Trefwoorden
Auteur
Geluk Werkne mersteverede
Xavier Theunissen n he i d
Geluksmodel
Geluk is meer dan een hype. Steeds meer organisaties beseffen dat gelukkige medewerkers van grote toegevoegde waarde zijn. Dat geldt zeker in deze periode, met economisch ongunstige vooruitzichten. Mensen die lekker in hun vel zitten, zijn een stuk productiever. Geluk loont, en geluk werkt! Maar wat is eigenlijk geluk, en hoe kunnen organisaties dit bewerkstelligen?
Om in de praktijk aan geluk te werken, ontwikkelde
de
Academy of Happiness een Geluksmodel. -
Dit model heeft drie dimensies: emoties (positief/negatief), activiteit
-
(passief/actief)
en tijd (incidenteel/structureel).
Mensen die actief en positief zijn, voelen zich het meest gelukkig. Authenticiteit, structurele,
empowerment
interne geluksfactoren
en veerkracht zijn
die hieraan bijdragen.
Tevreden medewerkers zijn de basis voor bedrijven om
Zeer Ontevreden Eerder ontevreden ontevreden
Eerder tevreden
Tevreden
Zeer tevreden
goed te functioneren. Voor Human Resource Management is het welzijn van de medewerker dan ook terecht al lang een belangrijk punt van aandacht. Termen als Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP), employability en betrokkenheid zijn in veel organisaties ingeburgerd. In de praktijk blijken tevreden mensen niet alleen goed werk af te leveren, ze zijn ook minder vaak ziek, veranderen minder snel van werkgever en kunnen veel beter extern netwerken (zie figuren 1 en 2). Willen organisaties excelleren, dan is meer nodig. Want mensen kunnen wel tevreden zijn over hun salaris, baas of collega's, als ze gestrest of depressief zijn gaat het toch ten koste van hun functioneren. De volgende stap voor HR is om hun aandacht voor tevreden werknemers te richten op gelukkige mensen in hun organisatie. Waar tevredenheid, ook wel arbeidssatisfactie genaamd, zich richt op de opinie van de werknemer over het bedrijf, gaat geluk over de mens zelf. Mensen die tevreden én gelukkig zijn, kunnen extra veel voor organisaties betekenen. (Figuur 3).
Neutraal
Gelukkige mensen:1 zijn betere teamplayers zijn creatiever lossen problemen op in plaats van er over te klagen hebben meer energie zijn optimistischer zijn gemotiveerder zijn minder vaak ziek leren sneller maken minder fouten nemen betere beslissingen
Disney was een van de eerste bedrijven dat 'geluk' als core business hanteerde. Al in 1955 luidde het mission statement: 'We create happiness', voor hun publiek én medewerkers. Een tweede voorbeeld van bedrijven die zich richten op persoonlijk welzijn is Google, waarvan de oprichters zeggen dat het bedrijf alleen serieus is als het gaat om zoeken. Zij hebben een bedrijf opgebouwd op basis van
(')
(J)
III •.••
ëi"2
::l (') 0. •.•. III C ..• ëil 0.
Ontevreden
Zeer ontevreden
het idee dat werk uitdagend moet zijn en de uitdaging leuk. Een goed voorbeeld van een Nederlands bedrijf is Philips. Deze multinational heeft een wereldwijd engagement-traject opgesteld, dat als doel heeft de betrokkenheid van de deze operatie gaf ik eind 2008 aan een managementteam bij Philips Healthcare een workshop 'de mens achter de medewerker', speciaal gericht op het creëren van meer authenticiteit op de werkplek.
Geluk loont, zo is de boodschap. Maar wat is eigenlijk geluk? Is het niet iets heel persoonlijks en iets ontastbaars? Voor de een is het een gelukzalig gevoel in de hangmat of de zachte geur van zijn pasgeboren dochtertje, voor de ander is het een zinderend gevoel van flow tijdens spannende businessdeals of actief met vrienden mountainbiken. Geluk kun je zowel passief als actief beleven.
Deze nieuwe ontwikkelingen
Daarnaast kan geluk kortstondig zijn of langdurig. Bij de vraag: "Wanneer ben je gelukkig?" refereren mensen vaak
werknemers bij het bedrijf te vergroten. In het kader van
in Human Resource
Management vinden ondersteuning in de wetenschappelijke wereld en bij managementadviseurs. De boodschap luidt overwegend: geluk leidt tot (veel) beter presteren. Zo
aan tijdelijke momenten en gebeurtenissen, zoals een huwelijk, het binnenhalen van een contract of een geslaagde familiedag. Bij de vraag: "In hoeverre ben je gelukkig?"
Mensen die tevreden én gelukkig zijn, kunnen extra veel voor organisaties betekenen meldde de Harvard Business Review in feb. 2004 dat: "... employee happiness really does pay.(...) It may be the true foundation of organizational success." En businessgoeroe Manfred Kets deVries2, verbonden aan business school INSEAD te Fontainebleau, breekt een lans voor organisaties die zich richten op de 'geestelijk gezonde' werknemer: "The top of the Fortune 100 great-to-work-for companies have in common that they go in to great lengths to create a humane corporate culture that would affect mental health positively." En hoogleraar Schaufeli van de Universiteit Utrecht verwoordde het in 2007 als volgt: "Training programs that promote employee health and well-being should be directed at personal growth and deve/opment. Being an essential, positive element of employee health and well-
evalueren mensen hun geluksgevoelens op langere termijn, en heb je het meer over de structurele 'grondtoon' van geluk. Geluk hoeft ook niet per definitie verbonden te zijn met blijdschap en vreugde. Zo noemden de oude Grieken geluk eudaimonia, wat zoveel betekende als 'persoonlijke vervolmaking'. Zij vonden dat alleen door het volledig ontwikkeling van het persoonlijk karakter en capaciteiten het geluk gevonden kan worden. Zo stelde Aristoteles: "Geluk is de zin en het doel van het leven"3. En Sigmund Freud, een van de grondleggers van de psychologie, stelde dat geluk op twee manieren gevonden kan worden, via liefde en door werk4. In zijn visie ging het meer over zingeving en verbondenheid dan pure vreugde.
being, it may help to create synergy between positive outcomes for individual employees and for organizations."
Maar kun je jezelf wel gelukkiger maken? En zo ja, wat is daarvoor nodig? In de eerste plaats, ja, het is mogelijk om jezelf (en anderen) gelukkiger te maken, maar met de 1. Dankbaarheid 2. Optimisme 3. Niet piekeren 4. Vriendelijk zijn 5. Koester sociale relaties 6. Mentale veerkracht 7. Leren vergeven 8. Versterk flow-ervaringen 9. Geniet van het nu 10. Committeer aan je doelen 11. Vind zingeving 12. Zorg goed voor je lichaam
nodige mitsen en maren. Een groot deel van ons geluk blijkt erfelijk te zijn, hoe we ons over het algemeen voelen krijgen we minimaal voor de helft van onze voorouders mee. Daarnaast wennen we vaak aan geluk (of ongeluk). Zo bleek uit onderzoek dat mensen die de hoofdprijs in een loterij wonnen of verlamd raakten door een auto-ongeluk na ongeveer een jaar weer helemaal even gelukkig te zijn als daarvoor. Toch zijn er voldoende aanwijzingen dat geluk 'gemaakt' kan worden. Zo waren tijdens functionele MRI-scans met 'verlichte boeddhisten' de hersenregio's waar de geluksgevoelens zich bevinden extreem actief. Tientallen jaren meditatie bleek daarvoor verantwoordelijk te zijn. En men-
sen die oefenden om op hun werk of thuis vaker in een 'flow' te komen, bleken ook zich in geluksenquêtes structureel gelukkiger te beoordelen. De Amerikaanse hoogleraar psychologie Sonya Lyubomirsky5 stelt dat zo'n 50 procent van het geluk beïnvloedbaar is. Ongeveer 10 procent is beïnvloedbaar door omstandigheden (financiën, vrijheid, sociale voorzieningen etc.) en 40 procent wordt bepaald door de acties en gedachten van de mensen zelf. Uit wetenschappelijk onderzoek destilleerde zij een twaalftal geluksstrategieën die (afhankelijk van de persoon) kunnen werken. Want geluk kent geen blauwdruk, ieder mens heeft zijn eigen strategie. Een duidelijke kanttekening: geluk is heel persoonlijk, en iedereen heeft een eigen unieke aanpak.
Om in de praktijk aan geluk te werken, kunnen we gebruik maken van het 'Geluksmodel' (figuur 4). Dit model is ontwikkeld door de Academy of Happiness en is deels gebaseerd op het werk van de Britse arbeidspsycholoog Peter Warr6. Het model kent drie dimensies:
* emoties: van negatief tot positief; * activiteit: van passief tot actief; * tijd: van incidenteel tot structureel. Dit kwadrant geeft langs twee assen verschillende emoties aan. Het doel van veel organisaties is hun mensen in kwadrant 11 te hebben, actief/positief. Het model maakt met twee verticale groene pijlen van en naar kwadrant 2 en 3 duidelijk dat ook passief geluk nodig is, de boog kan niet altijd gespannen staan. En ook mensen die altijd sereen en relaxed zijn hebben baat bij meer actieve geluksgevoe-
lens. Want de rode duidelijk dat wie te voor stress, en wie risico om verveeld,
lijnen (gevaar!) in het model maken lang (te) enthousiast is, gevoelig wordt te lang passief gelukkig is, loopt het of nog erger, depressief te raken. De
twee schuine groene pijlen laten zien dat wie gestressed is of depressieve gevoelens heeft, zich het beste kan richten op de tegenovergelegen kwadrant. De derde dimensie (die moeilijk te tekenen is) staat bovenop deze tweedimensionale matrix (figuur 5). Hierbij draait het om geluksfactoren die tijdelijk of structureel van aard zijn: 1. optimizers (afnemende externe geluksfactoren); 2. stabilizers (constante externe geluksfactoren); 3. accelerators (structureel toenemende interne geluksfactoren).
./
' •••
1••• , ••
Een voorbeeld van een optimizer is verantwoordelijkheid. Hoewel dit een geluksgevoel kan oproepen, zullen teveel verantwoordelijkheden onherroepelijk leiden tot stress. Een voorbeeld van een stabilizer is salaris. Boven een bepaalde
veel zelfbewustzijn en zelfvertrouwen. Een basis voor dit onderdeel is het Bateson-Dilts* model over identiteitsniveaus. 3. Empowerment: realiseer je dat mensen voor 100% ver-
waarde zal meer salaris niet meer bijdragen aan geluk (wel grotere auto's en speeltjes, maar die zijn niet van invloed
antwoordelijk zijn voor hun eigen gedrag (en emoties). Elementen die hier aan bod komen zijn het toewerken
Een structurele, interne geluksfactor is authenticiteit: wees jezelf op het werk op structureel geluk ... ). Een voorbeeld van een accelerator (structureel geluk) is zingeving op het werk. Hoe meer iemand zich kan vinden in de missie, waarden en activiteiten van het bedrijf, hoe gelukkiger deze persoon zal zijn, en daarmee hoe beter deze persoon zal presteren. Andere voorbeelden zijn natuurlijke sterktes, authenticiteit en mentale veerkracht.
naar 'flow op het werk', het stellen van 'empowering' doelen en het beheersen van stemmingen. 4. Veerkracht: hoe ga je om met tegenslagen, hoe kom je uit negatieve gedachtepatronen en hoe zorg je er voor dat je minder last hebt van vervelende ervaringen uit het verleden? Deze stap richt zich op de kracht van positiviteit, het denken in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden en het elimineren van irrationele beperkende overtuigingen.
Fase 1: Intake & zelfassessment Hoe gelukkig ben je zelf, of je team of organisatie? Waar bevind je je in het geluksmodel? Wat versta je zelf onder geluk? Wat zijn de ambities, hoeveel gelukkiger zou je willen worden? Hierbij worden ook kwantitatieve enquêtes gebruikt. Fase 2: Training & coaching Op basis van de eerste fase wordt het trainings/coachingsprogramma vastgesteld. Dit zal voornamelijk uit deze vier onderdelen bestaan: 1. Externe geluksfactoren (10%): Wat maakt je gelukkig op je werk? En in welke mate? Heb je genoeg verantwoordelijkheden, of juist teveel? Te weinig uitdaging, afwisseling of collegialiteit, of juist teveel? Naast deze 'optimizers' komen de 'stabilizers' aan bod, tot waar draagt het vergroten van salaris, status of carrièreperspectieven bij aan extra geluk? De andere drie onderdelen richten zich op de 'accelerators', de structurele interne geluksfactoren (40%). 2. Authenticiteit:
een echte 'accelerator'
is authenticiteit.
Wees jezelf op het werk. Dit ontstaat ondermeer als je gedrag in overeenstemming is met je eigen waarden, aansluit bij je natuurlijke sterktes en een invulling geeft aan je persoonlijke missie. Kennis over je eigen authenticiteit én over de identiteit van je collega's en medewerkers leidt tot een veel hechter contact, en tot
Fase 3: Implementatie Verandering vindt niet plaats door één keer ergens een ruk aan te geven. Continue aandacht zorgt dat de eerste stappen worden omgezet in structurele gewoontes. Initiële coaching van de Academy of Happiness zal worden vervolgd door eigen routines en 'dagboekactiviteiten' . De aanpak is geschikt voor individuen, en kan ook in aangepaste vorm aan teams worden gegeven. Ook kunnen managers zich bekwamen in het 'coachen op geluk', om met relatief pragmatische tools hun eigen medewerkers te begeleiden. De Academy of Happiness gebruikt methoden en technieken uit de positieve psychologie en Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP). Wij bieden trainings- en coachingsprogramma's aan, waar nodig aangevuld met een organisatie-advies. Ook voor workshops en lezingen is de Academy of Happiness in te schakelen.
Auteur
Xavier Theunissen is oprichter van de Academy of Happiness, een organisatie die met advies, trainingen en coaching helpt mensen en organisaties gelukkiger te maken. Hij is aangesloten bij de International Positive Psychology Association en bij het Happiness@Work netwerk. Hij is tevens directeur van het communicatie- en trainingsbureau Innoventura. Noten 1 Alexander Kjerulf: 'Happy hour is 9 to 5', 2007 2 Manfred Kets de Vries:"The Leadership Mystique" (2005) 3 Aristoteles: "Nichomachean Ethics" (1094 v.Chr.) 4 Sigmund Freud: "Civilization and its discontents", (1930) 5 Sonya Lyubomirsky: "How of Happiness", 2007 6 Peter Warr: "Work, happiness and Unhappiness", 2007
