Tot hier en nu verder!

Tot hier en nu verder!

collage van TurnAround gastcolumns

Waarschuwers waren er op weg naar de crisis genoeg, zo blijkt. Het is niet zo dat niemand de huidige malaise voorzag. Er waren goede alternatieve routes en gepassioneerde ideeën.

Voorwoord Collage van gastcolumns Aan het eind van een bewogen 2011 kijken wij terug op een voor ons prachtig jaar van groei en ontwikkeling. Volgend jaar zal duidelijk worden hoe wij en u de crisis voorblijven. Wij kiezen als thema voor 2012 Response-ability als homoniem van verantwoordelijkheid en het vermogen tot response. Die twee eigenschappen zien wij als elementair voor ons allen, om verder te bouwen aan economie en maatschappij. De crisis is allang niet meer voorbehouden aan een aantal sectoren of landen. Ook de oorzaak wordt niet meer in één kamp gezocht. De crisis is overal en we zijn er allemaal debet aan. Deze kerstperiode nodigt daarom uit tot een reflectie die een spade dieper gaat. We zijn er niet met een serie goede voornemens, we zullen echt moeten durven kiezen hoe we het over de andere boeg gaan gooien. Overstag. Deze collage van TurnAround gastcolumns gaat u ‘onder de kerstboom’ helpen. Door bundeling van de columns sinds 2003 ontstaat een prachtig tijdsbeeld tot heden. Waarschuwers waren er genoeg, zo blijkt. Het is niet zo dat niemand de huidige malaise voorzag. Er waren goede alternatieve routes en gepassioneerde ideeën. De gastcolumnisten van de Turnround hebben allen vanuit hún professie veelal een inspirerend leitmotiv voor ons allen ten

beste gegeven. En ook de relativerende noot ontbreekt niet; neem jezelf niet te serieus. En, om je eigen invloed niet te overschatten, zorg voor je naaste(n) dan zorg je voor een betere wereld. Wij zijn zeer dankbaar voor de betrokken bijdrage van de gastcolumnisten van de TurnAround uit zowel de publieke als de private sector. Van Mark Rutte tot Agnes Jongerius, van Bas Heijne tot Joop van den Ende, van Peter R. de Vries tot Haig Balan (Artis) en van Jan Kees de Jager tot Lans Bovenberg, allen getuigen van een maatschappelijke betrokkenheid en een scherpe pen. Met zoveel wijsheid heb je geen crisis meer nodig, zou je zeggen. En dat is precies waarom we u aan het eind van het jaar willen trakteren op de combinatie van dit tijdsbeeld en het thema voor 2012 response-ability. Als voer en inspiratie voor uw antwoord op de vraag: wie neemt verantwoordelijkheid en heeft de daadkracht en het vermogen om wendbaar om te gaan met veranderende omstandigheden? Wie durft over een andere boeg, vanuit een oprechte drijfveer, doorbraken te creëren en zo voorop te gaan in ‘Nederland uit de crisis trekken’. Wij wensen u een response-able 2012, in goede gezondheid en met de schouders er samen onder.

Namens alle collega’s Jacques Pijl

Bureauleiding Turner

Jeroen Visscher

Peter de Bruin

Vertrouwen in pensioenen vereist transparantie | Mark Rutte

7

Leiderschap | Bas Heijne

9

Radicaal keren in plaats van evolueren | Herman Wijffels

11

Meer corporate governance niet nodig | Kees de Kort

13

Leidinggeven met bezieling | Jan Oosterwijk

15

Carrière maken is taboe | Cor Stutterheim

17

Mens, durf te veranderen | Joop van den Ende

19

Journalisten zijn ook gewoon mensen | Kay van de Linde

21

Mededinging en schaalvergroting | Marc van der Woude

23

Schamen voor je inkomen | Jim Schuyt

25

De voorspellende waarde van kunst | Martijn Sanders

27

Koesteren van ouder talent vraagt om cultuuromslag | Lans Bovenberg

29

De man met visie | Peter Heerschop

31

Strijd om de tijd | Agnes Jongerius

33

Stakeholders of shareholders | Jan Louis Burggraaf

35

Elementen van energie | Helmert Woudenberg

37

Deal with it | Pamela Bouwmeester

39

Vertrouwen | Jan Kees de Jager

41

Zet de wekker en sta op! | Frank Doorenbos

43

Na Bacchus: Calvijn of voortreffelijkheid | Johan Schaberg

45

Een verandering van cultuur kan opeens heel snel gaan | Jan Bonjer

47

Baten van muziekonderwijs | Simon Reinink

49

De prijs voor de gemuilkorfde aandeelhouder | Jan Maarten Slagter

51

Een betere wereld? Fijn, maar eerst ik! | Peter R. de Vries

53

Het ontbrekende manifest? | Joan Boer

55

De man met de hamer | Mark Grol

57

Gewoon dóen! | Wieke Janssen

59

Natuur centraal: MicroZOO! | Haig Balain

61

Drs. Mark Rutte, toenmalig demissionair staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en lid van de Tweede Kamer

Transparantie Nummer 7, zomer 2003

column

Profiel Mark Rutte (1967) studeerde in 1992 aan de Rijksuniversiteit Leiden af in de geschiedenis van Nederland. Vanaf 1992 was Rutte werkzaam bij Unilever. In trad hij 2002 als directeur Human Resources in dienst van de IgloMora Groep B.V., een werkmaatschappij van Unilever. Rutte was van 1988 tot 1991 voorzitter van de JOVD en van 1993 tot 1997 lid van het hoofdbestuur van de VVD. Hij was lid van de kandidaatstellingscommissie voor de Tweede Kamerverkiezingen in 2002.

Vertrouwen in pensioenen vereist transparantie Pensioenen zijn in Nederland (wettelijk) goed geregeld. Grootmachten als Frankrijk en Duitsland staan daarbij in schril contrast. Toch kunnen fondsen en koepels binnen de wettelijke kaders nog veel aan openheid en helderheid winnen. Wettelijk ingrijpen kan daarnaast een gewenste concentratietendens op gang brengen. Een opener, pro-actiever debat onderschrijft het maatschappelijk belang en genereert het benodigde vertrouwen. Openheid en helderheid zijn meer dan een trend. Ze zijn vereisten voor een goed bestuur. Transparantie houdt in: heldere pensioenbrieven die niets aan duidelijkheid te wensen over laten. Maar ook: het tonen van de financiële resultaten van een fonds, compleet met de individuele effecten op slapers, op indexatiebedragen en op de premie van actieven. Overbelichting bestaat voorlopig niet. We beschikken vandaag de dag slechts over een kleine zaklantaarn, zodat we ’s nachts de weg naar de wc nauwelijks kunnen vinden. Als door betere voorlichting ‘slapende honden wakker gemaakt worden’ dan is dat goed. Pensioenfondsen hebben een zorgplicht: niet alleen het geld van de ‘leden’ beheren, maar hen ook continu en adequaat informeren over de stand van zaken. Naast de behoefte aan transparantie moet er ook een tendens tot concentratie op gang komen. Het wettelijk kader zal daarvoor om moeten. Talloze kleine ondernemingspensioenfondsen vinden allemaal zelf het wiel uit en hebben hun eigen besturen. Dat is relatief duur. Door fusie van de vele kleine fondsen ontstaan schaalvoordelen en is het bovendien

eenvoudiger hoogwaardige bestuurders aan te stellen. Pensioen is een lange termijn aangelegenheid en lijkt voor veel mensen, begrijpelijk maar onterecht, ver van het bed te staan. Pas wanneer het zover is, krijgt het pensioen de hoogste prioriteit. Dit vergt een proactieve houding van koepels om de bewustwording te sturen en een discussie op gang te houden. Helaas komt menigeen momenteel niet verder dan het onterecht bekritiseren van de Pensioen- & Verzekeringskamer. Zoals gezegd: Nederland heeft een voorsprong. Gek genoeg brengt dit ook risico’s met zich mee. In een verenigd Europa zitten we immers met elkaar in hetzelfde ‘Stabiliteitspact-schuitje’. Een tekort aan de ene kant zal negatieve consequenties hebben voor een overschot aan de andere kant. Los van de aandacht die dit demografische en economische vraagstuk opeist, kunnen (koepels van) bedrijfstak- en ondernemingspensioenfondsen aan waarde en zorg winnen door pro-actief meer helderheid te bieden. Een permanent maatschappelijk debat versterkt.

drs. Mark Rutte

Bas Heijne, schrijver, essayist en columnist van NRC Handelsblad

Leiderschap Nummer 8, najaar 2003

column

Profiel Bas Heijne (1960) is schrijver. Hij publiceerde twee romans en twee verhalenbundels en vertaalde werk van o.a. Evelyn Waugh en Joseph Conrad. Als essayist en columnist is hij vast verbonden aan NRC Handelsblad. Zijn essaybundel De wijde wereld(2000) werd genomineerd voor de AKO Literatuurprijs. In 2003 verscheen zijn bundel Het verloren land; opmerkingen over Nederland en ging zijn toneelstuk Van Gogh in premiere.

Leiderschap Wanneer er in de lange, verwarde nasleep van de Fortuyn-perikelen weer eens een forum of publieke discussie wordt georganiseerd over hoe het nu verder moet met Nederland, het land dat zichzelf zo slecht bleek te kennen, staat er altijd wel iemand op die met krachtige stem poneert dat het ons land aan leiderschap ontbreekt. Meestal is het een captain of industry, die de burgemeester van New York tot zijn persoonlijke held heeft verklaard. Of het is een ontevreden journalist die er genoeg van heeft altijd en eeuwig aan de zijlijn van het nieuws te staan. Of het gaat om een boze burger die ervan overtuigd is geraakt dat de woorden van politici enkel nog gebrek aan daadkracht verhullen. Meestal wordt er op dat moment instemmend geknikt en gemompeld. Nederland heeft leiders nodig, zo is het. Maar daarna blijft het vreemd stil. Wat voor leiders, en vooral wie, daar hoor je nooit iets over. Degene die de uitspraak heeft gedaan, kijkt tevreden, hij heeft toch maar ferm een Hollands taboe doorbroken - en daar wil hij het graag bij laten. Leiderschap. In tijden van verwarring is het een aantrekkelijk begrip. Het is een on-Nederlands woord. Het kost moeite het met overtuiging uit te spreken - maar dat geeft juist aan hoe groot de malaise is, zeggen de pleitbezorgers ervan. Weg met die angstvalligheid! Waar is de man of vrouw die zegt waar het op staat, die bereid is risico s te nemen, die eindelijk de knopen doorhakt waar zo lang over vergaderd is, waar zoveel commissies op gezeten hebben, waar zoveel rapporten over geschreven zijn? Zoals gezegd, altijd blijft het bij een oproep. Dat komt omdat de oproep tot leider-

schap zelf onderdeel van de malaise is. In Nederland wil iedereen leider zijn, dat is juist het probleem. Niemand, een enkele masochist daargelaten, droomt er in dit land van geleid te worden. Het is prettig fantaseren over persoonlijke daadkracht, over iemand — jezelf — die zich verheft boven het moeras van bestuurlijke besluiteloosheid, die zich niet gehinderd voelt door een al te groot gevoel voor nuance. Maar het is een fantasie, op z’n ergst is het een almachtfantasie. Vandaar dat het altijd bij een oproep blijft. In Nederland hebben we ons de afgelopen decennia vooral beziggehouden met het ontwikkelen en waarborgen van individuele vrijheden, waardoor het idee van samenleving is geërodeerd. Men wil geen onderdeel van iets zijn, men wil erboven staan — vandaar die droom van leiderschap. Wat bedoeld wordt, is: gemeenschap. Een veelzeggend misverstand.

Bas Heijne

column

Profiel Herman Wijffels (1942) studeerde economie in Tilburg. Hij begon zijn loopbaan bij de Europese Commissie en werkte daarna voor het Ministerie van LNV. Na een tussenstap als Algemeen Directeur van het NCW, trad hij in 1981 toe tot de Hoofddirectie van de Rabobank, waarvan hij van ’86 tot ’99 voorzitter was. Daarna volgde zijn overstap naar de SER. Wijffels bekleedt enkele commissariaten in het bedrijfsleven. Tevens is hij voorzitter van Natuurmonumenten en van de Raden van Toezicht van de Universiteit van Tilburg, van het Universitair Medisch Centrum Utrecht en van het Rijksmuseum.

Radicaal keren in plaats van evolueren Organiseren is het in een samenhangend verband bijeen brengen van mensen en middelen zodat beoogde doelen efficiënt kunnen worden gerealiseerd. Mensen ontwikkelen zich via opleiding, scholing en bewustwording. Middelen veranderen door steeds nieuwe technologieën. De optimale combinatie van mensen en middelen in een organisatie evolueert dan ook voortdurend. Toch zou ik hier de stelling willen betrekken dat er in de komende tijd meer moet gebeuren dan alleen evolutionaire aanpassingen. Veel organisaties kenmerken zich nog door de gelaagde piramidestructuur. Ze zijn gebaseerd op het industriële organisatieparadigma dat dateert uit een tijd waarin nog slechts weinig mensen voorhanden waren met een eigen creatieve denkcapaciteit. Het lag dus voor de hand die beperkte capaciteit te concentreren in de top van de organisatie en van daaruit de werkprocessen te ontwerpen, aan te sturen en te controleren. Zo ontstond de mechanistische organisatieopvatting: de mens als verlengde van de machine. Maar ook in veel niet-industriële organisaties is deze vorm van structureren nog in zwang. De huidige omstandigheden in de samenleving verschillen echter wezenlijk van die aan het begin van het industriële tijdperk. Na een eeuw van welvaartsgroei en emancipatie beschikken inmiddels velen over eigen oordeelsvermogen en denkcapaciteit. Er is behoefte aan pluriformiteit en differentiatie, zowel op consumenten- als op de arbeidsmarkt. Organisaties moeten aan beide tegemoet kunnen komen. Ze moeten in staat zijn te voldoen aan specifieke wensen van klanten en hun medewerkers ruimte en verantwoordelijkheid in hun werk bieden. Klassieke top down gestructureerde organisaties heb-

ben het daar moeilijk mee en er ontstaan spanningen en onvrede. Waar het bedrijfsleven al in de jaren tachtig is begonnen met het decentraliseren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, staat dat proces bij de overheid veelal nog aan het begin. Sectoren als de zorg en het onderwijs worden nog steeds sterk centraal aangestuurd. Daar is veelal niet de ruimte om in te spelen op specifieke omstandigheden en maatwerk te leveren. Dit is een belangrijke bron van ongenoegen over de kwaliteit van de dienstverlening en de arbeid in de publieke sector. Om tot beter functionerende organisaties te komen, is naar mijn mening een tamelijk radicale omkering van het organisatieparadigma nodig. Van top down naar bottom up organiseren; van een mechanistische organisatieopvatting naar een meer organische; van piramides naar netwerken. Veel organisaties, zowel in de publieke als de private sector, hebben het er moeilijk mee om deze slag volledig te maken, ook al omdat er andere machtsstructuren ontstaan. Toch is er naar mijn overtuiging geen ontkomen aan: organisaties die met de tijd mee willen, zullen de vertrouwde industriële structuren moeten loslaten en de transitie naar nieuwe, meer organische vormen moeten maken.

Herman Wijffels

Herman Wijffels, toenmalig voorzitter van de SER

Radicaal keren Nummer 9, winter 2003

Kees de Kort, directeur AFS Capital Management

Vals gevoel van veiligheid Nummer 10, voorjaar 2004

column

Profiel Kees de Kort (1956) is van huis uit econoom en nu analist bij AFS Capital Management. Vanaf 1984 werkt hij in de effectenwereld. Sinds de herfst van 1999 is hij bijna iedere dag te horen op BNR Nieuwsradio waar hij commentaar geeft op de gebeurtenissen op de financiële markten.

Meer corporate governance niet nodig Naar aanleiding van een aantal grote schandalen in het bedrijfsleven klinkt de roep om meer toezicht steeds luider. In de VS is daartoe de Sarbanes-Oxley Act aangenomen, die bepaalt dat de leiding van een bedrijf moet tekenen voor de juistheid van de cijfers, met gevangenisstraf als mogelijke sanctie. In Nederland kennen we de commissie-Tabaksblatt die met een hele serie voorstellen is gekomen om toekomstig fraudeleed te voorkomen.

dus, door beter op te letten in plaats van regeltjes toe te voegen. Hoe? Het management kan om meer duidelijkheid worden gevraagd. En bij uitblijven van een reactie is er de mogelijkheid van een ‘motie van wantrouwen’ door de aandelen te verkopen. ‘When in doubt, get out’ is een andere Amerikaanse klassieker. Mogelijke koersdalingen maken directies een stuk bereidwilliger actie te ondernemen en zich aan de regels te houden.

De grote vraag is nu of nieuwe maatregelen wel nodig zijn. Nee natuurlijk. De huidige regelgeving bestaat al erg lang en heeft grosso modo altijd naar tevredenheid gewerkt. Fraudes en schandalen zijn helaas echter van alle tijden. Die kunnen niet even simpel weggeregeld en weggeafspraakt worden.

Meer en nieuwe regels geven slechts een vals gevoel van veiligheid. Daarmee creëren beleggers opnieuw de gelegenheid zich te onttrekken aan hun verantwoordelijkheid. Als de beleggers geen gebruik willen maken van de bestaande regels, hebben nieuwe regels ook geen zin. Beleggers moeten de verantwoordelijkheid nemen die ze zelf hebben en zich niet willen verschuilen achter nieuwe regels.

Een crisis dient zich altijd aan. De cijfers zijn te lang te mooi, overnames zijn te opvallend, het aantal voetnoten in het jaarverslag neemt toe, er komen stelselwijzigingen, er worden nieuwe winstbegrippen geïntroduceerd, enzovoort. De afgelopen jaren bleken beleggers steeds weer bereid echt ieder verhaal te slikken en zich helemaal nergens in te verdiepen. Groei was het magische woord. Denk maar aan Ahold, Enron en WorldCom. Het wordt minder goedwillende directies zo wel erg gemakkelijk gemaakt de zaken beter voor te stellen dan ze zijn. De praktijk leert dat creatief boekhouden dan van kwaad tot erger gaat. Een kritischer opstelling van aandeelhouders kan wél veel leed voorkomen. In goed Amerikaans: ‘Trust is fine, watching them like hawks is better’. Voorkomen

Kees de Kort

Jan Oosterwijk, oprichter en directeur/eigenaar van The Body Shop Benelux

Bezieling

Nummer 11, zomer 2004

column

Profiel Jan Oosterwijk (1944) is oprichter en directeur/eigenaar van The Body Shop Benelux. Oosterwijk zet zich als bestuurslid van diverse natuurbeschermingsorganisaties in voor o.a. het behoud van wildernisgebieden en de bescherming van bedreigde diersoorten. Daarnaast is Jan Oosterwijk o.a. initiatiefnemer/oprichter van het Benelux-ijsbedrijf Ben & Jerry’s, nu Unilever. Onlangs is The Body Shop Benelux een nieuwe koers ingeslagen waarbij de balans tussen kwaliteit, commercie en idealen duidelijker centraal staat.

Leidinggeven met bezieling In tijden van ingrijpende veranderingen voelt het verleden aan als een warme deken. Als directie sta je op zo’n moment voor de spannende taak je mensen te inspireren om in beweging te komen en te blijven. Want dat is in feite letterlijk wat het betekent om in business te zijn: ‘busy’ blijven, het bedrijf benaderen als levend, zich aanpassend organisme in een steeds veranderende wereld. Om mensen mee te krijgen in een koersverandering moet je allereerst zelf bezield zijn, een duidelijke visie hebben en die weten over te brengen. Mooie verhaaltjes worden zó doorgeprikt. Mijn overtuiging is dat veel meer bedrijven een vorm kunnen vinden waarbij de business iets positiefs oplevert voor álle betrokkenen. Dus ook voor het milieu, natuurbehoud en het welzijn van mens en dier. Daar zijn pluspunten te halen, zonder dat je een liefdadigheidsinstelling hoeft te worden. Gelukkig komt er de laatste jaren een duidelijke beweging op gang in die richting. Met het door mij gedeponeerde merk Natural Solutions ben ik daarbij nauw betrokken. Langzaam maar zeker ontstaat er een internationaal netwerk van bedrijven die inzien dat het anders kán en anders móet. Ook aan consumentenzijde groeit de groep van mensen die voelen dat ze niet gelukkig worden van steeds maar méér. Zij willen herdefiniëren wat je echt nodig hebt en wat daarvan de consequenties mogen zijn. Graag zou ik zien dat The Body Shop en mijn andere ‘busyness’ activiteiten in die ontwikkeling een voorbeeldfunctie vervullen. Door te laten zien dat je materiële en immateriële zaken zó kunt vereni-

gen dat er een toegevoegde waarde ontstaat. En dat we gebaat zijn bij een economie die is gebaseerd op kwaliteit, niet op kwantiteit. Dat is geen loos verhaaltje wat je mensen voorschotelt. Dat is bezieling. Als je dat kunt overbrengen – op je klanten maar allereerst op je medewerkers – dán kun je een nieuwe richting inslaan. Tegen de verplatting en het hoeveelheidsdenken in.

Jan Oosterwijk

Cor Stutterheim, non-executive chairman Logica CMG

Carrièrejager Nummer 12, najaar 2004

column Profiel Cor Stutterheim trad na zijn studie aan de handelsschool in 1961 in dienst bij de Spaarbank voor de Stad Amsterdam. Hier werkte hij zich op van kantoorbediende naar de afdeling automatisering. In 1970 trad hij in dienst van CMG Nederland als systems and programming consultant. Cor bekleedde binnen CMG verschillende managementfuncties voordat hij in 1977 werd benoemd tot lid van de Board of Directors. In januari 1995 werd hij deputy chairman en zijn benoeming tot executive chairman volgde in augustus 1995. Sinds de fusie met Logica in december 2002 is hij non-executive chairman van Logica CMG plc. Verder is hij non-executive director van Polar Capital Partners Ltd., lid Raad van Commissarissen bij Wegener N.V. en lid van de Raad van Advies van GIMV-ICT en Turner.

Carrière maken is taboe ‘Zeg eh, carrière maken, hoe doe je dat? Heb ik nooit hoeven doen, bij ons in de “famieje” gaat de job van vader op zoon tot op heden …’, zo wordt mij gevraagd tijdens een lunch door de president-directeur van een zeer bekend familiebedrijf. Met een volle mond mag je niet praten, dus heb ik even tijd om iets zinvols te bedenken. Ik antwoord: ‘TABOE’.

doet u er wat aan? Stel u eens voor dat de overheden meer voorwaarden gaan scheppen in plaats van stellen (eh ... bént u er nóg? ... of bent u gezapt naar de Tokkies?). Dat de consument weer meer vertrouwen in de toekomst heeft. En meer omzet en winst de koppen van de financiële pagina’s domineren. Expansie. Niet onwaarschijnlijk toch?

Overheid, bedrijfsleven, midden- en kleinbedrijf: ze knokken voor hun belangen. Maar u, die dagelijks vroeger opstaat en steeds langer samen met nog een paar miljoen op weg naar uw bijdrage aan het nationale product in de file staat, u wordt vergeten. U die behoort tot die steeds kleiner wordende minderheid die een steeds maar groeiende meerderheid welvaart moet garanderen. Waarom doet u dat nou? U bent het misschien vergeten, maar u behoort tot de tegenwoordig niet begrepen groep met een missie. U bent een carrièrejager, u wilt meer uit het leven halen, u gunt zichzelf en uw geliefden, bekenden en minderbedeelden een betere toekomst. Taboe?

Meer werkgelegenheid leidt tot nieuwe uitdagingen voor u en uw organisatie. Nieuwe kansen en gelegenheid om te scoren. De rode draad door het verhaal is dat u en ik, als wij met z’n allen Nederland weer in de vaart der volkeren willen krijgen en op de wereldkaart een goede concurrerende plaats willen behouden, in samenwerking met voorwaardenstellers en -scheppers de motivatie moeten hervinden om iedereen die wil en kan werken tot optimale prestaties te brengen. Een taboe?

T A B O E staat voor: Talent, Ambitie, Betrokkenheid, Openheid, Eerlijkheid. • Talent is iets wat u gemakkelijk afgaat, hoe moeilijk ook. • A  mbitie betekent realistische doelen stellen en bijstellen. Opbouwende kritieken accepteren en implementeren. • Betrokkenheid betrekt u in het wel en wee van uw bedrijf of organisatie. U kent uw bazen en collega's. U demonstreert interesse, stelt vragen en denkt mee. • O  penheid leidt tot een betere gang van zaken voor de organisatie waar u voor werkt, maar ook voor u. Openheid is zelfcorrigerend. • Eerlijkheid is de waarheid vertellen. Het aanvaarden van grenzen uw hoor verwachtingspatroon en dat van anderen. Ik hoop het!in Ik u denken, ‘leuk allemaal, maar De carrière die u voor ogen staat, ligt voor u open als u het moet wel meezitten’. Blijft Niets u er isdan mee zitten of zichzelf in de ogen blijft kijken. voor u TABOE.

TABOE, zoals hier beschreven en toegepast, heeft mij, overigens met hulp van velen, in staat gesteld mijn ambities te realiseren. Geluk? Natuurlijk, maar dat kun je ook afdwingen! Veel succes en plezier thuis en op de zaak.

Cor Stutterheim

column Profiel Joop van den Ende is eigenaar en chairman van de internationale live entertainment- onderneming Stage Holding. Als medeoprichter van Endemol heeft hij meer dan tachtig theaterproducties op zijn naam staan. Actuele voorbeelden zijn Mamma Mia!, The Lion King, Aida, Phantom of the Opera en 42nd Street. Stage Holding heeft acht theaters in Duitsland, drie in Madrid en twee in Nederland. Er zijn serieuze plannen voor een theater in Amsterdam. Met Dodger Stage Holding heeft hij het vijf theaters tellende complex Off Broadway in New York. In 2001 hebben Joop en Janine van den Ende het initiatief genomen tot de VandenEnde Foundation. Doel is kansen en steun te bieden aan culturele en educatieve projecten.

Mens, durf te veranderen Regelmatig reis ik naar New York. Tijdens mijn reis in augustus zat ik na te denken over de paradox die ik vaak in het bedrijfsleven tegenkom. Die van regelementen versus vrijheid. Je ziet dat managers en werknemers vooral hard bezig zijn met draaiboeken, interne regels en budgetten. Daar moet je inderdaad naar streven, want het bevordert de efficiency, bespaart kosten en geeft controle. Maar laten we hopen dat de top van veel Nederlandse bedrijven verder kijkt! Hoe vaak gebeurt het niet dat ik mijn assistente ’s morgens bel om een streep te halen door het strakke afsprakenschema van die dag. Ik wil, naast het streven naar controle, vooral de vrijheid houden een dag te kunnen besteden aan het opzetten van nieuwe projecten en het bespreken van mijn ideeën. Een voorbeeld: destijds ben ik spontaan in het gat gesprongen dat concurrenten gemakshalve lieten liggen tijdens de zomermaanden. Dat heeft onder meer geleid tot een opdracht van de KRO om de serie Dagboek van een Herdershond te maken. Wat begon als een uitzondering, leidde uiteindelijk tot de bloeiende, wereldwijde onderneming Endemol. Maar je kunt ook te snel gaan. Ik zag destijds uitstekende mogelijkheden voor een commerciële televisiezender. Alleen wist ik in die tijd van TV10 nog niet hoe hardnekkig en wijdvertakt de wortels van de macht zijn bij de publieke omroep. Je moet fouten durven maken en het lef hebben ervan te willen leren. Gelukkig heb ik de hardnekkigheid en vechtlust van een terriër. Broadway lag niet bepaald meteen aan

mijn voeten toen ik Cyrano daar uitbracht. Maar ik nam een aandeel in theaterbedrijf Dodger, we ontvingen Tony Awards voor 42nd Street, Into the Woods en Urinetown. En zie: in september van dit jaar hebben wij ons eigen theatercomplex met vijf zalen vlak bij Broadway geopend. Als je maar blijft geloven in je eigen visie. Ik schrijf dit niet om u een successtory te verkopen en mezelf hartelijk op de borst te kloppen. Ik probeer aan te geven dat succes op straat ligt als je je ogen de kost geeft. Je moet het lef hebben om vraagtekens te willen zetten, vooral bij processen die al jaren ‘zo gaan’. Voor mij betekent dat dat er mensen vrijwel zeker zitten te slapen: er wordt niet meer nagedacht over verandering en verbetering. Mijn motto is: het kan altijd beter. Juist op die onderdelen waar niemand zich zorgen over maakt, kunnen de resultaten vrijwel altijd een flinke sprong maken. Het begint met kijken, durven en je niet uit het veld laten slaan als de buitenwereld zich tegen je keert. Want juist als dat gebeurt, moet je volharden in je visie. Vermoedelijk ben je dan namelijk erg dicht in de buurt van een vruchtbare ader. Durf te veranderen.

Joop van den Ende

Joop van den Ende

Durf te veranderen Nummer 13, winter 2004

Kay van de Linde, “spin-doctor”

Gewone mensen Nummer 14, voorjaar 2005

column

Profiel ‘Spindoctor’ Kay van de Linde werkte achttien jaar in de Verenigde Staten als campagneadviseur van o.a. Mario Cuomo, Ed Koch en Rudy Giuliani. In januari 2001 keerde hij terug naar Europa en werd campagneadviseur van Leefbaar Nederland. Tijdens de beruchte verkiezingscampagne van 2002 werkte Kay van de Linde nauw samen met de toenmalige lijsttrekker, Pim Fortuyn. Na de verkiezingen werkte Kay van de Linde een tijdje als onafhankelijk communicatieadviseur en sinds 2004 is hij werkzaam bij HVR, een communicatieadviesbureau in Den Haag.

Journalisten zijn ook gewoon mensen Na bijna twintig jaar in het pr- en communicatievak blijft het me verbazen hoeveel onbegrip en angst er bestaat tussen managers en hun voorlichters enerzijds en journalisten anderzijds. Vooral televisiejournalisten moeten het ontgelden. Onlangs sprak ik een redacteur van een wel-bekend praatprogramma die klaagde dat veel topmanagers niet in zijn programma kwamen omdat het ‘niet mocht’ van hun woordvoerders. Het risico van een faux pas werd gewoon te hoog bevonden. Nu is een gezonde dosis wantrouwen jegens de gemiddelde journalist nooit weg. Maar veel managers en woordvoerders schatten het risico van contact met journalisten veel te hoog in en laten daarmee een schat aan free publicity liggen. Het wordt in Nederland hoog tijd dat managers eens wat meer van zich laten lezen, horen of zien via de media. De pay-off in exposure en credibility is enorm. Trainen Natuurlijk is een goede voorbereiding het halve werk. Neem om te beginnen een mediatraining. Bedenk vervolgens een langetermijnstrategie voor uw persactiviteiten. Welk doel wilt u bereiken? Welke boodschap dient het beste ter ondersteuning van dat doel? Welke doelgroep moet u bereiken? En vervolgens gaat u proactief aan de slag met het benaderen van media om de boodschap voor het voetlicht te brengen. Wacht niet tot journalisten aan de bel hangen, benader ze zelf. Gewoon wat feiten in een persbericht zetten is zonde van de tijd. Journalisten zijn altijd op zoek naar een verhaal. En ieder verhaal heeft een held, boef, probleem, ontwikkeling

en ontknoping. Hoe origineler, unieker of exclusiever het verhaal, hoe groter de kans dat journalisten interesse tonen. En vergeet de fotograaf niet! Meestal krijgt de journalist een uur en de fotograaf maar vijf minuten. Dom! A picture says more than a thousand words. Geef een fotograaf minimaal een half uur, zo niet meer, en laat je fotograferen tegen een achtergrond die iets vertelt over het onderwerp. Voordeel Maar bovenal: wees niet zo bang voor journalisten. Het zijn gewoon mensen. Als je een beetje weet hoe je met ze moet omgaan en duidelijke afspraken maakt, is er niets aan de hand. Integendeel. Weet u bijvoorbeeld wat de vergelijkbare advertentiewaarde is van een 8-minuten-reportage in Twee Vandaag? Zo’n 80.000 euro! Toch de moeite waard om eens over na te denken, of niet soms!

Kay van de Linde

Marc van der Woude, hoogleraar mededinginsrecht, advocaat NautaDutilh

Competitief Nederland Nummer 15, zomer 2005

column

Profiel Marc van der Woude is advocaat bij NautaDutilh en hoogleraar mededingingsrecht in Rotterdam. Tevens is hij actief als lid van de Algemene Energieraad, een adviesorgaan van de regering voor energiezaken. Alvorens de praktijk in te gaan, was Marc van der Woude ambtenaar bij de Europese Unie.

Mededinging en schaalvergroting Tot aan het begin van de jaren negentig heeft de Nederlandse overheid een weinig actief mededingingsbeleid gevoerd. Men ging ervan uit dat buitenlandse druk op een kleine open economie voor voldoende concurrentiekracht zou zorgen. Tevens leunde de overheid sterk op Europese mededingingsregels die voor het grotere bedrijfsleven relevant waren. De veroordeling door de Commissie van de Nederlandse aanbestedingsregelingen in 1992 markeerde een omslag in het Nederlandse beleid. Men begon het belang in te zien van mededinging op lokale schaal, overwegende dat degene die niet thuis kan concurreren, evenmin kan concurreren op Europese of mondiale schaal. Deze kentering heeft in 1998 geleid tot inwerkingtreding van de Mededingingswet, die thans met veel overgave wordt toegepast door de NMa. Een vast geloof in mededinging heeft zich langzamerhand van de overheid meester gemaakt. Maar merkwaardig genoeg stelt zij zelf weinig vertrouwen in de marktdeelnemers. Toezichthouders voor mededinging in energie, vervoer en zorg rijzen als paddestoelen uit de grond. De invoering van mededinging in de zorgsector is het laatste voorbeeld van dit nieuwe beleid. Er wordt een complex stelsel geschapen waarin marktpartijen niet alleen worden onderworpen aan de tucht van de markt, maar ook aan administratieve lasten die samenhangen met de uitvoering van ingewikkelde regelingen. Bovendien wordt op dit proces zwaar toezicht uitgeoefend door een zorgautoriteit en de NMa.

Het kunstmatig invoeren van mededinging in allerhande sectoren is mijns inziens het oorspronkelijke doel van de hervorming van het Nederlandse mededingingsbeleid voorbijgeschoten. Indien het beleid beoogt Nederlandse ondernemingen competitiever te maken op Europese en wereldschaal, zou men zich in Den Haag moeten bezinnen op de rol van de overheid. Onderwijs, innovatie en het bevorderen van flexibele arbeidsmarkten komen mij voor als belangrijker waarborgen voor een competitief Nederland dan het bevorderen van comateuze micromededinging.

Marc van der Woude

Jim Schuyt, directievoorzitter De Alliantie

Schamen voor je inkomen Nummer 16, najaar 2005

column Profiel Loopbaan: van 1975 tot 1978 was Jim Schuyt consulent stadsvernieuwing in Leeuwarden. Van 1978 tot 1985 was hij daar directeur van het Centraal Orgaan. In 1985 werd hij directeur van het onderzoeks- en adviesbureau Werkgroep 2 Duizend in Amersfoort. Van 1990 tot 1997 was hij directeur van de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV). Daarna werd hij algemeen directeur van woningcorporatie SCW. Sinds 1 juli 2001 is SWC met Atrium, De Dageraad en Groene Stad Almere gefuseerd tot de nieuwe corporatie De Alliantie; Jim Schuyt is voorzitter van de directie. Opleiding: na de hbs-B deed Jim Schuyt de sociale academie, afstudeerrichting opbouwwerk. Daarna volgden sociale pedagogiek aan de KU Nijmegen en vanuit Leeuwarden andragologie en organisatiekunde aan de RU Groningen.

Schamen voor je inkomen Enkele weken geleden belde een redacteur van de Volkskrant. Hij wist dat ik me de laatste tijd had gestort op het onderwerp ‘De invloed van Europa op het bouwen en wonen in Nederland’. Hij vroeg in het Europese land der blinden aan deze éénoog nadere informatie over zaken als mededinging en ongeoorloofde staatssteun. Ter afsluiting van het gesprek meldde hij mij dat de dag erop een groot artikel in de Volkskrant zou komen over de hoogte van de inkomens van bestuurders van woningcorporaties. Ik vroeg hem op welke plaats ik was geëindigd. Na enig zoeken kreeg ik het antwoord: ‘Op plaats 28’. Hij feliciteerde mij met mijn bescheiden ranking. Kennelijk geldt voor hem ‘hoe lager hoe beter’, terwijl als het gaat om iemands inkomen de opvatting ‘hoe meer hoe beter’ meer voor de hand ligt. Ik reageerde – enigszins gespeeld – dan ook uitermate teleurgesteld. Hoe kan het zijn – vroeg ik hem retorisch – dat de bestuurder van de op één na grootste corporatie op plaats 28 staat? Ik zou dit onverwijld onder de aandacht brengen van mijn raad van commissarissen, want daar moet snel wat aan gedaan worden. Het was stil aan de andere kant van de lijn. Deze reactie had hij kennelijk niet verwacht. De politiek en de media denken dat als inkomens openbaar zijn, ze automatisch worden gematigd. Wat een naïviteit. Het omgekeerde is eerder het geval. Degene die bovenaan staat gaat niet in inkomen achteruit, degenen die laag staan kijken naar boven. Hiermee wil ik niet beweren dat we inkomens maar geheim moeten houden. Integendeel. Ik vind dat we in ons land van dominees en kooplieden veel te ge-

heimzinnig doen over onze inkomens. Naar buiten ermee, maar niet met de bedoeling elkaar een gevoel van schaamte aan te praten of te schrijven. Als mijn buurvrouw meer verdient dan ik, feliciteer ik haar. Wat mij betreft hoeft zij zich voor haar inkomen in het geheel niet te schamen. Als bestuurders te veel verdienen, moeten raden van commissarissen worden aangesproken. Zij beoordelen immers de prestaties van hun bestuurder en stellen het inkomen vast. Zij kunnen zich niet verschuilen achter openbaarheid van inkomens of achter de ‘Balkenendenorm’.

Jim Schuyt

column

Profiel Dr. Martijn Sanders is tot juni a.s. directeur van Het Concertgebouw NV te Amsterdam. Met een bedrijfskundige achtergrond heeft hij continu gewerkt op het snijvlak van kunst, cultuur en bedrijfsleven. Zijn talloze nevenfuncties op het gebied van maatschappij, omroep, theater, cultuur en muziek bewijzen zijn fascinatie voor de relatie tussen kunst en maatschappij. Het is mede daarom dat Het Concertgebouw het gebrek aan muziekonderwijs op lagere en middelbare scholen al sinds jaren compenseert door kennismakingen met de klassieke muziek te organiseren.

De voorspellende waarde van kunst Kunst is niet alleen mooi, maar heeft ook een voorspellende waarde. De kunstenaar biedt ons zijn interpretatie van het verleden of heden en plaatst dat in een toekomstperspectief. Door hedendaagse kunst te begrijpen, kijken wij naar morgen. De kunstenaar is een gids die met artistieke antennes de contouren van de toekomst aftast. Componisten uit de twintigste eeuw laten zien hoe de kunst vooruit kan lopen op maatschappelijke thema’s. Het culturele belang van Azië inspireerde de componist Benjamin Britten (1913-1976) al sinds de jaren vijftig. Zijn reizen naar Indonesië en Japan zijn verwerkt in stukken als The Prince of the Pagodas (1956) en Curlew River (1964). Het Westen maakte kennis met een nieuwe eigen interpretatie van oosterse tradities, en legde daarmee de basis voor verdere samenwerking. Een ander voorbeeld is de componist Yannis Xenakis (1922-2001). Uit maatschappelijke en wiskundige fenomenen creëerde hij een eigen, stochastische muziekstijl. Complexe wiskundige structuren werden vertaald naar muzikale composities. Hij leerde ons luisteren naar de rationele complexiteit van onze door technologie gedreven maatschappij. Zo zijn er ook voorbeelden te noemen uit de beeldende kunst en literatuur. Het is voor leiders van organisaties van belang om de voorspellende waarde van kunst te onderkennen en te gebruiken. Veel captains of industry en politici hebben een uitstekende relatie met kunstinstellingen als Het Concertgebouw. Niet omdat ze gezien willen worden, maar vanwege het inzicht dat kunst biedt.

Floris Maljers is daar een voorbeeld van. Maar ook burgemeester Job Cohen is vaak te vinden bij concerten van hedendaagse componisten. Het begrijpen van moderne kunst vereist ervaring en kunde. Kunstenaars spreken de taal van de toekomst. Leer die taal, de woorden en de grammatica. De eerste stap is het uitstellen van je oordeel. Ik erger mij aan mensen die zodra ze iets nieuws horen dit meteen afdoen of weghonen. Echte vernieuwing wordt nooit direct herkend en geaccepteerd. Een leider heeft eerbied voor de vernieuwende kracht van kunst. Oordeel dus niet te snel, laat het op je inwerken. Durf de vraag te stellen wat de kunst van vandaag je leert over de dag van morgen.

Martijn Sanders

Martijn Sanders, voormalig directeur van Het Concertgebouw NV te Amsterdam

Waarde van kunst Nummer 17, voorjaar 2006

Lans Bovenberg, hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg

Ouder talent Nummer 18, zomer 2006

column

Profiel Lans Bovenberg is hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg (UvT) en heeft in verschillende publicaties bijgedragen aan het ontwikkelen van levensloopgedachtegoed. In 2003 won Bovenberg de Spinozaprijs (de Nederlandse Nobelprijs). Hij gebruikte deze premie voor de oprichting van Netspar, een privaatpubliek kennisnetwerk op het terrein van pensioenen, vergrijzing en levensloop. Bovenberg werkte voor het Internationaal Monetair Fonds (IMF) en als onderdirecteur bij het Centraal Planbureau (CPB). Hij is al vijftien jaar de meest geciteerde econoom in de Nederlandse beleidsliteratuur.

Koesteren van ouder talent vraagt cultuuromslag Meer dan ooit wordt onderkend dat ons vergrijzende land niet zonder de talenten van senioren kan. Ook beseffen steeds meer senioren dat hun leven meer kleur krijgt als ze hun vaardigheden blijven inzetten voor anderen. Actieve senioren blijven niet alleen langer gezond, ze zorgen ook voor een betrokken samenleving waarin mensen oog hebben voor elkaar.

nieuwe levensfase. Je eigenwaarde hoef je gelukkig niet af te meten aan je salaris, als werknemer moet je je eigen vaardigheden koesteren. Zo wordt de vicieuze cirkel doorbroken waarbij ouderen vroeg uittreden omdat hun talenten niet meer nodig zijn en mensen hun vaardigheden niet goed onderhouden omdat ze het arbeidsproces immers toch vroeg verlaten.

Nu de overheid het steeds moeilijker maakt de kosten van slecht onderhouden vaardigheden af te wentelen op de samenleving, worden werkgevers en werknemers uitgedaagd naar nieuwe wegen te zoeken om de talenten van ouderen te koesteren. Ouderen hebben momenteel nog weinig kansen op de arbeidsmarkt. Veel werkgevers zijn verleerd hoe ze de talenten van ouderen kunnen benutten. Ons land kampt nog steeds met de gevolgen van de ernstige misvatting dat jongeren baat zouden hebben bij het uittreden van oudere werknemers. Maar door ervaren ouderen te behouden als mentoren komen jongere werknemers juist beter tot hun recht en leren generaties elkaar respecteren. Wel moet de aard van het werk aangepast worden aan de wensen van senioren. Die willen naast hun werk nog andere zaken doen en hebben vaak aanzienlijke zorgverantwoordelijkheden, bijvoorbeeld in de mantelzorg. Werken, leren, onder-nemen, zorgen en rusten zullen minder gescheiden werelden moeten worden.

Betere kansen voor ouderen om hun talenten in te blijven zetten voor de samenleving vraagt om een nieuwe manier van denken. Deze cultuurverandering kost tijd, bloed, zweet en tranen maar is absoluut de moeite waard. Opdat vergrijzing geen ramp maar een feest wordt.

Een sterkere positie van ouderen op de arbeidsmarkt vereist ook een cultuuromslag bij werknemers. Een stapje terug in salaris is geen ramp als de verantwoordelijkheden veranderen en worden afgestemd op een

Lans Bovenberg

Peter Heerschop, Nederlands cabaretier, acteur, televisieprogrammamaker en schrijver

De man met visie Nummer 19, najaar 2006

column

Profiel Peter Heerschop is een Nederlandse cabaretier, acteur, televisieprogrammamaker en schrijver. Heerschop ging na het VWO in Bussum naar de Academie voor Lichamelijke Opvoeding. Eind jaren tachtig was hij een van de oprichters van cabaretgroep NUHR. In 1987 deden zij totaal onvoorbereid mee aan Cameretten, waar ze tot in de finale doordrongen. Peter was te zien in de televisieprogramma’s ‘Kopspijkers’ en ‘Vrienden van Van Swieten’. Sinds 2002 verzorgt hij iedere vrijdagochtend een weekoverzicht genaamd ‘Lieve Marianne’, in het programma ‘Evers Staat Op’ op Radio 538.

De man met visie Mijn eerste associatie bij het woord leider is: iemand waarvan je iets aanneemt. Iemand die in theorie leider is maar waar je niet zo snel iets van aanneemt, is een treurig grappige verschijning en daarom erg interessant voor theatermakers. Niets is mooier te spelen dan een karakter van hoge status op drijfzand. Maar dan hebben we het over acteren en niet over leidinggeven zoals het bedoeld is. De leider in het theater is de regisseur. Die heeft een ingewikkelde taak. Hij moet immers een gezelschap leiden van vaak grote ego’s die zelfverzekerd doen, maar van nature vooral worden gedreven door doodsangst. Om tot de best mogelijke voorstelling te komen, moet het creatieve proces goed worden geleid. Maar hoe? De praktijk leert dat totale vrijheid van denken wel leidt tot unieke onherhaalbare momenten, maar niet tot een bijzondere voorstelling. Een goede regisseur heeft daarom al een heldere visie op het te spelen stuk in zijn hoofd. Maar die is niet zomaar op te leggen aan de acteurs. Dat zou ook dom zijn want dan mis je mogelijke voortreffelijke invallen. De opdrachten van de regisseur in de beginfase van de repetities zijn daarom open. Laat maar zien hoe dit gespeeld kan worden. Iedereen gaat los. Dat levert een geweldige, verbazingwekkende start op van het repetitieproces. Maar na twee weken loopt de boel vast. Acteurs en hun verschillende opvattingen botsen. De eerste crisis. Dan komt de regisseur. Die heeft de ‘aanbiedingen’

van de acteurs tot zich genomen en verwerkt in zijn eigen visie. Nu geeft hij duidelijke opdrachten. Acteurs protesteren dat hun deel zo wel héél beperkt wordt, maar zijn tegelijkertijd blij dat iemand de leiding neemt. En ze nemen het van hem aan! Dit hele proces herhaalt zich tot er een te spelen stuk is. Vaak is dat het resultaat dat de regisseur zelf al in zijn hoofd had. Maar hij heeft het proces zo gestuurd dat iedereen denkt dat ze het met elkaar hebben bedacht. Wat een slimme wijze van leidinggeven. Iedereen zich betrokken laten voelen, verantwoordelijk maken, grote vrijheid geven maar uiteindelijk met elkaar uitkomen bij de beginvisie. Dat kunnen alleen de hele grote. Kortom, niet anders dan bij welk bedrijf dan ook. Ik durf te stellen dat een topregisseur een voortreffelijke directeur zou kunnen zijn van een groot bedrijf. En andersom.

Peter Heerschop

Agnes Jongerius, voorzitter FNV

Strijd om de tijd Nummer 20, voorjaar 2007

column Profiel Agnes Jongerius werkt vanaf 1987 bij de vakbeweging en is sinds mei 2005 voorzitter van de vakcentrale FNV. Zij studeerde in 1988 cum laude af in de sociaal-economische geschiedenis aan de Universiteit Utrecht. Agnes Jongerius leerde het vakbondsmetier ‘the hard way’ bij de Vervoersbond FNV in Rotterdam. Daar had ze de binnenscheepvaart en het beroepsgoederenvervoer in haar pakket: ‘Ik had nog nooit een schip, een vrachtwagen of een fabriek van binnen gezien.’ Zij geldt als een bestuurlijk talent en een kei van een onderhandelaarster. In 1990 werd zij gekozen in het bondsbestuur en in 1997 in het federatiebestuur. Zij beheerde o.a. de zware portefeuille sociale zekerheid, werd CAOcoördinator en vervolgens ook vice-voorzitter van de FNV.

Strijd om de tijd Buiten valt lauwe motregen. Mijn buurmeisje van tien zit achter haar pc en zegt: ‘Jeff beweert dat het in Sydney dertig graden is.’ Jeff is haar vriendje in Australië. Ze hebben dagelijks contact over kleine dingetjes.

tijd en de werktijden. Een stevig recht op betaald verlof, het recht om de dagelijkse werktijden zelf vast te stellen. Dat vraagt om een gezamenlijk tijdbeleid binnen ondernemingen, ondersteund door een actief overheidsbeleid.

De wereld is een dorp geworden. Nieuwe vindingen maken het mogelijk om met bijna iedereen ter wereld op elk uur van de dag te communiceren, om nieuwe culturen te ontdekken en een nieuwe dimensie aan je leven toe te voegen.

Buiten valt lauwe motregen. Mijn buurmeisje heeft nu contact met John uit de VS. Over tien jaar wérkt zij met hem of met een van zijn vriendjes. Zij vanuit Utrecht en hij vanuit Miami.

Werkgevers geloven graag dat zij zelf beslissen over veranderingen in productieprocessen en de inrichting van de arbeidsplaatsen. Maar ik denk dat straks de werknemers het initiatief naar zich toe trekken en hun werkgever confronteren met de nieuwste technologische en organisatorische mogelijkheden. Die werknemers maken dan deel uit van wereldwijde netwerken waarin ze de laatste snufjes toepassen en de specialismen van al hun relaties benutten. De mondiale netwerkeconomie borrelt ongeremd en bloemrijk op en laat zich niet temmen door behoudende bazen. Als vakbond moeten we nu goed opletten. De strijd om de arbeidstijd krijgt een hele nieuwe dimensie. De scheidslijn tussen werk en privé vervaagt, de onbegrensde communicatie lokt ongemakkelijke werktijden uit, de productieve prestaties van werknemers worden steeds beter meetbaar. De vakbeweging moet dus bestaande zekerheden uitbouwen en nieuwe zekerheden aanbieden. Een zelfbeschikkingsrecht voor werknemers over de arbeids-

Voor hen, nu al de echte bewoners van het globale dorp, moeten we de strijd om de tijd snel beslechten. Agnes Jongerius

column Profiel Jan Louis Burggraaf is partner bij Allen & Overy LLP en hoofd van de praktijkgroep ondernemingsrecht in Amsterdam. Hij is gespecialiseerd in management- en leveraged buy-outs, fusies, overnames en openbare biedingen. Hij studeerde summa cum laude af in zowel Nederlands recht als Internationaal recht aan de Universiteit van Utrecht. Daarnaast studeerde hij aan de London School of Economics, the University of Edinburgh en Harvard Law School. Jan Louis is door CFO magazine verkozen tot beste M&A lawyer van Nederland in zowel 2004, 2005 als 2006 en tevens verkozen tot winnaar van de Gouden Zandloper (KSU/Overfusies). Recent heeft hij ondermeer geadviseerd: Nuon (voorgenomen fusie met Essent), KPN (openbaar bod op Getronics), Numico (openbaar bod van Danone) en ABN AMRO in haar mogelijke fusie met Barclays of het consortium.

Stakeholders of shareholders? Hoewel nog niet ten einde, zal het jaar 2007 voor ‘corporate Nederland’ ongetwijfeld als historisch worden aangemerkt. Toenemende activiteiten van private equityspelers, de opkomst van activistische aandeelhouders, al dan niet in de vorm van hedgefunds en – last but not least – de geconstateerde uitverkoop van Nederland (KLM, VNU, Numico, Stork en ABN AMRO). Het relatief rustige Nederland, althans het zakelijke en politieke deel daarvan, is in rep en roer. Wat betekent dit alles voor Nederland en meer in het bijzonder voor de (verantwoordelijke spelers op de) fusie- en overnamemarkt? Is er sprake van gezonde spanning of schuilt er meer achter? Ik zou één onderwerp kort willen aanstippen: wat prevaleert, het shareholdersmodel of het stakeholdersmodel? Allereerst valt te constateren dat met de introductie van ‘Tabaksblat’ de invloed van aandeelhouders drastisch is toegenomen. Deze ontwikkeling was beoogd en komt dus niet als een verrassing. Wat niet voorzien was, is de mijns inziens explosieve mix van veranderingen op de kapitaalmarkt (hedgefunds), toegenomen afdwingbare rechten voor aandeelhouders, activistische rechters en de afwezigheid van een duidelijk verankerd referentiepunt voor bestuurders en commissarissen van Nederlandse vennootschappen. Het huis is zwaarder gemaakt zonder dat de fundering is aangepast. Aldus ontstaat een te wankel evenwicht. In juridische termen: heel veel regelgeving is toegesneden op toenemende invloed van aandeelhouders, terwijl bestuur en commissarissen met het niet wettelijk verankerde (gedateerde?) toetsingskader van de stakeholders zitten. Voorwaar een

onmogelijke spagaat. De commissie Frijns (i.e. de opvolger van Tabaksblat) heeft corrigerende maatregelen voorgesteld. Deze zijn zeer nuttig en verdienen opvolging, toereikend zijn zij niet. Wij zullen óf duidelijk moeten kiezen voor het shareholdersmodel (à la Engeland) óf blijven vasthouden aan het stakeholdersmodel. In beide gevallen bestaat de noodzaak tot wijziging van wet- en regelgeving. Wat de keuze ook wordt, deze moet ondubbelzinnig en consistent gemaakt worden. Op deze wijze kan voor alle spelers (aandeelhouders, bestuur en commissarissen) zicht ontstaan op de spelregels die gelden voor alle soortgelijke wedstrijden (fusies en overnames). De Hoge Raad heeft zich recent weer nadrukkelijk uitgesproken voor het stakeholdersmodel, maar daarmee is het probleem niet opgelost. Financiën, de AFM en sommige lagere rechters tenderen blijvend naar een meer eenduidig shareholdersmodel. Mijn persoonlijke keuze is die voor het stakeholdersmodel. De keuze van Turner kan mijns inziens geen andere zijn, indien er in het leven meer is dan ‘bij brood alleen’ en indien postfusieintegratie meer is dan het snel realiseren van synergie.

mr. drs. Jan Louis Burggraaf

Jan Louis Burggraaf, advocaat, partner ondernemingsrecht Allen & Overy LLP

Zicht op de spelregels

Nummer 21, najaar 2007

Helmert Woudenberg, toneelmaker

Energie van de 4 elementen Nummer 22, kerst 2007

column Profiel Helmert Woudenberg deed in 1969 eindexamen aan de Amsterdamse Toneelschool. Na twee seizoenen als acteur bij Toneelgroep Centrum, werd hij één van de oprichters en leden van Het Werktheater, dat nationaal en internationaal in de jaren ’70 en ’80 veel opgang maakte. Vijftien jaar lang was hij aan deze groep verbonden. Samen met Gees Linnebank werkte hij daarna vier jaar lang als artistiek leider van Toneelgroep Theater in Arnhem. Momenteel speelt hij samen met Rik Hoogendoorn de voorstelling Apen over ‘de aap in de mens en de mens in de aap’. In de solovoorstelling Fortuyn kruipt hij in huid van de vermoorde politicus om tot inzicht te komen in wat hem dreef. Eerder speelde Woudenberg de solo’s Jezus en De zonen van Jacob. Woudenberg geeft in zijn Studio 5 trainingen gebaseerd op de door hem ontwikkelde acteermethode.

Elementen van energie Bij het Werktheater was het in de jaren ’70 en ’80 vrijheid blijheid, je kon doen en laten wat je wilde. Met twaalf acteurs vormden we een volledig gedemocratiseerd collectief, zonder hiërarchie en zonder regisseur. De toneelliteratuur hadden we afgeschaft. Wij improviseerden, bijvoorbeeld door een willekeurige zin in de bijbel aan te wijzen en daar een scène op te baseren. Maar vrijheid bestaat slechts bij de gratie van de beperking. Het is me duidelijk geworden dat elk spel zijn regels heeft. Een schaakspel waarin een paard hetzelfde mag als een dame, dat werkt niet. Ik heb gemerkt dat er ook voor het improviseren regels te ontwikkelen zijn waarmee dat spel valt te beheersen. Daarvoor gebruik ik de klassieke elementen aarde, lucht, water en vuur. Met de methode die ik heb ontwikkeld moet je op het toneel in een toestand komen waarin die vier elementen in evenwicht zijn: je moet tegelijkertijd rustig, soepel van denken, open en gedreven zijn. Dat samenspel, die viereenheid, dat levert energie op. Bijna de hele wereld is gebaseerd op deze elementen. Kijk naar een kind: dat wordt verwekt door vuur, geboren door water, verlost door lucht en het leert lopen en praten op aarde. Dat geldt niet alleen voor gewone kinderen, maar ook voor spirituele. Elke rol die ik op het toneel speel, beschouw ik als mijn spirituele kind.

Als ik in mijn werk veel heb aan deze kijk, moet een ander er ook iets aan kunnen hebben. In mijn trainingen laat ik managers een conflict naspelen. Door daarin alle conflicterende, gevoelige, ideële of praktische elementen te laten vertegenwoordigen door verschillende deelnemers, wordt vaak snel duidelijk hoe een conflict opgelost kan worden. Voor je het weet zitten managers vaak heel goed toneel te spelen. Maar het gaat niet om toneelspelen, het gaat om de wisselwerking tussen de vier elementen. Probeer energie te krijgen door rustig, soepel van denken, open en gedreven tegelijk te zijn.

Helmert Woudenberg

Pamela Boumeester, toenmalig directievoorzitter NS Poort

Het ultieme slachtoffer Nummer 23, voorjaar 2008

column

Profiel Pamela Boumeester is sinds 1 januari 2007 directievoorzitter van NS Poort. Sinds 1988 vervulde ze diverse managementfuncties bij de Nederlandse Spoorwegen. NS Poort is ontstaan uit een samenvoeging van de activiteiten van NS Vastgoed, NS Stations en een deel van NS Commercie. Deze nieuwe overkoepelende organisatie ontwikkelt, beheert en exploiteert stationsgebieden. Boumeester bekleedt diverse bestuurlijke functies, waaronder een commissariaat bij PCM Uitgevers, een commissariaat bij Delta Lloyd en het voorzitterschap van de Raad van Toezicht Informatie Beheer Groep en van Twente School of Management.

Deal with it! Wat ik mis bij mensen, is lef en zelfkritiek. Te snel leggen ze de verantwoordelijkheid buiten zichzelf. Ze maken zich het ultieme slachtoffer. Het mooiste voorbeeld hiervan is de mevrouw die de Postcodeloterij aanklaagde. Ze had namelijk geen lot gekocht, in tegenstelling tot haar buren. Die wonnen daardoor een prijs en zij niet. Wat háár leed bezorgde. Mensen maken zichzelf op deze manier machteloos. Ze verschuilen zich daarbij achter regels. Laten zich zogenaamd door regels weerhouden, alsof Nederland overgecontroleerd zou zijn en het eigen initiatief zou verstikken. Regels zijn nuttig en nodig om alle individuen gelijk te kunnen behandelen. Met binnen het kader van de regels de vrije keuze en de eigen verantwoordelijkheid. Niet voor wat je overkomt, maar voor de wijze waarop je ermee omgaat. De verantwoordelijkheid voor de keuzes die je zélf maakt. Wat ik zie en voel in de samenleving, proberen we op onze eigen manier toe te passen op de Nederlandse stations. Want het grotere treinstation is de samenleving in het klein. Alle nationaliteiten, achtergronden, leeftijden en opleidingen komen hier wel eens terecht. Het is een ontmoetings- en een integratieplek. Met regels en met vrije keuzes. Wij hebben de taak een voorselectie van die keuzes te maken. Zoiets mag niet gebeuren op grond van moraliteit. Dat is het inperken van vrijheid. De woorden ‘Gij zult niet …’ doen me griezelen. Ik pleit voor regels, maar zonder te veel gebod. Gaan we dus alle ongezonde voeding verwijderen? Nee, want volwassenen moeten zelf kunnen kiezen. Is roken verboden? Niet op grond van be-

voogdende argumenten, maar wel als het roken anderen last bezorgt. Stations moeten nog veel meer een ontmoetingsplek worden. Dat kan door de mensen meer diversiteit en beleving te bieden. Zo’n plek past in mijn ideaalbeeld van de samenleving. Met moreel besef, maar zonder de geheven vinger. Met de vrije keuze en het lot in eigen hand. Niet zeuren en naar de buren wijzen als het wat minder gaat. Deal with it!

Pamela Boumeester

Jan Kees de Jager, toenmalig Staatssecretaris van Financiën, nu minister

Wie vertrouwen zaait kan oogsten Nummer 24, zomer 2008

column Profiel Jan Kees de Jager is sinds februari 2007 staatssecretaris van Financiën. Daarvoor was hij ondernemer. In 1992 was hij medeoprichter, (algemeen) directeur en grootaandeelhouder van Spectra Vision BV (en de onderliggende bedrijven vanaf 2004) en vanaf 1997 ook van ISM BV. Sinds 2004 voeren deze bedrijven de gemeenschappelijke naam ISM eCompany. Daarnaast was hij lid van de stichtingsraad van het Wetenschappelijk Instituut voor het CDA, lid van het dagelijks bestuur en penningmeester van het CDA, lid van het Innovatieplatform, voorzitter van de vereniging NGN (platform voor de ICT professional), lid van de Raad van Advies van de Centrale Organisatie voor Werk en Inkomen (CWI) en bestuurslid van de brancheorganisatie van ICT-, Telecom- en Office-bedrijven ‘ICT-Office’.

Vertrouwen De overheid staat te vaak tegenover burgers en bedrijven. In de fiscale wereld is dit niet anders. De inspecteur is vaak geen graag geziene gast. Wat komt die man of vrouw doen? Waarom krijg ik een controle? Als fiscale overheidsdienaar zou je bijna gewend raken aan deze koele ontvangst. Kan het ook anders? Is het utopisch te verlangen dat de inspecteur met open armen wordt ontvangen? Is het een droombeeld dat hij én belasting ophaalt én lachende gezichten aan tafel treft? Dromen zijn al lang geen bedrog meer. Er is een cultuurverandering gaande waarin de Belastingdienst meer naast de ondernemer komt te staan in plaats van er recht tegenover. Met elkaar afspraken maken over de belastingheffing. Wederzijdse verplichtingen en omgangsvormen vastleggen. Elkaar op de hoogte brengen van voorgenomen beslissingen. De chemische reactie die dit mogelijk maakt: vertrouwen. Dit concept, in fiscalistenjargon bekend als horizontaal toezicht (en in het Engels nog mooier: enhanced relationship), is bezig aan een gestage opmars. Bedrijven willen hun fiscale risico’s kunnen inschatten. Zij zitten niet meer te wachten op een plotselinge fiscale verrassing. En de Belastingdienst wil niet langer achteraf met het opgeheven vingertje komen vertellen wat er anders had gemoeten. Door vooraf met elkaar in gesprek te gaan, werken de partijen veel meer in de actualiteit. De pijnpunten komen op tafel, standpunten worden uitgewisseld en de fiscale consequenties zijn voor beide partijen bekend.

Waarom bijvoorbeeld een ondernemer nog lastigvallen met een eerstedagsmelding voor een nieuwe werknemer, terwijl aangetoond is dat hij een deugdelijke administratie voert? En waarom moet een zelfstandige wederom vragen om een verklaring arbeidsrelatie (VAR), terwijl hij deze de voorgaande drie jaar al heeft gehad? Dit soort dingen moeten we niet meer doen. Mijn speurtocht naar overbodige regeltjes, gestoeld op onterecht wantrouwen, gaat onverminderd voort. Want wie vertrouwen zaait, kan vertrouwen oogsten. Jan Kees de Jager

column

Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is directeur bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.

Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig.

Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!

Frank Doorenbos

Frank Doorenbos, directeur Kia Nederland

Wake up!

Nummer 25, najaar 2008

Johan Schaberg, voormalig ondernemer, nu NRC-columnist, coach en hobby-lasser

Calvijn of voortreffelijkheid Nummer 26, voorjaar 2009

column

Profiel Johan Schaberg (1949). Zijn vader was aannemer. Die liet hij ooit schrikken met de opmerking dat theologie hem zo’n leuke studie leek. In plaats daarvan ging hij naar de Harvard Business School (MBA 1975) en werd een van de eerste private equity-ondernemers in Nederland. Voelt zich nauw betrokken bij ondernemingsbestuur en governance, leiderschap en volgelingschap, en wat dat betekent voor organisaties en mensen. Schrijft onder andere daarover een tweewekelijkse column in NRC Handelsblad. Kan kennelijk toch het preken niet laten.

Na Bacchus: Calvijn of voortreffelijkheid? Het bacchanaal is over. De champagnebars in de Londense City zijn overgegaan op broodjes kaas, bonussen worden er niet meer uitgedeeld en tweedehands Ferrari’s zijn voor een spot-prijs te koop – voor wie zich nog in zo’n ding wil vertonen. Ineens is soberheid troef. Zou de vijfhonderdste geboortedag van Calvijn ook zonder de financiële crisis zoveel aandacht hebben gekregen? Of houdt Calvijn ons een spiegel voor die ons toont waar wij staan ten opzichte van soberheid en extravagantie, blingbling en ingetogenheid? Het schijnt dat Calvijn werd geteisterd door chronische migraine. Dat zal hem wel niet geholpen hebben om opgewekt tegen het aardse bestaan aan te kijken. Hij zag dat dan ook als een beproeving, een inspanning om in haast onmogelijke omstandigheden toch nog zo te leven en samen te leven als God het bedoeld had – of zo hij dacht dat God het bedoeld had. De oude Grieken hadden geen god nodig om vast te stellen wat het betekende goed te leven. Goed leven vatten zij samen onder het begrip aretè. Dit begrip hebben wij eeuwenlang vertaald als deugd, maar de uitleg ervan is bij ons gaandeweg versmald geraakt tot preutsheid en blauwkouserij. ‘Voortreffelijk leven’ zou meer passen in de taal van vandaag, of excellence. De Grieken kwamen uit op de vier klassieke of kardinale deugden Moed, Rechtvaardigheid, Realiteitszin en Matiging. Vooral de laatste, Matiging, is een interessante in deze tijd. Dit begrip heeft een heel andere

bijklank dan het meer calvinistisch getinte soberheid, wat toch meer in de sfeer zit van niet in verleiding willen komen en er dus maar uit de buurt blijven. Het heeft iets bangigs. Het klassieke Matiging was een hoog en voornaam doel om naar te streven, niet iets voor beginnelingen op het pad van goed leven. Het betekende dat je zo groot was geworden dat je niet meer afhankelijk was van steeds meer spullen of macht. Een waarlijk matig mens is klaar met zijn hebzucht of zijn gevoelde tekort, hij staat erboven. Het is een mooi thema voor deze tijd. Al die champagne, daar werden we op den duur toch ook flauw van!

Johan Schaberg

Jan Bonjer, toenmalig hoofdredacteur AD, nu hoofdredacteur FD-media

Verandering van cultuur Nummer 27, zomer 2009

column Profiel Jan F. Bonjer (51) heeft een biologiestudie aan de Rijksuniversiteit Universiteit Leiden gevolgd (niet afgerond) en een studie bedrijfskunde bij het IBO. Hij begint zijn journalistieke loopbaan bij het Leidsch Dagblad, is. daarna freelance wetenschapsjournalist bij verschillende dagbladen. In 1987 wordt hij chef verslaggeving bij NRC Handelsblad. Begin jaren negentig verlaat hij de journalistiek om o.a. directeur Vogelbescherming te worden. Vervolgens wordt hij hoofd communicatie en marketing bij Natuurmonumenten.In 1998 keert hij terug in de journalistiek als hoofdredacteur van de Drentse Courant en het Groninger Dagblad (later Dagblad van het Noorden). Vanaf 2003 is hij hoofdredacteur Algemeen Dagblad. Na de fusie van AD met regionale kranten wordt hij van deze combinatie in 2005 hoofdredacteur/directeur.

Een verandering van cultuur kan opeens heel snel gaan ‘Goedemorgen, u werkt bij de Persgroep Nederland.’ Twee jaar lang was ik in allerlei gesprekken verwikkeld die AD NieuwsMedia zouden moeten verlossen uit de joint venture van Wegener en PcM. Zo’n constructie heet tijdelijk te zijn maar kan aanvoelen als een eindeloos, niet zo animerend avontuur. Afijn, toen de kogel door de kerk was zaten we echt aan tafel met nieuwe eigenaar Persgroep Nederland en bleek ik me niet helemaal te hebben voorbereid op wat dit echt inhield. Ik dacht en sprak vanuit het strategisch kader en het perspectief van AD NieuwsMedia. Dat leidde even tot kortsluiting en een vonk die me naar het andere melkwegstelsel schoot: ‘Goedemorgen, u werkt bij de Persgroep Nederland.’ Natuurlijk waren er vragen geweest over de Vlaamse cultuur en of een Nederlands-Belgische samenwerking dit keer wel succesvol zou zijn. Ik vind de Persgroep niet een typisch Vlaams bedrijf, ook niet zozeer een familiebedrijf. Het is wel een sterk geleid bedrijf met een sterke cultuur. Die cultuur omspoelt je vanaf dag een, zodra de overname een feit is. Dan is het adopteren en adapteren. En veel communiceren in eigen bedrijf. De discussies worden hard en inhoudelijk gevoerd en één keer. Soms denk je dat de discussie nog niet gevoerd is, maar dat blijkt dan wel het geval. ‘Maar ik heb nog helemaal geen beleidsnotitie gezien, niet eens een ordentelijk voorstel.’ ‘Beste vriend, we hebben het erover gehad en we gaan dat geen tweede keer doen.’ Dat heeft natuurlijk ook te maken met de urgentie, de harde noodzaak in een paar weken

een nieuw ondernemingsplan te schrijven. De due dilligence heeft ons in alle richtingen door de scan gejaagd. Geen slijtplekje van de organisatie is aan het spiedende oog van de overnemer ontsnapt. Als er recht op privacy bestaat, dan niet hier. ‘Ik vind dat ik best een mooie rechte rug heb.’ ‘Meneer, er zit toch een slagje in, we gaan het erover hebben.’ Op de redactie werken we tot nog toe met productiviteitsnormen. Met veel regionale edities is het aantal pagina’s dat een verslaggever, eindredacteur of vormgever per week maakt medebepalend voor de grootte van de organisatie. In drie jaar joint venture bouwden we een goede methodiek, voor iedereen inzichtelijk. Bij de toch zo zakelijke Persgroep willen ze daarvan niets weten. ‘We sturen hier alleen op kwaliteit, niet op kwantiteit.’ ‘Het zal toch niet waar zijn? Maar hoe weet je dan dat ik met vier verslaggevers een hele editie kan maken?’ ‘Wij vinden dat veel, hadden we in Vlaanderen die luxe maar.’ ‘Ja maar hoe gaan we dan om met onze normen?’ ‘Dat gaan we niet, u werkt bij de Persgroep Nederland, goedemorgen!’

Jan Bonjer

Simon Reinink, algemeen directeur Concertgebouw

Grootschalige muziekeducatie Nummer 28, najaar 2009

w

column Profiel Simon Reinink (1966) studeerde rechten in Utrecht. Hij begon zijn carrière als advocaat bij De Brauw, en bekleedde daarna diverse managementfuncties bij Wolters Kluwer en later ThiemeMeulenhoff. In 2006 werd hij benoemd tot Algemeen Directeur van Het Concertgebouw N.V. Hij heeft daarnaast een aantal bestuursfuncties; zo is hij voorzitter van de Stichting G. Ribbius Peletier jr. tot behoud van het Landgoed Linschoten, Lid van de Raad van Toezicht Nationaal Museum van Speelklok tot Pierement, en Lid van de Raad van Adviseurs van de Vereniging Rembrandt, het Nexus Instituut, Stichting Het Nationale Park De Hoge Veluwe, Stichting Nationaal Vioolconcours Oskar Back en het Nationaal Muziekinstrumenten Fonds.

Baten van muziekonderwijs Wat zijn de kosten en de opbrengsten van immigranten? Het gedoe rond deze vraag beheerst al enige tijd de voorpagina’s van de dagbladen. Daarover mijmerend kwam ik op de vraag: wat zijn nu eigenlijk de kosten en opbrengsten van cultuur? Loont het daarin te investeren? Toen ik recent de Concertgebouwprijs aan het Koninklijk Concertgebouworkest mocht uitreiken, bedacht ik mij nog eens hoe uniek de combinatie Concertgebouw en zijn huisorkest is. Het heeft meer dan 120 jaar gekost deze reputatie op te bouwen. Met als eindresultaat dat het orkest en het gebouw tot de absolute top van de wereld worden gerekend. Waar een klein landje heel groot in kan zijn! Daarbij is het bijzonder te zien dat de belangstelling voor onze klassieke muziek vooral vanuit Azië sterk groeiende is. Geweldige promotie voor Nederland. Niets Nederlandser om er maar gewoon over te doen. Het gevaar van de vanzelfsprekendheid. Terwijl iedere dag, iedere noot, de reputatie weer bevochten moet worden. Of liever gezegd: weer overtroffen moet worden om niet achteruit te gaan. Dat levert voor de betrokkenen soms een moeilijk te torsen stress op. De in vele decennia opgebouwde reputatie kan met de snelheid van het internet weer verdwenen zijn.

veerkracht hebben. Ons kunnen concentreren en permanent willen leren. Muziekonderwijs levert hieraan een aantoonbaar positieve bijdrage. Grootschalige muziekeducatieprojecten in Venezuela en Brazilië zijn daarvan het levende bewijs. Kinderen uit achterstandswijken daar die gedurende hun schooltijd gratis muziekonderwijs hebben kunnen volgen functioneren aantoonbaar beter. Ze zijn uiteindelijk hoger opgeleid, plegen minder geweld, zijn beter geïntegreerd en zijn sociaal vaardiger dan kinderen die dit muziekonderwijs niet hebben mogen genieten. Mijn intuïtie geeft me in dat investeren in muziekonderwijs een groot maatschappelijk rendement oplevert. Zouden we niet een parlementaire commissie kunnen instellen om uit te zoeken of investeren in muziekonderwijs onze samenleving niet een stuk vooruit kan brengen? Muziek op topniveau is de best denkbare promotie en onze samenleving wordt er nog beter van ook. Twee vliegen in één klap!

Simon Reinink

Van excellentie moeten we het in ons land hebben. We zijn immers een kenniseconomie. Onze economie drijft op mentale geestkracht. Om deze tot wasdom te laten komen is meer nodig dan taal en rekenen alleen. We moeten sociaal vaardig zijn. Geestelijke

column

Profiel Jan Maarten Slagter (1969) is sinds 1 oktober 2007 directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB). Hij is getrouwd en heeft één kind. Na zijn studie Rechtsgeleerdheid aan de Universiteit Leiden (1987 – 1993) werd hij advocaat bij Loeff Claeys Verbeke in Amsterdam (1993 – 1998). In 1998 maakte hij de overstap naar de journalistiek; voor Het Financieele Dagblad was hij tot 2004 redacteur in Amsterdam, en daarna tot 2007 correspondent in Londen. Het directeurschap van de VEB bracht hem terug naar Nederland. Elke twee weken verzorgt hij in EFFECT, het ledenblad van de VEB NCVB, de rubriek Openingsbel.

Prijs voor gemuilkorfde aandeelhouder De Nederlandse beursgenoteerde vennootschap is natuurlijk een polderproduct. Deze fragiele balans wordt momenteel bedreigd. Aandeelhouders hebben wat te zeggen over bestuurdersbenoemingen en beloningsbeleid en kunnen onderwerpen voor de aandeelhoudersvergadering agenderen. De Ondernemingskamer biedt met de enquêteprocedure een veiligheidsklep voor gevallen waarin de checks and balances wanbeleid niet hebben kunnen voorkomen. Daar staat tegenover dat beschermingsconstructies en certificaten nog steeds falend management kunnen beschermen en dat het voor aandeelhouders vrijwel onmogelijk is bestuurders aansprakelijk te houden. De kredietcrisis heeft wereldwijd geleid tot een evaluatie van de verhouding tussen aandeelhouders en bestuur. In Nederland zijn we hierover in de war. Men is het erover eens dat aandeelhouders meer hadden moeten doen, bijvoorbeeld door kritischer te zijn op risicomanagement en op beloningsstructuren. En het veelgehoorde antwoord hierop is aandeelhouders minder te zeggen te geven – dus minder mogelijkheden om hun verantwoordelijkheid te nemen. Dit is de lijn die het kabinet inzet met een aantal recente wetsvoorstellen. Zo wordt voorgesteld de drempel voor het agenderingsrecht op te hogen van een naar drie procent en wil men de toegang tot de Ondernemingskamer beperken. Interessant is dat in de Verenigde Staten, waar de kredietcrisis haar oorsprong vindt, een tegenovergestelde benadering wordt gekozen. De checks and balances

hebben duidelijk gefaald – en dus moeten ze worden versterkt. Dat betekent: méér in plaats van minder aandeelhoudersrechten. Ik ben het daarmee eens. Muilkorven is niet de manier om vertrouwen te herstellen. Bovendien: wie zeggenschapsrechten van een aandeel beperkt, vermindert de waarde ervan. Dat is slecht voor de positie van Nederland op de internationale kapitaalmarkt en zorgt voor hogere kapitaalkosten. Daar betalen we uiteindelijk allemaal de prijs voor. Jan Maarten Slagter

Jan Maarten Slagter, directeur VEB

De gemuilkorfde aandeelhouder Nummer 29, voorjaar 2010

Peter R. de Vries, programmamaker, misdaadjournalist

De wereld eerst Nummer 30, zomer 2010

column

Profiel Peter R. de Vries (1956) is de bekendste misdaadjournalist van Nederland. Hij zorgt voor geruchtmakende onthullingen: de Puttense moordzaak, Mabelgate, Natalee Holloway/Joran van der Sloot, Koos H. etc. De Vries begon in 1978 bij De Telegraaf en werkte daarna bij onder andere Panorama, waar hij voor grote primeurs zorgde. Bij de Tros maakte hij samen met Jaap Jongbloed in 1991 het eerste misdaadprogramma op tv: Crime Time. Ook schreef hij tien non-fi ctie misdaadboeken, waaronder De Ontvoering van Alfred Heineken, het best verkochte misdaadboek van Nederland.

Een betere wereld? Fijn... Maar eerst ik! De verkiezingen zijn weer op komst en hoe spannend die ook zijn, het is niet iets waar ik naar uitkijk. Verkiezingen zijn een gênante demonstratie van zelfzuchtigheid en egoïsme. Morrelt er iemand aan de hypotheekaftrek? Huizenbezittend Nederland slaat op tilt. Moet de koppeling worden losgelaten? Het Binnenhof wordt bezet. Het toptarief van de belastingen omhoog? De elite schreeuwt moord en brand. Stemmen doe je op jezelf. Een betere wereld? Fijn… maar eerst ík. Toen ik de politiek inging, bepleitte ik dat we voortaan 1 procent van ons bruto nationaal product zouden uitgeven aan ontwikkelingshulp, in plaats van 0,8 procent. Twee schamele tienden van een procent meer. Dat werd me door iedereen afgeraden: ‘Dat kost je stemmen!’ We gaan toch niet iets delen van onze welvaart!? Ik kan daar niet over uit. Wereldwijd sterven er elke dag 24.000 mensen door ondervoeding. Elk jaar gaan er zeven miljoen (!) kinderen dood van de honger. Dat is ruim 19.000 per dag. Elke drie seconden overlijdt er een mens omdat hij geen handjevol rijst of bekertje schoon water heeft. Maar op één of andere manier deert ons dat niet echt. Elk incident dat in ons land levens kost wordt jaarlijks plechtig herdacht, maar als honderdduizenden kinderen elders op de wereld creperen, brengen wij met tranen in de ogen onze overjarige, moddervette hamster naar een kostbare dierenkliniek voor een levensverlengende operatie.

Ik heb in Afrika mijn kinderen bewust de townships laten zien. Mijn dochter, 23 jaar, heeft daar iets mee gedaan. Zij studeert psychologie en heeft tegelijkertijd een liefdadigheidsstichting opgezet (www.meetkate. nl). Ze heeft in Ghana een tehuis voor vijftig kinderen uit de grond gestampt. Ik ben ambassadeur van haar stichting. Natuurlijk, dat kost tijd, geld en moeite. Maar geloof me, er is niets dat zo veel voldoening geeft als hulpbehoevende kinderen een betere toekomst bieden! Denk daar eens aan als u zich afvraagt welke politieke partij het meest voor ú doet…

Peter R. de Vries

Joan Boer, “civil servant”

Het DNA van de samenleving Nummer 31, najaar 2010

column

Profiel Joan Boer (1950) studeerde antropologie. Hij is sinds september 2009 inspecteur evaluatie bedrijfsvoering bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. Voordien was hij onder meer ambassadeur bij de organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) in Parijs en plaatsvervangend directeur-generaal op het ministerie van Buitenlandse Zaken. Hij voelt zich als civil servant nauw betrokken bij het uitvoeren en volhouden van op verandering gericht beleid en wat dat betekent voor samenlevingen en individuele burgers.

Het ontbrekende manifest? Na de val van de Berlijnse Muur nam de globalisering een grote vlucht. Zo verdubbelde wereldwijd het aantal werknemers in rechtstreekse loonconcurrentie. De lonen van die werknemers verschillen onderling sterk. Een modale Chinese arbeider verdient bijvoorbeeld maandelijks 170 euro. Daarmee polariseert de mondiale verdeling van inkomens en ontstaat druk op bestaande sociale modellen. Globalisering raakt zo het wezen van onze samenleving. Waar ligt onze concurrentiekracht, welke delen van ons sociaal model willen we absoluut behouden en wat willen we daarvoor doen en laten? Huidige discussies daarover zijn vooral geïnspireerd door wat ons vertrouwd is. De buitenwereld speelt slechts een kleine rol. We hebben het erover, maar liefst zouden we ons ervoor afsluiten, zo lijkt het. Voor een op export en doorvoer gerichte economie als de Nederlandse is dat geen optie. Wat ontbreekt er? Allereerst een goed beeld over wat en wie we nu echt zijn. De vraag dus naar het ‘DNA’ van onze samenleving en economie en hoe we in dat licht denken over twintig of dertig jaar ons nationale brood met beleg te verdienen. Ten tweede ontbreekt inzicht in de voornaamste trends die van binnen en van buiten op ons afkomen met bij elke trend expliciet de vraag wat dat betekent voor Nederland. Echte verandering komt tot stand in weerwil van het bestaande, schreef Thomas Kuhn over wetenschappelijke doorbraken . Voor maatschappelijke door-

braken geldt tevens dat ze niet tot stand komen op basis van consensus en grootste gemene delers. Het feit dat zo’n discussie niet binnen formele systemen plaatsvindt is dan ook niet verbazingwekkend: fundamenteel hervormen staat zowel haaks op de kracht van ons politieke systeem om te polderen, als op de wens (en voor politici de noodzaak) om herkozen te worden. Zo’n reflectie vergt daarom naast analyse en vraagstelling ook andere arena’s. Arena’s waarin mensen uit alle sectoren, generaties en bevolkingsgroepen zonder last en ruggespraak en zonder relatie met huidige beleids-en besluitvorming elkaar bevragen. Uiteraard zal ook zo’n proces compromissen kennen. Echter – en daar ligt de kern van het verschil tussen compromissen en consensus – pas nadat opties buiten het vanzelfsprekende en inclusief de buitengrenzen door alle deelnemers zijn verkend. Compromissen op basis van informed opinions, zouden Britten zeggen. Het eindproduct van zo’n proces, een manifest van betrokken maatschappelijke aandeelhouders, kan helpen onontkoombare keuzes inzichtelijk en wie weet zelfs begrijpelijker te maken.

Joan Boer

*1 De structuur van wetenschappelijke revoluties ( 1962)

Mark Grol, managing director Sotheby’s Amsterdam

Hamerstukken Nummer 32, voorjaar 2011

column Profiel Drs. Mark Grol studeerde kunstgeschiedenis in Groningen en kwam in 1995 bij Sotheby’s. Hij raakte direct betrokken bij degrote kasteelveiling van de Markgraven van Baden in Baden Baden (D). Na een periode in Hongkong (1996-2000), waar Mark een Europese kunsthandel leidde in impressionistische kunst, keerde hij terug naar Sotheby’s. Sinds 1 januari 2006 is hij managing director van Sotheby’s Amsterdam. Mark verzorgde belangwekkende en omvangrijke veilingen, met als hoogtepunt die van de Peter Stuyvesant Collectie, met een omzet van bijna 14 miljoen euro de grootste kunstveiling ooit in Nederland gehouden. In maart 2011 brengt hij de nalatenschap van Koningin Juliana onder de hamer. Mark is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam.

DE MAN MET DE HAMER ‘Eigenlijk is ’t oneerlijk’, zei een bezoeker eens tegen me tijdens een kijkdag. ‘Hoezo?’, vroeg ik, ‘wat is oneerlijk?’ ‘Nou, die verzamelaar die zijn collectie hier nu via jullie verkoopt’, zei de man, ‘die kocht de meeste stukken al dertig, veertig jaar geleden. Jaren heeft hij er plezier van gehad. Maar als je weet wat die schilderijen en sculpturen straks gaan opbrengen, dan kun je uitrekenen dat al dat genoegen hem per saldo geen cent heeft gekost. Misschien gaat ’t hem wel geld opleveren.’ Ik moest erom lachen. Zó had ik het niet eerder bekeken. Maar er zat een kern van waarheid in. Liefhebberijen kosten bijna altijd geld. Vaak véél geld als het om gefortuneerde mensen gaat: een zeiljacht, paarden, verre reizen. Kunst verzamelen is in dat opzicht inderdaad anders. Althans, dat blijkt nogal eens zo te zijn. Wie gegrepen raakt door kunst – of toegepaste kunst, want voor aziatica of zeldzame antieke voorwerpen geldt in veel opzichten hetzelfde – heeft mazzel. Om meerdere redenen. In contacten met collectioneurs merk ik wat een geweldige intellectuele bevrediging het verzamelen geeft. En hoe trots een verzamelaar is als hij merkt dat zijn vrienden stilletjes meegenieten. (Of misschien stilletjes jaloers zijn, maar dat zal nooit iemand toegeven.)

kelijk laten verleiden om te veel te betalen – blijkt dat zo’n passie zelfs financieel vruchten afwerpt. Een voorbeeld daarvan was de collectie De Villeneuve die Sotheby’s in 2006 mocht veilen. Bijna dagelijks vraagt iemand me: is het verstandig om in kunst te beleggen? Een lastige, dat geef ik toe. Maar per saldo zeg ik toch: nee. Wie kunst koopt om er rendement mee te maken, belegt eigenlijk niet – die speculeert, of drijft handel. Wil je dat succesvol doen, dan moet je echt goed zijn ingevoerd in die wispelturige en ondoorzichtige markten. Ik zou zeggen: geniet gewoon van hoe oneerlijk het leven kan zijn. En denk aan die Engelse lord die een kasteel erfde met daarin een enorme kunstcollectie. Een journalist vroeg: ‘Is het niet oneerlijk dat zo’n schat u in de schoot geworpen wordt?’ Zijn antwoord: ‘Ach, ik geniet ervan terwijl ik erop pas voor de volgende generatie.’

Mark Grol

Maar inderdaad, daar komt bij dat hoeveel geld er ook in een verzameling gaat zitten, bij een uiteindelijke verkoop die ‘investeringen’ veelal goeddeels naar de koper terugvloeien. En soms, in het geval van verzamelaars die echt een ‘oog’ hebben, dus een talent om kwaliteit te herkennen – en zich bovendien niet mak-

column Profiel Wieke Janssen (1970) is als partner verbonden aan Executive Search bureau Ebbinge & Company. Hij werkt voor bedrijven in consumentengoederen, retail en zakelijke dienstverlening, en veel binnen private equity-owned companies. Zijn specialisatie is commercieel management. ‘Er moet wel echt iets te doen zijn. Nieuwe markten ontwikkelen, de business uitbouwen of de onderneming weer gezond maken. Meestal gaat het dan om de algemeen directeur met een commerciële opdracht, of om commerciële directieposities.’ E-commerce als nieuw distributiekanaal is zijn interessegebied. Wieke studeerde bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij startte in 1995 binnen ING Groep. Via marketingadviesbureau VODW kwam hij in 2005 naar Ebbinge & Company, waar hij begin 2008 toetrad tot de maatschap.

Gewoon dóen! In mijn dagelijkse praktijk kom ik veel bij bedrijven. Gesprekken gaan over ambities, managementkwaliteiten, de markt en over mensen die het tij zouden moeten gaan keren. Dit zijn vaak mooie gesprekken, die tot verrassende inzichten kunnen leiden. Toch is er iets hardnekkigs dat me steeds weer opvalt. Namelijk dat grote corporate bedrijven ‘ondernemende’ mensen willen hebben, zonder zich de vraag te stellen wat daarvoor intern nodig is. Want het opmerkelijke is dat deze bedrijven er vaak vrij snel uit zijn dat ze zelf niet zo ondernemend zijn. En ook dat ondernemers nogal eens ‘afbranden’ binnen de organisatie. De vraag hoe ondernemerschap dan succesvol kan worden ingezet, is inderdaad een lastig onderwerp. Want het is geen vanzelfsprekendheid. In ieder geval zal het bewustzijn dat hiervoor een voedingsbodem nodig is vanuit de top zeker nog verder moeten groeien. Ondernemerschap heeft vooral met ‘gewoon dóen’ te maken. Eerst een helder plan en dan met rotsvast vertrouwen zorgen dat het ook echt gaat gebeuren. Er gewoonweg voor durven gáán. Ook al is het nog verre van zeker hoe het eindresultaat zal zijn. Het zal in ieder geval met horten en stoten gaan, die zekerheid is er wel.En juist in grote bedrijven is ‘gewoon dóen’ niet zo gemakkelijk. Toch liggen daar grote kansen voor deze bedrijven. Want ondernemerschap kan het interne vuur aanwakkeren waar organisaties zo naar op zoek zijn. Zeker nu het licht aan het einde van de crisis zichtbaar is.

Dat vereist wel een verandering. Want het betekent de bereidheid aan de top om verregaand verantwoordelijkheden te delegeren. En daarmee te vertrouwen op het potentieel van goede mensen in de organisatie. Misschien zelfs wel in plaats van te controleren op de juiste uitvoering van operationele activiteiten. Het is daarbij noodzakelijk dat de top zich als een leermeester opstelt, zelf dicht op de business zit, weet wat er speelt in de markt. En daarmee de organisatie faciliteert in plaats van bestuurt. Gewoon dóen, zou mijn advies zijn! Wieke Janssen

Wieke Janssen, partner Ebbinge & Company

Gewoon dóen! Nummer 33, zomer 2011

Haig Balain, directeur Artis

Educatief instituut Nummer 34, najaar 2011

column Profiel Haig Balian (1954) stelde zich als kind al voor hoe het zou zijn om directeur te zijn van Artis. Na een afgebroken studie zoölogie bracht hij het grootste deel van zijn leven door als ondernemer in de filmindustrie. Hij was succesvol als filmproducent, -distributeur en bioscoopexploitant. Ook was hij als managing director verantwoordelijk voor o.a. de opbouw van de Europese filmstudio van Polygram Duitsland. In 2003 maakte hij zijn maatschappelijke return, zijn jongensdroom kwam uit. Als directeur van Natura Artis Magistra bouwde hij aan een nieuwe visie. Artis onderging een reorganisatie, werd financieel gezond en op elk terrein werden vernieuwingen doorgevoerd. Nu, na acht jaar, ligt de verdere uitvoering op koers en wordt een wereldprimeur gerealiseerd.

Natuur centraal: microZOO! Natura Artis Magistra – de natuur is de leermeesteres van kunst en wetenschap. Dat is het motto waarmee Artis in 1838 werd opgericht. Een tijd waarin het denken over en het onderzoeken van de natuur centraler in de samenleving stond dan nu. Wat men vandaag de dag vergeet is de economische waarde van de natuur. Natuur is de voorwaarde van ons bestaan. Hoe kunnen we overleven als we niet zorg dragen voor de natuur? Zij herbergt misschien een van de antwoorden op de vraag waar Nederland in de toekomst van moet leven. De natuur moet weer centraal staan in al onze maatschappelijke ontwikkelingen. Om daaraan bij te dragen heeft Artis een nieuwe visie ontwikkeld: ‘Artis Vernieuwt’. Hierin wordt Artis nog meer een educatief instituut over de samenhang tussen mens en natuur. Een uitermate belangrijk aspect binnen de vernieuwing van Artis is de microZOO. Dit is ’s werelds eerste ‘dierentuin’ van microorganismen, waar het onzichtbare zichtbaar wordt gemaakt. De microZOO gaat over een fascinerend en vooral essentieel deel van de natuur: de microbiologie. Het is niet overdreven te betogen dat voor de grote toekomstige vraagstukken op het gebied van duurzame energie, voedselkwaliteit en -kwantiteit, gezondheidszorg, en milieu en recycling de antwoorden worden gevonden in het veld van de (micro)biotechnologie. De mogelijkheden daarvan zijn oneindig, mits we de kennis over deze immens grote, onzichtbare wereld kunnen verbreden, verdiepen en delen. Dit zijn kansen die Nederland eigenlijk niet mag la-

ten liggen. We bezitten immers een lange traditie in (micro)biologie, van Van Leeuwenhoek tot DSM. Als land zouden we meer moeten investeren om de mogelijkheden te benutten. Door opleidingen aantrekkelijker te maken, studenten ervoor te motiveren en door meer onderzoekstoepassingen en slimme innovatie te realiseren. In Artis schittert de natuur als leermeesteres van kunst en wetenschap. Zo was Artis bedoeld. Het publiek maakt kennis met de samenhang tussen mens, dier, plant en micro-organismen. En raakt verwonderd door de natuur in haar volledigheid en centrale rol. Die publiekstaak vervullen is wat Artis gaat doen met de microZOO, waar het onzichtbare zichtbaar wordt.

Haig Balain

TurnAround is het magazine voor relaties van Turner Reacties: [email protected] December 2011 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Turner vooraf worden gereproduceerd op welke manier dan ook. Extra exemplaren kunnen bij de redactie worden aangevraagd.

Turner is specialist in strategie-implementatie. Onze missie is het duurzaam realiseren van financiële en operationele prestatieverbeteringen van organisaties en daarmee van de mensen die er werken. ‘Écht in resultaat!’ Onze visie is dat resultaat voor alle stakeholders alleen duurzaam is door de combinatie van inhoudelijke oplossingen (‘blauw, ratio’) en impactvol verandermanagement (‘rood, emotie, mens’). Daarbij zijn de bedrijfsdoelstellingen leidend in alles wat we doen. De doorbraak tot implementatie van prestatieverbetering ontstaat door eigenaarschap en slimme maar werkende oplossingen. Wij realiseren business cases met hoofd en hart. Onze kerncompetentie overtuigt in de multidisciplinaire aanpak op maat en boekt resultaat in coproductie met de organisatie. We brengen actief expertise en best practices in, met een directe impact op zowel top-line als bottom-line vraagstukken. Dit koppelt de ontwikkeling van de organisatie en de mensen en daardoor verbetert de executiekracht. Turner stopt niet bij de analyse en het rapport. Geen rapport maar resultaat. Wij hebben ons gespecialiseerd in een duidelijke set expertisegebieden en sectoren. Onze loyale opdrachtgevers zijn graag tot referentie bereid.

Huize “De Boom” Arnhemseweg 107 3832 GK Leusden T +31 (0)33 - 285 93 00 www.turner.nl