Hoofdstuk: Inleiding. Syllabus Time-Management

Hoofdstuk: Inleiding

Syllabus Time-Management

2

Syllabus Time-Management Lesmateriaal en oefeningen bij de training

Uitgegeven door ‘de Binnenwereld’


John Vrakking

3

Uitgeverij De Binnenwereld Veldmaterstraat 5 7482TA Haaksbergen

Vierde druk maart 2014 (PDF)

Deze uitgave © De Binnenwereld / © John Vrakking Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen,readers en andere compilatiewerken (artikel 16 auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks al de aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan noch de auteur noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voortkomen. ISBN 978-94-91128-01-1 NUR 684 www.johnvrakking.nl


Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912, juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient met de daar voorwettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130KB Hoofddorp).

4

Inhoud Inleiding .............................................................................. 6 Kerntaken & Doelstellingen .............................................. 8 Teken een Mindmap van uw taken ................................. 12 Bepaal uw DOELEN........................................................ 13 Maak een Takenlijst ......................................................... 18 Prioriteiten stellen ............................................................ 19 Delegeren .......................................................................... 25 Plannen.............................................................................. 31 ALPEN-methode .............................................................. 34 Maak een dagplan ............................................................ 39 Reserveer een "Stil Uurtje".............................................. 40 Let op de prestatiecurve ................................................... 43 Pak de Tijdrovers ............................................................. 47 Begin positief ................................................................... 49 Blijf consequent................................................................ 52 Literatuurlijst .................................................................... 55 30 Tips voor Time-Management ..................................... 57 Persoonlijke planner......................................................... 60 Logboekformulier ............................................................ 67 Logboek-analyse .............................................................. 68


Opdracht Logboek............................................................ 62

5

Inleiding "Velen hebben te weinig tijd, en toch heeft iedereen alle tijd van de wereld".

Tijd is het kostbaarste goed, dat we hebben. Het is één van de meest gebruikte woorden in de Nederlandse taal. Tijd is veel meer waard dan geld. Ons tijdkapitaal mag dus met zorg worden geïnvesteerd. Ons leven kunnen we als diè tijd beschrijven, die ons hier op aarde is toebedeeld. Eén van onze belangrijkste taken in het leven is om, zoveel mogelijk met deze tijd te doen.

De tijd verstrijkt voortdurend en onherroepelijk.


Tijd is waardevol kapitaal: • Tijd is een absoluut schaars goed • Tijd is niet te koop • Tijd kun je niet sparen of opslaan • Tijd kan niet worden vermeerderd • Tijd verstrijkt voortdurend en onherroepelijk

6

Hoeveel is een uur TIJD van uw leven u waard? Springt u met uw tijd net zo zorgvuldig om als met uw geld?


Ons beperkte tijdkapitaal laat zich nauwelijks schatten: ook een langere levensverwachting geeft ons slechts de beschikking over maximaal 200 000 uur nog te plannen tijd: vandaag begint dus de eerste dag van de rest van uw leven.

7

Kerntaken & Doelstellingen "Het komt er niet op aan, hoe de wind waait, maar hoe u de zeilen zet!"

Het nuttig rendement van het menselijk prestatievermogen in het bedrijfsleven wordt op slechts 30% tot 40% geschat. De meeste energie en tijd gaan verloren, doordat duidelijke doelen, planning, prioriteiten en overzicht ontbreken.

1.

Vele op succes en carrière gerichte leden van de beroeps¬bevolking klagen over gebrek aan tijd en tè veel werk (overuursyndroom).

2.

Velen ervaren stress. Dikwijls moeten vele zaken tegelijkertijd worden gedaan. De grote verantwoordelijkheid, de enorme hoeveelheid werk, vaak korte deadlines, de veelsoortigheid van de taken en andere prestatie-eisen zetten iemand onder tijdsdruk met als gevolg stress.

3.

Vele werken niet, maar worden gewerkt. Een groot probleem is vaak, dat men nog slechts kan reageren, in plaats van ageren. Constant wordt men door klanten, chef, medewerkers, telefoontjes en de vele werkzaamheden in beslag genomen met als resultaat dat men alleen nog maar handelt.

Hoofdstuk: Kerntaken & Doelstellingen

Met welke van de volgende uitspraken bent u het eens?

8

4.

Veel managers vervullen hun eigenlijke taken slechts buiten kantooruren. Overdag hebben ze daarvoor geen tijd, omdat ze te vaak worden gestoord en omdat ze door de dagelijkse gang van zaken, bijvoorbeeld langdurige besprekingen, in beslag worden genomen en vaak door bijzaken worden afgeleid.

5.

Velen leiden, zoals uit onderzoeken blijkt, onder het werk-vrije tijd-conflict als probleem nummer 1. De tijd die door beroep en overuren wordt opgeslokt, kan men niet aan zijn gezin wijden, vaak tot grote ergernis van het gezin.

Time-Management wil zeggen, dat u uw tijd en werk beheerst, in plaats van andersom.


Een beter of wellicht zelfs optimaal gebruik van uw kostbare en schaarse tijd kunt u slechts door een bewust, voortdurend en consequent Time-Management realiseren.

9

Alle echt succesvolle mensen hebben één ding gemeen: er is ooit een moment in hun leven geweest, waarop ze zorgvuldig zijn gaan nadenken over het gebruik en rendement van hun persoonlijk tijdkapitaal. Als het leven in zijn geheel succesvol wil zijn, dan moet er een doordacht tijd-, respectievelijk levensconcept achter staan: de tijd, die we ter beschikking hebben, moet voor de realisatie van doelstellingen in het beroeps- en persoonlijke leven bewust worden ingezet. Alleen op die manier kunt u een direct verband tussen de vervulling van de dagelijkse taken en activiteiten enerzijds en de persoonlijke tevredenheid en de eigen ontwikkeling anderzijds leggen.

• • • • •

een beter overzicht over te vervullen activiteiten en te stellen prioriteiten verkrijgt, meer speelruimte voor creativiteit krijgt (ageren in plaats van reageren) stress bewust overwint, vermindert en voorkomt, meer vrije tijd, d.w.z. meer tijd voor gezin, vrienden en u zelf krijgt, uw doelstellingen consequent en systematisch verwezenlijkt, opdat uw leven zinvol en gericht verloopt.


Succesvol Time-Management toont nieuwe wegen, om te bereiken dat u:

10

Noem 3 oorzaken van het marionetten-gevoel

• • • • • • • •

te werken, dat is de prijs van het succes na te denken, dat is namelijk de bron van de kracht te spelen, want dat is het geheim van de jeugd te lezen, want dat is de basis van de kennis vriendelijk te zijn, want dat is de poort naar het gelukkig zijn te dromen, want dat is de weg naar de sterren lief te hebben, want dat is de ware levensvreugde vrolijk te zijn, want dat is de muziek van de ziel (Ierse bron).


Neem de tijd om ...

11

Hoofdstuk: /Teken een Mindmap van uw taken

Teken een Mindmap van uw taken

12

Bepaal uw DOELEN "Nadat we het doel definitief uit het oog hadden verloren, verdubbelden wij onze inspanning". (Mark Twain).

Als het leven in zijn geheel een succes wil zijn, dan moet daar een doordacht levensconcept achter staan, d.w.z. duidelijke beroeps- en privé-doelstellingen, waarnaar bewust wordt gestreefd. Alleen op die manier kan er een direct verband tussen de veelsoortige activiteiten en taken van vandaag en het succes en de tevredenheid van morgen worden gelegd. Diegene, die zijn doelstellingen ook heeft gedefinieerd, behoudt ondanks de drukke dagelijkse gang van zaken het overzicht, kan ook, ondanks de grootste werklast, de juiste prioriteiten stellen en is in staat zijn capaciteiten optimaal in te zetten, om het gewenste resultaat snel en zeker te bereiken. Dat geldt voor zowel het zakelijk leven als voor vrije tijd en het gezin.

Hoofdstuk: Bepaal uw DOELEN

Succesvol leidinggeven in een onderneming functioneert uitsluitend, wanneer er duidelijke, eenduidige doelstellingen en resultaatcontroles zijn. Doelstellingen vormen een uitdaging voor alle betrokkenen en leiden tot handelen: men weet, waar men naartoe wil en welke eindsituatie moet worden bereikt. Doelstellingen zijn tevens maatstaf voor de beoordeling van prestaties. Leidinggeven met behulp van doelstellingen (RGL: Resultaat Gericht Leidinggeven of MBO: Management by Objectives) is een effectieve èn coöperatieve methode van modern leidinggeven.

13

• • • • •

20% van de klanten of goederen vormt 80% van de omzet 20% van de productiefouten veroorzaakt 80% van het uitval 20% van de krant bevat 80% van het nieuws 20% van de besprekingstijd resulteert in 80% van de besluiten 20% van het bureauwerk maakt 80% van het werkresultaat mogelijk.

De Italiaanse econoom Vilfredo Pareto (19e eeuw) ontdekte aan de hand van statistisch onderzoek, dat 20% van de bevolking 80% van het nationaal vermogen bezat. Deze vergelijking, het zogenaamde Pareto-principe, is op vele andere situaties toepasbaar gebleken. Voor het definiëren van doelstellingen en plannen van maatregelen en activiteiten om gewenste doelstellingen te


Wie bewust doelstellingen heeft en die nastreeft, richt ook zijn onbewuste krachten op zijn doen en laten (eigen motivatie en zelfdiscipline). Doelstellingen hebben als doel, dat de krachten op het eigenlijke zwaartepunt worden geconcentreerd. Het komt er niet op aan, wat u doet, maar waarvoor u het doet. Het stellen van doelen is een onmisbare voorwaarde voor succesvol timemanagement. Waar moet men nu beginnen? Men spendeert het grootste deel van de tijd aan vele, verhoudingsgewijs ondergeschikte problemen en taken, in plaats van zich op enkele belangrijke activiteiten te concentreren. Vaak levert al 20% van de strategisch juist ingezette tijd en energie, 80% van het resultaat op:

14

bereiken betekent dit, dat de 20:80% succesveroorzakers in beroep en privé-leven moeten worden bepaald en dat deze de hoogste prioriteit moeten krijgen.

Een functiebeschrijving kan aangeven wat u moet doen, maar ook wat u niet moet doen. Veel medewerkers en leidinggevenden houden zich bezig met taken die niet bij hun functie horen. Dit kan komen doordat anderen u "dwingen" u met dingen bezig te houden die eigenlijk niet tot uw functie behoren. Het kan ook gebeuren dat u zich uit eigen beweging met dingen bezig houdt die niet tot uw functie behoren. Omdat u het leuk vindt of omdat dat vanzelf zo gegroeid is in de loop van de tijd.


Wat gaat u vanaf vandaag doen, om de invulling en planning van uw dagen nog gerichter op uw doelstellingen respectievelijk strategische succesveroorzakers (in de zin van de 80:20 regel) af te stemmen?

15

In een schema:

Welke doelen wilt u in uw functie bereiken? Zakelijke doelstellingen (functioneel en/of manmanagement)


Welke doelstellingen wilt u realiseren? Zorg voor duidelijke doelstellingen en schrijf alle doelstellingen in uw zakelijke- en privé-leven op, die u op de korte en de lange termijn wilt bereiken!

16

Ontwikkelings (groei) doelstellingen

Welke privé-doelen wilt u bereiken?


Andere doelstellingen (dingen die ik nog graag zou meemaken, die ik nog graag zou willen doen, etc.)

17

Hoofdstuk: /Maak een Takenlijst

Maak een Takenlijst

18

Prioriteiten stellen "Het is beter de goede dingen te doen dan de dingen goed te doen" (Peter Drucker).

Eén van de hoofdproblemen van Time-Management is het voortdurend proberen, te veel ineens te doen, met het risico, de sterk verschillende taken te versnipperen. Aan het eind van een dag hard werken stelt men dan vaak vast, dat men wel veel heeft gedaan, maar dat belangrijke zaken veelal zijn blijven liggen of niet zijn afgewerkt.

Prioriteiten stellen betekent dat men beslist, welke rangorde de taken hebben, die moeten worden afgehandeld. De taken met de hoogste prioriteit moeten het eerst worden afgewerkt. ABC-Analyse Een waarde-analyse van het tijd gebruik toont aan, dat het aandeel in het daadwerkelijke tijdverbruik van de zéér belangrijke (A), belangrijke (B) en de minder belangrijke (C) taken niet zonder meer overeenkomen

Hoofdstuk: Prioriteiten stellen

Effectief werken kenmerkt zich door de diverse zaken als op zich zelf staande activiteiten af te handelen. Met andere woorden, gedurende een bepaalde tijd met slechts één taak bezig te zijn. Dus één ding tegelijk doen, maar dan wel consequent en doelbewust. Een voorwaarde daarvoor is, dat men wel duidelijke prioriteiten moet kunnen stellen, en plannen om te bepalen wanneer men wat moet doen om zich vervolgens daaraan te kunnen houden.

19

met hun aandeel aan de waarde van alle taken voor de uitvoering van een bepaalde functie. Waarde-analyse van tijdgebruik (ABC-analyse) Aandeel in tijdsbesteding 15% 20% 65%

Vaak wordt de meeste tijd dus besteed aan bijkomstige problemen (C), terwijl de essentiële taken (A) doorgaans te kort komen. De sleutel voor succesvol TimeManagement is taken een duidelijke prioriteit toekennen. Het beslissingsprincipe van Generaal Dwight Eisenhower is hiervoor een goed hulpmiddel; hij stelde: "What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important.". Stephen Covey maakte daar in zijn boek The 7 Habits of Highly Effective People voor het eerst een matrix van (zie de volgende bladzijde). De begrippen belangrijkheid en urgentie worden daarin tegenover elkaar afgezet. Belangrijk hoeft niet urgent te zijn en urgente zaken hoeven niet altijd belangrijk te zijn.


A-taken B-taken C-taken

Aandeel in belangrijkheid 65% 20% 15%

20

Het Eisenhower-diagram

B-taken zijn de belangrijke, minder urgente taken. Deze taken dienen te worden gepland, maar kunnen ook worden gedelegeerd. Let wel: als B-taken te lang blijven liggen worden ze vanzelf A-taken! C-taken zijn de taken met een geringe waarde voor de uitvoering van uw functie. In praktijk nemen deze taken echter het grootste deel van uw werk in beslag (routinekarweitjes, papierwinkel, lezen, telefoongesprekken, dossiers, correspondentie en andere


A-taken betreffen belangrijke en urgente taken. Zij kunnen uitsluitend door u zelf worden uitgevoerd (niet delegeerbaar) en zijn van het grootste belang voor de vervulling van de betreffende functie. Deze taken moet men zeker ter hand nemen en onmiddellijk afhandelen. Gezien de impact van deze taken op uw functie, moeten deze dan ook zeker ter hand worden genomen en onmiddellijk worden afgehandeld. Zij dulden géén uitstel.

21

administratieve taken). Deze taken dringen zich vanzelf op vanwege het vaak hoge urgentiekarakter. Aan deze taken behoort men kort aandacht te geven (maar dan wel ná een A-taak) of kunnen worden gedelegeerd. Vanzelfsprekend betekent de ABC-analyse niet, dat men nu alleen nog maar A-taken moet gaan uitvoeren en de C-taken maar helemaal moet schrappen. Door prioriteiten te stellen kan men een juiste rangorde en volgorde voor de afhandeling aanbrengen.

Zo stuurt u actief het verloop van uw werkdag, concentreert u zich op de essentiële zaken en vermijdt u onnodige stress. Wanneer u op deze wijze uw dagelijkse doelstellingen hebt gerealiseerd en ondanks storingen en onvoorziene zaken nog taken over hebt, kunt u opnieuw beslissen, hoe en waarvoor u die tijd nog wilt gebruiken.


De ABC-analyse functioneert in de praktijk het best, wanneer u: • slechts 1 á 2 A-taken per dag (ca. 3 uur) plant • verder nog 2 á 3 B-taken (ca. 1,5 -2 uur) in de planning opneemt • de rest voor C-taken (ca. 1,5 uur) reserveert • taken van gering belang en die een laag urgentie karakter kennen, verdienen geen nadere aandacht.

22

De positieve effecten: wat wilt u bereiken? • Afspraken worden nagekomen • Het werk zelf en de resultaten ervan geven meer bevrediging • Tevreden medewerkers, collega's en managers • Conflicten worden vermeden • U vermijdt onnodige stress


Voordelen van het stellen van prioriteiten. Door het opzetten van een rangorde voor uw taken zorgt u ervoor, dat u: • allereerst alleen aan belangrijke taken werkt • de taken eventueel ook in volgorde van urgentie uitvoert • zich steeds slechts op één taak concentreert • de taken in de van tevoren bepaalde tijd effectiever afhandelt • de gestelde doelen onder de gegeven omstandigheden nog het best bereikt • alle taken schrapt en delegeert, die door anderen kunnen worden uitgevoerd • op het eind van de planperiode (bijvoorbeeld een werkdag) in ieder geval de belangrijkste zaken hebt afgehandeld • de taken, waarop u en uw persoonlijke prestatie worden beoordeeld, niet onafgehandeld laat liggen.

23

Wat zijn de A-taken van uw functie, die u momenteel vervult?

Wat gaat u vanaf vandaag doen, om elke dag minstens aan één B-taak te werken?

Prioriteer de takenlijst die u eerder maakte.


Wat gaat u met de tijd doen die u door de consequente prioriteitsstelling en -afhandeling wint?

24

Delegeren "Wie zelf werkt, verliest het overzicht" (Kroatisch spreekwoord)

Met welke argumenten voor het nut van het delegeren bent u het eens? o Delegeren helpt de leidinggevende persoon zijn werkdruk te verminderen en tijd voor belangrijke zaken te winnen o Delegeren helpt gebruik te maken van de vakkennis en de ervaring van de betreffende medewerkers o Delegeren helpt erbij, de capaciteiten, het initiatief, de zelfstandigheid en de competentie van de medewerkers te bevorderen en te ontwikkelen o Delegeren heeft vaak een positieve uitwerking op de motivatie en tevredenheid van de medewerkers

1. Delegeren betekent voor zowel leidinggevende als de medewerkers in gelijke mate: • ontlasting van zichzelf en tijd voor A-taken en • ontwikkelingskansen voor medewerkers (motivatie) 2. Medewerkers reageren in de regel positief op juist toegepaste delegatie, d.w.z. overdracht van taken plus de daarbij behorende bevoegdheden en

Hoofdstuk: Delegeren

Heeft u meer dan één of wellicht zelfs alle punten aangekruist? Dan zult U het ook met onze volgende stelling eens zijn:

25

verantwoordelijkheden. Voor succesvol delegeren moet aan twee voorwaarden worden voldaan: • de bereidheid tot delegeren (de wil) • het vermogen tot delegeren (het kunnen) 3.

Wie niet effectief delegeert, doet ook niet aan effectief (time)management.

Doe dus meer aan "Management by Delegation": • bepaal voor elke taak opnieuw: moet ik dit beslist zelf doen of kan dit door een medewerker worden afgehandeld (misschien zelfs beter)? • delegeer ook taken, op middellange en lange termijnen, waardoor de medewerker kan worden gemotiveerd en "vooruit kan komen", zich kan ontwikkelen. • delegeer zo vaak en zo veel als mogelijk is - voor zover de werksituatie en de capaciteiten van de medewerkers dit toelaten. • delegeer niet alleen aan uw medewerkers, maar ook aan andere afdelingen, collega's en externen. • effectief delegeren vereist een goede werkorganisatie: planning en controle van gedelegeerde taken.


De belangrijkste regels om effectief te delegeren (Wanalyse): • Wat moet er worden gedaan? (Inhoud) • Wie moet dat doen? (Persoon) • Waarom die persoon? (Motivatie, doel) • Wijze waarop? (Omvang, details) • Wanneer moet het gerealiseerd zijn? (deadlines)

26

Wat belet u om te delegeren?

Welke taken zou u kunnen delegeren?

Delegeren

1. Onderzoek de situatie; rapporteer mij de feiten en ik zal beslissen wat we gaan doen. 2. Onderzoek de situatie en stel een aanbeveling op met mogelijke oplossingen. We overleggen daarover: geen acties zonder mijn goedkeuring. 3. Neem actie en laat me weten wat je hebt gedaan. 4. Neem actie; het is niet nodig dat we hierover nog overleggen. Jij doet wat je goeddunkt.


Niveaus van delegatie, al naar gelang van zelfstandigheid van de medewerker:

27

Enkele praktische wenken ten aanzien van delegeren: Zorg ervoor dat uw mensen precies weten wat er van hen verwacht wordt. Door beknopt en duidelijk uit te leggen wat het doel en belang van het werk is, werken mensen efficiënter en met veel meer plezier. Het is bijvoorbeeld heel wat prettiger voor uw secretaresse als u haar vertelt waarom alle vertegenwoordigers voor een vergadering moeten worden uitgenodigd, dan dat u haar vraagt vijftig brieven met dezelfde tekst te versturen. Het is niet nodig belangrijk werk op een saaie manier voor te stellen.

Houdt u aan uw woord. Heeft u eenmaal een van uw mensen de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak gegeven, dan moet u zich daaraan houden. Als blijkt dat het werk niet op tijd af komt, leg dan duidelijk uit waarom u er anderen bij moet betrekken. Geef uw mensen de tijd hun werk goed te doen en eventuele fouten zelf te herstellen. Delegeer regelmatig. Als u er een gewoonte van maakt werk te delegeren zal niemand daarvan opkijken. Alleen als u af en toe


Vraag de mening van uw mensen over de manier waarop het werk het best gedaan kan worden. Luister naar uw mensen. U kunt van hen leren! Ze zullen het waarderen dat u hun voorstellen serieus neemt, ook als u het niet met hen eens bent. Geef gelegenheid tot discussie en moedig zelfstandig denken aan.

28

routinewerkjes afschuift, zullen uw mensen het gevoel krijgen dat u hen opzadelt met vervelende karweitjes. Praat over het werk. Zorg ervoor dat uw mensen weten dat ze bij u terecht kunnen met vragen en maak afspraken voor werkbesprekingen. Loop ook eens langs en vraag hoe het gaat. Een bemoedigend woord op zijn tijd doet wonderen.

Let wel: als manager blijft u aansprakelijk voor gedelegeerde verantwoordelijkheden. De misvatting bestaat dat een manager door delegeren verantwoordelijkheid en de daaruit voortvloeiende zorgen uit de weg kan gaan.


Evalueer de werkresultaten. Wees niet zuinig met waardering als het werk goed uitgevoerd is en laat de hele afdeling weten dat u tevreden bent. En als het werk niet naar tevredenheid is verricht? Fouten zijn niet te vermijden als u mensen de gelegenheid geeft iets nieuws te leren. Wijs degene die de fout gemaakt heeft erop, en geef die persoon de gelegenheid het binnen niet al te lange tijd nog eens te proberen. Besteed er niet te veel aandacht aan. Wat bereikt u nog meer met delegeren? "U krijgt tijd om u op een volgend project voor te bereiden, u kunt zich eens een half uurtje ontspannen, en u kunt aan een volgende uitdaging werken," aldus een management-consultant. "Bovendien kunt u genieten van het prettige gevoel dat alles op rolletjes loopt op uw afdeling."

29


Als men delegeert moet men van tevoren bedenken hoe te handelen als de dingen niet zijn gegaan zoals zou moeten. Men moet zich wel realiseren dat de handelswijze van iemand anders verschillen kan met het eigen optreden. Misschien is het moeilijkste van het leren delegeren het accepteren van verschillen. Het is gemakkelijk om het idee te aanvaarden dat mensen niet hetzelfde zijn. Het is veel moeilijker de gevolgen daarvan te accepteren. Er bestaan niet alleen enorme verschillen in de kwaliteit en kwantiteit van werk dat mensen verrichten, maar ook in de manier waarop ze dat doen. Een manager moet bereid zijn dit te accepteren en te leren leven met de methodes en beslissingen van mensen. Dat kan een zware opdracht zijn, maar het is onmogelijk de vruchten van het delegeren te plukken, mits hij ook de risico's aanvaardt. Een topmanager onderstreept de mate waarin risico gelopen wordt: "Iedereen die voor een manager werkt is louter een verlengstuk van hem. Het meest schokkende aspect daarvan is dat je als manager je reputatie en carrière in handen van anderen legt als je delegeert. Ze kunnen je te gronde richten, als het niet de goede mensen zijn, als je ze niet goed opgeleid hebt of als je niet goed delegeert." Er is moed voor nodig om het risico van delegeren te nemen. Veel managers hebben meestal niet de instelling om risico's te nemen. Delegeren is een vorm van gecalculeerd risico en we moeten er van kunnen uitgaan dat op den duur de winsten de verliezen zullen overtreffen. We moeten ons van het risico bewust zijn en ons emotioneel en intellectueel aanpassen om effectief te kunnen delegeren.

30

Plannen "Wie in de lente niet zaait, zal in de herfst niet oogsten" (spreekwoord)

Naarmate we onze tijd beter indelen (door te plannen) kunnen we de tijd ook beter voor onze persoonlijke en zakelijke doelstellingen benutten. Planning betekent anticiperen, vooruitzien, voorbereiden om doelstellingen daadwerkelijk te kunnen realiseren. Het grootste voordeel van het plannen is: Tijdwinst Ervaring uit de praktijk heeft uitgewezen dat als men meer tijd aan planning besteed, men minder tijd voor de uitvoering nodig heeft en men per saldo dus tijd wint:

Hoofdstuk: Plannen

PLANNING betekent TIJDWINST

31

Wist u dat als u aan het begin van uw werkdag 8 minuten besteedt aan uw dagplan en vervolgens consequent te werk gaat, dat u daarmee elke dag één uur aan tijd wint? Welke voordelen heeft u van het plannen van uw TIJD? • Betere en snellere realisatie van zakelijke- en privédoelstellingen • Tijd besparen en winnen voor belangrijke activiteiten (leidinggevende taken, gezin, vrije tijd) • Overzicht over alle projecten, kerntaken en activiteiten • Minder haast en stress, meer grip op het verloop van de dag Het belangrijkste planprincipe is een visuele planning in een systeem, d.w.z. de PC, een iPad of op papier: 1. Planningen, die men alleen "in zijn hoofd" heeft, verliezen aan overzichtelijkheid ("uit het oog, uit het hart") en worden sneller ter zijde geschoven. U ziet waaraan u uw tijd besteed.

3. Een schriftelijk vastgelegde planning heeft het psychologische effect van zelfmotivatie (tot werken). Uw activiteiten bij het uitvoeren van de taken voor die dag zijn doelgerichter en zijn sterker gericht op het afwerken van de hoeveelheid werk voor die dag. 4. Daardoor laat u zich minder afleiden (concentratie) en wordt u ertoe aangezet die voorgenomen taken af te handelen, dan wanneer u zonder vaste leidraad in de vorm van een dagplan zou werken.

Hoofdstuk: Plannen

2. Schriftelijke planningen ontlasten het geheugen.

32

5. Door het controleren van het dagresultaat gaan nietafgewerkte zaken niet verloren. 6. U kunt daarenboven uw succes vergroten, doordat u door de dagplanningen uw tijdbehoefte en de storingstijden beter leert inschatten en meer realistische buffertijden voor onvoorziene zaken in de planning opneemt.

Hoofdstuk: Plannen

7. Schriftelijke planningen, verzameld in een speciale ordner, vormen automatisch een archief over de door u verrichte werkzaamheden en kunnen in bepaalde gevallen als bewijs en/of verslag dienen waarom u juist niet wel of niet tot daden kon komen.

33

ALPEN-methode "Hoe voller je planning, des te harder wordt je door het toeval getroffen"(management wijsheid).

Wanneer men met planningen gaat werken, is als eerste en belangrijkste stap het plannen van elke dag afzonderlijk aan te raden: • de dag is de kleinste en overzienbare eenheid van een systematische tijdsplanning. • als een dag niet succesvol is verlopen kan men de volgende dag opnieuw beginnen. • wie het verloop per dag niet onder controle heeft, zal ook langere perioden zoals maand- en jaarplanningen niet kunnen aanhouden.

De nu volgende ALPEN-methode is een relatief eenvoudige planningsmethodiek, om effectiever met uw tijd om te gaan.

Hoofdstuk: ALPEN-methode

Een realistische dagplanning moet in principe alleen dát omvatten, wat u op die dag wilt, moet en ook kunt afhandelen! Want hoe meer u de gestelde doelen realiseerbaar houdt, des te meer zult u uw krachten ook concentreren en mobiliseren, om deze doelstellingen te kunnen verwezenlijken.

34

Arrangeer een takenlijst. Noteer op papier wat u op die dag allemaal wilt of moet doen: • Belangrijke A-taken voor die dag, die week respectievelijk die maand (bijvoorbeeld voorbereiden van een presentatie, beurs, e.d.) • Externe afspraken, die u moet nakomen • Telefoontjes, correspondentie, rapportages die dienen te worden afgehandeld (diverse C-taken). • Regelmatig terugkomend overleg.

Een wandelaar loopt door het bos en komt een bosarbeider tegen, die gehaast en moeizaam bezig is een reeds gevelde boom in kleinere stukken te zagen. De wandelaar gaat naar de bosarbeider toe om te zien, waarom die zich zo moe aan het maken is en vraagt dan: "Sorry, maar mij is iets opgevallen: uw zaag is toch verschrikkelijk bot! Moet u die niet eens gaan slijpen?" Waarop de bosarbeider uitgeput kreunt: "Daar heb ik geen tijd voor, ik moet zagen!"

Looptijd van de activiteiten inschatten. Noteer achter elke activiteit de tijd, die u ervoor nodig denkt te hebben. Tijd is schaars; 8 uur zijn en blijven 8 uur. Ervaring vanuit de praktijk heeft ons geleerd dat de geplande totale tijd vaak wordt overschat en dat meer wordt ingepland, dan daadwerkelijk kan worden


Wat weerhoudt u ervan - afgezien van uw gemakzuchtde zaken, die u wilt doen en afhandelen, ook daadwerkelijk op te schrijven? Of hebt u daarvoor volgens u - geen tijd?

35

afgehandeld. Dit leidt tot onnodige frustraties en weerstand tegen dagplanningen. • Schat daarom grofweg de tijd die de door u geplande activiteiten zullen vergen. Tijd is meer dan geld. Als u een product wilt gaan aanbieden of kopen, calculeert u zo nauwkeurig mogelijk. Waarom dan ook niet bij uw tijdkapitaal? • Een andere ervaring leert ons, dat voor een karwei vaak zo veel tijd nodig is, als ervoor beschikbaar is. Als u voor uw taken een concrete tijd vaststelt, dwingt u zichzelf ertoe, net als bij uw budget, die limiet niet te overschrijden. • U werkt bovendien veel geconcentreerder en u vermijdt veel consequenter storingen wanneer u zich voor een bepaalde taak ook een bepaalde tijd stelt.

Uw tijdsindeling moet dan ook uit drie blokken bestaan: 1. Ongeveer 60% voor A- en B taken 2. Ongeveer 20% voor C-taken 3. Ongeveer 20% buffertijd (storingen, tijdrovers, onvoorziene zaken) Volgens het koopmansprincipe van de voorzichtigheid is het wellicht zelfs het beste, slechts 50% van de werktijd


Plaats inruimen voor onvoorziene zaken. Plan slechts een bepaald gedeelte van uw werktijd, uit ervaring ongeveer 80%. Onvoorziene gebeurtenissen, storingen, tijdrovers en persoonlijke behoeften maken het nodig, dat men "buffertijden" reserveert. Het loopt altijd anders dan gepland.

36

te plannen en de resterende 50% als buffertijd te reserveren.

Nacontrole - overhevelen van niet-af gewerkte zaken. Aan het eind van de dag, week of maand evalueert u of u uw doelstellingen voor die periode heeft gerealiseerd en of de door u ingeschatte benodigde tijd voor een bepaalde activiteit reëel is geweest. Dit is het moment waarop u van uzelf kunt leren (waarom heb ik meer tijd nodig gehad; wat had ik anders kunnen doen, etc.) Bovendien kunt u voor u zelf overwegen waarom u een activiteit al meerdere malen heeft verschoven ("blok aan uw been"). Wat te doen met die uitgestelde activiteiten? • U pakt deze taak eindelijk aan - en wordt daarmee dan afgehandeld. • U schrapt de taak, zodat de zaak dan vanzelf is afgedaan.


Eindbeslissingen nemen over prioriteiten. Omdat men met het oog op de basisregel van de tijdsplanning ertoe neigt, meer dan 50 - 60% van de beschikbare werktijd in te plannen, moet u uw takenlijst drastisch tot een realistische omvang inkorten, door: • prioriteiten te stellen • tijdsduur te bekorten • en te delegeren. De rest moet beter worden ingepland, geschrapt òf in overuren worden afgehandeld.

37

Wat gaat u vanaf vandaag doen om regelmatig een dagplan en/of maandplan op te stellen?

Zet uw dagplanning voor de volgende dag eens op!


Planning • Activiteitenlijst maken • Looptijd inschatten • Plaats geven voor onverwachte zaken • Eindbeslissing over prioriteiten • Nacontrole

38

Hoofdstuk: Maak een dagplan

Maak een dagplan

39

Reserveer een "Stil Uurtje" "De belangrijkste gebeurtenissen, zijn niet onze opvallendste, maar onze stilste uren." (Nietzsche)

Veel managers doen hun "eigenlijke werk" pas na officiële werktijd. Overdag hebben ze daarvoor geen tijd, omdat ze te vaak worden gestoord: medewerkers, klanten, onaangekondigde gasten, conflicten, telefoontjes, besprekingen, etc. Een deur die altijd openstaat, wordt weliswaar door iedereen héél erg gewaardeerd, maar vormt echter voor de betrokken persoon zelf een zware belasting.

Hoofdstuk: Reserveer een "Stil Uurtje"

Als iemand voortdurend wordt gestoord of bij zijn werk onderbroken, treedt het bekende "zaagtand-effect" op: als iemand ook maar voor een kort moment van zijn werk wordt afgeleid, vergt het verdergaan ermee een extra aanloop- en inwerktijd.

40

Als we deze prestatieverliezen optellen, kan daardoor soms wel 30% van de tijd verloren gaan. Voor het afhandelen van belangrijke zaken (A-taken) is het zinvol, zo min mogelijk te worden gestoord. Wat kunt u niet allemaal doen, als u eens 1 uur ongestoord doorwerkt.

Als we eerlijk zijn, hoeven we niet voortdurend telefonisch bereikbaar en niet altijd aanspreekbaar te zijn. De firma gaat gewoon door, ook als u zich voor een uurtje (of langer) van de omgeving afsluit. Wanneer u met iemand anders een afspraak hebt of wanneer u aan een bespreking deelneemt, wordt u immers doorgaans ook niet gestoord. Beschouw deze persoonlijke nietstoren-tijden daarom ook als een zéér belangrijke afspraak met u zelf, misschien wel de belangrijkste van allemaal: Een afspraak met uzelf! (stil uurtje) Organisatorisch hoeft u het stille uurtje alleen maar net als elke andere "belangrijke afspraak" te behandelen, waarbij u ook niet meer aanwezig of niet meer aanspreekbaar bent: • noteer het stille uurtje als een bespreking of een bezoek bij of van een klant in uw agenda


De praktijk heeft bewezen, dat het goed is elke dag een stil uurtje of een niet-storen-tijd in te plannen, waarin men door niemand gestoord wil worden.

41

• scherm u voor het stille uurtje af (het beste met de hulp van uw secretaresse) of sluit de deur van uw kantoor af en deel tevoren mee, dat u "er niet bent" Bij het plannen van onze niet-storen-tijden kunnen we rekening houden met perioden met veel en met weinig storingen. Een dagcurve van de storingen voor een typische kantoordag brengt u eenvoudig in kaart door een dag tijd te schrijven.

Wat gaat u vanaf vandaag doen om regelmatig een stil uurtje te krijgen?


Probeer dan ook, overeenkomstig deze storingscurve te werken, door: • in de perioden met weinig storingen tijdens de morgenuren uw stille uurtjes in te plannen en dan uw belangrijkste taken (A-taken) af te handelen • in de perioden met veel storingen rekening te houden met regelmatige onderbrekingen en dan minder belangrijke taken (C-taken) af te handelen.

42

Let op de prestatiecurve "Morgenstond heeft goud in de mond." (volkswijsheid)

Weliswaar bestaan er een aantal individuele verschillen, die door voedingsgewoonten en andere persoonlijke kenmerken worden beïnvloed. Principieel kan men echter het volgende vaststellen: • Het toppunt van het prestatievermogen ligt 's morgens. Dit niveau wordt gedurende de hele dag niet meer bereikt.

Hoofdstuk: Let op de prestatiecurve

Iedereen is wat betreft zijn prestatievermogen gedurende de gehele dag aan bepaalde schommelingen onderhevig, die in een natuurlijk ritme verlopen en die zich veelal van tevoren laten voorzien. De gemiddelde dagelijkse prestatiebereidheid en de mate van de schommeling daarvan worden in de volgende grafiek zichtbaar gemaakt:

43

• In de namiddag volgt dan het algemeen bekende middag dieptepunt, dat door velen met veel koffie wordt bestreden maar daardoor ook wordt verlengd. • Na een hernieuwd tussentijds hoogtepunt in de vroege avond daalt vervolgens de prestatiecurve steeds verder, om enkele uren na middernacht op een absoluut dieptepunt te komen.

Teken nu uw persoonlijke prestatiecurve:


Wij moeten allemaal met deze schommelingen in ons eigen prestatievermogen leven. Belangrijk is, dat u uw eigen dagritme ontdekt, zodat u de afhandeling van de moeilijke en/of belangrijke zaken (A-taken) tijdens het toppunt van uw prestatievermogen in de morgen kunt inplannen. Gedurende het dieptepunt moet u niet tegen uw eigen biologische ritme inwerken, maar moet u proberen te ontspannen en deze fase voor sociale contacten en routineklusjes (C-taken) te benutten. Nadat de prestatiecurve in de late namiddag weer omhoog is geklommen, kunt u zich weer met belangrijkere activiteiten (B-taken) bezighouden.

44

Wanneer u door de dagindeling overeenkomstig uw prestatie-curve van de natuurlijke wetmatigheden van uw organisme gebruik maakt, zult u uw productiviteit aanzienlijk vergroten -zonder dat u daarvoor beduidende maatregelen hoeft te treffen of veranderingen hoeft aan te brengen.

Medisch onderzoek op dit punt heeft aangetoond, dat men het beste uitrust na ongeveer 1 uur werk. Die pauze moet niet langer dan 10 minuten duren omdat het optimale effect in de eerste tien minuten ligt en het effect daarna aan werking afneemt: • u plant dan ook het beste in uw dagplanning, regelmatige korte pauzes in • het effect van de pauzes kan aanzienlijk worden verhoogd, door te proberen te ontspannen en door voor beweging en frisse lucht te zorgen


Een gecompliceerde, onaangename taak, waarbij men zich heel sterk moet concentreren, wordt 's morgens aanzienlijk gemakkelijker afgehandeld dan tijdens uw dieptepunt, omdat men zich dan twee of drie keer zo hard moet inspannen! Te lang, intensief werken loont bovendien niet, omdat de concentratie en het prestatievermogen afnemen en fouten worden gemaakt. Beschouw daarom pauzes niet als tijdverspilling maar als bijtanken van energie.

45

Wat gaat u vanaf vandaag doen, om uw dagprestaties door aanpassing van uw tijdsplanning aan uw bioritme te verbeteren?


Wat gaat u vanaf vandaag doen, om het effect van korte pauzes beter te kunnen benutten?

46

Pak de Tijdrovers "Onze tijd wordt deels geroofd, deels ontfutseld. En wat dan nog overblijft, gaat ongemerkt verloren".(Seneca).

Elke dag weer verspillen we onze tijd op vergelijkbare wijze. De oorzaak hiervan ligt in de gewoontes. U kunt veel tijd besparen door deze gewoontes kritisch te bekijken. De sleutel om anders om te gaan met tijd is bewustwording van eigen gedrag. Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in uw manier van omgaan met tijd.

Hoofdstuk: Pak de Tijdrovers

Als het niet altijd gaat zoals wij verwachten of plannen, dan is dat vaak omdat we tussendoor altijd weer worden gestoord. Vele storingen hebben we aan onszelf te danken, meer dan dat we ons realiseren. Dit zijn interne tijdverslinders. Aspecten van eigen gedrag die maken dat u niet efficiënt werkt (te veel willen doen, geen "nee" zeggen, gebrek aan vertrouwen, etc.). Er zijn ook storingen waarvoor onze omgeving verantwoordelijk is. Dit zijn de externe tijdverslinders. Anderen die ons zaken opleggen. Maar u beslist wel zelf hoe u hiermee omgaat.

47

Wat zijn uw drie belangrijkste Tijdrovers?

Wat zijn de oorzaken (noteer intern of extern)

Hoofdstuk: Pak de Tijdrovers

Wat gaat u vanaf vandaag doen om uw drie belangrijkste Tijdrovers te elimineren?

48

Begin positief "Een blij hart maakt het aangezicht vrolijk, maar door hartenleed wordt de geest verslagen" (Oude Testament, spreuken 15-13)

Het is bijna altijd hetzelfde probleem: niet uitgeslapen, met vliegende haast, zonder behoorlijk ontbijt naar het werk gehaast -met zo'n start kan de dag héél gauw mislukken!

U moet proberen, uit elke dag iets positiefs te halen, want onze instelling ten opzichte van onze omgeving, dus ook de instelling waarmee we onze taken aanpakken, speelt een beslissende rol bij succes of mislukking. Alle scholen voor levenshulp en auteurs van succesadviezen zijn unaniem van mening, dat succes zéér sterk van de persoonlijke instelling, de eigen gedachten, gevoelens en gemoedstoestanden afhankelijk is en door positief denken en handelen kan worden beïnvloed.

Hoofdstuk: Begin positief

Gun uzelf 's morgens eens de tijd: • om prettig wakker te worden • voor een lekker ontbijt • voor een goede persoonlijke verzorging • voor een rustige rit naar het werk zonder haast

49

Om een nieuwe dag met een positieve instelling te beginnen, moet u drie regels in acht nemen: • Elke dag iets doen, waaraan u veel plezier beleeft. • Elke dag iets doen, wat uw persoonlijke doelen dichterbij brengt. • Elke dag iets doen, waardoor u afstand neemt van uw werk (sport, gezin, hobby etc.).

Sluit, vóórdat u uw kantoor verlaat, de dag rustig af. Bereidt u voor op de thuisreis, de avond en de vrije tijd door: • een vergelijking op te stellen tussen geplande te realiseren activiteiten en doelen èn de daadwerkelijk behaalde resultaten • na te gaan, welke taken niet konden worden afgehandeld en daarom in te plannen voor de volgende dag • de dagplanning voor de volgende dag op te stellen. Zo bespaart u zichzelf 's avonds en voor het inslapen onrustig gepieker over wat u morgen wellicht nog allemaal te wachten staat


Voordat u zich op uw werk stort, stelt u zich het best in op de dag door: • uw dagplanning (die u de avond tevoren heeft opgesteld) aan de hand van de activiteitenlijst en de voor die dag gestelde doelen nogmaals door te nemen • voor de belangrijke activiteiten van die dag (A- en B taken) de noodzakelijke voorbereidingen te treffen en de benodigde papieren klaar leggen

50

• u bewust te zijn van de kwaliteit en de waarde van de afgelopen dag (op basis van een positieve levenshouding). • na te denken over hoe u de avond wilt doorbrengen. Velen komen 's avonds thuis van het werk zonder dat ze ook maar één keer erover hebben nagedacht, hoe ze vreugde kunnen uitdragen en hoe ze een basis voor een goede avond kunnen leggen. Wat gaat u vanaf morgen doen, om de dag positief te beginnen?


Wat gaat u doen om uw avond aangenaam te maken? (gezin, kinderen, schouwburg, concert, goed boek, vrienden, uitgaan, sport, mediteren etc.)

51

Blijf consequent

Consequent Time-Management biedt vele voordelen: • betere innerlijke voorbereiding • betere planning • overzicht en duidelijkheid • orde in het verloop van de dag • uitschakelen van vergeetachtigheid • focus op kerntaken • vermindering van de versnippering • bereiken van doelen • onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke zaken • beslissingen over prioriteiten en delegeren • rationalisering door bundeling van taken • vermindering en controle van storingen en onderbrekingen • zelfdiscipline bij de taakvervulling • vermindering van stress • onvoorziene gebeurtenissen het hoofd kunnen bieden • positief succesgevoel • tevredenheid en motivatie • verhoging van het persoonlijke prestatievermogen • en VOORAL: Tijdwinst door gestructureerd werken Een consequent Time-Management op basis van de weergegeven principes zal niet alleen in een verbetering van overzicht, planning en controle resulteren, maar bovendien ook de haast en de stress verminderen - en

Hoofdstuk: Blijf consequent

"Alles is moeilijk, totdat het gemakkelijk wordt". (Perzisch spreekwoord)

52

daardoor een bijdrage tot een positief, optimistisch levensgevoel leveren. Overweeg dus, wat de belangrijkste taken zijn, die u de volgende dag moet afhandelen. Leg schriftelijk een tijd vast, waarbinnen dit moet worden gedaan.

Bedenk daarbij: Een dag vol werk hoeft helemaal nog geen "stress" te betekenen. Integendeel: Een goed opgeloste, moeilijke taak zal bevrediging en zelfs een gevoel van ontspanning verschaffen. Want "stress" wordt niet door die zaken veroorzaakt, die we hebben afgehandeld, maar door dát, wat we niet hebben afgemaakt: wat we niet afkrijgen, dat krijgt ons klein! Stress is een slecht geweten.


De psychologische achtergrond: • al op weg naar huis en 's morgens op weg naar het werk verwerkt uw onderbewustzijn deze taken en houdt eventuele oplossingen paraat. • omdat u nu de hoofdzaken voor ogen en oplossingsmogelijkheden op de achtergrond heeft, staat de nieuwe dag vol werk niet meer als een mistige zware massa voor u maar wordt overzichtelijk, plan- en controleerbaar. • u laat u dan minder snel door bijkomstige zaken afleiden, die voorheen een welkome aanleiding waren de hoofdzaken steeds verder - voor u uit te schuiven, totdat u ze uiteindelijk in tijdnood, in overuren en meestal weinig bevredigend kon afhandelen.

53

En nogmaals: wees consequent en blijf consequent, wanneer u met schriftelijke dagplanningen en prioriteiten werkt. Goed Time-Management vereist aanvankelijk een zekere zelfdiscipline, zoals elk goed voornemen - maar het loont de moeite!


Wij wensen u meer tijd en veel succes!

54

 A perfect mess Abrahamson & Freedman (Orion Books 2007, ISBN 9780753822869)  Bezieling en kwaliteit in organisaties, Daniel Ofman (Servire 2000, ISBN 9021585189)  De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen R. Covey (Contact1998, ISBN 902540314x)  Doen!, Ben Tiggelaar (Spectrum 2003, ISBN 9027484910)  Dromen-durven-doen, Ben Tiggelaar (Spectrum 2005, ISBN 9027416052)  Durf te delegeren, Auren Uris (Intermediair Bibliotheek 1983, ISBN 9064349676)  Elke dag je inbox leeg, Taco Oosterkamp (Meereffect 2008, ISBN 9789079421039)  Gebruik je hersens, Jan-Willem van den Brandhof (Verba 1998, ISBN 9055133396)  IK, Claasen & Braun (Spectrum 2005, ISBN 9789027423542)  Mindmappen, Tony Buzan (Prentice Hall 2008, ISBN 9789043014724)  Prioriteiten, Stephen Covey (Business Contact 2000, ISBN 9047004183)  Ready for Anything, David Allen (Piatkus 2003, ISBN 749924799)  Sturing en Zelfsturing, Aukes en Woldendorp (Kluwer Bedrijfswetenschappen 1994, ISBN 9026719639)  Time-management, Katie Jones (TFC 2000, ISBN9076050635)

Hoofdstuk: Literatuurlijst

Literatuurlijst

55

Hoofdstuk: Literatuurlijst

 Time Management voor management-ondersteuners, Cis de Gelder (Management Support, 1996 ISBN 9014052060x)  Time management, Ian Fleming (van Holkema & Wagendorf 2000, ISBN 9026968914)  Verspil geen tijd, Roger Black (Veen 1988, ISBN 9020418653)  Zinvol vergaderen, Karen Anderson (TFC 1999, ISBN9076050511)

56

30 Tips voor Time-Management Maak jaarlijks een lijst van doelstellingen en check deze regelmatig op voortgang. 2. Stel realistische doelstellingen (SMART)! 3. Plan een komende periode voordat je de huidige periode afsluit: plan het komende jaar voor het einde van dit jaar; plan de komende maand voor he einde van de huidige maand; plan de komende week op vrijdag; plan dinsc op maandag. 4. Maak een dagplanning en breng meer structuur in uw werkdag. 5. Overweeg uw ingeplande afspraken. Bij teveel planning blijft er te weinig flexibele tijd over. 6. Stel een strikte tijdslimiet voor de afhandeling van uw taken 7. Maak eerst de dingen af waarmee u bezig bent, voordat u aan iets nieuws begint 8. Laat u niet storen en hanteer onderbrekingen niet als excuus om u aan dagdromen over te geven. 9. Probeer precies op tijd te zijn. 10. Ren niet te veel achter onzinnige dingen aan, verspil uw energie niet.

Hoofdstuk: 30 Tips voor Time-Management

1.

57

14. Werk accuraat. Gebruik elk stuk papier slechts eenmaal. Gooi nutteloze informatie meteen weg. Laat het papierwerk niet opstapelen. 15. Voorkom "privé"- storingen. Beperk de tijd voor privé praatjes, wees minder gezellig. 16. Ruim uw bureau op en mest uw archief uit. 17. Beleg alleen vergaderingen waarin informatie wordt gegeven, een probleem wordt opgelost of een idee aan de man wordt gebracht. Vervang andere vergaderingen door memo's. 18. Lees alleen die stukken grondig, waarvan u denkt, dat ze waardevolle informatie voor u bevatten. 19. Let tijdens het lezen vooral op belangrijke woorden en kopjes. 20. Zeg eens vaker nee.


11. Overlaad anderen niet met te veel eisen en projecten in een keer. 12. Gebruik een agenda als middel voor motivatie en zelfdiscipline. 13. Als u de neiging heeft werkzaamheden uit te stellen, vraag u zelf dan af waarom?

58

27. Sta niet toe, dat er andere zaken op uw bureau worden gelegd, voordat u daaraan toe bent. 28. Overleg vaker met anderen om prioriteiten en activiteiten op elkaar af te stemmen. 29. Eerst nadenken, dan (minder overhaast) doen. Bezint eer ge begint! 30. Realiseer u telkens weer: "Waarom doe ik dit nu?".


21. Denk op papier! Het helpt u zaken beter te organiseren en motiveert u door te gaan, omdat u de vorderingen overziet. 22. Bepaal uw meest "productieve" tijd en reserveer deze elke dag weer voor creatief en/of denkwerk. 23. Schrijf brieven, memo's aan mensen, die regelmatig te lang telefonisch zaken willen bespreken en regelen. 24. Geef aan, dat onaangekondigde bezoekers niet altijd welkom zijn, maar blijf hoffelijk. 25. Tracht elke dag een half uur eerder op uw werk te beginnen, zodat u voordeel kunt hebben van de rust op het kantoor, voordat de anderen binnenkomen. 26. Maak uw bureau vrij van alles, dat niets te maken heeft met het onderwerp, dat u onder handen heeft.

59

Persoonlijke planner

Hoofdstuk: Persoonlijke planner

Wat voor nieuwe ideeën of inzichten heeft u opgedaan?

60

Hoofdstuk: Persoonlijke planner

Hoe gaat u deze nieuwe ideeën, inzichten toepassen? Noteer hieronder specifieke acties, personen, data, etc.

61

Opdracht Logboek Een van de meest effectieve methoden voor TimeManagement is het bijhouden van een logboek: tijdregistratie geeft inzicht in het eigen rendement en vereenvoudigt het stellen van prioriteiten. Gewoonten goed of slecht- bepalen effectiviteit. U krijgt inzicht in "waar de tijd blijft". Het is raadzaam het logboek gedurende minimaal een aaneengesloten week (5 dagen) bij te houden. Daartoe treft u bijgaand een voorbeeld formulier aan.

Instructies 1. Vul de datum in. 2. Noteer de belangrijkste geplande activiteiten die voor deze dag op het programma staan op volgorde van prioriteit van 1 t/m 6 (minder mag, méér niet, dus probeer u echt te beperken tot de allerbelangrijkste werkzaamheden). 3. Kolom "Tijd": zodra u met een activiteit gaat beginnen, noteert u hier de tijd. Ditzelfde doet u, zodra u een activiteit heeft voltooid en op het moment dat er iets anders tussendoor komt. Als de

Hoofdstuk: Opdracht Logboek

Voorbereidingen 1. Eén formulier zal in de meeste gevallen onvoldoende zijn voor een dag, dus zorg voor alle zekerheid ook voor vervolgvellen. 2. Leg iedere ochtend direct een formulier met een pen klaar op uw bureau en zorg ervoor dat dit de hele dag onder handbereik blijft. 3. Zet een klok op uw bureau.

62

5.

6.

7.


4.

onderbreking achter de rug is, schrijft u weer de tijd op. Wanneer u van bezigheid verandert, noteert u hoe laat het is. Het lijkt bijna niet te doen, maar na een dag wordt de blik op de klok zo'n routine, dat het verder als vanzelf gaat. Kolom "Activiteit": hier noteert u wat u uitvoert en wat er van buiten op u af komt. Maak uw notities niet te vaag. "Rapport typen", "stuk lezen" of "brief schrijven" is onvoldoende. Noteer welke brief, welk stuk en welk rapport. Schrijf alles, maar dan ook alles op (in voor u herkenbare sleutelwoorden). Ook de meest onbelangrijke dingen. En noteer alles direct; een halve dag later weet u écht niet meer nauwkeurig wat u precies heeft gedaan en aan alleen hoofdlijnen heeft u in dit geval helemaal niets. Kolom "Prioriteit": wanneer u werkt aan een van de taken die u bovenaan het formulier onder 1 t/m 6 heeft genoteerd, schrijf dan het bijbehorende nummer in deze kolom. Kolom "Bron": op deze plaats noteert u waar de betreffende activiteit vandaan komt. Is het iets dat u op eigen initiatief doet, betreft het uw baas of bazen of is het voor iemand anders in wiens opdracht u werkzaamheden uitvoert; is het een verzoek van een collega of komt de activiteit ergens anders vandaan. Gebruik zoveel mogelijk afkortingen (initialen, enzovoort). Kolom "Telefoon": bij sommigen komen misschien wel veertig of zestig telefoontjes per dag binnen. Veel van deze telefoontjes duren niet langer dan één tot vijf minuten (een snel antwoord op een vraag, het intern doorverbinden van een gesprek, het noteren

63


8.

van een boodschap). Het is in die gevallen ondoenlijk om ieder inkomend gesprek als aparte activiteit op het formulier te noteren. Daarom kunt u de telefoonkolom gebruiken voor de binnenkomende telefoontjes per dag. Schrijf op hoe lang ze gemiddeld duren. Let daarbij vooral ook op de hoeveelheid tijd die u in zijn totaliteit door zo'n telefoontje kwijt bent. Dus: hoe lang het gesprek duurde en hoe lang het duurde voor u met uw oorspronkelijke taak verder ging. Zodra een blik op de klok u leert dat het hier om een telefoongesprek gaat dat langer duurt dan vijf minuten, beschouw het dan als een aparte activiteit, noteer het in de kolom "Activiteit" en schrijf erbij van wie het telefoontje kwam en waarover het ging (dat geldt óók voor privé-gesprekken). Uitgaande telefoongesprekken óók het tot stand brengen van gesprekken voor anderen- worden ongeacht de tijdsduur genoteerd onder "Activiteit". Kolom "Commentaar": deze ruimte kunt u voor verschillende doeleinden benutten. Om te beginnen kunt u bepaalde gebeurtenissen heet van de naald van een kort commentaar voorzien. Dat kan een idee zijn voor verbeteringen in uw Time-Management of een opmerking om een bepaald probleem te gaan aanpakken. U kunt er tevens noteren welke onverwachte bezoekers er bij u binnenvallen, wat ze komen doen, hoe lang ze blijven hangen en of het echt nodig was dat zij u uit uw werk haalden. Met "onverwachte bezoekers" wordt bedoeld iedereen die zonder afspraak binnenkomt, inclusief bazen, die de gewoonte hebben u steeds uit uw concentratie te

64

Het bijhouden van een logboek is in principe niet moeilijk. Het probleem is vooral de discipline om regelmatig notities te maken. Deze opdracht betekent daardoor een extra belasting en vraagt een dosis doorzettingsvermogen. Maar wat het u oplevert, is wel zeer de moeite waard. Het is de enige eerlijke, objectieve manier om te ontdekken wat u doet met de tijd die u elke dag opnieuw weer krijgt. Meten is weten en die kennis over uw eigen, persoonlijke tijdsbesteding is onontbeerlijk als u wilt weten wat er eventueel zou


9.

halen om te vragen of u "even" iets wilt doen of wilt noteren. Maak desnoods een aparte kolom voor binnenvallers. Kijk heel kritisch naar al uw activiteiten. Vraag u bij alles af wat u nu precies doet, wat het nut ervan is, waarom u het op dat moment doet en waarom speciaal u dit doet. Wees volledig. Begint uw werkdag met een kopje koffie en de krant? Noteren! Heeft u een kwartiertje zitten dagdromen? Opschrijven! Had u met uw directeur een werkbespreking van drie kwartier en is daarvan een half uur gaan zitten in praten over wildwatervaren in de Ardennen? Op papier met die details! Vergeet vooral niet op te schrijven van wie dat praatje uitging: begon u er zelf over of was het de ander? Moet u voor het maken van fotokopieën naar een andere ruimte, naar het einde van de gang of zelfs naar een andere verdieping? Noteer dan apart hoeveel tijd u kwijt bent met fotokopiëren en hoeveel met heen en weer lopen. Noteer ook bijvoorbeeld wanneer u onderweg met iemand bent blijven praten.

65

moeten veranderen. Er blijkt nl. nogal eens sprake te zijn van een groet discrepantie tussen de activiteiten die mensen hebben gepland en de dingen die ze in werkelijkheid uitvoeren Dit logboek vormt dus de basis voor de vervolgsessie van de training in Time-Management en blijft uw persoonlijke eigendom.


Veel succes!

66

Hoofdstuk: Logboekformulier

Logboekformulier

67

Logboek-analyse 1. Hoe ben ik omgegaan met prioriteiten? • Hoeveel procent van uw tijd hebt u gemiddeld besteed aan: A-taken: …………..% B-taken: …………..% C-taken: …………..% D-taken: …………..% • Staat de bestede tijd in verhouding tot de prioriteit die ik aan een taak heb gegeven? • Wat bepaalt de hectiek van de dag? • Waar treedt de tijdverspilling op? 2. In hoeverre heb ik mijn dagelijkse doelstellingen weten te realiseren?

4. Wat voor gewoontes heb ik in het omgaan met mijn tijd? Wat zijn mijn 3 belangrijkste tijdrovers?

Hoofdstuk: Logboek-analyse

3. Waar liggen mijn productieve uren, hoe is mijn bioritme? • Was ik steeds op het juiste moment met de juiste taak bezig?

68

5. Zijn het steeds dezelfde mensen die mij regelmatig (onnodig) storen? Wie of wat is de bron, c.q. de oorzaak van mijn tijdrovers? • Hoe lang duren die interrupties gemiddeld? • Breek ik ze zelf af of laat ik het 'gebeuren'? • Hoe lang duurde het voordat ik me weer kon • concentreren op waar ik mee bezig was?

Hoofdstuk: Logboek-analyse

6. Welke effecten hebt u reeds ervaren door de principes van Time-Management goed toe te passen?

69

Hoofdstuk: Inleiding. Syllabus Time-Management

Recommend Documents