Tool voor professionalisering vastgoedbeheer gemeenten DEELS VERTROUWELIJK. Patrick de Kort

PatrickdeKort 














Beheermonitor

Gemeentelijk
Vastgoed

Toolvoorprofessionaliseringvastgoedbeheergemeenten







DEELSVERTROUWELIJK












versie

Definitief


datum

September
2007


auteur

Ir.
P.
de
Kort


MRE
jaargang

2004-2006


Begeleiders

De
heer
Drs.
R.E.F.A.
Crassee
MRE
FRICS,
Amsterdam
School
of
Real
Estate
De
heer
ir.
M.
Toering,
Nibag


Meelezers

De
heer
drs.
L.
Uittenbogaard,
Amsterdam
School
of
Real
Estate
De
heer
Mr.
R.
van
den
Hoeven
MRE,
Gemeente
Gouda








+

PatrickdeKort  









1 Samenvatting
Veel
gemeenten
worstelen
met
vragen
rondom
het
professionaliseren
van
het
beheer
van
het
gemeentelijk
vastgoed.
Vanuit
verschillende
benaderingen
blijken
er
impulsen
te
zijn
specifieker
op
het
beheer
van
dit
vastgoed
in
te
gaan.
Zo
vraagt
de
wetgever
meer
inzicht
in
de
opbouw
en
waardering
van
het
gemeentelijk
vastgoed
door
de
invoering
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten.
De
gemeentelijke
organisaties
kijken
naar
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille
vanuit
de
kerntakendiscussies
en
adviseurs
spellen
in
op
de
vragen
die
gesteld
worden
van
de
gemeenten.

Ondanks
het
feit
dat
er
zeer
grote
verschillen
zijn
tussen
de
afzonderlijk
gemeenten
is
het
volgende
gechargeerde
beeld
te
schetsen:



Gemeenten
hebben
onvoldoende
inzicht
in
de
opbouw
en
de
omvang
van
de
vastgoedportefeuille;





De
verschillende
gemeenten
beheren
het
gemeentelijk
vastgoed
op
totaal
verschillende
wijze;





Gemeenten
zijn
zich
bewust
van
de
noodzakelijke
stap
tot
professionalisering
van
het
vastgoedbeheer;





Gemeenten
willen
meer
grip
krijgen
op
het
vastgoedbeheer
in
het
kader
van
kerntakendiscussies;





Gemeenten
moeten
meer
grip
krijgen
op
het
vastgoedbeheer
in
het
kader
van
de
invoering
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten
in
2004.



Middels
dit
afstudeeronderzoek
heb
ik
gezocht
naar
een
methode
waarmee
inzichtelijk
gemaakt
kan
worden
op
welke
wijze
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
geprofessionaliseerd
kan
worden.
Hiertoe
heb
ik
het
instrument
“Beheermonitorgemeentelijkvastgoed”
ontwikkeld.
Hiermee
kan
een
beslisser
binnen
een
gemeentelijke
organisatie
inzichtelijk
maken
op
welke
wijze
het
beheer
van
het
gemeentelijk
vastgoed,
binnen
de
contouren
van
het
huidige
niveau
van
werken
en
een
eventueel
gewenste
toekomstige
niveau
van
werken,
professioneler
georganiseerd
kan
worden.
De
beslisser
krijgt
inzicht
in
de
te
zetten
stappen
in
het
proces
van
verder
professionaliseren
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.


Voor
de
ontwikkeling
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
is
het
noodzakelijk
eerst
de
antwoorden
te
vinden
op
een
tweetal
cruciale
onderzoeksvragen:



Wat
is
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed;






Welke
taken
verricht
een
professionele
gemeentelijk
vastgoedbeheerder.



Gemeentelijk
vastgoed
is
niet
te
vergelijken
met
vastgoed
van
beleggers.
Bij
beleggers
vastgoed
staat
immers
het
behalen
van
het
vereiste
rendement
als
doelstelling
centraal.
Binnen
gemeenten
is
de
doelstelling
juist
het
ondersteunen
van
de
dienstverlening
van
de
gemeente.
Hierdoor
is
gemeentelijk
vastgoed
vergelijkbaar
met
het
corporate
vastgoed
en
zijn
de
theorieën
die
opgesteld
zijn
voor
Corporate
Real
Estate
Management
(CREM)
toepasbaar
op
gemeentelijk
vastgoed.
Professionaliteit
van
het
gemeentelijk
vastgoedbeheer
dient
dan
ook
beoordeeld
te
worden
vanuit
de
CREM-
theorieën.
Hierin
wordt
het
vastgoedbeheer
van
organisaties
verdeeld
in
een

Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






2
van
56








+

PatrickdeKort  






vijftal
competentieniveaus
(uitvoerder,
controller,
handelaar,
ondernemer,
strateeg).
De
opzet
van
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
afhankelijk
van
het
door
het
management
van
de
gemeente
gekozen
competentieniveau
voor
de
vastgoedorganisatie,
beoordeeld
vanuit
de
strategie
van
de
organisatie.
Binnen
ieder
competentieniveau
kan
gestreefd
worden
naar
het
zo
professioneel
mogelijk
organiseren
van
het
vastgoedbeheer.

Vanuit
deze
benadering
is
gezocht
naar
de
kenmerken
van
de
verschillende
competentieniveaus.
Dit
heeft
geresulteerd
in
een
overzicht
van
de
specifieke
taken
die
een
vastgoedorganisatie
moet
verrichten
binnen
het
gekozen
competentieniveau.
Hierbij
is
het
van
belang
dat
de
kennis
uit
de
voorafgaande,
lees
lagere,
competentieniveaus
binnen
de
organisaties
aanwezig
moet
blijven.

Met
de
omschrijving
van
de
taken
en
de
wetenschap
dat
professionaliteit
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
binnen
de
verschillende
competentieniveau
kan
worden
bereikt
is
de
beheermonitorgemeentelijkvastgoed
opgezet.


De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
bestaat
uit
vier
fasen:




BeheermonitorgemeentelijkVastgoed Fase1:Bepalenambitieniveau

Doormiddelvaneeninterviewmeteenbeslisserbinnende gemeentelijkeorganisatie

Fase2:Inschalingcompetentieniveau

Doormiddelvaneenvastgesteldechecklistwordtopbasis vanzesspanningsveldenhetcompetentieniveaubepaald

 

1

2

3

4

5

 

Uitvoerder

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

AlgemeenManagement

 

 

 

 

 

Vastgoeddienstenenwerkmaatschappijen

 

 

 

 

 

Operationeelmanagement

 

 

 

 

 

Vastgoedfinancieringsbeleid

 

 

 

 

 

Portefeuillemanagement

 

 

 

 

 

Marktoperatieenkostenmanagement

 

 

 

 

 

Fase3:Confrontatieambitieeninschaling

Opbasisvanbovenstaandefiguurwordtperspanningsveld beoordeeldwaarafwijkingenzittentenopzichtevanhet ambitieniveau

Fase4:Adviesprofessionalisering

Middelseenkortenotitiewordtdebeslisserbinnende gemeentelijkeorganisatieaangegevenopwelkeaspectenzijn organisatieverbeterdkanworden.





De
beheermonitor
is
op
werkbaarheid
getoetst
bij
een
viertal
verschillende
gemeenten.
Binnen
alle
vier
de
onderzochte
gemeenten
kunnen
aanbevelingen
worden
gegeneerd
waarmee
de
betreffende
gemeente
een
professionaliseringslag
van
het
vastgoedbeheer
kan
doorvoeren.
Dit
op
het
door
de
gemeente
zelf
gekozen
niveau.
De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
blijkt
een
relatief
eenvoudige
tool
te
zijn
waarmee
toch
inzicht
gegeven
kan
worden
in
het
functioneren
van
een
vastgoedorganisatie.
Daarnaast
wordt
het
met
deze
tool
mogelijk
om
inzichtelijk
te
maken
welke
stappen
gezet
moeten
worden.
De
monitor
is
alleen
getoetst
op
bruikbaarheid.
Er
heeft
geen
toets
plaatsgevonden
op
de
juistheid
van
de
gebruikte
gegevens
en
de
juistheid
van
de
gegenereerde
resultaten.
Uitgangspunten
is
de
toepasbaarheid
van
de
CREM
theorieën
op
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.

Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






3
van
56








+

PatrickdeKort  









2 Inhoudsopgave
1

Samenvatting

2

2

Inhoudsopgave

4

3

Inleidinginprobleem

6

3.1 Inleiding


6

3.2 Verkenning
gemeentelijk
vastgoed


6

3.3 Verkenning
vastgoedbeheer
gemeentelijke
vastgoed


8

3.4 De
uitzonderingen:
De
Kopgroep


8

3.5 Gevolgen
huidige
situatie
vastgoedbeheer
gemeentelijk
vastgoed


9

3.6 Gemeentelijk
vastgoedbeheer
staat
in
de
belangstelling


11

3.7 Politieke
invloed


12

3.8 Conclusie


13

4

14

Onderzoeksopzet

4.1 Inleiding


14

4.2 Probleemstelling
en
doelstelling


14

4.3 Onderzoeksvragen


14

4.4 Onderzoeksopzet


15

4.5 Relevantie
van
het
onderzoek


17

4.6 Afbakening


17

5

18

Theoretischkader

5.1 Inleiding


18

5.2 Gemeentelijke
vastgoed


18

5.3 Vastgoedbeheer


20

5.4 Professioneel
en
professionaliteit


26

5.5 Professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed


27

5.6 Conclusies


27

6

28

Professioneelvastgoedbeheervangemeentelijkeorganisaties

6.1 Inleiding


28

6.2 Kenmerken
en
perspectieven


28

6.3 Professionaliteit
van
vastgoedbeheer


31

6.4 Producten,
typeringen
en
taken
per
competentieniveaus


32

6.5 Conclusies


39


Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






4
van
56








+

PatrickdeKort  






7

DeBeheermonitorvoorgemeentelijkvastgoed

7.1 Inleiding


40

7.2 Omschrijving
en
doel
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


40

7.3 Opzet
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


40

7.4 Conclusie


43

8

44

ToetsingBeheermonitorgemeentelijkvastgoed

8.1 Inleiding


44

8.2 Toets
drietal
casesstudies


44

8.3 Praktijktoets
middelgrote
gemeente


48

8.4 Conclusies
toetsing
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


52

9

53

Conclusiesenaanbevelingen

9.1 Conclusies


53

9.2 Aanbevelingen


54

10 Literatuurlijst

55

BijlageI

Indeling/rubriceringgemeentelijkvastgoed

BijlageII

Takenpercompetentieniveau

III

BijlageIII

Competentieniveaus

VI

BijlageIV

Checklisttakenpercompetentieniveau

VII

BijlageV

Analysevastgoedbeheergemeentelijkvastgoed(VERTROUWELIJK)

X

BijlageVI

Uitgewerktebeheermonitorcasestudiedriegemeenten

XI

BijlageVII

Uitgewerktebeheermonitorpraktijktoetsgemeente(VERTROUWELIJK)

XII


Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina




40



5
van
56



I






+

PatrickdeKort  










3 Inleiding
in
probleem

3.1

Inleiding
De
auteur
van
deze
afstudeerscriptie
is
werkzaam
als
senior
consultant
bij
Nibag.
Nibag
is
een
huisvestingsadviesbureau,
voornamelijk
gericht
op
de
non-profit
markt.
Gemeenten
zijn
voor
Nibag
van
groot
belang.
De
gemeentelijke
markt
is
namelijk
één
van
de
grootste
klantengroepen
binnen
de
non-profit
markt.

Vanuit
mijn
dagelijkse
werk
heb
ik
veel
te
maken
met
vastgoedbeheerders
binnen
gemeenten.
Het
heeft
me
altijd
enorm
verbaasd
dat
een
vastgoedbeheerder
binnen
een
willekeurige
gemeente
vaak
geen
antwoord
weet
te
geven
op
een
simpele
vraag
als
“hoeveel
gebouwen
beheer
je?”
of
“hoeveel
m²
BVO
gebouwenoppervlak
heb
je?”
In
veel
gevallen
weet
men
geen
raad
met
vragen
als
“wat
is
de
actuele
waarde
van
je
vastgoed?”
of
“heb
je
een
sluitende
exploitatie
en
wat
is
je
marge?”

Middels
dit
afstudeeronderzoek
in
het
kader
van
de
Master
of
Real
Estate
opleiding
aan
de
Amsterdam
school
of
Real
Estate
wordt
een
tool
ontwikkeld
waarmee
gemeenten
stappen
kunnen
zetten
in
de
verdere
professionaliseringsslag
van
het
vastgoedbeheer.
De
tool
geeft
inzicht
in
de
aandachtspunten
van
het
vastgoedbeheer
van
de
individuele
gemeente.




3.2

Verkenning
gemeentelijk
vastgoed
De
gemeentelijke
vastgoedportefeuille
bestaat
uit
een
diversiteit
van
soorten
vastgoed.
Verschillende
literatuurbronnen
geven
wisselende
indelingen.
In

is
een
overzicht
gegeven
van
een
aantal
mogelijkheden
voor
het
rubriceren
van
het
gemeentelijk
vastgoed.
De
termen
maatschappelijk
vastgoed
en
gemeentelijk
vastgoed
worden
in

de
diverse
literatuurbronnen
door
elkaar
gebruikt.
Hierop
zal
in
hoofdstuk
5
nader
worden
ingegaan.


Diverse
auteurs
geven
schattingen
van
de
omvang
van
“het
gemeentelijke
vastgoed”.
De
Bis
en
Verkerk1
schatten
de
omvang
van
het
gemeentelijke
vastgoed
in
2003
in
tussen
22
en
39
miljoen
m²
met
een
vervangingswaarde
tussen
de
29
en
50
miljard
euro.
Ook
maken
ze
een
vergelijking
met
de
vervangingswaarde
van
beleggervastgoed
(IVBN)
van
40
miljard
euro.
Van
Leeuwen2
schat
de
verkoopwaarde
van
“de
totale
gemeentelijke
vastgoedportefeuille”
tussen
de
30
en
50
miljard
euro.
Boer3
(2004)
zegt
tevens
dat
de
waarde
van
het
gemeentelijke
vastgoed
ongeveer
gelijk
is
aan
de
waarde
van
de
vastgoedportefeuille
van
institutionele
beleggers.
Vastgoedbeheerders
van
beleggers
kunnen
doorgaans
wel
antwoord
geven
op
de
bovengenoemde
relatief
simpele
vragen.
Uit
onderzoek
uitgevoerd



























































1


Bis,
N.
de
en
Verkerk,
B.G.,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
2003


2


Leeuwen,
W.
van,
Overbodig
vastgoed
gemeenten,
www.aedes.nl
,
Aedes,21-02-2006


3


Boer,
J.,
Monopoly
voor
beginners,
uit
Binnenlandsbestuur,
25
juni
2004,
pag.
51-55



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






6
van
56








+

PatrickdeKort  






door
Westerhof
ea4
in
2004
blijkt
dat
de
herbouwwaarde
van
“het
gemeentelijk
vastgoed”
geschat
kan
worden
op
200
miljoen
euro
per
100.000
inwoners.
Dit
betekent
dat
de
herbouwwaarde
van
het
volledige
gemeentelijke
vastgoed
een
ruwe
32
miljard
euro
bedraagt.
Naast
de
omvang
van
het
gemeentelijk
vastgoed
in
eigendom
van
gemeenten
speelt
de
totale
overheid
(inclusief
gemeenten)
ook
een
belangrijk
rol
op
de
huurmarkt.
De
overheid
heeft
in
de
periode
1994
–
2003
de
kantoren
huurmarkt
gedomineerd5.

Door
Soeteman6
is
in
het
kader
van
een
afstudeeronderzoek
in
2004
onderzoek
gedaan
naar
het
vastgoed
van
gemeentelijke
organisaties.
Hierbij
is
een
schriftelijke
enquête
gehouden
onder
vastgoedbeheerders
in
440
verschillende
gemeenten.
De
respons
is
redelijk

te
noemen
(25%).
Echter
de
verkregen
gegevens
over
de
omvang
van
het
gemeentelijke
vastgoed
zijn
om
meerdere
redenen
niet
betrouwbaar.

Soeteman
noemt
twee
redenen
voor
de
onbetrouwbaarheid
van
de
gevonden
gegevens:



Onduidelijkheid
over
de
definitie
van
vastgoed
in
de
gemeentelijke
context;





47%
van
de
respondenten
gaf
aan
de
gegevens
niet
beschikbaar
te
hebben,
met
als
onderliggende
argumentatie:
↘

Gegevens
zijn
niet
beschikbaar;


↘

Gegevens
zijn
verspreidt
over
verschillende
afdelingen,
diensten
en/of
sectoren;


↘

Verzamelen
gegevens
vergt
te
veel
tijd.



Moerkamp7
en
Boer8
constateren
in
respectievelijk
2006
en
2004
dat
gemeenten
absoluut
geen
zicht
hebben
op
de
omvang
van
hun
vastgoedportefeuille.
Natuurlijk
zijn
er
uitzonderingen,
maar
de
grote
lijn
is
toch
dat
er
nauwelijks
zicht
is
op
de
omvang
van
de
eigendommen
van
gemeenten
en
de
waarde
hiervan.
Wel
geven
ze
schattingen
van
de
waarde
van
het
gemeentelijke
vastgoed.
Deze
schattingen
komen
overeen
met
de
bovengenoemde
vervangingswaarde.
De
gevonden
waarde
moeten
dan
ook
gezien
worden
als
richtinggevend
en
worden
hier
genoemd
om
de
omvang
van
het
gemeentelijke
vastgoed
in
perspectief
te
kunnen
zien.
Ondanks
dat
de
schattingen
over
de
omvang
van
het
gemeentelijk
vastgoed
nader
onderzoek
vergen
is
helder
dat
de
omvang
duidelijk
substantieel
te
noemen
is.

Het
gemeentelijke
vastgoed
is
groot
in
omvang
en
daardoor
zeker
interessant
om
nader
te
bekijken.






























































4


Westerhof,
A.,
Leent,
M.
van
en
Vugt,
K.
van,
Ondernemen
met
maatschappelijk
vastgoed.
Kopgroep
van
gemeenten
neemt
voortouw,
2004


5


Laverman,
W.,
Marktdenken
neemt
toe,
daadkracht
is
nog
beperkt,
Uit:
buildingbusiness,
augustus
2003


6


Soeteman,
W.,
Marktaantrekkelijkheid
van
de
klantgroep
gemeenten,
afstudeerscriptie
HEAO
Arnhem,
2004


7


Moerkamp,
J.,
Gebouwen
te
koop,
uit:
Binnenlandsbestuur,10
februari
2006,
pag.
26-27


8


Boer,
J.,
Monopoly
voor
beginners,
uit:
Binnenlandsbestuur,
25
juni
2004,
pag.
51-55



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






7
van
56








+

PatrickdeKort  








3.3

Verkenning
vastgoedbeheer
gemeentelijke
vastgoed
Om
inzicht
te
krijgen
op
de
huidige
situatie
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
in
de
literatuur
gezocht
naar
typeringen
van
deze
situatie.
Westerhof
ea9
hebben
binnen
de
start
van
“de
kopgroep”
(zie
paragraaf
3.4)
in
2002
een
expertmeting
uitgevoerd.
Het
gemeentelijk
vastgoedmanagement
wordt
hierin
als
volgt
getypeerd:



Maatschappelijk
vastgoed
is
gedecentraliseerd;





Maatschappelijk
vastgoed
is
operationeel;





Maatschappelijk
vastgoed
is
statisch;





Maatschappelijk
vastgoed
is
kostengedreven.



Middendorp
en
Hümmels10
geven
in
2007
het
volgende
beeld
van
het
gemeentelijk
vastgoedmanagement:



Het
beheer
is
vooral
gericht
op
technisch
onderhoud;





Een
goed
overzicht
ontbreekt;





Inzicht
in
de
eisen
en
wensen
vanuit
de
gemeentelijke
beleidsvelden
ontbreekt;





Exploitatieanalyses
van
de
verschillende
objecten
en
van
het
totaal
ontbreken;





Vaak
zijn
gemeenten
eigenaar
van
incourante
prestigeprojecten;





Er
is
sprake
van
verkapte
subsidies;





Vastgoedbeheer
bij
gemeenten
staat
onder
druk
door
toenemende
aandacht
voor
transparantie
en
verantwoording
overheidsuitgaven;





Gemeenten
hebben
een
onvoldoende
beleggers-
of
ontwikkelaarperspectief;





Er
is
steeds
meer
sprake
van
samenwerking
tussen
gemeenten
en
maatschappelijk
partners
als
bijvoorbeeld
zorgaanbieders,
woningcorporaties
en
onderwijsinstellingen.



Deze
stellingen
worden
onderbouwd
door
een
analyse
van
een
negental
gemeenten
waarbij
specifiek
is
gekeken
naar
de
huidige
manier
van
werken.
De
gegevens
van
deze
analyse
zijn
te
vinden
in
Bijlage
V.
De
analyse
bevestigt
het
hierboven
geschetste
beeld.
Het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
wordt
op
totaal
verschillende
manieren
vormgegeven.
Er
is
geen
eenduidige
lijn
te
ontdekken.
Het
beeld
ontstaat
dat
iedere
gemeente
het
vastgoedbeheer
op
een
eigen
manier
invult.



3.4

De
uitzonderingen:
De
Kopgroep
Er
is
er
een
aantal
voorlopers
op
het
gebied
van
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.
Veel
hiervan
zijn
gegroepeerd
rondom
“de
Kopgroep”.
De
kopgroep
is
in
2003
gestart
met
professionals
van
twaalf
gemeenten
om
te
komen
tot
kennisuitwisseling
en
kennisontwikkeling
over
het
beheer
van
maatschappelijk
vastgoed.
De
kopgroep
bestaat
uit





























































9


Westerhof,
A.
en
Leent,
M.
van,
De
kopgroep,
2006


10


Middendorp,
M.H.
en
Hümmels,
R.P.,
Het
vastgoedbedrijf
van
gemeenten:
maatschappelijk
vastgoed
zakelijk
benaderd,
uit:
Real
Estate
Magazine,
april
2007,
pag.
46-51



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






8
van
56








+

PatrickdeKort  






ambtelijk
vertegenwoordigers
die
vanuit
verschillende
perspectieven
bezig
zijn
met
maatschappelijk
vastgoed11.
Inmiddels
is
de
kopgroep
uitgegroeid
tot
een
netwerk
van
een
twintigtal
gemeenten,
twaalf
woningcorporaties
en
enkele
ondersteunende
organisaties.
Met
deze
uitbreiding
is
de
kopgroep
veranderd
van
een
groep
voortrekkers
die
het
beheer
van
maatschappelijk
vastgoed
wil
professionaliseren
naar
een
groep
voortrekkers
die
zich
richt
op
de
totale
breedte
van
de
ontwikkeling

en
het
beheren
van
maatschappelijk
vastgoed.

Concreet
gericht
op
het
beheren
van
maatschappelijk
cq
gemeentelijk
vastgoed12
houdt
de
kopgroep
zich
bezig
met
de
ontwikkeling
van
de
“Maatschappelijk
vastgoedbenchmark”13.
In
samenwerking
met
de
ROZ
is
een
benchmark
opgezet
waarbij
de
vastgoedgegevens
van
maatschappelijk
vastgoed
op
een
soortgelijke
wijze
als
de
ROZ/IPD
index
inzichtelijk
gemaakt
kunnen
worden.
Doel
van
deze
benchmark
is
om
inzicht
te
krijgen
in
de
efficiëntie
van
het
management
van
gemeentelijk
maatschappelijk
vastgoed.
De
benchmark
bestaat
uit
het
monitoren
van
de
vastgoedeigendommen
en
bijbehorende
exploitatielasten
van
de
deelnemers.
De
deelnemers
van
deze
benchmark
zijn
de
gemeenten
Almere,
Den
Haag,
Enschede,
Leiden,
Nijmegen,
Rotterdam,
Utrecht
en
Eindhoven.



3.5

Gevolgen
huidige
situatie
vastgoedbeheer
gemeentelijk
vastgoed
In
paragraaf
3.3
is
geconstateerd
dat
het
vastgoedbeheer
binnen
gemeentelijke
organisaties
sterk
wisselend
wordt
weergegeven.
Hierdoor
kunnen
situaties
ontstaan
die
binnen
professioneel
vastgoedbeheer
ondenkbaar
zouden
zijn.

De
belangrijkste
noem
ik
hier,
deze
worden
in
de
volgende
paragrafen
nader
uitgewerkt:



Ontstaan
van
verborgen
subsidiering;





Gebrekkige
controle
over
grote
sommen
publiek
geld;





Inefficiënt
gebruik
van
maatschappelijk
vastgoed.





3.5.1

Verborgen
subsidies
Dit
is
een
veel
voorkomend
probleem
binnen
vastgoedportefeuilles
van
gemeenten.
Verborgen
subsidiering
ontstaat
doordat
strategische
keuzen
rondom
vastgoedobjecten
op
verschillende
plaatsen
binnen
de
gemeentelijke
organisaties
worden
genomen.
Vaak
worden
nieuwbouwprojecten,
plannen
van
renovaties
of
aan-
en
verkoopbeslissingen
genomen
zonder
dat
zicht
is
op
de
exploitatie
van
het
vastgoed.
De
gebruikers
mogen
voor
gereduceerde
tarieven
gebruik
maken
van
de
panden.
De
gemeentelijke
vastgoedbeheerder
krijgt
een
gebouw
in
beheer
waarvan
de
exploitatie
niet
sluitend
te
krijgen
is.
Het
verschil
tussen
de
benodigde
huurinkomsten,
om
de
exploitatie
sluitend
te
krijgen,
en
de
afgesproken
gereduceerde
tarieven
is
de
verborgen
subsidiering.
De
gemeente
betaalt
deze
kosten
in
de
vorm
van
een
niet
zichtbare
subsidie.
Deze
subsidie
wordt
echter
niet
als
dusdanig





























































11


Westerhof,
A.
en
Leent,
M.
van,
De
kopgroep,
2006


12


In
hoofdstuk
5
wordt
nader
ingegaan
op
de
definities
van
maatschappelijk
vastgoed
en
gemeentelijk
vastgoed.


13


VNG,
Maatschappelijk
Vastgoed
Benchmark,
www.vng.nl,
2007



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






9
van
56








+

PatrickdeKort  






inzichtelijk
gemaakt.
De
kosten
drukken
uiteindelijk
op
het
vastgoedbeheer,
met
als
resultaat:
vastgoedbeheer
dat
niet
sluitend
te
realiseren
is.
In
het
volgende
schema
is
de
verborgen
subsidiering
verder
verduidelijkt.

Huur
op
marktniveau kostendekkend

eventuele
winst


huurniveau

beheer-
en
administratiekosten


verborgen subsidie vaste
kosten Huidige
huurniveau onderhoudskosten
afgesproken
vergoeding


Exploitatielasten

Batenuitverhuur







3.5.2

Gebrekkige
controle
publiek
geld
Er
gaat
veel
geld
om
in
het
gemeentelijke
vastgoed.
De
totale
vervangingswaarde
van
het
gemeentelijk
vastgoed
wordt
geschat
op
tientallen
miljarden.
Volgens
Gerritsen14
was
het
in
kaart
brengen
van
(im)materiele
vaste
activa
van
gemeenten
voor
de
het
invoeren
van
het
“Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten”
in
2004
onmogelijk.
Het
bepalen
van
de
totale
omvang
van
het
eigen
vermogen
van
de
gemeenten
blijkt
ondoenlijk
door
de
grote
verschillen
in
boekhoudingen
tussen
de
verschillende
gemeenten.
Wel
kan
volgens
Gerritsen
geconcludeerd
worden
dat
het
eigen
vermogen
hoger
is
dan
uit
de
boekwaarden
blijkt.
Door
de
grote
diversiteit
van
de
beschikbare
gegevens
en
de
hiaten
die
in
deze
gegevens
verscholen
zitten
is
een
juiste
publieke
controle
op
de
bestedingen
van
grote
sommen
publiek
geld
door
de
gemeenteraad
haast
onmogelijk.
Van
Leeuwen15
legt
een
koppeling
tussen
het
inzichtelijk
maken
van
stille
reserves
bij
gemeenten
en
de
inzet
van
deze
middelen
in
de
samenleving.
De
reserves
die
nu
vastzitten
in
de
gebouwen
zouden
liquide
gemaakt
kunnen
worden,
zodat
herinvesteringen
mogelijk
zijn.
Van
Leeuwen
trekt
een
parallel
met
het
Wooninvesteringsfonds
bij
woningcorporaties.
Hierover
zouden
gemeenteraden,
als
controlerend
orgaan,
moeten
kunnen
beslissen.
Door
de
gebrekkige
wijze
van
rapportage
is
dit
nu
vaak
niet
mogelijk.
Na
het
invoeren
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten
in
2004
is
deze
situatie
aan
het
veranderen.
Hierover
in
paragraaf
3.6.1
meer.






























































14


Gerritsen,
E.,
Stille
reserves
van
gemeenten,
2002


15


Leeuwen,
W.
van,
Overbodig
vastgoed
gemeenten,
www.aedes.nl,
Aedes,2006



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






10
van
56








+

PatrickdeKort  








3.5.3

Inefficiënt
gebruik
van
maatschappelijk
vastgoed
Door
het
ontbreken
van
een
centraal
punt
binnen
gemeente
waar
beslissingen
over
het
vastgoed
worden
gecoördineerd,
is
er
vaak
geen
overzicht
over
het
aanwezige
vastgoed.
Dit
resulteert
in
veel
gevallen
tot
een
wildgroei
aan
projecten
en
huisvestingsvragen.
Binnen
veel
gemeenten
zijn
op
verschillende
plaatsen
binnen
de
gemeentelijke
organisatie
ambtenaren
bezig
met
strategische
vraagstukken
over
de
ontwikkeling
van
vastgoedobjecten.
Arends
–
Van
Oudenhoven16
spreekt
in
dit
kader
over
het
ontbreken
van
samenhang
en
een
eenduidige
visie
van
de
ontwikkeling
van
vastgoed
binnen
gemeentelijke
organisaties.




3.6

Gemeentelijk
vastgoedbeheer
staat
in
de
belangstelling
Dat
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
in
de
belangstelling
staat
blijkt
uit
de
hoeveelheid
onderzoeken
en
publicaties
over
het
gemeentelijk
vastgoedbeheer.
Door
Ten
Dam17
en
Soeteman18
zijn
inventarisaties
gemaakt
van
adviesbureaus
die
zich
bezighouden
met
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.
Hieruit
blijkt
dat
nagenoeg
alle
grote
adviesbureaus
zich
hiermee
bezighouden.

Ook
intern
vanuit
de
gemeenten
staat
het
vastgoedbeheer
in
de
belangstelling.
Dit
wordt
veroorzaakt
door
een
tweetal
aspecten:




Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten;





De
kerntakendiscussie
en
behoefte
aan
verbeteren
efficiency
binnen
gemeenten.





3.6.1

Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten
Inzicht
verschaffen
in
de
omvang
en
de
waarde
van
de
vastgoedportefeuille
van
gemeenten
is
sinds
de
invoering
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten19
in
2004
actueel
geworden.
Door
de
invoering
van
dit
besluit
worden
gemeenten
gedwongen
te
kijken
naar
de
waarde
van
het
eigen
vastgoed.
Hiervoor
is
het
noodzakelijk
ook
informatie
over
de
daadwerkelijk
inkomsten
en
uitgaven
van
het
vastgoed
inzichtelijk
te
maken.
Denk
hierbij
bijvoorbeeld
aan
huurcontracten
en

exploitatiekosten.
Hierdoor
komen
ook
politiek
gevoelige
vraagstukken
als
verborgen
subsidiering
en
de
daadwerkelijke
kosten
van
projecten
in
beeld.
Of
gemeenten
het
nu
willen
of
niet,
de
wetgever
zegt
dat
gemeenten
meer
zicht
moeten
geven
in
de
opbouw
van
de
gemeentelijke
vastgoedportefeuille
en
de
onderbouwing
van
de
waarden
van
het
gemeentelijk
vastgoed.
Sinds
2004
is
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten
van
kracht.
Het
in
paragraaf
3.3
geschetste
beeld
van
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
gebaseerd
op
gegevens
uit
de
periode
van
zowel
voor,
als
na
de





























































16


Arends-
Van
Oudenhoven,
V.
en
Jacobs,
S.,
De
organisatie
van
de
vastgoedtaken
binnen
een
gemeente,
Erasmus
Universiteit
Rotterdam,
2006


17


Dam,
D.
ten,
Marktonderzoek
Nibag
B.V.,Nibag,
2002


18


Soeteman,
W.,
Marktaantrekkelijkheid
van
de
klantgroep
gemeenten,
afstudeerscriptie
HEAO
Arnhem,
2004


19


Ministerie
van
Binnenlandse
zaken
en
Koninkrijksrelaties,
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten,
2003



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






11
van
56








+

PatrickdeKort  






invoering
van
het
genoemde
besluit.
Of
de
invoering
van
dit
besluit
nu
al,
zichtbare,
gevolgen
heeft
(ruim
3
jaar
later)
is
op
basis
van
de
beschikbare
literatuurbronnen
niet
te
bepalen.



3.6.2

Kerntakendiscussie
en
behoefte
aan
verbeteren
efficiency
binnen
gemeenten
Binnen
veel
gemeenten
wordt
gekeken
naar
het
efficiënter
inrichten
van
de
organisatie.
Dit
vaak
uit
oogpunt
van
kostenreductie.
Arends
–
Van
Oudenhoven20
spreekt
in
dit
kader
van
New
Public
Management.
In
relatie
tot
vastgoed
betekent
de
kerntakendiscussie
dat
gekeken
gaat
worden
welke
diensten
de
gemeente
daadwerkelijk
wil
bieden
aan
haar
burgers
en
daaraan
gekoppeld,
welke
huisvesting
de
gemeentelijke
organisatie
hiervoor
nodig
heeft.
Binnen
veel
gemeenten
wordt
dan
ook
actief
gekeken
naar
de
panden
die
passen
binnen
de
gestelde
kaders
en
welke
niet.
Hierdoor
treedt
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille
voor
het
voetlicht.
Binnen
discussies
over
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille
komen
politiek
gevoelige
onderwerpen
naar
voren.
Het
betreft
vaak
het
wel
of
niet
afstoten
van
panden
die
van
oudsher
in
eigendom
zijn
van
de
gemeente,
maar
eigenlijk
niet
passen
binnen
de
doelstellingen.
Er
wordt
hierbij
vaak
gesproken
over
het
gemeentelijk
“tafelzilver”.
Vaak
betreft
dit
monumentale
panden.
Het
vastgoed
dat
binnen
de
kerntakendiscussie
in
eigendom
blijft
van
een
gemeente
wordt
het
“kernbezit”
genoemd.



3.7

Politieke
invloed
De
politiek
heeft
grote
invloed
op
de
besluitvorming
rondom
vastgoedvraagstukken.
Ook
de
politieke
kleur
kan
gevolgen
hebben
voor
het
vastgoedbeleid.
De
politiek
neemt
soms
vergaande
besluiten
over
vastgoed
die,
ondanks
de
vaak
aanwezige
specifieke
kennis
binnen
gemeentelijke
organisatie,
puur
genomen
worden
op
basis
van
politieke
overwegingen.
Arends
–
Van
Oudenhoven20
heeft
onderzoek
gedaan
naar
de
organisatie
van
vastgoedtaken
binnen
gemeenten.
Gemeenten
kunnen
verschillende
motieven
hebben
bij
de
keuzes
rondom
vastgoedontwikkelingen.
Deze
zijn
niet
altijd
bedrijfsmatig,
maar
kunnen
ook
juridisch
of
politiek
gestuurd
zijn.

Mac
Gillavry21
legt
een
koppeling
tussen
de
in
paragraaf
3.5
genoemde
gevolgen
van
de
huidige
situatie
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
en
de
politieke
factor
binnen
gemeenten.
Hierbij
worden
twee
dilemma’s
geschetst:
Vastgoedinvesteringen
vragen
om
lange
termijnbeleid,
terwijl
de
vierjaarlijkse
collegecyclus
dit
lange





termijnbeleid

kan
doorkruisen;
Transparantie
van
kosten
versus
handelingsvrijheid
bij
intransparantie,
bijvoorbeeld
verkapte
subsidies
(zie





paragraaf
3.5.1.)
Het
gemak
van
de
handelingsvrijheid
bevordert
de
neiging
om
onduidelijkheid
te
handhaven.































































20


Arends-
Van
Oudenhoven,
V.
en
Jacobs,
S.,
De
organisatie
van
de
vastgoedtaken
binnen
een
gemeente,
Erasmus
Universiteit
Rotterdam,
2006


21


Mac
Gillavry,
S.D.G.,
Verantwoord
vastgoedbezit
door
gemeenten,
2006



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






12
van
56








+

PatrickdeKort  








3.8

Conclusie
Het
gemeentelijke
vastgoed
is
in
beweging.
Zowel
vanuit
de
gemeente
intern,
als
vanuit
de
regelgeving
van
de
landelijke
overheid
als
vanuit
de
vastgoedadviseurs
is
belangstelling
voor
het
proces
van
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed.
Ook
is
duidelijk
dat
het
gemeentelijk
vastgoed
geen
klein
vraagstuk
is.
Het
gaat
immers
om
veel
vastgoed
dat
een
substantieel
bedrag
aan
waarde
vertegenwoordigt.
Professionalisering
van
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
hard
nodig.
De
gemeenten
zijn
vanuit
hun
eigen
organisatie
stappen
aan
het
zetten
vanuit
de
kerntakendiscussies.
Vanuit
de
overheid
is
door
de
invoering
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten
steeds
meer
noodzaak
tot
een
professionelere
aanpak
van
het
gemeentelijk
vastgoedbeheer.
Uit
de
hoeveelheid
publicaties
over
dit
onderwerp
en
de
aanwezigheid
van
een
groot
aantal
vastgoedadviseurs
blijkt
dat
gemeentelijk
vastgoedbeheer
in
de
belangstelling
staat.



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






13
van
56








+

PatrickdeKort  










4 Onderzoeksopzet
4.1

Inleiding
Op
basis
van
de
eerste
verkenningen
van
de
markt
van
het
gemeentelijk
vastgoed
wordt
in
dit
hoofdstuk
de
opzet
van
dit
onderzoek
nader
uitgewerkt.



4.2

Probleemstelling
en
doelstelling
Bij
de
verkenning
van
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
komen
de
volgende
constateringen
naar
voren.
Hierbij
moet
worden
aangetekend
dat
het
geschetste
beeld
gechargeerd
is.
De
verschillen
tussen
de
verschillende
gemeenten
zijn
erg
groot.



Gemeenten
hebben
onvoldoende
inzicht
in
de
opbouw
en
de
omvang
van
de
vastgoedportefeuille;





De
verschillende
gemeenten
beheren
het
gemeentelijk
vastgoed
op
totaal
verschillende
wijze;





Gemeenten
zijn
zich
bewust
van
de
noodzakelijke
stap
tot
professionalisering
van
het
vastgoedbeheer;





Gemeenten
willen
meer
grip
krijgen
op
het
vastgoedbeheer
in
het
kader
van
kerntakendiscussies;





Gemeenten
moeten
meer
grip
krijgen
op
het
vastgoedbeheer
in
het
kader
van
de
invoering
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten
in
2004.



Hiermee
kom
ik
tot
de
volgende
probleemstelling:

“Hoekanhetvastgoedbeheervangemeentelijkeorganisatiesprofessionelerwordengeorganiseerd?”.
Met
de
bovenstaande
probleemstelling
in
het
achterhoofd
kom
ik
tot
de
volgende
doelstelling:
“Ontwikkelenvaneentoolvoorhetinzichtelijkmakenvanmogelijkhedenvoorhetprofessionaliseren vanhetbeheervangemeentelijkvastgoed” 

4.3

Onderzoeksvragen
Uit
de
probleem-
en
doelstelling
van
dit
onderzoek
komen
de
volgende
onderzoeksvragen
naar
voren:

Vaststellen
definities
gericht
op
de
huidige
situatie
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed:



Wat
is
gemeentelijk
vastgoed;





Wat
is
vastgoedbeheer.



Gericht
op
de
professionalisering
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed:



Wat
is
professioneel
en
professionaliteit;





Wat
is
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed;






Welke
factoren
sturen
de
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed;





Welke
taken
verricht
een
professionele
gemeentelijk
vastgoedbeheerder.



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






14
van
56








+

PatrickdeKort  









4.4

Onderzoeksopzet
Dit
onderzoek
is
tot
stand
gekomen
door
middel
van
een
uitgebreide
literatuurstudie
naar
de
relevante
onderwerpen
betreffende
de
organisatie
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.
Het
onderzoek
wordt
aangevuld
met
een
experimenteel
opgezet
model
en
een
praktische
toets.


Middels
dit
onderzoek
wordt
de
tool
Beheermonitor gemeentelijk vastgoed
ontwikkeld.
Hiermee
kan
een
beslisser
binnen
een
gemeentelijke
organisatie
inzichtelijk
maken
op
welke
wijze
het
beheer
van
het
gemeentelijk
vastgoed
binnen
de
contouren
van
het
huidige
niveau
van
werken
en
een
eventueel
gewenste
toekomstige
niveau
van
werken
professioneler
georganiseerd
kan
worden.
De
beslisser
krijgt
inzicht
in
de
te
zetten
stappen
in
het
proces
van
verder
professionaliseren
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.
De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
geeft
feitelijk
antwoord
op
de
probleemstelling
van
dit
onderzoek.
Deze
tool
zal
inzicht
verschaven
in
de
mogelijkheden
die
er
zijn
om
het
beheer
van
het
gemeentelijk
vastgoed
te
professionaliseren.

Om
te
komen
tot
de
ontwikkeling
van
de
Beheermonitorgemeentelijkvastgoed
worden
een
aantal
stappen
doorlopen.
In
het
onderstaande
schema
is
de
onderzoeksopzet
schematisch
weergegeven:

Doelstelling: “Ontwikkelen van een tool voor het inzichtelijk maken van mogelijkheden voor het professionaliseren van het beheer van gemeentelijk vastgoed”

Invullentheoretischkader (hoofdstuk5)

Inzichtinprofessioneelgemeentelijkvastgoedbeheer (hoofdstuk6)

Watisgemeentelijkvastgoed •Watisvastgoedbeheer •Watisprofessioneelvastgoedbeheer

•Welkefactorensturenprofessioneelvastgoedbeheer •Welketakenverrichteenprofessionelegemeentelijk vastgoedbeheerder

Factorenvanbelangvoorprofessionaliseringbeheergemeentelijkvastgoed

Beheermonitorgemeentelijkvastgoed(hoofdstuk7) Fase1: bepalingambitieniveau

Fase2: inschalingcompetentieniveaus

Fase3:confrontatie ambitieeninschaling

Fase4: advies

Toetsingmodel(hoofdstuk8)

Praktijktoetswillekeurigegemeente






Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






15
van
56








+

PatrickdeKort  






Hieronder
worden
de
te
zetten
stappen
nader
uitgewerkt:

Stap
1:
Invullen
van
het
theoretische
kader
(hoofdstuk
5)
Doel:
Antwoord
geven
op
de
vragen:



Wat
is
gemeentelijk
vastgoed;





Wat
is
vastgoedbeheer;





Wat
is
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed;






Wat
is
professioneel
vastgoedbeheer
binnen
gemeentelijke
organisaties.


Onderzoeksmethode:




Literatuuronderzoek



Stap
2:
Inzicht
verkrijgen
in
de
taken
van
een
professionele
gemeentelijk
vastgoedbeheerder
(hoofdstuk
6)
Doel:
Antwoord
geven
op
de
vragen:



Welke
factoren
sturen
de
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed;





Welke
taken
verricht
een
professionele
gemeentelijk
vastgoedbeheerder.


Onderzoeksmethoden:



Literatuuronderzoek
naar
uitgevoerde
onderzoeken
gericht
op
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed.



Stap
3:
Opzetten
model,
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
(hoofdstuk

7)
Doel:
op
een
eenduidige
manier
vastleggen
van
een
methode
waarmee
aangegeven
kan
worden
op
welke
wijze
de
gemeentelijke
vastgoedbeheerder
het
gemeentelijke
vastgoed
professioneler
kan
verzorgen.

Onderzoeksmethode:
Het
model
wordt
experimenteel
en
toetsend
vastgesteld.



Middels
de
in
de
stappen
1
en
2
verzamelde
informatie
wordt
een
concept
model
ontwikkeld.
Dit
wordt
op
experimentele
wijze
ingevuld
en
teruggekoppeld
op
basis
van
informatie
van
een
aantal
geselecteerde
onderzoeken
naar
professionalisering
van
gemeentelijke
vastgoedbeheer.
Hierbij
wordt
op
basis
van
de
informatie
van
de
geselecteerde
onderzoeken
de
concept
monitor
ingevuld.
Hiermee
wordt
de
monitor
op
werkbaarheid
getoetst.
De
gegevens
uit
deze
cases
worden
gebruikt
voor
het
verder
afstemmen
van
de
monitor.





Middels
een
praktijktoets
bij
een
willekeurige
gemeente
wordt
het
model
op
werkbaarheid
gecontroleerd
(hoofdstuk
8).



Stap
4:
Afronding
De
laatste
fase
van
dit
onderzoek
bestaat
uit

een
analyse
van
de
bruikbaarheid
van
het
model.
Dit
wordt
afgesloten
met
conclusies
en
aanbevelingen
voor
verder
onderzoek.






Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






16
van
56








+

PatrickdeKort  








4.5

Relevantie
van
het
onderzoek
De
relevantie
van
dit
onderzoek
valt
uiteen
in
de
wetenschappelijke
en
maatschappelijke
relevantie.



4.5.1

Wetenschappelijke
relevantie
Middels
dit
onderzoek
wordt
inzichtelijk
gemaakt
op
welke
wijze
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
kan
worden
verbeterd.
Ook
wordt
een
tool
ontwikkeld
waarmee
inzichtelijk
gemaakt
kan
worden
op
welke
aspecten
van
het
vastgoedbeheer
gefocust
zou
moeten
worden.
Hiermee
wordt
de
toolbox
van
vastgoedbeheerders
verder
uitgebreid.



4.5.2

Maatschappelijke
relevantie
Veel
gemeentelijke
vastgoedbeheerders
worstelen
met
de
vraag
op
welke
wijze
ze
inzichtelijk
kunnen
krijgen
waar
verbetering
van
het
vastgoedbeheer
mogelijk
is.
De
invoering
van
het
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten22
in
2004
heeft
ervoor
gezorgd
dat
het
inzichtelijk
maken
van
de
opbouw
en
omvang
van
gemeentelijke
vastgoedorganisaties
voor
gemeenten
van
belang
is
geworden.
Vaak
speelt
echter
ook
de
politiek
een
grote
rol.
De
Beheermonitor
voor
gemeentelijk
vastgoed
zorgt
ervoor
dat
zonder
discussie
helder
wordt
gemaakt
welke
uitdagingen
er
zijn
voor
de
gemeentelijke
vastgoedbeheerder,
zonder
al
met
pasklare
oplossingen
te
komen.
De
politiek
kan
aangeven
welke
aandachtspunten
uit
de
Beheermonitor
opgepakt
moeten
worden.
Hierdoor
kunnen
gemeenten
een
stap
vooruit
zetten
bij
de
verdere
professionalisering
van
het
vastgoedbeheer.



4.6

Afbakening
Dit
onderzoek
richt
zich
op
de
ontwikkeling
van
een
tool
waarmee
inzichtelijk
gemaakt
wordt
op
welke
wijze
de
gemeentelijke
vastgoedbeheerder
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
kan
professionaliseren.
Dit
onafhankelijk
van
het
niveau
van
werken
die
de
vastgoedbeheerder
nu
heeft.
De
insteek
is
om
aan
de
vastgoedbeheerder
duidelijk
te
maken
in
welke
richting
hij
kan
verbeteren.
De
tool
zal
daarom
ook
geen
pasklare
oplossingen
aandragen.
De
tool
maakt
inzichtelijk
waar
verbeterslagen
mogelijk
zijn.
De
hiermee
gepaard
gaande
kosten
en
de
stappen
om
de
verbeteringen
daadwerkelijk
te
verwezenlijken
is
geen
onderdeel
van
dit
onderzoek
en
is
geen
onderdeel
van
de
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed.





























































22


Ministerie
van
Binnenlandse
zaken
en
Koninkrijksrelaties,
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten,
2003



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






17
van
56








+

PatrickdeKort  









5 Theoretisch
kader
5.1

Inleiding
In
dit
hoofdstuk
wordt
het
theoretische
kader
neergezet
dat
noodzakelijk
is
om
verder
invulling
te
geven
aan
de
professionalisering
van
het
gemeentelijk
vastgoedbeheer.
Hiertoe
wordt
gezocht
naar
antwoorden
op
een
drietal
cruciale
vragen:



Wat
is
gemeentelijk
vastgoed;





Wat
is
vastgoedbeheer;





Wat
is
professioneel
en
professionaliteit.



Met
de
beantwoording
op
deze
drie
vragen
wordt
het
antwoord
gezocht
op
de
vraag:
Wat
is
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed.






5.2

Gemeentelijke
vastgoed
In
de
praktijk
en
in
verschillende
publicaties
worden
twee
termen
door
elkaar
gebruikt.
Dit
zijn
de
termen
maatschappelijk vastgoed
en
gemeentelijk vastgoed.
Onderstaand
worden
van
beide
termen
definities
gegeven.
Dit
onderzoek
heeft
betrekking
op
gemeentelijk
vastgoed.
De
definitie
van
maatschappelijk
vastgoed
wordt
hier
nader
omschreven
om
het
verschil
tussen
de
beide
termen
te
verduidelijken.



5.2.1

Definitie
maatschappelijk
vastgoed:
Pelikaan23
hanteert
in
2003
de
volgende
definitie
van
Maatschappelijk
Vastgoed:

“De
grond
en
de
duurzaam
met
de
grond
verenigde
gebouwen,
in
eigendom
van
de
gemeente
ten
behoeve
van
het
huisvesten
van
instellingen,
die
in
een
in
de
maatschappij
voorkomende
en
door
de
gemeente
onderschreven
behoefte
voorzien”.

Deze
definitie
geeft
ruimte
voor
verschillen
in
benadering
tussen
verschillende
gemeenten.
De
definitie
van
maatschappelijk
vastgoed
wordt
door
Pelikaan
immers
gekoppeld
aan
de
“door
de
gemeente
onderschreven
behoefte”.
Met
andere
woorden:
of
een
vastgoedobject
valt
onder
maatschappelijk
vastgoed
is
afhankelijk
van
het
door
de
betreffende
gemeente
gehanteerde
beleid.
Of
een
vastgoedobject
onder
het
maatschappelijke
vastgoed
valt
is
tevens
afhankelijk
van
de
gebruiker
van
het
object.

Daarnaast
valt
op
dat
Pelikaan
het
maatschappelijk
vastgoed
beperkt
tot
vastgoed
in
gemeentelijk
eigendom.
Dit
terwijl
het
maatschappelijk
vastgoed
steeds
vaker
gekoppeld
wordt
aan
de
ontwikkeling
van
vastgoedobjecten
die
niet
noodzakelijkerwijs
in
eigendom
van
een
gemeente
zijn.
Steeds
vaker
blijken
vooral
woningcorporaties
zich
te
storten
op
het
ontwikkelen
van
vastgoedobjecten
waarin
maatschappelijke
functies
worden
ondergebracht.
Denk
hierbij
bijvoorbeeld
aan
brede
scholen
of
multifunctionele
accommodaties.




























































23


Pellikaan,
R.P.J.,De
maatschappelijke
vastgoedvoorraad
tactisch
bekeken,
2003,
Technische
Universiteit
Eindhoven



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






18
van
56














+

PatrickdeKort  






Westerhof
ea24
geven
een
definitie
die
wat
minder
ruimte
geeft
voor
verschillende
benaderingen
tussen
gemeenten.
“Onder
maatschappelijk
vastgoed
verstaan
we
in
algemene
zin
de
gemeentelijke
gebouwen
en
terreinen
voor
de
functies
onderwijs,
sport,
cultuur
en
welzijn”.
Bij
deze
definitie
is
vooraf
al
bepaald
wat
het
door
Pelikaan
genoemde
“door
de
gemeente
onderschreven
behoefte”
exact
is.
Dit
wordt
hier
beperkt
tot
onderwijs,
sport,
cultuur
en
welzijn.
Dit
is
opvallend.
Binnen
veel
gemeenten
vallen
functies
als
daklozenopvang
en
verslavingszorg
en
soms
ook
kerken
onder
de
door
Pelikaan
genoemde
behoefte.
Ook
Westerhof
beperkt
in
zijn
definitie
het
maatschappelijk
vastgoed
tot
vastgoedobjecten
in
eigendom
van
een
gemeenten.
Westerhof
zegt
immers

dat
het
gemeentelijke
gebouwen
betreft.

Binnen
dit
onderzoek
stel
ik
op
basis
van
bovengenoemde
informatie
de
volgende
definitie
van
maatschappelijk
vastgoed
vast:
“De
grond
en
de
duurzaam
met
de
grond
verenigde
gebouwen,
ten
behoeve
van
het
huisvesten
van
instellingen,
die
in
een
in
de
maatschappij
voorkomende
en
een
door
de
gemeente
onderschreven
behoefte
voorzien”.
Bij
deze
definitie
is
het
niet
noodzakelijk
dat
een
gemeente
eigenaar
is
van
het
vastgoedobject.



5.2.2

Definitie
gemeentelijk
vastgoed
“De
grond
en
de
duurzaam
met
de
grond
verenigde
gebouwen
die
in
eigendom
zijn
van
een
gemeente
waarvan
uitgesloten
worden
die
gronden
en
bouwwerken
die
hoofdzakelijk
gebruikt
worden
voor
infrastructurele
doeleinden”.
Voor
deze
definitie
van
gemeentelijk
vastgoed
sluit
ik
aan
bij
de
door
Pelikaan
gehanteerde
definitie
voor
maatschappelijk
vastgoed.
Met
dien
verstande
dat
al
het
vastgoed
dat
in
eigendom
is
van
een
gemeente
valt
onder
de
definitie
gemeentelijk
vastgoed.
Gemeentelijk
vastgoed
staat
dus
los
van
een
beleidskeuze
of
een
uiteindelijke
eindgebruiker
van
het
vastgoed.
Binnen
de
definitie
worden
uitgezonderd
alle
infrastructurele
eigendommen.
Deze
definitie
zorgt
ervoor
dat
het
gemeentelijke
vastgoed
zo
breed
mogelijk
wordt
neergezet.
In
principe
valt
al
het
vastgoed
dat
in
eigendom
is
van
een
gemeente
onder
deze
definitie.
Dus
ook
eventueel
in
eigendom
zijnde
parkeergarages,
woningen,
kantoren
etc.

De
infrastructurele
eigendommen
worden
bewust
uit
de
definitie
gehaald
omdat
het
beheer
van
infrastructurele
werken
duidelijk
anders
functioneert
en
andere
competenties
kent
dan
het
beheer
van
gebouwen.

Binnen
de
definitie
zijn
alleen
vastgoedobjecten
die
in
eigendom
van
een
gemeente
zijn
meegenomen.
Huurobjecten
zijn
bewust
buiten
de
definitie
van
gemeentelijk
vastgoed
en
buiten
de
scoop
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
gelaten
omdat
bij
huurobjecten
de
strategische
vraagstukken
(financiering,
aanpassen
portefeuille,
verantwoording)
anders
worden
benaderd
dan
bij
eigendomsobjecten.






























































24


Westerhof,
a.
en
Leent,
M.
van,
De
kopgroep,
2006



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






19
van
56








+

PatrickdeKort  








5.2.3

Maatschappelijk
versus
gemeentelijk
vastgoed
versus
omvang
vastgoedportefeuille
gemeente
Gemeentelijk
vastgoed
is
breder
dan
maatschappelijk
vastgoed
in
soorten
van
gebouwen,
echter
minder
breed
door
de
beperking
in
eigendom
bij
gemeentelijk
vastgoed.
Maatschappelijk
vastgoed
in
eigendom
van
een
gemeente
is
een
deelverzameling
binnen
het
gemeentelijke
vastgoed.
Gemeentelijke
vastgoedbeheerders
hebben
naast
(delen
van)
het
gemeentelijke
vastgoed
ook
panden
in
beheer
die
gehuurd
worden.

Deze
huurpanden
worden
meestal
gebruikt
voor
het
huisvesten
van
de
eigen
organisatie
of
organisaties
die
hieraan
gelieerd
zijn.
Los
van
de
eigendomsvraag
vallen
deze
deels
onder
de
definitie
van
maatschappelijk
vastgoed.
Ik
typeer
dit
hier
als
gehuurd
maatschappelijk
vastgoed.


In
de
onderstaande
figuur
is
een
en
ander
schematisch
weergegeven:



V a s tg o e d p o rte fe u ille g e m e e n te G e m e e n te lijk  v a s tg o e d G e m e e n te lijk v astg o e d M a a ts c h a p p e lijk  v a s tg o e d

e ig e n d o m

huur G e h u u rd  maasatgtsocehda p p e lijk  M a a ts c h a p p e lijk v v a stg o e d




5.3

Vastgoedbeheer
In
deze
paragraaf
wordt
gezocht
naar
een
definitie
van
vastgoedbeheer.
Hierbij
dient
aangetekend
te
worden
dat
de
termen
vastgoedmanagement
en
vastgoedbeheer
door
elkaar
gebruikt
worden.




5.3.1

Vastgoedbeheer
volgens
Schütte25:
Schütte
gebruikt
de
volgende
definitie
van
vastgoedmanagement:
“Vastgoedmanagement
is
het
commercieel-,
technisch-,
administratief
en
financieel
beheren
van
een
vastgoedobject
of
vastgoedportefeuille“.
De
verschillende
vormen
van
beheer
worden
hieronder
kort
toegelicht.



Commercieelbeheer Commercieel
beheer
is
volgens
Schütte
het
afstemmen
van
de
wensen
van
de
eindgebruiker
op
het
aanbieden
van
een
vastgoedobject.
De
wensen
van
de
eindgebruiker
liggen
zowel
op
het
financiële
als
het
functionele
vlak.
Voorop
staat
een
goede
relatie
tussen
het

vastgoedmanagement
en
de
eindgebruiker
(de
klant).




























































25


Schütte,
A.P.
ea,
Commercieel
Vastgoed,
elseviers
bedrijfsinformatie,
2002



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






20
van
56








+

PatrickdeKort  








Technischebeheer Technisch
beheer
richt
zich
volgens
Schütte
voornamelijk
op
het
instandhouden
van
de
gebouwen.
Bij
het
instandhouden
van
gebouwen
komen
de
volgende
zaken
aan
bod:



Correctief
onderhoud;





Planmatig
onderhoud;





Mutatie
onderhoud;





Service
onderhoud;





Renovatie
en
projectmatig
onderhoud;





Schade
herstel.





Administratiefenfinancieelbeheer Administratief
en
financieel
beheer
richt
zich
volgens
Schütte
op
het
registreren
van
inkomsten
en
uitgaven
die
te
maken
hebben
met
de
exploitatie
van
het
vastgoed
en
het
administreren
van
informatie
over
het
vastgoed.
Voorbeelden
hiervan
zijn:



Huurinkomsten;





Kosten
voor
onderhoud,
verbouwingen,
renovaties,
klachten
en
storingen;





Administreren
van
klachten,
storingen
en
meldingen;





Opstellen
van
financiële
planningen
(afschrijvingen,
reserveringen).





5.3.2

Vastgoedbeheer
volgens
Janssen26

Janssen
gebruikt
een
indeling
van
vastgoedmanagement
die
onderscheid
maakt
tussen
het
strategisch,
tactische,
en
operationele
niveau.
Deze
drie
niveaus
worden
respectievelijk
portfoliomanagement,
assetmanagement
en
propertymanagement
genoemd.
Hieronder
worden
ze
kort
toegelicht:



Portfoliomanagement Janssen
gebruikt
de
volgende
beschrijving.
Het
portfoliomanagement
draagt
verantwoordelijkheid
voor
het
te
behalen
rendement
op
het
geïnvesteerd
vermogen,
de
waardeontwikkeling
op
termijn,
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille
positionering
in
bepaalde
markten
en
de
beperking
van
te
lopen
risico’s
binnen
aanvaarbare
grenzen.
Het
portfoliomanagement
opereert
hiermee
op
strategisch
niveau.





























































26


Janssen,
I.I
ea.
Commercieel
Vastgoed
I,
TUE,
2001



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






21
van
56








+

PatrickdeKort  








 Assetmanagement Janssen
gebruikt
voor
assetmanagement
de
volgende
beschrijving.
Het
assetmanagement
houdt
zich
bezig
met
de
performanceanalyses
op
complexniveau
waaruit
een
complexbeleid
voortvloeit
Het
assetmanagement
zal
dus
vooral
op
objectniveau
beoordelen
of
het
betreffende
object
aansluit
bij
de
eisen
en
wensen
van
de
eindgebruiker.


Ook
richt
het
assetmanagement
zich
op
de
marktconformiteit
van
het
object,
zowel
op
de
uitgavenkant
(exploitatiekosten)
als
de
inkomstenkant
(huurinkomsten).
Hiermee
opereert
het
assetmanagement
op
het
tactische
niveau.


Propertymanagement Janssen
gebruikt
voor
propertymanagement
de
volgende
beschrijving.
Het
propertymanagement
houdt
zich
bezig
met
de
operationele
aspecten
van
vastgoedobjecten
of
vastgoedportefeuilles
Het
heeft
de
verantwoordelijk
voor
de
verhuur
en
zodoende
voor
het
relatiebeheer
en
de
administratieve
verantwoordelijkheid
daarvan.
Het
propertymanagement
werkt
vooral
op
het
operationele
niveau
en
is
verantwoordelijk
voor
de
uitvoering
van
het
beheer
van
het
vastgoed.
De
verschillende
taken
zijn
middels
de
definitie
van
Schütte
hierboven
beschreven.

Van
Driel27
vat
de
indeling
van
Janssen
samen
in
het
onderstaande
schema:



Beleggingsbeleid

Strategisch

Portfolio management

(strategisch)
beleggingsplan (direct
en
indirect
vastgoed) Performance
analyses

Tactisch

Asset management

Marketingbeleid Relatiebeheer

Administratief

Operationeel

Property management

Technisch Commercieel Promotioneel































































27


Driel,
A.
van,
Strategische
inzet
van
vastgoed,
2003



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






22
van
56











+

PatrickdeKort  








5.3.3

Vastgoedbeheer
en
corporate
real
easte
management
(CREM)
De
definities
van
Schütte
en
Janssen
zijn
definities
die
gericht
zijn
op
het

beheren
van
vastgoed.
Dewulf28
geeft
een
beschrijving
van
het
vastgoedbeheer
voor
corporate
real
estate:
Dewulf
spreekt
hierbij
over
een
viertal
spanningsvelden:



General
management;





Operationeel
management;





Assetmanagement;





Cost
control.



Dit
is
weergegeven
in
onderstaand
schema:


Business Perspective

Strategic focus

Real
estate Perspective

General management

Asset management

CREM Operational focus

Operationeel management

Cost control


Dewulf
geeft
de
volgende
beschrijving
van
de
vier
spanningsvelden
van
CREM;



Generalmanagement(relatiemetdeondernemingsstrategie): General
management
focusseert
op
het
bereiken
van
de
ondernemingsdoelstelling
op
de
lange
termijn
wat
betreft
winst
en
continuïteit.
Het
beleid
wat
betreft
het
vastgoed
wordt
getoetst
aan
de
algehele
ondernemingsdoelstellingen.



Assetmanagement: Assetmanagement
richt
zich
op
de
mogelijkheden
om
in
financiële
zin
de
optimale
constructie
te
kiezen
met
betrekking
tot
het
vastgoed
in
de
relatie
met
de
ondernemingsfinanciering.






























































28


Dewulf,
G.
ea,
Succesful
Coproprate
Real
Estate
strategies,
2000



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






23
van
56








+

PatrickdeKort  








Operationeelmanagement(facilitymanagement,vastgoedgerelateerdediensten): Bij
operationeel
management
ligt
de
nadruk
op
het
vastgoed
als
ondersteuning
van
de
doelstellingen
van
de
eindgebruiker.



Costcontrol(marktoperatie&kostenmanagement): Hierbij
ligt
de
focus
op
de
kostenbeheersing.

De
indeling
van
Dewulf
is
door
Crassee29
verder
uitgewerkt
tot
een
zestal
spanningvelden
waarbij
tevens
het
tactische
niveau
is
toegevoegd.
Hierdoor
ontstaan
twee
nieuwe
spanningsvelden:
vastgoeddiensten
en
werkmaatschappijen
en
portefeuille
management.


In
het
onderstaande
schema
zin
de
zes
spanningsvelden
weergegeven:
Onderneminggerelateerd

Vastgoedgerelateerd

Strategisch

Strategisch Algemeen management

Tactisch

Vastgoeddiensten en werkmaatschappijen

Operationeel management

Vastgoed financieringsbeleid

CREM

Portefeuille management

Tactisch

Marktoperatieen kostenmanagement

Operationeel Operationeel





5.3.4

Real
estate
management
(REM)
versus
corporate
real
estate
management
(CREM)
Grote
verschil
in
benadering
tussen
de
beschrijvingen
van
Schütte
en
Janssen
aan
de
ene
kant
en
Dewulf
en
Crassee
aan
de
andere
kant
is
de
doelstelling
van
het
vastgoedbeheer.
Schütte
en
Janssen
vertegenwoordigen
het
zogenoemde
Real
Esate
Management
(REM),
Dewulf
en
Crassee
vertegenwoordigen
het
Corporate
Real
Estate
Management
(CREM).
Bij
REM
is
de
doelstelling
het
behalen
van
een
zo
hoog
mogelijk
rendement.
Bij
CREM
is
de
doelstelling
te
komen
tot
een
zodanige
afstemming
tussen
de
bedrijfs-
en
vastgoedstrategie
dat
een
bijdrage
wordt
geleverd
aan
het
behalen
van
een
hoger
rendement
op
het
algehele
bedrijfsresultaat.
29



























































29


Crassee,
R.E.F.A,
CREM,
De
gebruiker
centraal:
CREM
een
overzicht
van
aspecten
van
het
Corporate
Real
Estate
Management
t.b.v.
een
aantal
CREM
colleges,
dictaat
MRE,


2004,
opleiding
ASRE



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






24
van
56








+

PatrickdeKort  









5.3.5

Gemeentelijk
vastgoed
en
corporate
real
estate
management
(CREM)
De
benadering
van
gemeentelijk
vastgoed
is
te
vergelijken
met
de
benadering
van
corporate
real
estate.
Immers,
in
tegenstelling
tot
beleggers
vastgoed
is
de
primaire
doelstelling
van
gemeentelijk
vastgoed
niet
het
streven
naar
een
optimaal
rendement,
maar
het
zo
optimaal
mogelijk
huisvesten
van
de
eigen
organisatie
en
de
aan
de
eigen
organisatie
verbonden
instellingen.
Hiermee
is
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
vergelijkbaar
met
corporate
real
estate
management
(CREM).
Krumm30
geeft
voor
CREM
de
volgende
definitie:
“Het
vakgebied
dat
zich
bezig
houdt
met
aankopen,
plannen,
beheren
en
afstoten
van
ondernemingsvastgoed
met
als
doel
een
bijdrage
te
leveren
aan
het
resultaat
van
de
onderneming.”
Vertaald
naar
de
gemeentelijke
situatie
betekent
dit
dat
het
gemeentelijk
vastgoed
moet
bijdragen
aan
de
primaire
doelstelling
van
een
gemeente.


Doorgaans
is
de
primaire
doelstelling
van
gemeenten
niet
het
halen
van
rendement
op
vastgoed,
maar
het
zo
optimaal
mogelijk
inrichten
van
de
diensten
aan
haar
bewoners.
Hiemstra31
noemt
hiervoor
een
aantal
rollen.
Primaire
doelstelling
van
een
gemeente
is
binnen
deze
rollen
zo
optimaal
mogelijk
te
presteren.
Binnen
het
corporate
real
estate
management
zou
het
vastgoed
bij
moeten
dragen
aan
de
vervulling
van
de
primaire
doelstelling.
Met
andere
woorden:
het
gemeentelijk
vastgoed
staat
in
dienst
van
het
zo
optimaal
mogelijk
invullen
van
de
door
Hiemstra
genoemde
rollen.


Het
corporate
real
estate
management
(CREM)
wordt
door
Joroff32
onderverdeeld
in
een
vijftal
verschillende
competentieniveaus.
Hierbij
is
het
uitgangspunt
dat
iedere
trede
de
kennis
uit
de
voorafgaande
trede
meeneemt
in
het
kennisniveau
van
de
nieuwe
trede.
Bijvoorbeeld
zal
de
“handelaar”
ook
kennis
van
de
“uitvoerder”
en
de
“controller”
moeten
beheersen.


In
het
onderstaande
schema
is
dit
weergegeven:



5:Strateeg 4:Ondernemer 3:Handelaar 2:Controller 1:Uitvoerder





























































30


Krumm,
P.J.M.M.,
De
waarde
van
ondernemingsvastgoed,
BOSS
magazine,
mei
1998


31


Hiemstra,
J.
Presterende
gemeenten,2003


32


Joroff
ea,
Strategic
Management
of
The
Fifth
Resource:
Corporate
Real
Estate
,
1993



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






25
van
56











+

PatrickdeKort  








De
competentieniveaus
volgens
Van
Beijnum33

worden
hieronder
kort
toegelicht
De
“uitvoerder”
richt
zich
met
name
op
het
bouwkundige
en
installatietechnisch
beheer
van
het
vastgoed.
De





focus
ligt
op
technische
aspecten.
De
“controller”
informeert
en
is
gericht
op
kostenbeheersing
en
–verlaging.
De
focus
ligt
op
financiële





aspecten.
De
“handelaar”
richt
zich
op
de
afstemming
van
het
aanbod
van
vastgoed
op
de
vraag
naar
vastgoed,
binnen





de
financiële
grenzen.
De
focus
ligt
op
functionele
aspecten.
De
“ondernemer”
ontwikkelt
deelbedrijfsplannen
voor
de
huisvesting
van
de
organisatie
en
kan
optreden
als





initiatiefnemer
voor
de
totstandkoming
van
projecten.
In
tegenstelling
tot
de
eerdere
competentieniveaus
vertaalt
nu
de
vastgoedbeheerorganisatie
het
bedrijfsplan
van
de
gebruiker
(klant)
in
huisvestingsoplossingen.
De
focus
ligt
op
organisatorische
aspecten.
De
“strateeg”
is
een
rol
van
adviseur
voor
het
management
bij
diens
strategische
beslissingen
over
het





inschakelen
van
huisvesting
als
managementinstrument.
De
vastgoedorganisatie
adviseert
over
de
gevolgen
die
verwachte
organisatieontwikkelingen
hebben
op
de
huisvesting
en
over
de
gevolgen
die
ontwikkelingen
op
de
vastgoedmarkt
hebben
voor
de
gemeentelijke
organisatie.


Competentieniveau
5:
strateeg
zal
binnen
gemeentelijke
organisatie
niet
of
nauwelijks
voorkomen.
Vastgoed
wordt
binnen
dit
competentieniveau
immers
ingezet
als
een
managementinstrument
voor
het
behalen
van
de
gewenste
doelstellingen.
De
doelstellingen
van
gemeenten
zijn
echter
zo
diverse
van
aard
en
omvang
dat
het
vastgoed
hier
waarschijnlijk
niet
strategisch
op
kan
worden
ingezet.
Westerhof
en
Van
Duijn34
zijn
in
hun
onderzoek
naar
het
professionaliseren
van
het
gemeentelijk
vastgoedbeheer
tot
dezelfde
conclusies
gekomen.




5.4

Professioneel
en
professionaliteit
Professionaliteit
is
volgens
Van
Dale35
“datgene
wat
een
beroep
of
een
beroepsbeoefenaar
typeert”.
Professioneel
staat
omschreven
als
“betrekking
hebbend
tot,
behorend
bij
of
eigen
aan
een
beroep”
en
ook
“als
gemaakt
door
een
vakman”.
In
het
kader
van
vastgoedbeheer
betekent
professionaliteit
conform
de
bovengenoemde
definitie
dat
de
werkzaamheden
van
het
vastgoedbeheer
uitgevoerd
moeten
worden
op
een
manier
die
het
beroep
van





























































33


Beijnum,
H.
van,
Vastgoed
portefeuillemanagement
in
strategisch
perspectief,
concept
werkdocument,
2005


34


Westerhof
A.
en
Duijn,
C.
van,

Maatschappelijk
vastgoed,
Professioneel
vastgoedbedrijf
binnen
gemeentelijke
organisaties,
2004


35


Boon,
T.
den
en
Geeraerts,
D.,
Van
Dale
groot
woordenboek
van
de
Nederlandse
taal,
veertiende,
herziene
druk,
2005



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






26
van
56








+

PatrickdeKort  






vastgoedbeheerder
typeert.
Ik
vertaal
dit
hier
zo
dat
het
vastgoedbeheer
uitgevoerd
wordt
conform
de
gemaakte
afspraken
binnen
het
vakgebied.
Deze
afspraken
zijn
weergegeven
in
de
definities
uit
paragraaf
5.3



5.5

Professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
In
de
praktijk
en
in
diverse
literatuurbronnen
(oa.
Van
der
Spek36
en
de
Vos37)
wordt
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
gekoppeld
aan
het
centraliseren
van
het
vastgoed.
Met
het
centraliseren
van
het
gemeentelijk
vastgoed
binnen
de
organisatie
wordt
bedoeld
dat
het
vastgoed
centraal
vanuit
één
punt
binnen
de
gemeentelijke
organisatie
wordt
verzorgd.
Centralisatie
van
vastgoed
wordt
door
deze
literatuurbronnen
gezien
als
noodzaak
voor
verdere
professionalisering
van
het
vastgoedbeheer.


In
mijn
ogen
is
professionaliteit
van
bet
vastgoedbeheer
echter
onafhankelijk
van
deze
centralisatie.
Het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
wordt
immers
getypeerd
als
corporate
real
estate
management.
In
paragraaf
5.3
is
aangegeven
dat
het
niveau
van
het
vastgoedbeheer
binnen
CREM
afhankelijk
van
het
competentieniveau
van
de
vastgoedorganisatie.
De
wijze
van
vastgoedbeheer
wordt
ingevuld
op
basis
van
het
door
de
organisatie
gekozen
competentieniveau.


Westerhof
en
Van
Duijn38
concluderen
dat
competentieniveau
4:
ondernemer
het
meest
professionele
niveau
van
werken
is.
Gezien
de
definitie
van
professionaliteit
binnen
corporate
real
estate
management
is
dit
niet
juist.
Binnen
ieder
competentieniveau
is
het
mogelijk
zo
professioneel
als
mogelijk
te
werken.




5.6

Conclusies
Professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
afhankelijk
van
het
door
het
management
gekozen
competentieniveau
van
de
gemeentelijke
vastgoedorganisatie,
beoordeeld
vanuit
de
strategie
van
de
organisatie.
Met
andere
woorden:
het
management
van
een
gemeente
bepaalt
het
gewenste
competentieniveau.
De
professionaliteit
van
het
vastgoedbeheer
is
niet
afhankelijk
van
het
volledige
vastgoedbeheer
volgens
Schütte
en
/of
Janssen,
maar
dient
afgestemd
te
zijn
op
de
specifieke
taken
van
het
gewenste
competentieniveau.
Hiermee
stel
ik
expliciet
vast
dat
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
onafhankelijk
is
van
het
volledig
invullen
van
alle
genoemde
taken
van
het
vastgoedbeheer.
Met
andere
woorden:
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
kan
ook
worden
bereikt
wanneer
niet
alle
taken
van
het
vastgoedbeheer
volgens
de
definities
van
Schütte
en/of
Janssen
worden
ingevuld.































































36


Spek,
A.
van
der,
De
noodzaak
van
toekomstgericht
gebouwbeheer
voor
gemeenten,
uit:
Overheid
facilitair,
november
2005,
pag.17-19


37


Vos,
A.
de,
Professioneel
en
efficiënt
beheer
gemeentelijk
vastgoed,
Uit:
Facto
Magazine
nummer
5,
2001,
pag.
20-22


38


Westerhof
A.
en
Duijn,
C.
van,

Maatschappelijk
vastgoed,
Professioneel
vastgoedbedrijf
binnen
gemeentelijke
organisaties,
2004



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






27
van
56








+

PatrickdeKort  









6 Professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijke
organisaties

6.1

Inleiding
In
hoofdstuk
5
hebben
we
gezien
wat
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is.
Gemeentelijk
vastgoedbeheer
kan
benaderd
worden
als
Corporate
Real
Estate
Management
(CREM).
Binnen
CREM
wordt
gebruik
gemaakt
van
de
Joroff-ladder39
met
vijf
competentieniveaus.
In
hoofdstuk

6
worden
de
vijf
competentieniveaus
van
de
lader
verder
uitgewerkt.
Hierbij
wordt
gezocht
naar
de
specifieke
kenmerken
van
de
vijf
competentieniveaus.
Daarnaast
zal
per
competentieniveau
aangegeven
worden
welke
producten
noodzakelijk
zijn
voor
professioneel
vastgoedbeheer.
Hiertoe
wordt
gezocht
naar
antwoorden
op
de
volgende
onderzoeksvragen:



Welke
factoren
sturen
de
professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed;





Welke
taken
verricht
een
professionele
gemeentelijk
vastgoedbeheerder.





6.2

Kenmerken
en
perspectieven

Om
meer
grip
te
krijgen
op
de
specifieke
kenmerken
van
de
competentieniveaus
is
gekeken
naar
een
tweetal
afstudeeronderzoeken
over
CREM
binnen
gemeentelijk
vastgoed.
Van
der
Schaaf40
heeft
in
1996
voor
de
verschillende
competentieniveaus
specifiek
voor
gemeentelijke
organisaties
de
benodigde
kenmerken
omschreven.
Hierbij
is
gekeken
naar
de
relatie
van
de
organisatie
met
de
omgeving,
het
doorbelasten
van
kosten,
de
informatiebehoefte
en
de
gevolgen
voor
de
huisvestingskosten
(zie
onderstaande
tabel.)
De
Bis
en
Verkerk41
hebben
in
2003
een
opsomming
gegeven
van
de
markten
waarop
de
gemeentelijke
vastgoedorganisatie
opereert
en
de
huisvestingstaken.
Dit
resulteert
uiteindelijk
in
een
product
per
competentieniveau
(zie
tabel
op
volgende
pagina.)


Omschrijving
kenmerken
van
de
competentieniveaus
volgens
Van
der
Schaaf40
Competentie- 1 niveaus Uitvoerder

2

3

4

5

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Relatie
met
Verzorgen
ruimte
naar
de
organisatie
en
de
behoefte
omgeving


Richten
zich
op
de
vraag
van
de
directie
om
de
gebouwkosten
te
minimaliseren


Doet
voorstellen
aan
Heeft
behoefte
aan
Gebouwgebruik
standaardiseren
en
kijken
naar
gebruikers,
die
aansluiten
op
samenwerking
met
het
de
markt
voor
de
de
werkwijze
van
de
topmanagement
ondersteuning
en
de
concurrenten
vergelijking
van
prestaties
Gestuurd
door
Werkt
met
de
markt
als
Strategische
beslissingen
voor
markteconomische
motieven
daarmee
voordeel
behaald
kan
het
voortstuwen
van
de
worden
bedrijfsmissie


Richten
zich
hoofdzakelijk
op
Werken
analytisch
het
beheren
van
gebouwen














Werkt
als
een
vastgoedbedrijf


Werkt
plannend










Doorberekenen
van
Gebruikers
zijn
niet
kosten
kostenaansprakelijk


Gebruikers
dragen
de
afschrijvingskosten
van
het
vastgoed


Kosten
doorberekenen
op
basis
van
gewenst
rendement


Informatiebehoefte
Technische
informatie


Kostengegevens


Aan
de
gebruikers
wordt
naast
Gebruikers
betalen
een
afschrijving
ook
de
rente
op
marktconforme
huur
geïnvesteerd
vermogen
in
rekening
gebracht
Normgegevens
Marktgegevens


Gevolgen
voor
de
Kosten
rijzen
de
pan
uit
huisvestingskosten


Kostenbesparing
zonder
vergelijkingsmateriaal


Lagere
kosten
en
vergelijkbare
Besparingen
en
verdiensten
normgegevens


Besparingen,
winstgroei
en
concurrentievoordelen





























































39


Joroff
ea,
Strategic
Management
of
The
Fifth
Resource:
Corporate
Real
Estate
,
1993


40


Schaaf,
P.
van
der,
Corporate
Real
Estate
Management
binnen
gemeentelijke
organisaties,
1996


41


Bis,
N.
de
en
Verkerk,
B.G.,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
2003



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






28
van
56







Trendgegevens








+

PatrickdeKort  






Omschrijving
kenmerken
van
de
competentieniveaus
volgens
De
Bis,
Verkerk
en
Maussen42
en
43:
Competentieniveaus

1

2

3

4

5

Uitvoerder


Controller


Handelaar


Ondernemer


Strateeg


Bouwmarkt


Bouwmarkt


Bouwmarkt


Bouwmarkt





Gebouwenmarkt


Gebouwenmarkt


Gebouwenmarkt


Bouwmarkt
Gebouwenmarkt








Grondmarkt


Grondmarkt


Grondmarkt


Financiële
markt


Werkveld









Op
de
hoogte
van
wet-
en
regelgeving


Inzicht
in
kwantiteit
huisvesting


Acquisitie,
dispositie,
huur,
verhuur,
lease


Op
de
hoogte
van
primaire
proces
en
bedrijfsidentiteit
Inzicht
in
rijksbeleid
en
Inzicht
in
ruimtegebruik,
Inzicht
in
vraag
en
aanbod
Onderhoud
en
renovatie
maatschappelijke
waardering
en
gebouwkosten
(kwalitatief
en
kwantitatief)
ontwikkelingen
Hanteren
duidelijk
financieel
Kennis
van
ruimteverdeling
en
Vaststellen
scenario’s
en
Inzicht
in
technische
kwaliteit
overzicht
ruimtestandaards
markttrends
Huisvestingstaken


Product


Gebruiken
ondersteunende
instrumenten


Benchmarking
van
portfolio
performance


Financiële
markt
Huisvesting
integreren
in
bedrijfsstrategie
Inzicht
in
doelstellingen
belangenpartijen
Participeren
in
strategieplanning
Koppelen
huisvesting
met
facility
management
belangen
partijen





Idem
taken
Uitvoerder























Idem
taken
Handelaar





Onderhoudsplan


Exploitatieoverzicht


Marktanalyses
en
gebruiksanalyses


Vastgoedbeleid


Algeheel
beleid


Projectmanagement
van
grote
Benchmarking
performance
Idem
taken
Ondernemer
projecten
CRE-afdeling
Afweging
financieringsvormen
Idem
taken
Controller

(sale
/
leaseback)



Van
Beijnum44
gebruikt
een
viertal
perspectieven
voor
de
indeling
van
de
competentieniveaus.
Deze
perspectieven
zijn
hieronder
nader
omschreven:



Technisch
perspectief:
welke
technische
kennis
is
noodzakelijk;





Financieel
perspectief:
welke
financiële
gegevens
zijn
van
belang;





Functioneel
perspectief:
welke
gegevens
van
de
functionaliteit
en
van
de
klanten
moet
ik
beheersen;





Organisatorisch
perspectief:
hoe
moet
ik
het
vastgoedbeheer
organiseren.



In
het
onderstaande
schema
is
het
belang
van
de
perspectieven
per
competentieniveau
weergegeven:
Competentieniveaus

1

2

3

4

5

Uitvoerder


Controller


Handelaar


Ondernemer


Strateeg


Focus


Technisch


Kennis
uit
vorige
competentieniveau’s

Aandachtspunten





Functioneel
Financieel
Organisatorisch


Financieel

Technisch


Functioneel

Technisch
Financieel


Functioneel
Organisatorisch


Organisatorisch


Organisatorisch

Technisch
Financieel
Functioneel



Alle
vier
de
perspectieven
even
belangrijk







Voor
de
vijf
competentieniveaus
uit
de
Joroff-
ladder
is
van
de
vier
perspectieven
van
Van
Beijnum
aangegeven
waar
de
focus
ligt
en
welke
specifieke
kennis
uit
de
lagere
competentieniveaus
noodzakelijk
is.
Daarnaast
worden
de
overige
perspectieven
als
aandachtspunten
gezien.
(bron:
Van
Beijnum):






























































42


Bis,
N.
de
en
Verkerk,
B.G.,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
2003


43


Bis,
N.
de,
Verkerk,
B.G.
en
Maussen,
S.J.E.,
2003,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
PropertyNL,
december
2003,
pag.
15-24


44


Beijnum,
H.
van,
Vastgoed
portefeuillemanagement
in
strategisch
perspectief,
concept
werkdocument,
2005



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






29
van
56








+

PatrickdeKort  






In
de
onderstaande
tabel
worden
de
gegevens
van
De
Bis
en
Verkerk,
Van
der
Schaaf
en
Van
Beijnum
samengevoegd
in
één
overzicht.
Hierbij
is
een
koppeling
gelegd
tussen
de
door
Van
der
Schaaf
en
De
Bis
en
Verkerk
genoemde
kenmerken
en
de
perspectieven
van
Van
Beijnum.


Een
en
ander
weergegeven
per
competentieniveau:
Competentieniveaus Focus


Kennis
uit
voorafgaande
competentieniveau


Aandachtspunten




1

2

3

4

5

Uitvoerder

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Technisch:
De
werkzaamheden
zijn
gericht
op
onderhoud
en
renovatie.
Inzicht
in
de
technische
kwaliteit
van
de
gebouwen
en
kennis
van
de
wet-
en
regelgeving
is
belangrijk.

Als
tool
wordt
gebruikt
gemaakt
van
het
(meerjaren)
onderhoudsplan


Financieel:
Inzicht
in
de
financiële
verplichtingen
van
de
vastgoedobjecten
zoals
afschrijvingen,
boekwaarden,
onderhoudskosten.
De
gebruikers
van
het
vastgoed
dragen
de
afschrijvingslasten
van
het
vastgoed.
Als
tool
wordt
gebruik
gemaakt
van
het
exploitatieoverzicht.


Functioneel:
Gebouwgebruik
standaardiseren
en
kijken
naar
de
markt
voor
de
ondersteuning
en
de
vergelijking
van
prestaties.

Inzicht
in
vraag
en
aanbod
van
vastgoed
(zowel
kwalitatief
als
kwantitatief)

Kennis
van
ruimteverdeling
en
ruimtestandaards.
Als
tool
wordt
gebruik
gemaakt
van
marktanalyses
en
gebruiksanalyses.


Functioneel:
Inzicht
in
de
functionaliteit
van
gebouwen
richt
zich
op
de
ruimtebehoefte
van
de
gebruikers.



Technisch:
Focus
ligt
op
het
genereren
van
kostenvoordeel
in
de
uitvoering
van
onderhoud
door
centrale
inkoop.



Financieel
De
gegevens
met
betrekking
tot
financiën
beperken
zich
tot
het
betaalbaar
stellen
van
onderhoudsfacturen
en
het
archiveren
van
deze
gegevens.
De
gebruikers
zijn
niet
kostenaansprakelijk.
Er
worden
geen
kosten
doorbelast
aan
de
gebruikers.
De
kosten
voor
het
vastgoed
zullen
relatief
hoog
zijn.
Organisatorisch:
De
organisatie
is
volledig
gericht
op
het
technisch
beheren
van
het
vastgoed
Feitelijk
wordt
alleen
operationeel
onderhoud
verzorgd.
De
organisatie
richt
zich
voornamelijk
op
technische
gegevens.


Functioneel:
Inzicht
in
de
kwantiteit
van
de
huisvesting
en
het
ruimtegebruik
en
de
waardering
van
de
huisvesting
door
de
gebruikers.








Technisch:
De
technische
keuzen

dienen
afgestemd
te
zijn
met
de
gewenste
flexibiliteit
en
de
courantheid
van
het
vastgoed
gericht
op
standaardisatie
van
het
ruimtegebruik.
Financieel:
Inzicht
in
alle
kosten
met
betrekking
tot
het
vastgoed,
zodat
minimaal
de
kostprijsdekkende
huurprijs
kan
worden
bepaald.
Naast
de
technische
kosten
worden
ook
de
afschrijvingen
en
de
rente
op
het
geïnvesteerd
vermogen
doorbelast.
Dit
resulteert
in
lagere
kosten
en
vergelijkbare
normgegevens.
Organisatorisch:
De
organisatie
is
gericht
op
kostenbeheersing
en
de
afstemming
van
vraag
en
aanbod.
Hierbij
wordt
gebruik
gemaakt
van
normgegevens.
Organisatie
verzorgt
het
projectmanagement
van
grote
projecten.



Organisatorisch:
De
organisatie
is
zo
ingericht
dat
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement,
zie
paragraaf
5.3.2)
Hierbij
verzorgt
de
organisatie
voorstellen
aan
gebruikers
die
aansluiten
op
de
werkwijze
van
de
concurrenten.

Is
op
de
hoogte
van
het
primaire
bedrijfsproces
en
de
bedrijfsidentiteit.
Heeft
zicht
op
het
rijksbeleid
en
maatschappelijke
ontwikkelingen.
Er
wordt
gebruik
gemaakt
van
de
tool
vastgoedbeleid.
Technisch:
Alle
technische
oplossingen
volgen
de
keuzen
de
volgen
uit
de
afstemming
tussen
vraag
en
aanbod
en
de
financiële
afstemming
tussen
inkomsten
en
uitgaven
Financieel:
Optimale
afstemming
van
alle
inkomsten
en
uitgaven.
Doorbelasten
van
marktconforme
huren.
Dit
resulteert
in
besparingen.
Maakt
gebruik
van
verschillende
financieringsvormen
(bijvoorbeeld
sale
en
lease
back)


Organisatorisch:
De
organisatie
is
gericht
op
het
minimaliseren
van
de
gebouwkosten.
De
focus
ligt
op
kostengegevens
en
inzicht
verkrijgen
in
de
huisvestingskosten.



Focusopallevierde perspectieven

Technisch:
Vastgoed
onderhouden
op
basis
van
de
ondernemingsstrategie.


Financieel:
Doorberekening
van
kosten
op
basis
van
het
geëiste
rendement
met
als
resultaat
besparingen,
winstgroei
en
concurrentievoordelen.


Functioneel:
Optimale
afstemming
tussen
vraag
een
aanbod
van
vastgoed.
Nu
ook
verantwoordelijkheid
in
de
aan-
en
verkoop
van
objecten
op
basis
van
huisvestingsscenario’s.


Functioneel:
Inzicht
verkrijgen
in
de
doelstellingen
van
de
gebruikers.
Koppelen
van
het
aanbieden
van
huisvesting
aan
facilitymanagement
van
gebruikers





Organisatorisch:
De
algemene
bedrijfsmissie
staat
centraal.
Het
vastgoedmanagement
heeft
behoefte
aan
samenwerking
met
het
topmanagement
van
het
bedrijf.
Dit
op
basis
van
trendgegevens.



Dit
schema
geeft
in
één
overzicht
weer
welke
specifieke
kenmerken
bij
de
verschillende
competentieniveaus
horen
en
is
daarmee
uitermate
geschikt
voor
bespreken
van
het
gewenste
competentieniveau
van
een
vastgoedorganisatie.




Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






30
van
56








+

PatrickdeKort  








6.3

Professionaliteit
van
vastgoedbeheer
In
hoofdstuk
5
is
geconcludeerd
dat
het
gemeentelijk
vastgoedmanagement
getypeerd
wordt
als
corporate
real
estate
management.
Ook
is
in
hoofdstuk
5
geconcludeerd
dat
professionaliteit
van
vastgoedmanagement
afhankelijk
is
van
de
afspraken
die
gemaakt
zijn
binnen
het
vakgebied.
Crassee
en
Dewulf45
zeggen
dat
een
vastgoedorganisatie
binnen
corporate
real
estate
management
(zie
paragraaf
5.3.3)
beïnvloed
wordt
door
een
zestal
spanningsvelden.
Deze
spanningsvelden
vallen
uiteen
in
ondernemingsgerelateerde
spanningsvelden
en
vastgoed
gerelateerde
spanningsvelden.
In
het
onderstaande
schema
zijn
de
zes
spanningsvelden
weergegeven:



Spanningsvelden


Ondernemingsgerelateerd:

Vastgoedgerelateerd

Niveau

Algemene
management


Vastgoedfinancieringsbeleid


Strategisch


Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen


Portefeuille
management


Tactisch


Operationeel
management


Marktoperatie
en
kostenmanagement


Operationeel



Bij
de
beoordeling
van
de
professionaliteit
van
de
vastgoedorganisaties
wordt
gekeken
naar
deze
zes
verschillende
spanningsvelden.
In
principe
zal
de
organisatie
van
het
vastgoedbeheer
te
maken
hebben
met
alle
invloeden
van
de
zes
spanningsvelden.
Echter
afhankelijk
van
het
gebruikte
competentieniveau
zullen
er
verschillen
zijn
tussen
de
waarde
van
de
afzonderlijke
spanningsvelden.
Bij
de
beoordeling
worden
de
spanningsvelden
op
de
volgende
wijze
gebruikt:



Algemeenmanagement Dit
spanningsveld
geeft
aan
wat
voor
invloed
het
algemene
management
heeft
op
de
inrichting
van
het
vastgoedbedrijf.




Vastgoeddienstenenwerkmaatschappijen Hierbij
ligt
de
focus
op
de
aan
te
bieden
diensten
aan,
en
de
benodigde
informatie
van,
de
eindgebruikers.
Daarnaast
is
tevens
van
belang
de
plaats
van
de
vastgoedorganisatie
binnen
de
gemeentelijke
organisatie.




Operationeelmanagement Hierbij
ligt
de
focus
op
de
organisatie
van
de
werkvloer.
Welke
afspraken
worden
gemaakt,
welke
competenties
zijn
nodig
en
welke
kennis
dient
beschikbaar
te
zijn.






























































45


Crassee,
R.E.F.A,
CREM,
De
gebruiker
centraal:
CREM
een
overzicht
van
aspecten
van
het
Corporate
Real
Estate
Management
t.b.v.
een
aantal
CREM
colleges,
dictaat
MRE,



opleiding
ASRE,
2004



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






31
van
56








+

PatrickdeKort  








Vastgoedfinancieringsbeleid Welke
financieringsvormen
passen
binnen
het
beleid
van
de
vastgoedorganisatie.



Portefeuillemanagement Welke
informatie
uit
de
markt
en
van
de
eindgebruikers
is
noodzakelijk
voor
het
beheren
van
de
vastgoedportefeuille



Marktoperatieenkostenmanagement Welke
informatie
met
betrekking
tot
de
gebouwen
en
de
kostenbeheersing
is
noodzakelijk
voor
het
beheren
van
de
vastgoedportefeuille.



6.4

Producten,
typeringen
en
taken
per
competentieniveaus
Op
basis
van
de
kenmerken
van
de
vijf
competentieniveaus
(zie
paragraaf
6.2)
is
gezocht
naar
korte
eenduidige
typering
per
competentieniveau.
Deze
typering
is
een
samenvatting
van
de
bevindingen
van
Van
der
Schaaf
en
De
Bis
en
Verkerk.
Daarnaast
hebben
De
Bis
en
Verkerk46
per
competentieniveau
producten
omschreven.
Deze
producten
vloeien
voort
uit
de
gegevens
van
de
tabel
in
paragraaf
6.2.

Voor
de
beoordeling
van
de
professionaliteit
van
de
vastgoedorganisatie
per
competentieniveau
wordt
gekeken
naar
de
invulling
van
de
taken
per
product.
Een
uitgebreide
omschrijving
van
de
taken
per
competentieniveau
is
opgenomen
in
Bijlage
II.




6.4.1

Competentieniveau
1:
uitvoerder
Typering:kennis De
taken
van
de
uitvoeder
zijn
gericht
op
het
beheersen
van
aspecten
als
techniek
en
functionaliteit.
Hierbij
is
kennis
van
zaken
noodzakelijk.
Zonder
kennis
van
wet-
en
regelgeving,
techniek
en
de
opbouw
van
de
objecten
is
het
onmogelijk
het
vastgoed
te
beheren.



Product:onderhoudsplan De
Bis
en
Verkerk
geven
de
volgende
beschrijving:
“Het
onderhoudsplan
houdt
in
het
in
goede
staat
houden
van
het
vastgoedobject,
het
behandelen
van
klachten-
en
planmatig
onderhoud,
het
begeleiden
van
upgrading
en
renovaties,
het
geven
van
technische
adviezen
ten
aanzien
van
het
commercieel
beheer,
alsmede
het
verstrekken
van
adviezen
betreffende
de
inrichting.”



Taken: De
verschillende
taken
binnen
het
product
Onderhoudsplan,
behorende
bij
het
competentieniveau
1:
uitvoerder
worden
door
De
Bis
en
Verkerk
onderverdeeld
in:





























































46


Bis,
N.
de
en
Verkerk,
B.G.,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
2003



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






32
van
56








+

PatrickdeKort  









Klachten
onderhoud;





Mutatie
onderhoud;





Onderhoud-
en
stromingscontracten;





Planmatig
onderhoud;





Commercieel
en
overig
onderhoud.



Een
soortgelijke
onderverdeling
vinden
we
in
de
beschrijving
van
het
BGG-
model
dat
sinds
1996
door
de
gemeente
Helmond
wordt
gebruikt.
BGG
staan
hierin
voor
“bureau
beheer
gemeentelijke
gebouwen”.
In
bijlage
II.1
is
het
BGG-
model
nader
omschreven.

Naast
technische
kennis
is
binnen
het
competentie
niveau
uitvoerder
ook
het
maken
van
afspraken
met
de
eindgebruikers
over
de
demarcatie
van
verantwoordelijkheden
en
de
afspraken
met
betrekking
tot
procedures
over:



het
melden
en
afhandelen
van
klachten
en
storingen;





het
opstellen
van
de
meerjaren
onderhoudsplanningen
en
het
onderhoudsjaarplan;





de
voorbereiding
en
de
uitvoering
van
onderhoudswerkzaamheden
en
aanpassingen.



Binnen
het
BGG-model
worden
deze
taken
samengevoegd
onder
de
noemer
“handboek
beheer”
(zie
bijlage
II.1)


In
het
onderstaande
schema
worden
de
taken
gekoppeld
aan
de
zes
spanningsvelden:

Checklist
competentieniveau
1:
uitvoerder Onderhoudsplan Kennis Algemeen
management Algemeen
management
richt
zich
op
aanpassingen
of
uitbreidingen
van
de
vastgoedportefeuille.
Focus
vastgoedbeheer
ligt
op
het
onderhouden
van
het
vastgoed Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Vastleggen
scheiding
van
verantwoordelijkheden
tussen
eigenaar
en
gebruiker
(demarcatie) Operationeel
management Werken
met
handboek
beheer
(overzicht
van
procedures),
Overzicht
van
afspraken
met
betrekking
tot
melding
en
afhandeling
van
klachten
en
storingen Overzicht
van
afspraken
met
betrekking
tot
de
voorbereiding
van
onderhoudswerkzaamheden,
planvoorbereiding
en
aanbesteding Overzicht
van
afspraken
met
betrekking
tot
de
uitvoering
van
onderhoudswerkzaamheden Technische
kennis
dient
aanwezig
te
zijn Vastgoedfinancieringsbeleid De
vastgoed
portefeuille
is
een
gegeven.
De
financiering
valt
niet
onder
verantwoording
vastgoedbeheer Portefeuille
management Overzicht
van
gebouwen
en
gebruikers Marktoperatie
en
kostenmanagement Inzicht
in
de
technische
staat
van
alle
te
beheren
panden
(inspectierapporten) Aanwezigheid
actuele
meerjaren
onderhoudsplanningen Op
basis
van
MJOP
vastgesteld
en
goedgekeurd
onderhoudsjaarplan Controle
op
de
uitvoering
van
het
vastgestelde
onderhoudsjaarpan Inzicht
in
de
huidige
situatie
van
de
te
beheren
panden
(tekeningendossier) Actueel
overzicht
van
de
afgesloten
onderhoudcontracten; Rapporten
ten
aanzien
van
legionella,
NEN
3140,
Arbo,
Asbest,
EPA-u
voor
zover
noodzakelijk.





Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






33
van
56








+

PatrickdeKort  








6.4.2

Competentieniveau
2:
controller
Typering:financiëlekengetallen Met
de
kennis
van
het
eerste
niveau
wordt
inzichtelijk
gemaakt
wat
de
kengetallen
van
de
verschillende
vastgoedobjecten
zijn.
Dit
specifiek
gericht
op
de
financiële
gegevens.
Deze
kengetallen
worden
gehanteerd
om
inzicht
te
krijgen
in
de
prestatie
van
het
vastgoed.



Product:exploitatieoverzicht De
Bis
en
Verkerk
hanteren
de
volgende
beschrijving:
“Het
exploitatieplan
maakt
kosten
en
opbrengsten
inzichtelijk
welke
voortvloeien
uit
het
in
eigendom
of
in
gebruik
hebben
van
onroerend
goed.
De
exploitatieperiode
hangt
af
van
de
functionele
levensduur
van
het
onroerend
goed,
zowel
technisch
als
economisch.”




Taken: De
taken
van
de
controller
zijn
gericht
op
het
inzichtelijk
maken
van
de
exploitatiekosten.
Dit
zowel
aan
de
inkomsten
als
aan
de
uitgaven
kant.
De
verdeling
van
de
verschillende
kostensoorten
is
omschreven
in
bijlage
II.2.


Daarnaast
streeft
de
controller
ernaar
kostenvoordeel
te
behalen
uit
het
centraal
inkopen
van
de
uitvoering
van
onderhoudswerkzaamheden.
Hiervoor
is
het
noodzakelijk
de
taken
genoemd
onder
het
competentieniveau
1:
uitvoerder
goed
te
beheersen.
Centrale
inkoop
van
onderhoudswerkzaamheden
is
mogelijk
op
basis
van
een
opgestelde
meerjaren
onderhoudsplanning
waarbij
specifiek
gekeken
is
naar
het
samenvoegen
van
soortgelijke
werkzaamheden
over
de
verschillende
vastgoedobjecten.
Denk
hierbij
bijvoorbeeld
aan
het
samenvoegen
van
verschillende
dakdekkerwerkzaamheden
Deze
samengevoegde
werkzaamheden
kunnen
dan
als
één
project
worden
aanbesteedt,
met
mogelijk
kostenvoordeel
door
de
omvang.

In
het
onderstaande
schema
worden
de
taken
gekoppeld
aan
de
zes
spanningsvelden:



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






34
van
56








+

PatrickdeKort  






Checklist
competentieniveau
2:
controller Exploitatieoverzicht Financiele
kengetallen Algemene
management Algemeen
management
richt
zich
op
aanpassingen
of
uitbreidingen
van
de
portefeuille. Focus
vastgoedbeheer
ligt
op
onderhouden
en
kostenbeheersing Toegang
tot
de
boekhoudkundige
gegevens
met
betrekking
tot
het
vastgoed
is
gegarandeerd. Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Vastleggen
scheiding
van
verantwoordelijkheden
tussen
eigenaar
en
gebruiker
(demarcatie) Operationeel
management Kostenkengetallen
en
benchmarkgegevens
zijn
beschikbaar Onderhoudswerkzaamheden
worden
projectmatig
aangepakt Financiele
kennis
dient
aanwezig
te
zijn Vastgoedfinancieringsbeleid De
vastgoed
portefeuille
is
een
gegeven.
De
financiering
valt
niet
onder
verantwoording
vastgoedbeheer Portefeuille
management Overzicht
van
gebouwen
en
gebruikers Marktoperatie
en
kostenmanagement Inzicht
in
de
afschrijvingen
van
alle
objecten Inzicht
in
de
rentelasten
van
alle
objecten Inzicht
in
de
onderhoudskosten
van
alle
objecten
op
basis
van
de
juiste
demarcatie Inzicht

in
de
opbrengsten
van
het
vastgoed Inzicht
in
leegstand Inzicht
in
de
kosten
voor
verzekeringen,
belastingen
en
energie




6.4.3

Competentieniveau
3:
handelaar
Typering:analyses De
handelaar
analyseert
de
beschikbare
gegevens
van
de
verschillende
vastgoedobjecten
om
zo
inzicht
te
krijgen
in
de
vraag
naar
en
het
aanbod
van
vastgoed.
Bij
het
analyseren
van
de
vastgoedobjecten
wordt
gekeken
naar
het
vastgoed
zelf,
de
marktsituatie
en
de
eindgebruikers.
Analyses
van
het
vastgoedobject
geven
inzicht
en
het
eigen
aanbod
van
vastgoed,
marktanalyse
geeft
inzicht
in
het
aanbod
van
vastgoed
vanuit
de
markt
en
de
gebruikersanalyse
geeft
inzicht
in
de
vraag
naar
vastgoed.




Product:marktanalysesengebruiksstudies Keuzen
over
hergebruik,
herbestemming
of
vernieuwing
van
vastgoed
zijn
volgens
De
Bis
en
Verkerk
afhankelijk
van
de
te
plegen
investeringen
en
de
te
verwachte
opbrengsten.
Hiervoor
nodig
zijn
marktanalyses
en
gebruiksstudies.
Dit
betreft
een
jaarlijkse
beoordeling
van
de
objecten
in
de
vastgoedportefeuille
gericht
op
de
vragen
van
de
gebruikers
en
het
aanbod
van
vastgoed
in
de
portefeuille
en
de
markt.



Taken: De
handelaar
maakt
op
basis
van
de
beschikbare
gegevens
uit
de
twee
voorafgaande
competentieniveaus
overzichten
van
de
vastgoedportefeuille.
Hierin
worden
gegevens
over
de
kosten
en
inkomsten
(competentieniveau
2:
controller)
en
de
technische
staat
(competentieniveau
1:
uitvoerder)
verzameld.
Deze
gegevens
representeren
het
eigen
aanbod
van
vastgoed.
De
handelaar
combineert
deze
gegevens
met
informatie
betreffende
de
vraag
naar
vastgoed.
Hiervoor
zal
de
handelaar
onderzoeken
naar
de
huisvestingswensen
van
de
gebruikers
moeten
hebben.
Daarnaast
is
inzicht
in
de
marktpositie
van
het
vastgoed
belangrijk.


Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






35
van
56








+

PatrickdeKort  







In
bijlage
II.3
wordt
een
verder
toelichting
gegeven.

In
het
onderstaande
schema
worden
de
taken
gekoppeld
aan
de
zes
spanningsvelden:

Checklist
competentieniveau
3:
handelaar Marktanalyses
en
gebruikstudies Analyses Algemene
management Algemeen
management
richt
zich
op
aanpassingen
of
uitbreidingen
van
de
portefeuille.
Focus
vastgoedbeheer
ligt
op
het
inzichtelijk
maken
van
mogelijkheden Toegang
tot
de
boekhoudkundige
gegevens
met
betrekking
tot
het
vastgoed
is
gegarandeerd. Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Afspraken
vastleggen
met
betrekking
tot
aanleveren
gegevens
huisvestingswensen Vastgoedorganisatie
verzorgt
het
projectmanagement
van
grote
projecten. Operationeel
management Kostenkengetallen
en
benchmarkgegevens
zijn
beschikbaar Financiele
kennis
is
aanwezig. Vastgoedtechnisch
kennis
is
aanwezig. Projectmanagementkennis
is
aanwezig. Vastgoedfinancieringsbeleid Inzicht
in
de
wijze
van
financiering
van
de
objecten Optimale
afstemming
van
alle
inkomsten
en
uitgaven.
Doorbelasten
van
kostprijsdekkende
huren.
Portefeuille
management Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille Inzicht
in
de
marktontiwkkelingen Inzicht
in
trends
en
maatschappelijke
ontwikkelingen Inzicht
in
de
vraag
naar
vastgoed,
intern
vanuit
de
gemeentelijke
organisatie Inzicht
in
het
aanbod
van
vastgoed
vanuit
de
markt Marktoperatie
en
kostenmanagement Overzicht
van
eisen
en
wensen
gebruikers Inzicht
in
het
gebruik
van
de
objecten Inzicht
in
de
eisen
en
wensen
van
de
gebruikersgroepen Overzicht
van
alle
kosten
en
inkomsten
(exploitatieoverizcht) Overzicht
van
de
technische
staat
van
de
objecten





6.4.4

Competentieniveau
4:
ondernemer
Typering:scenario’s Binnen
competentieniveau
4:
ondernemer
wordt
het
vastgoedbeheer
zo
ingericht
dat
het
volledige
spectrum
van
real
estate
management
(zie
paragraaf
5.3.2)
ingevuld
wordt.
Om
de
juiste
afwegingen
te
kunnen
maken
wat
betreft
keuzes
ten
aanzien
van
ontwikkelingen
in
de
vastgoedportefeuille
zal
de
ondernemer
werken
met
verschillende
scenario’s.
Hierbij
zullen
de
vier
perspectieven
van
Van
Beijnun
tegen
elkaar
afgewogen
worden.



Product:vastgoedbeleidsplan Het
vastgoedbeleidsplan
wordt
volgens
De
Bis
en
Verkerk
opgesteld
voor
de
volledige
gemeentelijke
vastgoedportefeuille.
Het
is
een
lange
termijnvisie
voor
de
ontwikkeling
van
de
vastgoedportefeuille.
Het
vastgoedbeleidsplan
wordt
gevoed
door
de
marktanalyses
en
gebruiksstudies
uit
competentieniveau
3
en
door
het
algemene
beleid
van
de
gemeente.
Hierbij
is
belangrijk
dat
het
management
heldere
keuzes
maakt
over
de
taken
en
verantwoordelijkheden
van
het
vastgoedbedrijf.
Immers
het
vastgoedbedrijf
zal
binnen
dit
competentieniveau
voor

Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






36
van
56








+

PatrickdeKort  






het
eerst
alternatieven
ontwikkelen
voor
de
huisvesting.
Met
andere
woorden:
dit
is
het
eerste
competentieniveau
waarbij
de
vastgoedportefeuille
meer
is
dan
alleen
een
gegeven.
Sterker
nog:
de
ondernemer
zal
actief
sturen
op
de
opbouw
en
omvang
van
de
vastgoedportefeuille.



Taken: De
Bis
en
Verkerk
vatten
de
taken
van
de
ondernemer
als
volgt
samen:



Overzicht
van
de
vastgoedportefeuille;





Analyses
van
de
sterkte
en
zwakke
punten,
kansen
en
bedreigingen;





Beoordeling
van
de
objecten
op
basis
van
deze
analyse;





Aanbevelingen
over
te
nemen
maatregelen
(portefeuille
acties),
waarbij
onderscheid
kan
worden
gemaakt
tussen
een
advies
voor
de
korte-
of
middellange
termijn;





Aanbevelingen
voor
de
lange
termijn.



In
bijlage
Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.
is
een
beschrijving
gegeven
van
het
opstellen
van
een
vastgoedbeheerplan
voor
een
grote
gemeente.
Binnen
dit
vastgoedbeheerplan
zijn
analyses
opgesteld
van
de
huidige
staat
van
het
vastgoed
en
zijn
voorstellen
gedaan
over
de
toekomstige
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille,
gekoppeld
aan
stappen
om
hier
te
komen.
Dit
vastgoedbeheerplan
is
een
voorbeeld
van
de
werkzaamheden
die
uitgevoerd
moeten
worden
binnen
het
competentieniveau
4:
ondernemer.

Competentieniveau
4:
ondernemer
is
het
eerste
niveau
waarbij
inzicht
in
alle
vier
de
door
van
Beijnum
genoemde
perspectieven
(techniek,
functionaliteit,
financieel
en
organisatie)
belangrijk
zijn.
Dit
is
dan
ook
het
eerste
competentieniveau
waarbij
centralisatie
van
vastgoed
wenselijk
zou
kunnen
zijn.

In
bijlage
II.4
worden
de
taken
van
de
handelaar
nader
omschreven.

In
het
onderstaande
schema
worden
de
taken
gekoppeld
aan
de
zes
spanningsvelden:




Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






37
van
56








+

PatrickdeKort  






Checklist
competentieniveau
4:
ondernemer Vastgoedbeleidsplan Scenario's Algemene
management De
vastgoedbeheerorganisatie
dient
verantwoordelijk
te
zijn
voor
ingrepen
in
de
vastgoedportefeuille,
inclusief
de
keuzes
rondom
financiering Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Werkmaatschappijen
en
eindgebruikers
oefenen
hun
invloed
uit
op
basis
van
de
eisen
en
wensen
ten
aanzien
van
husisvesting. Operationeel
management Is
op
de
hoogte
van
het
primaire
bedrijfsproces
en
de
bedrijfsidentiteit.
Heeft
zicht
op
het
rijksbeleid
en
maatschappelijke
ontwikkelingen. Financiele
kennis
is
aanwezig. Vastgoedtechnisch
kennis
is
aanwezig. Vastgoedfinancieringskennis
is
aanwezig. De
organisatie
is
zo
ingericht
dat
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement) Vastgoedfinancieringsbeleid Maakt
gebruik
van
verschillende
financieringsvormen
(bijvoorbeeld
sale
en
lease
back) Optimale
afstemming
van
alle
inkomsten
en
uitgaven.
Doorbelasten
van
marktconforme
huren.
Portefeuille
management Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille Aanbevelingen
ten
aanzien
van
aaanpassen
portefeuille
op
lange
termijn Aanbevelingen
ten
aanzien
van
aaanpassen
portefeuille
op
korte
termijn Marktoperatie
en
kostenmanagement Gebruiksanalyse
voor
alle
objecten
beschikbaar Marktanalyses
voor
alle
relevante
marktsegementen
beschikbaar Exploitatieoverzichten
van
alle
objecten
beschikbaar Analyse
van
de
sterke
en
zwake
punten,
kansen
en
bedreigingen
voor
alle
objecten Beoordeling
van
de
panden
op
basis
van
de
SWOT
analyse




6.4.5

Competentieniveau
5:
strateeg
Typering:ondernemingsbeleid Bij
de
strateeg
staat
het
vastgoedbeheer
volledig
in
het
kader
van
het
ondersteunen
van
het
ondernemingsbeleid.



Product:ondernemingsplan De
Bis
en
Verkerk
gebruiken
de
volgende
beschrijving:
“De
strateeg
is
verantwoordelijk
voor
de
ontwikkeling
van
het
(vastgoed)
beleid
in
het
algemeen.
Onder
het
strategisch
beleid
wordt
verstaan
het
geheel
aan
activiteiten
welke
betrekking
hebben
op
de
vormgeving
van
de
toekomst
van
de
organisatie,
de
marktpositie
met
in
hoofdlijnen
de
wegen
aangeven
waarlangs
de
organisatie
deze
dient
te
verwezenlijken.”



Taken: Naast
het
verzorgen
van
het
vastgoedmanagement
zoals
omschreven
bij
competentieniveau
4:
ondernemer,
is
binnen
competentieniveau
5:
strateeg,
de
koppeling
met
het
algemene
bedrijfsbeleid
van
de
gemeente
van
belang.
Vastgoed
is
hierin
volgend
aan
de
strategie
van
de
gemeente.
Volgens
Keeris47
moet
een
strateeg
minimaal
keuzes
gemaakt
hebben
ten
aanzien
van:




























































47


Keeris,
W.G.,
Diktaat
portefeuillemanagement,
Technische
Universiteit
Eindhoven,
2002



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






38
van
56








+

PatrickdeKort  









De
hoogte
van
de
te
behalen
omzet;





Het
financiële
beleid;





Het
marktbeleid,
gericht
op
de
positionering
en
de
te
benaderen
markten.



In
het
onderstaande
schema
worden
de
taken
gekoppeld
aan
de
zes
spanningsvelden:

Checklist
competentieniveau
5:
strateeg Ondernemingsplan Ondernemingsbeleid Algemene
management Vastgoed
beheren
op
basis
van
de
ondernemingsstrategie. De
algemene
bedrijfsmissie
staat
centraal. Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Werkmaatschappijen
en
eindgebruikers
oefenen
hun
invloed
uit
op
basis
van
de
eisen
en
wensen
ten
aanzien
van
husisvesting. Operationeel
management Is
op
de
hoogte
van
het
primaire
bedrijfsproces
en
de
bedrijfsidentiteit.
Heeft
zicht
op
het
rijksbeleid
en
maatschappelijke
ontwikkelingen. Financiele
kennis
is
aanwezig. Vastgoedtechnisch
kennis
is
aanwezig. Vastgoedfinancieringskennis
is
aanwezig. Bedrijfsmanagementkennis
is
aanwezig. De
organisatie
is
zo
ingericht
dat
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement) Vastgoedfinancieringsbeleid Doorberekening
van
kosten
op
basis
van
het
geëiste
rendement
met
als
resultaat
besparingen,
winstgroei
en
concurrentievoordelen. Portefeuille
management Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille Inzicht
verkrijgen
in
de
doelstellingen
van
de
gebruikers.
Koppelen
van
het
aanbieden
van
huisvesting
aan
facilitymanagement
van
gebruikers Marktoperatie
en
kostenmanagement Gericht
op
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement)





6.5

Conclusies
In
dit
hoofdstuk
is
op
systematische
wijze
gezocht
naar
de
specifieke
kenmerken
van
de
verschillende
competentieniveaus.
Voor
ieder
competentieniveau
is
aangegeven
welke
taken
er
uitgevoerd
moeten
worden,
Professioneel
werken
binnen
een
competentieniveau
betekent
het
volledig
uitvoeren
van
de
genoemde
taken.
Hiermee
wordt
expliciet
gezegd
dat
professioneel
werken
op
ieder
competentieniveau
vormgegeven
kan
worden.
Dus
professioneel
vastgoedbeheer
voor
gemeentelijke
organisatie
betekent
niet
per
definitie
dat
gekozen
moet
worden
voor
het
hoogste
mogelijke
competentieniveau.
Ook
het
werken
binnen
het
laagste
niveau;
competentieniveau
1:
uitvoerder
kan
geprofessionaliseerd
worden.
Uit
de
analyses
van
het
vastgoedbeheer
van
enkele
gemeenten
(zie
Bijlage
V)
blijkt
dat
er
ook
op
dit
niveau
nog
veel
mogelijkheden
voor
professionalisering
zijn.

Binnen
competentieniveau
4:
komen
voor
het
eerst
in
de
Joroff
ladder
alle
door
Van
Beijnum
onderscheiden
perspectieven
als
kennis
naar
voren.
Dit
betekent
dat
competentieniveau
4:
ondernemer
het
eerste
competentieniveau
is
dat
alle
aspecten
van
het
vastgoedbeheer
samen
brengt
tot
één
algeheel
beleid.
Dit
is
dan
ook
het
eerste
competentieniveau
waarin
de
vraag
van
het
centraliseren
van
het
vastgoed
binnen
één
organisatie
binnen
een
gemeente
gewenst
kan
zijn
voor
het
goed
functioneren,
lees
professioneel
werken,
van
de
vastgoedorganisatie.



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






39
van
56








+

PatrickdeKort  









7 De
Beheermonitor
voor
gemeentelijk
vastgoed
7.1

Inleiding
In
dit
hoofdstuk
wordt
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
verder
vorm
gegeven.
Op
basis
van
de
gegevens
uit
de
voorgaande
hoofdstukken
worden
hier
de
verschillende
stappen
en
onderbouwingen
van
de
beheermonitor

gemeentelijk
vastgoed
weergegeven.
De
daadwerkelijk
werking
en
toetsing
van
de
monitor
wordt
omschreven
in
hoofdstuk

8.



7.2

Omschrijving
en
doel
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
De
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
is
een
tool
waarmee
een
beslisser
binnen
een
gemeentelijke
organisatie
inzichtelijk
kan
maken
op
welk
niveau
de
gemeentelijk
vastgoedbeheerorganisatie
in
de
huidige
situatie
werkzaam
is.
Daarnaast
wordt
inzichtelijk
gemaakt
op
welke
wijze
het
beheer
van
het
gemeentelijk
vastgoed
binnen
de
contouren
van
het
huidige
niveau
en
een
eventueel
gewenste
toekomstige
niveau
professioneler
georganiseerd
kan
worden.
De
beslisser
krijgt
inzicht
in
de
te
zetten
stappen
in
het
proces
van
verder
professionaliseren
van
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed.



7.3

Opzet
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
In
het
onderstaande
schema
wordt
de
opzet
van
de
beheermonitor
weergegeven:



BeheermonitorgemeentelijkVastgoed Fase1:Bepalenambitieniveau

Doormiddelvaneeninterviewmeteenbeslisserbinnende gemeentelijkeorganisatie

Fase2:Inschalingcompetentieniveau

Doormiddelvaneenvastgesteldechecklistwordtopbasis vanzesspanningsveldenhetcompetentieniveaubepaald

 

1

2

3

4

5

 

Uitvoerder

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

AlgemeenManagement

 

 

 

 

 

Vastgoeddienstenenwerkmaatschappijen

 

 

 

 

 

Operationeelmanagement

 

 

 

 

 

Vastgoedfinancieringsbeleid

 

 

 

 

 

Portefeuillemanagement

 

 

 

 

 

Marktoperatieenkostenmanagement

 

 

 

 

 

Fase3:Confrontatieambitieeninschaling

Opbasisvanbovenstaandefiguurwordtperspanningsveld beoordeeldwaarafwijkingenzittentenopzichtevanhet ambitieniveau

Fase4:Adviesprofessionalisering

Middelseenkortenotitiewordtdebeslisserbinnende gemeentelijkeorganisatieaangegevenopwelkeaspectenzijn organisatieverbeterdkanworden.






Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






40
van
56








+

PatrickdeKort  








De
onderstaande
vier
fasen
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
worden
in
de
volgende
paragrafen
nader
uitgewerkt:
Fase
1:
bepalen
van
het
ambitieniveau
van
de
gemeentelijke
organisatie
ten
aanzien
van
het
vastgoedbeheer;
Fase
2:
huidige
manier
van
werken
inschalen
op
basis
van
de
kenmerken
van
de
competentieniveaus;
Fase
3:
confrontatie
ambitie
en
huidige
situatie;
Fase
4:
advies
over
mogelijkheden
professionalisering
en
te
zetten
stappen
om
ambitieniveau
te
behalen.



7.3.1

Fase
1:
bepalen
ambitieniveau
vastgoedorganisatie
Voordat
gewerkt
kan
worden
met
het
invullen
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
is
het
zaak
af
te
stemmen
wat
het
ambitieniveau
van
de
gemeentelijk
vastgoedorganisatie
is.
Op
basis
van
de
door
Van
Beijnum
vastgelegde
vier
perspectieven
(zie
paragraaf
6.2)
wordt
met
de
beslisser
binnen
de
gemeente
de
organisatie
van
het
vastgoedbeheer
doorgesproken.
Hierbij
wordt
gebruik
gemaakt
van
het
schema
uit
paragraaf
6.2,
dit
schema
is
ook
weergegeven
in
Bijlage
III.
Op
basis
van
dit
schema
wordt
in
overleg
met
de
beslisser
binnen
de
gemeente
bepaald
in
welk
competentieniveau
de
ambitie
van
de
betreffende

gemeente
ligt.



7.3.2

Fase
2:
inschaling
competentieniveau
In
de
tweede
fase
van
de
beheermonitor
wordt
de
huidige
manier
van
werken
van
de
vastgoedorganisatie
ingedeeld
op
basis
van
de
in
paragraaf
5.3.3
en
6.3
genoemde
spanningsvelden.
Hiervoor
zijn
per
competentieniveau
in
paragraaf
6.4
de
benodigde
taken
nader
omschreven.
Hierbij
is
gebruik
gemaakt
van
de
door
De
Bis
en
Verkerk48
vastgestelde
producten
per
competentieniveau.
Voor
deze
producten
zijn
de
taken
nader
omschreven
en
is
een
koppeling
gelegd
tussen
de
spanningsvelden
waartussen
een
corporate
real
estate
manager
zijn
taken
vervuld
en
de
vereiste
producten.


Het
onderzoeken
van
de
gegevens
uit
de
organisatie,
de
vastgoedportefeuille
en
de
objecten
wordt
uitgevoerd
middels
een
vastgestelde
checklist.
Deze
checklisten
zijn
per
competentieniveau
opgesteld.
De
beslisser
van
de
gemeentelijk
vastgoedorganisatie
kan
afvinken
welke
punten
wel
en
welke
niet
binnen
zijn
organisatie
geregeld
zijn.
Het
invullen
van
de
checklisten
wordt
beperkt
tot
en
met
het
vastgestelde
ambitieniveau.
In
Bijlage
IV
zijn
de
checklisten
per
competentieniveau
weergegeven.































































48


Bis,
N.
de
en
Verkerk,
B.G.,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
2003



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






41
van
56








+

PatrickdeKort  








7.3.3

Fase
3:
confrontatie
ambitie
en
huidige
situatie
Bij
de
confrontatie
tussen
de
ambitie
van
het
vastgoedbedrijf
en
het
vaststellen
van
de
huidige
situatie
wordt
gekeken
naar
de
invulling
van
de
competentieniveaus
per
spanningsveld.
Hierbij
wordt
dan
per
spanningsveld
aangegeven
of
de
taken
binnen
dit
spanningsveld
ingevuld
worden
of
niet.
Dit
wordt
weergegeven
in
een
schema.

Onderstaand
is
een
voorbeeld
hiervan
weergegeven:


  

1 Uitvoerder

2 Controller

3 Handelaar

5 Strateeg

Algemeen
Management














Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen


















































Operationeel
management





Vastgoedfinancieringsbeleid








Portefeuille
management








Marktoperatie
en
kostenmanagement











4 Ondernemer






De
kleuren
die
gebruikt
worden
moeten
als
volgt
worden
geïnterpreteerd:


Groen :Oranje Rood: Grijs

Genoemde
taken
worden
binnen
de
vastgoedorganisatie
vervuld.
Dit
betekent
dat
professioneel
gewerkt
wordt
binnen
dit
spanningsveld.
Genoemde
taken
worden
binnen
de
vastgoedorganisatie
deels
vervuld.
Binnen
dit
spanningsveld
zijn
aandachtspunten.
De
genoemde
taken
worden
ingevuld,
maar
niet
volledig.
Genoemde
taken
worden
binnen
de
vastgoedorganisatie
niet
vervuld
Om
op
dit
competentieniveau
te
komen
binnen
dit
spanningsveld
zullen
de
genoemde
taken
volledig
ingericht
moeten
worden.
Spanningsveld
is
binnen
het
gekozen
ambitieniveau
bij
het
betreffende
competentieniveau
niet
van
toepassing



Met
dit
overzicht
kan
de
gebruiker
van
de
beheermonitor
in
één
oogopslag
zien
binnen
welke
spanningsvelden
voor
hem
de
aandachtspunten
liggen.
Op
basis
van
de
gegevens
uit
de
ingevulde
checklisten
kan
dieper
ingegaan
worden
op
de
problematiek
van
een
bepaald
spanningsveld.



7.3.4

Fase
4:
advies
Met
de
laatste
stap
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
wordt
een
advies
gegeven
om
te
komen
tot
het
gewenste
ambitieniveau
vanuit
de
geconstateerde
situatie.
Uitgangspunt
hierbij
is
dat
zo
veel
als
mogelijk
gestreefd
dient
te
worden
naar
competentieniveaus
die
binnen
de
verschillende
spanningsvelden
op
een
vergelijkbaar
niveau
liggen.
Dit
omdat
hiermee
de
organisatie
min
of
meer
in
balans
komt.
Als
er
grote
verschillen
zijn
in
de
geconstateerde
competentieniveaus
per
spanningsveld
dan
betekent
dit
dat
de
organisatie
zijn
focus
ook
steeds
moet
verleggen
tussen
de
verschillende
competenties.
De
organisatie
zal
dan
bijvoorbeeld
enerzijds
zich
moeten
richten
op
het
werken
als
uitvoerder
en
anderzijds
als
ondernemer
moeten
opereren,
dit
met
mogelijke

afstemmingsproblemen
als
gevolg.




Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






42
van
56








+

PatrickdeKort  








7.4

Conclusie
De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
voegt
de
theoretische
achtergrond
van
het
corporate
real
estate
management
samen
met
de
daadwerkelijke
manier
van
beheren
van
het
gemeentelijk
vastgoed.
De
zes
spanningsvelden
van
Crassee
zorgen
ervoor
dat
het
gemeentelijk
vastgoedbeheer
uiteengerafeld
kan
worden
en
dat
de
organisatie
ingeschaald
kan
worden
op
één
van
de
vijf
competentieniveaus
van
Joroff.



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






43
van
56








+

PatrickdeKort  









8 Toetsing
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
8.1

Inleiding
In
het
vorige
hoofdstuk
is
een
overzicht
gegeven
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed.
In
dit
hoofdstuk
wordt
beoordeeld
of
de
beheermonitor
voldoet
aan
de
vraagstelling
van
dit
onderzoek.
De
beheermonitor
zal
inzicht
moeten
verschaffen
in:



De
huidige
manier
van
werken
van
de
betreffende
gemeentelijk
vastgoedorganisatie;





De
mogelijkheden
voor
het
verbeteren
van
de
professionaliteit
van
het
huidige
gemeentelijke
vastgoedbeheer
van
de
betreffende
vastgoedorganisatie.



Om
zicht
te
krijgen
op
de
werking
van
de
monitor
is
een
tweetal
toetsen
uitgevoerd.
1.

Toets
op
werking
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
op
basis
van
een
drietal
casestudies.
Hierbij
is
gebruik
gemaakt
van
de
gegevens
van
drie
projecten
op
het
onderwerp
professionaliseren
van
gemeentelijk
vastgoed.
Met
deze
gegevens
is
de
beheermonitor
ingevuld.



2.

Een
praktijktoets
bij
een
gemeente.
In
samenwerking
met
het
hoofd
vastgoed
van
een
willekeurige
gemeente
is
de
beheermonitor
ingevuld.
Op
basis
van
de
gegevens
van
deze
toets
wordt
gekeken
of
de
resultaten
bruikbaar
zijn
en
of
de
monitor
werkzaam
is.





8.2

Toets
drietal
casesstudies
Binnen
een
drietal
gemeenten
is
de
beheermonitor
gebruikt.
Bij
de
invulling
van
de
beheermonitor
is
gebruik
gemaakt
van
de
gegevens
van
projecten
die
door
Nibag
uitgevoerd
zijn
met
betrekking
tot
professionalisering
van
het
vastgoedbeheer
van
de
betreffende
gemeente.
Er
is
gekozen
voor
drie
gemeenten
die
variëren
in
omvang.
Een
grote
gemeente
met
ongeveer
150.000
inwoners,
een
middelgrote
gemeente
met
ongeveer
85.000
inwoners
en
een
kleine
gemeente
met
ongeveer
30.000
inwoners.



8.2.1

Case
grote
gemeente


Inleiding Grote
gemeenten
met
ongeveer
150.000
inwoners
(zie
ook
Bijlage
Fout!Verwijzingsbronnietgevonden.).
In
2004
is
door
deze
gemeente
besloten
het
vastgoed
te
gaan
centraliseren
binnen
het
facilitaire
bedrijf.
Om
hier
vorm
aan
te
geven
is
een
vastgoedbeheerplan
opgesteld.
Met
de
centralisatie
van
het
vastgoed
gaat
ook
het
daadwerkelijk
eigendom
van
de
objecten
over
van
de
verschillende
diensten
naar
het
facilitaire
bedrijf.
In
2007
is
deze
overdracht
van
panden
nog
niet
volledig
afgerond,
maar
bevindt
zich
in
de
afrondende
fase.
Middels
het
vastgoedbeheerplan
zijn
beslissingen
genomen
over
de
opbouw
van
de
portefeuille.
De
opbouw
van
de
portefeuille
is
hierbij
gespiegeld
aan
vastgestelde
beleidskeuzen
ten
aanzien
van
de
door
de
gemeente
te
bedienen
doelgroepen.
De
vastgoedportefeuille
is
door
deze
ingrepen
teruggebracht
van
240.000
m²
in
2004
naar
ongeveer
100.000
m²
in
2007.


Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






44
van
56








+

PatrickdeKort  









Fase1:bepalenvanhetambitieniveau In
2005
is
door
de
gemeente
de
doelstelling
van
het
vastgoedbeheer
vastgesteld
op:
“Beoogd
wordt
om
het
op
een
efficiënte
en
adequate
wijze
van
het
uiteindelijk
in
gemeentelijk
eigendom
blijvende
vastgoed
“als
goed
huisvader”
te
beheren
en
onderhouden.
Tevens
wordt
inzicht
verschaft
in
de
financiën
en
geldstromen
die
samenhangen
met
het
hebben
en
gebruiken
van
vastgoed.
Oneigenlijke
(huur)subsidies
worden
inzichtelijk
gemaakt”.
De
omschrijving
als
weergegeven
komt
overeen
met
competentieniveau
2:
controller.
De
gemeente
heeft
naast
de
bovengenoemde
omschrijving
echter
ook
het
beeld
minimaal
te
werken
met
kostprijsdekkende
huren
en
een
sturende
rol
van
het
vastgoedbedrijf
in
het
aanbod
van
vastgoed.
Hierdoor
verschuift
het
ambitieniveau
naar
niveau
3:
handelaar.




Fase2:inschalinghuidigemaniervanwerken Op
basis
van
de
in
paragraaf
5.3.3
en
6.3
genoemde
spanningsvelden
is
gekeken
naar
de
invulling
van
de
verschillende
taken
van
het
vastgoedbeheer
binnen
deze
gemeente.
Hierbij
is
de
huidige
situatie
(2007)
beoordeeld.
In
Bijlage
VI.1
is
hiervan
een
tekstuele
weergave
gegeven
en
zijn
de
ingevulde
checklisten
te
vinden.


In
het
onderstaande
schema
zijn
de
resultaten
weergegeven49.

 

1 Uitvoerder

2 Controller

3 Handelaar

5 Strateeg

Algemeen
Management














Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen


















































Operationeel
management





Vastgoedfinancieringsbeleid








Portefeuille
management








Marktoperatie
en
kostenmanagement











4 Ondernemer





 Fase3:confrontatieambitieenhuidigesituatie Het
ambitieniveau
van
deze
gemeente
ligt
op
competentieniveau
3:
handelaar.
Kijkend
naar
de
resultaten
uit
de
ingevulde
checklisten
komt
een
beeld
naar
voren
van
een
gemeente
die
binnen
alle
genoemde
spanningsvelden
werkzaam
is.
Het
ambitieniveau
sluit
dan
ook
aan
op
de
geconstateerde
situatie.
De
gemeente
kan
verbeteringen
doorvoeren
met
betrekking
tot
de
afgesloten
onderhoudscontracten
en
de
noodzakelijke
rapportages.
Inzicht
in

de
vraag
naar
en
het
aanbod
van
huisvesting
ontbreekt
en
kennis
van
financiering
van
vastgoed
ontbreekt.






























































49


Voor
de
verklaring
van
de
gebruikte
kleuren
zie
paragraaf
7.3.2



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






45
van
56








+

PatrickdeKort  








Fase4:advies Voor
het
behalen
van
het
gewenste
ambitieniveau
3:
handelaar
zal
deze
gemeente
voornamelijk
het
bestaande
beleid
en
de
bestaande
manier
van
werken
moeten
aanscherpen.
Specifiek
zijn
de
volgende
verbeterpunten
gesignaleerd:



Opstellen
van
rapportages
ten
aanzien
van
het
gebruik
van
het
vastgoed;





Opstellen
van
rapportages
met
betrekking
tot
marktontwikkelingen;





Inzicht
in
het
verzamelen
ten
aanzien
van
de
huisvestingswensen
van
de
gebruikers;





Kennis
met
betrekking
tot
vastgoedfinanciering
inkopen
of
personeel
aannemen;





Focussen
op
het
doorbelasten
van
kostprijsdekkende
huren
(is
reeds
in
gang
gezet
maar
nog
niet
afgerond.)





8.2.2

Case
middelgrote
gemeente

Inleiding Middelgrote
gemeente
met
ongeveer
85.000
inwoners
(zie
ook
Bijlage
Fout!Verwijzingsbronnietgevonden.).
Deze
gemeente
is
vooruitstrevend
geweest
binnen
Nederland
op
het
gebied
van
gemeentelijk
vastgoedbeheer.
Al
in
1996
is
men
gestart
met
het
structuren
van
het
technisch
beheer
van
het
vastgoed,
centraal
binnen
één
afdeling
vastgoed.
Binnen
deze
afdeling
ligt
ook
het
formele
eigendom
van
al
het
gemeentelijk
vastgoed.
De
totale
omvang
van
het
gemeentelijk
vastgoed
binnen
deze
gemeente
bedraagt
120.000
m².



Fase1:bepalenvanhetambitieniveau De
gemeente
wil
het
vastgoed
op
een
zo
professioneel
mogelijk
wijze
beheren.
Uitgangspunt
is
dat
de
afdeling
vastgoed
als
een
separaat
geplaatst
profitcenter
zou
moeten
functioneren.
De
afdeling
vastgoed
beidt
huisvesting
aan
aan
haar
gebruikers.
De
gebruikers
zijn
vrij
om
bij
de
afdeling
vastgoed
ruimte
te
huren
of
extern
te
huren.
De
afdeling
vastgoed
werkt
volledig
transparant
betreffende
de
doorbelasting
van
kosten.
Minimaal
kostprijsdekkende
huur
en
maximaal
marktconforme
huurprijzen
dienen

in
rekening
gebracht
te
worden.
Op
basis
van
deze
informatie
wordt
het
ambitieniveau
van
deze
gemeente
ingeschaald
op
competentieniveau
4:
ondernemer



Fase2:inschalinghuidigemaniervanwerken Op
basis
van
de
in
paragraaf
5.3.3
en
6.3
genoemde
spanningsvelden
is
gekeken
naar
de
invulling
van
de
verschillende
taken
van
het
vastgoedbeheer
binnen
deze
gemeente.
In
Bijlage
VI.2
is
hiervan
een
tekstuele
weergave
gegeven
en
zijn
de
ingevulde
checklisten
te
vinden.
In
het
onderstaande
schema
zijn
de
resultaten
weergegeven50.

 

1 Uitvoerder

3 Handelaar

4 Ondernemer

5 Strateeg

Algemeen
Management

















Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen

















Operationeel
management












































































50


Voor
de
verklaring
van
de
gebruikte
kleuren
zie
paragraaf
7.3.2



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina




2 Controller



46
van
56








+

PatrickdeKort  






Vastgoedfinancieringsbeleid

















Portefeuille
management

















Marktoperatie
en
kostenmanagement




















Fase3:confrontatieambitieenhuidigesituatie Het
vastgestelde
ambitieniveau
en
de
huidige
manier
van
werken
zijn
in
overeenstemming
met
elkaar.
De
vastgoedbeheerorganisatie
is
ingericht
conform
het
gekozen
ambitieniveau.
Er
zijn
verbeteringen
mogelijk
binnen
de
spanningsvelden
Marktoperatie
en
kostenmanagement,
Portefeuille
management
en
Financieringsbeleid.



Fase4:advies Deze
gemeente
wordt
geadviseerd
vooral
te
focussen
op
het
inzichtelijk
maken
van
de
wensen
van
de
gebruikers.
Dit
kan
gebeuren
door
marktanalyses
en
gebruiksstudies
op
te
stellen.
Daarnaast
zijn
aanscherpingen
mogelijk
in
de
analyse
van
de
objecten.
Voor
verschillen
objecten
zouden
SWOT
analyses
gemaakt
kunnen
worden.
Als
laatste
ontbreekt
binnen
de
organisatie
voldoende
kennis
van
verschillende
financieringsvormen.
Deze
kennis
kan
worden
ingekocht,
maar
kan
ook
worden
vergaard
door
scholing
van
het
personeel.



8.2.3

Case
kleine
gemeente

Inleiding Kleine
gemeente
met
ongeveer
30.000
inwoners
(zie
ook
Bijlage
Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.).
Deze
gemeente
heeft
een
vastgoedportefeuille
van
ongeveer
60.000
m².
Het
eigendom
van
deze
portefeuille
is
verspreid
over
de
verschillende
afdelingen
binnen
de
gemeente.
Het
technische
beheer
van
het
vastgoed
wordt
in
opdracht
van
de
verschillende
afdelingen
verzorgd
door
de
afdeling
openbare
werken.



Fase1:bepalenvanhetambitieniveau De
gemeente
heeft
de
ambitie
uitgesproken
inzicht
te
willen
hebben
in
de
financiële
geldstromen
rondom
het
vastgoed.
Met
het
inzicht
in
de
daadwerkelijke
kosten
kunnen
de
verschillende
afdelingen
beter
onderbouwd
keuzes
maken
ten
aanzien
van
de
vastgoedportefeuille.
Deze
ambitie
past
het
best
bij
competentieniveau
2:
controller.



Fase2:inschalinghuidigemaniervanwerken Op
basis
van
de
in
paragraaf
5.3.3
en
6.3
genoemde
spanningsvelden
is
gekeken
naar
de
invulling
van
de
verschillende
taken
van
het
vastgoedbeheer
binnen
deze
gemeente.
In
Bijlage
VI.3
is
hiervan
een
tekstuele
weergave
gegeven
en
zijn
de
ingevulde
checklisten
te
vinden.









Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






47
van
56








+

PatrickdeKort  






In
het
onderstaande
schema
zijn
de
resultaten
weergegeven51.

 

1 Uitvoerder

2 Controller

3 Handelaar

4 Ondernemer

5 Strateeg

Algemeen
Management

















Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen

















Operationeel
management

















Vastgoedfinancieringsbeleid

















Portefeuille
management

















Marktoperatie
en
kostenmanagement

















 Fase3:confrontatieambitieenhuidigesituatie Deze
gemeente
heeft
als
ambitieniveau
te
werken
in
competentieniveau
2:
controller.
Er
zijn
echter
verschillende
spanningsvelden
waaraan
deze
organisatie
geen
aandacht
schenkt.
Dit
betekent
dat
de
organisatie
momenteel
functioneert
onder
het
eerste
competentieniveau.
Om
werkzaam
te
zien
in
competentieniveau
2:
controller
moet
de
organisatie
zijn
aandacht
gaan
vestigen
op
de
spanningsvelden
Marktoperatie
en
kostenmanagement
enerzijds
en
Vastgoeddiensten
en
werkmaatschappijen
anderzijds.



Fase4:advies Deze
gemeente
zal
zich
moeten
richten
op
de
volgende
zaken:
Invoeren
van
het
handboek
beheer,
hiermee
worden
afspraken
met
betrekking
tot
het
technisch
beheer
van





vastgoed
vastgelegd
en
worden
afspraken
gemaakt
met
de
eindgebruikers.
Hierdoor
wordt
ook
de
noodzakelijk
demarcatie
van
kosten
tussen
eindgebruiker
en
eigenaar
helder
(deze
ontbreekt
nu);



Opzetten
van
tekeningendossiers;





Opstellen
van
een
overzicht
van
de
afgesloten
onderhoudscontracten;





Opstellen
of
op
laten
stellen
van
technische
rapportages
met
betrekking
tot
legionella,
NEN
3140,
etc.


Met
deze
punten
wordt
het
eerste
competentieniveau
bereikt.
Wanneer
de
gemeente
het
ambitieniveau
wil
bereiken
dan
is
een
focus
op
het
inzichtelijk
maken
van
alle
exploitatiekosten
noodzakelijk.
Het
product
exploitatieoverzicht
is
dan
nodig
(zie
bijlage
II.2).



8.3

Praktijktoets
middelgrote
gemeente




8.3.1

Inleiding
De
gemeente
waarbij
de
praktijktoets
in
uitgevoerd
is
een
middelgrote
gemeente
met
ongeveer
70.000
inwoners.
De
vastgoedportefeuille
van
de
gemeente
bestaat
momenteel
uit
circa
210
objecten,
en
is
zeer
divers
van
karakter.
Zij
bestaat
uit
onder
meer
aangekochte
objecten
met
strategisch
belang
(ten
behoeve
van
bijvoorbeeld



























































51


Voor
de
verklaring
van
de
gebruikte
kleuren
zie
paragraaf
7.3.2



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






48
van
56








+

PatrickdeKort  






gebiedontwikkeling),
huisvesting
van
de
eigen
organisatie
en
huisvesting
van
diverse
maatschappelijke
c.q.
gesubsidieerde
instellingen.
Circa
20
objecten
hebben
een
monumentale
status.

De
vastgoedportefeuille
wordt
momenteel
beheerd
door
verschillende
onderdelen
van
de
organisatie.




8.3.2

Fase
1:
bepalen
van
het
ambitieniveau
De
gemeente
zal
zich
‘terugtrekken’
op
de
regisseursrol
en
de
uitvoerende
diensten
en
activiteiten
zoveel
als
mogelijk
uitbesteden
aan
marktpartijen.


De
opgave
voor
de
gemeente
is
tweeledig.




Ten
eerste,
het
–
op
basis
van
goede
prestatiegerelateerde
overeenkomsten
–
zoveel
mogelijk
uitbesteden
van
de
operationele
taken
op
het
gebied
van
technisch
en
administratief
beheer.
In
feite
betreft
het
hier
een
inkoopvraagstuk
met
kostenefficiëntie
als
leidend
motief.
Voor
de
gemeente
betekent
dit
een
omslag
van
het
organiseren
van
uitvoerende
activiteiten
naar
het
formuleren
van
beleidskaders
en
de
vertaalslag
hiervan
naar
kwantitatieve
en
kwalitatieve
prestatiespecificaties
en
aanbestedingen.
De
uitvoering
van
het
planmatig
onderhoud
zal
inclusief
de
planning
en
begeleiding
van
werkzaamheden
volledig
worden
overgedragen
aan
marktpartijen
zodat
de
betreffende
afdeling
zich
geheel
kan
concentreren
op
haar
regierol
en
haar
strategische
beleidstaken.
Doelstelling
van
de
gemeente
is
om
in
de
komende
jaren
alle
meerjarenplanningen
te
baseren
op
de
NEN
norm.
Daartoe
dient
de
informatie
verkregen
vanuit
de
Quick
Scans
te
worden
aangevuld
met
informatie
uit
volledige
bouwkundige
inspecties.






De
tweede
opgave
voor
de
gemeente
betreft
de
invulling
van
de
functie
commercieel
en
strategisch
beheer
(batenoptimalisatie).
Het
accent
ligt
hierbij
met
name
op
een
goede
afstemming
tussen
vraag
en
aanbod
en
het
afsluiten
van
adequate,
minimaal
kostendekkende
huurcontracten
met
de
gebruikers,
de
makelaarsfunctie.



Het
beleid
met
betrekking
tot
strategisch
vastgoedbezit
legt
verder
vast
op
welke
wijze
en
binnen
welke
kaders
de
gemeente
haar
vastgoedbeheer
wil
vormgeven:
fysiek,
financieel
en
organisatorisch.
Uitgangspunt
hierbij
is
dat
het
beleid
op
het
vlak
van
strategisch
vastgoedbezit
een
instrument
is
om
de
primaire
doelstellingen
van
de
gemeente
te
verwezenlijken.
De
gemeente
heeft
de
plicht
(mede)verantwoordelijkheid
te
dragen
voor
de
totstandkoming
en
instandhouding
van
de
sociaal-maatschappelijke
basisvoorzieningen,
en
zij
bewaakt
de
continuïteit,
de
kwaliteit,
de
bereikbaarheid
en
toegankelijkheid
van
deze
voorzieningen.

De
vastgoedorganisatie
is
verantwoordelijk
voor
het
beheer
van
het
grootste
gedeelte
van
de
totale
vastgoedportefeuille
van
de
gemeente.
De
betreffende
afdeling
vervult
in
dit
kader
de
makelaarsfunctie;
zowel
in
aan-
en
verhuurzaken
als
op
het
gebied
van
aan-
en
verkoop.
Het
betreft
hierbij
niet
alleen
de
panden
in
eigendom,
maar
bijvoorbeeld
ook
de
panden
die
voor
de
huisvesting
van
het
gemeentelijk
apparaat
worden
gehuurd.
Als
instrument
om
deze
taak
met
succes
te
kunnen
vervullen,
en
bijvoorbeeld
leegstand
te
voorkomen,
zijn
(lange
termijn)



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






49
van
56








+

PatrickdeKort  






huisvestingsprognoses
noodzakelijk.
Naast
een
professionele
opstelling
van
de
betreffende
afdeling
mag
ook
van
de
klanten
c.q.
gebruikers
van
vastgoed
worden
verwacht
dat
zij
zich
opstellen
als
‘kritisch
consument’,
en
in
staat
zijn
hun
huisvestingsbehoefte
voor
een
langere
termijn
te
formuleren.
Daar
waar
decentraal
deskundigheid
tekort
schiet,
zal
de
betreffende
afdeling
de
adviseurrol
op
zich
nemen.

Samengevat
ambieert
deze
gemeente
het
competentieniveau
4:ondernemer.



8.3.3

Fase
2:
inschalen
huidige
manier
van
werken

De
gemeente
kent
van
oudsher
de
situatie
waarbij
het
eigendom
van
het
vastgoed
ten
behoeve
van
de
diverse
gemeentelijke
functies
bij
de
gemeente
zelf
ligt.
De
gemeente
vervult
hierbij
onder
meer
de
rol
van
eigenaar,
beheerder,
verhuurder
en
gebruiker
van
de
vastgoedportefeuille.
Deze
rolvervulling
leidt
voor
de
gemeente
tot
een
omvangrijk
takenpakket
op
het
gebied
van
vastgoedbeheer
en
een
complex
geheel
van
(financiële)
relaties
en
verantwoordelijkheden.
Globaal
wordt
met
het
vastgoedbeleid
van
de
gemeente
beoogd
een
drietal
hoofddoelstellingen
te
bereiken:



Minimalisatie
van
de
vastgoedportefeuille:
vastgoedbeheer
c.q.
het
in
eigendom
hebben
van
vastgoed
is
feitelijk
geen
kerntaak
van
de
gemeente.






Transparante
financiële
relaties:
indien
de
gemeente
de
rol
van
zowel
eigenaar,
beheerder,
verhuurder
en
gebruiker
vervult,
mag
–
met
name
daar
waar
het
gaat
om
maatschappelijke
en/of
gesubsidieerde
voorzieningen
–
niet
leiden
tot
ondoorzichtige
financiële
stromen.
Uitgangspunt
is
dat
verkapte
subsidiëring
via
huurprijskorting
niet
meer
plaatsvindt,
maar
dat
in
alle
gevallen
kostendekkende
c.q.
marktconforme
huurprijzen
worden
gehanteerd.






Zakelijke
benadering
van
vastgoed:
de
betreffende
afdeling
maakt
de
slag
van
‘uitvoerend
beheer’
naar
‘regisseur
en
professioneel
opdrachtgever’.
Een
adequate
invulling
van
deze
rol
vraagt,
naast
procesmanagementcapaciteit,
overzicht,
inzicht
en
een
stevige
kennis
van
het
vastgoedproces.
Naast
inhoudelijke
kennis
over
de
kostenkant
van
vastgoed
(beheer,
onderhoud,
administratie)
komt
meer
en
meer
de
nadruk
te
liggen
op
de
batenkant
van
vastgoed
(verhuur,
contractvorming)
en
de
relatie
met
de
klant
c.q.
gebruiker.



Grote
delen
van
het
operationele
gedeelte
van
het
klachtenonderhoud
en
het
planmatig
onderhoud
zijn
uitbesteed
aan
marktpartijen.
Voor
gemeentelijke
eigendommen
is
voor
de
meeste
panden
en
objecten
die
niet
voor
sloop
of
verkoop
in
aanmerking
komen,
rekening
houdend
met
de
beschikbare
budgetten,
zeer
sober
maar
doelmatig
planmatig
onderhoud
gepleegd.
Alleen
de
urgente
manifeste
gebreken
worden
verholpen
(correctief
onderhoud).
Dit
wordt
wel
zo
uitgevoerd
dat
het
gebruik
van
het
pand
of
object
gegarandeerd
is.




Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






50
van
56








+

PatrickdeKort  






Voor
het
deel
van
de
portefeuille
met
een
maatschappelijk
en
cultureel
belang
met
een
brede
publieke
functie
is
op
alle
onderhoudsaspecten
gekozen
voor
een
planmatig
preventieve
onderhoudsaanpak.
Er
is
sprake
van
een
integrale
preventieve
aanpak,
waarmee
het
correctieve
onderhoud
aanzienlijk
verkleind
wordt.


Voor
de
panden
die
op
binnen
2
jaar
worden
verkocht,
wordt
alleen
het
onderhoud
uitgevoerd
dat
door
de
wet-
en
regelgeving
verplicht
wordt
gesteld
om
het
object
open
te
kunnen
houden.

Als
basis
voor
het
opstellen
van
de
meerjarige
onderhoudsplanningen
wordt
momenteel
voor
het
grootste
gedeelte
van
de
gemeentelijke
eigendommen
gebruik
gemaakt
van
zgn.
Quick
Scans.
Deze
eenvoudige
bouwkundige
inspecties
geven
inzicht
in
het
direct
waarneembare
noodzakelijke
planmatig
onderhoud
voor
een
beperkt
deel
van
de
komende
exploitatieperiode
van
de
panden
en
objecten.

Op
basis
van
de
in
paragraaf
5.3.3
en
6.3
genoemde
spanningsvelden
is
gekeken
naar
de
invulling
van
de
verschillende
taken
van
het
vastgoedbeheer
binnen
deze
gemeente
In
Bijlage
IV
is
hiervan
een
tekstuele
weergave
gegeven
en
zijn
de
ingevulde
checklisten
te
vinden.
Samengevat
ontstaat
het
volgende
beeld52:

 

1 Uitvoerder

2 Controller

3 Handelaar

4 Ondernemer

5 Strateeg

Algemeen
Management

















Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen

















Operationeel
management

















Vastgoedfinancieringsbeleid

















Portefeuille
management

















Marktoperatie
en
kostenmanagement




















8.3.4

Fase
3:
confrontatie
ambitie
en
huidige
situatie
De
gemeente
heeft
als
ambitie
te
werken
binnen
competentieniveau
4:
ondernemer.
Bij
de
beoordeling
van
de
taken
per
competentieniveau
blijkt
dat
er
geen
eenduidig
competentieniveau
bepaalbaar
is
voor
deze
gemeente.
Er
blijkt
een
groot
verschil
tussen
de
ondernemingsgerelateerde
spanningsvelden
en
de
vastgoedgerelateerde
spanningsvelden.
De
ondernemingsgerelateerde
spanningsvelden
komen
overeen
met
het
ambitieniveau,
waarbij
op
het
operationele
management
aandachtspunten
zijn.

Binnen
de
vastgoedgerelateerde
spanningsvelden
blijkt
dat
de
vastgoedorganisatie
hoofdzakelijk
opereert
op
competentieniveau
1:
uitvoerder.
Vooral
binnen
Portefeuille
management
en
Marktoperatie
en
kostenmanagement
zijn
veel
aandachtspunten
aanwezig
of
is
helemaal
niet
aanwezig.




























































52


Voor
de
verklaring
van
de
gebruikte
kleuren
zie
paragraaf
7.3.2



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






51
van
56








+

PatrickdeKort  








8.3.5

Fase
4:
advies

Voor
deze
gemeente
ligt
het
ambitieniveau
momenteel
nog
te
ver
weg
van
de
huidige
manier
van
werken.
Deze
gemeente
zal
zich
in
eerste
instantie
moeten
richten
op
de
professionaliseringsslag
binnen
competentieniveau
1:
uitvoerder.
Zoals
aangegeven
wordt
gebruik
gemaakt
van
quick
scan
ten
aanzien
van
de
technische
staat
van
de
objecten.
Het
is
zaak
te
starten
met
het
opstellen
van
volledige
meerjaren
onderhoudsplanningen.
Als
vervolgstap
kan
de
vastgoedorganisatie
gaan
werken
aan
het
binnen
competentieniveau
2:
controller
genoemde
exploitatieoverzicht
met
de
daarbij
behorende
taken.
Het
verschil
tussen
ambitieniveau
en
daadwerkelijke
situatie
komt
ook
terug
in
de
verschillende
tussen
ondernemingsgerelateerde
spanningsvelden
en
vastgoedgerelateerde
spanningsvelden.
Blijkbaar
is
het
denkniveau
van
het
management
op
een
ander
niveau
dan
de
uitvoering
van
het
werk.
In
dit
kader
is
een
advies
aan
het
management
om
met
voorrang
te
focussen
op
het
op
orde
brengen
van
operationele
taken,
voordat
op
strategisch
niveau
over
vastgoed
kan
worden
gesproken.
Binnen
deze
gemeente
is
wel
de
kennis
van
strategische
keuzen
binnen
vastgoed
aanwezig.
Hiervan
zou
in
de
rol
van
adviseur
gebruik
gemaakt
kunnen
worden.



8.3.6

Terugkoppeling
vastgoedbeheerder
De
resultaten
van
de
invulling
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
zijn
besproken
met
de
manager
vastgoed
van
de
betreffende
gemeente.
De
resultaten
en
het
uiteindelijke
advies
komen
overeen
met
de
dagelijkse
problematiek
op
de
werkvloer.
De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
geeft
een
bevestiging
van
het
verschil
in
beleving
tussen
de
werkvloer
en
de
vragen
die
het
algemeen
management
stelt.



8.4

Conclusies
toetsing
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
Op
basis
van
de
uitgevoerde
toetsingen
is
natuurlijk
geen
onderbouwde
conclusie
te
geven
over
de
juistheid
van
de
monitor.
Wel
geven
de
toetsingen
inzicht
in
de
bruikbaarheid
van
de
monitor.
Binnen
alle
vier
de
onderzochte
gemeenten
kunnen
aanbevelingen
worden
gegeneerd
waarmee
de
betreffende
gemeente
een
professionaliseringslag
van
het
vastgoedbeheer
kan
doorvoeren.
Dit
op
het
door
de
gemeente
zelf
gekozen
niveau.
De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
blijkt
een
relatief
eenvoudige
tool
te
zijn
waarmee
toch
inzicht
gegeven
kan
worden
in
het
functioneren
van
een
vastgoedorganisatie.
Daarnaast
wordt
het
met
deze
tool
mogelijk
om
inzichtelijk
te
maken
welke
stappen
gezet
moeten
worden.
Vooral
bij
de
praktijktoets
is
gebleken
dat
er
een
groot
verschil
is
tussen
het
ambitieniveau
en
de
huidige
manier
van
werken.
Voordat
dit
hoge
ambitieniveau
bereikt
kan
worden
zal
een
verbeterslag
in
de
operationele
organisatie
moeten
worden
doorgevoerd.
De
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
laat
dit
eenduidig
zien.
De
betreffende
manager
kan
de
monitor
gebruiken
voor
het
inzichtelijk
maken
van
de
noodzaak
tot
ingrijpen
in
de
operationele
organisatie.



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






52
van
56








+

PatrickdeKort  









9 Conclusies
en
aanbevelingen
9.1

Conclusies
De
volgende
conclusies
kunnen
worden
getrokken:



De
doelstelling
van
een
gemeentelijk
vastgoedorganisatie
is
meestal
het
leveren
van
een
bijdrage
aan
de
primaire
doelstelling
van
een
gemeente.
Dit
in
tegenstelling
tot
commercieel
vastgoed
waarbij
de
doelstelling
het
behalen
van
een
zo
hoog
mogelijk
rendement
is.
Hierdoor
is
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
vergelijkbaar
met
corporate
real
estate
management
en
niet
vergelijkbaar
met
het
beheer
van
commercieel
vastgoed;





Professionaliteit
van
het
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
kan
gekoppeld
worden
aan
de
zes
spanningsvelden
waarbinnen

een
corporate
real
estate
manager
moet
werken;





Gemeentelijk
vastgoedbeheer
is
indeelbaar
in
de
vijf
categorieën
van
corporate
real
estate
management;





Binnen
ieder
van
deze
vijf
categorieën
is
professioneel
vastgoedbeheer
mogelijk;





Professioneel
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
niet
afhankelijk
van
het
volledig
invullen
van
de
theoretische
taken
van
commercieel
vastgoedbeheer;





Competentieniveau
4:
ondernemer
is
het
eerste
competentieniveau
waarin
alle
perspectieven
(techniek,
functionaliteit,
financiën,
organisatie)
als
competenties
naar
voren
komen.
Hieruit
kan
geconcludeerd
worden
dat
dit
het
eerste
niveau
is
waarbij
het
wenselijk
is
het
volledige
vastgoedbeheer
binnen
één
centrale
organisatie
te
organiseren;





De
verwachting
is
dat
competentieniveau
5:
strateeg
binnen
gemeentelijke
organisaties
zelden
zal
voorkomen
omdat
de
doelstellingen
van
gemeentelijke
organisaties
zo
divers
zijn
dat
het
vastgoed
hierop
niet
al
strategisch
middel
kan
worden
ingezet.
Binnen
het
5e
competentieniveau
is
dit
wel
vereist;





Met
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
wordt
het
mogelijk
om
gemeentelijke
organisaties
in
te
schalen
op
één
van
de
vijf
competentieniveaus;





Met
behulp
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
kan
op
basis
van
deze
inschaling
bepaald
worden
op
welke
wijze
het
beheer
van
het
gemeentelijk
vastgoed
verbeterd
kan
worden;





De
toetsing
van
de
monitor
op
vier
verschillende
plaatsen
(drie
theoretische
toetsingen
op
basis
van
projectgegevens
en
één
praktijktoets)
laat
zien
dat
de
inschaling
en
de
toetsing
van
de
professionaliteit
bruikbare
gegevens
opleveren;





Samengevat
is
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
een
tool
waarmee
inzichtelijk
gemaakt
kan
worden
op
welke
wijze
het
vastgoedbeheer
van
gemeentelijk
vastgoed
professioneler
kan
worden
verzorgd.









Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






53
van
56








+

PatrickdeKort  








9.2

Aanbevelingen



Op
basis
van
de
beperkte
toetsing
van
de
beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed
is
de
juistheid
van
de
gegevens
niet
gecontroleerd.
De
toetsing
op
de
juistheid
van
de
gegevens
kan
worden
bereikt
door
een
bredere
inzet
van
de
monitor,
waarbij
de
resultaten
worden
teruggekoppeld
naar
de
opzet
van
de
monitor.





De
werking
van
de
monitor
is
sterk
afhankelijk
van
het
juist
invullen
van
de
checklisten.
Uit
de
toetsingen
is
gebleken
dat
bij
het
invullen
soms
onduidelijkheden
en
mogelijke
misinterpretatie
kunnen
ontstaan.
Dit
kan
worden
verbeterd
door
een
bredere
toetsing
van
de
monitor;





De
opzet
van
de
monitor
is
gestoeld
op
een
juiste
weergave
van
de
feiten
door
de
gebruikers.
Dit
betekent
dat
de
mogelijkheid
bestaat
dat
de
gebruiker
van
de
monitor
gewenste
antwoorden
invult
in
de
checklisten
om
zo
het
gewenste
resultaat
te
krijgen.
Dit
kan
ondervangen
worden
door
het
toepassen
van
daadwerkelijke
metingen
van
de
verschillende
vereiste
competenties.
Hiervoor
is
vervolgonderzoek
noodzakelijk.





De
monitor
kan
worden
uitgebreid
met
koppelingen
naar
normen,
kengetallen
en
benchmarkgegevens.
Hierdoor
wordt
het
mogelijk
om
dieper
op
beschikbare
gegevens
in
te
gaan.
Ook
hiervoor
is
vervolgonderzoek
noodzakelijk.







Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






54
van
56








+

PatrickdeKort  










10 Literatuurlijst



Appel-Meulenbroek,
R.,
2004,
Performance
van
gemeentelijk
vastgoed
in
kaart
gebracht,
PropertyNL,
december
2004,
pag.
16-21





Arends-
Van
Oudenhoven,
V.
en
Jacobs,
S.,
2006,
De
organisatie
van
de
vastgoedtaken
binnen
een
gemeente,
Erasmus
Universiteit
Rotterdam





Beijnum,
H.
van,
2005,
Vastgoed
portefeuillemanagement
in
strategisch
perspectief,
concept
werkdocument





Bis,
N.
de
en
Verkerk,
B.G.,
2003,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
Technische
Universiteit
Eindhoven








Bis,
N.
de,
Verkerk,
B.G.
en
Maussen,
S.J.E.,
2003,
Gemeentelijk
vastgoed
ingezet
als
bedrijfsmiddel,
PropertyNL,
december
2003,
pag.
15-24





Boer,
J.,
2004,
Monopoly
voor
beginners,
Binnenlandsbestuur,
25
juni
2004,
pag.
51-55





Boon,
T.
den
en
Geeraerts,
D.,
2005,
Van
Dale
groot
woordenboek
van
de
Nederlandse
taal,
veertiende,
herziene
druk





Crassee,
R.E.F.A,
2004,
CREM,
De
gebruiker
centraal:
CREM
een
overzicht
van
aspecten
van
het
Corporate
Real
Estate
Management
t.b.v.
een
aantal
CREM
colleges,
dictaat
MRE
opleiding,
ASRE





Dam,
D.
ten,
2002,
Marktonderzoek
Nibag
B.V.,
Nibag





Gerritsen,
E.,
2002,
Stille
reserves
van
gemeenten





Hemmen,
P.M.A.
van,
2004,Het
vastgoedproces
van
de
rijksoverheid,
ASRE
Research
publicaties





Hiemstra,
J.,
2003,
Presterende
gemeenten





Hordijk,
A.,
2007,
Maatschappelijk
Vastgoed
Benchmark,
Stichting
ROZ
Vastgoedindex





Janssen,
I.I
ea.,
2001,
Commercieel
Vastgoed
I,
TUE





Janssen,
N.M.J.
en
Jaspers,
R.D.,
2004,
Waardebepaling
van
maatschappelijk
gemeentelijk
vastgoed,
SerViceE_Magazine,
december
2004,
pag.
9-11





Krumm,
P.J.M.M.,
1998,

De
waarde
van
ondernemingsvastgoed,
BOSS
magazine,
mei
1998





Laverman,
W.,
2003,
Marktdenken
neemt
toe,
daadkracht
is
nog
beperkt,
buildingbusiness,
augustus
2003





Leent,
M.
van,
2006,
De
kopgroep





Leeuwen,
W.
van,
2006,
Overbodig
vastgoed
gemeenten,
Aedes,
21-02-2006





Mac
Gillavry,
S.D.G.,
2006,
Verantwoord
vastgoedbezit
door
gemeenten





Meeuwsen,
H.J.F.L.,
2006,
Financiële
positie
gemeenten:
ontwikkelingen
2003-2006





Middendorp,
M.H.
en
Hümmels,
R.P.,
2007,
Het
vastgoedbedrijf
van
gemeenten:
maatschappelijk
vastgoed
zakelijk
benaderd,
Real
Estate
Magazine,
april
2007,
pag.
46-51





Moerkamp,
J.,
2006,
Gebouwen
te
koop,
Binnenlandsbestuur,
10
februari
2006,
pag.
26-27





Oever,
P.
van
den,
1998,
Gemeente
Helmond
maakt
vastgoed
flexibel,
Uit:
Gebouwbeheer
januari/februari
1998,
pag.
16-19.



Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






55
van
56








+

PatrickdeKort  









Pellikaan,
R.P.J.,
2003,
De
maatschappelijke
vastgoedvoorraad
tactisch
bekeken,
Technische
Universiteit
Eindhoven





Schaaf,
P.
van
der,
1998,
Systematisch
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed,
Vastgoedmarkt,
1998,
september,
pag.
6





Schaaf,
P.
van
der,
1996,
Corporate
Real
Estate
Management
binnen
gemeentelijke
organisaties,
bijlagenverslag,
Technische
Universiteit
Delft





Schütte,
A.P.
ea,
2002,
Commercieel
Vastgoed,
elseviers
bedrijfsinformatie





Sikma,
E.D.,
2005,
Gemeentelijk
strategisch
voorraadbeheer,
SerViceE_Magazine,
maart
2005,
pag.
25-27





Soeteman,
W.,
2004,
Marktaantrekkelijkheid
van
de
klantgroep
gemeenten





Spek,
A.
van
der,
2005,
De
noodzaak
van
toekomstgericht
gebouwbeheer
voor
gemeenten,
Overheid
facilitair,
november
2005,
pag.17-19





Vilsteren,
A.
van,
1997,
De
werkwijze
van
BGG,
duidelijk,
efficiënt
en
klantvriendelijk!,
Uit:
INFO-intern,
Gemeente
Helmond





Vos,
A.
de,
2001,
Professioneel
en
efficiënt
beheer
gemeentelijk
vastgoed,
Facto
Magazine,
nummer
5,
2001,
pag.
20-22





Westerhof
A.
en
Duijn,
C.
van,
2004,
Maatschappelijk
vastgoed,
Professioneel
vastgoedbedrijf
binnen
gemeentelijke
organisaties





Westerhof,
A.,
2005,
Maatschappelijk
vastgoed,
Professioneel
vastgoedbedrijf
binnen
gemeentelijke
organisaties,
Presentatie
MSRE-scriptie





Westerhof,
A.,
Leent,
M.
van
en
Vugt,
K.
van,
2004,
Ondernemen
met
maatschappelijk
vastgoed.
Kopgroep
van
gemeenten
neemt
voortouw





Woelderen,
S.R.
van,
2004,
Decentrale
overheden,
sectorstudie
deel
1
Gemeenten





Ministerie
van
Binnenlandse
zaken
en
Koninkrijksrelaties,
2003,
Besluit
begroting
en
verantwoording
provincies
en
gemeenten





Ministerie
van
Binnenlandse
zaken
en
Koninkrijksrelaties,
2000,
Wet
financiering
decentrale
overheden


Titel



Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






56
van
56








+

PatrickdeKort  









Bijlage
I

Indeling
/
rubricering
gemeentelijk
vastgoed

Het
gemeentelijk
vastgoed
bestaat
uit
allerlei
verschillende
soorten
gebouwen
en
objecten.
De
variatie
loopt
van
grootschalige
kantoorgebouwen
(stadskantoren
en
gemeentehuizen)
tot
zeer
kleinschalige
objecten
als
bijvoorbeeld
opslagruimten
op
begraafplaatsen.

Deze
diversiteit
in
objecten
en
gebouwen
zorgt
ervoor
dat
het
gemeentelijk
vastgoed
niet
goed
vergelijkbaar
is
met
andere
soorten
van
vastgoedportefeuilles.
Gemeentelijke
vastgoed
heeft
een
eigen
indeling,
eigen
functies
en
vanuit
het
beheer
ook
eigen
manieren
van
benaderen.
Door
verschillende
bronnen
worden
verschillende
rubriceringen
en
indelingen
van
het
gemeentelijke
vastgoed
gebruikt.
Uiteraard
is
het
van
groot
belang
hierover
een
eenduidige
afspraak
te
maken.

In
het
onderstaande
schema
zijn
enkele
indelingen
weergegeven:
Soeteman53

Laverman54

ROZ

Moerkamp55

Eigen
gebruik


Gemeentehuizen
en
stadskantoren


Vastgoed
eigen
organisatie


Voor
eigen
gebruik


Onderwijs


Scholen


Onderwijs


Sport


Sporthallen
en
sportvelden


Sport
en
recreatie


Cultuur


Culturele
functies


Kunst
en
cultuur


Welzijn


Voor
instellingen
die
aan
de
gemeente
zijn
gelieerd



Welzijn
Politiebureaus,
brandweerkazernes,

gemeentewerven,
crematoria,
begraafplaatsen





Verkeer
en
veiligheid











Kinderopvang
/
naschoolse
opvang


















Parkeergarages




Commercieel









Nodig
voor
toekomstige
ontwikkelingen









Gezichtsbepalende
gebouwen


Overige



Overige





Rest



Alleen
Moerkamp
gebruikt
een
duidelijk
afwijkende
indeling.
Kijkend
naar
de
definitie
van
gemeentelijk
vastgoed
biedt
de
indeling
van
Moerkamp
geen
aanknopingspunten.
De
indelingen
van
ROZ,
Soeteman
en
Laverman
zijn
voor
een
deel
gelijkwaardig.
De
indeling
die
ROZ
hanteert
sluit
het
beste
aan
op
de
definitie
van
maatschappelijk
vastgoed
(zie
paragraaf
5.2.1).
Alleen
de
commerciële
en
overige
gebouwen
passen
niet
binnen
maatschappelijk
vastgoed,
maar
horen
wel
bij
het
gemeentelijke
vastgoed.
De
onderverdeling
die
Moerkamp
gebruikt
geeft
een
goede
verdeling
van
de
overige
gebouwen
van
het
gemeentelijke
vastgoed.





























































53


Soeteman,
W.,
Marktaantrekkelijkheid
van
de
klantgroep
gemeenten,
afstudeerscriptie
HEAO
Arnhem,
2004


54


Laverman,
W.,
Marktdenken
neemt
toe,
daadkracht
is
nog
beperkt,
Uit:
buildingbusiness,
augustus
2003


55


Moerkamp,
J.,
Gebouwen
te
koop,
uit:
Binnenlandsbestuur,10
februari
2006,
pag.
26-27



Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






I
van
XII







+

PatrickdeKort  









Zo
kom
ik
tot
de
volgende
indeling
voor
gemeentelijk
vastgoed:
Gemeentelijkvastgoed Maatschappelijkvastgoed

Overigvastgoed

Onderwijs


Vastgoed
voor
eigen
organisatie


Sport
en
recreatie


Nodig
voor
toekomstige
ontwikkelingen


Kunst
en
cultuur


Gezichtsbepalende
gebouwen


Welzijn


Commercieel


Overige


Rest






Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






II
van
XII







+

PatrickdeKort  









Taken
per
competentieniveau


Bijlage
II




II.1

Taken
competentieniveau
1:
uitvoerder
Voor
het
technisch
beheer
van
gemeentelijk
vastgoed
is
door
Nibag
in
1996
een
concept
ontwikkeld.
Dit
is
geïmplementeerd
bij
de
gemeente
Helmond.
Van
Vilsteren56
geeft
hiervan
een
beschrijving.


Onderstaande
zijn
de
verschillende
taken
van
het
technisch
beheren
van
vastgoed
conform
dit
BGG-
model
(BGG
staat
voor
beheer
gemeentelijk
gebouwen)
nader
omschreven:

Meerjaren
onderhoudsplanningen;





Voor
alle
vastgoedobjecten
is
het
noodzakelijk
dat
er
meerjaren
onderhoudsplanningen
opgesteld
worden.

Van
belang
bij
het
opstellen
van
meerjaren
onderhoudsplanningen
is
een
goede
demarcatie
van
de
kosten
(kosten
voor
rekening
van
de
beheerder
en
voor
rekening
van
de
gebruiker).
Daarnaast
is
het
van
belang
dat
de
meerjaren
onderhoudsplanningen
actueel
gehouden
worden.
Doorgaans
wordt
een
periodieke
actualisatie
van
de
planningen
uitgevoerd
om
de
twee
jaar.
Gepland
onderhoud
en
projecten





De
onderhoudswerkzaamheden
uit
de
meerjaren
onderhoudsplanningen
worden
voorbereid
en
aanbesteed.
De
werkzaamheden
onder
heeft
competentieniveau
1:
uitvoerder
hebben
betrekking
op
deze
voorbereiding,
aanbesteding
en
uitvoeringsbegeleiding.
Indien
gewenst
kunnen
ook
verbouwingen,
uitbreidingen
en
nieuwbouw
projecten
worden
verzorgd.
In
veel
gevallen
zullen
voor
deze
werkzaamheden
externe
dienstverleners
ingekocht
worden.

Beheren
van
klachten,
storingen
en
meldingen;





Het
goed
opvolgen
en
administreren
van
gemelde
klachten,
storingen
en
wensen
van
gebruikers
van
vastgoed
is
van
belang
voor
de
performance
van
het
vastgoedbeheer.
Deze
performance
kan
gemeten
worden
middels
klanttevredenheid
onderzoeken.

Technisch
is
het
tevens
van
groot
belang
hiervoor
een
goede
administratie
te
voeren.
Klachten
en
storingen
hebben
een
rechtstreekse
relatie
met
de
meerjaren
onderhoudsplanning
en
met
de
onderhoudscontracten.
Als
er
over
een
bepaalde
installatie
veel
klachten
zijn
is
het
mogelijk
nodig
de
vervanging
die
gepland
staat
in
de
meerjaren
onderhoudsplanning
naar
voren
te
halen.
Veel
klachten
over
installatie
die
worden
onderhouden
middels
een
afgesloten
onderhoudscontract
zorgen
voor
een
signaal
dat
mogelijk
de
contractant
aangesproken
moet
worden.































































56


Vilsteren,
A.
van,
De
werkwijze
van
BGG,
duidelijk,
efficiënt
en
klantvriendelijk!,
Uit:
INFO-intern,
Gemeente
Helmond,
1997



Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






III
van
XII







+

PatrickdeKort  









Beheren
van
onderhoudscontracten;


Onderhoudscontracten
zijn
een
onderdeel
van
meerjaren
onderhoudsplanningen.
Ze
worden
hier
losgekoppeld
omdat
specifiek
voor
onderhoudscontracten
van
belang
is
dat
deze
goed
beheerd
en
bewaakt
worden.
Vaak
blijkt
dat
eenmaal
afgesloten
onderhoudscontracten
soms
jarenlang
zonder
enige
controle
door
kunnen
lopen.
Er
zijn
voorbeelden
van
organisaties
die
facturen
ontvangen
voor
onderhoudscontracten
aan
installaties
die
al
langere
tijd
niet
meer
in
gebruik
zijn.



Techniekbeheer
(legionella,
NEN3140,
Epa-u,
etc.);


De
overheid
stelt
allerlei
technische
onderzoeken
verplicht.
Een
goede
vastgoedbeheerder
hoort
deze
onderzoeken

te
hebben
laten
uitvoeren.

Het
is
van
groot
belang
voor
het
goed
functioneren
van
de
bovengenoemde
instrumenten
dat
er
sprake
is
van
een
juiste
afbakening
van
de
verantwoordelijkheid
van
de
vastgoedorganisatie.
Met
andere
woorden;
waar
stopt
de
verantwoordelijkheid
van
de
vastgoedorganisatie
en
waar
begint
de
verantwoordelijkheid
van
de
eindgebruiker.
Afspraken
en
procedures
worden
vastgelegd
in
een
zogenaamd
“handboek
beheer”.




II.2

Taken
competentieniveau
2:
controller
De
kerntaken
van
de
competentieniveau
2:
controller
omvatten
naast
het
technisch
beheer
zoals
omschreven
bij
het
competentieniveau
1:
uitvoerder
vooral
de
kostenbeheersing.
De
kerntaken
binnen
dit
competentieniveau
richten
zich
voornamelijk
op
het
verkrijgen
en
beheren
van
de
kostengegevens
zodat
deze
kostengegevens
vergeleken
kunnen
worden
met
benchmarkgegevens.

Binnen
een
grote
gemeente
is
voor
het
inzichtelijk
maken
van
de
kostengegevens
gebruik
gemaakt
van
een
uitgebreide
spreadsheet
met
de
benodigde
financiële
kengetallen
van
de
verschillend
vastgoedobjecten.
In
Fout! Verwijzingsbronnietgevonden.
is
hiervan
een
voorbeeld
opgenomen.

NEN
2632
verdeeld
de
exploitatiekosten
als
volgt:



Vaste
kosten;





Energiekosten;





Onderhoudskosten;





Administratieve
kosten;





Specifieke
bedrijfskosten.





II.3

Taken
competentieniveau
3:
handelaar
De
taken
onder
competentieniveau
3:
handelaar
zijn
gericht
op
een
tweetal
cruciale
vlakken:
enerzijds
het
afstemmen
van
de
vraag
naar
en
het
aanbod
van
vastgoed
en
anderzijds
de
afstemming
van
de
inkomsten
en
uitgaven
van
de
vastgoedobjecten
die
in
beheer
zijn..



Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






IV
van
XII







+

PatrickdeKort  







Dit
is
het
eerste
competentieniveau
waarbij
de
concrete
vraagstelling
rondom
het
huisvestingsbeleid
van
de
betreffende
gemeente
naar
voren
komt.
Bij
een
juiste
afstemming
van
vraag
en
aanbod
is
het
van
groot
belang
te
weten
voor
welke
vragers
de
gemeentelijke
vastgoedbeheerder
vastgoed
gaat
aanbieden.
Zonder
vastgesteld
beleid
is
er
geen
goede
uitspraak
te
maken
betreffende
de
door
de
gemeente
te
huisvesten
organisaties


Om
dit
te
kunnen
realiseren
zijn
de
volgende
instrumenten
van
belang:



Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille;





Inzicht
in
de
eisen
en
wensen
van
de
eindgebruikers;





Inzicht
in
de
vaste
kosten
van
het
vastgoed
(rente,
afschrijvingen,
verzekeringen,
belastingen,
etc.)





Inzicht
in
de
kosten
voor
onderhoud.





II.4

Taken
competentieniveau
4:
ondernemer
Dit
competentieniveau
richt
zich
vooral
op
een
optimale
organisatie
van
het
volledig
spectrum
van
het
vastgoedbeheer.

In
bijlage
Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.
is
een
beschrijving
gegeven
van
het
vastgoedbeheer
van
een
gemeente.
Hierbij
is
voor
een
tweetal
gebouwen
gekeken
naar
verschillende
scenario’s
en
zijn
afwegingen
gemaakt

tussen
de
functionele
waardering
van
het
vastgoed
gekoppeld
aan
techniek
en
de
toekomstwaarde
van
het
vastgoed
gekoppeld
aan
de
kosten.
Hieruit
volgen
een
vijftal
mogelijke
scenario’s:
1.

Consolideren:
een
gebouw
is
functioneel
en
van
belang
voor
de
organisatie;


2.

Herbezinnen:
een
bouwtechnisch
goed
gebouw
is
niet
van
belang
voor
de
organisatie;


3.

Investeren:
een
gebouw
is
niet
functioneel
en
wel
van
belang
voor
de
organisatie;


4.

Desinvesteren
een
gebouw
is
niet
functioneel
en
niet
van
belang
voor
de
organisatie;


5.

Selectief
investeren:
een
gebouw
is
niet
geheel
functioneel
en
van
gemiddeld
belang
voor
de
organisatie.







Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






V
van
XII







+

PatrickdeKort  








Bijlage
III

Competentieniveaus


Competentieniveaus Focus


Kennis
uit
voorafgaande
competentieniveau


Aandachtspunten




1

2

3

4

5

Uitvoerder

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Technisch:
De
werkzaamheden
zijn
gericht
op
onderhoud
en
renovatie.
Inzicht
in
de
technische
kwaliteit
van
de
gebouwen
en
kennis
van
de
wet-
en
regelgeving
is
belangrijk.

Als
tool
wordt
gebruikt
gemaakt
van
het
(meerjaren)
onderhoudsplan


Financieel:
Inzicht
in
de
financiële
verplichtingen
van
de
vastgoedobjecten
zoals
afschrijvingen,
boekwaarden,
onderhoudskosten.
De
gebruikers
van
het
vastgoed
dragen
de
afschrijvingslasten
van
het
vastgoed.
Als
tool
wordt
gebruik
gemaakt
van
het
exploitatieoverzicht.


Functioneel:
Gebouwgebruik
standaardiseren
en
kijken
naar
de
markt
voor
de
ondersteuning
en
de
vergelijking
van
prestaties.

Inzicht
in
vraag
en
aanbod
van
vastgoed
(zowel
kwalitatief
als
kwantitatief)

Kennis
van
ruimteverdeling
en
ruimtestandaards.
Als
tool
wordt
gebruik
gemaakt
van
marktanalyses
en
gebruiksanalyses.


Functioneel:
Inzicht
in
de
functionaliteit
van
gebouwen
richt
zich
op
de
ruimtebehoefte
van
de
gebruikers.



Technisch:
Focus
ligt
op
het
genereren
van
kostenvoordeel
in
de
uitvoering
van
onderhoud
door
centrale
inkoop.



Financieel
De
gegevens
met
betrekking
tot
financiën
beperken
zich
tot
het
betaalbaar
stellen
van
onderhoudsfacturen
en
het
archiveren
van
deze
gegevens.
De
gebruikers
zijn
niet
kostenaansprakelijk.
Er
worden
geen
kosten
doorbelast
aan
de
gebruikers.
De
kosten
voor
het
vastgoed
zullen
relatief
hoog
zijn.
Organisatorisch:
De
organisatie
is
volledig
gericht
op
het
technisch
beheren
van
het
vastgoed
Feitelijk
wordt
alleen
operationeel
onderhoud
verzorgd.
De
organisatie
richt
zich
voornamelijk
op
technische
gegevens.


Functioneel:
Inzicht
in
de
kwantiteit
van
de
huisvesting
en
het
ruimtegebruik
en
de
waardering
van
de
huisvesting
door
de
gebruikers.








Technisch:
De
technische
keuzen

dienen
afgestemd
te
zijn
met
de
gewenste
flexibiliteit
en
de
courantheid
van
het
vastgoed
gericht
op
standaardisatie
van
het
ruimtegebruik.
Financieel:
Inzicht
in
alle
kosten
met
betrekking
tot
het
vastgoed,
zodat
minimaal
de
kostprijsdekkende
huurprijs
kan
worden
bepaald.
Naast
de
technische
kosten
worden
ook
de
afschrijvingen
en
de
rente
op
het
geïnvesteerd
vermogen
doorbelast.
Dit
resulteert
in
lagere
kosten
en
vergelijkbare
normgegevens.
Organisatorisch:
De
organisatie
is
gericht
op
kostenbeheersing
en
de
afstemming
van
vraag
en
aanbod.
Hierbij
wordt
gebruik
gemaakt
van
normgegevens.
Organisatie
verzorgt
het
projectmanagement
van
grote
projecten.



Organisatorisch:
De
organisatie
is
zo
ingericht
dat
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement,
zie
paragraaf
5.3.2)
Hierbij
verzorgt
de
organisatie
voorstellen
aan
gebruikers
die
aansluiten
op
de
werkwijze
van
de
concurrenten.

Is
op
de
hoogte
van
het
primaire
bedrijfsproces
en
de
bedrijfsidentiteit.
Heeft
zicht
op
het
rijksbeleid
en
maatschappelijke
ontwikkelingen.
Er
wordt
gebruik
gemaakt
van
de
tool
vastgoedbeleid.
Technisch:
Alle
technische
oplossingen
volgen
de
keuzen
de
volgen
uit
de
afstemming
tussen
vraag
en
aanbod
en
de
financiële
afstemming
tussen
inkomsten
en
uitgaven
Financieel:
Optimale
afstemming
van
alle
inkomsten
en
uitgaven.
Doorbelasten
van
marktconforme
huren.
Dit
resulteert
in
besparingen.
Maakt
gebruik
van
verschillende
financieringsvormen
(bijvoorbeeld
sale
en
lease
back)


Organisatorisch:
De
organisatie
is
gericht
op
het
minimaliseren
van
de
gebouwkosten.
De
focus
ligt
op
kostengegevens
en
inzicht
verkrijgen
in
de
huisvestingskosten.












Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






VI
van
XII


Focusopallevierde perspectieven

Technisch:
Vastgoed
onderhouden
op
basis
van
de
ondernemingsstrategie.


Financieel:
Doorberekening
van
kosten
op
basis
van
het
geëiste
rendement
met
als
resultaat
besparingen,
winstgroei
en
concurrentievoordelen.


Functioneel:
Optimale
afstemming
tussen
vraag
een
aanbod
van
vastgoed.
Nu
ook
verantwoordelijkheid
in
de
aan-
en
verkoop
van
objecten
op
basis
van
huisvestingsscenario’s.


Functioneel:
Inzicht
verkrijgen
in
de
doelstellingen
van
de
gebruikers.
Koppelen
van
het
aanbieden
van
huisvesting
aan
facilitymanagement
van
gebruikers





Organisatorisch:
De
algemene
bedrijfsmissie
staat
centraal.
Het
vastgoedmanagement
heeft
behoefte
aan
samenwerking
met
het
topmanagement
van
het
bedrijf.
Dit
op
basis
van
trendgegevens.







+

PatrickdeKort  








Bijlage
IV

Checklist
taken
per
competentieniveau



IV.1

Checklist
competentieniveau
1:
uitvoerder
Checklist
competentieniveau
1:
uitvoerder Onderhoudsplan Kennis Algemeen
management Algemeen
management
richt
zich
op
aanpassingen
of
uitbreidingen
van
de
vastgoedportefeuille.
Focus
vastgoedbeheer
ligt
op
het
onderhouden
van
het
vastgoed

Aanwezig

niet
aanwezig

Niet
van
toepassing

Aanwezig

niet
aanwezig

Niet
van
toepassing

Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Vastleggen
scheiding
van
verantwoordelijkheden
tussen
eigenaar
en
gebruiker
(demarcatie) Operationeel
management Werken
met
handboek
beheer
(overzicht
van
procedures),
Overzicht
van
afspraken
met
betrekking
tot
melding
en
afhandeling
van
klachten
en
storingen Overzicht
van
afspraken
met
betrekking
tot
de
voorbereiding
van
onderhoudswerkzaamheden,
planvoorbereiding
en
aanbesteding Overzicht
van
afspraken
met
betrekking
tot
de
uitvoering
van
onderhoudswerkzaamheden Technische
kennis
dient
aanwezig
te
zijn Vastgoedfinancieringsbeleid De
vastgoed
portefeuille
is
een
gegeven.
De
financiering
valt
niet
onder
verantwoording
vastgoedbeheer Portefeuille
management Overzicht
van
gebouwen
en
gebruikers Marktoperatie
en
kostenmanagement Inzicht
in
de
technische
staat
van
alle
te
beheren
panden
(inspectierapporten) Aanwezigheid
actuele
meerjaren
onderhoudsplanningen Op
basis
van
MJOP
vastgesteld
en
goedgekeurd
onderhoudsjaarplan Controle
op
de
uitvoering
van
het
vastgestelde
onderhoudsjaarpan Inzicht
in
de
huidige
situatie
van
de
te
beheren
panden
(tekeningendossier) Actueel
overzicht
van
de
afgesloten
onderhoudcontracten; Rapporten
ten
aanzien
van
legionella,
NEN
3140,
Arbo,
Asbest,
EPA-u
voor
zover
noodzakelijk.




IV.2

Checklist
competentieniveau
2:
controller
Checklist
competentieniveau
2:
controller Exploitatieoverzicht Financiele
kengetallen Algemene
management Algemeen
management
richt
zich
op
aanpassingen
of
uitbreidingen
van
de
portefeuille. Focus
vastgoedbeheer
ligt
op
onderhouden
en
kostenbeheersing Toegang
tot
de
boekhoudkundige
gegevens
met
betrekking
tot
het
vastgoed
is
gegarandeerd. Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Vastleggen
scheiding
van
verantwoordelijkheden
tussen
eigenaar
en
gebruiker
(demarcatie) Operationeel
management Kostenkengetallen
en
benchmarkgegevens
zijn
beschikbaar Onderhoudswerkzaamheden
worden
projectmatig
aangepakt Financiele
kennis
dient
aanwezig
te
zijn Vastgoedfinancieringsbeleid De
vastgoed
portefeuille
is
een
gegeven.
De
financiering
valt
niet
onder
verantwoording
vastgoedbeheer Portefeuille
management Overzicht
van
gebouwen
en
gebruikers Marktoperatie
en
kostenmanagement Inzicht
in
de
afschrijvingen
van
alle
objecten Inzicht
in
de
rentelasten
van
alle
objecten Inzicht
in
de
onderhoudskosten
van
alle
objecten
op
basis
van
de
juiste
demarcatie Inzicht

in
de
opbrengsten
van
het
vastgoed Inzicht
in
leegstand Inzicht
in
de
kosten
voor
verzekeringen,
belastingen
en
energie












Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






VII
van
XII







+

PatrickdeKort  








IV.3

Checklist
competentieniveau
3:
handelaar
Checklist
competentieniveau
3:
handelaar Marktanalyses
en
gebruikstudies Analyses Algemene
management Algemeen
management
richt
zich
op
aanpassingen
of
uitbreidingen
van
de
portefeuille.
Focus
vastgoedbeheer
ligt
op
het
inzichtelijk
maken
van
mogelijkheden Toegang
tot
de
boekhoudkundige
gegevens
met
betrekking
tot
het
vastgoed
is
gegarandeerd.

Aanwezig

niet
aanwezig

Niet
van
toepassing

Aanwezig

niet
aanwezig

Niet
van
toepassing

Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Afspraken
vastleggen
met
betrekking
tot
aanleveren
gegevens
huisvestingswensen Vastgoedorganisatie
verzorgt
het
projectmanagement
van
grote
projecten. Operationeel
management Kostenkengetallen
en
benchmarkgegevens
zijn
beschikbaar Financiele
kennis
is
aanwezig. Vastgoedtechnisch
kennis
is
aanwezig. Projectmanagementkennis
is
aanwezig. Vastgoedfinancieringsbeleid Inzicht
in
de
wijze
van
financiering
van
de
objecten Optimale
afstemming
van
alle
inkomsten
en
uitgaven.
Doorbelasten
van
kostprijsdekkende
huren.
Portefeuille
management Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille Inzicht
in
de
marktontiwkkelingen Inzicht
in
trends
en
maatschappelijke
ontwikkelingen Inzicht
in
de
vraag
naar
vastgoed,
intern
vanuit
de
gemeentelijke
organisatie Inzicht
in
het
aanbod
van
vastgoed
vanuit
de
markt Marktoperatie
en
kostenmanagement Overzicht
van
eisen
en
wensen
gebruikers Inzicht
in
het
gebruik
van
de
objecten Inzicht
in
de
eisen
en
wensen
van
de
gebruikersgroepen Overzicht
van
alle
kosten
en
inkomsten
(exploitatieoverizcht) Overzicht
van
de
technische
staat
van
de
objecten




IV.4

Checklist
competentieniveau
4:
ondernemer
Checklist
competentieniveau
4:
ondernemer Vastgoedbeleidsplan Scenario's Algemene
management De
vastgoedbeheerorganisatie
dient
verantwoordelijk
te
zijn
voor
ingrepen
in
de
vastgoedportefeuille,
inclusief
de
keuzes
rondom
financiering Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Werkmaatschappijen
en
eindgebruikers
oefenen
hun
invloed
uit
op
basis
van
de
eisen
en
wensen
ten
aanzien
van
husisvesting. Operationeel
management Is
op
de
hoogte
van
het
primaire
bedrijfsproces
en
de
bedrijfsidentiteit.
Heeft
zicht
op
het
rijksbeleid
en
maatschappelijke
ontwikkelingen. Financiele
kennis
is
aanwezig. Vastgoedtechnisch
kennis
is
aanwezig. Vastgoedfinancieringskennis
is
aanwezig. De
organisatie
is
zo
ingericht
dat
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement) Vastgoedfinancieringsbeleid Maakt
gebruik
van
verschillende
financieringsvormen
(bijvoorbeeld
sale
en
lease
back) Optimale
afstemming
van
alle
inkomsten
en
uitgaven.
Doorbelasten
van
marktconforme
huren.
Portefeuille
management Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille Aanbevelingen
ten
aanzien
van
aaanpassen
portefeuille
op
lange
termijn Aanbevelingen
ten
aanzien
van
aaanpassen
portefeuille
op
korte
termijn Marktoperatie
en
kostenmanagement Gebruiksanalyse
voor
alle
objecten
beschikbaar Marktanalyses
voor
alle
relevante
marktsegementen
beschikbaar Exploitatieoverzichten
van
alle
objecten
beschikbaar Analyse
van
de
sterke
en
zwake
punten,
kansen
en
bedreigingen
voor
alle
objecten Beoordeling
van
de
panden
op
basis
van
de
SWOT
analyse










Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






VIII
van
XII







+

PatrickdeKort  








IV.5

Checklist
competentieniveau
5:
strateeg
Checklist
competentieniveau
5:
strateeg Ondernemingsplan Ondernemingsbeleid Algemene
management Vastgoed
beheren
op
basis
van
de
ondernemingsstrategie. De
algemene
bedrijfsmissie
staat
centraal. Vastgoed
diensten
en
werkmaatschappijen Werkmaatschappijen
en
eindgebruikers
oefenen
hun
invloed
uit
op
basis
van
de
eisen
en
wensen
ten
aanzien
van
husisvesting. Operationeel
management Is
op
de
hoogte
van
het
primaire
bedrijfsproces
en
de
bedrijfsidentiteit.
Heeft
zicht
op
het
rijksbeleid
en
maatschappelijke
ontwikkelingen. Financiele
kennis
is
aanwezig. Vastgoedtechnisch
kennis
is
aanwezig. Vastgoedfinancieringskennis
is
aanwezig. Bedrijfsmanagementkennis
is
aanwezig. De
organisatie
is
zo
ingericht
dat
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement) Vastgoedfinancieringsbeleid Doorberekening
van
kosten
op
basis
van
het
geëiste
rendement
met
als
resultaat
besparingen,
winstgroei
en
concurrentievoordelen. Portefeuille
management Inzicht
in
de
opbouw
van
de
vastgoedportefeuille Inzicht
verkrijgen
in
de
doelstellingen
van
de
gebruikers.
Koppelen
van
het
aanbieden
van
huisvesting
aan
facilitymanagement
van
gebruikers Marktoperatie
en
kostenmanagement Gericht
op
alle
drie
de
niveaus
van
vastgoedbeheer
naar
voren
komen
(portfolio,
asset
en
propertymanagement)







Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






IX
van
XII


Aanwezig

niet
aanwezig

Niet
van
toepassing






+

PatrickdeKort  









Bijlage
V

Analyse
vastgoedbeheer
gemeentelijk
vastgoed
(VERTROUWELIJK)




Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






X
van
XII







+

PatrickdeKort  









Bijlage
VI

Uitgewerkte
beheermonitor
casestudie
drie
gemeenten




VI.1

Case
grote
gemeente
(VERTROUWELIJK)



VI.2

Case
middelgrote
gemeente
(VERTROUWELIJK)



VI.3

Case
kleine
gemeente
(VERTROUWELIJK)



Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






XI
van
XII







+

PatrickdeKort  











Bijlage
VII
Uitgewerkte
beheermonitor
praktijktoets
gemeente
(VERTROUWELIJK)




Titel



Bijlagen
bij:
Beheermonitor
gemeentelijk
vastgoed


Pagina






XII
van
XII