TIME MANAGEMENT ŘEDITELE ZÁKLADNÍ ŠKOLY

Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Katedra sociologie a andragogiky

Mgr. Jakub Černý

TIME MANAGEMENT ŘEDITELE ZÁKLADNÍ ŠKOLY Time management of primary school headmaster

Závěrečná bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Bc. Vít Beran Olomouc 2012

Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci vypracoval samostatně a uvedl v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použil. V Mladé Boleslavi dne 20. března 2012

............................................................ Mgr. Jakub Černý

2

PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Bc Vítu Beranovi za cenné rady, které mi při jejím zpracování poskytl, za lidský přístup a trpělivost.

3

OBSAH

Úvod ................................................................................................................................................... 6 I. Teoretická část ................................................................................................................................ 8 1. Management................................................................................................................................. 8 2. Time management ...................................................................................................................... 10 2.1.

Pojem time management ............................................................................................ 10

2.2.

Východiska time managementu .................................................................................. 11

2.3.

Komu je time management určen ............................................................................... 12

2.4.

Vývoj time managementu ........................................................................................... 15

2.5.

2.6.

2.4.1.

První generace time managementu ................................................................. 15

2.4.2.

Druhá generace time managementu ............................................................... 15

2.4.3.

Třetí generace time managementu ................................................................. 15

2.4.4.

Čtvrtá generace time managementu ............................................................... 16

2.4.5.

Pátá generace time managementu .................................................................. 17

Stanovování cílů........................................................................................................... 18 2.5.1.

Hledání cílů ....................................................................................................... 18

2.5.2.

Formulování cílů ............................................................................................... 19

2.5.3.

Stanovení cílů ředitele školy............................................................................. 21

Určování priorit............................................................................................................ 24 2.6.1.

2.7.

Jak si stanovit priority....................................................................................... 24

2.6.1.1.

Eisenhowerovo pravidlo .............................................................................. 25

2.6.1.2.

Metoda ABC................................................................................................. 25

2.6.1.3.

Paretovo pravidlo ........................................................................................ 26

Plánování času ............................................................................................................. 28 2.7.1. Vytváření časového snímku ............................................................................ 28

2.8.

Principy efektivního řízení času ................................................................................... 29 2.8.1.

Denní plánování ............................................................................................... 31

2.8.2.

Týdenní (měsíční) plánování ............................................................................ 32

2.8.3.

Roční plánování ................................................................................................ 32

2.9.

Plánovací systémy ....................................................................................................... 33

2.10.

Delegování v podmínkách základní školy .................................................................... 36

II. Empirická část .............................................................................................................................. 37 3. Empirické šetření mezi řediteli základních škol v Mladé Boleslavi ............................................. 37 3.1.

Otázky šetření .............................................................................................................. 38

4

3.2.

Výsledky šetření........................................................................................................... 39

4. Seznam ročních aktivit ředitele základní školy během jednotlivých měsíců .............................. 48 Závěr................................................................................................................................................. 49 Seznam použité literatury ................................................................................................................ 52 Přílohy .............................................................................................................................................. 55 Příloha č. 1 - Prázdný záznamový arch pro rozhovor ....................................................................... 55 Příloha č. 2 - Vyplněný záznamový arch rozhovoru ......................................................................... 56 Příloha č. 3 - Roční aktivity ředitele základní školy během jednotlivých měsíců ............................. 57 Červenec ..................................................................................................................................... 57 Srpen ........................................................................................................................................... 58 Září .............................................................................................................................................. 60 Říjen ............................................................................................................................................ 62 Listopad ....................................................................................................................................... 63 Prosinec....................................................................................................................................... 64 Leden........................................................................................................................................... 65 Únor ............................................................................................................................................ 66 Březen ......................................................................................................................................... 67 Duben .......................................................................................................................................... 68 Květen ......................................................................................................................................... 69 Červen ......................................................................................................................................... 70 Anotační list ..................................................................................................................................... 71 Anotace práce .................................................................................................................................. 72

5

Úvod

Již jeden z nejvýznamnějších myslitelů v evropských dějinách Immanuel Kant zdůrazňoval, že základní vlastností našeho života je konání v čase a prostoru. Vše, co děláme, je vždy činností, která se odehrává v nějakém prostředí a v nějakém čase. I při plánování věcí budoucích tyto dva aspekty zohledňujeme, nebo bychom alespoň měli. V práci ředitele základní školy je více méně dané místo pro výkon jeho činnosti, kterým je škola. Ale časový aspekt je mnohem variabilnější. Jsou činnosti, které si může ředitel školy přiřadit do konkrétního časového úseku naprosto svobodně, a pak také existuje řada aktivit, jejichž časové provedení je předem určeno. Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolil téma time managementu, protože ve vlastní praxi i při rozhovorech s kolegy řediteli základních škol cítím, že problém hospodaření s časem je velmi aktuální, a protože poznatky získané při tvorbě této práce mohou být dobře využity v praxi. Ve své bakalářské práci se budu zabývat aktivitami ředitele základní školy z hlediska jejich časového zařazení do práce ředitele základní školy. Tato bakalářská práce by měla mít praktický přínos pro ředitele základních škol, kteří by v ní měli najít popis time managementu a návod na organizování své práce.

Tato bakalářská práce má dva základní cíle; teoretický a empirický. Charakteristika a popis time managementu je cílem teoretické části práce. Zde půjde o vysvětlení pojmů, analyzování a utřídění odborných poznatků ze zkoumané oblasti. Empirickými cíli práce jsou analýza time managementu ředitelů základních škol v Mladé Boleslavi, která bude provedena z výsledků rozhovorů s těmito manažery. Druhým empirickým cílem pak bude vytvoření souhrnu aktivit ředitele školy a jejich zařazení do jednotlivých měsíců školního roku. Cíl práce avizuje, že objektem zkoumání bude ředitel základní školy a jeho práce s časem při jeho manažerských činnostech. Předmětem zkoumání pak tedy bude plánování, rozhodování a koordinace práce ředitele základní školy z hlediska času. 6

Teoretická část je charakteristická prací s odbornou literaturou. Po analýze dostupné literatury následovalo srovnávání získaných informací, třídění a vyhodnocování informací. V empirické části bakalářské práce šlo o získání informací o time managementu práce od ředitelů základních škol v Mladé Boleslavi polostandardizovaným rozhovorem. Tuto techniku výzkumu jsem zvolil pro její klady. Tento typ rozhovoru je relativně flexibilní, lze v něm reagovat na neočekávané nebo zajímavé skutečnosti, které „nepatří“ do struktury rozhovoru, ale mohou pomoci lépe objasnit výzkumný problém (tzn., je možné pokládat specifické „dovysvětlující“ otázky). Vzhledem k tomu, že respondenty byli moji kolegové, se kterými se dobře znám, jsem přesvědčen, že menší míra formálnosti polostandardizovaného rozhovoru přispěla k pozitivnějšímu naladění respondentů a tím i ke kvalitnějším odpovědím na zásadní otázky. Jsem si vědom rizika, které přináší tato forma rozhovoru, ale jsem přesvědčen, že se mi je pečlivou přípravou a kvalitním záznamem podařilo eliminovat. Při přípravě rozhovorů jsem se zaměřil zejména na respektování cíle rozhovoru, formulace nosných otázek rozhovoru a přípravu na konkrétní rozhovor. Druhou technikou empirické části byl záznam jednotlivých povinností ředitele školy během školního roku a jejich začlenění do příslušného měsíce školního roku.

7

I. Teoretická část

Tato bakalářská práce se zabývá time managementem ředitele základní školy. Považuji za užitečné připomenout, že výchozím oborem je obecný management s úmyslem nastínit jeho základní podstatu a principy.

1. Management

V odborné literatuře obecného managementu najdeme definice a různé vymezení pro pojem management. Nejčastěji se tento pojem vysvětluje jako systematické plánování, organizování, vedení a kontrolování, které směřuje k cíli. Management je vnímán jako konkrétní používání teoretických poznatků při řízení a soustřeďuje se na činnost řídícího pracovníka. V našem případě je tímto řídícím pracovníkem ředitel základní školy. „Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízení nezbytné pro zabezpečení koordinace individuálního úsilí“ (Weihrich, Koontz, 1993, s. 16). Podstatou řízení je dosahování cílů prostřednictvím formálně organizovaných skupin lidí (Obst, 2006). Jednotliví autoři se obvykle shodují na tom, že v obecném smyslu se řízením rozumí usměrňování činností, které probíhají v souboru vzájemně propojených prvků (Bacík, Kalous, Svoboda a kol., 1998; Obst, 1998). Tyto činnosti se uskutečňují v rámci jednotlivých funkcí řídícího procesu. Obsahová náplň i popis těchto aktivit je ze strany odborníků chápána různě. Prášilová (Prášilová in Průcha et al, 2009) pro podmínky školy uvádí toto členění: • rozhodování a plánování, • organizování • personální zabezpečení

8

• vedení lidí • kontrola a motivace. Fáze rozhodování a plánování znamená volbu úkolů, určování jejich priorit a sestavení pořadí jejich plnění (Bělohlávek, Košťan, Šuléř, 2001). Jde vlastně o určování toho, co má být ve škole vykonáno a v jakém pořadí s ohledem na důležitost úkolu. Tyto kroky se provádějí na základě formulovaných cílů. Druhou fází je organizování. „Organizací se rozumí funkční uspořádání všech prostředků, které slouží k dosažení cíle“ (Prášilová in Průcha et al, 2009, s. 297). V této fázi se adresně stanovují pravomoci a odpovědnost, buduje se účelová struktura formálních vztahů a formují se obecná vnitřní pravidla, která pomáhají spontánní koordinaci činností. Ve fázi personálního zajištění dochází k obsazení pozic dle organizační struktury. Na tuto fázi navazuje proces vedení lidí pomocí nástrojů řízení. Kruh řízení uzavírá kontrola, která však prostupuje všemi fázemi řídícího procesu (Prášilová in Průcha et al, 2009). Jednotlivé funkce řídícího procesu uskutečňují manažeři, proto jsou také nazývány manažerskými funkcemi. Manažer je specialista na koordinaci úsilí jednotlivců či skupin ve prospěch celku, organizace. Každý manažer je zodpovědný za realizaci činností, které umožní jednotlivcům realizovat cíle organizace. (Dědina, Cejthamr, 2005) Drucker (1994) upřesňuje pojem manažer a zdůrazňuje, že manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění, a k tomu využívá kolektiv spolupracovníků. Profese manažera je obvykle spojována s výrobní sférou. Pro označení manažerů školy platná česká legislativa používá pojmenování „ředitel“ a „zástupce ředitele školy“ (Prášilová in Průcha et al, 2009, s. 298). Používají se ale i další synonyma: vedoucí pedagogický pracovník, řídící pedagogický pracovník, vedoucí pracovník školy (Vodáček, Vodáčková, 2001; Prášilová, 2006). Tato bakalářská práce se zaměřuje pouze na ta manažerská rozhodnutí ředitele školy, která se vztahují převážně k rozhodování o činnosti jeho osoby. Tedy na úkoly, které spadají přímo do jeho náplně práce.

9

2. Time management

V této kapitole se budu věnovat tomu, co to vlastně time management je, jaká jsou východiska jeho vzniku a kdo může time management ve svém životě využít.

2.1. Pojem time management Pojem time management je obecný pojem, u kterého nelze najít jeho tvůrce. Gruber (2009) tímto termínem označuje prakticky užívanou dovednost hospodaření s časem. Time management můžeme, a v této práci budeme, chápat jako efektivní řízení svého času. Jako dovednost plánovat si svůj čas tak, abychom efektivně dosahovali cílů. Ovšem tato disciplína zahrnuje daleko širší oblast než pouze plánování. V širším pojetí sem lze také zařadit nauku o zvládání konfliktů, metody rychločtení, zásady ergonomie na pracovišti, umění vedení porad a schůzek a podobně. Time management staví na poznatcích z řady oborů. Kromě managementu vychází také například z psychologie, filozofie, fyziologie, sociologie nebo sociální komunikace. Time management se stal v současné době velmi aktuálním tématem. Pouze výjimečně se setkáme s vedoucím pracovníkem (a to i ve školství), který si nestěžuje na nedostatek času, mnoho termínovaných úkolů a chybějící volný čas pro sebe. Čas je naším nejcennějším zdrojem. Ať už jsou vlastnosti úspěšného manažera jakékoli, jedním z nejzákladnějších kritérií je efektivní nakládání s časem. Velká část manažerů uvádí nedostatek času jako svůj největší problém. U mnoha manažerů, kteří si stěžují, že nemají dostatek času, se může jednat o jejich neschopnost organizovat sami sebe nebo svou práci. (Hindle, 2002) Čas jako takový řídit nelze. Čas se nedá ovládat. Utíká stále dál v neměnném tempu. Šedesát vteřin za minutu, šedesát minut za hodinu. Objektivní čas je jasně daný, ale subjektivní čas je mnohem proměnlivější. Náš postoj k tomu, co děláme, má obrovský dopad na tok subjektivního času. A my můžeme ovlivnit nároky na náš čas, jak na množství, tak na realizaci a úspěšnost, s jakou daný čas využijeme. (Clegg, 2005) Řídit lze však to, jak lidé čas využívají. Time management je tedy v první řadě sebeřízením. Velmi častá otázka - „Proč na konci pracovní doby zůstává ještě tolik nehotových úkolů?“ - nás vede k potřebě sebeřízení. 10

Mezi cíle současného time managementu patří snaha, i při vysokém pracovním nasazení, umožnit lidem žít vyrovnaně a spokojeně. Skloubit povinnosti pracovní s osobními zálibami i časovým prostorem pro rodinu. Efektivní využívání času přispívá k tomu, že se lidé cítí lépe, umějí se vypořádat s náročnými situacemi a stresem, jejich život je kvalitnější a jistým způsobem intenzivnější. To jim může pomoci být výkonnější a dosahovat lepších pracovních (i životních) výsledků. Time management je prostředek k dosažení větší výkonnosti a lepšího života. (Clegg, 2005) Tomu odpovídá i Adairův (2005) přístup k time managementu, který také zdůrazňuje soulad mezi kvalitou výsledků pracovního i osobního života. „Time management se zabývá hospodařením s časem s důrazem na dosažené výkony. To znamená provedení a dokončení věcí, které chceme udělat, nebo jež se udělat mají.“ „ Pro time management je důležitý cíl a orientace na výsledky. Úspěch se v time managementu měří dosaženou kvalitou jak pracovního, tak i osobního života.“ (Adair, 2005) „Time management znamená v první řadě efektivitu při práci.“ „Time management zahrnuje také cit pro čas, pro sebe sama a vlastní rytmy; cit, který je třeba rozvíjet.“ „Jádrem time managementu je řízení sebe sama - svých potřeb, požadavků, přání a cílů.“ (Uhling, 2008)

2.2. Východiska time managementu Není jednoduché odpovědět na to, jak vůbec koncept time managementu, tedy systému řízení času, vznikl. Otázku, co to vlastně čas je, si lidé kladou velmi dlouho, zabývali se jí již antičtí filozofové. Každý člověk tento pojem jistým vnitřním způsobem chápe, ale většinou ho nedokáže vysvětlit. Asi každý zná obchodnické přísloví „Čas jsou peníze“. Tento komerční význam času podle Adaira (2004, str. 14) pravděpodobně vznikl v pozdním středověku mezi italskými obchodníky. V této době morových epidemií a neustálého ohrožení si lidé začali uvědomovat, že by se měli svůj život snažit využít, jak nejlépe to jde. O účelné hospodaření s časem se také velmi zajímali angličtí puritánští kazatelé, kteří zastávali názor, že je třeba každý den naplánovat, a doporučovali vést si deník jako prostředek sebeanalýzy.

11

Počátkem 20. století vyšla populární kniha Arnolda Bennetta „Jak přežít denně dvacet čtyři hodin“ (How to Live on Twenty-Four Hours a Day), kterou je možné považovat za jednu z prvních knih o osobním time managementu. (Adair, 2004) V současnosti se time managementu věnuje mnoho autorů a řízení času se stalo do jisté míry módní záležitostí. Organizováním kurzů time managementu se zabývá řada komerčních firem, většinou v nich kladou důraz na analýzu nejbolestnějších problémů při hospodaření s časem a na zvládnutí jednotlivých metod plánování nebo konkrétních technik (např. odbourávání stresu apod.). Na druhé straně se čím dál více prosazuje pohled, který vidí time management v širším kontextu. Snaží se z něj udělat určitou životní filozofii. Pokouší se do něj aplikovat i poznatky tzv. východního myšlení a uvědomuje si, že na hospodaření s časem není možné nahlížet bez souvislostí.

2.3. Komu je time management určen Současná doba vyžaduje mimořádné nasazení a často dochází k potlačování osobní pohody. Přesto si velkou část svých problémů vytvářejí lidé sami nevhodným přístupem k organizování práce vlastní i ostatních.

Množství každodenních úkolů,

představa toho, co vše se má stihnout, co může nastat, jestliže se to nepodaří, každého zodpovědného člověka stresuje a vyčerpává. Nezvládání časových nároků se může projevit nedodržením slíbených či žádoucích termínů, či sníženou kvalitou práce. Důsledkem nestíhání může být i odkládání úkolů. To však znamená posun všech aktivit, které byly naplánovány na později. Tím před sebou hrneme stále větší počet úkolů a dostáváme se do bludného kruhu, jehož výsledkem bývá dodělávání práce v době, kdy bychom měli odpočívat. Neplnění termínů, nebo odevzdávání nedodělané práce vede ke ztrátě důvěry okolí v naše schopnosti, což je vždy nežádoucí. Výsledkem špatného řízení času bývá i zanedbávání rodiny, přátel i svých mimopracovních aktivit. Lidé kolem nás mohou mít pocit, že nás přestali zajímat, když se jim málo věnujeme. Výsledkem těchto jevů je pocit přetížení, ztráta elánu, chuti do práce, zájmu o jakoukoli činnost. V takovýto okamžik je nejvyšší čas se svým časem něco dělat. (Hindle, 2002) Time management je asi nejzajímavější pro velmi zaměstnané manažery, ovšem aplikování jeho principů může být užitečné každému. Proč tedy bojujeme s přijetím principů moderního time managementu? Proč řada manažerů, byť prošli kurzy o organizování času, stále setrvává v intuitivním řízení svých aktivit? Těch důvodů můžeme mít několik. První z nich může být zakotven v naší touze po 12

svobodě. A time management může být chápán jako vynucená kontrola našeho času. Tím se může vynořit podvědomá potřeba se bránit i tomu, co je dobré. Další okolností může být obava ze změny. Nyní do jisté míry přece zvládáme vše, co je třeba. A osobně nevyzkoušená změna nás může trochu strašit, může nám bránit k přijetí potřebných strategií. Další komplikací je novost těchto kroků. Ta si vyžaduje čas na jejich aplikaci a zažití v naší praxi. Klasický přístup říká, že se svým time managementem něco uděláme, až získáme trochu času. To je však zcestné. Vždy se objeví nová krize, nový stres, který právě bez aplikace time managementu nevyřešíme správně. A nakonec lze ještě zmínit obavu z obecného. Každý z nás je individualita, a proto můžeme mít obavu z přijetí zdánlivě všeobecně určených pravidel, jak zacházet se svým časem. V time managementu ale nejde o pravidla, ale spíše o principy. Nenařizuje striktně, jak a co má být kdy vykonáno. Jde spíše o soubor rad, které pomohou. (Hindle, 2002) Je pochopitelně rozdíl mezi osobním a pracovním životem. V osobním životě máme obvykle mnohem větší možnost volby než v práci. Jsou ale profese, kde je možné si téměř celý pracovní čas zorganizovat podle sebe. Vedoucí pracovník, manažer, ředitel školy si většinu svého času může sám rozvrhnout. Může se rozhodnout, co udělá dříve a co později. Dokonce i tzv. „povinný čas“ (Delivre, 2002) je částečně v jeho kompetenci. Může rozhodnout, které dny a hodiny v týdnu bude plnit přímou vyučovací povinnost, kdy budou porady a kdy jednání s rodiči atd. Řada lidí vnímá spěch, stres, nedostatek času jako běžnou součást naší doby, své práce. Je tomu ale skutečně tak? Budeme-li chápat time management jako náš postoj k času, pak je vhodné uvažovat v těchto souvislostech: - chybějící znalosti a dovednosti, - škodlivé názory a předsudky, - zažité zlozvyky. Budeme-li se zabývat tím, co s časem souvisí, dojdeme k velkému množství odpovědí. Od filozofie, psychologie, ekonomie, teorie řízení, vedení a komunikace až ke konkrétním

nabídkám

nejrůznějších

plánovacích

pomůcek.

Problematika

time

managementu je opravdu velmi široká a vstupuje do ní i fakt naší současné zkušenosti, intuitivního řízení našich aktivit. Protože obvykle nemáme pevné základy našeho nakládání s časem, sebou samými v čase, právě kromě osobní zkušenosti jsme obětí řady předsudků, které mohou brzdit náš rozvoj. Mezi typické předsudky patří pocit, že se stejně nic nového nenaučíme, že vždy převáží naše staré zvyky. Tento předsudek je ale mylný. Vždyť zamyšlení se nad naší každodenní činností nám ukáže, kolik nových věcí zvládáme, ať již v oblasti IT, či při manažerské činnosti, oproti minulosti. Řada manažerů také tvrdí, že ve stresu pracují nejlépe. Proč si ale na ten stres poté stěžují? Nejde jen o 13

výmluvu na chaotičnost jejich konání? Samozřejmě, že ano. Řada z nás také žije v zajetí stereotypu, který nám jen obtížně dovolí udělat změnu v našem přístupu k věcem i sobě samotnému. A udržování těchto stereotypů si ještě zdůvodňujeme tím, že používáme osvědčené postupy. Bereme ale na zřetel měnící se dobu, charakter naší práce či kolegy kolem sebe? Nejspíše ne. Neznalost, zlozvyky a stereotypy zhoršují naše fungování. Právě proto se musíme zabývat způsoby, jak s nimi pracovat. (Pacovský, 2006)

14

2.4. Vývoj time managementu V oblasti time managementu je možné odlišit několik vývojových etap (generací) přístupu k času. Jednotlivé vývojové fáze time managementu není možné vymezit konkrétními daty. Obvyklé rozdělení, které autoři používají, vychází z toho, jak vývoj time managementu charakterizoval Stephen R. Covey. Ten rozdělil přístupy v oblasti plánování času do čtyř etap neboli generací. Tyto etapy vznikaly postupně tak, jak se zvyšovaly nároky lidí na využívání času.

2.4.1. První generace time managementu První generace si kladla za cíl zavést pořádek v úkolech, které leží před námi. Výsledkem byly přehledy úkolů a jejich spojení s prostředky potřebnými k jejich řešení. Šlo tedy o to zjistit, jaké činnosti člověka čekají. Ulehčení spočívalo v přenesení záznamu z paměti do písemného seznamu. Smyslem bylo uvědomit si, co máme dělat. (Pacovský, 2006) Slabinou této etapy time managementu je především skutečnost, že nezohledňuje širší souvislosti.

2.4.2. Druhá generace time managementu Druhá generace podrobněji uvažuje o časovém sledu aktivit. Tedy nejen o tom co, ale také kdy. (Pacovský, 2006) Tento princip intuitivně využívá mnoho manažerů i dnes, když si do kalendáře zapisuje, co a kdy je třeba vykonat. Je přirozený, rychlý a příjemný svou jednoduchostí. Ale neustále se zvyšující nároky a tempo práce stupňují požadavky na organizování času.

2.4.3. Třetí generace time managementu Třetí generace podstupuje dále a pracuje s prioritami jednotlivých úkolů. Je více zaměřena na plnění dlouhodobých cílů, ke kterým se přiblížíme denním plánováním. Jejím výsledkem jsou propracované dlouhodobé, střednědobé i krátkodobé plány (co, kdy, jak), které je třeba plnit. Této etapě time managementu je vyčítáno, že nebere ohled na individualitu jedince a přílišnou zaměřenost na operativnost řízení. (Pacovský, 2006)

15

V denní praxi je velmi obtížné vyhovět všem požadavkům tohoto systému plánování. Požadavky na svázání času do propojených plánů naráží na proměnlivost současné doby.

2.4.4. Čtvrtá generace time managementu Čtvrtá generace vychází z posledních poznatků o světě kolem nás. Ten se stává stále složitějším a rychlejším, přičemž tyto tendence se mají v budoucnu ještě zvýrazňovat. Je nutné vyjít z předpokladu, že díky rychlosti změn bude velmi obtížné tvořit dlouhodobější plány, natož je dodržovat. Stále více se bude ustupovat od předepsané činnosti k flexibilitě člověka. Od jasných vodítek k variabilní tvůrčí činnosti, jež bude směrována respektováním společných hodnot, cíli a vizí. Tato generace time managementu vychází z poznatků současných psychologů a ti zdůrazňují, že spokojený člověk dosahuje lepších výsledků. Nejde tedy jen o prosté plánování, ale o sladění člověka a požadavků, které na něj jsou kladeny tak, aby docházelo k jeho zdokonalování. Každý jedinec poté efektivně vykoná práci s pozitivními pocity. Čtvrtá generace se více soustředí na člověka samotného. Snaží se sloučit management a duchovno, výsledek a pocit z činnosti. (Pacovský, 2006) Petr Pacovský (2006) takto charakterizoval pět základních principů čtvrté generace time managementu: 1. „Člověk je víc než čas“, dosahování výsledků by mělo být stejně důležité jako osobní spokojenost jedince, protože pouze spokojený a vyrovnaný člověk je schopen dlouhodobě efektivně pracovat. 2. „Cesta je víc než cíl“, člověk by měl prožít naplno každý den. Jaké jsou jeho jednotlivé dny, takový je pak i celý jeho život. 3. „Zevnitř je víc než zvenku“, není možné dosáhnout dlouhodobého úspěchu pouhým nastudováním různých technik a návodů, byť by byly sebelepší. Důležité je pracovat na svém osobním růstu, na svém charakteru. Zralá osobnost, jejíž hodnoty vycházejí z pevných základů, se daleko lépe vyrovnává se situacemi, které přináší život, a svým příkladem může ovlivnit i ostatní. Je dobré mít na paměti, že člověk může změnit pouze sám sebe. 4. „Pomalu je víc než rychle“, rychlá řešení, zejména na poli osobního růstu, obvykle nezpůsobí trvalou změnu či zlepšení situace. Pokud člověk chce něco skutečně a natrvalo

16

změnit, je lepší začít pomalu s drobnými změnami, které je schopen dlouhodobě dodržovat. 5. „Celek je víc než část“, chce-li člověk doopravdy zkvalitnit svůj život, dotknou se změny všech oblastí jeho života. Nemá smysl se zaměřit jen na změny v hospodaření s časem v zaměstnání, protože život se skládá z daleko více složek. Je důležité se věnovat všem životním oblastem a udržovat mezi nimi rovnováhu.

2.4.5. Pátá generace time managementu Vývoj time managementu zcela jistě ještě není ukončen. Svět, ve kterém žijeme, se neustále mění a je pravděpodobné, že i nadále budou narůstat nároky na využívání času, kterým bude chtít time management vyhovět. Pacovský na otázku o vzniku páté generace v roce 2002 odpovídal: „Myslím si, že to není otázka filosofie, ale marketingu. Jakmile někdo vymyslí odlišnost, která má sílu konkurenční výhody, „objeví” se pátá generace.“ (Turek, 2002)

17

2.5. Stanovování cílů Existuje mnoho doporučovaných postupů a technik na nakládání s časem, ale základní požadavky na dobrý time management jsou jasné cíle, pečlivé plánování, definování priorit a schopnost úspěšně delegovat. Základním poselstvím time managementu je nepokoušet se dělat vše najednou, ale brát na sebe pouze tak velké úkoly, které jsme schopni splnit. (Hindle, 2002) Nemá smysl shromažďovat poučky o hospodaření s časem, aniž by si člověk ujasnil, co pro něj plynoucí čas znamená a čeho v něm chce dosáhnout. Cíle je možné charakterizovat jako představy, které jsou zaměřeny do budoucnosti, na náš budoucí stav. Třetí a čtvrtá generace time managementu vnímají problematiku cílů poněkud odlišně. Zatímco čtvrtá generace se zaměřuje hlavně na priority a stanovování jednotlivých cílů nepovažuje za tolik podstatné, pro třetí generaci je naopak stanovování cílů jedním z hlavních postupů. Z pohledu manažera jsou konkrétní cíle důležité. Lze je popsat i kontrolovat jejich dosažení. Řada cílů ředitele školy má i svůj pevný obsah daný legislativou. Proto se v této kapitole zaměřím na cíle hlavně z pohledu generace třetí.

2.5.1. Hledání cílů Stanovení cílů je důležitým krokem v procesu plánování. Plánování je základní manažerská činnost. Cíl je konečný stav, k němuž směřují všechny činnosti jedince i organizace. Cíle manažera musí vycházet z životních cílů jedince i vize organizace. Musí být měřitelný, musí mít stanoven termín a někdo za něj musí nést odpovědnost. Aby byl cíl měřitelný, musí být bud‘ kvantitativně vymezen, nebo musí existovat pouze dvě možnosti – dosažení cíle x nedosažení cíle. Odpovědnost je určena tehdy, když někdo konkrétní odpovídá za dosažení výsledků. (Cimbálníková, 2009) Úspěšně využitý čas se skládá ze sledu zvolených cílů zdárně dovedených do konce. Ovládat umění dobrého využívání času znamená obratně se pohybovat mezi přítomností a očekávanou budoucností našeho života. „Povinný čas“ jsou činnosti, o nichž můžeme rozhodovat jen velmi málo, nebo dokonce vůbec. Příkladem může být smluvená schůzka, porada s pevně stanoveným termínem, ale i návštěva výstavy, když jsou již měsíc zakoupené drahé lístky. Z těchto aktivit se nelze uvolnit jen proto, že se nám nechce. Mají vysokou prioritu.

18

„Náš čas“ je čas, jehož jsme pány. Můžeme rozhodovat o tom, co a kdy uděláme. V profesním životě představuje dobu, v níž máme možnost uspořádat si svou práci, kdy máme možnost plánovat. Je nutné a žádoucí vědět, kolik máme povinného a kolik volného času. Dále pak je třeba předvídat i „čas neplánovaný“. Ten nejčastěji přichází od druhých. Neplánovanou situaci si ale můžeme přivodit i my sami, když jednáme „náhodou“. Když místo předvídání budoucího žijeme, jednáme, rozhodujeme se, pouze v „teď a tady“. Minimalizace neplánovaného času je základem dobrého time managementu. (Delivre, 2002) Obvykle se rozlišují cíle osobní a cíle organizace. Základem hledání cílů je sebepoznání, jakási SWOT analýza sebe samého s ohledem na osobní i pracovní život. Cílem by vždy mělo být odstranění slabých a posílení silných stránek naší osobnosti. To nám umožní vést úspěšný život. Cíle by měly být dosažitelné, aby člověka bavilo na nich pracovat a mohl mít radost z úspěchu. Také je třeba rozlišovat mezi přáním a cílem. Vždy by měla být přání přeformulovaná na dosažitelný cíl. Příkladem přání může být „chtěl bych umět hrát na hudební nástroj“ a cíl by poté mohl znít „tento týden se přihlásím do hudební školy“. Cílů dosahujeme tím, že si stanovujeme jednotlivé úkoly, kroky, které povedou k dosažení cíle. Naše cíle by měly být v souladu s rolemi, které zastáváme. V souladu s cíli našeho rodinného prostředí i pracovní organizace. V souladu s cílem této práce se dále budeme zabývat pouze cíli, které se týkají profesní činnosti ředitele školy jako manažera. Chci zde připomenout, že i osobní cíle jsou nedílnou součástí osobnosti každého jedince a že zejména time management IV. generace vždy zdůrazňuje nutnost souladu, součinnosti osobních i pracovních aktivit.

2.5.2. Formulování cílů Formulování cílů je podstatou plánování jakožto manažerské činnosti. Prvním krokem k formulování cílů je uvědomění si poslání a vize organizace. Poslání říká proč, co a pro koho organizace dělá své hlavní činnosti. Vize popisuje budoucnost organizace. To, kam organizace směřuje. Vhodnou pomůckou k formulování poslání a vize je pravidlo 3P, nebo 3C.

19

Dalším krokem v procesu plánování je analýza prostředí organizace. Tu je možné chápat jako přípravnou etapu pro určení cílů. Manažer zde musí analyzovat, které skutečnosti ovlivňují fungování organizace. A to jak skutečnosti z vnitřního, tak z vnějšího prostředí organizace. Zde se úspěšně dá použít např. technika Pest analýzy, Benchmarking, SWOT analýza a jiné techniky strategické analýzy. Hodnocení jednotlivých oblastí je základem pro stanovení cílů a konkrétních činností pracovníků. (Cimbálníková, 2009) Konkrétní cíle i úkoly by měly vždy splňovat pravidlo SMART. Cíle by tedy měly být: - specifické - tedy konkrétní a jednoznačné, má být srozumitelně definované, čeho se cíl týká, - měřitelné - mělo by se dát prokazatelně zjistit, že cíle bylo dosaženo, - akceptovatelné - cíle mají být přijatelné pro všechny, kdo je mají plnit, - realizovatelné - mělo by být opravdu reálné cíle dosáhnout, - termínované - je třeba, aby bylo stanoveno, do kdy má být cíl splněn. Někteří autoři (např. Adair, 2005) přidávají ještě: - posilující - jednotlivce i tým, - prospěšné. Specifikace cílů musí být popsána aktivními slovesy. Konkrétní formulování cílů je velmi důležitým krokem, zejména s ohledem na potřebu jeho pozdější kontroly. Čím precizněji bude cíl, úkol formulován, tím lépe se zhodnotí jeho význam a vybere se vhodná technika k jeho splnění. Pro formulací cílů se doporučuje, aby každý cíl byl formulován samostatně, pozitivně, konkrétně, jednoduše. Je potřeba určit plán akcí. Jeho základem je převedení cíle na úkoly a konkretizování úkolů vedoucích k naplnění stanoveného cíle pomocí otázek proč, co, jak, kdo, kdy kde. (Cimbálníková, 2009) I při formulování cílů platí osvědčené pravidlo time managementu, které říká zapisovat si pokud možno vše. Napsaný cíl je splnitelnější než ten, který je nošen jen v hlavě, proto je dobré si své cíle vést v písemné podobě. Je-li cíl zapsán, motivuje to k jeho plnění a také se člověk nemůže po čase sám sobě vymlouvat, že cíl zněl jinak a byl

20

splněn, i když to není pravda. Když už je cíl zapsán, pomůže při jeho uskutečňování mít ho neustále na očích. Při formulování cílů nesmíme zapomínat na rozhodnutí o způsobu implementace, neboli praktického naplňování cílů (osobní výkon x delegování) a kontroly průběžné i závěrečné.

2.5.3. Stanovení cílů ředitele školy Cíle musí vycházet z poslání a vize organizace. Tvůrcem, nebo přinejmenším nositelem této vize je právě vrcholný manažer, tedy ředitel školy. Vize jsou směry dlouhodobého vývoje. Cíle jsou postupné kroky vedoucí k naplňování vize. Cíle mají vždy konkrétní, jasný obsah. (Cimbálníková, 2009) Jak již bylo napsáno, stanovení cílů je důležitým krokem v procesu plánování. V této kapitole se budeme zabývat pouze profesními cíli ředitele školy, jeho privátní osobní cíle a úkoly necháme stranou. Cíle práce ředitele školy vyplývají z jeho role. Fakt, že ředitel školy je vrcholovým manažerem školy, je potvrzen v Zákoně č. 262/2006 Sb. (Zákoník práce)a v Zákoně č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, tím, že je zde definována zodpovědnost ředitele za školu a popsány jeho povinnosti. Ředitel školy, zejména menší, je v jiné pozici oproti firemním manažerům. Je nejen řídícím pracovníkem, ale také pracovníkem výkonným. A to hned ve dvou směrech. Jednak se stává učitelem a pak také vykonavatelem manažerského rozhodnutí, neboť nemá na koho přenést (delegovat) úkoly. Manažerské povinnosti ředitele školy vycházejí především ze Zákona č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (dále Školský zákon) a Zákona č. 262/2006 Sb. (Zákoník práce). Ředitel školy je z titulu své funkce zodpovědný zejména za tyto činnosti: • oblast administrativního a správního řízení, • oblast ekonomicko-právního řízení, • oblast personálního řízení, • oblast pedagogického řízení, • oblast řízení vnějších vztahů.

21

Dle § 164 Školského zákona ředitel školy zodpovídá a rozhoduje ve všech záležitostech týkajících se poskytovaného vzdělávání a služeb, odpovídá za to, že škola poskytuje vzdělávání v souladu se školským zákonem, vzdělávacími programy, odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň, za vytváření podmínek dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků a podmínek pro výkon inspekční činnosti České školní inspekce. Školský zákon ukládá řediteli povinnost podávat včas informace o dítěti jeho zákonným zástupcům, ředitel rovněž podle tohoto zákona odpovídá za zajištění dohledu nad dětmi. Ředitel školy zřizuje pedagogickou radu jako svůj poradní orgán, projednává s ním všechny zásadní pedagogické dokumenty a opatření týkající se vzdělávací činnosti školy. Dále pak podle § 165 Školského zákona stanovuje organizaci a podmínky provozu školy, odpovídá za účelné vyžívání finančních prostředků ze státního rozpočtu, zpracovává a předkládá rozbor hospodaření s těmito prostředky. Ředitel školy má vykonávat ve škole státní správu, která má vztah ke správnímu řízení. Ředitel školy je také povinen vést dokumentaci školy. Vydává vnitřní školní normy, zajišťuje jejich projednání a kontroluje jejich plnění. Odpovídá za vedení dokumentace celé organizace, schvaluje všechny dokumenty a materiály, které tvoří výstupy ze školy, odpovídá za zpracování výroční zprávy o činnosti školy a výroční zprávy o hospodaření školy. Spolupracuje se zřizovatelem, projednává se zřizovatelem koncepci rozvoje školy, rozpočet a materiální podmínky pro činnost školy. Informuje zřizovatele o čerpání rozpočtu a ostatních provozních záležitostech. Zajišťuje nebo sám zpracovává statistické výstupy ze školy pro MŠMT ČR, Českou správu sociálního pojištění, zdravotní pojišťovny a statistický úřad. V oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví, požární ochrany a civilní obrany odpovídá za plnění úkolů BOZP a PO. Seznamuje zaměstnance s předpisy a kontroluje dodržování předpisů BOZP a PO, vedení dokumentace v oblasti bezpečnosti, zabezpečuje pravidelné kontroly, odpovídá za školení zaměstnanců. (Zákon č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání) V oblasti personálního managementu je ředitel školy zodpovědný za vznik, změny, ukončování pracovních poměrů se zaměstnanci školy, za vytváření příznivých pracovních podmínek i za další oblasti vyplývající ze Zákoníku práce. Vedle těchto manažerských povinností plní ředitel základní školy další úkoly, které mu plynou z jeho postavení pedagogického pracovníka. Jeho náplň práce v této pozici vychází z Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání. Učitel základní školy odpovídá za průběh pedagogických činností, které je povinen plánovat a

22

vyhodnocovat. Provádí hodnocení svého edukačního působení, sebevzdělává se. Spolupracuje se zákonnými zástupci dětí, usiluje o partnerský vztah mezi školou a rodiči, poskytuje poradenské činnosti. Rozsah přímé pedagogické činnosti ředitele školy je určen Nařízením vlády č. 75/2005 Sb. o rozsahu přímé vyučovací povinnosti. Dle této normy je přímá pedagogická činnost ředitele základní školy ovlivněna počtem skupin ve škole. Nejčastějším případem je základní škola s prvním i druhým stupněm. V tomto případě se přímá vyučovací povinnost ředitele školy pohybuje od 8 do 5 hodin týdně. Připočteme-li k těmto hodinám nutnou přípravu na výuku a administrativní práce s tím spojené, dojdeme k závěru, že na manažerskou práci má ředitel základní školy cca 6 hodin denně při respektování 40 hodinové pracovní doby týdně. Jestliže hlavním účelem základní školy je dobře organizovaný pedagogický proces, měly by se priority ředitele základní školy vztahovat zejména k pedagogickým činnostem. Z výše uvedených legislativních požadavků však vyplývá skutečnost, že se ředitel nemůže věnovat pouze řízení procesu zdokonalování kurikula a zefektivňování výuky. Musí řešit ekonomické otázky, zajišťovat provoz školy v oblasti materiální, odpovídá za plnění administrativních činností.

23

2.6. Určování priorit Stanovování priorit je možné zjednodušeně charakterizovat jako umění si vybrat. Je potřeba si uvědomit, že ne všechny činnosti jsou stejně důležité a ne všechny musí při nesplnění přinést stejně negativní následky. Systematický přístup ke stanovení důležitosti jednotlivých aktivit a úkolů nám pomůže soustředit se na to opravdu důležité a svou práci lépe organizovat.

2.6.1. Jak si stanovit priority Příznaky toho, že člověk má špatně, nebo vůbec, nastavené priority, se projevují v tom, že člověk dělá mnoho věcí najednou. Přestože se maximálně snaží využít svůj čas, přesto nestíhá a zásadní úkoly nezvládá. Ukáže se, že se zabýval činnostmi operativními a na cíle koncepční mu již čas nezbyl. Častým důvodem je to, že manažer nedeleguje činnosti, a to z nejrůznějších důvodů. Mnozí se domnívají, že to, co neudělají sami, nebude vykonáno správně, nedůvěřují svým spolupracovníkům. Nebo doposud žádné pracovníky pro tyto činnosti nezacvičili. Jsou pak tedy zahlceni obrovským množstvím detailních činností a na to, co je opravdu důležité, jim nezbývá čas. Právě proto je nutné stanovit priority a pořadí, ve kterém budeme provádět jednotlivé aktivity. Stanovení priorit musí vycházet z jasného vědomí, jaká je naše role, tedy role klíčového manažera organizace, ředitele školy. Při formulování našich osobních profesních cílů a s tím spojených úkolů se musíme vyvarovat tendenci plnit i jiné cíle než ty, které spadají právě do ředitelské role. Správné určení priorit je závislé na posouzení dvou základních atributů úkolu důležitosti a naléhavosti. Pro vyšší osobní efektivnost je obě tyto dimenze potřeba správně vyvážit. Prvním krokem je soupis úkolů, které je třeba provést. Tím si vytvoříme celkový přehled o tom, co nás čeká. Dále odhadneme potřebný čas nutný ke splnění jednotlivých úkolů. Zjistíme, zda nám čas, který máme k dispozici, k vyřízení všech povinností postačí. U každé aktivity je dobré si položit tyto tři otázky: Může to být vůbec provedeno? Pokud ano, kdy to může být provedeno? Může se to delegovat?.

24

Musíme posoudit každý úkol a rozdělit všechny na „důležité“ a „méně důležité“. Nejdůležitější jsou ty úkoly, které souvisí s vizí a cíli organizace. Posoudíme, které aktivity jsou „naléhavé“ a které jsou „málo naléhavé“. Kritériem pro naléhavost je to, zda snesou odkladu, či nikoli. 2.6.1.1. Eisenhowerovo pravidlo Užitečnou pomůckou pro stanovení priorit úkolů je Eisenhowerovo pravidlo. Podle Eisenhowerova principu je možné všechny činnosti rozdělit do čtyř kvadrantů podle jejich důležitosti a naléhavosti.

naléhavé

nenaléhavé

důležité

I.

II.

nedůležité

III.

IV.

Jednoduchým způsobem poté zaznamenáme do jednotlivých kvadrantů naše konkrétní úkoly a získáme přehledný plán posloupnosti naší činnosti. Prioritní jsou úkoly „důležité a naléhavé“, tedy I. kvadrant. Ty budeme řešit v první řadě. Dalšími pak budou úkoly „důležité a málo naléhavé“ - II. kvadrant. Činnosti „nedůležité, ale naléhavé“ bychom měli delegovat ostatním pracovníkům. Pokud tato možnost není, zařadíme je na třetí pozici. Zbývají úkoly, které nejsou ani důležité, ani naléhavé. Ty si nezaslouží naši pozornost a z plánu je úplně vypustíme, nebo je zařadíme na úplně poslední místo. (Hindle, 2002) Někdy se tomuto přístupu říká také Systém 4D (Drop it - nech to být, Delay it -odlož to, Delegate it - deleguj, Do it - udělej to). (Cimbálníková, 2009) 2.6.1.2. Metoda ABC Způsobem třídění úkolů dle priorit je také tzv. Metoda ABC. Podle tohoto principu jsou úkoly rozděleny do skupin A (rozhodující a nutné = důležité a naléhavé), B (přispívají k úspěchu = důležité a málo naléhavé), C (nedůležité, ale naléhavé) a 0 (nedůležité a málo naléhavé). Písmena umožní velmi rychlé roztřídění seznamu úkolů.

25

Schéma určení priority úkolu (Hindle, 2002, str. 20) 2.6.1.3. Paretovo pravidlo Jednou ze zásad, které nám umožní být efektivnějšími, je i minimalizace všech činností, které nejsou ziskové, tzn., které nám skutečně nepomáhají dosáhnout našeho hlavního cíle. Při dodržování této zásady se můžete řídit Paretovým principem, známým také jako pravidlo 80/20. Wilfredo Pareto, ekonom žijící v 19. století, při zkoumání populace v Itálii zjistil, že 20 % obyvatelstva vlastnilo 80 % majetku. Tento stav věcí lze aplikovat i v mnoha dalších oblastech života: • 20 % žáků dělá 80 % problémů, • 20 % rodičů je autory 80 % stížností, • 20 % pracovníků udělá 80 % práce, • 20 % sponzorů dá 80 % darů • 20 % času stráveného na poradě ovlivní 80 % usnesení, a jiné. Není asi pochyb, že Paretovo pravidlo jde ruku v ruce s efektivitou. Kdo si ho neuvědomuje nebo ignoruje, nemůže být skutečně efektivní. Jednou z nejužitečnějších aplikací Paretova pravidla je tato: 20 % úsilí produkuje 80 % efektu. Toto pravidlo bychom měli mít neustále na paměti. (Knoblauch, 2006; Cimbálníková, 2009) 26

Jak dodává Caunt (2001) není důležité, zda tento poměr platí úplně přesně, avšak jisté je, že pokud člověk své úsilí nerozmělňuje na množství malých a téměř bezvýznamných úkolů a zaměří se zejména na těch pár úkolů opravdu důležitých, dosáhne bezesporu lepších výsledků.

Problém priorit je spojen s výběrem, s upřednostněním jedné aktivity před ostatními. Máme-li být schopni si stanovit priority mezi různými činnostmi, musíme se rozhodnout, co budeme dělat nejdříve, a tudíž se smířit s tím, že se případně vzdáme toho, co zařadíme na druhé místo. Ale především si musíme stanovit zásady, podle nichž se budeme rozhodovat. Kromě důležitosti a naléhavosti jsou těmito kritérii, která nám pomohou s výběrem, především prevence rizika, spojení s cílem a vhodnost okamžiku. První je prevence rizika. Prioritní jsou takové úkoly, při jejichž nesplnění nám hrozí nebezpečí, ohrožení stávajícího či žádoucího stavu. S tímto kritériem se tedy pojí otázka: “Co riskujeme, když to neuděláme?“ Druhá zásada rozhodování o tom, co je prioritní, se týká plnění plánu. Podle této zásady upřednostňujeme úkoly nebo činnosti spojené s plněním vytčených cílů. Zásada priority sledující naplnění cílů je obzvláště důležitá pro lidi, kteří jsou vnímaví k rušivým vlivům. U této zásady si můžeme položit otázku: „ Co získáme tím, že to uděláme?“ Třetí zásadou rozhodování o prioritách je posouzení vhodnosti okamžiku pro právě tuto činnost. Toto kritérium si můžeme ujasnit otázkou: „Je vhodná příležitost udělat to teď?“ (Delivre, 2002)

Je jasné, že v případě tvorby dlouhodobějších plánů může nastat situace, že pořadí důležitosti a naléhavosti se může změnit. Ať již přiblížením se termínu splnění některé z priorit, či objevením se nového úkolu. Po obdržení jakékoli nové informace je potřeba rychle přehodnotit náš seznam priorit. Někdy vykonáváme operativní, méně důležitou práci na úkor priorit. Může to být v situaci, kdy se cítíme unaveni a potřebujeme si odpočinout u duševně méně náročné práce. K prioritám se vrátíme, až indispozice zmizí. (Hindle, 2002)

27

2.7. Plánování času Plánování může být definováno jako „ vědomá lidská činnost, jejímž účelem je “stavět mosty mezi tím, kde jsme a mezí tím, kam se chceme dostat.“ (Vágner, 2006) Jakmile člověk zná své cíle a priority, tedy ví, co chce dělat, je třeba jednotlivé činnosti umět do svého rozvrhu dobře zařadit. Pro pracovní, ale i soukromý den je při plánování důležité mít své priority stále na vědomí tak, aby byly součástí každého rozhodování. Je nutné soustředit se na důležité činnosti a udržovat rovnováhu mezi všemi oblastmi svého života. „O prioritách a cílech musíte mít jasnou představu, na cestě k nim, ale musíte postupovat pružně.“ (Pacovský, 2006) Je tudíž třeba umět se pružně přizpůsobovat změnám (zvyknout si, že není možné zařídit, aby nepřicházely) a svému okolí. Některé, již naplánované úkoly je například možné vůbec nedělat, protože časem ztratily na své důležitosti. Některé je naopak najednou možné delegovat někomu jinému nebo je řešit jiným způsobem, než si člověk původně představoval.

2.7.1. Vytváření časového snímku Prvním krokem, který je třeba učinit, je analyzovat dosavadní zacházení s časem. Pomocí analýzy organizace času je možné pochopit nejúčinnější metody využití času, a to jak na pracovišti, tak mimo ně. Metody hospodaření s časem jsou otázkou zvyku. Nejdříve je třeba přehodnotit a vylepšit své návyky. Jen málokdo bude ochoten si přiznat, že velkou část pracovní doby promarní. Jediný způsob, jak se naučit lépe hospodařit s časem, je analýza stávajícího využití času a následná úvaha o efektivnějších metodách. Pořadí, v němž provádíme každodenní úkoly, má značný vliv na to, jak dalece využíváme každou minutu svého života. Vytvoření časového snímku dne, do nějž si zaznamenáme, kolik času věnujeme určitým činnostem, je pro efektivní řízení času podstatné. Obecně se doporučuje zaznamenat si minimálně 14 po sobě jdoucích dnů. Každý den je rozdělen po třicetiminutových úsecích, ve kterých si pečlivě zaznamenáme vykonávanou činnost. V následné analýze můžeme spočítat celkový počet hodin věnovaný jednotlivým aktivitám a vyjádřit poměry mezi aktivitami v procentech. Tím získáme větší přehled o svém pracovním dnu. Činnosti lze rozřadit do skupin dle Eisenhowerova principu, či dle Metody ABC.

28

Pokud odvádíme efektivní práci, měli bychom věnovat „klíčovým aktivitám“ 60% času, „rozpracovaným úkolům“ 25% času a „rutinním úkolům“ 15% našeho času. Pokud realita našeho časového snímku dne neodpovídá těmto standardům, měli bychom náš den přeorganizovat, abychom pracovali výkonněji. Adair (2005) uvádí, že dle průzkumů společnosti IBM zaberou 50% času manažera schůzky, psaní a čtení pošty, telefonování a cestování. Právě tomu bychom se měli vyhnout. Vždyť prioritní cíle a s tím související úkoly manažera jsou jiné.

2.8. Principy efektivního řízení času Základem plánování našeho času je vize. Od ní se odvíjí hlavní, strategické, cíle, od nich pak cíle dílčí, operativní. Dílčí cíle jsou formulovány v dílčí úkoly, které mají naprosto konkrétní charakter a náplň. Jestliže máme definovány cíle a sestavený seznam prioritních úkolů, můžeme naplánovat jejich plnění. (Cimbálníková, 2009) Cíle a úkoly zapracováváme do svých ročních, měsíčních, týdenních programů. Je třeba plánovat pouze 60% svého času. Ostatní je nutné ponechat pro nepředpokládané aktivity. Pokud naplánujeme využití veškerého svého času, neočekávané události nám naše plány zhatí. Plánování aktivit bychom měli přizpůsobit svým denním stereotypům a respektovat svůj denní rytmus. Většina lidí podává nejlepší výkon mezi osmou a desátou hodinou ranní a znovu pak mezi třetí a pátou hodinou odpolední. Je užitečné nakreslit si graf svého biorytmu, abychom věděli, jak naše energie v průběhu pracovního dne kolísá. Každou hodinu ohodnotíme svou výkonnost číslem od +5 do -5, které pak vyznačíme na grafu. Jednotlivé body spojíme linkou a graf použijeme jako vodítko při rozvrhování úkolů rozdílné důležitosti.

29

Biorytmus autora Jestliže nás čekají důležité aktivity, je nutné je také naplánovat na dobu, o které víme, že nebudeme rušeni. Nejklidnějším časem bývá doba kolem oběda a ke konci pracovní doby. Do rušnějších fází, tj. po začátku pracovní doby a pak po obědě je vhodné naplánovat operativní aktivity. S tím také souvisí nutnost bránit svůj čas před zásahy zvenčí. Nesmíme připustit, aby nám jiní lidé podsouvali své úkoly. Tyto úkoly musíme odmítat. Při plánování nesmíme zapomínat na relaxaci, prostor pro rodinu a přátele. To nám v důsledku umožní nabrat nové síly a být výkonní v práci. (Hindle, 2002)

Co se týče samotných metod plánování, třetí generace time managementu upřednostňuje plánování denní, čtvrtá generace zase zavádí plánování týdenní. Řada manažerů (i ředitelů škol) vytváří i měsíční a roční plány. Vhodnou pomůckou pro vytváření plánů je tzv. Metoda S.O.R.U.Z Tato metoda pomáhá při strukturaci úkolů, které je třeba splnit. Název metody je odvozen od počátečních písmen dílčích kroků, z nichž se metoda skládá: S - sumarizace úkolů O - odhad času na jednotlivé činnosti R - rezervní čas U - určení priorit Z - zpětná kontrola

30

Sumarizace úkolů spočívá ve shrnutí všech schůzek a aktivit, které je nutné daný den splnit. Není možné zapomenout na rutinní práce a dosud nevyřízené úkoly z předchozích dnů. Je však důležité nepřeceňovat své síly a nepřetěžovat denní plán. Je důležité odhalit čas, který je třeba trávit nad jednotlivými činnostmi. Jako měřítko lze využít naše zkušenosti s předchozím řešením podobných úkolů. Rezervní časy odchytí nepředvídané události a postarají se o to, aby nám nečekané úkoly nenabouraly plán dne. Pochopitelně existují i situace nebo nemilá překvapení, jež nevyrovná ani nejvzornější denní plán, který počítá s dostatkem času do rezervy. Jde především o čas vyhrazený na každodenní maličkosti. Obvykle se doporučuje 40% pracovní doby. Čtvrtý krok obnáší již popsané stanovení priorit a pečlivé zaměření na soupis úkolů. Tento krok dále popisuje rozdělení úkolů na ty, které musí jednotlivec vyřešit sám a které je možné delegovat na kolegy. (Uhling, 2002) Delegování úkolů nám uvolní ruce, získáme čas na kontrolu. Kontrola je časově mnohem výhodnější. Ale kontrolu již delegovat nelze. Konečná zodpovědnost je totiž vždy na manažerovi, nikoli na delegovaném kontrolorovi. (Hindle, 2002)

Na konci pracovní doby následuje ještě zpětná kontrola. Zdali byl plán reálný, nebo nadhodnocený. Nevyřízené úkoly se přesunují na další den, případně na další termín smluvené schůzky. Čím častěji jednotlivec využívá tento postup, tím snáze se mu do budoucna budou řešit úkoly, které musí v daném čase zvládnout. (Uhling, 2008)

2.8.1. Denní plánování Denní plány, už podle názvu, sdružují všechny aktivity, které chce v jednom dni člověk vykonat. Zajišťují rychlý přehled o všech aktivitách, starají se o to, aby člověk na nic nezapomněl. Používají se především v time managementu třetí generace, vycházejí z plánů měsíčních a ročních. „Zlatým pravidlem je provést nástin každého dne jeden týden dopředu, ale naplánovat si ho detailně jeden den/večer před ním.“ (Hindle, 2002) Caunt (2001) doporučuje vytvářet plán nikoliv na začátku daného dne, nýbrž vyhradit si na plánování například pár minut před ochodem z práce předchozí den.

31

Obvykle se postupuje tak, že naplánované úkoly, které člověk nestihl v daném dni vykonat, se automaticky přesunují na další den. Při určování denního programu je nutné respektovat priority, které jsou určeny naléhavostí a důležitostí úkolů. Pokud budeme aplikovat Eisenhowerův princip, pak na úkoly I. kvadrantu se doporučuje vyčlenit v jeden den cca 3 hodiny, na úkoly II. kvadrantu cca 2-3 hodiny a na úkoly III. kvadrantu cca 45 minut. (Cimbálníková, 2009)

2.8.2. Týdenní (měsíční) plánování I zde si v první řadě musíme sepsat seznam úkolů, které nás čekají, a určit jejich prioritu. V druhé řadě je nutné předvídat plánování cílů, které nás čekají. Je užitečné určit si den, kdy člověk bude pravidelně připravovat plán na další týden. Součástí této činnosti by mělo být zpětné zhodnocení týdne minulého. Zpětná vazba by měla mít vždy pozitivní charakter, aby člověka motivovala v jeho dalším úsilí. Hlavně bychom se měli zabývat tím, jak jsme se vypořádali s plněním důležitých úkolů z I. a II. kvadrantu (viz Eisenhowerův principu), a snažit se poučit do budoucna. Pro plánování by si tedy měl člověk vyhradit asi hodinu svého času jednou týdně, poté každý den ráno věnovat plánování pár minut, ve kterých může plán podle aktuální situace vhodně upravit.

2.8.3. Roční plánování Plánování na rok zahrnuje dva druhy práce. První spočívá v sestavení seznamu ročních cílů. Při sestavování tohoto seznamu si odpovídáme na otázku, co chceme mít koncem tohoto roku hotovo. Druhý úkol spočívá v zanesení povinných událostí (povinný čas).

32

2.9. Plánovací systémy Při plánování našeho času se neobejdeme bez různých pomůcek. Může to být například osobní plánovací diář různého druhu. Slovo diář je odvozeno od slova den. Jde tedy o denní záznamy. V širším pojetí však jde o plán a kontrolu využití času v delším období, zpravidla týdnů, měsíců, roku. Je důležité se s plánovacím systémem naučit pracovat efektivně a tak, aby se člověk nestal jeho otrokem, nevěnoval značnou část plánování úkolů na úkor jejich vykonání. Hlavním kritériem pro rozhodnutí se, který typ diáře budeme používat, je kritérium „vyhovuje mi to“. (Gruber, 2009) Existuje celá řada pomůcek, které mohou člověku plánování usnadnit. Od čistého listu papíru až po nejmodernější kapesní počítač. Každému vyhovuje něco jiného, neexistuje jednoznačně nejlepší systém. Důležité je vybrat si takový, který nejlépe vyhovuje stylu a charakteru práce konkrétního člověka. Někteří lidé mají negativní vztah k výpočetní technice, a pokud to není nezbytné, tak ji raději nepoužívají. Na druhé straně jsou lidé, téměř výhradně pracují s počítačem. Pro ty je zase nesmyslné používat papírový plánovací systém, když všechny ostatní činnosti provádějí elektronicky. Je dobré pamatovat na to, že špatně používaný plánovací nástroj může efektivitu práce naopak ještě snížit. Jak papírové, tak elektronické systémy mají určité výhody i nevýhody. Elektronický diář rychle organizuje, hledá a upozorňuje na aktivity a úkoly. Jeho maximální využití je ve spojení s papírovým diářem. Často užívané jsou také plánovací tabule. Ty umožňují přehledné plánování vlastní práce i práce ostatních lidí. Využívá se různých značek a symbolů, abychom měli názorný přehled o časovém vytížení. Počítačový diář bývá skladnější, vejde se do něj více dat, mnohem rychleji vyhledává potřebné informace. Na druhou stranu papírové diáře jsou vhodnější pro zaznamenávání i jiných, než alfanumerických znaků (malůvky, šipky, …). Oba typy diářů mají i další klady a zápory. Nebezpečí virů nebo mechanické poškození u digitálních diářů,

naopak

téměř

nezničitelnost

papírového

typu.

Na

druhé

straně

data

z elektronického diáře můžeme snadno zálohovat a kopírovat. Při rozhodování tedy vždy jde převážně o osobní zkušenost, zvyklosti, intuici, pocity, možná i image.

33

V dnešní době většina lidí používá kombinaci obou typů. Kontakty, rejstříky a podobné evidujeme elektronicky, pravidelné či dlouhodobě předem známé úkoly registrujeme a necháme si připomínat např. z MS Outlooku a operativní úkoly zaznamenáváme v papírovém diáři. Gruber (2009) zdůrazňuje, že používání diáře vyžaduje jistou disciplínu. Je nutné se naučit vždy zaznamenávat si dobu a místa konání aktivit. Je také nutné počítat s dobou na přípravu, popř. na cestu. Staré diáře je dobré uschovávat pro případ, že do nich budeme chtít nahlédnout. S používáním diáře se pojí problém s termínovaností úkolů. Těch je několik druhů. Prvním z nich jsou úkoly s přesným začátkem a koncem (od - do). Další jsou úkoly, které mají přesný začátek avšak volný konec (od - skončit co nejdříve). Ve třetí skupině jsou úkoly s volným začátkem, ale termínovaným koncem (… do toho dne). Čtvrtou skupinou jsou úkoly zcela netermínované, které mají volný začátek i konec. Termínované úkoly první i druhé kategorie je vhodné zapisovat do diáře vždy do konkrétního dne, nikoli však ke konkrétní hodině. Zkušenosti ukazují, že při změně je poté obtížné jejich další zaznamenávání. Netermínované úkoly, třetí a čtvrtá skupina, je vhodné evidovat jiným způsobem. Úkoly strategického významu doporučuje Gruber (2009) zaznamenat na samostatný list papíru a vložit jej vždy do aktuálního dne. Tak se tyto úkoly budou připomínat a povzbuzovat k aktivitě vždy, když se diář otevře. Zajímavě Gruber pracuje s úkoly s volným začátkem i koncem. Doporučuje je zapsat kamkoli v diáři nahodile pár dní dopředu. Na to poté navazuje jeho systém tzv. zelené čáry, kterou označuje splněné úkoly. Ty splněné úkoly, ke kterým se již nebude, vracet označí při levém okraji diáře svislou zelenou úsečkou. Ty, u nichž předpokládá význam i v budoucnu (jméno, kontakt, …), pak zelenou vlnovkou s výší vlny dle uvažované důležitosti. Mezery mezi zelenými čarami tedy představují nesplněné úkoly. Vše jasně přehledné. Nesplněné úkoly se stávají součástí plánu na další den. Vše bez přepisování a škrtání. Odkládání úkolu na dobu, kdy již nebude významný, nazývá Gruber vyhnívání. Nabádá však k tomu, aby byly označeny poznámkou, zda mohou či nemohou vyhnít. Také radí k tomuto úkolu napsat R (rest) a na poslední stránce diáře si vést seznam dat restů. Ve volných chvílích je tedy možné s k restům jednoduše vrátit a promyslet, zda jejich splnění nám nepřinese nějaký užitek. Stejně tak dává užitečný návod na rozlišování důležitosti úkolů. Používá rozlišování důležitosti pomocí barvy zápisu v diáři. Modrý zápis znamená standartní důležitost, červený zápis vyšší důležitost a zelený zápis maximální důležitost. Míru důležitosti lze

34

ještě odstupňovat velikostí písma a podtržením textu. Poznámky, které budou pravděpodobně odstraněny, pak píše tužkou. Druhou možností, kterou Gruber uvádí, je používání desetibodové stupnice v kladném i záporném směru. Záležitosti s mínusovým znaménkem jsou úkoly, které jsou zapsány pro pořádek (nebo změní-li se situace), avšak s vědomím, že budou řešeny jen tehdy, zbyde-li na ně čas. (Gruber, 2009) Pacovský (2006) zavádí jako základní plánovací časovou jednotku týden. Denní úkoly eviduje v přehledné sedmidenní formě. Gruber doplňuje denní záznamy (co stránka, to den) měsíčními rozvrhy (co stránka, to měsíc).

35

2.10.

Delegování v podmínkách základní školy

Delegování je odevzdání části práce manažera jeho podřízeným spolu s potřebnými pravomocemi a zodpovědností za rozhodování. (Veselá, 2010) Účinné delegování je nezbytnou složkou manažerských dovedností a jedním z předpokladů úspěšného vedení týmu. Podle Cimbálníkové (2009) má delegování dvě zásadní výhody. Využití této techniky přináší manažerům uvolnění času pro realizaci klíčových aktivit souvisejících se strategickými záležitostmi, s vedením a rozvojem pracovníků a s řešením komplikovaných situací, druhou výhodou je pak posílení odpovědnosti spolupracovníků a zvýšení jejich motivace. Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001) navíc spatřují klady této techniky ve zvládnutí více práce za kratší čas, rozvoj kompetencí pracovníků, přísun nových nápadů a přístupů, jejich snazší hodnocení, jednodušší kontrolu a vyhnutí se stagnaci. Technice delegování předchází analýza práce manažera z hlediska jeho povinností a odpovědnosti a rozčlenění úkolů na ty, které musí udělat jen on sám, které by měl vyřizovat, úkoly, které může delegovat, úkoly, které by měl delegovat, a úkoly, které manažer delegovat musí (Cimbálníková, 2009). Manažer by měl delegovat především úkoly, které mají menší důležitost a rutinní práce, které zabírají velkou část pracovní doby. Z pohledu Metody ABC se jedná o úkoly B a C. Manažer si však musí být vědom, že delegováním úkolů se nemůže vyhnout konečné zodpovědnosti za správné a kvalitní splnění a vyřízení úkolů. Delegování v podmínkách základní školy má však svá úskalí a je pro ředitele poměrně složitou záležitostí. Malý počet lidí, které řídí, je pro něho z tohoto pohledu jen zdánlivou výhodou, neboť nemá na koho přenést část svých kompetencí a podělit se tak o množství realizovaných činností. Nejen počet podřízených, ale i jejich struktura znesnadňuje řediteli delegování úkolů. Úkoly, které jsou na pracovníky školy delegovány a s tím spojené pravomoci a odpovědnost, vychází z organizačního řádu školy. Konkrétní úkoly jsou pak většinou uvedeny v plánu delegování a v úkolech pro jednotlivé pracovníky.

36

II. Empirická část

Cílem této práce jsou manažerské aktivity ředitele základní školy z hlediska jejich časového zařazení do denního, týdenního, měsíčního i ročního rozložení práce ředitele. V teoretické části práce je charakteristika a popis time managementu. Zde šlo zejména o vysvětlení pojmů, analyzování a utřídění odborných poznatků ze zkoumané oblasti. Cílem empirické části práce je analýza time managementu ředitelů základních škol v Mladé Boleslavi. Ta byla provedena na základě rozboru výsledků šetření, které proběhlo formou polostandardizovaného rozhovoru s těmito manažery. Druhým empirickým cílem pak je vytvoření souhrnu aktivit ředitele školy a jejich zařazení do jednotlivých měsíců školního roku.

3. Empirické šetření mezi řediteli základních škol v Mladé Boleslavi

V Mladé Boleslavi se nachází 10 základních škol zřizovaných Statutárním městem Mladá Boleslav. Již třetí rok jsem ředitelem na jedné z nich. S kolegy řediteli se pravidelně setkáváme na poradách pořádaných Odborem školství Magistrátu města Mladá Boleslav a nepravidelně na neformálních setkáních. Od listopadu 2011 do února 2012 jsem se postupně, po předchozí domluvě, setkal se

všemi

řediteli

základních

škol

v Mladé

Boleslavi

s cílem

zjistit

během

polostandardizovaného rozhovoru, jak řídí svůj čas. Každý rozhovor trval maximálně 45 minut a proběhl vždy v klidné atmosféře. Na úvod rozhovoru jsem jim vysvětlil důvody tohoto rozhovoru a ubezpečil je o důvěryhodnosti zpracování. Odpovědi byly zaznamenávány do záznamového archu (příloha č. 1 a příloha č. 2). Následně jsem tyto záznamové archy vyhodnocoval. Použití polostandardizovaného rozhovoru se ukázalo jako vhodná technika, neboť tento typ rozhovoru, který má jasně dány klíčové otázky, ale umožňuje operativně reagovat v průběhu rozhovoru na zajímavé skutečnosti, poskytl řadu zajímavých informací o plánování času i z oblastí, nezahrnutých do základních otázek. Rozhovor bylo také možno doplnit dalšími otázkami, které vyplynuly z hovoru a týkaly se tématu. Rozhovor byl dále doplněn o přímé pozorování pracovního prostředí ředitele školy, zaměřeného zejména na organizaci pracovního prostoru (uklizený stůl).

37

3.1. Otázky šetření Otázky kladené respondentům vycházejí z cíle šetření, tedy zjistit, jaký je time management ředitelů základních škol v Mladé Boleslavi. Při přípravě rozhovoru jsem vycházel ze sestaveného vztahového rámce daného problému, do kterého jsem zahrnul výčet možných jevů a procesů týkajících se time managementu. Z tohoto vztahového rámce pak byly formulovány základní otázky rozhovoru a zároveň byl podkladem pro otázky doplňující. Před samotnými rozhovory šetření jsem zformuloval jeho předpoklady. Předpokládám, že všichni respondenti dokáží vysvětlit pojem time management, neboť prošli vzdělávacím kurzem na toto téma. Předpokládám dále, že informace o time managementu většina z nich získala na funkčním studiu pro ředitele základních škol, a to pouze ve velmi obecné formě. Také se domnívám, že většina respondentů vychází při plánování svého času převážně z dosavadní zkušenosti nabyté praxí, nikoli ze získaných vědomostí o principech time managementu. Míním, že žádný z respondentů si nevypracoval časový snímek dne, aby odhalil časové ztráty. Domnívám se, že žádný z respondentů nemá přesně vypracovaný svůj biorytmus, že jsou však schopni odhadnout svou výkonnost během dne, ale tuto skutečnost nezohledňují při plánování činností. Předpokládám, že většina respondentů má osobní i pracovní cíle stanoveny, avšak většina nemá osobní cíle přesně formulované. Pracovní cíle budou spojeny s vizí a posláním školy a rolí ředitele školy. Je předpokladem, že většina respondentů si vytváří seznamy pracovních úkolů. Soudím, že většinou to bude v denním a měsíčním rytmu, roční plány budou zaměřeny na školu jako celek, nikoli na činnost ředitele školy. Míním, že většina respondentů bude během dne řešit nejprve úkoly operativního charakteru a strategické úkoly až po operativních. Mám za to, že všichni respondenti budou mít propracovaný systém delegování pracovních činností. Nejvíce delegovaných úkolů bude přebírat zástupce ředitele školy, dále administrativní pracovník (sekretářka, hospodářka). Vyučujícím budou delegovány úkoly, které jsou spojeny s výkonem jejich pedagogické práce (výzdoba, organizace mimoškolních aktivit, kurzů a exkurzí atd.). Ředitelé škol nebudou delegovat úkoly spojené s ekonomikou školy a pracovně-právními záležitostmi. Soudím, že většina respondentů bude jako plánovací pomůcku používat papírový diář v kombinaci s MS Outlook v osobním počítači. Dominantním systémem práce s diářem bude zápis události k datu a času konání. Pouze menšina respondentů si bude zaznamenávat vykonané aktivity i zpětně. Očekávám, že všichni respondenti budou trávit plněním pracovních povinností více než 8 hodin denně, že většina z nich bude vnímat časový tlak na svou osobu především z důvodu přebujelé administrativy. Soudím, že většina ředitelů bude alespoň občas plnit své pracovní úkoly i v domácím prostředí.

38

Funkčnost záznamového archu jsem ověřil pilotážním rozhovorem s ředitelem základní školy mimo Mladou Boleslav.

3.2. Výsledky šetření Šetření bylo zpracováno zanesením odpovědí respondentů ze záznamových archů do tabulek aplikace Microsoft Excel a následně byly vygenerovány příslušné grafy. Šetření se zúčastnili všichni ředitelé základních škol v Mladé Boleslavi. Celkový počet osob v populaci šetření byl tedy devět.

Potvrdil se předpoklad, že všichni respondenti dokáží správně vysvětlit klíčový pojem šetření.

39

Tři

oslovení

základních

ředitelé

škol

institucionálně

nemají získané

vědomosti o tématu. Čtyři získali

informace

funkčního

během

studia

ředitelů

škol. Pouze jediný prošel specializovaným kurzem time managementu a jiný četl o tématu odbornou knihu. Přestože

2/3

respondentů

prošlo

odborným

kurzem,

žádný

z nich

nezařadil

získané vědomosti do své praxe

více,

než

z 20%.

Většina z nich dokonce zcela spoléhá na svou dosavadní zkušenost bez ohledu na získané

vědomosti.

původního

Dle

předpokladu

převládá zkušenostní a stereotypní přístup k řízení času. Tento závěr tedy potvrzuje argumentaci v kapitole 2.3 teoretické části. Třetina respondentů (ti, kteří neprošli

kurzem)

neznají

termín časový snímek dne. Přestože

v pozdější

rozhovoru

části většina

dotazovaných přiznává, že se cítí pod časovým tlakem, tak se žádný z nich nepokusil analyzovat svůj čas pomocí časového snímku dne, ačkoli velká část respondentů zná význam a výhody této analýzy. I v této otázce se potvrdil úvodní předpoklad.

40

Žádný z oslovených ředitelů nemá zpracovaný vlastní graf výkonnosti Všichni

během

ho

dne.

však

dokáží

odhadnout. Pouze dva se snaží

respektovat

biorytmus činnostech,

vlastní

při další

svých tři

pak

občas. Téměř polovina pak biorytmus

vůbec

nerespektuje. Zde se tedy předpoklad nepotvrdil. Očekával jsem, že oslovení ředitelé nebudou biorytmus respektovat. V oblasti stanovení osobních cílů jsou respondenti zastánci spíše dlouhodobých výhledů. Pouze jediný si stanovuje cíle krátkodobé (pouze ty). Překvapivě část respondentů

ani

nepřemýšlí

o

svých

dalších životních cílech.

Žádný

z ředitelů

nemá

stanoveny

(sepsány) konkrétní úkoly, které by měly vést k dosažení osobních cílů.

41

V případě pracovních cílů je situace jiná. Všichni respondenti zde odpověděli, že mají stanoveny všechny typy cílů dle jejich časového

určení.

Při

podrobnějším

rozhovoru vyšlo, dle předpokladu, najevo, že ve většině případů ztotožňují osobní profesní cíle a cíle školy jako organizace.

Pouze jediný respondent netvoří seznamy pracovních

úkolů.

krátkodobé,

střednědobé

Podle

očekávání

Většina i

tvoří

plány

dlouhodobé.

respondenti

spojují

dlouhodobé úkoly školy se svými vlastními úkoly.

Všichni oslovení mají seznam ročních úkolů. Z rozhovoru

však

vyplynulo,

že

tímto

seznamem myslí roční plán práce své školy. Polovina respondentů plánuje svou činnost v denním i týdenním režimu, třetina pak i na měsíc. Pouze jednou se objevila odpověď, že jsou vytvářeny plány činnosti tříměsíční a pololetní. Zde se objevil rozpor s odpovědí na předchozí otázku.

Na otázku „Co je podkladem pro stanovení cílů“ většina respondentů předkládá více důvodů.

Nejčastěji

vycházející

z vize

se

objevují

motivy

a

potřeb

školy.

Překvapivě se ale objevily i odpovědi, že hlavním důvodem je aktuální situace či momentální nápad a pak také požadavky z okolí

školy

(např.

zřizovatele,

či

kontrolních orgánů)

42

Tomu odpovídá i to, že pětina respondentů nemá žádný systém pro

vytváření

plánu

pracovní

činnosti. Pouze třetina řadí úkoly dle jejich priority. Pětina vykonává činnosti operativně tak, jak přijdou.

Z šetření mezi řediteli základních škol v Mladé Boleslavi vyplynulo, že nejčastěji delegovanými úkoly ředitelem školy jsou výzdoba školy, inventarizace, správa místností, plánování mimoškolní činnosti, tvorba rozvrhů, dozorů, suplování. Jsou to zejména úkoly, které tvoří část práce jiných pracovníků (výzdoba školy - učitel výtvarné výchovy, správa místností - třídní učitel, školník), či takové, které může kvalifikovaně vyřídit jiný zaměstnanec (vedení školní matriky - zástupce ředitele, organizace lyžařského kurzu učitel TV). Méně často ředitelé delegují řešení stížnosti rodičů, starost o BOZP, hospitace. Pokud již ředitelé delegovali tyto činnosti, bylo to výhradně do pravomoci zástupce ředitele. Delegováno bývá i výchovné poradenství, vytváření individuálních vzdělávacích plánů - to vždy do rukou výchovného poradce školy. Ve své kompetenci si ponechávají zejména řešení pracovně právních vztahů, uzavírání smluv s jinými subjekty, vedení hodnotících rozhovorů a ekonomickou problematiku. To vše odpovídá úvodním úvahám o tomto tématu. Všichni respondenti označili delegování za klíčové manažerské rozhodnutí a výběr správných spolupracovníků za jedno z nejdůležitějších pro správný chod školy.

43

Nejvíce delegovaných povinností je přenášeno školy,

na

zástupce

následují

(sekretářka)

ředitele

hospodářka

školy

a

jiní

pedagogové.

Jako

nejužívanější

pomůcku

plánovací

uváděli

respondenti

papírový diář v kombinaci s listem papíru.

V některých

sloužil

diář

případech

pro

organizace

privátních záležitostí a pro pracovní úkoly

byl

nahrazen

stolním

kalendářem. Ve třetině případů si ředitelé

pomáhají

osobním

počítačem, kde vyžívají MS Outlook pro připomínání dlouhodobě předem známých úkolů. Pouze jediný z nich používá mobilní telefon, který však nahrazuje pouze papírový diář. Moderní plánovací elektronické pomůcky ani papírové osobní organizéry nejsou používány. Pouze

v jediném

případě

si

respondent rovnou značí prioritu úkolu v okamžiku jeho zapsání. Většinou si ředitelé označí pouze datum

a

čas

konání

úkolu,

výjimečně i podrobnosti. I

v tomto

ohledu

se

potvrdil

stanovený předpoklad. Toto lze považovat za velkou slabinu time managementu dotazovaných

44

Pouze pět respondentů si úkoly zaznamenává vždy. A pouze méně než polovina si zpětně poznamená i operativní úkoly, které v původním plánu nebyly. Jako důvod zpětného poznamenání si vykonaných aktivit byla nejčastěji uváděna potřeba mít přehled pro psaní

výroční

zprávy,

nikoli

pro

zhodnocení vlastní aktivity. Pouze

menší

část

oslovených

ředitelů vyhodnocuje své seznamy (organizéry) každý den. Většina až po delším časovém úseku. Výsledky

této

otázky

odpovídají

výsledkům otázky předchozí. Tyto odpovědi opět ukazují na špatný time management respondentů a odpovídají odpovědím na úvodní otázky, které naznačují malé či dokonce žádné vědomosti o řízení času, nebo ulpívání na pouhé osobní zkušenosti s řízením času.

Většina

respondentu

se

cítí

být

v časovém tlaku v souvislosti se svou prací pouze někdy, což je jistě pozitivní.

45

Nejčastěji

uváděnými

časového

stresu

důvody

jsou

pocity

přebujelé administrativy (odpovídá předpokladu), kterou je nutné řešit, rušivé

vlivy

okolí

soustředěnou množství

neumožňující

rychlou

nečekaných

práci, problémů,

nutných k okamžitému řešení. Tím dochází

k narušení

plánované

činnosti. Uváděny byly i důvody, které zjevně ukazují na špatný time management respondentů. Ať již je to vědomí vlastní chaotičnosti při plánování času či neochota delegovat úkoly jiným pracovníkům. Objevily se i obvyklé výmluvy, že pod tlakem odevzdává respondent nejlepší výkon. S jedinou

výjimkou

respondenti

připouštějí, že část práce dělají i v domácím

prostředí.

Obvyklým

důvodem jsou nedokončené úkoly či potřeba klidu. Nejčastěji se jedná o dobu dovolené a víkendy. Ve dvou případech ale šlo o každodenní případy. Téměř všichni respondenti uvedli, že i když doma nekonají žádnou faktickou profesní činnost, tak téměř denně je zaměstnávají myšlenky na jejich školu. Tuto aktivitu bychom mohli nazvat produktivním lenošením.

Téměř všichni ředitelé jsou přístupni návštěvám v kteroukoli dobu. Pouze v některých případech jsou návštěvy „filtrovány“ přes sekretariát školy. Jen v jednom případě měl ředitel stanoveny

úřední

hodiny

pro

jednání.

46

Většina

oslovených

ředitelů

odhaduje, že výkonu své práce se v průměru věnuje více než 8 hodin. V jednom případě šlo i o 11 hodin práce denně. I tento výsledek byl očekáván.

Při pozorování ředitelny, zejména organizace pracovního stolu ředitele během rozhovoru, jsem došel k závěru, že většina ředitelů má systém pro odkládání věcí. Ve dvou případech přímo excelentní.

Je

s podivem,

že

přestože

všichni

zpovídaní

ředitelé

splňují

podmínku

absolvovaného manažerského vzdělávání, že třetina z nich nemá o time managementu žádnou ucelenější představu. Studijní osnovy těchto funkčních studií by stály za bližší prozkoumání a pravděpodobně i přehodnocení. V této souvislosti se nabízí i úvaha o systematičtějším vzdělávání nejen manažerů škol, ale všech pedagogů vůbec v oblasti time managementu. Vždyť z výsledků tohoto šetření vyplývá, že ředitelé základních škol, kteří mají být těmi vzdělanějšími mezi pedagogy v oblastech managementu, kteří mají být vzory manažerského chování, často nemají, nebo neuplatňují vědomosti o řízení času. Otázkou, spíše filozofickou, pak je, co je horší, zdali nevědomost, nebo nepoužívání znalosti lpěním na stereotypu. Výsledek tohoto šetření odhaluje, že ředitelé základních škol nahrazují racionální řízení času dalšími hodinami práce, které by mohli věnovat sebezdokonalování, či svým rodinám, zájmům a odpočinku.

47

4. Seznam ročních aktivit ředitele základní školy během jednotlivých měsíců

Pro vytvoření ročního přehledu povinností ředitele školy v této práci bylo použito dlouhodobého (od 1.7. 2010 do 31.8. 2011) časového zaznamenávání úkolů, které jsem jako ředitel školy musel plnit. Tyto přehledy pak byly použity při vytvoření měsíčních seznamů povinností ředitele základní školy (příloha č. 3). Jedná se o základní, povinné, činnosti ředitele školy, které bývají doplněny aktivitami marketingovými, pedagogickými, aj. Konkrétní aktivity se mohou lišit dle charakteru školy. Samozřejmě, že k těmto měsíčním aktivitám se přidávají činnosti denní, operativní i plánované, jako jsou vyřizování pošty, řešení stížností, spolupráce s kontrolními orgány, kontrolní činnost nad zaměstnanci školy, uzavírání smluv s partnery atd. Další rozdíly budou mezi konkrétními řediteli také dány odlišností delegovaných činností. Přehled těchto činností je v příloze č. 3 sestaven do podoby záznamového archu, který může sloužit k sestavení seznamu prioritních úkolů ředitele školy, k delegování některých činností jiným pracovníkům a následnou kontrolu těchto delegovaných úkolů. Zvláště na malých školách, kde je menší počet pedagogických i nepedagogických zaměstnanců, může být s delegováním problém. Přehled těchto aktivit také může sloužit začínajícímu řediteli školy pro vytvoření jeho osobních měsíčních plánů, neboť nově nastupující ředitel má často jen mlhavé ponětí, co vše ho v nové funkci čeká. Aktivity nejsou řazeny dle jejich priority, ale úmyslně nahodile, aby čtenář nebyl ovlivněn jejich pořadím při vlastním zvažování jejich důležitosti. Velká skupina činností, jejichž výsledek také podléhá zodpovědnosti ředitele školy, náleží do pracovní náplně a profesních kompetencí hospodářce školy a vedoucí školní kuchyně. Tyto činnosti nejsou v seznamu zahrnuty, přestože v důsledku je ředitel školy odpovědný i za správné splnění těchto činností. Lze však předpokládat, že tyto specifické odborné práce budou delegovány na zmíněné pracovníky a ředitel školy bude provádět pouze kontrolu jejich výsledků. Seznam aktivit začíná měsícem červencem, protože právě tento měsíc bývá obvykle prvním pro nově nastupujícího ředitele po jmenování zřizovatelem do funkce. Období letních prázdnin je také dobré jako období pečlivého seznámení se s novým pracovním prostředím, právy a povinnostmi ředitele školy a vytvořením si vlastního způsobu řízení své práce v čase.

48

Závěr

V teoretické části práce je charakteristika a popis time managementu. Jsou zde vysvětleny zásadní pojmy a principy řízení času. V empirické části jsou popsány výsledky šetření time managementu ředitelů základních škol v Mladé Boleslavi a dále jsou zde sestaveny měsíční přehledy základních úkolů ředitele školy.

Šetření mezi řediteli základních škol provedené v empirické části této práce nemělo mít povahu klasického sociologického výzkumu, na to je vzorek respondentů příliš malý, ale mělo soužit jako ukázka toho, jak v praxi ředitelé základních škol přistupují k organizaci svého času. Myslím, že toto šetření přineslo očekávané výsledky a může být zamyšlením se nad danou problematikou a možná i návodem k zařazení dalšího vzdělávání v této oblasti nejen manažerům škol, ale všem pedagogickým pracovníkům, kteří projeví zájem ucházet se o pozici ředitele školy. Tato práce by měla sloužit jako jeden z informačních prvků stávajícím, ale zejména nově jmenovaným ředitelům základních škol, kteří hledají odpovědi na otázky, kdy a co musí při výkonu své manažerské funkce dělat. Je třeba si ale uvědomit, že každá škola a zejména osobnost manažera je jiná. Nelze brát výsledky této práce jako přesný návod, ale spíše jako inspiraci pro vytvoření vlastního přístupu k time managementu. Oblast time managementu je tak široká, že není možné se v jedné práci zabývat všemi jejími aspekty. Vzhledem k tomu, že v běžné praxi ředitelů základních škol stále převládá přístup typický pro druhou či třetí generaci time managementu, zaměřuje se teoretická i empirická část této práce právě na time management z pohledu schopnosti manažera

dosahovat

stanovených

cílů,

nikoli

z pohledu

čtvrté

generace

time

managementu zdůrazňujícím rozvoj a spokojenost jedince v souladu s jeho cíli a úkoly. Bylo by jistě zajímavé rozšířit pohled na time management ředitele základní školy i o tento úhel pohledu. Nabídnout postupy, které by vedly k přeměně dosavadního převládajícího způsobu uvažování o organizování času na životní styl typický pro čtvrtou generaci time managementu. Time management by neměl být posuzován odděleně od souvisejících aktivit, jako je vedení a delegování. Například klíčovým aspektem manažerského vedení je viditelnost. Time management potřebuje být vyvážen potencionálními výhodami z „politiky otevřených

49

dveří“ nebo také přístupem Management By Walking Around. Když se snaží manažer najít více času pro sebe, musí také brát v úvahu svou dostupnost pro konzultace s podřízenými i nadřízenými a měl by také zajistit efektivní proces všestranné komunikace. I tyto aspekty manažerské práce se nabízejí jako možná zajímavá témata související s touto prací. Čtenářům této práce také doporučuji zaměřit více pozornosti na výhody využívání elektronických osobních organizérů. Ty v současné době procházejí obrovským pozitivním vývojem a mohou velmi usnadnit plánování času každého manažera. Zároveň bych ale rád upozornil na skutečnost, že digitální technologie bývá označována za dvousečnou zbraň. Na jednu stranu může pomoci, ale zároveň může být i velkým žroutem času. Odeslání rychlého emailu je mnohem rychlejší než psaní, tisknutí a odesílání dopisu. Ale zároveň nesmí nastat situace, že ještě poté, když už v tom jsme, smažeme pár souborů, které již nepotřebujeme, nainstalujeme ten nový demoprogram, který nám přišel poštou, a podíváme se na nejnovější zprávy po počasí. Tím bychom našemu time managementu příliš nepomohli. Tato bakalářská práce by mohla být také rozšířena o kapitolu zabývající se tzv. zloději času neboli časovými ztrátami. Po vypracování vlastního snímku dne (časového auditu) pravděpodobně každý zjistí, že jedním z důvodů, proč nezvládá řízení svého času, jsou činnosti, které vykonává, aniž by se pro ně racionálně rozhodl. Je tedy vhodné se dále poučit o tom, jak eliminovat telefonická vyrušení, neohlášené návštěvy, rozptylování hlukem, efektivněji vést porady, řešit problematiku přijímání a odesílání dokumentů, či podléhání chorobnému perfekcionismu. Zde bych doporučil výbornou knihu Davida Grubera Time management : Efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie, kde se autor od strany 117 věnuje právě této problematice. Také bych rád upozornil na to, že základním přístupem ke změně našeho řízení časových nároků je koncentrace. To znamená přinutit se, nepřestat a vytrvat. Nahradit špatné zlozvyky novým, pozitivním chováním. Základním pilířem této změny je naše vůle, rozhodnutí se pro změnu, protože v pozici manažera máme vždy vytvořeny (nebo je dokážeme vytvořit sami) podmínky pro realizaci změny. Jde tedy o uvědomění si potřebnosti změny, opakování a pravidelnost.

50

Na úplný závěr bych rád shrnul všechnu teorii i praktické poznatky, které jsem získal během psaní této práce do následujících rad, ke kterým mne inspiroval svým článkem J. Jindra na portálu RVP.  Analyzujte svůj čas.  Jasně stanovte cíle.

 Využívejte dobu, kdy cestujete či čekáte.

 Plánujte své činnosti.

 Myslete a vystupujte pozitivně.

 Pracujte podle priorit.

 Motivujte kolegy delegováním

 Kontrolujte své cíle a činnosti.

úkolů.

 Pracujte koncentrovaně.

 Dopřejte si odpočinek a volný čas.

 Braňte se nepořádku.

 Dbejte na správnou výživu, dostatek

 Vyvarujte se perfekcionismu.  Nenechte se vyrušovat.

spánku, pohybu a zájmů.  Stále se vzdělávejte.

 Pečlivě připravujte porady a jednání.

51

Seznam použité literatury

ADAIR, J. E. Hospodaření s časem. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2004. 134 s. ISBN 8086851079. ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno : Computer Press, a.s., 2005. 172 s. ISBN 80-251-0784-1. BACÍK, F., KALOUS, J., SVOBODA, J. a kol. Kapitoly ze školského managementu. Praha : UK, 1998. 370 s. ISBN 80-86039-49-8. BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. Brno : Computer Press, 2003. 90 s. ISBN 80-7226-873-2. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc : Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I. Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. 266 s. ISBN 978-80-244-2281-7. CLEGG, B. Time management. 1. vyd. Brno : CP Books, 2005. 110 s. ISBN 80-251-0552-0. COVEY, S. R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život : návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha : Pragma, 1994. 329 s. ISBN 80-85213-41-9. DĚDINA, J. - CEJTHAMR, V. Management a organizování chování. Praha : Grada Publishing, a.s., 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. DRUCKER, P. Řízení v turbulentní době. 1. vyd. Praha : Management press, s.r.o. 1994. 215 s. ISBN 80-85603-67-5. GRUBER, D. Time management : Efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 3. rozšířené vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2009, 231 s. ISBN 978-80-7261-211-6. HINDLE, T. Jak si plánovat čas. Bratislava : Nakladatelství Slovart, s.r.o., 2002. 71 s. ISBN 80-7209-400-9. KNOBLAUCH, J., WÖLTJE, H. Time management : Jak lépe plánovat a řídit svůj čas. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 105 s. ISBN 80-247-1440-X.

52

OBST, O. Základy školského managementu pro učitele. Olomouc : Univerzita Palackého Olomouc, 1998. 109 s. ISBN 80-7067-941-7. PACOVSKÝ, P. Time management IV. generace. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 260 s. ISBN 80-247-1701-8. PRÁŠILOVÁ, M. Management školy. In PRŮCHA, J., et al. Pedagogická encyklopedie. 1999. Praha : Portál, 2009. s. 936. ISBN 978-80-7367-546-2. PRÁŠILOVÁ, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 212 s. ISBN 80-244-1415-5. UHLING, B. Time management Staňte se pány svého času. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-2661-8. VÁGNER, I. Systém managementu. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN 8021039728. VESELÁ, Z. Manažerské nástroje ředitele k úspěšnému vedení školy. In Poradce ředitele : Management školy. Praha : Nakladatelství Dr. Josef Raabe, s.r.o., 2010. ISSN 1804588X. VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O. Management : teorie a praxe v informační společnosti . 4.rozš. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2001 . 314 s. ISBN 80-7261-041-4. WEIHRICH, H; KOONTZ, H. Management. 10. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7. Zákon č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání.

Seznam internetových zdrojů

TUREK, J. Rozhovor s Petrem Pacovským, ředitelem poradenské firmy Time Expert [online]. [cit. 28-02-2012]. Dostupný z WWW: . JINDRA, J. Abeceda managementu – Časový management, stres [online] [cit. 13-11- 2011] dostupné z . 53

LASÁK, P. Time management. [online] [cit. 11-11- 2011] dostupné z . Praktické rady – Time management. [online] [cit. 14-11- 2011] dostupné z http://timemanagement.prakticke-rady.cz/>.

54

Přílohy

Příloha č. 1 - Prázdný záznamový arch pro rozhovor

55

Příloha č. 2 - Vyplněný záznamový arch rozhovoru

56

Příloha č. 3 - Roční aktivity ředitele základní školy během jednotlivých měsíců

Červenec priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků • oblast pedagogického řízení • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - kontrola aktualizace webových stránek školy

57

Srpen priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření, odeslat výkaz za předchozí měsíc - zpracovat roční plán školy - kontrola BOZP - tělocvičny a hřiště, umělé osvětlení, hasicí přístroje a hydranty, elektro revize, hromosvody, vybavení lékárniček - přidělení osobních ochranných pracovních prostředků (OOPP), aktualizovat jejich seznam podle úvazků - zajistit periodické školení pracovníků školy v oblasti BOZP a PO - aktualizovat vnitřní směrnice školy - vypracovat Výroční zprávu školy • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - stanovit podmínky pro přiznání nenárokových složek platu - spolu s odborovou organizací projednat pracovní řád a seznámit s ním zaměstnance - kontrola čerpání rozpočtu školy (investice, provoz, mzdové prostředky) • oblast personálního řízení - podepsat pracovní smlouvy s novými pedagogickými pracovníky - úvodní pohovor s nově nastupujícími pracovníky - projednat s pracovníky věcnou náplň pracovních činností se zřetelem na konkrétní podmínky školy - schválit organizační strukturu školy, seznámit s ní všechny pracovníky školy • oblast pedagogického řízení - porada vedení - porada s provozními zaměstnanci - zpracovat, doplnit, aktualizovat koncepci školy a projednat ji na pedagogické radě - schválit plán pedagogických dozorů ve školní jídelně - schválit rozvrh pedagogických dozorů - stanovit úvazky učitelů podle učebního plánu 58

školy - zpracovat organizační zabezpečení šk. roku - příprava na pedagogickou radu - projednat na pedagogické radě vzdělávací program školy, seznámit s ním všechny pedagogické pracovníky školy - připravit slavnostní zahájení školního roku - vypracovat plán hospitací a kontrol - vypracovat plán DVPP - připravit opravné zkoušky žáků - kontrola úklidu a výzdoby školy • oblast řízení vnějších vztahů - informovat zřizovatele o zabezpečení školního roku - informovat členy Školské rady o termínu schůzky pro schválení Výroční zprávy - kontrola aktualizace webových stránek školy

59

Září priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc - výkaz R 22-01 o školní knihovně - výkaz pro úpravu příspěvku na hospodaření od zřizovatele • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - kontrola platových výměrů, stanovení nových platových výměrů - vyplnění tabulek pro rozdělení OON • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků - projednat s odborovou organizací pracovně právní záležitosti (sjednané nové pracovní poměry, výpovědi, okamžité zrušení pracovního poměru, rozvržení pracovní doby, práce přesčas, BOZP, náhrady škod, …) a zásadní otázky rozvoje školy - účast na poradě s provozními zaměstnanci - příprava inventarizace (jmenování členů inventarizační a likvidační komise) • oblast pedagogického řízení - schválit počet oddělení ve školní družině, počet a zaměření skupin v klubu a počet žáků v jednotlivých skupinách a odděleních - hospitace u začínajících nebo nově nastupujících učitelů - kontrola rozvrhu - třídy i pedagogičtí pracovníci, pedagogické, organizační a pracovně právní zásady - vydat rozhodnutí o zařazení žáků do školní družiny a školního klubu - schválit program činnosti školní družiny - kontrola pedagogických dozorů nad žáky ve škole - zabezpečit uvádění začínajících pedagogických pracovníků do pedagogické praxe a jejich pracovní adaptaci - kontrola třídních knih 60

• oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - seznámit zřizovatele školy, rodiče žáků, radu školy s koncepcí školy - kontrola aktualizace webových stránek školy

61

Říjen priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc -zkontrolovat Rozhodnutí o zařazení školy do sítě škol, včetně všech dokladů a podkladů. V případě potřeby zažádat o změnu rozhodnutí - projednat Výroční zprávu o činnosti školy se Školskou radou - výkaz M3 o základní škole a ředitelství školy - kontrola finančních prostředků na nárokovou část mezd (žádost KÚ) • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - organizace inventarizačního procesu • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků - písemně pověřit pracovníky vedením lyžařských kurzů a škol v přírodě na daný školní rok • oblast pedagogického řízení - příprava na pedagogickou radu - hospitace u začínajících nebo nově nastupujících učitelů - kontrola třídních knih • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - kontrola aktualizace webových stránek školy

62

Listopad priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc - výkaz Z 2-01 o školní družině - výkaz Z 17-01 o činnosti školního stravování • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy • oblast personálního řízení - kontrola počtu hospitací • oblast pedagogického řízení - připravit třídní schůzky - připravit scénář Vánoční akademie žáků (besídky) - kontrola třídních knih • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - kontrola aktualizace webových stránek školy - dohodnout termín zápisu do 1. tříd se zřizovatelem

63

Prosinec priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - příprava rozpočtových požadavků na další kalendářní rok - schválení výsledků inventarizace • oblast personálního řízení - schválit plán dovolených na další kalendářní rok - účast na poradě s provozními zaměstnanci • oblast pedagogického řízení - schválení programu lyžařských kurzů - připravit zaměstnání pro pedagogické pracovníky o prázdninách (práce bezprostředně související s přímou vyuč. čin.) - kontrola plnění plánu hospitací - kontrola třídních knih • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit pozvání partnerů školy na Vánoční akademii žáků - kontrola aktualizace webových stránek školy - zajistit novoroční gratulace partnerům školy - prezentace školy před zápis žáků do 1. roč.

64

Leden priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - zpracovat výroční zprávu o hospodaření školy - kontrola platových výměrů, stanovení nových platových výměrů - ve spolupráci s odborovou organizací stanovit příděl do FKSP a způsob čerpání fondu (spíše až po přidělení rozpočtu na kalendářní rok) - uzavřít hospodářské smlouvy na nový kalendářní rok - vypracování platové inventury - vyplnění tabulek pro rozdělení OON • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků • oblast pedagogického řízení - příprava na pedagogickou radu - kontrola výkonu dozorů pedagogických pracovníků - udělení důtek ředitele školy (vhodnější průběžně každý měsíc) - kontrola a podpis vysvědčení - kontrola třídních knih • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - kontrola aktualizace webových stránek školy - zpracovat výroční zprávu o poskytování informací za předcházející kalendářní rok - prezentace školy před zápis žáků do 1. roč.

65

Únor priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc - účast na zápisu žáků do 1. tříd - podepsat přihlášky do středních škol - vydat rozhodnutí o odkladu školní docházky - vydat písemné vyrozumění rodičům žáků, kterým byla odložena školní docházka • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků - připravit zaměstnání pro pedagogické pracovníky o prázdninách (práce bezprostředně související s přímou vyuč čin) • oblast pedagogického řízení - kontrola třídních knih - kontrola třídních výkazů • oblast řízení vnějších vztahů - kontrola aktualizace webových stránek školy

66

Březen priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc - Výkaz S 53-01 o zahájení povinné školní docházky • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - schválení Hospodářského výsledku školy - dohadovací řízení o rozpočtu školy • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků - účast na poradě s provozními zaměstnanci • oblast pedagogického řízení - vytvoření harmonogramu školních výletů, školy v přírodě • oblast řízení vnějších vztahů - kontrola aktualizace webových stránek školy

67

Duben priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc - zaslání žádosti o zřízení místa asistenta pedagoga na krajský úřad • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - vyplnění tabulek pro rozdělení OON • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků - řešit personální obsazení školy pro příští školní rok (nedostatek pracovníků, propouštění) • oblast pedagogického řízení - příprava na pedagogickou radu - kontrola plnění plánu hospitací - kontrola třídních knih • oblast řízení vnějších vztahů - kontrola aktualizace webových stránek školy

68

Květen priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - vypracovat plán oprav školy během prázdninových měsíců, vypsat výběrová řízení • oblast personálního řízení - kontrola práce pracovníků • oblast pedagogického řízení - schválit výběr učebnic a učebních textů pro příští školní rok - kontrola třídních knih • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - kontrola aktualizace webových stránek školy

69

Červen priorita

delegováno komu

termín splnění

• oblast administrativního a správního řízení - podepsat deník závad a požární knihu po provedené preventivní prohlídce - zkontrolovat záznamy o úrazech, provedená opatření; odeslat výkaz za předchozí měsíc - zajistit ochranu majetku školy během prázdnin • oblast ekonomicko-právního řízení - předběžná a průběžná kontrola fakturací - podepsat sběrné předkontační doklady. - příprava podkladů pro zpracování mezd - měsíční kontrola rozpočtu školy - vyúčtování školních výletů - zajištění pomůcek pro žáky budoucího 1. roč. • oblast personálního řízení - vypracovat plán dovolených na pr. měsíce - vypracovat pracovní náplň pro pracovníky, kteří nebudou čerpat dovolenou • oblast pedagogického řízení - kontrola BOZP, rozbor úrazovosti, poučení žáků před prázdninami, odeslat výkaz o úrazech za předchozí měsíc - závěrečná pedagogická rada, kontrola zápisu - kontrola třídních výkazů a třídních knih - vypracovat učební plán pro další šk. rok, úvazky učitelů, připravit rozvrh na další šk. rok - ustanovit třídní učitele a vychovatele školní družiny a školního klubu - vypracovat termíny pro konzultace žáků, kteří budou konat opravné zkoušky - vypracovat rozpis služeb pro úřední dny během prázdnin - předání učeben a kabinetů při změně vyučujících - zorganizovat slavnostní zakončení šk. roku - zajistit pamětní listy pro žáky 9. ročníku • oblast řízení vnějších vztahů - zajistit vlajkovou výzdobu ve dny státního svátku - kontrola aktualizace webových stránek školy - informovat partnery o slavnostním zakončení šk. roku 70

Anotační list

Jméno a příjemní autora: Mgr. Jakub Černý Název katedry a fakulty: Univerzita Palackého v Olomouci, Filozofická fakulta, Katedra sociologie a andragogiky Název bakalářské diplomové práce: Time management ředitele základní školy Vedoucí práce: Ing. Bc. Vít Beran Počet znaků: 79 127 znaků Počet příloh: 3 přílohy Počet použitých zdrojů: 27 použitých zdrojů

Klíčová slova: Management, time management, řízení času, cíl, cíle ředitele školy, priorita, Eisehhowerovo pravidlo, Metoda ABC, Paretovo pravidlo, plánování, časový snímek, biorytmus, plánovací systémy, delegování, šetření, polostandardizovaný rozhovor. Klíčová slova v angličtině: Management, time management, goal, goals of school headmaster, priority, Eisenhower rule, ABC method, Pareto rule, planning, time frame, biorhythm, planning systems, delegation, investigation, semi-structured interview. 71

Anotace práce

Bakalářská práce „Time management ředitele základní školy“ se zabývá významem time managementu a jeho hlavními principy. Autor se věnuje způsobům manažerské práce ředitele základní školy z hlediska času, uvádí metody plánování a pomůcky, které lze při organizování času využít. V empirické části se zabývá šetřením mezi řediteli základních škol v Mladé Boleslavi s cílem zjistit jejich přístup k organizování času. Dále pak empirická část obsahuje soupis činností ředitele základní školy v měsících školního roku. Práce je koncipována tak, aby její poznatky byly prakticky využitelné při práci ředitele základní školy.

The annotation

This thesis „Time management of primary school headmaster“ is focused on the significance of time management and its main principles. The author deals with the ways of primary school headmaster’s managing work in a form of time, methods in time planning and tools, whose could be used during the time organization. He also describes some techniques to help doing the work with information and communication technologies more effectively and he proposes procedures in the processing planning calendars. The work is designed so that its form could be practically useful during the primary school headmaster’s job.

72