TRAINING
IPB‐GESPREKSCYCLUS
IN
GESPREK
OVER
COMPETENTIES
EN
SCHOOLONTWIKKELING
AMSTERDAM,
2009
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING
VOORBEREIDING
1. schoolplan
2. functieomschrijving,
functievoorwaarden
en
competentieprofielen
3. planning
4. verslagformulier
5. persoonlijk
ontwikkel
plan
6. portfolio
INTEGRAAL
PERSONEELSBELEID
–
IPB
DE
IPB‐GESPREKSCYCLUS
HET
STARTGESPREK
HET
POP‐GESPREK
HET
VOORTGANGSGESPREK
HET
FUNCTIONERINGSGESPREK
HET
BEOORDELINGSGESPREK
PLANNING
GESPREKSTECHNIEKEN
I
bewustzijn
van
eigen
leiderschap
II
overtuigingen
III
beknopt,
helder
en
specifiek
formuleren
IV
bepaal
het
gevoel
vooraf
V
actief
luisteren
VI
niveaus
van
communicatie
VII
feedback
geven
VIII
conflicten
BIJLAGEN
I
door
SBL
geformuleerde
competenties
II
bronnen
ter
voorbereiding
van
gesprekken
III
zelfevaluatie
voorbeeld
IV
overzicht
ontwikkelingsactiviteiten
V
gespreksprotocollen
en
verslagformulieren
`
VI
format
Persoonlijk
Ontwikkel
Plan
VII
poprtfolio
LITERATUUR
2
3
3
3
4
5
5
5
6
7
7
8
10
11
11
13
16
18
18
18
18
18
19
19
21
21
22
26
27
30
33
35
37
39
INLEIDING
Voor
je
ligt
het
trainingsboek
IPB‐gesprekscyclus
van
Van
Loo
en
Partners
in
Amsterdam.
Dit
trainingsboek
en
de
bijbehorende
trainingssessies
vormen
een
geheel.
Het
kader,
het
beleid
met
betrekking
tot
integraal
personeelsbeleid
en
de
regelingen
van
de
IPB‐gesprekscyclus
van
de
school,
zijn
het
vertrekpunt
voor
een
praktijkgerichte
en
individuele
training
die
individueel
of
in
teamverband
(de
schoolleiding)
uitgevoerd
wordt.
Het
trainingsboek
bevat
algemene
beleidafspraken
en
voorbeelden
en
modellen
met
betrekking
tot
de
IPB‐gesprekscyclus.
Voordat
de
training
start
passen
wij
het
geheel
in
detail
en
beleidsmatig
aan
op
je
school.
Het
onderwijsveld
kent
functionerings,‐
en
beoordelingsgesprekken.
In
dit
trainingsboek
worden
ook
andere
gespreksvormen
binnen
de
IPB‐gesprekscyclus
beschreven,
omdat
daarmee
helder
wordt
welke
aspecten
ervan
in
functioneringsgesprekken
terugkomen,
als
een
school
alleen
dit
type
gesprek
hanteert.
VOORBEREIDING
Wij
gaan
ervan
uit
dat
bepaalde
beleidsdocumenten
zijn
geschreven,
plannen
zijn
opgesteld
en
instrumenten
zijn
vervaardigd,
voordat
je
IPB‐
gesprekken
gaat
voeren.
In
de
onderstaande
pafagrafen
lopen
we
de
betreffende
documenten
even
na.
1. schoolplan
2. functieomschrijving,
functievoorwaarden
en
competentieprofielen
3. planning
4. verslagformulier
5. persoonlijk
ontwikkel
plan
6. portfolio
1.
HET
SCHOOLPLAN,
HET
AFDELINGSPLAN,
HET
TEAMPLAN
Uitgangspunt
bij
alle
gesprekken
is
dat
de
ontwikkeling
van
de
teamleden
past
binnen
de
ontwikkeling
van
school
en
schoolteam.
De
ontwikkeling
van
alle
individuele
medewerkers
samen
maakt
de
gewenste
en
afgesproken
schoolontwikkeling
mogelijk
en
dus
de
uitvoering
van
gemaakte
plannen.
In
gesprekken
met
je
teamleden,
onderzoek
je
welke
competenties
verder
ontwikkeld
moeten
worden
om
school‐,
afdelings‐
en
teamplannen
daadwerkelijk
te
realiseren.
Elk
gesprek
in
de
IPB‐
gesprekscyclus
is
voor
jou
als
leidinggevende
een
uitgelezen
kans
om
beleidsplannen
onder
de
aandacht
te
brengen
en
dus
de
teamontwikkeling
gericht
te
sturen.
In
het
schoolplan
staat
duidelijk
waar
de
school
en
het
team
voor
staan,
welke
strategische
plannen
er
zijn,
welke
didactische
en
pedagogische
keuzes
zijn
gemaakt
en
welke
innovatieprojecten
op
stapel
staan.
Het
is
SMART
geformuleerd
en
de
doelen
die
erin
staan
zijn
concreet
en
realistisch.
Uit
het
meerjarenschoolplan
volgt
een
jaarlijks
afdelings‐
en/of
teamplan.
Op
basis
daarvan
maak
je
de
jaarlijkse
‘opstelling’:
de
taaktoedeling
en
de
projectplanning.
Uitgangspunt
daarbij
is
dat
iedereen
de
rol
krijgt
toebedeeld
die
het
beste
bij
hem
of
haar
past.
Voorafgaand
aan
de
gesprekscyclus
heeft
elk
teamlid
duidelijk
welke
rol
hij
de
komende
periode
in
het
team
gaat
uitvoeren.
En
daarmee
heeft
iedereen
duidelijk
voor
ogen
welke
competenties
hij
of
zij
daarvoor
nodig
heeft.
3
2.
FUNCTIEOMSCHRIJVINGEN,
FUNCTIEWAARDERING
EN
COMPETENTIEPROFIELEN
Vrijwel
elke
functie
in
scholen
is
beschreven
in
een
functieomschrijving.
Daarin
wordt
aandacht
besteed
aan:
‐ taken:
om
welke
concrete
werkzaamheden
gaat
het?
‐ bevoegdheden:
over
welke
zaken
beslist
de
werknemer
zelf
en
hoe
en
aan
wie
legt
hij/zij
verantwoording
af?
‐ verantwoordelijkheden:
op
welke
concrete
resultaten
wordt
de
werknemer
beoordeeld?
Als
het
goed
is,
liggen
taken,
bevoegdheden
en
verantwoordelijkheden
in
één
lijn
en
is
duidelijk
te
maken
waarvoor
iemand
werkelijk
verantwoordelijk
is.
Op
grond
van
een
vooraf
bepaalde
waardering
volgens
een
gevalideerd
systeem
wordt
aan
elk
van
deze
beschreven
elementen
een
waardering
toegekend.
Deze
waarderingen
bepalen
uiteindelijk
de
inschaling.
Functiewaardering
is
dus
de
constatering
van
elk
functie‐element
of
en
niet
hoe
iemand
dit
ook
daadwerkelijk
uitvoert.
Met
andere
woorden:
het
gaat
niet
om
een
beoordeling.
In
toenemende
mate
stellen
schoolleiders
vast
dat
voor
een
goede
uitvoering
van
afgesproken
taken
en
voor
een
reële
beoordeling
het
noodzakelijk
is
dat
in
eerste
instantie
bepaald
wordt
over
welke
competenties
iemand
dient
te
beschikken
voordat
geoordeeld
kan
worden
over
de
mate
waarin
iemand
die
competenties
ook
daadwerkelijk
ontwikkeld
heeft.
Onder
een
competentie
verstaan
wij
hier:
die
kennis,
vaardigheden
en
professionele
attitude
die
in
de
betreffende
school
nodig
zijn
om
succesvol
te
kunnen
werken.
Elk
van
de
onderdelen
van
een
competentieprofiel
is
zichtbaar
in
gedrag.
Op
deze
gedragskenmerken
is
door
een
lid
van
de
schoolleiding
te
sturen
door
het
geven
van
feedback
en
het
maken
van
ontwikkelingsafspraken.
Competentieprofielen
zijn
dus
flexibel,
zij
veranderen
met
de
gemaakte
keuzes
van
de
school
en
zij
staan
voor
een
deel
onder
invloed
van
de
omgeving
van
de
school,
de
specifieke
opdracht
die
de
school
zich
gesteld
heeft,
de
visie
op
leerlingen
en
onderwijs.
4
Bij
het
opstellen
van
dergelijke
competentieprofielen
valt
vaak
op
dat
de
deelcompetenties
die
onderaan
in
deze
driehoek
thuishoren,
belangijker
zijn
voor
succesvol
functioneren
op
de
langere
termijn
èn
lastiger
te
leren,
af
te
leren
of
te
veranderen
zijn.
Kennis
doe
je
onder
meer
op
in
zelfstudie
en
cursussen,
vaardigheden
kun
je
trainen,
over
waarden
en
normen
kun
je
discussiëren
in
bijvoorbeeld
intervisiegroepen.
Bepalende
factoren
in
je
arbeidssatisfactie
en
in
de
manier
waarop
je
werk
gezien
en
gewaardeerd
wordt
door
anderen,
zoals
overtuigingen
over
de
aard
van
je
werk,
kunnen
onderwerp
van
gesprek
zijn
tijdens
supervisie‐
of
coachingsgesprekken.
Voor
docenten
is
een
belangrijk
deel,
80
%
van
het
competentieprofiel,
beschreven
in
de
SBL‐ competenties
(www.lerarenweb.nl).
De
overige
20%
wordt
bepaald
door
schoolspecifieke
en
functiespecifieke
competenties.
Voor
leidinggevenden
en
voor
onderwijsondersteunend
personeel
is
geen
landelijk
ontwikkeld
materiaal
beschikbaar,
maar
er
zijn
bij
collega’s
veel
voorbeelden
verkrijgbaar.
(Zie
bijlage
1
voor
de
SBL‐competenties)
De
mate
waarin
IPB‐gesprekken
effectief
zijn
voor
de
ontwikkeling
van
een
medewerker
en
voor
de
school
is
in
belangrijke
mate
afhankelijk
van
de
inbreng
en
de
voorbereiding
door
de
medewerker
zelf.
Op
www.lerarenweb.nl
vind
je
een
quickscan
en
een
feedbackscan
voor
de
SBL
functies.
Voor
schoolspecifieke
competenties
kan
je
een
aanvullende
evaluatie
maken.
(Zie
voor
een
voorbeeld
bijlage
3).
Bij
180º
en
360º
feedback
wordt
systematisch,
door
middel
van
vragenlijsten,
informatie
verzameld
over
het
functioneren
van
de
medewerker.
Bij
180º
feedback
wordt
informatie
gevraagd
van
bijvoorbeeld
een
collega
en
de
medewerker
zelf,
bij
360º
feedback
kan
informatie
worden
gevraagd
bij
een
leidinggevende,
een
collega
en
de
medewerker
zelf,
en
een
medewerker
aan
wie
de
medewerker
leiding
geeft
(in
geval
van
docenten
een
leerling).
3.
PLANNING
Het
voeren
van
IPB‐gesprekken
vergt
tijd.
Het
is
dan
ook
belangrijk
om
van
al
je
gesprekken,
voorbereidende
werkzaamheden
en
vervolgacties
een
planning
te
maken.
Zie
het
hoofdstuk
over
planning
voor
een
voorbeeld.
4.
VERSLAGFORMULIER
Een
verslagformulier
kan
goed
worden
gebruikt
als
richtinggever
binnen
je
gesprek.
Zie
bijlage
5
voor
een
voorbeeld
verslagformulieren,
zet
dit
formulier
zo
nodig
naar
je
eigen
hand.
5.
PERSOONLIJK
ONTWIKKELPLAN
EN
POP‐FORMAT
Een
POP
is
het
'ontwikkelingscontract'
tussen
de
school
en
de
werknemer,
dat
volgt
uit
het
gesprek
over
de
raakvlakken
tussen
de
persoonlijke
ontwikkeling
zoals
de
medewerker
die
zich
voorstelt
en
de
ontwikkeling
van
de
school
(de
afdeling,
het
team)
zoals
de
leidinggevende
die
aangeeft.
In
een
POP
worden
persoonlijke
doelen
en
schooldoelen
zo
goed
mogelijk
op
elkaar
afgestemd.
De
afstemming
van
deze
doelen
vindt
plaats
in
een
gesprekscyclus
tussen
jou
als
direct
leidinggevende
en
de
werknemer,
de
zogenaamde
IPB‐cyclus.
5
De
gemaakt
afspraken
worden
vastgesteld
in
het
persoonlijk
ontwikkelplan
‐
POP.
Hierin
worden
de
ontwikkeldoelen
beschreven,
de
manier
waarop
deze
doelen
gehaald
gaan
worden
en
welke
faciliteiten
hiervoor
worden
geboden.
Zie
bijlage
6
voor
een
voorbeeld
POP
en
werkboek
IPB
gesprekscyclus
voor
het
maken
van
een
POP.
6.
PORTFOLIO
In
de
wet
BIO
is
bepaald
dat
leraren
na
het
behalen
van
hun
bevoegdheid
moeten
blijven
werken
aan
hun
bekwaamheid.
Dat
zij
werken
aan
hun
bekwaamheid
moeten
zij
bewijzen
in
de
vorm
van
een
portfolio.
De
schoolleiding
dient
erop
toe
te
zien
dat
aan
het
portfolio
gewerkt
wordt,
de
inhoud
ervan
is
eigendom
van
de
leraar
en
toegankelijkheid
moet
in
een
reglement
worden
geregeld.
Dit
portfolio
bevat
onder
meer
het
persoonlijk
ontwikkelplan.
Het
is
een
essentieel
onderdeel
van
de
IPB‐gesprekscyclus.
Zie
www.lerarenweb.nl
en
bijlage
7.
6
INTEGRAAL
PRESONEELSBELEID
‐
IPB
Dit
is
integraal
personeelsbeleid:
de
verbinding
van
personeelsbeleid
aan
enerzijds
andere
onderdelen
van
het
schoolbeleid
en
anderzijds
aan
de
strategische
keuzes
van
de
school
voor
de
komende
jaren.
DE
IPB‐GESPREKSCYCLUS
De
kern
van
de
IPB‐gsprekscyclus
wordt
gevormd
door
een
aantal
gesprekken.
De
vormgeving
van
de
gesprekscyclus
zou
er
als
volgt
uit
kunnen
zien.
1) Startgesprek.
In
dit
gesprek
wordt
vastgesteld
in
welke
mate
de
docent
voldoet
aan
het
competentieprofiel
van
zijn
functie
(SBL‐competenties
en
schoolspecifieke
competenties)
en
welke
competenties
de
docent
verder
gaat
ontwikkelen
in
de
komende
twee
jaar.
2) POP‐gesprek;
Tijdens
dit
gesprek
bespreek
je
het
POP
wat
voorafgaand
aan
dit
gesprek
door
de
docent
is
opgesteld.
Na
afloop
van
dit
gesprek
is
er
een
akkoord
over
welke
tijd
en
middelen
de
docent
krijgt
om
zijn/haar
doelstellingen
binnen
de
gezette
termijn
te
behalen.
Het
POP‐gesprek
vindt
binnen
afzienbare
tijd
na
het
startgesprek
plaats.
3) Voortgangsgesprek.
Check:
leert
de
docent
het
beoogde
volgens
de
geformuleerde
doelstellingen
en
acties
uit
het
POP
en
zijn
de
vrijgemaakte
middelen
toerijkend?
4) Functioneringsgesprek.
In
principe
kan
dit
gesprek
als
zodanig
uit
de
cyclus
verdwijnen
als
de
andere
gesprekken
beleidsmatig
ontwikkeld
en
geïmplementeerd
zijn.
De
“oude”
benaming
‘functioneringsgesprek”
kan
verwarring
oproepen.
Het
functioneringsgesprek
oude
stijl
pretendeerde
een
tweezijdige
communicatie
in
zich
te
bergen
die
niet
functioneel
was.
5) Beoordelingsgesprek.
In
dit
gesprek
wordt
de
docent
beoordeeld
op
zijn
werkresultaat
en
ontwikkelde
competenties.
Hieronder
vind
je
een
overzicht
van
de
doelen
en
opzet
van
de
gesprekken
afzonderlijk,
hoe
je
je
hierop
kunt
voorbereiden
en
welke
activiteiten
je
voor
en
na
het
gesprek
moet
ondernemen.
7
HET
STARTGESPREK
DOELEN
• • • •
•
De
docent
weet
wat
de
IPB
gesprekscyclus
inhoudt,
wat
hij
kan
verwachten
en
wat
er
van
hem
verwacht
wordt.
De
docent
heeft
een
duidelijk
beeld
van
de
richting
waarin
de
school
(afdeling,
team)
zich
ontwikkelen
en
welke
rol
en
taken
hij
daarbinnen
gaat
vervullen.
De
vereiste
competenties
zijn
door
teamleider
en
docent
beoordeeld.
De
leidinggevende
en
docent
kiezen
samen
1
of
enkele
competenties
die
de
docent
de
komende
3
jaar
verder
gaat
ontwikkelen.
Deze
afspraak
wordt
SMART
uitgewerkt
in
het
POP.
De
leidinggevende
en
docent
hebben
concrete
afspraken
gemaakt
voor
de
volgende
gesprekken,
het
opstellen
van
het
POP
en
het
vervaardigen
van
het
portfolio.
Tijdens
het
startgesprek
komen
de
volgende
punten
aan
de
orde:
a) De
competenties
van
de
docent
in
relatie
tot
het
schoolplan
welke
competenties
gaat
de
docent
verder
ontwikkelen
zodat
hij
positief
bijdraagt
aan
de
uitvoering
van
het
teamplan?
b) De
SBL‐competenties
voor
het
docentschap
(zie
bijlage
1)
welke
SBL
beheerst
de
docent
voldoende
en
welke
competenties
gaat
hij
verder
ontwikkelen?
c) De
loopbaanwensen
van
de
docent
Wat
zijn
de
loopbaanwensen
van
de
docent,
wat
heeft
hij
nodig
om
deze
te
kunnen
realiseren
en
wat
en
hoe
kan
de
school
hierbij
ondersteunen?
d) Het
functioneren
van
de
docent
wat
zijn
de
kernproblemen
en
wat
zijn
de
wensen
t.a.v.
het
oplossen
van
blokkades
om
optimaal
te
kunnen
functioneren
van
de
docent?
(wanneer
dit
punt
groot
is,
parkeer
het
dan
en
neem
de
punten
mee
naar
het
functioneringsgesprek)
VOORBEREIDING
‐ (het
doen)
verzamelen
van
informatie
uit
verschillende
bronnen
en
met
verschillende
instrumenten
(zie
bijlage
2)
‐ uitnodiging
‐ inlezen,
zo
nodig
informatie
inwinnen
bij
collega’s
over
de
desbetreffende
docent.
DE
AGENDA
1) De
opening:
stel
wederzijds
vast
met
welke
doelen
dit
gesprek
gevoerd
gaat
worden
en
bepaal
de
agenda
2) het
functioneren
van
de
docent:
inventariseer
wat
de
kernproblemen
en
wensen
zijn
van
de
docent
t.a.v.
het
oplossen
van
blokkades
om
optimaal
te
kunnen
functioneren.
3) stel
vast
welke
gegevens
(feedback,
scans,etc.)
de
docent
heeft
gebruikt
om
te
komen
tot
zijn
zelfevaluatie.
4) kom
tot
overeenstemming
over
de
precieze
rol
/
functie
van
de
desbetreffende
docent
binnen
team
en/of
vakgroep
5) beoordelen
van
de
competenties
Voor
het
beoordelen
van
de
competenties
op
basis
van
bewijzen
van
de
docent
maak
je
gebruik
van
de
STARR‐methode:
per
competentie
stel
de
volgende
vragen:
8
COMPETENTIE:
Situatie
Wat
speelde
er?
Taak
Wat
waren
je
taken?
Activiteiten
Wat
heb
je
concreet
gezegd
of
gedaan?
Resultaat
Wat
gebeurde
er
daarna?
Reflectie
Hoe
kijk
je
hierop
terug?
en
hoe
zou
je
het
in
de
toekomst
weer
zo
doen?
6) Stel
de
loopbaanwensen
van
de
docent
vast
en
bekijk
hoe
deze
eventueel
binnen
school
gerealiseerd
kunnen
worden
7) Stel
samen
een
beperkt
aantal
competenties
vast
die
de
docent
in
de
komende
twee
jaar
verder
gaat
ontwikkelen
8) Leergemeenschap
Bespreek
de
mogelijkheid
om
bepaalde
competenties
te
ontwikkelen
in
samenwerking
met
anderen.
(zie
bijlage
4)
9) Portfolio
De
competenties
die
de
docent
beheerst
neemt
hij
op
in
zijn
portfolio.
Samen
bespreken
jullie
de
gewenste
opbouw
van
een
portfolio
10) Ga
na
of
er
zaken
onbesproken
zijn
gebleven
die
de
docent
of
jij
had
willen
bespreken.
Check
of
het
gesprek
aan
de
verwachtingen
voldeed
van
je
gesprekspartner.
NAZORG
‐
de
docent
maakt
het
afsprakenlijstje,
jij
keurt
het
goed
‐ de
docent
maakt
zijn
POP
en
stuurt
het
naar
jou
9
HET
POP‐GESPREK
DOEL
POP
vaststellen
N.a.v.
de
conclusies
uit
het
startgesprek
maakt
de
docent
het
POP.
Een
toepasbaar
model
is
het
volgende.
De
uitkomst
is
deels
situationeel
bepaald.
Toch
is
te
analyseren
hoe
iemand
tot
competent
gedrag
komt
door
na
te
gaan
welke
kennis
nodig
is
en
welke
vaardigheden
(kunnen
en
kennen),
welke
drijfveren
iemand
heeft
(willen)
en
hoe
iemand
qua
persoonlijkheid
in
zijn
werk
staat.
De
optelsom
bepaalt
hoe
en
in
welke
mate
een
competentieontwikkeling
mogelijk
is.
Competentie:
kennen
zijn
ervaring,
aanleg,
leervoorkeuren
willen
kunnen
Competent
gedrag
&
aanleg
situatie
Daarbij
stelt
de
docent
een
actieplan
op
om
zijn
ontwikkelingsdoelen
binnen
twee
jaar
te
bereiken.
Dit
POP
is
aanleiding
voor
het
tweede
gesprek
in
de
cyclus;
het
POP‐gesprek.
In
dit
gesprek
kom
jij
met
de
docent
tot
SMART
afspraken
om
de
gestelde
doelen
te
behalen
die
passen
binnen
de
mogelijkheden
van
de
school.
zie
bijlage
4
voor
een
voorbeeld
POP
zie
www.vanlooenpartners.nl
voor
werkboek
POP
NAZORG
‐ de
docent
stuurt
de
aanpassingen
in
het
POP
door
‐ Jij
keurt
het
POP
officieel
goed
‐ de
docent
maakt
de
acties
in
zijn
POP
concreet
en
houdt
jou
op
de
hoogte
‐ tussen
het
POP
gesprek
en
het
voortgangsgesprek
informeer
jij
geregeld
bij
de
docent
hoe
het
met
zijn
leerdoelen
gaat.
10
HET
VOORTGANGSGESPREK
DOEL
monitoren
uitvoering
POP
Gemiddeld
vindt
er
twee
keer
per
jaar
een
voortgangsgesprek
plaats.
Centraal
staat
de
voortgang
van
het
POP:
• zijn
de
school
en
de
docent
in
staat
om
de
afspraken
in
het
POP
na
te
komen?
• zijn
er
belemmeringen
die
het
bereiken
van
de
doelstellingen
in
de
weg
staan
en
wat
moeten
de
school
en
de
docent
doen
om
deze
belemmeringen
weg
te
nemen?
Het
verslag
van
deze
gesprekken
zal
veelal
kort
zijn.
Ook
dit
verslag
wordt
opgesteld
door
de
medewerker,
ter
goedkeuring
voorgelegd
aan
de
leidinggevende
en
toegevoegd
aan
het
POP.
FUNCTIONERINGSGESPREK
DOEL
Het
doel
van
het
functioneringsgesprek
is
om,
in
aanwezigheid
van
je
leidinggevende,
hardop
na
te
denken
over
je
eigen
functioneren
en
zo
een
aantal
–
liefst
zo
concreet
mogelijke
–
punten
ter
verbetering
van
je
eigen
functioneren
te
formuleren.
Hieronder
volgen
de
belangrijkste
onderwerpen
die
tijdens
een
functioneringsgesprek
aan
de
orde
komen.
Het
is
wenselijk
dat
je
vooraf
zelf
nadenkt
over
onderstaande
items
en
over
eventuele
andere
zaken
die
je
ter
tafel
wilt
brengen.
Als
je
punten
wilt
agenderen,
kun
je
dat
vooraf
melden.
Van
het
functioneringsgesprek
wordt
een
verslag
gemaakt.
Het
functioneringsgesprek
is
gericht
op
zowel
verleden
als
toekomst.
Het
is
op
een
bepaalde
manier
gelijkwaardig:
je
wisselt
feedback
uit.
Onderwerpen
kunnen
zijn:
1. 2. 3. 4.
11
welbevinden
in
het
werk
evaluatie
opgedragen
taken
Wensen
voor
loopbaanontwikkeling
en
deskundigheidsbevordering:
Opmerkingen
over
de
organisatie/personeelsbeleid/schoolleiding
HET
BEOORDELINGSGESPREK
DOELEN
• • •
verbeteren
van
het
functioneren,
presteren
en
de
motivatie
van
de
docent
het
optimaal
benutten
van
de
capaciteiten
van
de
docent
het
formuleren
van
arbeidsvoorwaardelijke
beslissingen
Jij
als
leidinggevende
spreekt
een
oordeel
uit
over
je
teamleden
en
aan
dit
oordeel
zijn
conclusies
verbonden.
Om
dit
goed
te
kunnen
doen,
zijn
randvoorwaarden
en
spelregels
ontwikkeld.
Een
goede
voorbereiding
bij
elk
IPB‐gesprek
van
belang.
Bij
dit
gesprek
is
de
voorbereiding
nog
belangrijker,
omdat
het
zwaardere
rechtspositionele
en/of
juridische
gevolgen
kan
hebben.
RANDVOORWAARDEN
EN
SPELREGELS
•
Competentieprofielen
per
functie
of
functiebeschrijving
Aan
het
begin
van
de
IPB
gesprekscyclus
moet
duidelijk
zijn
voor
alle
partijen
wat
er
van
elkaar
wordt
verwacht.
Hiervoor
is
een
actueel
competentieprofiel
of
een
formeel
vastgestelde
functieomschrijving
noodzakelijk.
•
Beoordelen
geen
incident
Beoordelen
mag
geen
incidentele
aangelegenheid
zijn.
Voorkom
dat
pas
op
het
eind
van
de
beoordelingsperiode
een
oordeel
wordt
geveld.
De
docent
moet
regelmatig
feedback
krijgen
over
zijn
functioneren.
Het
beoordelingsgesprek
is
een
samenvattend
gesprek.
•
Alleen
waarneembare
zaken
beoordelen
Uitsluitend
de
waarneembare
wijze
van
functie‐uitoefening
en
toerekenbare
zaken
zijn
onderwerp
van
beoordeling.
Er
moet
sprake
zijn
van
feitelijke
waarnemingen,
op
vermoedens
of
aannames
mag
niet
worden
beoordeeld.
•
Vastleggen
beoordelingsgesprek
Het
beoordelingsgesprek
zelf,
het
eindoordeel
en
de
gemaakte
afspraken
moeten
worden
vastgelegd.
Er
bestaan
dan
geen
misverstanden
over
de
basis
voor
de
volgende
beoordelingsperiode.
•
Bezwaar
en
beroepsmogelijkheden
Zeker
als
er
arbeidsvoorwaardelijke
beslissingen
op
basis
van
de
beoordeling
genomen
worden,
moeten
er
bezwaar‐
en
beroepsmogelijkheden
zijn.
Er
moet
een
heroverweging
gemaakt
kunnen
worden.
Bij
blijvende
onenigheid
moet
een
onafhankelijke
derde
de
beoordeling
op
zorgvuldigheid
en
rechtvaardigheid
kunnen
toetsen.
•
Integrale
toepassing
Het
beoordelingsgesprek
moet
een
van
de
onderdelen
zijn
van
het
personeelsbeleid
en
mag
niet
als
losstaand
instrument
gehanteerd
worden.
VOORBEREIDING
Informatie
inwinnen
over
de
desbetreffende
docent
(zie
bijlage
2
voor
de
verschillende
bronnen)
het
gaat
om
feiten
waaruit
het
functioneren
van
de
docent
blijkt.
•
•
12
Verdiep
je
in
de
beoordelingscriteria,
neem
het
competentieprofiel
van
de
docent
en
verzamel
bewijs
(onderbouwing,
voorbeelden)
om
deze
te
kunnen
beoordelen.
Je
kunt
gebruikmaken
van
waarderingsschalen
waarbij
je
bijvoorbeeld
op
een
schaal
van
vijf
punten
aangeeft
of
iemand
competent
gedrag
vertoont.
Eén
staat
dan
voor
zeer
beneden
de
maat
en
vijf
voor
uitmuntend.
Neem
het
POP
van
de
docent,
bekijk
de
gestelde
doelstellingen
en
beoordeel
de
resultaten
en
verbindt
daar
consequenties
aan.
•
•
Informeer
de
docent
bij
tijd
over
het
beoordelingsgesprek
en
het
doel
hiervan,
je
kan
voorafgaand
aan
het
gesprek
je
concept‐beoordeling
op
schrift
toesturen
zodat
de
docent
zich
hierop
kan
voorbereiden.
Stel
de
agenda
voor
het
gesprek
op
en
stuur
deze
mee
met
de
uitnodiging.
Bedenk
voorafgaand
aan
het
gesprek
welke
gevoelens
jij
en
de
docent
waarschijnlijk
gaan
hebben
tijdens
het
gesprek.
Wanneer
het
een
negatieve
beoordeling
is,
kan
het
zo
zijn
dat
de
docent
boos
of
verdrietig
is
en
dat
jij
een
gevoel
krijgt
dat
je
een
onaardig
wreed
mens
bent.
Bedenk
de
mogelijke
scenarios
voorafgaand
aan
elk
gesprek
zodat
je
niet
overvallen
wordt
door
de
ze
emoties
en
je
gemakkelijker
bij
jezelf
en
jouw
oordeel
kan
blijven.
PROTOCOL
BEOORDELINGSGESPREK
1. OPENING
Je
begint
het
gesprek
met
het
benoemen
van
de
doelen
van
het
gesprek
en
het
vaststellen
van
de
agenda.
De
onderdelen
van
de
agenda
volgen
uit
het
volgende.
2. OORDEEL Tijdens
het
beoordelingsgesprek
beoordeel
je
de
volgende
zaken:
• •
competenties
uit
het
betreffende
competentieprofiel de
persoonlijke
ontwikkeldoelstellingen
uit
het
POP: ‐ vaststellen
of
de
ontwikkeldoelstellingen
zijn
gehaald
en
zo
niet
:
waarom
of
waardoor
niet?
‐ zijn
gemaakte
afspraken
nagekomen,
zowel
door
jou
als
leidinggevende
als
door
de
docent:
inzet
in
taken
en
projecten,
te
geven
of
te
ondervinden
begeleiding
enz..
‐ hebben
de
gemaakte
afspraken
het
bedoelde
effect
gehad:
versterking
van
competenties,
verbetering
van
functioneren,
vergroting
van
welbevinden
enz.
het
functioneren
van
de
docent
binnen
het
team
•
Begin
dit
onderdeel
in
het
gesprek
met
het
uitspreken
van
jouw
oordeel.
De
docent
ziet
dit
hoogst
waarschijnlijk
als
het
belangrijkste
onderdeel
van
het
gesprek
en
is
daarop
gefocust.
Belangrijke
aandachtspunten
bij
het
geven
van
je
oordeel: •
Geef
op
de
goede
manier
feedback,
gebruik
de
ik‐boodschap
en
onderbouw
je
oordeel
met
eigen
waarnemingen
en
met
feiten
zodat
je
concreet
kan
aangeven
waarom
je
iemands
functioneren
goed
of
minder
goed
vindt.
• Formuleer
je
oordeel
duidelijk
en
niet
verhullend.
Zeg
meteen
waar
je
op
doelt
en
welk
punt
van
iemands
functioneren
je
nu
bespreekt.
Sta
voor
het
oordeel
wat
je
uitspreekt
daarmee
neem
je
jezelf
en
de
docent
serieus.
• Word
tijdens
een
beoordelingsgesprek
niet
persoonlijk.
Spreek
altijd
in
termen
van
gedrag
‘jij
doet’
en
nooit
‘jij
bent’.
• Draai
niet
de
volgorde
van
beurten
in
het
gesprek
om;
dit
schept
verwarring.
Jij
begint
met
het
uitspreken
van
jouw
oordeel
over
de
desbetreffende
competentie
en
daarna
heeft
de
docent
ruimte
om
te
reageren.
3.
REACTIE
Na
het
geven
van
het
oordeel
is
het
aan
de
docent
om
te
reageren.
Luister
goed,
vraag
door,
vat
samen,
heb
oog
voor
de
gevoelens
en
emoties
van
de
docent.
13
4.
AFSPRAKEN
Sluit
ieder
besproken
agendapunt
af
met
een
conclusie
en
een
concrete
afspraak.
Die
kunnen
inhouden
de
consequentie
dat
de
schoolleiding
niet
ver
wilt
met
de
betreffende
docent.
In
elk
geval
is
aan
de
orde:
welke
actie
wordt
er
ondernomen,
door
wie
en
binnen
welke
termijn?
Aan
het
eind
van
het
gesprek
heeft
de
docent
weer
nieuwe
ontwikkelingsdoelen
geformuleerd
voor
in
zijn
POP
en
input
voor
zijn
portfolio.
5.
AFRONDING
Sluit
een
beoordelingsgesprek
altijd
positief
af.
Spreek
altijd
je
dank
uit
voor
de
inzet
van
de
medewerker
tijdens
het
gesprek.
Vat
samen
wat
is
besproken,
welke
afspraken
er
zijn
gemaakt
en
bespreek
nadrukkelijk
hoe
jullie
nu
samen
verder
gaan.
14
PLANNING
–
EEN
VOORBEELD
WAT
WANNEER
ACTIVITEITEN
DOCENT
ACTIVITEITEN
LEIDINGGEVENDE
Planning
Maken
planning
van
de
te
voeren
gesprekken
(cyclus
van
2
jaar)
Uitnodiging
Startgesprek.
Start
schooljaar
Alle
voorbereidingen
zijn
getroffen
2
weken
voor
gesprek.
Verzamelen
gegevens
ter
voorbereiding
startgesprek.
Vanaf
moment
versturen
uitnodiging.
Voeren
van
het
startgesprek.
Afspraken
n.a.v
startgesprek
Uitnodigen
POP‐gesprek
Zie
uitnodigingsbrief.
Binnen
twee
weken
na
gesprek
Direct
na
Startgesprek
Binnen
3
weken
na
startgesprek
Binnen
2
weken
na
POPgesprek
Zelfevaluatie
inventariseren
afspraken
uit
voorgaande
gesprekken
• Inventariseren
overige
afspraken
waaronder
activiteitenplan
kernteam
c.q.
afdeling
/
team
• Verzamelen
gegevens
360°
feedback.
• Andere
relevante
gegevens.
HET
STARTGESPREK
Brief
met
uitnodiging
naar
teamlid
plus
agenda
en
bijbehorende
bronnen
• Zelfevaluatie
• Inventariseren
afspraken
uit
voorgaande
gesprekken
• Inventariseren
overige
afspraken
waaronder
activiteitenplan
kernteam
c.q.
afdeling.
• maken
van
scans
/evaluaties
/ed
Voeren
van
het
POP‐ gesprek
Nazorg
POP‐gesprek
Tussen
POP
en
Voortgangsgesprek
Elkaar
op
de
hoogte
houden
Uitnodiging
voortgangsgesprek
Binnen
1e
jaar
van
de
gesprekscyclus
15
• •
Opstellen
afsprakenlijst
Afsprakenlijst
goedkeuren
Opstellen
POP
Brief
/
mail
sturen
met
uitnodiging
POP‐GESPREK
POP
aangepast
naar
leidinggevende
sturen
Leidinggevende
op
de
hoogte
houden
van
je
genomen
stappen;
Bv:
start
opleiding,
vinden
van
supervisor,
afspraken
met
collega’s
om
mee
te
lopen,
etc.
POP
officieel
goedkeuren,
ga
aan
de
slag
met
de
afgesproken
acties
Informeren
hoe
het
ervoor
staat
met
de
acties
geformuleerd
in
de
POP
Brief
naar
personeelslid
WAT
WANNEER
ACTIVITEITEN
DOCENT
ACTIVITEITEN
LEIDINGGEVENDE
Verzamelen
gegevens
ter
voorbereiding
gesprek
Voeren
voortgangsgesprek
Neerslag
voortgangsgesprek
Vanaf
moment
versturen
uitnodiging
Zie
uitnodigingsbrief
Binnen
twee
weken
na
voortgangsgesprek
Aan
het
eind
van
het
eerste
jaar
Vanaf
moment
versturen
uitnodiging
Zie
brief
Gegevens
verzamelen
over
de
voortgang
van
de
gemaakte
afspraken
VOORTGANGSGESPREK
Nagaan
of
de
gemaakte
afspraken
zijn
nagekomen
en
het
gewenste
effect
hebben
Opstellen
kort
verslag.
Goedkeuren
van
verslag.
Brief/mail
naar
docent
Opstellen
kort
verslag.
Goedkeuren
van
verslag.
Brief/mail
naar
docent
Verzamelen
gegevens
ter
voorbereiding
gesprek
Voeren
voortgangsgesprek
Neerslag
voortgangsgesprek
Uitnodiging
beoordelingsgesprek
Binnen
2weken
na
functionerings‐ gesprek
Aan
het
begin
van
het
tweede
jaar
van
de
cyclus
Vanaf
moment
versturen
uitnodiging
Zie
uitnodigingsbrief
Binnen2weken
na
voortgangsgesprek
Aan
het
eind
van
de
2
jaar
Gegevens
verzamelen
over
de
voortgang
van
de
gemaakte
afspraken
VOORTGANGSGESPREK
Nagaan
of
de
gemaakte
afspraken
zijn
nagekomen
en
het
gewenste
effect
hebben
Opstellen
kort
verslag.
Goedkeuren
van
verslag.
Sturen
mail/brief
met
daarin
het
doel
van
het
gesprek
en
de
agenda
en
eventueel
de
concept
beoordeling.
Voorafgaand
aan
het
beoordelingsgesprek
verzamelt
u
allerhande
feiten
en
bewijzen
om
de
docent
te
kunnen
beoordelen
Voeren
van
beoordelingsgesprek
Neerslag
beoordelingsgesprek
Zie
uitnodigingsbrief.
Binnen
2
weken
na
gesprek
BEOORDELINGSGESPREK
Uitnodiging
Functioneringsgesprek
Verzamelen
gegevens
ter
voorbereiding
functioneringsgesprek
Voeren
van
het
functioneringsgesprek
Neerslag
van
het
functioneringsgesprek
Uitnodiging
voortgangsgesprek
16
Gegevens
verzamelen
Nagaan
of
de
gemaakte
over
de
voortgang
van
afspraken
zijn
nagekomen
en
het
de
gemaakte
afspraken
gewenste
effect
hebben
FUNCTIONERINGSGESPREK
Al
dan
niet
ondertekenen
van
opgemaakte
beoordeling
Definitief
vaststellen
van
de
beoordeling
en
ondertekenen.
GESPREKSTECHNIEKEN
Om
goede
IPB‐gesprekken
te
voeren,
is
de
beheersing
van
een
aantal
gesprekstechnieken
van
belang.
Het
voeren
van
een
bewust
helder
gesprek
begint
met
een
gedegen
voorbereiding.
Wees
je
bewust
van
de
volgende
zaken:
i. jouw
persoonlijke
invulling
van
het
schoolleiderschap
ii. Je
overtuigingen
(bevorderende
èn
remmende)
De
voorbereiding
van
het
gesprek:
iii. formuleer
een
heldere
concrete
en
specifieke
boodschap
iv. sta
stil
bij
de
gevoelens
die
het
gesprek
jou
en
je
gesprekspartner
waarschijnlijk
gaan
geven
Het
gesprek:
v. je
luistert
actief
vi. je
schakelt
tussen
verschillende
gespreksniveaus
vii. je
geeft
goede
feedback
viii. je
weet
om
te
gaan
met
(dreigende)
conflicten.
Nader
uitgewerkt:
I
BEWUSTZIJN
VAN
EIGEN
LEIDERSCHAP
Er
zijn
veel
en
sterk
verschillende
wijzen
om
je
eigen
leiderschap
te
definiëren
en
analyseren.
Het
voert
in
dit
kader
te
ver
deze
definitie
en
analyse
hier
vorm
te
geven.
Bewustzijn
van
jouw
invulling
van
het
schoolleiderschap
is
wel
van
grote
invloed
op
de
effectiviteit
van
je
gesprekken.
We
volstaan
met
een
verwijzing
naar
enkele
methoden
en
technieken
in
de
literatuurlijst.
II
OVERTUIGINGEN
Van
sommige
overtuigingen
heb
je
tijdens
gesprekken
altijd
last
en
andere
bevorderen
de
effectiviteit
ervan
juist
sterk.
Een
analyse
ervan
valt
eveneens
buiten
dit
kader.
We
volstaan
met
een
verwijzing
naar
enkele
methoden
en
technieken
in
de
literatuurlijst.
Tijdens
gesprekken
en
trainingen
kan
een
belemmerende
overtuiging
manifest
worden.
Bespreking
ervan
is
dan
nodig.
Een
bekende
en
vaak
voorkomende
belemmering
is
de
overtuiging
dat
schoolleiders
altijd
aardig
gevonden
moeten
worden
om
effectief
te
kunnen
functioneren.
III
BEKNOPT,
HELDER
EN
SPECIFIEK
FORMULEREN
Een
grote
slag
in
het
effectiever
communiceren
kan
je
slaan
door
de
inhoud
/
de
boodschap
van
te
voren
te
formuleren.
Wat
wil
je
nu
eigenlijk
zeggen?
Je
boodschap
is
specifiek
en
kernachtig.
IV
BEPAAL
HET
GEVOEL
VOORAF
Een
van
de
redenen
waarom
gesprekken
niet
effectief
zijn
is
omdat
we
ons
tijdens
het
gesprek
laten
leiden
door
onze
emoties.
Bijvoorbeeld;
wanneer
je
een
slechtnieuws
gesprek
moet
voeren
en
je
voelt
tijdens
het
gesprek
dat
jouw
gesprekspartner
vreselijk
kwaad
op
je
is,
heb
je
snel
de
neiging
om
de
boodschap
af
te
zwakken.
17
Na
afloop
van
het
gesprek
blijft
een
ontevreden
gevoel
omdat
de
boodschap
die
je
wilde
vertellen
niet
is
overgekomen
en
je
nu
nog
een
keer
in
gesprek
moet
om
het
alsnog
te
doen.
Wanneer
je
van
tevoren
stil
staat
bij
de
gevoelens
en
emoties
die
je
hoogstwaarschijnlijk
tijdens
het
gesprek
gaat
ervaren
en
ook
bij
die
van
je
gesprekspartners,
bereid
je
jezelf
zo
voor
dat
je
emoties
niet
de
leiders
van
het
gesprek
worden.
V
ACTIEF
LUISTEREN
Een
van
de
eigenschappen
van
leiderschap
is
actief
luisteren:
eerst
begrijpen,
dan
begrepen
worden.
Voorkom:
• een
lichaamshouding
waaruit
blijkt
dat
je
niet
geïnteresseerd
bent
of
dat
je
een
defensieve
instelling
hanteert
• dat
je
over
emoties
heenstapt
• teveel
vanuit
jezelf
in‐
of
aanvult
• dat
je
opmerkingen
maakt
die
je
niet
meent
• dat
je
doet
alsof
je
luistert
• dat
je
gaat
“napraten”.
Een
goede
manier
om
actief
te
luisteren
en
bij
het
gesprek
te
blijven
is
de
LSD‐methode;
• Luisteren
• Samenvatten
• Doorvragen.
VI
NIVEAUS
VAN
COMMUNICATIE
Communicatie
vindt
plaats
op
verschillende
niveaus.
Gespreksniveau
activiteit
• Inhoud
doorvragen
(wie,
wat,
waar,
hoe)
samenvatten
• procedure
afspraken
maken,
regels
vaststellen,
structuur
aanbrengen,
agenda
• proces
sfeer
creëren
feedback
geven
reflecteren
op
gevoel
confronteren
Er
worden
woorden
uitgewisseld
die
betrekking
hebben
op
inhoud,
het
wat.
Daarnaast
stellen
we
regels
en
procedures
op
waarbinnen
de
communicatie
plaatsvindt.
Het
effect
van
de
communicatie
heeft
(maar)
voor
7%
met
deze
niveaus
te
maken.
De
inhoud
en
de
regels
moeten
natuurlijk
wel
helder
en
duidelijk
zijn,
echter
93%
van
het
effect
van
de
communicatie
heeft
te
maken
met
de
weg
waarlangs
de
communicatie
plaatsvindt,
het
zogenaamde
proces.
Dat
is
de
manier
waarop
mensen
met
elkaar
in
gesprek
zijn
ofwel
de
interactie
en
het
effect
van
de
communicatie
op
het
gevoel
van
mensen.
Dit
noemen
we
dan
ook
het
niveau
van
gevoel
of
emotie.
Soms
is
het
nodig
kort
afstand
te
nemen
en
jezelf
waar
te
nemen
in
de
gesprekssituatie
om
tot
een
interventie
in
het
noodzakelijke
gesprek
te
komen.
Je
kijkt
niet
alleen
naar
jouw
rol
in
het
gesprek.
Je
beoordeelt
ook:
maken
de
gespreksdeelnemers
contact,
praten
ze
langs
elkaar
heen,
is
er
sprake
van
een
prettig
gesprek
met
18
een
ontspannen
sfeer
of
hangt
er
een
ernstige
sfeer
rond
het
gesprek?
Het
gaat
dus
vooral
om
de
manier
waarop
men
met
elkaar
communiceert.
Het
gevoelsniveau
tenslotte,
heeft
veel
te
maken
met
het
interactieniveau.
Vragen
die
hierbij
spelen
zijn:
wat
is
het
effect
van
de
communicatie
op
de
personen,
wat
voor
emoties
roept
het
gesprek
op
en
ook
wat
doe
je
met
die
emoties
tijdens
het
voeren
van
een
gesprek?
Spreek
je
ze
uit,
houd
je
ze
binnen
of
rationaliseer
je
ze
weg?
Effectief
communiceren
De
effectiviteit
van
de
communicatie
hangt
mede
samen
met
de
manier
waarop
de
gesprekspartners
in
staat
zijn
af
te
wisselen
in
communicatieniveaus.
Daar
waar
de
communicatie
soepel
verloopt,
is
het
zinvol
op
inhoudsniveau
met
elkaar
te
blijven
communiceren.
Het
uitwisselen
van
ideeën,
afspraken
en
het
voeren
van
discussie
en
dialoog
helpt
om
een
doel
te
bereiken.
En
dat
is
vaak
de
reden
om
met
elkaar
in
gesprek
te
gaan.
Verloopt
de
communicatie
niet
vanzelf,
dan
is
er
vaak
een
blokkade
waar
te
nemen
op
interactieniveau
of
gevoelsniveau.
De
communicatie
verloopt
slecht
en
de
inhoud
wordt
steeds
minder
effectief
gedeeld.
Proces
gaat
voor
inhoud
Kort
gezegd
gaat
het
proces
(de
interactie
en
het
gevoel)
altijd
voor
inhoud
aangezien
inhoud
pas
effectief
wordt
als
de
mens
zich
prettig
voelt
tijdens
de
communicatie.
Daartoe
is
het
zinvol
ontvankelijk
te
zijn
voor
het
proces
tijdens
gesprekken.
Je
kunt
je
o.a.
de
volgende
vragen
stellen
tijdens
het
voeren
van
gesprekken:
‐
Begrijpen
wij
elkaar?
(samenvatten)
‐
Wat
is
de
sfeer?
‐
Welke
toon
wordt
gehanteerd?
‐
Welke
boodschap
zit
achter
de
inhoudelijke
boodschap?
‐
Zeggen
we
echt
wat
we
willen
zeggen?
‐
Wat
is
er
non‐verbaal
waar
te
nemen
bij
de
gesprekspartners?
Op
het
moment
dat
er
sprake
is
van
een
negatieve
sfeer,
lading
of
de
inhoudelijke
boodschap
is
niet
‘congruent’
met
de
manier
waarop
de
boodschap
gebracht
wordt,
dan
zal
er
spanning
ontstaan
tijdens
het
gesprek.
Effectief
communiceren
houdt
in
dat
er
aandacht
besteed
wordt
aan
de
spanning
door
deze
te
benoemen.
Je
geeft
woorden
aan
de
spanning
en
benoemt
zonder
oordeel
wat
je
waarneemt.
Je
kunt
je
voorstellen
dat
effectief
communiceren
altijd
bij
jezelf
begint.
Lukt
het
jou
om
tijdens
gesprekken
te
kunnen
afwisselen
in
communicatie
niveau,
dan
kun
je
ook
anderen
ondersteunen
dit
toe
te
passen.
Het
idee
is,
dat
je
eerst
zelf
ontvankelijk
wordt
voor
de
processignalen
waarna
je
later
de
ander
kunt
ondersteunen.
Om
bewust
te
schakelen
tussen
de
verschillende
niveaus
en
niet
direct
te
reageren
op
de
impulsen,
de
stimulus,
is
het
zaak
je
eigen
pauzeknop
te
vinden.
Tussen
de
stimulus
en
jouw
reactie,
jouw
response
zit
een
moment.
Op
dat
moment
kan
jij
kiezen
hoe
te
reageren.
Door
je
gesprekken
goed
voor
te
bereiden,
heb
je
tijdens
het
gesprek
meer
tijd
over
om
je
bewust
te
worden
van
de
vrijheid
die
je
hebt
om
je
reactie
te
kiezen
en
zo
ook
de
stuurman
te
zijn
van
het
gesprek.
19
VII
FEEDBACK
GEVEN
Voor
de
volledigheid
nog
eens
de
basisregels
voor
het
geven
van
feedback
op
een
rij:
1. Wees
duidelijk
door
de
details
te
noemen
van
het
gedrag
en
het
gevolg
ervan
2. Richt
je
op
het
gedrag
niet
op
de
persoon
3. Suggereer
duidelijke
alternatieven
4. Controleer
of
de
ontvanger
het
begrepen
heeft
5. Geef
de
feedback
direct
6. Gebruik
vragen
om
feiten
vast
te
stellen
7. Geef
positieve
tegenover
negatieve
elementen
VIII
CONFLICTEN
Soms
is
het
gewoon
“eng”
om
een
gesprek
voor
te
bereiden
en
te
voeren
waarvan
je
niet
weet
hoe
het
afloopt.
Wordt
je
gesprekspartner
emotioneel
en
misschien
heel
boos?
Vind
je
het
vervelend
om
even
minder
aardig
gevonden
te
worden.
Het
is
van
belang
je
tijdens
de
voorbereiding
te
beraden
op
de
manier
waarop
je
met
een
(dreigend)
conflict
wilt
omgaan.
In
onderstaande
overzichten
vind
je
een
vijftal
strategieën
en
de
situaties
waarin
elk
ervan
bij
voorkeur
toegepast
kan
worden.
*
Thomas‐Kilmann
instrument
20
BIJLAGE
1:
DOOR
SBL
GEFORMULEERDE
COMPETENTIES
OVERZICHT
COMPETENTIES
1.
Interpersoonlijk
competent
Bij
inter‐persoonlijk
competent
gaat
het
om
het
leiden
en
begeleiden,
stimuleren
en
confronteren
van
leerlingen
en
anderen.
Hierdoor
ontstaat
er
een
klimaat
waarin
een
open
communicatie,
een
vriendelijke,
coöperatieve
sfeer
van
wederzijds
vertrouwen
en
gezamenlijkheid
ontstaat
met
alle
actoren.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
Do
docent
vo:
1. communiceert
effectief
door
het
hanteren
van
verbale
(bijv.
volume,
tempo,
articulatie,
melodie)
en
non‐verbale
technieken
(bijv.
mimiek,
uiterlijk,
lichaamshouding)
2. beheerst
en
hanteert
vaardigheden
als
spreken,
lezen,
schrijven
en
rekenen
3. bevordert
effectieve
communicatie
door
bijv.
te
luisteren,
samen
te
vatten
en
door
te
vragen
op
zowel
inhoud
als
betrekkingsniveau
4. toont
persoonlijke
betrokkenheid
en
enthousiasme
bij
individuele
leerlingen
en
groepen
5. gaat
professionele,
persoonlijke
relaties
aan
met
alle
actoren
6. herkent
en
benoemt
gedragspatronen
van
individuele
leerlingen
en
de
groep
en
maakt
deze
inzichtelijk
voor
de
leerlingen
7. corrigeert
ongewenst
gedrag
en
waardeert
gewenst
gedrag
8. motiveert
zijn
handelen
in
begrijpelijke
taal
aan
leerlingen
2.
Pedagogisch
competent
Bij
pedagogisch
competent
gaat
het
om
het
welbevinden
van
leerlingen,
het
signaleren
van
ontwikkelings‐
en
gedragsproblemen,
het
ontwerpen,
uitvoeren
en
evalueren
van
een
benadering
om
groepen
en
individuen
te
begeleiden.
Hierdoor
ontstaat
er
een
veilige
leeromgeving
en
ontwikkelen
leerlingen
zich
tot
zelfstandige
en
verantwoordelijke
personen,
waarbij
de
vragen
“wie
ben
ik?”
en
“wat
wil
ik?”
centraal
staan.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
De
docent
vo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
biedt
een
veilig
klimaat
waarin
leerlingen
en
docenten
elkaar
respectvol
behandelen
zorgt
voor
een
leersituatie
waarin
leerlingen
een
eigen
inbreng
kunnen
tonen
gebruikt
op
systematische
wijze
de
input
van
leerlingen
in
het
onderwijsleerproces
stimuleert
het
bespreken
van
normen
en
waarden
tussen
leerlingen
daagt
leerlingen
uit
om
mee
te
denken
over
hun
eigen
ontwikkelings‐
en
leerprocessen
houdt
rekening
met
verschillen
tussen
leerlingen
in
cultureel,
sociaal
en
emotioneel
opzicht
onderneemt
waar
nodig
actie
om
het
sociale
klimaat
in
de
groep
te
verbeteren
signaleert
en
benoemt
ontwikkelings‐
en
gedragsproblemen
bij
leerlingen
en
verwijst
zonodig
door
9. voert
in
samenspraak
een
vastgestelde
aanpak
bij
ontwikkelings‐
en
gedragsproblemen
uit.
10. verantwoordt
pedagogische
opvattingen
en
de
gekozen
aanpak
21
3.
Vakinhoudelijk
en
didactisch
competent
Bij
vakinhoudelijk
en
didactisch
competent
gaat
het
om
ontwerpen,
aanbieden,
begeleiden,
evalueren
van
leerprocessen
binnen
het
vakdomein,
en
bijstellen
van
leeractiviteiten
zodanig
dat
dit
aansluit
bij
het
niveau
en
de
werkwijze
van
leerlingen.
Hierdoor
ontstaat
er
een
krachtige
leeromgeving
voor
alle
leerlingen.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
Ontwerpen:
de
docent
vo:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
zorgt
voor
betekenisvolle
en
toepassingsgerichte
leeractiviteiten
ontwerpt
verschillende
leertrajecten
om
tegemoet
te
komen
aan
verschillen
tussen
leerlingen
ontwerpt
zowel
individuele
als
groepsactiviteiten
ontwikkelt
beoordelingsinstrumenten
gebruikt
schriftelijke,
audiovisuele
en
digitale
leermiddelen
om
leerdoelen
te
bereiken
past
bestaande
leermiddelen
zelf
aan
en
breidt
ze
uit
met
eigen
inbreng
(vragen,
suggesties,
voorbeelden)
Aanbieden:
de
docent
vo:
7. geeft
een
heldere
opbouw
in
de
leerstof
aan
8. maakt
actief
gebruik
van
voorkennis
en
sluit
aan
bij
de
belevingswereld
van
leerlingen
9. hanteert
verschillende
werkvormen
om
tegemoet
te
komen
aan
verschillen
tussen
leerlingen
(de
leerstijlen
van
leerlingen,
niveau
en
wijze
van
werken)
10. schakelt
waar
nodig
tussen
theorie
en
praktijk
en
combineert
daarbij
oog
voor
detail
met
overzicht
11. verwerkt
actualiteit
en
praktijk
in
de
onderwijsactiviteit
Begeleiden:
de
docent
vo:
12. stimuleert
de
leerling
om
zelf
zijn
leerproces
vorm
te
geven
13. ondersteunt
de
leerlingen
in
hun
leerproces,
door
leervragen
en
‐problemen
te
signaleren,
te
benoemen
en
er
op
te
reageren
14. reflecteert
systematisch
het
leerproces
met
de
leerlingen
op
resultaten
en
bijbehorend
proces
15. analyseert
(vakspecifieke)
leerproblemen
en
speelt
adequaat
daarop
in
met
gerichte
opdrachten
en/of
vragen
Vakdomein:
de
docent
vo:
16. legt
relaties
tussen
de
leerinhouden
van
zijn
vakdomein
en
die
van
verwante
vakken
17. staat
boven
de
stof
18. gebruikt
huidige
toepassingen
van
zijn
vakgebied
19. verantwoordt
de
functies
van
het
vak
in
de
ontwikkeling
van
de
leerlingen
Evalueren:
de
docent
vo:
20. evalueert
het
leerproces
en
de
leerresultaten
van
leerlingen
21. verantwoordt
zijn
vakdidactische
opvattingen
en
de
gekozen
aanpak
22
4.
Organisatorisch
competent
Bij
organisatorisch
competent
gaat
het
om
het
hanteren
van
concrete,
functionele
procedures
en
afspraken,
het
organiseren
en
faciliteren
van
het
leren
van
leerlingen
en
het
bewaken
van
de
planning.
Hierdoor
ontstaat
er
een
overzichtelijke,
ordelijke
en
taakgerichte
leeromgeving.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
Do
docent
vo:
1. geeft
duidelijk
aan
wat
de
inhoud,
vorm,
structuur
en
relevantie
van
de
(onderwijs)activiteit
is
2. is
consequent
in
het
hanteren
van
regels
en
afspraken
3. maakt
afspraken
over
de
taken
van
de
leerlingen
en
geeft
aan
welke
ondersteuning
zij
van
de
leerkracht
kunnen
verwachten
4. stelt
prioriteiten
en
verdeelt
de
beschikbare
tijd
efficiënt,
zowel
voor
zichzelf
als
voor
de
leerlingen
5. weet
om
te
gaan
met
beperkte
mogelijkheden
van
de
leeromgeving,
en
beschikt
bij
knelpunten
over
alternatieven
6. bewaakt
de
planning
samen
met
de
leerlingen
7. verantwoordt
zijn
opvattingen,
aanpak
van
klassenmanagement
en
de
organisatie
van
zijn
onderwijs
5.
Competent
in
het
samenwerken
met
collega’s
Bij
het
competent
samenwerken
met
collega’s
gaat
het
om
het
delen
en
gebruiken
van
informatie,
het
constructief
bijdragen
aan
samenwerkingssituaties,
het
geven
en
ontvangen
van
collegiale
consultatie
zodat
een
harmonieuze
werksfeer
ontstaat.
Zo
kan
een
ieder
een
effectieve
bijdrage
leveren
aan
een
goed
pedagogisch,
didactisch
werkklimaat
binnen
de
schoolorganisatie.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
De
docent
vo:
1. 2. 3. 4. 5.
stelt
teambelang
boven
eigenbelang
vraagt
hulp
van
en
biedt
hulp
aan
collega’s
stelt
eigen
grenzen
vast:
is
duidelijk
over
wat
hij
(niet)
wil
of
kan
neemt
verantwoordelijkheid
voor
de
taak
(van
anderen)
werkt
volgens
de
in
de
organisatie
geldende
afspraken,
procedures
en
systemen
zoals
bijv.
leerlingvolgsysteem
en
kwaliteitszorg
6. levert
een
bijdrage
aan
de
ontwikkeling
en
verbetering
van
zijn
school
7. verantwoordt
zijn
opvattingen
en
werkwijze
aangaande
samenwerken
met
collega’s
binnen
de
schoolorganisatie
23
6.
Competent
in
het
samenwerken
met
de
omgeving
Bij
het
competent
samenwerken
met
de
omgeving
gaat
het
om
het
onderhouden
van
goede
contacten
met
ouders
of
verzorgers,
andere
mensen
en
instellingen
die
te
maken
hebben
met
de
zorg
voor
de
leerlingen.
Hierdoor
wordt
op
een
realistische
en
constructieve
manier
en
in
het
belang
van
de
leerlingen
over
hun
ontwikkeling
gesproken
en
worden
eventuele
problemen
tijdig
onderkend
en
opgelost.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
De
docent
vo:
1. hanteert
relevante
gespreksvaardigheden
en
‐technieken
(bijv.
slecht
nieuwsgesprek,
adviesgesprek)
2. raadpleegt
al
aanwezige
informatie,
registreert
nieuwe
informatie
en
stelt
anderen
in
de
gelegenheid
hier
gebruik
van
te
maken
3. geeft
aan
ouders
en
andere
belanghebbenden
in
het
belang
van
de
leerling
informatie
en
doet
dit
met
respect
4. verantwoordt
zijn
professionele
opvattingen,
werkwijze
en
benadering
aan
ouders
en
andere
belanghebbenden
en
past
in
gezamenlijk
overleg
zonodig
zijn
werk
aan
7.
Competent
in
reflectie
en
ontwikkeling
Bij
reflectie
en
ontwikkeling
gaat
het
om
een
duidelijk
beeld
te
krijgen
van
de
eigen
professionele
bekwaamheid
en
een
planmatige
bijstelling
daarvan
met
gebruikmaking
van
actuele
ontwikkelingen
in
het
eigen
beroep.
Hierdoor
ontwikkelt
de
docent
zich
steeds
verder
en
ontstaat
er
een
balans
tussen
tijd,
kwaliteit
en
werk.
Dit
kun
je
zien
aan
de
volgende
indicatoren:
De
docent
vo:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
beschrijft
gericht
op
de
feitelijke
situaties
de
eigen
kwaliteit
en
beperkingen
reflecteert
systematisch
op
eigen
gedrag
en
betrekt
in
zijn
reflectie
de
feedback
van
anderen
weet
aan
te
geven
op
welke
punten
de
eigen
competentie(ontwikkeling)
verbeterd
kan
worden
werkt
op
een
planmatige
manier
aan
zijn
eigen
ontwikkeling
stemt
zijn
ontwikkeling
af
op
het
beleid
van
de
school
is
flexibel
en
stressbestendig:
past
zich
aan
veranderende
omstandigheden
aan
en
beschikt
over
alternatieven
7. volgt
nieuwe
ontwikkelingen
rond
zijn
vak
en
docentschap
op
de
voet
8. staat
open
voor
andere
visies
en
ideeën
en
probeert
die
daadwerkelijk
uit
9. brengt
onder
woorden
wat
hij
belangrijk
vindt
in
zijn
docentschap
en
van
welke
waarden,
normen
en
onderwijskundige
opvattingen
hij
uitgaat
24
BIJLAGE
2
–
BRONNEN
TER
VOORBEREIDING
VAN
DE
GESPREKKEN
Het
is
van
belang
dat
zowel
jij
als
leidinggevende
als
de
docent
zich
goed
voorbereiden
op
de
verschillende
gesprekken
in
de
gesprekscyclus.
Voor
een
goede
voorbereiding
hebben
jullie
beiden
informatie
nodig
over
de
competenties
van
de
docent
en
zijn
functioneren
en
de
vereiste
competenties
van
de
functie
binnen
het
team.
Bronnen
kunnen
zijn:
•
• •
•
beleidsplannen
competentieprofielen
(indien
aanwezig)
het
vorige
POP
en
het
daarin
behaalde
resultaat
administratief
verwerkte
resultaten
•
overzicht
van
werkzaamheden
De
functiebeschrijving
van
de
medewerker,
de
taakomschrijving,
het
overzicht
van
lesgebonden
en
niet‐lesgebonden
taken.
•
180º
/
360º
feedback
•
eigen
waarnemingen
en
verslagen
/
aantekeningen
daarvan
•
zelfevaluatie
•
LED‐enquete
•
SBL‐Quickscan
•
SBL‐
feedbackscan
25
BIJLAGE
3
–
ZELFEVALUATIE
/
VOORBEELD
Hieronder
zijn
de
schoolbrede
en
functiespecifieke
competenties
en
een
operationalisering
ervan
opgenomen.
Bij
het
invullen
van
de
lijst
kunt
u
nagaan
in
hoeverre
een
uitspraak
op
u
van
toepassing
is.
Daar
waar
bepaalde
taken
door
meerdere
personen
worden
verricht,
gaat
het
bij
de
(zelf)beoordeling
over
uw
eigen
aandeel.
Het
is
de
bedoeling
dat
u
op
alle
competenties
uitspraken
doet.
De
uitspraak
die
u
doet
gaat
door
middel
van
het
aangeven
of
het
een
sterk
punt,
gaat
voldoende,
kan
beter
of
moet
beter
van
uzelf
is.
Klantgerichtheid
sterk
punt
gaat
voldoende
kan
beter
moet
beter
Maakt
duidelijke
afspraken
en
zorgt
voor
een
follow‐up
Lost
snel
en
alert
klachten
van
klanten
op
Toont
duidelijk
begrip
voor
de
wensen
en
behoeften
van
een
klant.
Geeft
een
helder
beeld
van
wat
men
over
en
weer
mag
verwachten.
Doet
voorstellen
die
geheel
aansluiten
bij
de
behoeften
van
de
klant.
Meldt
gemaakte
fouten
en
neemt
uit
eigen
beweging
stappen
om
de
schade
te
beperken.
Kwaliteitsgerichtheid
sterk
punt
gaat
voldoende
kan
beter
moet
beter
Is
actief
in
de
verbetering
van
materialen
en
gebouwen.
Doet
voorstellen
om
de
kwaliteit
van
het
eigen
werk
en
de
materialen
te
verbeteren.
Doet
actief
mee
in
het
team.
Stimuleert
andere
door
voorbeeldgedrag.
Reageert
op
klacht
met
prompt
herstel,
zonder
defensief
gedrag.
Werkt
volgens
de
overeengekomen
normen
en
waarden
van
de
organisatie.
26
Zelfontwikkeling/leervermogen
sterk
punt
gaat
voldoende
kan
beter
moet
beter
Vraagt
feedback
en
wil
een
oordeel
van
anderen
over
het
eigen
functioneren
en
stelt
het
functioneren
bij.
Heeft
een
plan
voor
eigen
verdere
ontwikkeling
gebaseerd
op
sterkte/zwakte
analyse.
Gebruikt
netwerken
en
eigen
methoden
om
aan
informatie
te
komen
die
in
de
werksituatie
toepasbaar
is.
Past
het
geleerde
in
cursussen
of
trainingen
toe.
Zoekt
situaties,
taken
en
opdrachten
die
geschikt
zijn
om
relevante
ervaringen
op
te
doen.
Kiest
gemakkelijk
verschillende
werkwijzen
om
een
zelfde
of
een
beter
resultaat
te
bereiken.
Samenwerken
sterk
punt
gaat
voldoende
kan
beter
moet
beter
Helpt
bij
het
oplossen
van
problemen
en
conflicten.
Vraagt
collega’s
om
te
helpen
bij
lastige
taken.
Voert
regelmatig
overleg
met
collega’s
binnen
en
buiten
het
vakgebied.
Levert
iets
van
eigen
belangen
in
om
een
gezamenlijk
resultaat
te
bereiken.
Is
actief
betrokken
bij
het
overleg
en
de
besluitvorming
van
de
organen
waaraan
hij/zij
deelneemt.
Steunt
voorstellen
van
anderen.
Bouwt
daarop
voort
in
de
richting
van
een
gemeenschappelijk
doel.
27
Stressbestendigheid
sterk
punt
gaat
voldoende
kan
beter
moet
beter
Blijft
goed
functioneren
onder
snel
veranderende
of
belastende
omstandigheden.
Blijft
gestructureerd
wanneer
verschillende
mensen
tegelijk
een
beroep
doen
op
dienstverlening.
Blijft
effectief
functioneren
onder
tijdsdruk.
Gaat
goed
om
met
momenten
van
stilte
of
verwarring.
Raakt
bij
ernstige
storing
of
fout
niet
in
paniek.
Herstelt
zich
snel
bij
tegenslag
of
pech.
28
BIJLAGE
4
–
OVERZICHT
ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN
coaching
Coaching
is
in
de
kern:
het
stimuleren
van
anderen
tot
grotere
zelfstandigheid
en
betere
prestaties.
Een
coach
zorgt
ervoor
dat
de
je
het
beste
uit
jezelf
haalt.
De
coach
richt
zich
daarbij
in
het
algemeen
op
de
kwaliteiten
en
talenten
van
de
medewerker.
Een
ervaren
collega
kan
coachen,
een
leidinggevende
kan
deze
rol
op
zich
nemen.
Een
andere
mogelijkheid
is
te
kiezen
voor
een
externe
coach.
Daarvoor
kan
gekozen
worden
als
het
van
belang
is
dat
de
medewerker
niet
alleen
wordt
gecoacht
op
het
benutten
van
zijn
talenten,
maar
ook
op
het
bespreken
van
twijfels,
knelpunten
en
belemmeringen.
Als
je
behoefte
hebt
aan
coaching,
bespreek
dit
dan
eerst
met
je
direct
leidinggevende.
cursus
Een
cursus
is
vooral
nuttig
als
je
een
tekort
aan
kennis
hebt
op
bepaalde
terreinen.
Het
is
belangrijk
dat
je
naar
een
cursus
gaat
die
effect
sorteert.
Informeer
vooraf
goed
naar
de
inhoud,
de
doelen,
de
doelgroep
en
de
werkwijze
van
de
cursus.
Op
die
manier
voorkom
je
teleurstellingen.
Je
manager
zal
je
altijd
vragen
om
achteraf
een
verslag
te
geven
van
de
manier
waarop
jet
het
geleerde
kan
toepassen
in
de
praktijk.
leerproject
Leerprojecten
zijn
over
het
algemeen
experimentele
projecten,
projecten
waarin
iets
nieuws
wordt
uitgeprobeerd.
Je
leert
namelijk
heel
veel
als
je
zelf
nieuwe
ideeën
kunt
bedenken
en
uitproberen.
Aandachtspunten
bij
leerprojecten
zijn:
•
Zorg
dat
je
een
duidelijke
(leer)doelstelling
en
een
projectopdracht
hebt.
•
Maak
zelf
je
eigen
projectplan.
•
Wees
creatief
in
het
bedenken
van
nieuwe
ideeën.
•
Pak
de
ruimte
om
te
experimenteren.
•
Sluit
aan
bij
je
competentieontwikkelingsplan.
•
Organiseer
gesprekken
en
reflectie.
mentoring
Medewerkers
die
nog
niet
zolang
in
een
bepaalde
functie
werkzaam
zijn,
kunnen
zich
vaak
snel
en
gericht
verder
ontwikkelen
onder
begeleiding
van
een
mentor.
Een
mentor
is
over
het
algemeen
een
ervaren
collega,
die
werkbegeleiding
biedt.
Het
verdient
aanbeveling
de
mentor
en
de
(nieuwe)
medewerker
veel
samen
te
laten
werken,
waarbij
zij
regelmatig
gesprekken
plannen.
Op
die
manier
kan
de
medewerker
voorafgaand
aan
bepaalde
werkzaamheden
zijn
leerdoelen
formuleren,
tijdens
de
werkzaamheden
kan
hij
advies
vragen
aan
de
mentor,
en
achteraf
geeft
de
mentor
feedback
en
verdere
ontwikkelingsadviezen.
Bij
mentoring
is
het
van
belang
dat
zowel
de
mentor
als
de
medewerker
tijd
krijgen
voor
de
mentorgesprekken.
off
the
job
leren
Off
the
job
leren
staat
tegenover
on
the
job
leren.
Het
omvat
alle
vormen
van
leren
die
niet
op
de
werkplek
zelf
plaatsvinden.
Daarbij
kan
het
gaan
om
een
cursus,
training
of
opleiding.
Maar
ook
om
29
het
bekijken
van
een
video,
of
het
lezen
van
zelfstudiemateriaal,
etc.
Off
the
job
leren
is
met
name
effectief
wanneer
er
sprake
is
van
een
kennistekort.
Kunst
afkijken
Kunst
afkijken
is
een
vorm
van
leren
die
veel
hoger
opgeleiden
aanspreekt.
Je
volgt
een
ervaren
collega,
vooral
observerend.
Je
noteert
je
waarnemingen
en
de
vragen
die
je
waarnemingen
oproepen
en
bespreekt
die
systematisch
met
je
collega
op
afgesproken
momenten.
Je
leert
vooral
doordat
je
nieuwe
inzichten
opdoet
over
de
manier
waarop
je
werk
kunt
benaderen.
30
on
the
job
leren
On
the
job
leren,
ook
wel
werkplekopleiden
genoemd,
is
opleiden
in
de
eigen
werksituatie
onder
leiding
van
een
mentor.
Vaak
is
dit
een
ervaren
collega,
die
hiervoor
speciaal
is
opgeleid.
Werkplekopleiden
gebeurt
niet
ad
hoc,
maar
aan
de
hand
van
een
opleidingsplan.
Bij
werkplekopleiden
hoort
over
het
algemeen
zelfstudiemateriaal,
waarin
de
kennis
staat
die
nodig
is
voor
de
taakuitvoering.
Je
leert
de
theorie
zelfstandig
en
oefent
de
vaardigheden
tijdens
praktijkopdrachten
onder
leiding
van
een
mentor.
De
mentor
heeft
de
beschikking
over
een
mentorenhandleiding.
opleiding
Onder
opleiding
verstaan
we
langer
lopende
leertrajecten,
die
al
dan
niet
resulteren
in
een
officiële
kwalificatie
of
diploma.
Heb
je
niet
de
juiste
vooropleiding
of
mis
je
bepaalde
aspecten
in
je
functioneren,
of
voel
je
je
erg
onzeker
in
je
functie,
dan
kan
men
overwegen
je
een
opleiding
te
laten
volgen.
Soms
is
het
ook
nuttig
in
het
kader
van
loopbaanontwikkeling
een
opleiding
aan
te
bieden.
De
meeste
opleidingen
vergen
een
flinke
investering
in
tijd
en
geld.
Bespreek
daarom
altijd
vooraf
uitgebreid
met
je
manager
wat
de
betreffende
opleiding
op
moet
leveren,
zowel
voor
jezelf
als
voor
de
organisatie
en
of
een
opleiding
het
antwoord
is
op
je
ontwikkelvraag.
stage
Stages
–
en
roulatiesystemen
–
stimuleren
niet
alleen
de
ontwikkeling
van
medewerkers,
maar
ook
het
leren
van
elkaar.
Medewerkers
krijgen
inzicht
in
andere
functies
en
andere
afdelingen.
Bespreek
met
je
manager
je
wensen
en
de
mogelijkheden.
training
Een
training
onderscheidt
zich
van
een
cursus
doordat
het
accent
bij
een
training
vooral
op
de
vaardigheden
ligt.
training
persoonlijke
effectiviteit
Als
bepaalde
competentieontwikkelingen
belemmerd
worden
door
persoonlijke
eigenschappen,
door
het
‘zijn’,
dan
kan
het
zin
hebben
een
training
op
het
gebied
van
persoonlijke
effectiviteit
te
volgen.
Daarbij
kan
het
gaan
om
elementen
als
assertiviteit,
effectiever
functioneren,
persoonlijke
ontwikkeling,
time
management
of
stress
management.
Het
is
wel
belangrijk
dat
je
bereidt
bent
om
je
persoonlijk
functioneren
te
veranderen.
uitvoeren
van
de
taak
Is
er
sprake
van
een
vaardigheidstekort,
dan
is
een
training
lang
niet
altijd
noodzakelijk.
Het
simpelweg
uitvoeren
van
de
taak
kan
hem
al
voldoende
vaardig
maken.
Het
uitvoeren
van
de
taak
wordt
een
goede
ontwikkelingsactiviteit
als
je
gekoppeld
wordt
aan
een
mentor
of
een
‘buddy’,
met
wie
je
de
taak
voorbereidt
en
evalueert.
werkomstandigheden
veranderen
Niet
zelden
stokt
de
competentieontwikkeling
door
motivatieproblemen.
De
motivatie
om
bepaalde
werkresultaten
te
behalen,
of
om
een
bepaald
gedrag
te
vertonen,
hangt
vaak
samen
met
de
31
werkomstandigheden.
Daarbij
kan
het
gaan
om
de
werkbelasting,
de
werkplek,
de
collega’s,
of
om
de
aard
van
de
werkzaamheden.
Analyseer
met
elkaar
of
en
hoe
de
werkomstandigheden
je
motivatie
kunnen
vergroten.
Maak
samen
een
overzicht
van
de
knelpunten
en
zoek
naar
haalbare
oplossingen.
zelfstudie
(internet,
video,
boeken,
artikelen,
manuals,
etc)
Zelfstudie
is
een
van
de
goedkoopste
ontwikkelingsactiviteiten
die
er
zijn.
Zeker
in
het
geval
van
een
kennistekort
is
dit
de
eerst
aangewezen
ontwikkelingsactiviteit.
Raadpleeg
ervaren
collega’s
voor
goede
zelfstudiebronnen.
intervisie
Intervisie
is
een
vorm
van
deskundigheidsbevordering
waarbij
medewerkers
een
beroep
doen
op
collega's
om
mee
te
denken
over
persoon‐
en
functiegebonden
vraagstukken
en
knelpunten
uit
de
eigen
werksituatie.
Dit
meedenken
gebeurt
niet
door
het
aandragen
van
oplossingen,
maar
door
het
stellen
van
vragen
om
zo
met
behulp
van
eigen
analytisch
en
probleemoplossend
vermogen
zicht
te
krijgen
op
het
ingebrachte
probleem
en
hoe
hierin
te
handelen.
supervisie
Supervisie
is
een
leertraject
onder
leiding
van
een
supervisor
waarbij
methodisch
wordt
ingegaan
op
de
persoonlijke
leervragen
die
iemand
heeft
ten
aanzien
van
zijn
of
haar
werk.
Het
is
een
vorm
van
reflecteren
op
de
eigen
werkpraktijk
en
werkstijl.
Het
geeft
zicht
op
welke
situaties
problemen
kunnen
opleveren,
waar
dit
mee
te
maken
kan
hebben,
hoe
je
ermee
omgaat
en
welke
alternatieven
er
zijn.
In
een
supervisiegesprek
verken
je
en
herken
je
vaste
patronen
en
ga
je
op
zoek
naar
dieperliggende
motieven
en
overtuigingen,
omdat
die
sturend
zijn.
Niet
alleen
voor
je
eigen
handelen
maar
ook
hoe
je
omgaat
met
die
mensen
om
je
heen.
Zo
worden
denken,
voelen,
willen
en
handelen
goed
op
elkaar
afgestemd.
Bij
supervisie
ligt
het
accent
op
het
leren.
De
ervaren
supervisor
begeleidt
je
om
je
eigen
werkervaringen
zodanig
te
overdenken
en
te
doorzien
dat
het
leidt
tot
een
beter
functioneren,
voor
nu
en
in
de
toekomst.
32
BIJLAGE
5
‐
GESPREKSPROTOCOLLEN
EN
VERSLAGFORMULIEREN
IPB‐GESPREK
ALGEMEEN
Gespreksonderwerpen
leidinggevende
werknemer
1.voorbereiding
hebben
leidinggevende
en
werknemer
beide
het
gesprek
voorbereid?
2.beschikbare
tijd
hoeveel
tijd
is
voor
het
gesprek
beschikbaar?
3.
functieprofiel
welke
elementen
daarvan
moeten
besproken
worden?
4.afspraken
voorgaande
gesprekken
welke
komen
terug
op
de
agenda?
5.
POP
en
portfolio
zijn
deze
beschikbaar
en
zo
ja:
wat
eruit
is
van
belang
voor
dit
gesprek?
6.andere
documentatie
zijn
er
nog
andere
documenten
van
belang
voor
dit
gesprek?
7.
samenvattend
=>
de
agenda
is
het
voorstel
volledig
en
akkoord?
agendavoorstel:
aanvullingen
of
opmerkingen
33
VERSLAGFORMULIER
BEOORDELINGSGESPREK
beoordeling
→
beoordelingsaspecten:
(afgesproken)
competenties
↓
SBL1
SBL2
SBL3
SBL4
SBL5
SBL6
SBL7
schoolspecifiek1
schoolspecifiek2
schoolspecifiek3
afspraken
m.b.t.
deze
beoordeling
34
onvoldoende
te
verbeteren
(redelijk)
goed
↓
rechtspositionele
consequenties?
↓
verbeteracties:
‐
hoe
‐
middelen
‐
tijdpad
en
deadline
↓
Opnemen
in
portfolio
BIJLAGE
6
‐
FORMAT
PERSOONLIJK
ONTWIKKELPLAN
Datum
Naam
medewerker
Afdeling
/
sector
Ontwikkelafspraken
voor
de
periode
van
Planning
IPB‐Gesprekscyclus
1) Startgesprek
2) Pop‐gesprek
3) Voortgangsgesprek
4) Functioneringsgesprek
5) Beoordelingsgesprek
TE
ONTWIKKELEN
COMPETENTIES
1.
2.
3.
COMPETENTIE
1
Heeft
het
ontwikkelen
van
deze
competentie
te
maken
met
kennen,
kunnen,
willen
en/of
zijn?
Zijn
er
speciale
aandachtspunten
bij
het
ontwikkelen
van
deze
competentie?
Hoe
wil
ik
deze
competentie
ontwikkelen?
Welke
concrete
acties
onderneem
ik
daartoe?
Wat
zijn
de
resultaten
van
deze
competentieontwikkeling?
35
Functie
tot
Datum
REDEN
COMPETENTIE
2
COMPETENTIE
3
Wensen
t.a.v.
Competenties
die
ik
daarvoor
Mogelijke
loopbaanontwikkeling
moet
ontwikkelen
ontwikkelingsactiviteiten
OVERZICHT
ACTIVITEITEN,
PLANNING,
VOORTGANG
EN
ONDERSTEUNING
Ontwikkelingsactiviteit
Tijdsplanning
Randvoorwaarden,
voortgang
en
ondersteuning
36
BIJLAGE
7
–
PORTFOLIO
Wat
is
een
portfolio?
Het
idee
van
portfolio's
komt
uit
de
wereld
van
de
beeldende
kunst
en
de
architectuur.
Kunstenaars
en
architecten
hebben
de
gewoonte
om
voorbeelden
van
eigen
werk,
recensies,
krantenknipsels
te
verzamelen
in
grote
mappen
die
men
portfolio's
noemt.
Met
die
mappen
willen
de
samenstellers
bijvoorbeeld
potentiële
opdrachtgevers
laten
zien
wat
ze
allemaal
gepresteerd
hebben,
wat
ze
kunnen,
wat
hun
kwaliteit
als
kunstenaar
of
architect
is.
Deze
portfolio's
geven
kortom
een
beeld
van
de
bekwaamheid
van
de
betreffende
kunstenaars.
Portfolio's
van
leraren
Wanneer
een
leraar
een
portfolio
samenstelt,
geeft
hij
daarmee
een
beeld
van
zijn
bekwaamheid
als
leraar.
Hij
laat
zien
welke
vaardigheden
en
kennis
hij
in
huis
heeft
om
de
taken
van
een
leraar
goed
uit
te
voeren.
Hij
laat
ook
zien
wat
zijn
motivatie
is
en
zijn
beroepshouding.
En
welke
waarden
en
normen
voor
hem
belangrijk
zijn
bij
zijn
beroepsuitoefening.
Hoe
laat
een
leraar
dat
alles
zien
in
een
lerarenportfolio?
Met
een
informatieve
tekst
over
zijn
opleiding,
zijn
werk
en
zijn
loopbaan.
Met
enkele
beschouwende,
analytische
teksten
over
zijn
eigen
functioneren,
over
zijn
beroepsopvattingen
en
beroepsperspectieven.
Dat
kunnen
teksten
zijn
die
de
portfoliomaker
geheel
naar
eigen
inzicht
en
op
eigen
houtje
schrijft,
al
dan
niet
met
behulp
van
schrijfschema's,
stappenplannen
of
andere
hulpmiddelen.
Maar
de
portfoliomaker
kan
ook
gebruik
maken
van
formulieren,
sjablonen,
analyse‐instrumenten
enzovoort.
Ook
op
die
manier
produceert
de
portfoliomaker
dan
informatieve
en
analytische
teksten.
Naast
informatieve
en
analytische
teksten
bevat
een
volledig
portfolio
ook
allerlei
(bewijs‐)materiaal
bij
die
teksten:
documenten,
videofragmenten,
foto's,
enzovoort.
Zo
krijgt
de
lezer
van
een
portfolio
–
of
moeten
we
zeggen:
de
kijker?
–
een
goed
beeld
van
de
bekwaamheid
van
de
leraar
in
kwestie.
Waarom
een
portfolio?
Het
portfolio
vormt
een
geheel
met
een
POP.
Een
leraar
die
een
portfolio
samenstelt,
reflecteert
professioneel
op
zijn
functioneren
als
leraar,
over
zijn
beroepsuitoefening,
over
zijn
bekwaamheid.
Het
portfolio
kan
dienen
om
anderen
van
zijn
bekwaamheid
te
tonen.
Op
die
manier
speelt
het
portfolio
een
rol
bij
sollicitaties,
bevorderingsprocedures,
functioneringsgesprekken
enzovoort.
En
het
kan
bij
scholingsvormen
als
collegiale
uitwisseling
en
coaching
een
portfolio
een
belangrijk
instrument
zijn.
Ten
slotte
is
het
ook
nog
leuk
om
een
portfolio
te
maken.
Je
komt
erachter
dat
het
beroep
van
leraar
een
gecompliceerd,
maar
veelzijdig
beroep
is,
dat
je
als
leraar
dus
heel
wat
in
je
mars
hebt.
Dat
is
een
prettig
en
stimulerend
gevoel.
Of
zoals
portfoliomakers
vaak
rapporteren:
Dat
geeft
een
enorme
kick.
Onderdelen
van
een
portfolio
Een
lerarenportfolio
bestaat
uit
de
volgende
onderdelen:
‐
CV
‐
Competentieprofiel
‐
Beroepsidentiteit
‐
Persoonlijk
Ontwikkelplan
‐
Dossier.
37
Met
de
invoering
van
de
wet
BIO
is
het
samenstellen
en
bijhouden
van
een
portfolio
verplicht
geworden.
De
essentie
van
de
wet:
1.
Leraren
houden
na
het
behalen
van
hun
(verplichte)
bevoegdheid
hun
bekwaamheid
bij.
2.
Zij
houden
hun
professionaliseringsbehoefte
en
–activiteiten
bij
in
een
persoonlijk
ontwikkelplan.
3.
De
leraar
verzamelt
de
bewijzen
omtrent
ontwikkelde
relevante
bekwaamheden
in
een
portfolio.
4.
De
inhoud
van
het
portfolio
is
eigendom
van
de
leraar.
5.
De
school
controleert
en
faciliteert
het
maken
van
de
portfolio’s.
De
onderdelen
CV,
competentieprofiel
en
beroepsidentiteit
beschrijven
en
analyseren
bepaalde
aspecten
van
het
beroep
van
leraar.
In
het
persoonlijk
ontwikkelingsplan
(POP)
brengt
de
portfoliomaker
onder
woorden
hoe
zijn
verdere
professionalisering
eruit
ziet.
In
het
dossier
verzamelt
de
leraar
allerlei
illustratiemateriaal
bij
uitspraken
en
beweringen
uit
de
andere
onderdelen.
Het
dossier
speelt
een
belangrijke
rol
bij
het
bekwaamheidsonderzoek
dat
een
leraar
doet,
als
hij
een
lerarenportfolio
gaat
samenstellen.
Om
praktische
redenen
wordt
er
echter
maar
een
zeer
beperkt
dossier
opgenomen
bij
de
verslaglegging
van
dat
bekwaamheidsonderzoek
in
de
vorm
van
een
digitaal
SBL‐lerarenportfolio.
38
LITERATUUR
Caluwe,
L.
en
Vermaak,
H.
(2006).
Leren
veranderen.
Deventer:
Kluwer
Covey,
S.R.
(1989).
De
zeven
eigenschappen
van
effectief
leiderschap.
Amsterdam/Antwerpen:
Uitgeverij
Business
Contact
Dijk,
B.
van
(2000).
Beïnvloed
anderen,
begin
bij
jezelf.
Zaltbommel
:
Thema
Hay
Group
(2009).
Managers
moeten
terug
naar
school.
www.haygroup.com/nl
Ijzermans,
T.
en
Bender,
R.
(2004).
Hoe
maak
ik
van
een
olifant
weer
een
mug?
Zaltbommel:
Thema
Knoope,
M.
(2009).
De
ontknooping.
Nijmegen:
KIC
Pi‐Educatie
(2008).
Coachen
op
gedrag
en
resultaat
in
het
onderwijs.
Nijmegen:
Efficicient
Ruijters,
M.
(2006).
Liefde
voor
leren.
Deventer:
Kluwer
WEBSITES
www.damhuiselshoutverschuren.nl/test/quinn.pl
www.damhuiselshoutverschure.nl/tests/omgaan_met_belangen.pl
www.123management.nl
www.lerarenweb.nl
39
