Hoofdstuk 0: Inleiding

Samenvatting Management en Organisatie

hoofdstuk 1 – hoofdstuk 7

Academiejaar 2006-2007

Hoofdstuk 0: Inleiding Afspraken: • Wederzijds vertrouwen en respect • Waardigheid en eerlijkheid in onze relatie • • •

Wie, plezier en humor G2G bedrijf =>Egel-principe: talent, passie en economie Waarde creëren

Competentie-opbouw

Middelen Structuren Processen

Belanghebbenden

competentiebenutting

Producten Diensten

waardecreatie

waardedistributie

MISSIE VISIE DOELEN

Klantenwaarde

Ondernemings waarde

waardecaptatie Aimé Heene – de continuïteitskring

Hoofdstuk 1 1 Individueel werk vs samenwerken 1.1 Menselijk gedrag • •

•

•

Mensen zijn voor hun voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen op het leggen en onderhouden van RELATIES met hun omgeving (open systeemkarakter). Mensen vertonen gedrag dat niet enkel door oorzaken uit het verleden wordt bepaald, maar dat evenzeer verband houdt met bereiken van gewenste toestanden in toekomst (doelgericht karakter). Mensen kunnen doelstellingen nastreven waarvoor ze als individu niet over de mogelijkheden of middelen beschikken om deze doelstellingen te realiseren. Op dat moment kan collectief gedrag ontstaan dat gericht is op het bereiken van deze vooropgestelde doelstellingen. Dan kunnen ORGANISATIES ontstaan.

Jolien De Veirman

1/43




1.2 Organisatie = elke vorm van menselijk samenwerken met oog op het bereiken van een gemeenschappelijk doel De notie “organisatie” wordt gebruikt in drie uiteenlopende betekenissen (containerbegrip). Entiteit (institutioneel organisatiebegrip) • Klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit • Samenwerkingsverband Vb. de syndicale organisaties hebben opgeroepen tot actie Proces (procesmatig organisatiebegrip) • Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het organiseren Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldig Effectiviteit: doeltreffendheid (“doing the right things”) Efficiëntie: doelmatigheid (“doing the things right”) Effectiviteit is essentieel, er is slechts sprake van efficiëntie als er al effectiviteit is.

1.3 Basisproblematiek Zodra verschillende activiteiten gericht worden op een gemeenschappelijk doel staan twee vragen centraal: Hoe de verschillende activiteiten opsplitsen? Hoe de verschillende activiteiten op elkaar afstemmen? Goede organisatietheorie: een antwoord op dubbele vraag: hoe best differentiëren en hoe best integreren

2 Input transformeren tot output 2.1 Proces Bedrijven en ondernemingen betrekken INPUT uit hun omgeving (grondstoffen, arbeid, kapitaal en informatie) en zetten die via TRANSFORMATIEPROCESSEN om in OUTPUT (goederen en/of diensten)

Jolien De Veirman

2/43




2.2 Soorten processen Primaire processen: “core business”: resulteren in product of dienst als doel van de organisatie Secundaire processen: Deze processen ondersteunen de primaire processen. Dit is een typisch terrein van het facility management. (3 FM). Bestuurlijke processen: Geven richting aan primaire en secundaire processen, voornamelijk “strategisch management”.

2.3 Kennismanagement Kennis = vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen mbv informatie, ervaring, vaardigheid en houding. Het is een belangrijke productiefactor in snel veranderende samenleving. Lerende organisaties: hebben een omgeving en cultuur gecreëerd waarin mensen (kennismedewerkers) worden gestimuleerd om te leren en om KENNIS TE DELEN. Gericht op realiseren van hoog rendement van productiefactor KENNIS. Innovatie: nodig om zich te handhaven als onderneming. Creatieve mensen: met vermogen om snel te leren.

3 Omgevingsinvloeden 3.1 Omgevingscomponenten 3.1.1 Interne omgeving 3.1.2 Externe omgeving a. Taakomgeving b. Concurrentieomgeving c. Macro-omgeving

3.1.2 – b. Externe omgeving: concurrentieomgeving en belanghebbenden De klant is koning. Hun behoeften zijn de bestaansreden van de bedrijven en ondernemingen. Deze behoeften veranderen, zo ontstaan nieuwe producten of diensten. Belang van marktonderzoek (wie zijn de kopers?) Bvb. Stijgende vraag naar bioproducten. Banken bieden ethische beleggingsfondsen aan .

Jolien De Veirman

3/43




3.1.2 – c. Externe omgeving: macro-omgeving (lezen) De organisatie kan de macro-omgeving NIET beïnvloeden, zij past zich zo goed mogelijk aan en stelt volgende vragen: Zijn er TRENDS in de economie, politiek, technologie of in de sociaal-culturele sector waarmee wij op dit moment rekening moeten houden? Welk effect hebben deze VERANDERINGEN op onze organisatie? Welk effect hebben deze veranderingen op de CONCURRENTIE en BELANGHEBBENDEN van onze organisatie? • • • •

Sociale en demografische factoren Technologische factoren Economische- en milieufactoren Politieke factoren

3.2 Afstemming Succes van organisatie wordt bepaald door de juiste afstemming met haar omgeving.

3.3 Duurzaamheid Momenteel zal deze afstemming doordrongen zijn van het begrip “duurzaamheid”. Heeft alles te maken met een gezonde economische bedrijfsvoering, maar evengoed met respect voor medewerkers, aandeelhouders en milieu. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat een organisatie haar verantwoordelijkheid neemt voor haar interne en externe omgeving.

Jolien De Veirman

4/43




Hoofdstuk 2: Organisatiekunde 1 Inleiding Descriptief aspect: een beschrijving van het gedrag van organisaties met de motieven en de gevolgen; Prescriptief aspect: een advies over te volgen handelswijze en organisatie-inrichting. Besturing: het richting geven aan de processen die in een organisatie plaatsvinden. Deze richting wijst naar een doel, dat vooraf bepaald moet worden. De processen vinden plaats in het kader van een structuur. Het vormgeven en aanpassen van deze structuur is een belangrijk onderwerp van besturing. Doeltreffendheid of effectiviteit: mate waarin de besturing slaagt.

2 Ontstaan Het vak is ontstaan uit de behoefte om op gestructureerde wijze na te denken over en vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt.

3 Denkrichtingen en persoonlijkheden 3.1 F. Taylor en het Scientific Management (1900) Voor het eerst een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden. Scientific Management: Analyse van werkzaamheden en bewegingsstudies: resultaten leiden tot standaardisatie en normalisatie van productieproces en de hierin te gebruiken machines en materialen. Taakverdeling en training, waarbij elke handeling en beweging precies is voorgeschreven. Hoge routine => hogere productie. • • • • • • • • • •

Verhoging productiviteit Zonder verbetering van loon en onderlinge verhoudingen Ford, auto maken dmv “lopende band”: 728 uur naar 93 minuten Mens = verlengstuk van machine, monotone arbeid, beperking van vrijheid en verdwijnen van plezier in het werk. Bestuur en beheer verbeterde Ontwikkeling van normen voor productie en materialen Planningstechnieken, met bijhorende voortgangscontrole Arbeidsstudies, arbeidskunde, functieomschrijvingen- en classificaties Taylor heeft de werkwijze in organisaties fundamenteel veranderd Enkel voor industriële ondernemingen: productie afdeling

Jolien De Veirman

5/43




3.2 H. Fayol en de General Management-theorie (1900) • • •

Samenhangend stelsel van opvattingen: wijze waarop organisaties in hun geheel bestuurd zouden moeten worden Een theorie van het algemene management: algemene principes die overal gelden waar mensen samenwerken Deze principes: kunnen en moeten als vak aangeleerd worden

Deze besturing is belangrijkste onderdeel van de functie van managers en bestaat uit 5 taken: • • • • •

Plannen of vooruitzien: opstellen actieplan voor de toekomst Organiseren: opbouw organisatie met mensen en middelen Leiding geven of bevel voeren: zorgen dat mensen aan het werk blijven Coördineren: onderling afstemmen van activiteiten Controleren: toezien dat resultaten in overeenstemming zijn met beoogde doelen (plan)

3.3 E. Mayo en de Human Relations-beweging (1945) • • •

Klemtoon op mensen en hun relaties HR-beweging ontstond in tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming was (sterk rationele benadering van manier van werken) Onderzoek naar invloed van lichtsterkte op arbeidsprestaties in Hawthorne-fabrieken van General Electric: raadsel! => productiviteit bleef even sterk stijgen bij zowel de experimentele als de controle groep

3.4 R. Likert (e.a.) & het revisionisme (1950) • •

• •

Synthese van Scientific Management en HR-beweging G. Bennis: “ benadering van Taylor is een organisatie zonder mensen en die van HRbeweging groepjes mensen zonder organisatie”. Noodzaak om revisie van de uitgangspunten van de HR-beweging. Verschillende auteurs: poging om deze twee tegengestelde hoofdstromingen te overbruggen. Likert, Herzberg, McGregor, Blake en Mouton. Likert: richtte zich op de organisatiestructuur en communicatie. Ontwikkelde de “linking pin”-structuur , waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep (linking pin). Hij leidt de groep maar zorgt ook voor de communicatie met de hogere groep. Vb. “Sturen naar zelfsturing”, N. Vanhalst

Jolien De Veirman

6/43




De twee-factorentheorie • Respondenten met goed gevoel over werk schrijven dit aan zichzelf toe. Ontevreden respondenten wijzen extrinsieke factoren aan (supervisie, bedrijfsbeleid…) • Tegenovergestelde van tevredenheid is niet ontevredenheid, worden werkaspecten verwijderd die tot ontevredenheid leiden, dan hoeft de arbeidssatisfactie nog niet toe te nemen • Conclusie: tevredenheid ↔ geen tevredenheid & ontevreden ↔ geen ontevreden • Hygiëne factoren: toereikend => niet ontevreden maar ook niet tevreden • Invloed: verantwoordelijkheid bij planning en controle van werknemers

Jolien De Veirman

7/43




3.5 K. Boulding en de Systeembenadering (1950) • • • • • • •

Organisatie = systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen. Alle activiteiten in organisaties hangen nauw met elkaar samen. Organisaties staan in wisselwerking met de buitenwereld, (de omgeving) Systeem (organisatie): bestaat uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen Synergie: indien het totale resultaat van alle subsystemen groter is dan de optelsom van hun individuele resultaten Een systeem wordt bestuurd mbv informatie die wordt teruggekoppeld (feedback) naar de verschillende subsystemen Figuur 4.5

3.6 P. Lawrence en J. Lorsch: contingentie –benadering (1965) •

• •

Uit onderzoek bleek dat er geen “one best way of management” bestond en dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot een andere inrichting van organisaties, taakstellingen en werkwijzen, willen ze optimaal presteren Begrip “contingentie” werd geïntroduceerd, dit betekent “bepaaldheid door de situatie” Keuze voor toepassen van bepaalde managementtechnieken , die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk afhankelijk van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt.

3.7 Philip Crosby en kwaliteitszorg - recente organisatietheorieën (1980) • •

Deming: grondlegger theorieën kwaliteitszorg Deming-wiel: plan-doe-controle-actie (PDCA): • Plan: opmaken van plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maken van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie • Doe: het plan wordt uitgevoerd • Controle: de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of voorziene verbetering zich heeft gemanifesteerd • Actie: is dit het geval dan wordt een vervolgactie ondernomen om de verbetering duurzaam te maken. De verbetering wordt als nieuwe norm gestandaardiseerd

3.8 Henry Mintzberg - organisatiestructurering & strategische planning • • • •

CONFIGURATIE: zeven ideaaltypische organisaties ngl doel en type omgeving Strategie kan niet “uitsluitend” worden gepland Tien rollen van manager Analyse gekoppeld aan intuïtie

Jolien De Veirman

8/43




3.9 Peter Drucker en algemeen management • • • • • • •

Aartsvader der managementgoeroes Introduceerde de begrippen: effectiviteit en efficiëntie Kennisrevolutie: kennis is de essentiële productiefactor geworden Verhoging productiviteit in kennis-en dienstensector: absolute voorwaarde voor economische groei Kenniswerk: werknemer bepaalt goeddeels de inhoud van zijn werk Driekwart tijd wordt verknoeid door niet-efficiënte coördinatie en door verrichten van niet terzake doende activiteiten Voortdurend afvragen: waar word ik echt voor betaald?

3.10 Robert E. Quinn - meervoudig perspectief (1990+) • • • •

Het concurrerende waarden model is gegroeid uit empirisch onderzoek. Dit onderzoek wees uit dat de bestaande modellen passen in breder kader. De bestaande theorieën werden in vier managementmodellen gegroepeerd. Wat is een model? Hulpmiddel om op bepaalde manier naar meer complexe werkelijkheid te kijken. OPGEPAST!!!

Deze modellen worden gekenmerkt door een “enkelvoudig perspectief”, Quinn heeft ze samengebracht in zijn “meervoudig” model. 1. 2. 3. 4.

Rationele doel model (1900-1930) Interne processen model (1900-1930) Human relations model (1930-1960) Open systeem model (1960-1990)

3.10.1 Rationele doel model (1900-1930) • • • • • • •

Taylor Klare en duidelijke doelstellingen (prestaties, winstmaximalisatie) Klemtoon op productiviteit en winst Werkinstrumenten: planning, analyse, budgettering en benchmarking Organisatie is outputgericht Management: nadenken over best mogelijke manier om deze doelstellingen te bereiken Managers: harde bestuurders en producenten

Jolien De Veirman

9/43




3.10.2 Interne processen model (1900-1930) • • • • • • • •

Fayol en Weber Klemtoon op informatieverwerking, stabiliteit en controle Standaardisatie, zekerheid en voorspelbaarheid in sterk hiërarchisch systeem, duidelijke gezagslijn, specifieke regels en normen Klemtoon op processen (verantwoordelijkheden, metingen…) Werkinstrumenten: databanken en daaraan gekoppelde communicatiekanalen Dalende efficiëntie => opvoeren controle Management: gericht op consolidatie van wat reeds bereikt werd Manager: gestructureerde controleur en coördinator

3.10.3 Het human relations model • • • • • • • •

•

Mayo, McGregor Team Alle doelen zijn waardedoelen Geloof dat betrokkenheid resulteert in inzet Gemaakte keuzes: resultaat van sociale interacties, de gewoontes uit verleden, machtstrijd en politieke spelletjes tussen kaderleden, bedienden en arbeiders Essentiële waarden: inzet, samenhang en moreel Centrale processen: participatie, conflicten oplossen en een consensus bereiken Management: verschaffen van opleiding en training, uitwerken motiverend beloningssysteem, afstemmen van mensen en jobs, gericht op verhoging van inzet en toewijding personeel Manager: mentor en stimulator

3.10.4 Het “open systeem” model • • • • • • • •

Mintzberg, contingentietheorieën…. Onvoorspelbare omgeving, overvloed informatie en weinig tijd om deze te verwerken Voortdurend en snel aanpassen aan veranderende omgeving Innovatie, creatieve probleemoplossing Management van de verandering Flexibiliteit Management: verwerven van externe steun van “stakeholders” en van middelen ter bevordering van de groei van de organisatie Manager: innovator en bemiddelaar

Een tweedimensionele set van concurrerende waarden: 1. Eerste set: flexibiliteit versus beheersing 2. Tweede set: keuze tussen – de belangen van de mensen in de organisatie staan centraal (interne focus), – het welzijn van de organisatie zelf staat centraal (externe focus).

Jolien De Veirman

10/43




Het model weerspiegelt de complexiteit waarmee de managers in de werkelijkheid worden geconfronteerd. Het is opportuun om tegelijk effectief te kunnen functioneren in deze vier modellen, in een organisatie kunnen deze tegenstellingen naast elkaar bestaan. Basis: competentiemanagement Het model is een hulpmiddel om het denken te verbreden, keuzemogelijkheden uit te breiden en de effectiviteit te vergroten. Dat kan slechts als volgende drie uitdagingen worden aangegaan: • Uitdaging 1: zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten • Uitdaging 2: de vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken • Uitdaging 3: op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die we tegenkomen Indien aan deze drie uitdagingen succesvol wordt voldaan dan leidt dat tot een complexer gedrag van de manager, tot een verbetering in zijn/haar gedragscomplexiteit. Dit is het vermogen om vaardigheden en gedragingen in de verschillende modellen te distilleren en te gebruiken. Uit onderzoek blijkt dat het vermogen om meerdere tegenstrijdige rollen te vervullen tot betere bedrijfsresultaten leidt.

Jolien De Veirman

11/43




Hoofdstuk 3 1 Inleiding Manager = persoon die handelen van andere mensen in organisatie op gang brengt en stuurt. Leiding geven aan een groep medewerkers Hij is veelal verantwoordelijk voor resultaat van een afdeling of divisie. Hij besteedt veel enegie aan zijn werk, vaak steeds geestelijk met zijn/haar werk bezig. Het management = de organisatieleiding die tot taak heeft de organisatie te besturen. Management = • • • • •

The process of getting things done efficiently trough a community of people

Volgens het DOR-model (doelen stellen, organiseren, realiseren)

Jolien De Veirman

12/43




2 Manager in de organisatie 2.1 Managementniveaus De managementsniveaus kennen verschillende bestuurlijke taken: • •

Beleidsformulerende (constituerende) taken: vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken: delegeren van werkzaamheden, controleren en motiveren van medewerkers

1

Topmanagement: • Verantwoordelijk voor algehele leiding van de organisatie • Overwegend beleidsformulerende taken • Eisen die aan hen gesteld worden veranderen mee met de omgevingscomponenten

2

Middenmanagement: • Overwegend beleidsuitvoerende taken • Sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen

3

Lager management: • Uitsluitend beleidsuitvoerende taken • Sturen activiteiten uitvoerende medewerkers

2.2 Activiteiten van het management Tendensen binnen de werkzaamheden van het management: • • •

Afplatting van organisaties: integratie lager- en middenmanagement Taak manager: in toenemende mate coachen van zijn medewerkers (steeds minder direct leiding geven) Verschuiving van functionele manager naar algemene manager. Organisaties worden steeds meer opgedeeld in +/- autonome (business)units, die verantwoordelijk zijn voor alle activiteiten gericht op een product/markt combinatie (PMC)

Middenkader: steeds meer beleidsverantwoordelijkheid. Topmanagement: voorwaarden scheppende taak. Oorzaak hiervoor: op niveau van business units is kennis aanwezig mbt de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderende omgeving kan hierdoor sneller gebeuren. (issue management)

Jolien De Veirman

13/43




2.3 Taken 2.3.1 Interpersoonlijke rollen van de manager (Mintzberg) De manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. In het onderhouden van relaties zal de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de organisatie behartigen, zowel in de organisatie op hoger niveau, maar ook naar buiten toe. Het opbouwen van een formeel en informeel relatienetwerk valt ook onder deze activiteit. Voornaamste rollen als: • Boegbeeld: (naar buiten toe) symbool voor de hele organisatie • Leider: (naar binnen toe) bepaalt sfeer, manier van werken, cultuur • Liaison-officer: bestaat uit contacten buiten eigen organisatorische eenheid. Deze contacten zijn als het ware een eigen extern gericht sinformatiesysteem en worden gebruikt bij de werkzaamheden binnen eigen eenheid.

2.3.2 Informationele rollen van de manager (Mintzberg) Manager is knooppunt van informatiestromen en dient te beschikken over voldoende informatie (veranderingen in organisatie en resultaten van afdeling) om zijn organisatie te besturen. Deze informatie communiceert de manager met zijn organisatieleden en belanghebbenden buiten de organisatie. Informatie: steeds belangrijker om gepast in te grijpen in voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen als: • Waarnemer (actief): manager ontvangt informatie via formele (o.a. vergaderingen) en informele (o.a.management by walking around) kanalen. • Verspreider: interne communicatie • Woordvoerder: externe communicatie, manager spreekt namens de organisatie.

2.3.3 Besluitvormende rollen van de manager (Mintzberg) Manager geeft richting aan het uit te voeren beleid. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten zal de manager kansen en bedreigingen vanuit de omgeving alsmede de sterke en zwakke kanten van de organisatie vertalen in beslissingen. Telkens zal de manager beslissingen moeten nemen over een optimale inzet van mensen en middelen voor de realisatie van de gestelde doelstellingen. De manager kan niet alles overzien en heeft zijn medewerkers nodig om tot een goede besluitvorming te komen.

Jolien De Veirman

14/43




Voornaamste rollen als: • Ondernemer: initiatiefnemer, manager ziet opportuniteiten en gaat erop in. • Oplosser van strubbelingen: crisismanager, reageert op ontwikkelingen die hij niet zelf in de hand heeft. • Toewijzer van middelen: tijd, geld en personeel over verschillende activiteiten verdelen. • Onderhandelaar: in externe relaties, zoals bespreking van contracten. Uit bovenstaande activiteiten blijkt dat de manager het belangrijkste deel van zijn tijd besteedt aan COMMUNICATIE. Dit zowel met organisatieleden als met mensen buiten de organisatie. Het werk van de manager vereist deskundigheid en vaardigheden op verschillende gebieden. De tijdsbesteding van de manager is uiteraard individueel verschillend, het zwaartepunt kan tevens op een beperkt aantal werkzaamheden gefocust zijn.

2.4 Middenmanagement ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

Grootste groep managers. Alle leidinggevenden < topmanagement: afdelingshoofden, divisiemanagers, chefs. Belangrijk: uitvoering van algemeen beleid en veelal directe leiding aan uitvoerenden. Decentralisatie: steeds meer beleidsformulerende taken. Sleutelpositie in organisaties waar veranderingen doorgevoerd worden, zij staan in voor het overbrengen van de plannen van het topmanagement aan de medewerkers en moeten deze hiervoor motiveren.

Kenmerkend voor positie: drie “petten”: ondergeschikte, gelijke en meerdere. (Vermijden om tussen twee vuren te zitten)

2.4.1 Greep krijgen op deze situatie • • • •

Inzicht hoe netwerk van relaties in elkaar zit De eisen van elke rol goed onderkennen: hoe goede ondergeschikte, collega of leidinggevende zijn? Een evenwicht vinden tussen tegenstrijdige eisen (schipperen) Taakopvatting verduidelijken naar anderen

2.4.2 Twee aspecten van taak • •

Coach: globaal overzicht, medewerkers zelf oplossingen laten zoeken, ondersteunen en motiveren, prestaties eisen en lange-termijn visie Speler: beschikken over gedetailleerde kennis en ervaring, nauw bij concrete zaken betrokken zijn en naar snelle oplossingen streven

Jolien De Veirman

15/43




3 Manager als leidinggevende A

Manager en macht

De functie van leiding geven is het leiden van de organisatie naar haar doel. Hierbij gebruikt de leider zijn/ haar macht. Macht: vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van leiding geven.

1 Machtsbronnen Gezag ontleent een manager aan de wijze waarop hij omgaat met zijn macht. Het is een speciale uiting van macht. Gezag is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen. In organisaties erkent men dat bepaalde personen gerechtigd zijn macht uit te oefenen, het is inherent aan de functie. Een manager heeft verschillende machtsbronnen. Niet alleen de functie brengt macht met zich mee. French en Raven onderscheiden een zevental machtsbronnen. Deze kunnen zowel positief als negatief worden aangewend.

2 Machtsrelaties Mogelijkheden om de nadelen van hoog versus laag te vermijden of te bestrijden: • Aanpassen stijl leiding geven: nadruk leggen op wederzijdse afhankelijkheid in de machtsrelatie. Leidinggevende: zich profileren als coach. • Instellen inspraakprocedures en participatie in besluitvorming. • Persoonlijke uitingen van macht worden vermeden en vervangen door procedures en methodes, vb. toepassen van Management by Objectives (MBO). • Delegeren van verantwoordelijkheden en de daarbij horende bevoegdheden. (motivatie stimuleren, autonomie vergroten en toename verantwoordelijkheidsbesef).

B

Leiderschap

Jolien De Veirman

16/43




Charismatisch leiderschap: • Idealiseren: ontwikkelen van visie, vernieuwend beeld van de toekomst. • Inspireren: kunst om zijn/haar waarheid aan de man/vrouw te brengen. Gebruikmakend van een beeldrijke, meestal emotionele taal. • Individualiseren: iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken en heeft een onvervangbare rol te vervullen. • Intentionaliseren: aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen.

1 Wetten van de beïnvloeding » Recht op spreken: door geloofwaardigheid » Wederkerigheid: geven en nemen » Consistentie: zoeken naar voorspelbare wereld. Overeenstemming tussen woorden en daden.

Jolien De Veirman

17/43




2 Leiderschapsstijlen Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker.

2.1 Autoritair leiderschap ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

Leider geeft bevelen aan medewerkers over te verrichten werk en wijze waarop ze zich dienen te gedragen. Macht: middel om gezag uit te oefenen. Hiërarchische verhouding. Leider neemt alle beslissingen. Persoonlijke controle. Leider: gericht op resultaten.

2.2 Democratisch leiderschap • • • • •

Leidinggeven: groepsfunctie. Democratisch genomen beslissingen: alleen nog uit te voeren. Organisatieleden: nemen daadwerkelijk deel aan bestuur van organisatie. Leider: begeleider en coördinator. Gevaar: geringe slagvaardigheid, kans op besluiteloosheid.

2.3 Participerend leiderschap • • • •

Leidinggevende: behoudt verantwoordelijkheid voor wijze waarop taken worden uitgevoerd. Organisatieleden participeren in overlegorganen: informeren en adviseren van leidinggevenden. Uiteindelijke beslissing: worden genomen door leider(s). Leider(s): laten zich adviseren en beïnvloeden door medewerkers.

2.4 Invloed van deze drie leiderschapstijlen •

•

Autoritair leiderschap: korte termijn: hoogste prestaties. afhankelijkheid medewerkers. Participatief en democratisch leiderschap: • Medewerkers zijn gemotiveerder en tonen initiatief. • Medewerkers zijn minder afhankelijk en kunnen meer zelfstandig werken. • Minder agressie. • Teamwerk wordt bevorderd.

Jolien De Veirman

18/43




3 Leiderschapstijlen toegepast 3.1 Het leiderschapsdiagram (managerial grid, Blake en Mouton) Leiderschapsstijl: twee dimensies die belangrijk zijn bij het bereiken van goede resultaten de mate van productie- of taakgerichtheid de mate van mensgerichtheid. Leiderschapsdiagram deelt leiderschapsstijl op in 5 categorieën, gebaseerd op de wijze waarop taakgerichte en mensgerichte dimensiestijlen met elkaar samenhangen.

3.2 Het driedimensioneel leiderschapsmodel (Reddin) Reddin heeft aan het leiderschapsdiagram een derde dimensie toegevoegd die invloed heeft op de leiderschapsstijl, nl effectiviteit. De drie dimensies in dit model zijn: • Aandacht voor de mens • Aandacht voor de taak of de productie • Effectiviteit

Jolien De Veirman

19/43




3.2.1 Basisleiderschapsstijlen 1. Relatiestijl: managers communiceren regelmatig en langdurig met medewerkers, ze staan dicht bij hun medewerkers. (goede sociale vaardigheden) 2. Integratiestijl: manager stemt werk af op het werk van andere managers. Maakt minder gebruik van zijn macht. (motivatietechnieken) 3. Afscheidingsstijl: manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat veelal om routinematige zaken, die conform met bepaalde voorschriften kunnen worden uitgevoerd. 4. Toewijdingsstijl: manager is vakspecialist die leiding geeft aan medewerkers die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten. (autocratie: onbeperkte alleenheerschappij) Reddin stelt dat positie 9.9 (Blake en Mouton), die hij de integratiestijl noemt, niet altijd de optimale situatie is maar dat deze afhankelijk is van de mate van effectiviteit van de leiderschapsstijl. Deze is afhankelijk van de situatie waarin leiding moet gegeven worden. Leidinggevenden dienen over bepaalde eigenschappen te beschikken die hun optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken: • • • •

Stijlbewustheid: leidinggevende is zich bewust van zijn eigen stijl van leiding geven en kan deze ook beoordelen. Situationele gevoeligheid: leidinggevende moet iedere situatie kunnen taxeren en beoordelen. Stijlflexibiliteit: vermogen leiderschapsstijl aan te passen aan (veranderende) situatie. Veranderingsvaardigheid: vaardigheid om situatie op een zodanige wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd.

De kern van deze theorie is dat de manager zijn leiderschapsstijl in overeenstemming moet brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld.

3.3 Situationeel leiderschap (Hershey en Blanchard) (contingentiebenadering) 3.3.1 Taakvolwassenheid Leiderschapsstijl is afhankelijk van de mogelijkheden van de medewerkers en is gebaseerd op het criterium van het “niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers”. De mate waarin een medewerker een taakvolwassen gedrag vertoont wordt door twee criteria verklaard: • De bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring…) • De bereidheidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen…)

Jolien De Veirman

20/43




Hershey en Blanchard koppelen aan deze vier situaties een leiderschapsstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers. De dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) zijn hierin terug te vinden. ∗

Taakgerichtheid: manager moet medewerkers in bepaalde mate richtlijnen geven bij uitvoering van de werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring van de medewerkers.

∗

Overleggen: deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt weinig sturing mbt de opdracht maar veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende stimuleert de medewerker bij zijn werkzaamheden.

3.3.2 Leiding ontvangen De kunst van leiding te krijgen: naar analogie met het model van leiderschapsstijlen is er een model ontwikkeld van leidingontvangststijl. Leiding ontvangen is afhankelijk van: • Situatie waarbinnen leiding wordt gegeven • Taakvaardigheid van leidingontvangende • Relatievaardigheid van leidingontvangende Waar op letten als je leiding krijgt: • • •

Wees loyaal: geef in tot kleine aangelegenheden, wees assertief Plaats je chef niet voor verrassingen: informeer tijdig en communiceer duidelijk Hou je chef op de hoogte van resultaten

Jolien De Veirman

21/43


•



Ook je chef heeft behoefte aan erkenning: daarom hoef je niet te vleien, je kan je tevredenheid uitdrukken over wat je van hem/haar geleerd hebt, je kan advies vragen.

3.4 Situatieafhankelijk leiderschap Effectiviteit: in hoeverre een medewerker met wie de manager het minst kan samenwerken, positief of negatief over hem oordeelt. L.P.C. (Least Preferred Co-worker): houding tegenover medewerker waarmee leider het slechtst kan samenwerken. L.P.C.-score: mate van toegevendheid, mate waarin manager niet discrimineert tussen goede en slechte medewerkers. lage L.P.C.-score: taakgericht hoge L.P.C.-score: relatiegericht.

3.5 Transformationeel leiderschap • • •

Kenmerkende trefwoorden: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuïtie. De individuele transformaties staan op de voorgrond. Slechts de mens met een “nieuw” bewustzijn kan een daadwerkelijke bijdrage leveren aan het komende tijdperk. Organisatietransformatie: een ontwikkelingsproces van een organisatie dat voortvloeit uit individuele veranderingen van het management en leidt tot een sprongsgewijze verandering van de orgenisatie.

3.6 Zelfleiderschap • • • • • • •

Manager als coach; Manager niet “boven” zijn medewerkers; Stimuleren van medewerkers, ze in staat stellen optimaal te functioneren; Verplatting van organisaties: verantwoordelijkheden laag in de organisatie, resultaatverantwoordelijkheid en vorming business-units; Horizontale managementsstijl; Medewerkers: hoger opgeleid en mondiger, groot kennisreservoir; Taken manager: coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren en faciliteren. Door contacten met medewerkers leiderschap waarmaken.

Managers beoordelen hun medewerkers op criteria als verantwoordelijkheid, betrokkenheid (commitment) en creativiteit Van de medewerkers wordt verwacht: goede arbeidsprestaties, loyauteit en discipline. Als we tegenover de veranderende behoefte van de leidinggevende de behoeften van de medewerkers plaatsen zien we bij de medewerker vooral de nadruk op waardering, respect en zelfverwezenlijking. Hier worden de wederzijdse belangen gevonden. De relatie leidinggevende en medewerkers wordt gebaseerd op elementen als gelijkwaardigheid, respect en aandacht.

Jolien De Veirman

22/43




Communicatieve vaardigheden zijn voor de manager van cruciaal belang, waarbij de aandacht voor de medewerker centraal staat. Managementaspecten bij de manager als coach: •

•

De manager: dient een open communicatiestijl te hebben en aandacht voor zijn medewerkers. Stimuleren van de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. In organisaties kan dit leiden tot verregaande autonomie en delegatie van verantwoordelijkheden. Teambuilding, manager moeten het vermogen bezitten om een groepsgevoel te realiseren (worden hierop geselecteerd). Werkgroep: er wordt veel nadruk gelegd op het functioneren van de groep en de samenstelling ervan. Een goed functionerende groep heeft een sterke onderlinge binding. De groep heeft een grote mate van autonomie en de manager geeft daarbij ondersteuning op gebieden als faciliteiten, training. Integratie medewerker ontstaat door deelname in de werkgroep. Top-bottom integratie.

Jolien De Veirman

23/43




4 Manager als persoon 4.1 Vrijetijdsbesteding We kunnen vier concepten van vrijetijdsbesteding onderscheiden: 1. Als middel om weer bij te komen: wat aan rommelen, manager is hier in “eenzaamheid” mee bezig. 2. Om los te komen van spanningen: sporten en hobby’s, uitlaatklep voor spanningen en agressies. 3. Om in het privé-leven te investeren: • individuele activiteiten (boek lezen) • parallele activiteiten (samen fietsen … aanwezigheid partner is niet noodzakelijk) • gezamenlijke vrijetijdsbesteding (met partner; vakantie). 4. Voor persoonlijke ontplooiing: hobby’s en bezigheden met para-professioneel karakter, vaak een soort alternatieve carrière. Bestuurslid socio-culturele vereniging, politieke betrokkenheid…

4.2 Overbelasting Vier vormen van overbelasting: •

Emotionele overbelasting: grootste invloed op privé-leven. Zorgen, problemen, voldoening of plezier worden mee naar huis genomen. De manager zijn/haar stemming wordt bepaald door +/- ervaringen van de afgelopen werkdag.

•

Fysieke overbelasting: na een drukke en inspannende dag komt de manager vermoeid thuis, en heeft enkel nog belangstelling om te eten, voor de tv te zitten en te gaan slapen. En dat is het dan!

•

Attitude- en gedragsoverbelasting: opvattingen en gedragingen in het privé-leven zijn sterk gebonden aan de ervaringen op sociaal gebied die manager in zijn/haar werk heeft.

•

Existentiële overbelasting: managers die ontevreden zijn met werk zullen eerder psychische problemen krijgen dan anderen. Zo kan een mislukte promotie een diepe depressie veroorzaken. (zingeving)

4.3 Stress Stress is de belangrijkste oorzaak van overbelasting.

Jolien De Veirman

24/43




4.3.1 Stress als toestand = het gevoel van spanning dat optreedt wanneer u niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken. Twee componenten komen duidelijk naar voor: • Stress is een gevoel van spanning • Stress is GEEN objectief gegeven Gevoel van machteloosheid is kenmerkend. Typische fysiologische reacties: transpireren, verhoogde bloeddruk en hartslag…

4.3.2 Stress als een proces Het geeft de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen weer die samenhangen met de stresstoestand

4.3.3 Michiganmodel Dit model geeft de stadia in het stressproces weer. De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. Het al dan niet verergeren van de problemen hangt af van persoonlijkheids- en omgevingsfactoren. De persoonlijkheidsfactoren kunnen onderverdeeld worden in: • •

Effectversterkende factoren zoals een overmatige en agressieve werkgerichtheid en bijvoorbeeld de behoefte van een persoon om zich af te zonderen Effectbeschermende factoren zoals goede sociale contacten, zelfvertrouwen, flexibiliteit en een goede lichamelijke conditie

4.3.4 Bronnen van stress Tijdstressoren » Te veel werk » Gebrek aan greep op de zaken Interpersoonlijke stressoren » Conflicten Situationele stressoren » Ongunstige werkomstandigheden

Jolien De Veirman

25/43




» Snelle veranderingen •Anticipatiestressoren » Onaangename verwachtingen

4.3.5 Oorzaken van werkstress • • • • •

Tijdsdruk Te lange werkdagen Te veel werk Relatie met personen Niveau van medewerkers

4.4 Time-management Prof. Van Den Broeck onderscheidt in time-management vier verschillende niveaus, die we hiërarchisch (een oplossing op hoger niveau overstijgt deze op een lager niveau) kunnen ordenen: 1. Technieken 2. Modellen 3. Afspraken 4. Waarden

Jolien De Veirman

26/43




4.4.1 Technieken • • • •

Niets zo handig als de correcte technieken, regels toe te passen. Deze technieken zijn rationeel en daardoor universeel. We spreken over “de tijd”. Op dit niveau kunnen we tijd sparen door de dingen sneller, efficiënter te doen. Zoektocht naar de activiteiten waar de meeste tijd aanbesteed wordt en deze dan sneller en efficiënter doen. De volgende technieken kan je onmogelijk allemaal tegelijk in praktijk brengen, de beste aanpak is slechts een paar ervan tegelijk toe te passen en geleidelijk vorderingen maken.

4.4.2 Modellen • • • • •

Dit niveau gaat over “de gemanagede tijd”. De meeste boeken en trainingen besteden veel aandacht aan dit niveau. Vrij universeel en rationeel. Eisenhower-principe: de belangrijke zaken zijn zelden dringend en de dringende zaken zijn zelden belangrijk”. Leer het onderscheid zijn tussen dringend en belangrijk. Vb. manager die gevoel heeft niks gedaan te hebben.

4.4.3 Afspraken • • • •

• •

Op dit niveau van “onze tijd” verdwijnt heel wat rationaliteit. Over deze tijd wordt onderhandeld met bazen, collega’s, klanten en …. Niemand is absoluut meester van zijn tijd. Topmanagement is de grootste tijdrover. Anderen leggen voortdurend beslag op onze tijd. Wij werken zelden alleen, tijd wordt meestal gedeeld. De relaties meerdere, gelijke en mindere hebben elk een ander gevolg voor het time-management. AFSPRAKEN maken en communiceren over doelstelligen en waarden.

Jolien De Veirman

27/43




4.4.4 Waarden • • • • •

Op dit niveau is tijd een zeer persoonlijk gegeven. Time-management is hier prioriteitenmanagement. Wie met zijn hobby bezig is vergeet snel de tijd. Tijd is een emotioneel gegeven, tijdens de saaie uren O & M lijkt een uur wel een dag. Samen een pintje pakken in de studentencafé is in een knip voorbij. Op dit niveau spelen culturele verschillen mee. Wie in een evenwichtige levenshouding verkeert kent geen tijdsobsessie. Doe wat je graag doet.

4.4.5 Basisprincipes Tijdsbeheer veranderen is een zware klus, het is een indringende aangelegenheid. Finaal is het onszelf veranderen. Vijf basisprincipes: 1. Begin nu 2. met een beslissing te nemen die over zes maanden uw tijdsbeheer zal verbeteren. 3. Bezin u grondig over uw waarden 4. Begin met een positieve verandering 5. Zoek sociale steun

4.5 Wapenen tegen stressoren 4.5.1 Emotionele Intelligentie = het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, talenten en capaciteiten die medebepalend zijn voor het vermogen je eigen emoties en je relaties met anderen te managen. EI bestaat uit vijf onderdelen: • • •

•

•

Zelfbewustzijn het vermogen je eigen gevoelens, voorkeuren en intuïtie te erkennen en te begrijpen. Zelfsturing het vermogen om te gaan met je eigen emoties, vindingrijkheid en impulsen. Zelfmotivatie het vermogen je emoties zo te mobiliseren dat ze het bereiken van je eigen doelen begeleiden of vergemakkelijken Empathie het vermogen de emoties, behoeften en zorgen van anderen aan te voelen. Mate waarin iemand is afgestemd op de subtiele sociale signalen die anderen uitzenden. Sociale vaardigheden het vermogen goed om te gaan met de emoties van anderen. Het vermogen de emoties van anderen accuraat te interpreteren en instaat zijn de gewenste reacties bij anderen op te wekken.

4.5.2 Sleutels

Jolien De Veirman

28/43




Sommige mensen bedienen zich van de verkeerde sleutel om met zichzelf en de anderen om te gaan. A

DONKERE SLEUTEL (ODI):

Overdreven dubben • Sommige mensen concentreren zich enkel op wat mis zou kunnen gaan. Deze manier van denken draagt niet bij tot een effectieve aanpak. • Piekeraars ervaren allerlei negatieve fysieke gevolgen: maagkrampen, hoofdpijn… Dure eden zweren • Wie dure eden zweert ontwikkelt de gewoonte om de negatieve gedachten te pas en te onpas op te roepen. Deze negatieve gedachten gaan dan elk moment en elke gebeurtenis overschaduwen. • Deze personen zien geen nuances meer, alles is slecht. • Vb. “Maar de volgende keer zal dit niet meer gebeuren”, “Dit is de laatste keer”. In de schoenen schuiven • Wie overmatig dubt en dure eden zweert krijgt de neiging om alle schuld in de schoenen van anderen te schuiven. Deze personen zoeken iemand of iets om de schuld te kunnen geven. Wie overdadig de odi-sleutel hanteert verzuurt, wordt heel vaardig in zwartkijken en wordt pessimistisch. • Pessimisten wijzen problemen toe aan dingen waar ze geen vat op hebben en gaan ten onder in de onmogelijkheden die zij voor zichzelf oproepen. B

ZONNIGE SLEUTEL (AMO):

Aandacht • Aandacht schenken is bij uitstek de toegangspoort tot EI gedrag. Goede gesprekken starten hiermee. Aandacht is ook weten wat de ander voelt en daar constructief op inspelen. • Wie empathisch is heeft veel minder relationele problemen, heeft met andere woorden een veel beter contact met anderen. • Een schouderklop doet soms wonderen. Mogelijkheden zien • Emotioneel intelligente mensen houden steeds verschillende mogelijkheden voor ogen waarmee ze zouden kunnen reageren. • Ze zijn beter voorbereid op veranderende omstandigheden (verschillende scenario’s). • Ze aanvaarden dat een situatie anders kan aflopen dan gedacht. • Ze kunnen op gepaste wijze reageren. Optimisme • Optimisten geven hoop door aan anderen. • Ze erkennen problemen maar ze gaan dadelijk op zoek naar mogelijke oplossingen. • Ze denken vanuit voordelen, vanuit opportuniteiten en ze kijken naar wat bereikbaar is. • Ze merken de sterke punten van zichzelf en anderen op. • Ze geloven in de toekomst. • Warmte, hoop, vertrouwen… spelen een belangrijke rol.

Jolien De Veirman

29/43




4.5.3 Basiskrachten We verschillen op vele manieren. Niet alleen in de manier waarop we de EQ-sleutels hanteren, maar ook in onze manier van denken. Uit onderzoek blijkt dat personen met andere denkstijlen andere werkomgevingen zoeken en ook anders reageren op veranderingen. We onderscheiden vier basiskrachten in ons denken: • Kennen: kenners zijn specialisten, zij kennen hun taak als geen ander. Hun kracht is hun exacte vakkennis. • Plannen: planners stellen zich doelen en streven dit stapsgewijs na. Door hun regelmaat bereiken ze hun doelen. Hun organisatietalent en hun systematische aanpak valt op. • Bedenken: “anders is beter”, bedenkers hebben steeds ideeën die ze willen realiseren. Ze zijn ambitieus en houden er niet van tweemaal hetzelfde te doen. • Samenwerken: contact met anderen drijft de samenwerkers. Ze hebben graag mensen om zich heen en vinden daarin hun uitdaging. • Wat ze doen is minder belangrijk dan de mensen met wie er gewerkt wordt.

4.5.4 Denkstijlen Door telkens twee basiskrachten te combineren komen we in totaal aan zes combinaties, die we denkstijlen noemen: 1. Plannen en samenwerken: uitvoerder 2. Kennen en bedenken: uitvinder 3. Kennen en plannen: expert 4. Samenwerken en bedenken: gangmaker 5. Kennen en samenwerken: raadgever 6. Plannen en bedenken: doordrijver

Jolien De Veirman

30/43




5 Persoonlijke vaardigheden van de manager - INTUÏTIE Behalve over cognitieve vaardigheden zal de manager ook over een aantal zeer persoonsgebonden vaardigheden moeten beschikken. Deze essentiële vaardigheden kan men niet zomaar aanleren op school. Ze zijn zo belangrijk dat we er toch even bij stilstaan. Het zijn: – Sociale en communicatieve vaardigheden – Presentatievaardigheden – Relativeringsvermogen – Charisma – Vermogen tot beheersen van stress – Emotionele Intelligentie – Intuïtie – Creativiteit – Conflicthantering – Ondernemerschap Sinds Mintzberg het belang van intuïtie heeft benadrukt, is dit aspect als vaardigheid voor management verder beschreven en onderzocht.

5.1 Bromberger intuïtie als “een direct weten waarbij ervaring en gevoel een koppeling maken. Dit levert geconcentreerde inspiratie op”. Intuïtie en het vertrouwen erin groeien naarmate een persoon meer ervaring opbouwt. Het is belangrijk dit te erkennen, je ervan bewust te worden en dan ook te kunnen gaan herkennen wanneer en hoe je eigen intuïtie zich manifesteert. Besluitvormingsprocessen laten zich niet altijd modelleren en bij de uiteindelijke beslissing zijn innerlijke gevoelens vaak van doorslaggevend belang. Intuïtie kan een belangrijke rol spelen bij het creëren van ideeën, het kiezen van alternatieve strategieën en het aanwerven van medewerkers. Het ontwikkelen van intuïtie is een belangrijke vaardigheid voor de creatieve denker. Intuïtie kan beschouwd worden als een natuurlijk verlengstuk van ervaring.

5.2 Gary Klein (Intuïtie in het werk) intuïtie als “de manier waarop we onze ervaringen vertalen in handelen”. Om een betrouwbare intuïtie te ontwikkelen heb je begeleiding en feedback nodig. Zijn theorie onstond tijdens een trainingsprogramma voor besluitvorming in crisissituaties, dit bij brandweermannen en mariniers. Zo zag zijn onderzoeksteam hoe mensen intuïtie kunnen opbouwen naarmate ze ervaring opdoen.

Jolien De Veirman

31/43




Zonder inspanning kan men niet tot bevredigende oplossingen komen.

5.3 Herkenningsgeoriënteerd beslissingsmodel Bij het nemen van moeilijke beslissingen onder zware omstandigheden komt het mechanisme van “mentale simulatie” in werking. Hierbij simuleren de besluitnemers een draaiboek door het zich bewust voor te stellen: ze “spelen” in hun hoofd uit wat er naar hun verwachting zou gebeuren als ze het besluit op een gegeven situatie toepassen. Ze schetsen zich een beeld van wat ze verwachten, en dit beeld bekijken ze, soms meerdere malen. Als het beeld hen aanstaat, staan ze klaar om te reageren. Zoniet bekijken ze een volgende mogelijkheid in hun repertoire, zonder die met andere mogelijkheden te vergelijken. En bovenstaand proces herhaalt zich.

5.4 Intuïtie en analyse Noch analyse noch intuïtie zijn voldoende voor goede besluitvorming.

Jolien De Veirman

32/43




Onze intuïtie zorgt ervoor dat we ons bewust zijn van onze omgeving, onze analytische vermogens zorgen er voor dat we nauwkuerig kunnen denken. Volgende figuur geeft een synthese wanneer we best op onze intuïtie of op ons analytisch vermogen een beroep kunnen doen.

Jolien De Veirman

33/43




6 Persoonlijke vaardigheden van de manager – CREATIVITEIT Creatief denken. •

Creatieve vaardigheden

Creatief proces: • STARTFASE • DIVERGENTIEFASE • CONVERGENTIEFASE Een creatieve organisatie

6.1 Creatief denken Creatief denken = geheel van denkattitudes, -vaardigheden, -technieken en –processen, die de kans op patroondoorbreking, het leggen van nieuwe verbindingen in onze hersenen vergroten. Wij zijn voortdurend omringd door allerlei informatieprikkels en via ons waarnemingsysteem kunnen we deze prikkels ‘waar’nemen. Ons denksysteem stelt ons in staat heel simpele tot heel complexe informatie te verwerken. Een efficiënt denksysteem is in staat deze complexe informatie snel en correct te verwerken. Hoe doen we dit? We zijn kampioenen in het herkennen, gebruiken en indien nodig aanpassen van denkpatronen.

6.1.1 Basisvaardigheden • • • • •

Creatief waarnemen Uitstel van oordeel Flexibel associëren Divergeren Verbeeldingskracht ontwikkelen

Deze vaardigheden pas je reeds bewust en onbewust toe, door ze aan te scherpen verhoog je je creatief potentieel. A

CREATIEF WAARNEMEN

De waarneming is de start en inspiratiebron van alle andere hersenactiviteiten. Via de zintuigen ervaren we de werkelijkheid, we zouden zelfs kunnen stellen dat onze zintuigen de werkelijkheid mee vormen. Dit betekent dat de realiteit mee kan veranderen als de waarneming verandert en dat is voor de creativiteit heel belangrijk. Reeds op het niveau van de waarneming sluipen patronen mee binnen met de waarneming zelf. Hoe meer patronen zich herhalen hoe dominanter ze worden. Creatief waarnemen is het loskomen van deze dominantie. Bij het eerste contact met iets nieuws gaan de hersenen op basis van vroegere ervaringen en bestaande kennis de info aanvullen. Onderzoek wees uit dat slechts 20% van de info van buitenaf komt, 80% van de info vullen onze hersenen zelf aan.

Jolien De Veirman

34/43




Creatief waarneming is het herkennen van dominanties in eigen waarneming ( en die van anderen) en het loskomen van deze overheersende visies. De bevrijdende vraag is: hoe kan ik dit ook anders zien? Als we anders leren waarnemen, zijn we in staat tot fundamentele vernieuwing. Veel veranderingen starten met een nieuwe manier van kijken. B

UITSTEL VAN OORDEEL

Als je oordeelt stopt je exploratieve denken. Je laat nieuwe ideeën geen kans meer. Door uitstel van oordeel te oefenen zul je spontaan meer openstaan voor nieuwe ideeën, andere gezichtspunten en verrassende invalshoeken. Deze attitude is zeer belangrijk omdat nieuwe ideeën niet in de bestaande denkpatronen passen, onze hersenen hebben tijd nodig om aan een nieuw idee te wennen. = ontwikkelen van een meer genuanceerde oordeelsvaardigheid: open staan, aanvaarden, verkennen en dan pas oordelen. C

FLEXIBEL ASSOCIËREN

Bloemassociatie: maakt verbindingen tussen gedachten die altijd terugkeren naar het basisidee. Zo link je fiets met ketting, dan fiets met bel, fiets met fietspad, fiets met regenweer, … Met een bloemassociatie ga je een veelheid aan associaties creëren met het beginbegrip. Deze techniek verbreedt je kijk op het begrip. Een associatie met grote kans voor realisatie noemen we een sterke verbinding. D

DIVERGEREN

Divergeren is naar alternatieven blijven zoeken. Blijf niet vasthouden aan het eerste beste idee dat in je hoofd opkomt maar bedenk eerst een paar alternatieven vooraleer je een keuze maakt. De eerste ideeën zijn namelijk de meest voor de hand liggende ideeën die je bedenkt op basis van ervaringen en gezond verstand. Voorbij deze drempel begint de originaliteit. Als je divergeert kom je automatisch aan de grenzen van wat je spontaan kunt bedenken. Daar voorbij ligt het interessante materiaal, de patroondoorbreking. De creatieve denker laat zich leiden door een basisreflex: “hoe zou dit nog anders kunnen?” Het divergeren maakt gebruik van alle andere creatieve vaardigheden. E

VERBEELDINGSKRACHT ONTWIKKELEN

De vaardigheid van het ver-beelden wordt in onze maatschappij minder hoog aangeslagen dan ver-woorden.

Jolien De Veirman

35/43




Verbeelding is misschien wel de belangrijkste basisvaardigheid van de creatieve denker, geen enkele creatieve oplossing kan worden bedacht, vormgegeven en gerealiseerd zonder verbeelding. Einstein: “imagination is more important than knowledge”. Verbeelding is het vermogen zich een voorstelling in de geest te maken van iets dat op dit moment niet fysiek waar te nemen is. Je kan deze vaardigheid ook beelddenken noemen. Het gaat hier niet enkel over visuele beelden, maar ook over geluiden, geuren… Verbeelding doet op talloze momenten van het dagelijks leven haar werk. Bijvoorbeeld bij het inschatten of een kast door de deur zal gaan.

6.2 Creatief proces Het lijkt paradoxaal om creativiteit aan regels te onderwerpen, maar je zult merken dat het nuttig is: het geeft richting aan jouw creatief denken. Dit proces bestaat uit een startfase, een divergerende fase en een convergerende fase. Probleem: • •

Als je niet tevreden bent met de huidige situatie Als je niet direct een antwoord weet op de vraag hoe je die situatie kunt verhelpen

•

We gaan vaak gewoon uit van de bestaande situatie, we zien zelfs niet dat een situatie voor verbetering vatbaar is. (“the problem of no problem”) Opsporen van ‘verborgen’ kansen is een belangrijke vaardigheid voor elke organistie.

Kansen:

•

6.2.1 Startfase 1

DE VERKENNINGSCIRKEL

Wanneer je een creatief proces instapt is deze cirkel een goede checklist. De verkenningscirkel bekijkt het onderwerp vanuit drie kanten: voelen, denken en willen. Een organisatie is een entiteit die voelt (cultuuraspect), denkt (kennisverzameling en – verwerking) en iets wil (strategische keuzen). • Voelen: gaat over je gevoel NU en je relatie met het onderwerp. Zelden zal een creatief proces succesvol worden afgewerkt als de “feeling” ontbreekt. Het heeft geen zin veel energie in een onderwerp te stoppen dat je niet echt kan boeien. • Denken: gaat vooral over het onderwerp. Het is belangrijk een aantal concrete en precieze vragen te stellen: wat is het achterliggende doel? Hebben we alle gegevens, hebben we voldoende tijd? Wie is de probleemeigenaar?

Jolien De Veirman

36/43




• Willen: gaat vooral over jezelf en de toekomst. Hier is het grote gevaar dat je van alles wil en liefst nog tegelijk ook, je kan geen priotiteiten stellen met als gevolg: chaos. Belangrijke vragen zijn: hoe belangrijk is het? Welke prioriteit heeft het? Gaan we, zodra er resultaat is, direct tot actie over? 2

EEN ONDERWERP VOOR CREATIVITEIT?

Creativiteit is een mode woord en het is niet correct om te denken dat creativiteit alle problemen kan oplossen. Volgende vragen kunnen ons op de goede weg helpen: is dit een onderwerp waarvoor het ons ontbreekt aan nieuwe ideeën? Zullen nieuwe ideeën voor dit probleem een verschil maken, of hebben we iets anders nodig? Laat je niet misleiden: in plaats van aan nieuwe ideeën ontbreekt het soms aan de nodige: • • • • • 3

ANALYSEVRAGEN • • • • •

4

Visie: om toekomstmogelijkheden te verkennen Informatie: om de omgeving te begrijpen Motivatie: om een probleem echt aan te pakken Durf: om noodzakelijke, doch onprettige beslissingen te nemen Bekwaamheid: om een traject tot een bevredigend resultaat te brengen

Welke zijn de meest logische, doch vaak vergeten vragen tijdens de startfase? Is de topic helder? Is dit wel de vraag? Via herformuleren kan je achterhalen hoe duidelijk de problematiek is. Beschikken we over de relevante gegevens? Vooraf afvragen welke gegevens noodzakelijk zijn. Wie is de probleemeigenaar? Regel van de vier B’s: betrokken, bereid, bevoegd en bekwaam. Beschikken we over voldoende tijd om dit probleem aan te pakken? Deadlines helpen te focussen en naar resultaat toe te werken. Ook een creatief proces heeft zijn natuurlijke tijd nodig om kwaliteit te leveren. dus trek er de nodige tijd voor uit.

DE STARTFORMULERING

De startfase wordt afgesloten met de startformulering voor de divergerende fase, na het checken van je gevoel, analyse van de problematiek en bepalen van je motivatie ben je klaar om ideeën te gaan bedenken.

Jolien De Veirman

37/43




Hoe formuleer je het best je doel bij de start van de divergerende fase? 1. Formuleer het doel in één zin 2. Formuleer het doel niet te breed of te algemeen, maar hou een concrete focus 3. Vermeld een probleemeigenaar 4. Een vraag die begint met ‘hoe’ of ‘bedenk’ nodigt uit tot aanbrengen van ideeën 5. Formuleer het doel uitdagend en aantrekkelijk 6.3.2 Divergerende fase???

6.2.3 Convergerende fase De leuze in deze fase is: “kiezen, ontwikkelen en activeren.” De beste ideeën uit vorige fase worden uitgewerkt in een aantal sterke resultaatgerichte concepten. Creativiteit is zinloos zonder een kritische evaluatie. In deze fase is het niet eenvoudig over te stappen van het vrije, losse leuke ideeën genereren naar het meer gefocuste en serieuzere convergeren. Convergeren is: aanvoelen waar grootste potentie zit, het verbeelden van de realisatie, deze verbeelding op anderen overbrengen en daarvoor de gepaste acties ondernemen.

6.3 COCD-box • • • •

voor het sturen van het begin van de convergentie in creatieve en innovatieve processen toepasbaar op allerlei soorten problemen en met allerlei soorten groepen selectie beloftevolste ideeën, focus richten op vernieuwing en verhogen emotionele betrokkenheid van de groep bij gemaakte selectie vermijden van “creadox”

Deze box helpt je vermijden dat je bij de eerste selectie van beloftevolste ideeën weer vervalt in de oude patronen, zodat de innovatiepotentie hierdoor wordt weggesnoeid. Twee basiscriteria bij het selecteren van ideeën: • •

Vernieuwingskracht: is het idee nieuw of bekend (gewoon)? Realiseerbaarheid: is het idee gemakkelijk te realiseren of eerder moeilijk te realiseren? Hier speelt zowel de kostprijs, de wettelijkheid, technische haalbaarheid, strategie…een rol.

Op basis van deze twee criteria krijg je een assenstelsel met drie interessante kwadranten: • •

•

Blauwe ideeën: gewone en haalbare ideeën en heel nuttig. Komen in een gewone vergadering ook naar boven. Rode ideeën: eigenlijk is een creatieve sessie bedoeld om deze ideeën te bedenken. Ze hebben dat prikkelende, dat vernieuwende en je weet het gewoon dat ze zonder veel moeite kunnen gerealiseerd worden. Gele ideeën: de ideeën die bijna altijd na een creatieve sessie verloren gaan, niet realiseerbare ideeën maar die we toch subliem vinden.

Jolien De Veirman

38/43




6.3.1 Werkwijze Scan de ideeënlijst uit de divergentiefase op zoek naar aantrekkelijke ideeën: - Selecteer drie blauwe ideeën (gekend + realiseerbaar = nuttig) - Selecteer drie rode ideeën (nieuw + realiseerbaar = innovatief) - Selecteer drie gele ideeën (nieuw + niet realiseerbaar =droom) - Teken voor jezelf een cocd-box en verdeel jouw selectie over de drie kleuren - Overloop alle ideeën nogmaals en maak finaal je keuze

Uitwerken van ideeën naar concepten: ontwikkelen: Een goed idee is slechts het startpunt, nieuwe ideeën zijn nooit direct ‘af’. Indien je een idee uitgekozen hebt zit je nog met de vraag: “wat staat er nog tussen het huidige idee en de realisatie ervan?” De V3-cirkel is een stappenmodel dat je helpt bij de ontwikkeling van een idee: • Vormgeven • Vonnis: wat is het waard? • Verrijken van het idee • Ten slotte: het idee in de verrijkte vorm opnieuw beschrijven Activeren van concepten: • • •

•

Activeren is de voorbereidende fase van actie. In deze fase maak je best een duidelijke actielijst met de deadline en een verantwoordelijke per topic. De MBA van het activeren: motivatie, buitenwereld en actiepad. Belangrijk is om in deze fase rekening te houden met de reactie van de buitenwereld: de mensen aan wie je het nieuw idee zult moeten “verkopen”, zij die het idee zullen moeten uitvoeren… Anticipeer op hun vragen en problemen die zij zien. Actiepad: voorbeeld van techniek. Will/Do-matrix. Deze matrix is een instrument om vernieuwing ook daadwerkelijk te realiseren, brengt op een eenvoudige manier in kaart hoe je je middelen (tijd, geld, aandacht…) op dit moment benut. Zo krijg je ook inzicht wat je zult moeten doen en vooral ook wat je zult moeten laten om de verandering te realiseren.

Jolien De Veirman

39/43




6.3 Een creatieve organisatie Een creatieve cultuur: • Vertrouwen • Openheid • Doorbrekingsdenken • Leren en ontwikkelen • Experimenteren • Gedeelde visie • Focus houden • Verantwoordelijkheid nemen • Voor ‘goud’ gaan • Vier de resultaten

Jolien De Veirman

40/43




7 Management en informatie Drie soorten informatie: 1. Strategische informatie: Relatie met omgeving komt hier tot uitdrukking. Beslissingen op middellange termijn. Vb. politieke info, info over markt. 2. Tactische en organisatorische informatie: Besturing van de interne organisatie. Voor beslissingen die aangeven hoe de strategische besluiten worden uitgevoerd. Vb. productinfo, info over organisatiestructuur. 3. Operationele informatie: Info waarbij de relatie wordt gelegd met de primaire processen in de organisatie zoals productie, administratie, transport en verkoop. Voor beslissingen die samenhangen met het realiseren van tactische besluiten. Vb. productiecijfers, indices over ziekteverzuim, aantal overuren per werknemer;

7.1 Het rationele besluitvormingsproces De wijze waarop mensen in organisaties beslissingen nemen wordt beschreven in besluitvormingsprocessen. Een belangrijk voorbeeld is het rationele besluitvormingsproces. Gedurende het ganse proces verzamelt en analyseert men informatie. Deze info is zowel input als output (fasering). Eisen gesteld aan de info: • Relevant • Betrouwbaar • Tijdig ter beschikking • Afweging tussen kosten en de waarde van de info • Aandacht voor lay-out, scheiding tussen hoofd- en bijzaken

Jolien De Veirman

41/43




7.1.1 Ontwikkelen van alternatieven In deze fase gaat het erom reële alternatieven te ontwikkelen (cocd-box) die een oplossing kunnen zijn voor het probleem. In bepaalde gevallen komt uit de omschrijving en de analyse van het probleem de oplossing als het ware vanzelf naar voren. De ontwikkeling van alternatieven hangt af van de bekendheid van de organisatie met het probleem (issuemanagement). Bij bekende problemen spelen vroegere opgedane ervaringen een rol, bij volledig nieuwe problemen zal men oplossingen moeten ontwikkelen. Rol van de creativiteit. (genereren van groot aantal alternatieven).

7.1.2 Denkmodellen (6 hoeden)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Witte hoed: objectieve feiten en cijfers Rode hoed: emotionele en intuïtieve perspectief Gele hoed: positief en constructief denken Groene hoed: creativiteit en beweging (actie) Blauwe hoed: controle en organisatie van ons denkproces Zwarte hoed: negatieve aspecten

Toepassen van dit model: • helpt om het denkproces te verduidelijken • leidt tot creatief denken • leidt tot betere communicatie en besluitvorming

Jolien De Veirman

42/43




7.2 Balanced Scorecard (BSC) Veel managers zijn niet tevreden met de gehanteerde managementsrapportages, deze zijn te eenzijdig, niet op de toekomst gericht en niet gerelateerd aan de strategische doelen. Deze rapportage is bijna volledig gebaseerd op financiële informatie, uit jaarrekeningen of tussentijdse cijfers. Op basis hiervan kan per definitie alleen teruggekeken worden, terwijl organisaties juist vooruit dienen te kijken. De BSC vertaalt het doel van een organisatie en de te volgen strategie in een allesomvattend geheel van prestatiemetingen, die te samen het kader vormen voor een strategisch systeem van managen en meten. “Meten is weten” BSC is dus een systeem dat zich richt op het vertalen van de strategie naar concrete actie. BSC wordt ook gebruikt: • • • •

Als middel tot koppeling van ‘visie’, ‘strategie’ en ‘doelstellingen’ Als intern communicatiemiddel Om toekomstgericht te managen Voor continue verbetering van de (her)formulering van de strategie

De BSC combineert de financiële prestaties met die van de stuwende factoren daarachter; nl. kennis van de klant, interne bedrijfsprocessen, innovatie en kennisontwikkeling. Het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen gebeurt door middel van het opstellen van kritische succesfactoren. Een kritische succesfactor is een bedrijfsvariabele die van ‘kritisch’ belang is voor het behalen van de bedrijfsstrategie of van een cruciale bedrijfsactiviteit. Deze parameter geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie of van een bedrijfsactiviteit waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. Vb. “succesbepalende factor”: levering stipt op tijd. De kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt door prestatie-indicatoren te hanteren. Een prestatie-indicator is dus een meeteenheid en is een kwantitatief gegeven. Deze parameter wordt uitgedrukt in een getal of percentage. Vb. gemiddeld aantal backorderregels per dag, klantentevredenheid over de afhandeling van de leveringen, dit zijn prestatie-indicatoren voor de succesbepalende factor “levering stipt op tijd”. Een integrale aanpak is noodzakelijk bij de implementatie van de BSC, nauwe betrokkenheid van alle partijen is van groot belang. BSC is en blijft “maatwerk”. Implementatie !!!!

Jolien De Veirman

43/43

Hoofdstuk 0: Inleiding

Recommend Documents