TRAINING IMPLEMENTATIE IPB WET,- EN REGELGEVING,DE GESPREKSCYCLUS & GESPREKSTECHNIEKEN

TRAINING IMPLEMENTATIE IPB WET,- EN REGELGEVING,DE GESPREKSCYCLUS & GESPREKSTECHNIEKEN

AMSTERDAM, 2009

INHOUDSOPGAVE INLEIDING

3

VOORBEREIDING 1. schoolplan 2. functieomschrijving, functievoorwaarden en competentieprofielen 3. planning 4. verslagformulier 5. persoonlijk ontwikkel plan 6. portfolio

3 3 4 5 5 5 6

INTEGRAAL PERSONEELSBELEID – IPB

7

DE IPB-GESPREKSCYCLUS HET STARTGESPREK HET POP-GESPREK HET VOORTGANGSGESPREK HET FUNCTIONERINGSGESPREK HET BEOORDELINGSGESPREK

7 8 10 11 11 13

PLANNING

16

GESPREKSTECHNIEKEN I bewustzijn van eigen leiderschap II overtuigingen III beknopt, helder en specifiek formuleren IV bepaal het gevoel vooraf V actief luisteren VI niveaus van communicatie VII feedback geven VIII conflicten

18 18 18 18 18 19 19 21 21

BIJLAGEN I door SBL geformuleerde competenties II bronnen ter voorbereiding van gesprekken III zelfevaluatie voorbeeld IV overzicht ontwikkelingsactiviteiten V gespreksprotocollen en verslagformulieren VI format Persoonlijk Ontwikkel Plan VII portfolio

22 26 27 30 32 34 36

LITERATUUR

2

`

38

INLEIDING Voor je ligt het trainingsboek Implementatie IPB van Van Loo en Partners in Amsterdam. Dit trainingsboek en de bijbehorende trainingssessies vormen een geheel. Het kader, het beleid met betrekking tot integraal personeelsbeleid en de regelingen van de IPB-gesprekscyclus van de school, zijn het vertrekpunt voor een praktijkgerichte en individuele training die individueel of in teamverband (de schoolleiding) uitgevoerd wordt. Het trainingsboek bevat algemene beleidafspraken en voorbeelden en modellen met betrekking tot de IPB-gesprekscyclus. Voordat de training start, passen wij het geheel in detail en beleidsmatig aan op je school. Het onderwijsveld kent functionerings,- en beoordelingsgesprekken. In dit trainingsboek worden ook andere gespreksvormen binnen de IPB-gesprekscyclus beschreven, omdat daarmee helder wordt welke aspecten ervan in functioneringsgesprekken terugkomen, als een school alleen dit type gesprek hanteert.

VOORBEREIDING Wij gaan ervan uit dat bepaalde beleidsdocumenten zijn geschreven, plannen zijn opgesteld en instrumenten zijn vervaardigd, voordat je IPB- gesprekken gaat voeren. In de onderstaande pafagrafen lopen we de betreffende documenten even na. 1. schoolplan 2. functieomschrijving, functievoorwaarden en competentieprofielen 3. planning 4. verslagformulier 5. persoonlijk ontwikkel plan 6. portfolio 1. HET SCHOOLPLAN, HET AFDELINGSPLAN, HET TEAMPLAN Uitgangspunt bij alle gesprekken is dat de ontwikkeling van de teamleden past binnen de ontwikkeling van school en schoolteam. De ontwikkeling van alle individuele medewerkers samen maakt de gewenste en afgesproken schoolontwikkeling mogelijk en dus de uitvoering van gemaakte plannen. In gesprekken met je teamleden, onderzoek je welke competenties verder ontwikkeld moeten worden om school-, afdelings- en teamplannen daadwerkelijk te realiseren. Elk gesprek in de IPB- gesprekscyclus is voor jou als leidinggevende een uitgelezen kans om beleidsplannen onder de aandacht te brengen en dus de teamontwikkeling gericht te sturen. In het schoolplan staat duidelijk waar de school en het team voor staan, welke strategische plannen er zijn, welke didactische en pedagogische keuzes zijn gemaakt en welke innovatieprojecten op stapel staan. Het is SMART geformuleerd en de doelen die erin staan zijn concreet en realistisch. Uit het meerjarenschoolplan volgt een jaarlijks afdelings- en/of teamplan. Op basis daarvan maak je de jaarlijkse ‘opstelling’: de taaktoedeling en de projectplanning. Uitgangspunt daarbij is dat iedereen de rol krijgt toebedeeld die het beste bij hem of haar past. Voorafgaand aan de gesprekscyclus heeft elk teamlid duidelijk welke rol hij de komende periode in het team gaat uitvoeren. En daarmee heeft iedereen duidelijk voor ogen welke competenties hij of zij daarvoor nodig heeft.

3

2. FUNCTIEOMSCHRIJVINGEN, FUNCTIEWAARDERING EN COMPETENTIEPROFIELEN Vrijwel elke functie in scholen is beschreven in een functieomschrijving. Daarin wordt aandacht besteed aan: - taken: om welke concrete werkzaamheden gaat het? - bevoegdheden: over welke zaken beslist de werknemer zelf en hoe en aan wie legt hij/zij verantwoording af? - verantwoordelijkheden: op welke concrete resultaten wordt de werknemer beoordeeld? Als het goed is, liggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in één lijn en is duidelijk te maken waarvoor iemand werkelijk verantwoordelijk is. Op grond van een vooraf bepaalde waardering volgens een gevalideerd systeem wordt aan elk van deze beschreven elementen een waardering toegekend. Deze waarderingen bepalen uiteindelijk de inschaling. Functiewaardering is dus de constatering van elk functie-element of en niet hoe iemand dit ook daadwerkelijk uitvoert. Met andere woorden: het gaat niet om een beoordeling. In toenemende mate stellen schoolleiders vast dat voor een goede uitvoering van afgesproken taken en voor een reële beoordeling het noodzakelijk is dat in eerste instantie bepaald wordt over welke competenties iemand dient te beschikken voordat geoordeeld kan worden over de mate waarin iemand die competenties ook daadwerkelijk ontwikkeld heeft. Onder een competentie verstaan wij hier: die kennis, vaardigheden en professionele attitude die in de betreffende school nodig zijn om succesvol te kunnen werken. Elk van de onderdelen van een competentieprofiel is zichtbaar in gedrag. Op deze gedragskenmerken is door een lid van de schoolleiding te sturen door het geven van feedback en het maken van ontwikkelingsafspraken. Competentieprofielen zijn dus flexibel, zij veranderen met de gemaakte keuzes van de school en zij staan voor een deel onder invloed van de omgeving van de school, de specifieke opdracht die de school zich gesteld heeft, de visie op leerlingen en onderwijs.

competentieprofiel functie

vakkennis vaardigheden professionele waarden en normen, (beroeps)ethiek en morele maatstaven zelfbeeld, motieven, drijfveren, principes en overtuigingen 4

4

Bij het opstellen van dergelijke competentieprofielen valt vaak op dat de deelcompetenties die onderaan in deze driehoek thuishoren, belangijker zijn voor succesvol functioneren op de langere termijn èn lastiger te leren, af te leren of te veranderen zijn. Kennis doe je onder meer op in zelfstudie en cursussen, vaardigheden kun je trainen, over waarden en normen kun je discussiëren in bijvoorbeeld intervisiegroepen. Bepalende factoren in je arbeidssatisfactie en in de manier waarop je werk gezien en gewaardeerd wordt door anderen, zoals overtuigingen over de aard van je werk, kunnen onderwerp van gesprek zijn tijdens supervisie- of coachingsgesprekken. Voor docenten is een belangrijk deel, 80 % van het competentieprofiel, beschreven in de SBLcompetenties (www.lerarenweb.nl). De overige 20% wordt bepaald door schoolspecifieke en functiespecifieke competenties. Voor leidinggevenden en voor onderwijsondersteunend personeel is geen landelijk ontwikkeld materiaal beschikbaar, maar er zijn bij collega’s veel voorbeelden verkrijgbaar. (Zie bijlage 1 voor de SBL-competenties) De mate waarin IPB-gesprekken effectief zijn voor de ontwikkeling van een medewerker en voor de school is in belangrijke mate afhankelijk van de inbreng en de voorbereiding door de medewerker zelf. Op www.lerarenweb.nl vind je een quickscan en een feedbackscan voor de SBL functies. Voor schoolspecifieke competenties kan je een aanvullende evaluatie maken. (Zie voor een voorbeeld bijlage 3). Bij 180º en 360º feedback wordt systematisch, door middel van vragenlijsten, informatie verzameld over het functioneren van de medewerker. Bij 180º feedback wordt informatie gevraagd van bijvoorbeeld een collega en de medewerker zelf, bij 360º feedback kan informatie worden gevraagd bij een leidinggevende, een collega en de medewerker zelf, en een medewerker aan wie de medewerker leiding geeft (in geval van docenten een leerling). 3. PLANNING Het voeren van IPB-gesprekken vergt tijd. Het is dan ook belangrijk om van al je gesprekken, voorbereidende werkzaamheden en vervolgacties een planning te maken. Zie het hoofdstuk over planning voor een voorbeeld. 4. VERSLAGFORMULIER Een verslagformulier kan goed worden gebruikt als richtinggever binnen je gesprek. Zie bijlage 5 voor een voorbeeld verslagformulieren, zet dit formulier zo nodig naar je eigen hand. 5. PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN EN POP-FORMAT Een POP is het 'ontwikkelingscontract' tussen de school en de werknemer, dat volgt uit het gesprek over de raakvlakken tussen de persoonlijke ontwikkeling zoals de medewerker die zich voorstelt en de ontwikkeling van de school (de afdeling, het team) zoals de leidinggevende die aangeeft. In een POP worden persoonlijke doelen en schooldoelen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. De afstemming van deze doelen vindt plaats in een gesprekscyclus tussen jou als direct leidinggevende en de werknemer, de zogenaamde IPB-cyclus.

5

De gemaakt afspraken worden vastgesteld in het persoonlijk ontwikkelplan - POP. Hierin worden de ontwikkeldoelen beschreven, de manier waarop deze doelen gehaald gaan worden en welke faciliteiten hiervoor worden geboden. Zie bijlage 6 voor een voorbeeld POP en werkboek IPB gesprekscyclus voor het maken van een POP. 6. PORTFOLIO In de wet BIO is bepaald dat leraren na het behalen van hun bevoegdheid moeten blijven werken aan hun bekwaamheid. Dat zij werken aan hun bekwaamheid moeten zij bewijzen in de vorm van een portfolio. De schoolleiding dient erop toe te zien dat aan het portfolio gewerkt wordt, de inhoud ervan is eigendom van de leraar en toegankelijkheid moet in een reglement worden geregeld. Dit portfolio bevat onder meer het persoonlijk ontwikkelplan. Het is een essentieel onderdeel van de IPB-gesprekscyclus. Zie www.lerarenweb.nl en bijlage 7.

6

INTEGRAAL PRESONEELSBELEID - IPB Dit is integraal personeelsbeleid: enerzijds de verbinding van personeelsbeleid aan de andere onderdelen van het schoolbeleid en anderzijds aan de strategische keuzes van de school voor de komende jaren.

DE IPB-GESPREKSCYCLUS GESPREKSCYCLUS De kern van de IPB-gsprekscyclus gsprekscyclus wordt gevormd door een aantal gesprekken. De vormgeving van de gesprekscyclus zou ou er als volgt uit kunnen zien. 1) Startgesprek. In dit gesprek wordt vastgesteld in welke mate de docent voldoet aan het competentieprofiel van zijn functie (SBL-competenties (SBL competenties en schoolspecifieke competenties) en welke competenties de docent verder gaat ontwikkelen ontwikkelen in de komende twee jaar. 2) POP-gesprek; Tijdens dit gesprek bespreek je het POP wat voorafgaand aan dit gesprek door de docent is opgesteld. Na afloop van dit gesprek is er een akkoord over welke tijd en middelen de docent krijgt om zijn/haar doelstellingen doelstellingen binnen de gezette termijn te behalen. Het POP-gesprek gesprek vindt binnen afzienbare tijd na het startgesprek plaats. 3) Voortgangsgesprek. Check: leert de docent het beoogde volgens de geformuleerde doelstellingen en acties uit het POP en zijn de vrijgemaakte vrijgemaakte middelen toerijkend? 4) Functioneringsgesprek. In principe kan dit gesprek als zodanig uit de cyclus verdwijnen als de andere gesprekken beleidsmatig ontwikkeld en geïmplementeerd zijn. De “oude” benaming ‘functioneringsgesprek” kan verwarring oproepen. oproepen. Het functioneringsgesprek oude stijl pretendeerde een tweezijdige communicatie in zich te bergen die niet functioneel was. 5) Beoordelingsgesprek. In dit gesprek wordt de docent beoordeeld op zijn werkresultaat en ontwikkelde competenties. Hieronder er vind je een overzicht van de doelen en opzet van de gesprekken afzonderlijk, hoe je je hierop kunt voorbereiden en welke activiteiten je voor en na het gesprek moet ondernemen.

7

HET STARTGESPREK DOELEN • • • •

•

De docent weet wat de IPB gesprekscyclus inhoudt, wat hij kan verwachten en wat er van hem verwacht wordt. De docent heeft een duidelijk beeld van de richting waarin de school (afdeling, team) zich ontwikkelen en welke rol en taken hij daarbinnen gaat vervullen. De vereiste competenties zijn door teamleider en docent beoordeeld. De leidinggevende en docent kiezen samen 1 of enkele competenties die de docent de komende 3 jaar verder gaat ontwikkelen. Deze afspraak wordt SMART uitgewerkt in het POP. De leidinggevende en docent hebben concrete afspraken gemaakt voor de volgende gesprekken, het opstellen van het POP en het vervaardigen van het portfolio.

Tijdens het startgesprek komen de volgende punten aan de orde: a) De competenties van de docent in relatie tot het schoolplan welke competenties gaat de docent verder ontwikkelen zodat hij positief bijdraagt aan de uitvoering van het teamplan? b) De SBL-competenties voor het docentschap (zie bijlage 1) welke SBL beheerst de docent voldoende en welke competenties gaat hij verder ontwikkelen? c) De loopbaanwensen van de docent Wat zijn de loopbaanwensen van de docent, wat heeft hij nodig om deze te kunnen realiseren en wat en hoe kan de school hierbij ondersteunen? d) Het functioneren van de docent wat zijn de kernproblemen en wat zijn de wensen t.a.v. het oplossen van blokkades om optimaal te kunnen functioneren van de docent? (wanneer dit punt groot is, parkeer het dan en neem de punten mee naar het functioneringsgesprek) VOORBEREIDING - (het doen) verzamelen van informatie uit verschillende bronnen en met verschillende instrumenten (zie bijlage 2) - uitnodiging - inlezen, zo nodig informatie inwinnen bij collega’s over de desbetreffende docent. DE AGENDA 1) De opening: stel wederzijds vast met welke doelen dit gesprek gevoerd gaat worden en bepaal de agenda 2) het functioneren van de docent: inventariseer wat de kernproblemen en wensen zijn van de docent t.a.v. het oplossen van blokkades om optimaal te kunnen functioneren. 3) stel vast welke gegevens (feedback, scans,etc.) de docent heeft gebruikt om te komen tot zijn zelfevaluatie. 4) kom tot overeenstemming over de precieze rol / functie van de desbetreffende docent binnen team en/of vakgroep 5) beoordelen van de competenties Voor het beoordelen van de competenties op basis van bewijzen van de docent maak je gebruik van de STARR-methode: per competentie stel de volgende vragen:

8

COMPETENTIE: Situatie

Wat speelde er?

Taak

Wat waren je taken?

Activiteiten

Wat heb je concreet gezegd of gedaan?

Resultaat

Wat gebeurde er daarna?

Reflectie

Hoe kijk je hierop terug? en hoe zou je het in de toekomst weer zo doen?

6) Stel de loopbaanwensen van de docent vast en bekijk hoe deze eventueel binnen school gerealiseerd kunnen worden 7) Stel samen een beperkt aantal competenties vast die de docent in de komende twee jaar verder gaat ontwikkelen 8) Leergemeenschap Bespreek de mogelijkheid om bepaalde competenties te ontwikkelen in samenwerking met anderen. (zie bijlage 4) 9) Portfolio De competenties die de docent beheerst neemt hij op in zijn portfolio. Samen bespreken jullie de gewenste opbouw van een portfolio 10) Ga na of er zaken onbesproken zijn gebleven die de docent of jij had willen bespreken. Check of het gesprek aan de verwachtingen voldeed van je gesprekspartner. NAZORG de docent maakt het afsprakenlijstje, jij keurt het goed - de docent maakt zijn POP en stuurt het naar jou

9

HET POP-GESPREK DOEL POP vaststellen N.a.v. de conclusies uit het startgesprek maakt de docent het POP. Een toepasbaar model is het volgende. De uitkomst is deels situationeel bepaald. Toch is te analyseren hoe iemand tot competent gedrag komt door na te gaan welke kennis nodig is en welke vaardigheden (kunnen en kennen), welke drijfveren iemand heeft (willen) en hoe iemand qua persoonlijkheid in zijn werk staat. De optelsom bepaalt hoe en in welke mate een competentieontwikkeling mogelijk is.

Competentie:

ervaring, aanleg, leervoorkeuren

kennen

zijn

kunnen

willen

Competent gedrag

situatie

Daarbij stelt de docent een actieplan op om zijn ontwikkelingsdoelen binnen twee jaar te bereiken. Dit POP is aanleiding voor het tweede gesprek in de cyclus; het POP-gesprek. In dit gesprek kom jij met de docent tot SMART afspraken om de gestelde doelen te behalen die passen binnen de mogelijkheden van de school. zie bijlage 4 voor een voorbeeld POP zie www.vanlooenpartners.nl voor werkboek POP NAZORG - de docent stuurt de aanpassingen in het POP door - Jij keurt het POP officieel goed - de docent maakt de acties in zijn POP concreet en houdt jou op de hoogte - tussen het POP gesprek en het voortgangsgesprek informeer jij geregeld bij de docent hoe het met zijn leerdoelen gaat.

10

HET VOORTGANGSGESPREK DOEL monitoren uitvoering POP Gemiddeld vindt er twee keer per jaar een voortgangsgesprek plaats. Centraal staat de voortgang van het POP: • zijn de school en de docent in staat om de afspraken in het POP na te komen? • zijn er belemmeringen die het bereiken van de doelstellingen in de weg staan en wat moeten de school en de docent doen om deze belemmeringen weg te nemen?

Het verslag van deze gesprekken zal veelal kort zijn. Ook dit verslag wordt opgesteld door de medewerker, ter goedkeuring voorgelegd aan de leidinggevende en toegevoegd aan het POP.

FUNCTIONERINGSGESPREK DOEL Het doel van het functioneringsgesprek is om, in aanwezigheid van je leidinggevende, hardop na te denken over je eigen functioneren en zo een aantal – liefst zo concreet mogelijke – punten ter verbetering van je eigen functioneren te formuleren. Hieronder volgen de belangrijkste onderwerpen die tijdens een functioneringsgesprek aan de orde komen. Het is wenselijk dat je vooraf zelf nadenkt over onderstaande items en over eventuele andere zaken die je ter tafel wilt brengen. Als je punten wilt agenderen, kun je dat vooraf melden. Van het functioneringsgesprek wordt een verslag gemaakt. Het functioneringsgesprek is gericht op zowel verleden als toekomst. Het is op een bepaalde manier gelijkwaardig: je wisselt feedback uit. Onderwerpen kunnen zijn: 1. 2. 3. 4.

11

welbevinden in het werk evaluatie opgedragen taken Wensen voor loopbaanontwikkeling en deskundigheidsbevordering: Opmerkingen over de organisatie/personeelsbeleid/schoolleiding

HET BEOORDELINGSGESPREK DOELEN • • •

verbeteren van het functioneren, presteren en de motivatie van de docent het optimaal benutten van de capaciteiten van de docent het formuleren van arbeidsvoorwaardelijke beslissingen

Jij als leidinggevende spreekt een oordeel uit over je teamleden en aan dit oordeel zijn conclusies verbonden. Om dit goed te kunnen doen, zijn randvoorwaarden en spelregels ontwikkeld. Een goede voorbereiding bij elk IPB-gesprek van belang. Bij dit gesprek is de voorbereiding nog belangrijker, omdat het zwaardere rechtspositionele en/of juridische gevolgen kan hebben. RANDVOORWAARDEN EN SPELREGELS • Competentieprofielen per functie of functiebeschrijving Aan het begin van de IPB gesprekscyclus moet duidelijk zijn voor alle partijen wat er van elkaar wordt verwacht. Hiervoor is een actueel competentieprofiel of een formeel vastgestelde functieomschrijving noodzakelijk. • Beoordelen geen incident Beoordelen mag geen incidentele aangelegenheid zijn. Voorkom dat pas op het eind van de beoordelingsperiode een oordeel wordt geveld. De docent moet regelmatig feedback krijgen over zijn functioneren. Het beoordelingsgesprek is een samenvattend gesprek. • Alleen waarneembare zaken beoordelen Uitsluitend de waarneembare wijze van functie-uitoefening en toerekenbare zaken zijn onderwerp van beoordeling. Er moet sprake zijn van feitelijke waarnemingen, op vermoedens of aannames mag niet worden beoordeeld. • Vastleggen beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek zelf, het eindoordeel en de gemaakte afspraken moeten worden vastgelegd. Er bestaan dan geen misverstanden over de basis voor de volgende beoordelingsperiode. • Bezwaar en beroepsmogelijkheden Zeker als er arbeidsvoorwaardelijke beslissingen op basis van de beoordeling genomen worden, moeten er bezwaar- en beroepsmogelijkheden zijn. Er moet een heroverweging gemaakt kunnen worden. Bij blijvende onenigheid moet een onafhankelijke derde de beoordeling op zorgvuldigheid en rechtvaardigheid kunnen toetsen. • Integrale toepassing Het beoordelingsgesprek moet een van de onderdelen zijn van het personeelsbeleid en mag niet als losstaand instrument gehanteerd worden. VOORBEREIDING Informatie inwinnen over de desbetreffende docent (zie bijlage 2 voor de verschillende bronnen) het gaat om feiten waaruit het functioneren van de docent blijkt. •

•

12

Verdiep je in de beoordelingscriteria, neem het competentieprofiel van de docent en verzamel bewijs (onderbouwing, voorbeelden) om deze te kunnen beoordelen. Je kunt gebruikmaken van waarderingsschalen waarbij je bijvoorbeeld op een schaal van vijf punten aangeeft of iemand competent gedrag vertoont. Eén staat dan voor zeer beneden de maat en vijf voor uitmuntend. Neem het POP van de docent, bekijk de gestelde doelstellingen en beoordeel de resultaten en verbindt daar consequenties aan.

•

•

Informeer de docent bij tijd over het beoordelingsgesprek en het doel hiervan, je kan voorafgaand aan het gesprek je concept-beoordeling op schrift toesturen zodat de docent zich hierop kan voorbereiden. Stel de agenda voor het gesprek op en stuur deze mee met de uitnodiging. Bedenk voorafgaand aan het gesprek welke gevoelens jij en de docent waarschijnlijk gaan hebben tijdens het gesprek. Wanneer het een negatieve beoordeling is, kan het zo zijn dat de docent boos of verdrietig is en dat jij een gevoel krijgt dat je een onaardig wreed mens bent. Bedenk de mogelijke scenarios voorafgaand aan elk gesprek zodat je niet overvallen wordt door de ze emoties en je gemakkelijker bij jezelf en jouw oordeel kan blijven.

PROTOCOL BEOORDELINGSGESPREK 1. OPENING Je begint het gesprek met het benoemen van de doelen van het gesprek en het vaststellen van de agenda. De onderdelen van de agenda volgen uit het volgende. 2. OORDEEL Tijdens het beoordelingsgesprek beoordeel je de volgende zaken: • •

competenties uit het betreffende competentieprofiel de persoonlijke ontwikkeldoelstellingen uit het POP: - vaststellen of de ontwikkeldoelstellingen zijn gehaald en zo niet : waarom of waardoor niet? - zijn gemaakte afspraken nagekomen, zowel door jou als leidinggevende als door de docent: inzet in taken en projecten, te geven of te ondervinden begeleiding enz.. - hebben de gemaakte afspraken het bedoelde effect gehad: versterking van competenties, verbetering van functioneren, vergroting van welbevinden enz.

•

het functioneren van de docent binnen het team

Begin dit onderdeel in het gesprek met het uitspreken van jouw oordeel. De docent ziet dit hoogst waarschijnlijk als het belangrijkste onderdeel van het gesprek en is daarop gefocust. Belangrijke aandachtspunten bij het geven van je oordeel: • Geef op de goede manier feedback, gebruik de ik-boodschap en onderbouw je oordeel met eigen waarnemingen en met feiten zodat je concreet kan aangeven waarom je iemands functioneren goed of minder goed vindt. • Formuleer je oordeel duidelijk en niet verhullend. Zeg meteen waar je op doelt en welk punt van iemands functioneren je nu bespreekt. Sta voor het oordeel wat je uitspreekt daarmee neem je jezelf en de docent serieus. • Word tijdens een beoordelingsgesprek niet persoonlijk. Spreek altijd in termen van gedrag ‘jij doet’ en nooit ‘jij bent’. • Draai niet de volgorde van beurten in het gesprek om; dit schept verwarring. Jij begint met het uitspreken van jouw oordeel over de desbetreffende competentie en daarna heeft de docent ruimte om te reageren. 3. REACTIE Na het geven van het oordeel is het aan de docent om te reageren. Luister goed, vraag door, vat samen, heb oog voor de gevoelens en emoties van de docent.

13

4. AFSPRAKEN Sluit ieder besproken agendapunt af met een conclusie en een concrete afspraak. Die kunnen inhouden de consequentie dat de schoolleiding niet ver wilt met de betreffende docent. In elk geval is aan de orde: welke actie wordt er ondernomen, door wie en binnen welke termijn? Aan het eind van het gesprek heeft de docent weer nieuwe ontwikkelingsdoelen geformuleerd voor in zijn POP en input voor zijn portfolio. 5. AFRONDING Sluit een beoordelingsgesprek altijd positief af. Spreek altijd je dank uit voor de inzet van de medewerker tijdens het gesprek. Vat samen wat is besproken, welke afspraken er zijn gemaakt en bespreek nadrukkelijk hoe jullie nu samen verder gaan.

14

PLANNING – EEN VOORBEELD WAT

WANNEER

Planning

Uitnodiging Startgesprek.

Start schooljaar Alle voorbereidingen zijn getroffen 2 weken voor gesprek.

Verzamelen gegevens ter voorbereiding startgesprek.

Vanaf moment versturen uitnodiging.

Voeren van het startgesprek. Afspraken n.a.v startgesprek Uitnodigen POP-gesprek Voeren van het POPgesprek Nazorg POP-gesprek

15

Zie uitnodigingsbrief. Binnen twee weken na gesprek Direct na Startgesprek Binnen 3 weken na startgesprek Binnen 2 weken na POPgesprek

Tussen POP en Voortgangsgesprek

Elkaar op de hoogte houden

Uitnodiging voortgangsgesprek

Binnen 1e jaar van de gesprekscyclus

ACTIVITEITEN DOCENT

ACTIVITEITEN LEIDINGGEVENDE Maken planning van de te voeren gesprekken (cyclus van 2 jaar) Brief met uitnodiging naar teamlid plus agenda en bijbehorende bronnen

Zelfevaluatie inventariseren afspraken uit voorgaande gesprekken • Inventariseren overige afspraken waaronder activiteitenplan kernteam c.q. afdeling / team • Verzamelen gegevens 360° feedback. • Andere relevante gegevens. HET STARTGESPREK • •

• •

•

•

Zelfevaluatie Inventariseren afspraken uit voorgaande gesprekken Inventariseren overige afspraken waaronder activiteitenplan kernteam c.q. afdeling. maken van scans /evaluaties /ed

Opstellen afsprakenlijst

Afsprakenlijst goedkeuren

Opstellen POP

Brief / mail sturen met uitnodiging

POP-GESPREK POP aangepast naar leidinggevende sturen Leidinggevende op de hoogte houden van je genomen stappen; Bv: start opleiding, vinden van supervisor, afspraken met collega’s om mee te lopen, etc.

POP officieel goedkeuren, ga aan de slag met de afgesproken acties Informeren hoe het ervoor staat met de acties geformuleerd in de POP

Brief naar personeelslid

WAT

WANNEER

ACTIVITEITEN DOCENT ACTIVITEITEN LEIDINGGEVENDE

Verzamelen gegevens ter voorbereiding gesprek Voeren voortgangsgesprek Neerslag voortgangsgesprek

Vanaf moment versturen uitnodiging Zie uitnodigingsbrief Binnen twee weken na voortgangsgesprek Aan het eind van het eerste jaar Vanaf moment versturen uitnodiging Zie brief

Gegevens verzamelen over de voortgang van de gemaakte afspraken VOORTGANGSGESPREK

Nagaan of de gemaakte afspraken zijn nagekomen en het gewenste effect hebben

Opstellen kort verslag.

Goedkeuren van verslag.

Opstellen kort verslag.

Verzamelen gegevens ter voorbereiding gesprek Voeren voortgangsgesprek Neerslag voortgangsgesprek Uitnodiging beoordelingsgesprek

Binnen 2weken na functioneringsgesprek Aan het begin van het tweede jaar van de cyclus Vanaf moment versturen uitnodiging Zie uitnodigingsbrief Binnen2weken na voortgangsgesprek Aan het eind van de 2 jaar

Voeren van beoordelingsgesprek Neerslag beoordelingsgesprek

Zie uitnodigingsbrief. Binnen 2 weken na gesprek

BEOORDELINGSGESPREK

Uitnodiging Functioneringsgesprek Verzamelen gegevens ter voorbereiding functioneringsgesprek Voeren van het functioneringsgesprek Neerslag van het functioneringsgesprek Uitnodiging voortgangsgesprek

16

Brief/mail naar docent Gegevens verzamelen Nagaan of de gemaakte over de voortgang van afspraken zijn nagekomen en het de gemaakte afspraken gewenste effect hebben FUNCTIONERINGSGESPREK Goedkeuren van verslag.

Brief/mail naar docent

Gegevens verzamelen over de voortgang van de gemaakte afspraken VOORTGANGSGESPREK

Nagaan of de gemaakte afspraken zijn nagekomen en het gewenste effect hebben

Opstellen kort verslag.

Goedkeuren van verslag. Sturen mail/brief met daarin het doel van het gesprek en de agenda en eventueel de concept beoordeling. Voorafgaand aan het beoordelingsgesprek verzamelt u allerhande feiten en bewijzen om de docent te kunnen beoordelen

Al dan niet ondertekenen van opgemaakte beoordeling

Definitief vaststellen van de beoordeling en ondertekenen.

GESPREKSTECHNIEKEN Om goede IPB-gesprekken te voeren, is de beheersing van een aantal gesprekstechnieken van belang. Het voeren van een bewust helder gesprek begint met een gedegen voorbereiding. Wees je bewust van de volgende zaken: i. jouw persoonlijke invulling van het schoolleiderschap ii. Je overtuigingen (bevorderende èn remmende) De voorbereiding van het gesprek: iii. formuleer een heldere concrete en specifieke boodschap iv. sta stil bij de gevoelens die het gesprek jou en je gesprekspartner waarschijnlijk gaan geven Het gesprek: v. je luistert actief vi. je schakelt tussen verschillende gespreksniveaus vii. je geeft goede feedback viii. je weet om te gaan met (dreigende) conflicten. Nader uitgewerkt: I BEWUSTZIJN VAN EIGEN LEIDERSCHAP Er zijn veel en sterk verschillende wijzen om je eigen leiderschap te definiëren en analyseren. Het voert in dit kader te ver deze definitie en analyse hier vorm te geven. Bewustzijn van jouw invulling van het schoolleiderschap is wel van grote invloed op de effectiviteit van je gesprekken. We volstaan met een verwijzing naar enkele methoden en technieken in de literatuurlijst. II OVERTUIGINGEN Van sommige overtuigingen heb je tijdens gesprekken altijd last en andere bevorderen de effectiviteit ervan juist sterk. Een analyse ervan valt eveneens buiten dit kader. We volstaan met een verwijzing naar enkele methoden en technieken in de literatuurlijst. Tijdens gesprekken en trainingen kan een belemmerende overtuiging manifest worden. Bespreking ervan is dan nodig. Een bekende en vaak voorkomende belemmering is de overtuiging dat schoolleiders altijd aardig gevonden moeten worden om effectief te kunnen functioneren. III BEKNOPT, HELDER EN SPECIFIEK FORMULEREN Een grote slag in het effectiever communiceren kan je slaan door de inhoud / de boodschap van te voren te formuleren. Wat wil je nu eigenlijk zeggen? Je boodschap is specifiek en kernachtig. IV BEPAAL HET GEVOEL VOORAF Een van de redenen waarom gesprekken niet effectief zijn is omdat we ons tijdens het gesprek laten leiden door onze emoties. Bijvoorbeeld; wanneer je een slechtnieuws gesprek moet voeren en je voelt tijdens het gesprek dat jouw gesprekspartner vreselijk kwaad op je is, heb je snel de neiging om de boodschap af te zwakken.

17

Na afloop van het gesprek blijft een ontevreden gevoel omdat de boodschap die je wilde vertellen niet is overgekomen en je nu nog een keer in gesprek moet om het alsnog te doen. Wanneer je van tevoren stil staat bij de gevoelens en emoties die je hoogstwaarschijnlijk tijdens het gesprek gaat ervaren en ook bij die van je gesprekspartners, bereid je jezelf zo voor dat je emoties niet de leiders van het gesprek worden. V ACTIEF LUISTEREN Een van de eigenschappen van leiderschap is actief luisteren: eerst begrijpen, dan begrepen worden. Voorkom: • een lichaamshouding waaruit blijkt dat je niet geïnteresseerd bent of dat je een defensieve instelling hanteert • dat je over emoties heenstapt • teveel vanuit jezelf in- of aanvult • dat je opmerkingen maakt die je niet meent • dat je doet alsof je luistert • dat je gaat “napraten”. Een goede manier om actief te luisteren en bij het gesprek te blijven is de LSD-methode; • Luisteren • Samenvatten • Doorvragen. VI NIVEAUS VAN COMMUNICATIE Communicatie vindt plaats op verschillende niveaus.

•

Gespreksniveau Inhoud

•

procedure

•

proces

activiteit doorvragen (wie, wat, waar, hoe) samenvatten afspraken maken, regels vaststellen, structuur aanbrengen, agenda sfeer creëren feedback geven reflecteren op gevoel confronteren

Er worden woorden uitgewisseld die betrekking hebben op inhoud, het wat. Daarnaast stellen we regels en procedures op waarbinnen de communicatie plaatsvindt. Het effect van de communicatie heeft (maar) voor 7% met deze niveaus te maken. De inhoud en de regels moeten natuurlijk wel helder en duidelijk zijn, echter 93% van het effect van de communicatie heeft te maken met de weg waarlangs de communicatie plaatsvindt, het zogenaamde proces. Dat is de manier waarop mensen met elkaar in gesprek zijn ofwel de interactie en het effect van de communicatie op het gevoel van mensen. Dit noemen we dan ook het niveau van gevoel of emotie. Soms is het nodig kort afstand te nemen en jezelf waar te nemen in de gesprekssituatie om tot een interventie in het noodzakelijke gesprek te komen. Je kijkt niet alleen naar jouw rol in het gesprek. Je beoordeelt ook: maken de gespreksdeelnemers contact, praten ze langs elkaar heen, is er sprake van een prettig gesprek met

18

een ontspannen sfeer of hangt er een ernstige sfeer rond het gesprek? Het gaat dus vooral om de manier waarop men met elkaar communiceert. Het gevoelsniveau tenslotte, heeft veel te maken met het interactieniveau. Vragen die hierbij spelen zijn: wat is het effect van de communicatie op de personen, wat voor emoties roept het gesprek op en ook wat doe je met die emoties tijdens het voeren van een gesprek? Spreek je ze uit, houd je ze binnen of rationaliseer je ze weg? Effectief communiceren De effectiviteit van de communicatie hangt mede samen met de manier waarop de gesprekspartners in staat zijn af te wisselen in communicatieniveaus. Daar waar de communicatie soepel verloopt, is het zinvol op inhoudsniveau met elkaar te blijven communiceren. Het uitwisselen van ideeën, afspraken en het voeren van discussie en dialoog helpt om een doel te bereiken. En dat is vaak de reden om met elkaar in gesprek te gaan. Verloopt de communicatie niet vanzelf, dan is er vaak een blokkade waar te nemen op interactieniveau of gevoelsniveau. De communicatie verloopt slecht en de inhoud wordt steeds minder effectief gedeeld. Proces gaat voor inhoud Kort gezegd gaat het proces (de interactie en het gevoel) altijd voor inhoud aangezien inhoud pas effectief wordt als de mens zich prettig voelt tijdens de communicatie. Daartoe is het zinvol ontvankelijk te zijn voor het proces tijdens gesprekken. Je kunt je o.a. de volgende vragen stellen tijdens het voeren van gesprekken: - Begrijpen wij elkaar? (samenvatten) - Wat is de sfeer? - Welke toon wordt gehanteerd? - Welke boodschap zit achter de inhoudelijke boodschap? - Zeggen we echt wat we willen zeggen? - Wat is er non-verbaal waar te nemen bij de gesprekspartners? Op het moment dat er sprake is van een negatieve sfeer, lading of de inhoudelijke boodschap is niet ‘congruent’ met de manier waarop de boodschap gebracht wordt, dan zal er spanning ontstaan tijdens het gesprek. Effectief communiceren houdt in dat er aandacht besteed wordt aan de spanning door deze te benoemen. Je geeft woorden aan de spanning en benoemt zonder oordeel wat je waarneemt. Je kunt je voorstellen dat effectief communiceren altijd bij jezelf begint. Lukt het jou om tijdens gesprekken te kunnen afwisselen in communicatie niveau, dan kun je ook anderen ondersteunen dit toe te passen. Het idee is, dat je eerst zelf ontvankelijk wordt voor de processignalen waarna je later de ander kunt ondersteunen. Om bewust te schakelen tussen de verschillende niveaus en niet direct te reageren op de impulsen, de stimulus, is het zaak je eigen pauzeknop te vinden. Tussen de stimulus en jouw reactie, jouw response zit een moment. Op dat moment kan jij kiezen hoe te reageren. Door je gesprekken goed voor te bereiden, heb je tijdens het gesprek meer tijd over om je bewust te worden van de vrijheid die je hebt om je reactie te kiezen en zo ook de stuurman te zijn van het gesprek.

19

VII FEEDBACK GEVEN Voor de volledigheid nog eens de basisregels voor het geven van feedback op een rij: 1. Wees duidelijk door de details te noemen van het gedrag en het gevolg ervan 2. Richt je op het gedrag niet op de persoon 3. Suggereer duidelijke alternatieven 4. Controleer of de ontvanger het begrepen heeft 5. Geef de feedback direct 6. Gebruik vragen om feiten vast te stellen 7. Geef positieve tegenover negatieve elementen VIII CONFLICTEN Soms is het gewoon “eng” om een gesprek voor te bereiden en te voeren waarvan je niet weet hoe het afloopt. Wordt je gesprekspartner emotioneel en misschien heel boos? Vind je het vervelend om even minder aardig gevonden te worden. Het is van belang je tijdens de voorbereiding te beraden op de manier waarop je met een (dreigend) conflict wilt omgaan. In onderstaande overzichten vind je

een vijftal strategieën en de situaties waarin elk ervan bij voorkeur toegepast kan worden.

* Thomas-Kilmann instrument

20

BIJLAGE 1: DOOR SBL GEFORMULEERDE COMPETENTIES OVERZICHT COMPETENTIES 1. Interpersoonlijk competent Bij inter-persoonlijk competent gaat het om het leiden en begeleiden, stimuleren en confronteren van leerlingen en anderen. Hierdoor ontstaat er een klimaat waarin een open communicatie, een vriendelijke, coöperatieve sfeer van wederzijds vertrouwen en gezamenlijkheid ontstaat met alle actoren. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: Do docent vo: 1. communiceert effectief door het hanteren van verbale (bijv. volume, tempo, articulatie, melodie) en non-verbale technieken (bijv. mimiek, uiterlijk, lichaamshouding) 2. beheerst en hanteert vaardigheden als spreken, lezen, schrijven en rekenen 3. bevordert effectieve communicatie door bijv. te luisteren, samen te vatten en door te vragen op zowel inhoud als betrekkingsniveau 4. toont persoonlijke betrokkenheid en enthousiasme bij individuele leerlingen en groepen 5. gaat professionele, persoonlijke relaties aan met alle actoren 6. herkent en benoemt gedragspatronen van individuele leerlingen en de groep en maakt deze inzichtelijk voor de leerlingen 7. corrigeert ongewenst gedrag en waardeert gewenst gedrag 8. motiveert zijn handelen in begrijpelijke taal aan leerlingen

2. Pedagogisch competent Bij pedagogisch competent gaat het om het welbevinden van leerlingen, het signaleren van ontwikkelings- en gedragsproblemen, het ontwerpen, uitvoeren en evalueren van een benadering om groepen en individuen te begeleiden. Hierdoor ontstaat er een veilige leeromgeving en ontwikkelen leerlingen zich tot zelfstandige en verantwoordelijke personen, waarbij de vragen “wie ben ik?” en “wat wil ik?” centraal staan. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: De docent vo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

biedt een veilig klimaat waarin leerlingen en docenten elkaar respectvol behandelen zorgt voor een leersituatie waarin leerlingen een eigen inbreng kunnen tonen gebruikt op systematische wijze de input van leerlingen in het onderwijsleerproces stimuleert het bespreken van normen en waarden tussen leerlingen daagt leerlingen uit om mee te denken over hun eigen ontwikkelings- en leerprocessen houdt rekening met verschillen tussen leerlingen in cultureel, sociaal en emotioneel opzicht onderneemt waar nodig actie om het sociale klimaat in de groep te verbeteren signaleert en benoemt ontwikkelings- en gedragsproblemen bij leerlingen en verwijst zonodig door 9. voert in samenspraak een vastgestelde aanpak bij ontwikkelings- en gedragsproblemen uit. 10. verantwoordt pedagogische opvattingen en de gekozen aanpak

21

3. Vakinhoudelijk en didactisch competent Bij vakinhoudelijk en didactisch competent gaat het om ontwerpen, aanbieden, begeleiden, evalueren van leerprocessen binnen het vakdomein, en bijstellen van leeractiviteiten zodanig dat dit aansluit bij het niveau en de werkwijze van leerlingen. Hierdoor ontstaat er een krachtige leeromgeving voor alle leerlingen. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: Ontwerpen: de docent vo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

zorgt voor betekenisvolle en toepassingsgerichte leeractiviteiten ontwerpt verschillende leertrajecten om tegemoet te komen aan verschillen tussen leerlingen ontwerpt zowel individuele als groepsactiviteiten ontwikkelt beoordelingsinstrumenten gebruikt schriftelijke, audiovisuele en digitale leermiddelen om leerdoelen te bereiken past bestaande leermiddelen zelf aan en breidt ze uit met eigen inbreng (vragen, suggesties, voorbeelden)

Aanbieden: de docent vo: 7. geeft een heldere opbouw in de leerstof aan 8. maakt actief gebruik van voorkennis en sluit aan bij de belevingswereld van leerlingen 9. hanteert verschillende werkvormen om tegemoet te komen aan verschillen tussen leerlingen (de leerstijlen van leerlingen, niveau en wijze van werken) 10. schakelt waar nodig tussen theorie en praktijk en combineert daarbij oog voor detail met overzicht 11. verwerkt actualiteit en praktijk in de onderwijsactiviteit Begeleiden: de docent vo: 12. stimuleert de leerling om zelf zijn leerproces vorm te geven 13. ondersteunt de leerlingen in hun leerproces, door leervragen en -problemen te signaleren, te benoemen en er op te reageren 14. reflecteert systematisch het leerproces met de leerlingen op resultaten en bijbehorend proces 15. analyseert (vakspecifieke) leerproblemen en speelt adequaat daarop in met gerichte opdrachten en/of vragen Vakdomein: de docent vo: 16. legt relaties tussen de leerinhouden van zijn vakdomein en die van verwante vakken 17. staat boven de stof 18. gebruikt huidige toepassingen van zijn vakgebied 19. verantwoordt de functies van het vak in de ontwikkeling van de leerlingen Evalueren: de docent vo: 20. evalueert het leerproces en de leerresultaten van leerlingen 21. verantwoordt zijn vakdidactische opvattingen en de gekozen aanpak

22

4. Organisatorisch competent Bij organisatorisch competent gaat het om het hanteren van concrete, functionele procedures en afspraken, het organiseren en faciliteren van het leren van leerlingen en het bewaken van de planning. Hierdoor ontstaat er een overzichtelijke, ordelijke en taakgerichte leeromgeving. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: Do docent vo: 1. geeft duidelijk aan wat de inhoud, vorm, structuur en relevantie van de (onderwijs)activiteit is 2. is consequent in het hanteren van regels en afspraken 3. maakt afspraken over de taken van de leerlingen en geeft aan welke ondersteuning zij van de leerkracht kunnen verwachten 4. stelt prioriteiten en verdeelt de beschikbare tijd efficiënt, zowel voor zichzelf als voor de leerlingen 5. weet om te gaan met beperkte mogelijkheden van de leeromgeving, en beschikt bij knelpunten over alternatieven 6. bewaakt de planning samen met de leerlingen 7. verantwoordt zijn opvattingen, aanpak van klassenmanagement en de organisatie van zijn onderwijs

5. Competent in het samenwerken met collega’s Bij het competent samenwerken met collega’s gaat het om het delen en gebruiken van informatie, het constructief bijdragen aan samenwerkingssituaties, het geven en ontvangen van collegiale consultatie zodat een harmonieuze werksfeer ontstaat. Zo kan een ieder een effectieve bijdrage leveren aan een goed pedagogisch, didactisch werkklimaat binnen de schoolorganisatie. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: De docent vo: 1. 2. 3. 4. 5.

stelt teambelang boven eigenbelang vraagt hulp van en biedt hulp aan collega’s stelt eigen grenzen vast: is duidelijk over wat hij (niet) wil of kan neemt verantwoordelijkheid voor de taak (van anderen) werkt volgens de in de organisatie geldende afspraken, procedures en systemen zoals bijv. leerlingvolgsysteem en kwaliteitszorg 6. levert een bijdrage aan de ontwikkeling en verbetering van zijn school 7. verantwoordt zijn opvattingen en werkwijze aangaande samenwerken met collega’s binnen de schoolorganisatie

23

6. Competent in het samenwerken met de omgeving Bij het competent samenwerken met de omgeving gaat het om het onderhouden van goede contacten met ouders of verzorgers, andere mensen en instellingen die te maken hebben met de zorg voor de leerlingen. Hierdoor wordt op een realistische en constructieve manier en in het belang van de leerlingen over hun ontwikkeling gesproken en worden eventuele problemen tijdig onderkend en opgelost. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: De docent vo: 1. hanteert relevante gespreksvaardigheden en -technieken (bijv. slecht nieuwsgesprek, adviesgesprek) 2. raadpleegt al aanwezige informatie, registreert nieuwe informatie en stelt anderen in de gelegenheid hier gebruik van te maken 3. geeft aan ouders en andere belanghebbenden in het belang van de leerling informatie en doet dit met respect 4. verantwoordt zijn professionele opvattingen, werkwijze en benadering aan ouders en andere belanghebbenden en past in gezamenlijk overleg zonodig zijn werk aan

7. Competent in reflectie en ontwikkeling Bij reflectie en ontwikkeling gaat het om een duidelijk beeld te krijgen van de eigen professionele bekwaamheid en een planmatige bijstelling daarvan met gebruikmaking van actuele ontwikkelingen in het eigen beroep. Hierdoor ontwikkelt de docent zich steeds verder en ontstaat er een balans tussen tijd, kwaliteit en werk. Dit kun je zien aan de volgende indicatoren: De docent vo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

beschrijft gericht op de feitelijke situaties de eigen kwaliteit en beperkingen reflecteert systematisch op eigen gedrag en betrekt in zijn reflectie de feedback van anderen weet aan te geven op welke punten de eigen competentie(ontwikkeling) verbeterd kan worden werkt op een planmatige manier aan zijn eigen ontwikkeling stemt zijn ontwikkeling af op het beleid van de school is flexibel en stressbestendig: past zich aan veranderende omstandigheden aan en beschikt over alternatieven 7. volgt nieuwe ontwikkelingen rond zijn vak en docentschap op de voet 8. staat open voor andere visies en ideeën en probeert die daadwerkelijk uit 9. brengt onder woorden wat hij belangrijk vindt in zijn docentschap en van welke waarden, normen en onderwijskundige opvattingen hij uitgaat

24

BIJLAGE 2 – BRONNEN TER VOORBEREIDING VAN DE GESPREKKEN Het is van belang dat zowel jij als leidinggevende als de docent zich goed voorbereiden op de verschillende gesprekken in de gesprekscyclus. Voor een goede voorbereiding hebben jullie beiden informatie nodig over de competenties van de docent en zijn functioneren en de vereiste competenties van de functie binnen het team. Bronnen kunnen zijn:

25

•

beleidsplannen

•

competentieprofielen

•

(indien aanwezig) het vorige POP en het daarin behaalde resultaat

•

administratief verwerkte resultaten

•

overzicht van werkzaamheden De functiebeschrijving van de medewerker, de taakomschrijving, het overzicht van lesgebonden en niet-lesgebonden taken.

•

180º / 360º feedback

•

eigen waarnemingen en verslagen / aantekeningen daarvan

•

zelfevaluatie

•

LED-enquete

•

SBL-Quickscan

•

SBL- feedbackscan

BIJLAGE 3 – ZELFEVALUATIE / VOORBEELD Hieronder zijn de schoolbrede en functiespecifieke competenties en een operationalisering ervan opgenomen. Bij het invullen van de lijst kunt u nagaan in hoeverre een uitspraak op u van toepassing is. Daar waar bepaalde taken door meerdere personen worden verricht, gaat het bij de (zelf)beoordeling over uw eigen aandeel. Het is de bedoeling dat u op alle competenties uitspraken doet. De uitspraak die u doet gaat door middel van het aangeven of het een sterk punt, gaat voldoende, kan beter of moet beter van uzelf is. Klantgerichtheid

sterk punt

gaat voldoende

kan beter

moet beter

sterk punt

gaat voldoende

kan beter

moet beter

Maakt duidelijke afspraken en zorgt voor een follow-up Lost snel en alert klachten van klanten op Toont duidelijk begrip voor de wensen en behoeften van een klant. Geeft een helder beeld van wat men over en weer mag verwachten. Doet voorstellen die geheel aansluiten bij de behoeften van de klant. Meldt gemaakte fouten en neemt uit eigen beweging stappen om de schade te beperken.

Kwaliteitsgerichtheid

Is actief in de verbetering van materialen en gebouwen. Doet voorstellen om de kwaliteit van het eigen werk en de materialen te verbeteren. Doet actief mee in het team. Stimuleert andere door voorbeeldgedrag. Reageert op klacht met prompt herstel, zonder defensief gedrag. Werkt volgens de overeengekomen normen en waarden van de organisatie.

26

Zelfontwikkeling/leervermogen

sterk punt

gaat voldoende

kan beter

moet beter

sterk punt

gaat voldoende

kan beter

moet beter

Vraagt feedback en wil een oordeel van anderen over het eigen functioneren en stelt het functioneren bij. Heeft een plan voor eigen verdere ontwikkeling gebaseerd op sterkte/zwakte analyse. Gebruikt netwerken en eigen methoden om aan informatie te komen die in de werksituatie toepasbaar is. Past het geleerde in cursussen of trainingen toe. Zoekt situaties, taken en opdrachten die geschikt zijn om relevante ervaringen op te doen. Kiest gemakkelijk verschillende werkwijzen om een zelfde of een beter resultaat te bereiken.

Samenwerken

Helpt bij het oplossen van problemen en conflicten. Vraagt collega’s om te helpen bij lastige taken. Voert regelmatig overleg met collega’s binnen en buiten het vakgebied. Levert iets van eigen belangen in om een gezamenlijk resultaat te bereiken. Is actief betrokken bij het overleg en de besluitvorming van de organen waaraan hij/zij deelneemt. Steunt voorstellen van anderen. Bouwt daarop voort in de richting van een gemeenschappelijk doel.

27

Stressbestendigheid

Blijft goed functioneren onder snel veranderende of belastende omstandigheden. Blijft gestructureerd wanneer verschillende mensen tegelijk een beroep doen op dienstverlening. Blijft effectief functioneren onder tijdsdruk. Gaat goed om met momenten van stilte of verwarring. Raakt bij ernstige storing of fout niet in paniek. Herstelt zich snel bij tegenslag of pech.

28

sterk punt

gaat voldoende

kan beter

moet beter

BIJLAGE 4 – OVERZICHT ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN coaching Coaching is in de kern: het stimuleren van anderen tot grotere zelfstandigheid en betere prestaties. Een coach zorgt ervoor dat de je het beste uit jezelf haalt. De coach richt zich daarbij in het algemeen op de kwaliteiten en talenten van de medewerker. Een ervaren collega kan coachen, een leidinggevende kan deze rol op zich nemen. Een andere mogelijkheid is te kiezen voor een externe coach. Daarvoor kan gekozen worden als het van belang is dat de medewerker niet alleen wordt gecoacht op het benutten van zijn talenten, maar ook op het bespreken van twijfels, knelpunten en belemmeringen. Als je behoefte hebt aan coaching, bespreek dit dan eerst met je direct leidinggevende. cursus Een cursus is vooral nuttig als je een tekort aan kennis hebt op bepaalde terreinen. Het is belangrijk dat je naar een cursus gaat die effect sorteert. Informeer vooraf goed naar de inhoud, de doelen, de doelgroep en de werkwijze van de cursus. Op die manier voorkom je teleurstellingen. Je manager zal je altijd vragen om achteraf een verslag te geven van de manier waarop jet het geleerde kan toepassen in de praktijk. leerproject Leerprojecten zijn over het algemeen experimentele projecten, projecten waarin iets nieuws wordt uitgeprobeerd. Je leert namelijk heel veel als je zelf nieuwe ideeën kunt bedenken en uitproberen. Aandachtspunten bij leerprojecten zijn: • Zorg dat je een duidelijke (leer)doelstelling en een projectopdracht hebt. • Maak zelf je eigen projectplan. • Wees creatief in het bedenken van nieuwe ideeën. • Pak de ruimte om te experimenteren. • Sluit aan bij je competentieontwikkelingsplan. • Organiseer gesprekken en reflectie. mentoring Medewerkers die nog niet zolang in een bepaalde functie werkzaam zijn, kunnen zich vaak snel en gericht verder ontwikkelen onder begeleiding van een mentor. Een mentor is over het algemeen een ervaren collega, die werkbegeleiding biedt. Het verdient aanbeveling de mentor en de (nieuwe) medewerker veel samen te laten werken, waarbij zij regelmatig gesprekken plannen. Op die manier kan de medewerker voorafgaand aan bepaalde werkzaamheden zijn leerdoelen formuleren, tijdens de werkzaamheden kan hij advies vragen aan de mentor, en achteraf geeft de mentor feedback en verdere ontwikkelingsadviezen. Bij mentoring is het van belang dat zowel de mentor als de medewerker tijd krijgen voor de mentorgesprekken. off the job leren Off the job leren staat tegenover on the job leren. Het omvat alle vormen van leren die niet op de werkplek zelf plaatsvinden. Daarbij kan het gaan om een cursus, training of opleiding. Maar ook om het bekijken van een video, of het lezen van zelfstudiemateriaal, etc. Off the job leren is met name effectief wanneer er sprake is van een kennistekort.

29

Kunst afkijken Kunst afkijken is een vorm van leren die veel hoger opgeleiden aanspreekt. Je volgt een ervaren collega, vooral observerend. Je noteert je waarnemingen en de vragen die je waarnemingen oproepen en bespreekt die systematisch met je collega op afgesproken momenten. Je leert vooral doordat je nieuwe inzichten opdoet over de manier waarop je werk kunt benaderen. On the job leren On the job leren, ook wel werkplekopleiden genoemd, is opleiden in de eigen werksituatie onder leiding van een mentor. Vaak is dit een ervaren collega, die hiervoor speciaal is opgeleid. Werkplekopleiden gebeurt niet ad hoc, maar aan de hand van een opleidingsplan. Bij werkplekopleiden hoort over het algemeen zelfstudiemateriaal, waarin de kennis staat die nodig is voor de taakuitvoering. Je leert de theorie zelfstandig en oefent de vaardigheden tijdens praktijkopdrachten onder leiding van een mentor. De mentor heeft de beschikking over een mentorenhandleiding. opleiding Onder opleiding verstaan we langer lopende leertrajecten, die al dan niet resulteren in een officiële kwalificatie of diploma. Heb je niet de juiste vooropleiding of mis je bepaalde aspecten in je functioneren, of voel je je erg onzeker in je functie, dan kan men overwegen je een opleiding te laten volgen. Soms is het ook nuttig in het kader van loopbaanontwikkeling een opleiding aan te bieden. De meeste opleidingen vergen een flinke investering in tijd en geld. Bespreek daarom altijd vooraf uitgebreid met je manager wat de betreffende opleiding op moet leveren, zowel voor jezelf als voor de organisatie en of een opleiding het antwoord is op je ontwikkelvraag. stage Stages – en roulatiesystemen – stimuleren niet alleen de ontwikkeling van medewerkers, maar ook het leren van elkaar. Medewerkers krijgen inzicht in andere functies en andere afdelingen. Bespreek met je manager je wensen en de mogelijkheden. training Een training onderscheidt zich van een cursus doordat het accent bij een training vooral op de vaardigheden ligt. training persoonlijke effectiviteit Als bepaalde competentieontwikkelingen belemmerd worden door persoonlijke eigenschappen, door het ‘zijn’, dan kan het zin hebben een training op het gebied van persoonlijke effectiviteit te volgen. Daarbij kan het gaan om elementen als assertiviteit, effectiever functioneren, persoonlijke ontwikkeling, time management of stress management. Het is wel belangrijk dat je bereidt bent om je persoonlijk functioneren te veranderen. uitvoeren van de taak Is er sprake van een vaardigheidstekort, dan is een training lang niet altijd noodzakelijk. Het simpelweg uitvoeren van de taak kan hem al voldoende vaardig maken. Het uitvoeren van de taak

30

wordt een goede ontwikkelingsactiviteit als je gekoppeld wordt aan een mentor of een ‘buddy’, met wie je de taak voorbereidt en evalueert. werkomstandigheden veranderen Niet zelden stokt de competentieontwikkeling door motivatieproblemen. De motivatie om bepaalde werkresultaten te behalen, of om een bepaald gedrag te vertonen, hangt vaak samen met de werkomstandigheden. Daarbij kan het gaan om de werkbelasting, de werkplek, de collega’s, of om de aard van de werkzaamheden. Analyseer met elkaar of en hoe de werkomstandigheden je motivatie kunnen vergroten. Maak samen een overzicht van de knelpunten en zoek naar haalbare oplossingen. zelfstudie (internet, video, boeken, artikelen, manuals, etc) Zelfstudie is een van de goedkoopste ontwikkelingsactiviteiten die er zijn. Zeker in het geval van een kennistekort is dit de eerst aangewezen ontwikkelingsactiviteit. Raadpleeg ervaren collega’s voor goede zelfstudiebronnen. intervisie Intervisie is een vorm van deskundigheidsbevordering waarbij medewerkers een beroep doen op collega's om mee te denken over persoon- en functiegebonden vraagstukken en knelpunten uit de eigen werksituatie. Dit meedenken gebeurt niet door het aandragen van oplossingen, maar door het stellen van vragen om zo met behulp van eigen analytisch en probleemoplossend vermogen zicht te krijgen op het ingebrachte probleem en hoe hierin te handelen. supervisie Supervisie is een leertraject onder leiding van een supervisor waarbij methodisch wordt ingegaan op de persoonlijke leervragen die iemand heeft ten aanzien van zijn of haar werk. Het is een vorm van reflecteren op de eigen werkpraktijk en werkstijl. Het geeft zicht op welke situaties problemen kunnen opleveren, waar dit mee te maken kan hebben, hoe je ermee omgaat en welke alternatieven er zijn. In een supervisiegesprek verken je en herken je vaste patronen en ga je op zoek naar dieperliggende motieven en overtuigingen, omdat die sturend zijn. Niet alleen voor je eigen handelen maar ook hoe je omgaat met die mensen om je heen. Zo worden denken, voelen, willen en handelen goed op elkaar afgestemd. Bij supervisie ligt het accent op het leren. De ervaren supervisor begeleidt je om je eigen werkervaringen zodanig te overdenken en te doorzien dat het leidt tot een beter functioneren, voor nu en in de toekomst.

31

BIJLAGE 5 - GESPREKSPROTOCOLLEN EN VERSLAGFORMULIEREN IPB-GESPREK ALGEMEEN Gespreksonderwerpen

leidinggevende

werknemer

agendavoorstel:

aanvullingen of opmerkingen

1.voorbereiding hebben leidinggevende en werknemer beide het gesprek voorbereid?

2.beschikbare tijd hoeveel tijd is voor het gesprek beschikbaar?

3. functieprofiel welke elementen daarvan moeten besproken worden?

4.afspraken voorgaande gesprekken welke komen terug op de agenda?

5. POP en portfolio zijn deze beschikbaar en zo ja: wat eruit is van belang voor dit gesprek?

6.andere documentatie zijn er nog andere documenten van belang voor dit gesprek?

7. samenvattend => de agenda is het voorstel volledig en akkoord?

32

VERSLAGFORMULIER BEOORDELINGSGESPREK beoordeling → beoordelingsaspecten: (afgesproken) competenties ↓ SBL1

onvoldoende

te verbeteren

(redelijk) goed

↓ rechtspositionele consequenties?

↓ verbeteracties: - hoe - middelen - tijdpad en deadline

↓ Opnemen in portfolio

SBL2 SBL3 SBL4 SBL5 SBL6 SBL7 schoolspecifiek1 schoolspecifiek2 schoolspecifiek3

afspraken m.b.t. deze beoordeling

33

BIJLAGE 6 - FORMAT PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN Datum Naam medewerker Afdeling / sector Ontwikkelafspraken voor de periode van

Functie tot

Planning IPB-Gesprekscyclus 1) Startgesprek 2) Pop-gesprek 3) Voortgangsgesprek 4) Functioneringsgesprek 5) Beoordelingsgesprek

Datum

TE ONTWIKKELEN COMPETENTIES

REDEN

1. 2. 3. COMPETENTIE 1

Heeft het ontwikkelen van deze competentie te maken met kennen, kunnen, willen en/of zijn?

Zijn er speciale aandachtspunten bij het ontwikkelen van deze competentie?

Hoe wil ik deze competentie ontwikkelen? Welke concrete acties onderneem ik daartoe?

Wat zijn de resultaten van deze competentieontwikkeling?

34

COMPETENTIE 2

COMPETENTIE 3

Wensen t.a.v. loopbaanontwikkeling

Competenties die ik daarvoor moet ontwikkelen

Mogelijke ontwikkelingsactiviteiten

OVERZICHT ACTIVITEITEN, PLANNING, VOORTGANG EN ONDERSTEUNING Ontwikkelingsactiviteit

35

Tijdsplanning

Randvoorwaarden, voortgang en ondersteuning

BIJLAGE 7 – PORTFOLIO Wat is een portfolio? Het idee van portfolio's komt uit de wereld van de beeldende kunst en de architectuur. Kunstenaars en architecten hebben de gewoonte om voorbeelden van eigen werk, recensies, krantenknipsels te verzamelen in grote mappen die men portfolio's noemt. Met die mappen willen de samenstellers bijvoorbeeld potentiële opdrachtgevers laten zien wat ze allemaal gepresteerd hebben, wat ze kunnen, wat hun kwaliteit als kunstenaar of architect is. Deze portfolio's geven kortom een beeld van de bekwaamheid van de betreffende kunstenaars. Portfolio's van leraren Wanneer een leraar een portfolio samenstelt, geeft hij daarmee een beeld van zijn bekwaamheid als leraar. Hij laat zien welke vaardigheden en kennis hij in huis heeft om de taken van een leraar goed uit te voeren. Hij laat ook zien wat zijn motivatie is en zijn beroepshouding. En welke waarden en normen voor hem belangrijk zijn bij zijn beroepsuitoefening. Hoe laat een leraar dat alles zien in een lerarenportfolio? Met een informatieve tekst over zijn opleiding, zijn werk en zijn loopbaan. Met enkele beschouwende, analytische teksten over zijn eigen functioneren, over zijn beroepsopvattingen en beroepsperspectieven. Dat kunnen teksten zijn die de portfoliomaker geheel naar eigen inzicht en op eigen houtje schrijft, al dan niet met behulp van schrijfschema's, stappenplannen of andere hulpmiddelen. Maar de portfoliomaker kan ook gebruik maken van formulieren, sjablonen, analyse-instrumenten enzovoort. Ook op die manier produceert de portfoliomaker dan informatieve en analytische teksten. Naast informatieve en analytische teksten bevat een volledig portfolio ook allerlei (bewijs-)materiaal bij die teksten: documenten, videofragmenten, foto's, enzovoort. Zo krijgt de lezer van een portfolio – of moeten we zeggen: de kijker? – een goed beeld van de bekwaamheid van de leraar in kwestie. Waarom een portfolio? Het portfolio vormt een geheel met een POP. Een leraar die een portfolio samenstelt, reflecteert professioneel op zijn functioneren als leraar, over zijn beroepsuitoefening, over zijn bekwaamheid. Het portfolio kan dienen om anderen van zijn bekwaamheid te tonen. Op die manier speelt het portfolio een rol bij sollicitaties, bevorderingsprocedures, functioneringsgesprekken enzovoort. En het kan bij scholingsvormen als collegiale uitwisseling en coaching een portfolio een belangrijk instrument zijn. Ten slotte is het ook nog leuk om een portfolio te maken. Je komt erachter dat het beroep van leraar een gecompliceerd, maar veelzijdig beroep is, dat je als leraar dus heel wat in je mars hebt. Dat is een prettig en stimulerend gevoel. Of zoals portfoliomakers vaak rapporteren: Dat geeft een enorme kick. Onderdelen van een portfolio Een lerarenportfolio bestaat uit de volgende onderdelen: - CV - Competentieprofiel - Beroepsidentiteit - Persoonlijk Ontwikkelplan - Dossier.

36

Met de invoering van de wet BIO is het samenstellen en bijhouden van een portfolio verplicht geworden. De essentie van de wet: 1. Leraren houden na het behalen van hun (verplichte) bevoegdheid hun bekwaamheid bij. 2. Zij houden hun professionaliseringsbehoefte en –activiteiten bij in een persoonlijk ontwikkelplan. 3. De leraar verzamelt de bewijzen omtrent ontwikkelde relevante bekwaamheden in een portfolio. 4. De inhoud van het portfolio is eigendom van de leraar. 5. De school controleert en faciliteert het maken van de portfolio’s. De onderdelen CV, competentieprofiel en beroepsidentiteit beschrijven en analyseren bepaalde aspecten van het beroep van leraar. In het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) brengt de portfoliomaker onder woorden hoe zijn verdere professionalisering eruit ziet. In het dossier verzamelt de leraar allerlei illustratiemateriaal bij uitspraken en beweringen uit de andere onderdelen. Het dossier speelt een belangrijke rol bij het bekwaamheidsonderzoek dat een leraar doet, als hij een lerarenportfolio gaat samenstellen. Om praktische redenen wordt er echter maar een zeer beperkt dossier opgenomen bij de verslaglegging van dat bekwaamheidsonderzoek in de vorm van een digitaal SBL-lerarenportfolio.

37

LITERATUUR Caluwe, L. en Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Deventer: Kluwer Covey, S.R. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact Dijk, B. van (2000). Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Zaltbommel : Thema Hay Group (2009). Managers moeten terug naar school. www.haygroup.com/nl Ijzermans, T. en Bender, R. (2004). Hoe maak ik van een olifant weer een mug? Zaltbommel: Thema Knoope, M. (2009). De ontknooping. Nijmegen: KIC Pi-Educatie (2008). Coachen op gedrag en resultaat in het onderwijs. Nijmegen: Efficicient Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren. Deventer: Kluwer

WEBSITES www.damhuiselshoutverschuren.nl/test/quinn.pl www.damhuiselshoutverschure.nl/tests/omgaan_met_belangen.pl www.123management.nl www.lerarenweb.nl

38