betreft het ontwerpen van een Enterprise Architectuur. Om de kwaliteit van de investeringsbeoordeling richting te geven heeft RWS AGI de volgende opdracht verstrekt: •

• •

Geef een overzicht van bestaande methodes voor de waardebepaling van ICT bij RWS en andere organisaties met daarbij de trends die worden waargenomen. Beoordeel tegen deze achtergrond de geschiktheid van de ITD methode. Geef aan in hoeverre de architectuur principes uit de Enterprise Architectuur ingebracht kunnen worden in de aanpak.

Het in dit rapport geboden resultaat is verkregen door het houden van interviews bij RWS, deskresearch en aanwezige kennis op dit gebied bij Sogeti Nederland B.V. 1.2 Scope Het onderzoek richt zich op de waardebepaling van ICT ter ondersteuning van de investeringsbeslissing. Dat betekent dat prestatiebeoordeling achteraf en beheersing van de ICT kosten na het nemen van het investeringsbesluit buiten het primaire aandachtsgebied van dit onderzoek valt. Met betrekking tot architectuur wordt gekeken naar de mogelijkheid om geformuleerde architectuur principes te

2

Generieke ICT diensten en producten: Dienst of product die door meer dan 1 directoraat

worden gebruikt.

9


gebruiken in het proces van investeringsbeslissing. Het betreft geen kwaliteitstoets van de principes. De organisatorische inbedding van de waardebepaling methode zal op hoofdlijnen aan de orde komen. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 1 wordt het theoretisch kader geschetst van rendement op ICT. In de eerste paragraaf wordt het onderscheid tussen kostengeoriënteerde methoden versus waardegeoriënteerde methoden uitgewerkt. De tweede paragraaf behandelt aan de hand van een overzichtelijk model de positionering van het investeringsmanagement ten opzichte van IT governance, architectuur en portfoliomanagement. Vervolgens zullen een aantal methoden de revue passeren waarbij gemeenschappelijkheden en trends zullen worden besproken. Tot slot zullen enkele tussentijdse conclusies worden getrokken. Het tweede hoofdstuk gaat in de eerste paragraaf in op de ITD waardebepalingmethode met haar sterkte en zwaktes. Vervolgens worden andere waardebepalingsmethoden die binnen RWS zijn aangetroffen beknopt beschreven. In de voorlaatste paragraaf wordt de relatie tussen architectuur en de waardebepalingmethode beschreven. Ook dit hoofdstuk wordt afgesloten met tussentijdse conclusies. Het laatste hoofdstuk geeft op basis van de eerder getrokken conclusies de aanbevelingen voor het situationeel toepassen van ICT waardebepalingmethode, het aanpassen dan wel verder uitwerken van de ITD methode, het inpassen van architectuur in het proces van waardebepaling en de inbedding van de waardebepaling binnen de RWS organisatie.

10


2 ICT Waardebepaling: Theorie en methoden 2.1 De principes van waardebepaling In dit hoofdstuk wordt IT voorstel, IT initiatief en investeringsvoorstel door elkaar heen gebruikt als aanduiding voor investeringsvoorstel. Het doel van elk IT project is om automatiseringsdiensten te leveren die gebruikers ondersteunen bij het uitvoeren van een bedrijfsproces. IT projecten hebben als doel een positief effect te bereiken op het gebruikersgedrag bij uitvoering van die bedrijfsprocessen oftewel de effectiviteit. Deze verandering in gedrag bepaalt de waarde van het resultaat voor de onderneming.3 Waarde =

∆ Effectiviteit & ∆ Efficiency

Wat van waarde is, is uniek voor elk organisatie Waarde verandert onder invloed van veranderingen in de context van de organisatie: • concurrentie • vernieuwing • veranderingen binnen de organisatie Om te weten wat op een bepaald tijdstip effectief is, moeten de effecten van een initiatief worden geplaatst binnen het strategisch kader van de organisatie. Daarbij vormt architectuur het referentiemodel van de organisatie in de toekomst dat men voor ogen heeft. Een actuele architectuur met zicht op de ontwikkelingen naar de toekomst is noodzakelijk voor een betrouwbare waardebepaling. De effecten van een project treden verspreid in de organisatie op. Veranderingen in het gedrag van gebruikers treden verspreid in de organisatie op. Ook kunnen effecten van projecten op het gedrag van gebruikers pas op een later tijdstip zichtbaar worden. Om de totale waarde van een investeringsvoorstel te bepalen moeten al deze effecten bij de waardebepaling in ogenschouw worden genomen. Geld als eenheid van Financiële waarde In financiële zin wordt waarde uitgedrukt als de som van alle baten (al dan niet verdisconteerd) minus de som van alle kosten over het leven van de investering. Marge (Payback) =

ΣOpbrengsten - Σ kosten

Waarde uitdrukken in geld maakt vergelijkingen tussen investeringen eenvoudig. Geld is een universele eenheid die iedereen begrijpt.

3

11

Gartner quote…


Kosten De kosten zijn alle kosten van een investering: in grote lijnen hardware, software, personeel, trainingen, licenties enz. In de context van waarde gaat het om de kosten over het hele leven van een investering, dus aanschaf, inrichting, operatie, vernieuwing en de uiteindelijke uit bedrijfsname. Benchmarking of een Total Cost of Ownership benadering zijn manieren om de totale kosten te bepalen. Toekomstige, indirecte en afgeleide baten hebben een financiële waarde Flexibiliteit kan gezien worden als een financiële koopoptie; voor een klein bedrag t.o.v. de totale koopsom verzeker ik dat ik op later tijdstip een waarde kan verkrijgen tegen een nu bepaalde prijs. Bijvoorbeeld door nu een hogere capaciteit netwerk aan te leggen dan strikt voor de huidige vereisten nodig is, verzeker ik dat later verdere groei aankan (tegen minder kosten dan een latere investering voor netwerkopwaardering). Risicomanagement Naast baten en lasten vormen de risico’s de derde belangrijke factor bij waardebepaling. Ook hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve analyse. Bij de kwantitatieve risicoanalyse geldt de waarde van een risico als: R =KxG Waarbij R staat voor de “waarde” van een risico, K voor de kans dat een risico zich voordoet en G de kwantitatieve, veelal financiële, gevolgen. Het Nederlands Genootschap voor Informatica4 deelt het risicomanagementproces op in 3 fasen: • Risicomanagementbeleid • Risicoanalyses • Risicobeheer. Daarbij wordt het risicobeleid aangepast naar gelang de uitkomsten van risicoanalyses en risicobeheer. De Methode Riskant voor risicobeheersing worden de volgende risicodimensies gehanteerd: sociaal, organisatorisch, technisch, economisch en bestuurlijk. Deze worden op gestructureerde en gefaseerde wijze bij de risicoanalyse verder uitgewerkt. Binnen de kwaliteitszorg methodiek van Sogeti5 wordt onderscheid gemaakt tussen productrisico’s en procesrisico’s. Daarbij worden Quint en ISO standaarden gehanteerd om de volledigheid en gestructureerdheid van het risicomanagement te borgen

12

4

Riskant, drs. E.B. de Vries (2003)

5

Kwaliteit op maat, A. Boeters, B. Noorman(1997)


Een meeromvattende theoretische behandeling van methoden van risicobeheersing valt buiten de doelstelling van dit rapport. Deze korte behandeling dient slechts ter eerste beeldvorming van het onderwerp. Risico als onderdeel van de financiële waarde Risico binnen de financiële context is de kans dat een situatie zich voordoet dat de baten of kosten van een IT investering afwijkt ten opzichte van de verwachting. Risico maakt van een waardemeting een waarschijnlijksdistributie van verwachte uitkomsten. Door de kans (%) met de baten of kosten te vermenigvuldigen wordt het risico kwantitatief meegenomen in de waardebepaling. Om te verzekeren dat een waarde daadwerkelijk volgens verwachting wordt gerealiseerd, kan de organisatie maatregelen nemen. Deze maatregelen kosten geld. De kosten om onzekerheid te mijden of te beperken zijn daarmee onderdeel van de totale waarde. Kwalitatieve maatstaven binnen de waardebepaling Waardebepaling gaat primair over het kwantitatief vergelijken van baten en lasten. Aanvullend worden kwalitatieve elementen meegenomen in de waardebepaling. Kwalitatieve beoordeling volgt uit het feit dat betrouwbare kwantificering lastig of tijdrovend is.

13


2.1.1 De overheidscontext Overheidsinstanties kennen in principe geen doelstellingen als winst of omzetvergroting. Binnen de overheid bestaan volgens Gartner de dimensies bij waardebepaling uit: • Verbeterde operationele efficiency • Verbeterde nut/gebruik/service voor de maatschappij • Politieke rendement

Operationele Efficiency

Politieke, Maatschappelijke rendement

Nut, service-voordelen voor de maatschappij Figuur 1: "Creating a Business Case for a Government IT project", J.Kost A. Di Maio, Gartner De waarde-dimensies hebben variabelen die de organisatie kan meten om de waarde te bepalen. Operationele efficiency slaat op veranderingen in de overheidsactiviteiten, niet alleen binnen de IT domein. De variabelen zijn gerelateerd aan; • Algehele kosten; leidt dit initiatief tot een besparing op de operationele kosten van een dienst, programma of de overheid als geheel? • Menskracht; bespaart het initiatief aan de inzet van ambtenaren binnen een bepaald beleidsgebied of programma? • Transformatie; ondersteunt dit initiatief de omvorming van overheidsdienst zodat het een besparing op programmakosten inhoudt? • Het bereiken van overheidsbeleiddoelen zoals veiligheid, milieu of criminaliteit. Verbeterde service of nut voor de maatschappij duidt op variabelen die gerelateerd zijn aan de manier hoe de overheid haar burgers bedient: • Service-waarde; voegt het initiatief aanvullende waarde voor de burger of een ondernemer (zie bijvoorbeeld het on-line kunnen aanvragen van een vergunning)

14


•

•

Verlaagde administratie-handhavingslasten; kost het de burger minder moeite om een plicht te vervullen (zie bijvoorbeeld de belastingdienst) Burgergerichtheid; richt het initiatief zich op het toegankelijker maken van de overheidsdiensten of vergemakkelijkt zij de omgang met de overheid.

De politieke rendement dimensie geeft het effect weer dat een initiatief heeft op de maatschappij als geheel en de mogelijkheid van de regering om haar leiderschap uit te voeren. • Vergroot het initiatief het aantal mensen die aan een programma kunnen meedoen of de toegankelijkheid of de manier waarop de burger in contact met de overheid kan komen? • Vermindert het initiatief toegankelijkheid van overheid voor de minder bedeelde mensen (mensen die geen toegang internet of email hebben bijvoorbeeld) • Vergroot het de openheid van overheid door het voor de burger inzichtelijk te maken wat er plaatsvindt waarbij informatie toegankelijker wordt? • Verbetert het initiatief de informatievoorziening over overheidsactiviteiten zodat de overheid gemakkelijker haar verantwoording tegenover de burger kan afleggen? • Verbetert het initiatief het beleidsvormingsproces van de overheid? Maakt het meer actuele, accurate gegevens beschikbaar die een effectievere beleidsbepaling mogelijk maken? Iedere overheidsinstantie moet voor haar unieke positie bepalen wat van waarde voor de organisatie is. De business case van het overheid IT initiatief moet het effect op de waarde variabelen van deze dimensies kunnen aangeven en dit in samenspraak met de uitvoerende diensten kunnen aantonen. De kenmerken van een waardebepalingsmethode voor een overheidsinstantie zijn: • Legt meer nadruk op het meten van waarde (voor de maatschappij en burgerij) dan op kosten; • Meet het politieke c.q. maatschappelijke rendement; • Combineert kwantitatieve en kwalitatieve metingen die totale waarde van het IT initiatief uitdrukken, • Maakt deel uit van het strategische planningsprogramma. Het omgaan met risico binnen de overheidscontext De persoonlijke gegevens van werkzoekenden zijn voor iedereen toegankelijk op internet; een elektronisch loket voor het aanvragen van subsidie of een vergunning; of de invoering van een elektronisch tolsysteem voor vrachtwagens (zie de Duitse actualiteit). Het zijn voorbeelden van initiatieven die bij falen het vertrouwen van de burger in de overheid kunnen schaden. Het is van politiek belang om maatregelen te nemen om zulke externe risico’s te beheersen.

15


2.2 Positionering van ICT waardebepaling De focus van dit rapport ligt op het bepalen van de IT waarde ter ondersteuning van de investeringsbeslissing en niet op het meten van de resultaten erna of het plannen van investeringen in samenhang vooraf. Voor het illustreren van de plaats van waardebepaling in het algehele IT beleid gaat deze paragraaf in op IT Governance, Architectuur en IT Portfolio management. Het toepassen van deze concepten in organisaties – ondersteund door het gebruik van waardebepalingen - vormen de parallelle trends (stromingen) rondom het toepassen van IT waardebepaling in organisaties. Het bepalen van rendement van de investering of de waarde ervan staat aan de basis van een prestatie-gerichte regelkring – van plannen naar doen, checken en acteren - rondom IT. Strategische planning, budgettering, het verzekeren van structuur en samenhang en het beheer van IT asset- en projectportfolio vormen de kritische componenten van deze regelkring. Het streven is om uit visie, strategie en inzet van middelen, processen en technologie om de meeste waarde uit IT te genereren.

Figuur 2: IT Governance processen Een binnenkort te verschijnen boek van ViNT (Verkenninsinstituut Nieuwe Technology, Sogeti) beschrijft deze regelkring – aangepast van een Gartner model - als volgt.6 Het is een procesmatige benadering van de inzet, sturen en beheren van ICT activiteiten, dat voor zover het investeringen betreft streeft een objectieve en allesomvattende blik toe te passen op het besluitvormingsproces. Startende met strategische IT planning dat IT governance aspecten van IT adresseert en op basis van 6

16

Realisten aan het roer, ViNT, www.sogeti.nl/vint


analyse van de bedrijfsomgeving en de uitwerking van de business doelen en de IT speerpunten en prioriteiten aangeeft. Dit vormt het kader voor de investeringsbeslissingen over nieuwe IT en de sturing van lopende projecten. Architectuur ondersteunt de investerings- en besturingsprocessen met het borgen van structuur en samenhang vanuit een organisatiebreed perspectief. Portfolio management beheert en stuurt vanuit een investeringsbenadering de inzet van IT waarbij het verzekeren van balans – tussen ontwikkeling en exploitatie; innovatie en ondersteuning bedrijfsvoering en risico belangrijke pijlers voor het beheersbaar creëren van waarde zijn. De analyse vanuit Portfolio management beïnvloedt op haar beurt weer de strategische IT planningsactiviteiten in de volgende cyclus van het regelkring. IT Governance IT Governance is het besturen van informatie en IT. Tijdens het maken van businessplannen voor IT moet de directie IT governance issues adresseren. Zoals hierboven aangehaald, streeft een IT strategie naar het maximaliseren van de waarde van IT. Waarde geeft aan hoe wij IT kunnen inzetten zodat deze het minste kost en het meeste oplevert. De informatie over de waarde van IT investeringen voedt de verantwoording van het IT beleid en het overleg met belanghebbenden (klanten, partners, overheid, medewerkers) over het realiseren van gezamenlijke doelen. De analyse belicht de plekken in de organisatie die voor het creëren van waarde kritisch zijn en welke belangen er op dat punt spelen. Het inzichtelijk maken van waarde van IT en brengen van samenhang en coherentie tussen bedrijfs- met IT-strategie rest volgens Butler op het beantwoorden van de kernvragen: • Wat zijn onze (bedrijfs)doelen? • Welke capaciteiten hebben wij nodig om deze doelen te realiseren? • Welke projecten op processen, mensen en technologieën zullen hieraan bijdragen? IT is tegenwoordig helemaal verweven met de bedrijfsvoering en als zodanig beïnvloeden IT governance issues de bedrijfsvoering en inzet van IT door de hele organisatie heen. Het IT governance proces verzekert dat IT investeringen en activiteiten met bedrijfsmatige en “objectieve” onderbouwing zijn voorzien en de verantwoordelijkheden voor resultaat en uitvoering helder belegd zijn. Het IT governance proces belicht de rollen en verantwoordelijkheden bij de IT besluitvorming. Daarmee wordt verzekerd dat er een intern systeem is van meten van prestatie, controle, bewaking en verantwoording rondom IT projecten en activiteiten. Rollen en verantwoordelijken voor de waarde van IT liggen verspreid over de hele organisatie en op meerdere niveaus. Het behartigt alle belangen rondom IT om tot de maximale waarde van een investering te komen. Het cyclische proces dat hier staat beschreven vereist dat de belangen in alle stadia van IT projecten en activiteiten inzichtelijk en afgestemd

17


zijn. Overlegorganen - het liefst samengesteld met business en IT vertegenwoordigers - op verschillende niveaus binnen de organisatie zullen de hierboven gestelde kernvragen in moeten vullen. Om te toetsen of een business-IT overlegorgaan qua inhoud en niveau voldoet moeten de volgende vragen worden beantwoord: • Zijn diegenen die verantwoordelijk zijn voor de beslissing en realisatie deel van het beslissingsproces? • Zijn de betrokken belangen vertegenwoordigd? • Kunnen wij verantwoorden hoe deze beslissing waarde genereert voor de organisatie? Tezamen vormen het beheersen, sturen en verantwoorden van het IT beleid (wat?) en het proces (hoe?) de kern van IT Governance. Het creëren van een collectief bewustzijn dat IT governance omarmt gaat over het creëren van waarde – door het toepassen van IT - en de inbedding van een evenwichtig en gedegen IT Governance proces vormen de grootste uitdagingen voor een organisatie die met IT governance aan het werk gaat. Information Technology Investment Management In onze discussie van waardebepaling hebben wij de processen rondom het maken van investeringsvoorstellen belicht. Hier willen wij een model aanhalen die het GAO (General Account Office) van de Amerikaanse overheid heeft ontwikkeld om de ontwikkelstadia van investeringsprocessen aan te geven. Het model heeft herkenbaar een oorsprong in het CMM model, waar meeste organisaties zich in de laagste stadia bevinden. De overgang van ROI naar het toepassen van waardebepaling als de basis voor investeringsbeslissingen is in de eerste plaats vooral een institutionele en culturele verandering. Het rest ons nog te herhalen dat de ontwikkeling van investeringsprocessen van de organisatie van beneden aan af zal aanvangen. Net als bij CMM kan de organisatie niet een volgende stadium bereiken zonder de zwakke plekken in kritische aspecten van investeringsprocessen te hebben geadresseerd. Zeker aangezien de complexiteit van IT en de behoefte aan “zekere” informatie in beslissingstrajecten moet het vertrouwen in de investeringsprocessen en de gerelateerde informatiebronnen hoog zijn. RWS heeft stappen gezet binnen verschillende fasen. Zo valt de inrichting van de IT raad in fase 2 en de benoeming van Gemandateerde Opdrachtgevers(GO’s) in fase 3. De GO’s bepalen voor een bepaald domein de behoefte en zouden dus een IT portfolio aan kunnen sturen.

18


Figuur 3: ITIM Model Enterprise Architectuur Enterprise Architectuur streeft ernaar structuur en samenhang te brengen over het geheel van IT infrastructuur, applicaties, data van de organisatie. Hiervoor is het vertrekpunt nogmaals de business strategie gekoppeld het IT beleid, dat de vereiste en gewenste capaciteiten voor het bedrijf aangeeft. Architectuur heeft ten doel de waarde van IT te maximaliseren door de samenhang en structuur binnen het IT landschap te borgen, de IT naar de toekomst toe veranderingsbestendig te maken en het strategisch vermogen van de organisatie om te reageren op veranderingen te verzekeren. Een Enterprise Architectuur omvat: • De business architectuur; deze legt de koppeling met bedrijfsmissie en de strategie. Het onderkent de business onderdelen en organisatiestructuur en vertaalt daarmee de bedrijfsvisie in bedrijfsprocesmodellen, businessfuncties enzovoort. • De Informatiearchitectuur, die laat zien wie welke informatie nodig heeft om de missie te realiseren, en hoe die informatie beschikbaar moet komen • Applicatie-architectuur (functionele architectuur), betreft de applicatie portfolio die nodig is voor de business missie en de informatie behoeften van de organisatie. Ook geeft ze inzicht in de

19


•

business componenten en business-services waar applicaties gebruik van kunnen maken. De IT-architectuur laat zien welke IT diensten nodig zijn voor de applicatieportfolio van de business. De IT-architectuur documenteert de software, hardware en netwerk producten

Architectuur omvat het proces om de gewenste situatie te beschrijven als een samenhangend geheel van beleid, standaarden, en richtlijnen etc. Architectuur ondersteunt daarmee waardecreatie door overlap te beperken en vereenvoudiging te stimuleren. Architectuurblauwdrukken vormen de toetssteen voor investeringsvoorstellen door te verzekeren dat de resultaten van de investeringen passen binnen de huidige en toekomstige IT landschappen. Ook helpt Architectuur door op portfolioniveau een relatie te leggen tussen het verwachte resultaat van de IT initiatieven en de kosten, baten en risico’s die ermee gemoeid zijn. Portfoliomanagement Portfoliomanagement bekijkt vanuit investeringsperspectief het beheer van IT-assets: projecten, applicaties, systemen etc. Portfoliomanagement verdeelt de IT assets in groepen oftewel categorieën. De portfolio manager beoordeelt IT assets op groep’s niveau en op portfolioniveau tegen criteria zoals balans, flexibiliteit, risico’s en waarde. Portfoliomanagement kan bestaan uit twee componenten; applicatieportfolio en projectportfolio management. Portfoliomanagement geeft een weergave van hoe de strategische plannen zich laten vertalen naar projecten en activiteiten die de continue bedrijfsvoering en transformatie ondersteunen. In • • •

essentie omvat het toepassen van Portfoliomanagement proces: Het indelen van IT initiatieven in categorieën; Het meten en bewaken van het rendement van een categorie; Het ondernemen van acties naar de inzichten die uit de portfolioanalyse komen.

De analyse beoordeelt op individueel niveau binnen de categorie en op groepsniveau hoe de bijdrage van een project zich verhoudt ten opzichte van de business doelen, flexibiliteit om bij te dragen in verschillende marktomstandigheden, de risicofactoren ten opzichte van de business verwachtingen – zoals bijvoorbeeld veranderingen in regelgeving of het faillissement van een belangrijke leverancier. Inherent aan het berekenen van de waarde van de portfolio is ook dat de slagingskans van de gehele portfolio duidelijk is. Dit geeft de directie een extra handvat om de samenhang, structuur en complexiteit van de IT activiteiten te beslissen. Ook de alternatieven om de (contante) waarde van de portfolio te verbeteren komen aan de beurt. Hierbij hoort het analyseren van de

20


verdeling van investeringen over de categorieën om balans te verzekeren. In het kader van prestatie-gericht (kwantitatief) managen van IT is de analogie naar een regelkring ofwel een cyclische benadering van beheren en bewaken van het IT portfolio snel gemaakt en vertoont het een zekere symmetrie met de beschreven IT governance dynamiek. Het Portfoliomanagement proces moet een IT project over zijn leven volgen en in elke fase de waarde kunnen aangeven. De verdeling in categorieën kan op verschillende manier gebeuren. Van belang is dat de categorieën aanspreken en gemakkelijk in de communicatie zijn. Gartner bijvoorbeeld heeft een voorkeur voor een indeling naar de bijdrage die een project levert aan de bedrijfsdoelen ten opzichte van de benodigde investering. Een dergelijke indeling heeft als voordeel dat het infrastructuur-initiatieven scheidt van projecten die direct bedrijfsfunctionaliteit opleveren. Ook geeft het inzicht in de verhouding van projecten die de continue bedrijfsvoering ondersteunen en projecten die bijdragen aan de groei en transformatie (strategische doelen) van de organisatie. De CIO is in principe verantwoordelijk voor het IT Portfolio maar delegeert het werk in de regel aan een IT planningsafdeling die de informatie over IT assets verzamelt, verrijkt en verspreidt. IT portfolio informatie vormt dan de input voor de reguliere tactische en strategische IT besluitvorming. Portfoliomanagement weegt de factoren die IT prestatie beïnvloeden af en streeft naar een “constante prestatie” door onder andere de risico’s van de portfolio te beheersen. Portfoliomanagement ondersteunt een beheerste verdeling van het schaarse IT budget over projecten en streeft naar maximalisatie van de waarde van de portfolio. Het portfoliomanagement proces speelt een belangrijke rol bij de vinger aan de pols houden van lopende ontwikkelingen en kan tijdige signalen afgeven die de verdeling van IT middelen, de prioritering en de projectdoelen beïnvloedt. In de meeste grote organisaties, besteedt men een klein deel (20 a 35%) van het IT budget aan ontwikkeling.7 Het is een bekend verschijnsel dat circa één derde van deze projecten uiteindelijk voldoen aan de vooraf gestelde doelstellingen. De communicatie en afstemming tussen de business en IT dat portfoliomanagement inzicht teweegbrengt, leidt tot het bijsturen en/of annuleren van projecten. Een gevolg kan zijn dat er minder projecten – maar wel projecten met een grotere slagingskans - in de ontwikkelingspijplijn zitten. Het voordeel van minder projecten en het vergroten van het succespercentage van projecten is gelijk aan meer bestedingsruimte binnen hetzelfde IT budget. Een nevenvoordeel is dat met een verbeterde succespercentage de waarde (de bijdrage aan het organisatorisch vermogen) van de portfolio ook verbeterd.

7

21

Zie Butler, Implementing IT Portfolio Management, Chip Gliedman, Giga Research Fellow


2.3 Overzicht van waardebepalingmethoden Om verder inzicht te verkrijgen in de volwassenheid en toepasbaarheid van de ITD methode worden enkele methoden hierna beschreven. Daarbij worden sterktes en zwaktes aangegeven. Voor een overzicht van meer IT waarde bepalingsmethodes verwijzen wij naar de bibliografie.8 2.3.1 Economic Value Added(EVA) en Activity Based Costing(ABC) EVA wordt als standaard maatstaf toegepast bij enkele grote bedrijven in de VS waaronder CSX Corporation en BancCorpSouth. De combinatie van EVA en ABC is een bekende manier om de totale waarde te bepalen. EVA betrekt de financieringskosten bij het berekenen van de waarde van een investering. EVA berekent de werkelijke winst na aftrek van rente en belastingen. Dus de winst vanuit de perspectief van de aandeelhouder of in het geval van overheid de risicohouder. voorbeeld: als een investering EUR 40000 kost en netto EUR 6000 oplevert. Het ROI is 15%. Als het aantrekken van EUR 40000 12% kost –dat is EUR 4800 – dan is de EVA van de investering EUR 1200, namelijk 6000 – 4800 = 1200 en is het ROI 3% De economische toegevoegde waarde zal minder zijn dan volgens de traditionele ROI berekening. Deze kan daardoor negatief worden. ABC staat voor een methode waarbij de werkelijke kosten van een product of dienst worden berekend door accuratere verdeling van de overheadkosten. De ABC methode verdeelt de verschillende kostensoorten naar rato van het verbruik van een overhead-“dienst” bij het produceren van de dienst of product. De ABC methode resulteert in realistische kostenniveaus. Dit is in tegenstelling met meer simpelere methoden die kosten gelijk over het aantal gebruikers of werknemers verdelen. Bij het verdelen van helpdesk kosten in een gemengde kantooromgeving met desktops, laptops en PDA (palmcomputers) bij voorbeeld zou ABC eerst bepalen het type computer en gebruiker meer helpdesk ondersteuning vereist. Dan verdeelt het de helpdeskkosten over de gebruiker/computer combinaties en rekent dan de uiteindelijke helpdeskkosten. Sterkten EVA: - Vollediger beeld van kosten door rekening te houden met financieringskosten en belasting.

8

Deze url wijst naar een serie artikelen met een vollediger overzicht van de beschikbare

methoden. http://www.cio.com/archive/071502/value.html

22


ABC: Kosten liggen dichter bij de werkelijkheid door rekening te houden met relatie tussen overheadkosten en de geleverde producten/diensten. Zwakten EVA: - Ondersteuning van kwalitatieve oftewel zachtere baten. ABC: - Vereist uitgangspunt van heldere definities van producten en diensten; - Benodigde cultuuromslag met betrekking tot kosten en waardebewustzijn.

23


2.3.2 Value of Investment(VOI) Value of Investment bouwt voort op ROI. De Value Of Investment methode van Butler introduceert de fase waarbij de bedrijfsstrategie via zogenaamde capaciteit strategieën worden vertaald naar technologie strategieën. Met capaciteit wordt aangegeven in hoeverre een organisatie capabel is, oftewel het vermogen heeft, om iets uit te voeren. Deze worden veelal aangeduid als bedrijfsprocessen. VOI deel 1: Vaststellen “business value requirements” Deel 1 draait om de beantwoording van de vraag “wat is van waarde voor de organisatie?” Beantwoording vindt plaats aan de hand van een capaciteiten audit. Gestart wordt met vastlegging van ambitie, missie en thema’s. Vervolgens wordt een bedrijfsstrategie, het plan om de waarde te maximaliseren, uitgewerkt in termen van kwantitatieve doelstellingen in de tijd. Daarna wordt de eerder genoemde vertaalslag naar capaciteiten uitgewerkt. De relevante capaciteiten worden geselecteerd op basis van vastgestelde criteria voor verdere uitwerking. Tot slot worden binnen deze fase de capaciteiten gespecificeerd naar benodigde mensen, processen en technologie. Binnen de VOI methode wordt de gemeten effectiviteit van gekozen technologie oplossingen uitgedrukt als waarde voor de organisatie.

VOI Part 1: Business Requirements VOI – Part 1

Capability Audit

Business Objectives: Objectives Strategies, plan and quantified objectives, issues Start

Process Capabilities: current and ambitions Competitive Environment:

Filtered Capability Requirements

•Management Approach –A1 –A2 –A3

filter relevant –B1 process –B2 requirements –B3

•Business Approach

agreed Business Value Requirements

•Process •People •Technology

Benchmarking

without compromise FiguurAnalysis 4: VOI deel 1

24


www.butlergroup.com

VOI deel 2: Analyse van mogelijke oplossingen Deze fase draait om de vraag “ wat is de fit van mogelijke oplossingen” Hierbij wordt informatie verzameld over mogelijke oplossingen. Functies en eigenschappen van de oplossing die bijdragen aan het bereiken van de in fase 1 vastgestelde capaciteiten worden meegenomen in de verdere analyse. De baten worden zoveel mogelijk kwantitatief tot uitdrukking gebracht. Door deze te confronteren met de kosten komt de waarde tot uitdrukking. De VOI berekent de waarde over de tijd heen.

VOI Part 2: Fit of the Solution(s) the complexity is hidden in the tool supplied

Ambition agreed Business Value Requirements

filter relevant functions

compute Bonus (what must be maximised)

compute Malus (what must be minimised) Analysis without compromise

all the functions

filter the technology

1000 26 530 00

get data on target solution

10 22 30029 500

Data from Supplier

•email •sercah •push technology •CRM integration •…

VOI part 2

•Value of Investments (VoI) = B/M www.butlergroup.com

2.3.3 Total Value of 2Opportunity (TVO) Figuur 5: VOI deel fit van oplossingen

Total value of opportunity is een Gartner methodologie gebaseerd op standaard waardebepalingsmaatstaven van een IT ondersteund investeringsvoorstel. Het is een kwantitatieve en kwalitatieve methode die een model van het effect op de organisatorische prestaties gebruikt om de totale waarde vast te stellen. TVO maakt een allesomvattende analyse van het model om de verwachte verandering in de bedrijfscapaciteiten te bepalen en te vertalen naar de waarde voor de organisatie. In wezen splitst TVO het voorstel in delen en past “best practice” waardebepalingstechnieken op de delen toe. Met behulp van filters die waarde aanpassen voor het investeringskader, flexibiliteit en risico herleidt TVO de waardecijfers terug naar een totale waarde-indicatie. TVO bestaat uit 3 fasen; het beschrijven van het voorstel vanuit een investeringsperspectief, het modelleren van het verwachte resultaat en het analyseren en converteren van de analyse naar een waardering.

25


Het investeringskader beschrijft het voorstel zodat de omvang en de verwachte waarde voor de business en IT betrokkenen inzichtelijk is en begrijpelijk is. De beschrijving moet bondig het doel van het initiatief en de rol van de technologie dat beschikbaar komt. Zo ontstaat er een gemeenschappelijk begrip van het type investering, de tijdslijn waarin het initiatief waarde zal gaan leveren, de risiconiveau en de benodigde financiering. Daarnaast plaatst TVO de investeringsvoorstellen in een investeringsmatrix (zie figuur hierna). De investeringsmatrix geeft het type investering weer aan de hand van de doelstelling van de investering en de aard van de technologie die het beschikbaar stelt. Het toepassen van de matrix borgt dat men bij het doen van investeringsbeslissingen appels met appels vergelijkt en een portfolio perspectief aanmeet.

Figuur 6: TVO Methodology: Valuing IT Investments via the Gartner Business Performance Framework Transformatie (transformation) Transformatie investeringen dragen bij aan de infrastructuurbasis die het vermogen van de organisatie bepalen om applicaties te ontwikkelen waarvan lange termijn succes afhangt. Het investeringsbesluit ligt op het hoogste niveau van de organisatie en is gekoppeld aan de lange termijn flexibiliteit van de organisatie. Dit type investeringen kennen een hoge risico-graad. De baten hoewel potentieel heel groot, zijn moeilijk te kwantificeren. Bij deze investeringen dragen factoren als de toekomstige waarde (van bijvoorbeeld de infrastructuur) bij aan de totale waarde. Toekomstige waarde vereist het toepassen van optie-waarderingstechnieken voor het kwantificeren van deze component. Vernieuwing(renewal) Vernieuwingsinvesteringen onderhouden de functionaliteit van de infrastructuur (denk aan active directory) en houden deze kosteneffectief. De doelstellingen zijn verbetering van de onderhoudbaarheid, verminderen van ondersteuningscapaciteit en trainingsbehoefte, of het meer efficiënt inzetten van de huidige

26


capaciteit. Deze categorie investeringen valt meestal binnen het IT domein en kan wat betreft het investeringsbesluit voldoen met een kosten-baten analyse van een business case en het berekenen van de TCO. Procesverbetering(process improvement) Deze voorstellen verbeteren het operationele resultaat van bestaande processen maar vernieuwen de processen niet. Net als bij vernieuwingsinvesteringen kan men hier voldoen met een kosten baten analyse en berekenen van de TCO maar nu vanuit het perspectief van de uitvoerende afdeling. Experimenten(experiments) Nieuwe technologieën bieden kansen om met andere organisatie modellen te werken, zoals eGovernment initiatieven. De investeringen zijn bedoeld om concepten te testen en de waarde voor de organisatie te bepalen. Hier speelt risico een belangrijke rol omdat de faalkans groot is. Daarom om bij de waardebepaling van experimenten belangrijk om ook de leereffecten mee te nemen. Wellicht zal het ook nodig zijn de toekomstige waarde van het experiment te bepalen. Voor het bepalen van TVO past Gartner haar Gartner Business Performance Framework(BPF) toe als standaard voor het bepalen van de verwachte bedrijfsprestatie en om de geschatte waarde met de belanghebbenden te communiceren. BPF is een verzameling organisatie maatstaven welke op een allesomvattende manier de beheersbare bedrijfsactiviteiten modelleert. (zie figuur 7) Dit kader biedt een logische keten die op hoog niveau waardebepaling koppelt aan aantoonbare veranderingen in de vermogens (proces, mensen en technologie) van de organisatie. Hiervoor vergelijkt de analyse de beoogde waarden met de huidige waarden in het raamwerk op verschillende (management) niveaus. Deze informatie gebruikt TVO om de logische waardeketen op te stellen en de uiteindelijke TVO waarde te bepalen.

27


Figuur 7: Total Value Approach, A.Apfel, Gartner 1 augustus 2002 TVO maakt de slag naar een uiteindelijke totale waarde met behulp van de relatie die het tussen de investeringstype, de specifieke organisatievermogens die de investering beïnvloedt en de kwalitatieve effecten van de investering op die specifieke organisatie. Het verschil tussen de huidige en verwachte stand van de maatstaven bij realisatie van het project geeft de waarde van de investering aan. Hierbij past de methode financiële en actuariële technieken toe die samen met de risico’s worden gebruikt om de toekomstige waarden te berekenen. Er

28


wordt bij TVO op gestructureerde wijze omgegaan met risico’s. TVO bepaalt ook de toekomstige waarde op een bepaald tijdstip. De gegevens dienen als input voor een financiële optie berekening die de contante waarde bepaald. Sterkten • Eenduidigheid door detailniveau; • Organisatie prestatiemodel; • Omgang met indirecte baten. Zwakten • Hoge implementatie-inspanning. 2.3.4 Total Economic Impact (TEI) Giga heeft TEI ontwikkeld om de tekortkomingen van TCO te overkomen. TEI heeft TCO als basis en vult het model aan met maatstaven voor de baten en flexibiliteit - uitgestelde opbrengsten of potentiële opbrengsten - van een voorstel en past hierop een risicofactor toe. TEI is gericht op het meten van effectiviteit. Door het toepassen van TEI kan de organisatie de waarde van een project of investering bepalen binnen het kader van haar eigen doelen en strategie. TEI legt, net als de andere methoden, een verband tussen de projectbaten en de verwachte bijdragen aan het vermogen van de organisatie. TEI bestaat uit een aantal logische stappen die elk de doelen, kosten, directe en uitgestelde baten van een project analyseren. Om flexibiliteit en toekomstige waarden te berekenen past TEI futuresopties waarderingsmethodes toe, zoals de Reële Optie waardering of Black-Scholes portfolio model, die de waarde van uitgestelde transacties berekenen. Bij het toepassen van de methode wordt rekening gehouden met beschikbaarheid, stabiliteit van leveranciers, producten, architectuur, bedrijfscultuur, omvang en timing van het project. Over deze waardeschattingen past TEI nog een risicofactor toe. Deze factor vertaalt de meetwaarden in een reeks van potentiële waardekansdistributies. De waarde-kansdistributies vergroten achteraf het inzicht in de betekenis van de risico’s voor het project. Met dat inzicht kunnen toekomstige schattingen worden verbeterd. TEI werkt met scenario’s waardoor de onzekerheids- en risicofactoren van het project beter in beeld komen.

29


Figuur 9: Total Economic Impact Workbook: Performing an TEI study to evaluate Technology Initiatives Sterktes • Eenvoud van concept in presentatie en communicatie; • Toekomstige baten gekwantificeerd; • Leereffect voor schattingen. Zwaktes • Complexe onderliggende analyses en berekeningen; • Vereiste specialismen; • Arbeidsintensief. 2.3.5 Information Economics (IE) en Applied Information Economics (AIE) IE geeft een allesomvattende objectieve en kwalitatieve methode voor de beoordeling van een portfolio van projecten en het toekennen van middelen. Het dwingt het management om gezamenlijk prioriteiten vast te stellen. Op basis daarvan worden “objectieve conclusies” over strategische waarde van de projecten getrokken. Door in projecten met hoge waarde te besteden zal het rendement van ICT op den duur verbeteren. De filosofie is om je geld te investeren waar het de grootste impact zal hebben. Door een relatieve waarde aan elk project toe te kennen is het gemakkelijk in te zien welk project een grote impact heeft. Dit maakt het mogelijk projecten aan te passen of te beëindigen. Applied Information Economics - de methodologie van Doug Hubbard combineert methodes van (Information) Economics, actuarial science, Decision Theory and Modern Portfolio theory. AIE wil een geïntegreerde methode bieden, met op alle deelterreinen gedegen

30


normalisaties die wortelen in wetenschap, statistiek en wiskunde. Het maakt aanspraak de eerste echte wetenschappelijke en theoretische gegronde methode te zijn. Het is specifiek ontwikkeld om met de problematiek van IT investeringen om te gaan. Hubbard stelt dat alles te meten is, zelfs de “zachte” baten van IT en neemt een “verhelder, meet en optimaliseer” benadering bij het inschatten van waarde. Een interessant gegeven is dat AIE de informatie waarde van haar eigen schattingen berekent.

Figuur 10: Applied Information Economics, www.hubbardresearch.com Sterkten • Wetenschappelijke basis; • Normalisatie; • Toegepaste technieken; • Hoge kwantificeerbaarheid. Zwaktes • Oogt zwaar; • Veel inspanning; • Toegankelijkheid voor “leken”; • Benodigde disciplines. 2.3.6 De methoden in een oogopslag Op de volgende pagina staan de waarbepaling methoden met hun kenmerken in één overzicht weergegeven. Met uitzondering van IE maken de methoden veel gebruik van kwantitatieve technieken. Vijf van de zes methoden ondersteunen de TCO kostenbenadering. Datzelfde geldt voor het hanteren van de contante waarde benadering bij bepaling van de baten. Alle methoden zijn op zich toepasbaar bij de overheid. Daar waar het winstbegrip en aandeelhouderswaarde onderdeel van de waardebepaling vormt zal aanpassing aan de context bij de overheid moeten plaatsvinden. Alle methoden vragen een aanzienlijke inspanning voor het toepassen door hun complexiteit. AIE spant daarbij de kroon doordat hier de meest uitgebreide set aan mathematische en statistische technieken worden gebruikt.

31


Tabel 1: Overzicht met kenmerken van waardebepaling methodes Methodes

Kwantitatief

Kwalitatief

Kosten

Baten

Afgeleidde

Risico

Baten

Inspanning vereist

Complexiteit

voor implementatie

2.4 EVA-

++

-

+

+

TCO

Contante waarde

-

0/-

-

0/-

+

+

-

-

+

+

-

-

ABC TVO

TCO,

Contante waarde,

Benchmarking

Indexering

TCO,

Contante waarde,

VOI

++

+

Benchmarking

Indexering

TEI

++

-

TCO

Contante waarde,

+

+

--

-

AIE

++

-

Diverse technieken

Contante waarde,

+

+

--

--

IE

0

++

Niet van toepassing Indexering

0/+

-

-

-

Diverse technieken

Legenda Kwantitatief: Toepassing van kwantitatieve technieken. ++ uitgebreid toegepast; + toegepast; 0 beperkt toegepast; - niet toegepast. Kwalitatief : Toepassing van kwalitatieve technieken. ++ uitgebreid toegepast; + toegepast; 0 beperkt toegepast; - niet toegepast. Kosten: Methode(n) van kostenschatting. Baten: Methode van batenschatting contante waarde van de opbrengsten over de totale levenscyclus; indexering voor prioriteitsaanduiding. Afgeleide Baten: hoe gaat de methode om met indirecte, afgeleidde baten? + expliciet benoemd; 0 niet benoemd; - impliciet meegenomen Risico: Hoe gaat de methode om met risico’s? + expliciet benoemd; 0 niet benoemd; - impliciet meegenomen Inspanning vereist voor implementatie: + vereist weinig inspanning; - vereist enige inspanning; -- vereist veel inspanning Complexiteit: Is de methode eenvoudig en gemakkelijk te communiceren en/of toe te passen; 0 is gemakkelijk te communiceren c.q. toepasbaar; - is met enig inspanning te communiceren c.q. toepasbaar; -- is complex vereist extra inspanning bij het communiceren c.q. toepassen

32


2.5 Trends in portfoliomanagement en beoordelingsmethodieken Ten aanzien van het rationeel beoordelen van ICT investeringen worden een aantal belangrijke trends waargenomen. IT portfoliomanagement geniet toenemende interesse. De Metagroep geeft in een onderzoek van begin 20039 aan dat 56% van de door haar ondervraagde personen (totaal 219) aangeeft dat zij al reeds aan portfoliomanagement doen of dat zij voornemens zijn dit in 2003/04 te gaan doen. De belangrijkste drijfveer is het communiceren en leren aangaande investeringen rondom de IT portfolio. Als tweede reden wordt de ondersteuning van het beslissingsproces zelf genoemd. Toenemende invloed van regelgeving. Naar aanleiding van debacles als de Enron en Worldcom affaire is wetgeving ontstaan zoals de code Tabaksblatt en de Sarbanes Oxley ruling. De gevraagde transparantie naar de aandeelhouders toe vergt vergaande inzichten in de risico’s die de organisatie aangaat bij het doen van investeringen en de exploitatie rondom de informatievoorziening. Governance raamwerken als COSO voor corporate governance en COBIT voor IT governance worden meer en meer door de accountantswereld en door organisaties zelf gebruikt om deze transparantie te bewerkstelligen. De regelgeving vormt voor het bedrijfsleven een niet te negeren drijfveer tot kwantificering van kosten, baten en risico’s. Beweging van zelf ontwikkelde hulpmiddelen naar gebruik van standaard tools voor de ondersteuning van portfoliomanagement. Veel organisaties en zeker in de overheidssfeer maken gebruik van zelf ontwikkelde tools (waaronder veel spreadsheets en/of beperkte database toepassingen zoals MS Acces) voor de uitvoering van portfoliomanagement. Ter illustratie: • De Rabobank heeft zelf tooling voor haar portfoliomanagement ontwikkeld. Zij staat ook bekend als een voortrekker op dit gebied. • De belastingdienst werkt met zelf ontwikkelde spreadsheets en verdeeld de beschikbare budgetten op basis van onderhandeling tussen de verschillende directies. Bij nieuwe regelgeving moeten er extra geld gefourneerd worden. Daarmee vertoont zij gelijkenis met RWS. • IBM rolt wereldwijd het portfoliomanagement pakket van PMOffice uit. • Fortis maakt gebruik van het portfoliomanagement pakket NIKU. Uitbreiding naar prestatie meting Was eerst de beoordeling van de investering zelf hoofdonderwerp. Nu wordt integraal de meting van de realisatie van de beoogde prestatie betrokken bij de besturing van de organisatie. Daarmee wordt de

9

Metamorphosis 2003 Survey (East and West): 2003/04 Portfolio priorities –Personnel,

Process, Platforms, and performance

33


volgende stap in de regelkring van uitgaven verder geprofessionaliseerd. Welke methode wordt het meest toegepast? Op bovenstaande vraag is vanuit dit onderzoek geen betrouwbaar antwoord te geven. Wel is duidelijk dat TCO overal terug komt als het gaat om investeringsbeslissingen. Ministeries schrijven bij het genereren van ondersteunende informatie vaak geen stringente methodiek aan de dienstverleners voor. In overleg wordt per investering voor een beoordelingsmethodiek gekozen waarbij de kennis van opdrachtgever en opdrachtnemer bepalend zijn voor de gekozen methodiek.

34


2.6 Conclusie De onderzochte methoden komen met name voort uit de wijze van investeringsbeoordeling in het bedrijfsleven, waar concurrentie en winstdoelstellingen belangrijke strategische uitgangpunten zijn. Dat maakt het afstemmen van de methoden op de overheidssituatie noodzakelijk. De toenemende aandacht voor de met ICT gemoeide investeringen en kosten leidt tot een vergroting van het aandeel van kwantitatieve technieken bij de investeringsbeoordeling. Het meten van de waarde van IT investeringen moet het uiteindelijke doel zijn van alle initiatieven op het gebied van IT prestatie management. Een continue IT prestatie meetprogramma ondersteunt de IT planning, strategie en governance processen binnen een organisatie. De architectuur koppelt business doelen en strategie aan de capaciteiten van de organisatie en bepaalt daardoor de uiteindelijke veranderingen in processen, mensen en technologie. Dit is de basis van IT waarde meetketen. Door toepassing van architectuurgedreven waardebepaling wordt de samenhang tussen investeringsvoorstellen en besluiten vergroot. Daarmee neemt de strategische waarde van ICT voor de organisatie toe. De beschikbare technieken om de verandering van effectiviteit inzichtelijk te maken zijn legio. Het gaat om de keuze van kwalitatieve of kwantitatieve maatstaven en hoe de gegevens te combineren tot een totale waardemeting. Organisatorische inbedding Onbekend maakt onbemind. De overgang naar waarde-denken is een veranderingsproces dat weerstand oproept. Leiderschap met heldere communicatie naar de uitvoerenden organisatie vormt daarbij een kritische succesfactor. Het op een hoger niveau tillen van het beheren, sturen en bewaken van investeringsprocessen van de organisatie vereist in de eerste plaats een campagne om het investeringsbewustzijn te vergroten. Er zal een gedeelde idioom rondom investeringsvraagstukken moeten worden nagestreefd. De (ITD) programma aanpak van RWS past bij het implementeren van een waardebepalings methode voor de beoordeling van investeringsvoorstellen. Er zijn daarbij 2 belangrijke punten van aandacht. Voldoende aandacht voor het onderhoud en begeleiding van de methode na afronding van het project, oftewel inbedding van de methode in een staande organisatie, en de koppeling naar Enterprise Architectuur.

35


36


3 ICT waardebepaling bij RWS 3.1 De ITD Methode Aanleiding voor de ontwikkeling van de ITD methode is het besluit vanuit Matroesjka om een Shared Service Organisatie in te richten. Hierbij is door de ITD projectorganisatie een intake proces ingericht waarbij een methode voor het opstellen en beoordelen van de businesscase op uniforme en reproduceerbare wijze moet kunnen worden uitgevoerd. Daarbij moeten verschillende alternatieven worden betrokken. Hieronder wordt eerst de businesscase in het algehele proces gepositioneerd waarmee duidelijk wordt in welke context de methode wordt toegepast. Daarna wordt de ITD methode zelf toegelicht. Opgemerkt wordt dat de procesbeschrijving voor de intake procedure, waarbinnen de ITD methode wordt toegelicht, nog in ontwikkeling is en de methode tot nu toe 3 maal in de praktijk is toegepast.

RWS ITraad verzoek

quick scan

RWS ITraad business case

toets bc toets bc

project definitie

personeel contracten dienstverlening

toets bc

toets bc

project plan

personeel contracten dienstverlening

transformatie

acceptatie

exploitatie

Figuur 11: positionering ITD methode Op basis van een quick scan wordt door de RWS IT raad besloten tot het starten van het opstellen en analyseren van de business case. Na goedkeuring van de businesscase wordt deze in elke fase van het realisatieproject getoetst op geldigheid en zo nodig bijgesteld.

37


invullen indicatoren per alternatief beslissing business case

opstellen alternatieven vaststellen beleidsaspecten per alternatief

opstellen gemeenschappeleijke indicatoren per alternatief

analyse beste oplossing

vaststellen gewogen kwaliteit

opstellen matrix/ landkaart kwaliteit

vaststelllen business case

business case

Figuur 12: ITD methode De 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ITD methode kent de volgende stappen: Opstellen alternatieven; Invullen kwantitatieve indicatoren per alternatief per persoon Opstellen gemeenschappelijke indicatoren per alternatief per persoon Analyse beste oplossing Vaststellen weging beleidsaspecten per alternatief per persoon Vaststellen gemeenschappelijke gewogen kwaliteit Opstellen beleidsmatrix / kwaliteitslandkaart

Ter illustratie is een gedeelte van de resultaten van de ITD methode, zoals deze bij het besluit over de invoering van Active Directory, als bijlage toegevoegd(Bijlage 1). Het uitvoeren van de methode neemt ca. 1 maand in beslag. De koppeling van de business doelstellingen (klantgerichtheid, zakelijkheid, heldere aansturing en efficiency) vindt in stap 5 plaats. De gewichten van de onderliggende beleidsaspecten wordt eens per half jaar geëvalueerd en zo nodig bijgesteld door de IT raad. Ze worden niet met terugwerkende kracht in een businesscase aangepast. De ITD methode kenmerkt zich door een focus op ICT kosten waarbij het verschil in kosten van de alternatieven als kwantitatieve baten worden beschouwd en de bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen in kwalitatieve zin worden meegenomen bij de analyse. Sterktes • Structuur (er is een “standaard” methode); • Uitgebreide kostenstructuur; • Uitgaande van Baten Lasten stelsel; • Koppeling van bedrijfsdoelstellingen; • Centrale coördinatie. Zwaktes • Aantal betrokken deelnemers; • Kwantificering bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen nog onvoldoende zichtbaar. De focus van de methode ligt daarmee met name op de ICT processen; • Vergelijking kwalitatieve baten met kwantitatieve lasten geeft nog veel speelruimte bij de besluitvorming en doet daarmee afbreuk aan objectiviteit en reproduceerbaarheid; • Aansluiting op kostenregistratie/prestatiemeting.

38


Kansen • Transformatie van RWS naar agentschap; • Aandacht voor BLS; • Gedragen door hoofddirectie. Bedreigingen • Cultuur RWS, omslag naar waarde denken; • Onvoldoende hiërarchie bij implementatie van keuzen; • Beperkte betrokkenheid van business management. 3.2 Overige methoden binnen RWS 3.2.1 Directie Utrecht: de inzendbrief Bij de directie Utrecht(DUT) worden ICT budgetten aangevraagd met behulp van de inzendbrief (zie bijlage 2), een binnen RWS gehanteerde standaard. De brief biedt een indeling met een checklist van te behandelen onderwerpen. Hij is niet voorschrijvend voor wat betreft de opbouw van een kostenindeling en biedt veel vrijheidsgraden voor het vormgeven van een businesscase. Er wordt uitgegaan van het kasstelsel. De kostenindeling wordt situationeel bepaald en niet direct gerelateerd aan een standaard. De methodiek voor verdere budgetbewaking is ontwikkeld op basis van best practices. Budgetten worden op jaarbasis vastgesteld waarbij op aanvraag de stand van zaken ten aanzien van de budget uitputting wordt gerapporteerd aan projectleiders en management. Er zijn duidelijke afspraken binnen DUT gemaakt ten aanzien van budgetgoedkeuring en budgetbewaking. Sterktes • Er is een leidraad voor investeringsbeslissingen; • Focus op budgetbewaking. Zwaktes • Toepassing van kasstelsel; • Structuur voor businesscase onvoldoende scherp; • Kwaliteit van brief hangt sterk af van opsteller(s). 3.2.2 Technische Infrastructuur Kantoor Automatisering(TIKA): Quint Voor TIKA is een modulair programma van eisen samengesteld onder de naam Quint. Hierbinnen is een kostenmodel voor de werkplek uitgewerkt waarin marktprijzen zijn opgenomen Quint kan daarbij als leidraad en benchmark worden gebruikt bij het vaststellen van investeringen en het beheersen van exploitatiekosten. Daarbij biedt Quint ook een leidraad voor aanbestedingen. Door het ontbreken van detailinformatie kan geen beoordeling van de sterktes en zwaktes plaatsvinden.

39


3.3 De relatie met Architectuur Architectuur biedt met referentiemodellen een raamwerk waarmee samenhang en ordening kan worden verkregen voor het beheersen van de volledigheid en consistentie van business cases. Gartner verwijst in haar rapport value in government IT naar een architectuur, de Federal Enterprise Architectuur10 (FEA) die in de US wordt ontwikkeld. Daarbinnen is het Performance Reference Model(BPR) ontwikkeld om prestatiegericht investeringen te plegen en te meten in welke mate de prestaties worden behaald. Daarbij helpt het performance reference model op drie belangrijke punten: - Het verbetert de kwaliteit van de prestatie informatie waarmee de strategische en dagelijkse besluitvorming wordt verbeterd. - Het geeft een helder beeld op welke wijze de IT een bijdrage levert aan bedrijfsdoelstellingen en borgt op die wijze een betere aansluiting van IT inspanningen op de bedrijfsdoelstellingen - Identificeert kansen op verbetering over traditionele organisatiegrenzen heen

Figuur 13: Federal Enterprise Architecture(FEA) Bron:www.feapmo.gov Dit illustreert de wijze waarop architectuur een belangrijke bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van businesscases en daarmee de investeringsbeslissing. Concreet betekent dit dat niet de principes de belangrijkste bijdrage leveren als input voor business cases maar dat de uitwerking daarvan naar de architectuur zelf de belangrijkste input vormt.

........................................................................................

10

40

FEA website: http://www.feapmo.gov


Business en Informatie principes De business en informatie principes die door RWS zijn opgesteld kunnen worden ingedeeld in 3 categorieën: 1. Principes die direct als kwalitatief toetsingsinstrument kunnen worden gehanteerd bij de investeringsbeoordeling 2. Principes die na verdere uitwerking in de architectuur kunnen worden gebruikt als input voor de investeringsbeoordeling. 3. Principes die ten opzichte van elkaar een spanningsveld opleveren bij de waardebepaling Een voorbeeld van een principe welke direct als toetsingsinstrument kan worden gehanteerd is: Financiën: RWS gaat efficiënt en doeltreffend met gemeenschapsgelden om en kan dat verantwoorden. Dit principe geldt dermate algemeen dat zij directe toepassing bij de investeringsbeslissing mogelijk maakt. Een principe voor nadere uitwerking is Gegevensbeherende instantie: Elk gegeven kent slechts één geautoriseerde gegevensbeherende instantie. Pas als een samenhangende architectuur is ontwikkeld kan dit principe adequaat worden gehanteerd. Een mooi voorbeeld van een vaak voorkomend spanningsveld is dat het principe van uniformering leidt tot een spanningsveld ten opzicht van privacy die als onderdeel van vertrouwen kweken met juiste beveiliging wordt aangegeven. Nadere invulling van architectuur levert in dergelijke situaties uiteindelijk weer een oplossing. Opgemerkt wordt dat een principe tot meerdere categorieën kan behoren. Zo kan het eerst genoemde principe over efficiency en doeltreffendheid ook nader uitgewerkt worden naar een raamwerk met betrekking tot prestatiemeting. 3.4 Conclusies De ITD heeft met het uitwerken van de investeringsmethode en de beschrijving van de daarmee samenhangende processen een fundament gelegd voor het gestructureerd en uniform nemen van ICT investeringsbeslissingen. Daarmee bevindt zij zich op niveau 2 van het eerder beschreven ITIM model dat in totaal 5 stadia omvat. De komende tijd moet de methodiek verder geïntroduceerd worden in de RWS organisatie en zal het vertouwen in de methodiek moeten groeien. Zo wordt de invoering van het baten-lasten stelsel concreet gemaakt en zal een grotere transparantie van besteding van middelen ontstaan. Voor zover inzichtelijk is geworden ondersteund de ITD methode geen kwantificeerbare baten met betrekking tot bedrijfsprocessen. Deze vindt wel op basis van kwalitatieve criteria plaats. Daarmee lijkt zij veel

41


op Information Economics. Verdere uitbreiding gericht op kwantificering van baten maakt de methode inzichtelijker. Risicoanalyse heeft nog geen duidelijke plaats binnen de ITD methode. Hiervoor liggen nog kansen in de toekomst. Zeker als risico’s vertaald worden naar gekwantificeerde verwachte waarde die de investering zal opleveren. Aansluiting op registratie en prestatiemeting van de resultaten van een investering is nog niet geborgd. Dit verdient aandacht bij verdere introductie. Niet alleen voor de prestatiemeting zelf maar ook voor de verdere verbetering van de toekomstige investeringsbeslissingen. Vanuit de architectuur invalshoek kan dit worden verstevigd door uitwerking van een bij RWS passend Prestatie Referentie Model (zie PRM op www.feapmo.gov) De ITD methode gaat nog niet uit van scherp onderscheid tussen verschillende typen investeringen. Helder onderscheid tussen de diverse situaties en toespitsing van de gebruikte technieken kan het vertrouwen in de methode(n) verder verstevigen. Enterprise Architectuur heeft nog geen rol bij de investeringsbeoordeling. Aangezien de Enterprise Architectuur zelf nog in ontwikkeling is heeft deze nog geen plaats verworven bij de beoordeling van investeringsvoorstellen. De eerste ambities op dat vlak worden zichtbaar. Aandacht voor het uitdragen van (de betekenis van) de Enterprise Architectuur naar de totale RWS organisatie is noodzakelijk. Het proces om Enterprise Architectuur tot gemeengoed te maken neemt bij grote organisaties meerdere jaren in beslag.

42


4 Aanbevelingen 4.1 Situationele toepassing van methoden De aangetroffen methoden voor waardebepaling maken op diverse wijze onderscheid naar type investering. Een innovatieve investering vergt een andere benadering dan een die gaat over een omvangrijk operationeel bedrijfsproces en deze vraagt weer om een andere benadering dan een investering ingegeven vanuit politieke motieven. Wel kan een raamwerk worden opgesteld waarbij de diverse methoden worden gepositioneerd. Aanbeveling 1 Ontwikkel voor RWS een raamwerk, vergelijkbaar als besproken bij TVO in paragraaf 2.3.3, voor waardebepaling waarbij bij de kosten-, baten- en risicoschatting rekening wordt gehouden met de aard van de investering. Hanteer zoveel als mogelijk uniforme werkwijzen, definities en presentatievormen. De nu ontwikkelde ITD methode zal daarbinnen een eigen positie innemen. Om aansluiting met de vigerende trends te houden is het raadzaam om het COBIT raamwerk als belangrijke leidraad te hanteren voor de identificatie van IT services & processen en hun bijbehorende risico’s. Alhoewel zij primair zijn ontwikkeld voor het bedrijfsleven bieden zij ook houvast voor de inrichting en beheersing van de informatievoorziening bij overheid organisaties. Maak het raamwerk en de methodes toegankelijk en gemakkelijk om te gebruiken. Gestructureerde implementatie van Portfoliomanagement met gebruikmaking van standaard tooling kan daarbij helpen. (zie aanbeveling 8) 4.2 Aanbevelingen voor aanpassen van de waardebepalingmethode Toepassing van de ITD heeft positieve reacties vanuit de RWS organisatie teweeggebracht. Daarmee is een begin gemaakt met de omslag naar het waardedenken volgens het BLS en worden investeringsbeslissingen meer uniform en reproduceerbaar genomen. Aanbeveling 2 Zet het uitdragen van de ITD methode sterk aan en gebruik het momentum ter ondersteuning bij de verandering van RWS naar agentschap met toepassing van het baten lasten stelsel. Aanbeveling 3 Werk aan een voortgaande kwantificering van de baten waarbij de eigenaren van bedrijfsprocessen nadrukkelijker worden betrokken. Maak daarbij gebruik van reeds bestaande raamwerken en houdt om de reproduceerbaarheid te ondersteunen expliciet rekening met de politieke dimensie bij de waardebepaling. Maak de risicobeoordeling een integraal onderdeel van de methodiek door deze ook kwantitatief tot uitdrukking te laten komen. Betrek daarbij ook zaken als

43


imagobeschadiging die het vertrouwen van de burger en ondernemers in de overheid kunnen ondermijnen. Bewaar de balans tussen inspanning en kwaliteit. Zorg voor een consistent beeld van de methode door het vermijden van teveel ad-hoc aanpassingen van de methodiek. Releasematig onderhouden van de methodiek met heldere uitleg waarom veranderingen plaatsvinden helpt daarbij. Kies voor een evolutionair ontwikkelproces van de methodiek. Aanbeveling 4 Schenk ruime aandacht aan de (aansluiting op) prestatiemeting van gedane investeringen en gebruik de uitkomsten van prestatiemeting voor verdere verbetering van de methodiek. Houdt rekening met externe benchmarks door waar mogelijk te kiezen voor standaardisatie. De noodzakelijke registratie voor prestatiemeting gaat verder dan de eigen organisatie. Ook de toeleveranciers zullen bij hun doorbelasting rekening moeten houden met de gekozen structuur. Dit geldt zowel voor interne als externe toeleveranciers. 4.3 Relatie met Enterprise Architectuur De Enterprise Architectuur is op dit moment nog in ontwikkeling. De betekenis bij de investeringsbeslissing moet nog gestalte krijgen. De architectuurprincipes bieden slechts beperkt aangrijpingspunten voor in investeringsbeslissing. Om de architectuur effectief te operationaliseren als onderdeel van de investeringsbeoordeling is inzicht in de consequenties van het hanteren van deze principes noodzakelijk. Aanbeveling 5 Zorg voor een breed draagvlak van de Enterprise Architectuur (EA) in zijn totaliteit op alle niveaus in de RWS organisatie. Daarbij moet een goed beheer van de EA worden opgezet en de organisatorische rol in de (besluitvormings) processen helder worden gepositioneerd. Ontwikkel daarvoor een samenhangend communicatieplan in waarbij doelstellingen vooraf helder en meetbaar beschreven worden. Aanbeveling 6 Ontwikkel als onderdeel van de architectuur een prestatie indicatoren raamwerk waarmee de relatie tussen strategie geformuleerd in bedrijfsdoelen en de onderliggende architectuur helder wordt weergegeven. 4.4 Inbedding in de RWS organisatie Aanbeveling 7 Richt een onafhankelijke toetsende en richtinggevende rol in bij de RWS IT raad om de samenhang tussen en reproduceerbaarheid van investeringsvoorstellen te bewaken. Zorg bij de invulling van deze rol dat er voldoende onafhankelijke expertise aanwezig is voor een betrouwbaar en objectief resultaat. De objectiviteit vraagt om een grote mate van betrokkenheid bij de uitvoering van de investeringsanalyse

44


Aanbeveling 8 Op de markt begeven zich diverse aanbieders van software voor de ondersteuning van IT portfoliomanagement. Aanbieders haken in op trends die zij in hun klanten oftewel de markt zien. Daarmee bieden zij een kompas voor de inrichting van IT portfoliomanagement. Aanbevolen wordt parallel aan de uitvoering van activiteiten die voortvloeien uit bovenstaande aanbevelingen een pakketselectie uit te voeren van een portfoliomanagement pakket. Invoering hiervan brengt focus aan in het veranderingsproces naar een agentschap.

45


46


Bibliografie Information – How Much is it Worth? Martin Butler, August 2002. Strategic Planning, SPA-14-7250; K. Harris, M. Grey, C. Rozwell 14 November 2001. De waarde van investeringen in ICT, Henk Schimmel, 9 oktober 2003. TEI, Justifying and Realizing the Business Value of IT Investments Giga's. Why are we concerned with Return on Investments? Return on IT Economics Discussion, Butler Group. The total value of opportunity Approach, A. Apfel, august 2002. Measuring E-government: More than plain benchmarking, A. di Maio, M. Pretali, 25 July 2000, Gartner Group. Creating a business case for a government IT Project, J. Kost, A. Di Maio, 6 January 2003, Gartner Group. How to measure the Public Value of IT, A. Di Maio, 8 July 2003, Gartner Group. Traditional ROI measures will Fail in Government, A. Di Maio, 9 July 2003 Riskant, E.B. de Vries, 2003 Kwaliteit op maat, A. Boeters, B. Noorman, 1997 Overheid architectuur en prestatie bepaling http://www.performanceweb.org/pi/research/logicmodel2.htm http://www.e-devexchange.org/eGov/sfoverview.htm http://www.feapmo.gov

47


48


Bijlage 1: Voorbeeld ITD methode

49


50


51


52


53


54


55


56


Bijlage 2: Inzendbrief

57


58


59


60


61


62


Trendrapportage ROI van ICT. Een onderzoek naar methoden om het rendement van ICT investeringen te bepalen

Recommend Documents