THUIS VOELEN KANSEN VOOR TALENT. [Geef tekst op] Strategisch beleidsplan IJsselcollege

THUIS VOELEN

KANSEN VOOR TALENT

Samen

LEREN Verbeteren

Strategisch beleidsplan IJsselcollege 2011 – 2015

[Geef tekst op]

2

Inhoudsopgave Titelblad Inhoudsopgave Inleiding Besturingsfilosofie Identiteit en herkenbaarheid IJsselcollege Risicoanalyse College van bestuur Onderwijs Personeel Bedrijfsvoering Kwaliteitszorg Veiligheid Algemene gegevens IJsselcollege

………………… ………………… ………………… ………………… ………………… ………………… ……………… …………… ………………… ………………… ………………… ………………… …………………

pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina pagina

1 2 3 3 3 4 6 6 7 7 8 8 9

Een blik door het heden naar de toekomst. Samen met onze leerlingen succesrijke onderwijsloopbanen realiseren

Aanpassing Strategisch Beleidsplan IJsselcollege na instemming MR vastgesteld eind mei 2013

3

Hoofdstuk 1: Inleiding Het IJsselcollege valt onder het bevoegd gezag van de stichting VOCA (voortgezet onderwijs Capelle aan den IJssel). De stichting VOCA wordt bestuurd door het college van bestuur. Naast het college van bestuur functioneert een raad van toezicht. Deze raad van toezicht ziet toe op de kwaliteit van het besturen door het college van bestuur. Hiermee voldoet de stichting VOCA aan de wet “Goed onderwijs, goed bestuur” en aan de sectorcode van het voortgezet onderwijs. Het college van bestuur van de stichting VOCA is de werkgever van de personeelsleden van het IJsselcollege. Dit strategisch beleidsplan van het IJsselcollege geeft de koers en het kader aan voor de periode 2011-2015. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn:  ruimte bieden aan (de ontwikkeling van) mensen;  verantwoordelijkheid geven en nemen;  verantwoording afleggen en vragen;  opbrengstgericht werken (doelen formuleren en realiseren);  professionele communicatie;  daadwerkelijke duurzame ontwikkeling onderwijsorganisatie (lerende organisatie); Dit komt tot uitdrukking in onze “mission statement”: Samen Leren Verbeteren, Thuis Voelen & Kansen Voor Talent. Hoofdstuk 2: Besturingsfilosofie Onze school hanteert als besturingsfilosofie de principes van Verantwoord besturen (Policy Governance (John Carver©). In het kort houdt het principe van “Verantwoord besturen” in dat we als organisatie op zorgvuldige wijze doelstellingen formuleren. Vervolgens geeft het leidinggevende niveau aan welke beperkingen/begrenzingen worden opgelegd bij de realisatie van de gestelde doelen. De medewerker vertaalt dit voor zichzelf in de aanpak die in zijn/haar ogen het beste leidt tot realisatie van de doelstelling(en). Leidinggevende en medewerker bewaken de voortgang en bespreken de gerealiseerde opbrengst en het proces dat daartoe geleid heeft. Nadrukkelijk kijken we naar de lessen die uit het proces te leren zijn. Deze manier van werken creëert een ruimere handelingsvrijheid voor de medewerkers binnen de organisatie. We geven daadwerkelijk inhoud aan de behoefte om verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen en de professionele ontwikkeling van onze medewerkers te bevorderen. Het bestuur spreekt door de keuze voor deze besturingsfilosofie nadrukkelijk het vertrouwen uit in de professionele deskundigheid van de medewerkers en in de grote betrokkenheid van de medewerkers bij het welbevinden en welslagen van de leerlingen van het IJsselcollege. Verantwoordelijkheid geven gaat natuurlijk hand in hand met verantwoording afleggen. Iedere medewerker van het IJsselcollege zal zich van deze verantwoordingsplicht bewust moeten zijn. Doelstellingen bij hoofdstuk 2 2.1. Alle docenten werken opbrengstgericht en met resultaatverantwoordelijkheid Hoofdstuk 3: Identiteit IJsselcollege – Hoe wil het IJsselcollege bekend staan? Het IJsselcollege is een algemeen bijzondere school voor Voortgezet Onderwijs met een openbaar karakter. De school is algemeen toegankelijk voor leerlingen en personeel ongeacht ras, huidskleur, geaardheid en geloof. Respect voor de ander en jezelf is de onderliggende grondhouding van waaruit we op onze school werken aan “ Samen Leren Verbeteren”. Het IJsselcollege heeft drie locaties, elk met een eigen onderwijsaanbod. Praktijkonderwijs. VMBO. MAVO/HAVO/VWO/VWO-Anders.


4 De missie/visie van het IJsselcollege bepaalt hoe onze school als geheel bekend wil staan. Ons “mission statement” luidt:

Samen Leren Verbeteren Thuis Voelen Kansen Voor Talent

3.1. Herkenbaarheid van het IJsselcollege. De volgende uitgangspunten zijn op strategisch niveau gedefinieerd voor alle drie onze locaties ter ondersteuning van onze “mission statement”:  optimale onderwijsresultaten realiseren;  zorg en aandacht voor de leerling is onze grondhouding;  stimulerend en inspirerend onderwijs bieden;  zelfstandigheid en verantwoordelijkheid zijn sleutelfactoren;  aandacht besteden aan cultuur en cultuurverschillen. Doelstellingen bij hoofdstuk 3: 3.1. Het personeel draagt concreet in houding en gedrag bij aan de missie van onze school en dit is onderwerp van gesprek in de gesprekscyclus. 3.2. Onze school neemt zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid door jaarlijks op elke locatie middelen in te zamelen voor goede doelen. Hoofdstuk 4: Risico analyse

Jaarlijks maken we ter voorbereiding op ons voorjaarsoverleg een risicobeheersinganalyse. Daarbij kijken we naar de risico’s op de volgende onderdelen/domeinen.  Leerlingen  Onderwijsrichtingen  Concurrentiepositie  Kwaliteit onderwijs  Personeel  Organisatie  Gebouwen  Inventaris  Politiek bestuurlijke context  Financiën In bijlage 2 valt de tendens van toenemend risico te zien. Hoofdstuk 5: College van bestuur Het college van bestuur heeft als belangrijkste taak het borgen van de continuïteit van het IJsselcollege c.q. de Stichting VOCA. De context van de planperiode 2011-2015 is de volgende; Onderwijsinvesteringen stichting VOCA. CAO-VO wordt onvolledig bekostigd. Bezuinigingsplannen kabinet Rutte I en II. (Voorbereiding) nieuwbouw Lyceum en VMBO. Het college van bestuur ontwerpt in nauwe samenwerking met de locatiedirecties de algemene kaders (doelstellingen) waarbinnen de (onderwijs)ontwikkeling van onze scholengemeenschap plaatsvindt. Aan het begin van de volgende hoofdstukken staat aangegeven welke strategische doelstellingen per domein zijn geformuleerd. De prioriteit van deze doelstellingen is bepaald aan de


5 hand van een daartoe opgestelde risico analyse en een criteriumgerichte aanpak (mate van urgentie, mate van impact, mate van belangrijkheid). De werkwijze gedurende de planperiode sluit aan bij de in de sector gangbare manier van verantwoording (horizontaal en verticaal). De school zal daartoe ook in het kader van kwaliteitszorg o.a. kengetallen ontwerpen en hanteren, mede door de deelname aan de sectorbrede benchmark “Vensters Voor Verantwoording”. Tijdens het zogenaamde Voorjaarsoverleg maken we jaarlijks een risicobeheersinganalyse, een omgevingsanalyse en bepalen we de prioriteit van de activiteiten als basis voor de meerjaren (investerings)begroting. 5.1. Borgen van de continuïteit van het IJsselcollege c.q. de stichting VOCA 5.2. Stabilisering dan wel lichte groei van het aantal geplaatste leerlingen in de brugklas. 5.3. Realisatie start nieuwbouw onderwijscampus IJsselcollege. Hoofdstuk 6: Onderwijs Inleiding en algemene doelen van het onderwijs op het IJsselcollege Onderwijs vormt het hart van onze scholengemeenschap. De aantrekkelijkheid van onze (onderwijs)dienstverlening bepaalt in hoge mate ons imago. Aantrekkelijk eigentijds onderwijs bieden betekent voor ons vooral dat wij leerlingen helpen succesvolle schoolloopbanen te realiseren. We vinden het belangrijk dat leerlingen zich thuis voelen, zich gekend en erkend weten. We willen graag “Samen Leren Verbeteren” en we bieden met liefde “Kansen Voor Talent” . De betekenis van dit strategisch beleidsplan is dat wij daarmee onze koers voor onderwijsontwikkeling uitstippelen. Onze inzet richten we op “Samen Leren Verbeteren” door opbrengstgericht te werken, te evalueren, bij te sturen en te borgen. De doelstellingen uit de overige hoofdstukken bieden daarbij ondersteuning. Hieronder staan onze onderwijskundige kerndoelen in de planperiode. 6.1. Alle onderwijstypen werken opbrengstgericht en hebben een percentielscore > 50 voor het % geslaagd, gemiddelde CE cijfer, bandbreedte SE-CE, % onvertraagde doorstroom onderbouw en % onvertraagde doorstroom bovenbouw. 6.2. De nieuwbouw van de onderwijscampus is in een vergevorderd stadium dan wel gereed 6.3. De locaties en de onderwijsafdelingen van het IJsselcollege ontwikkelen een eigen visie op het onderwijs binnen de kaders van dit strategisch beleidsplan. Het verder ontwikkelen van een eigen onderwijsvisie op de locaties hebben we verankerd door de hieronder staande subdomeinen te benoemen als leidraad voor de locaties om daarvoor een eigen nadere “smart” uitwerking conform de pdca cyclus te realiseren. 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4. 6.3.5. 6.3.6.

Krachtige leeromgeving Begeleiding & passend onderwijs Pedagogisch/didactische opdracht Een leven lang leren/ontwikkelingsplanning Deuren open Communicatie 6.3.6.1. Intern & extern 6.3.6.2. PR & werving

Op het niveau van de locaties worden deze subdomeinen nader (opbrengstgericht en smart) uitgewerkt in locatie ontwikkelplannen. Op de Alkenlaan wordt dit “Het Verbeterplan” genoemd. Hoofdstuk 7: Personeel Algemeen Voor het IJsselcollege is het geven van goed onderwijs het hoogste doel. Maar wat is goed en hoe kunnen we dat bewerkstelligen? Met elkaar hebben we daarvoor onderwijskundige doelen (eerder vermeld in hoofdstuk 6) en een aantal kernwaarden vastgesteld, die onlosmakelijk bij goed onderwijs horen; - samen leren verbeteren,


6

- thuis voelen - en kansen voor talent Goed onderwijs kan alleen worden gegarandeerd als ook het personeel zich thuis voelt, zich mag en kan ontwikkelen en het gevoel heeft er toe te doen. De professionaliteit van het personeel, de kwaliteit van het onderlinge contact tussen de mensen die samen de school maken, de helderheid van afspraken die we daarover met elkaar maken en het vertrouwen dat de afspraken ook worden nagekomen zijn hierin van doorslaggevend belang. Dat maakt dat men zich veilig en thuis voelt, zich kwetsbaar op durft te stellen door kritisch naar zijn/haar eigen bijdrage te kijken en alleen zo ook zorg kan dragen voor een veilige leeromgeving en kwalitatief goed onderwijs voor de leerlingen. Zo kunnen we invulling geven aan ‘samen leren verbeteren’. Het IJsselcollege wil een aantrekkelijke, eigentijdse en betrouwbare werkgever zijn, die voorwaarden creëert om aan eerdergenoemde kernwaarden daadwerkelijk invulling te kunnen geven. Doelstellingen voor deze planperiode zijn: 7.1. Alle medewerkers zijn zich bewust van de doelstellingen van onze school en de bij hun functie behorende bekwaamheidseisen. Iedere medewerker legt periodiek verantwoording af over de bijdrage, die hij/zij levert aan de doelstellingen van onze school en hoe hij/zij de eigen vak- en beroepsbekwaamheid onderhoudt. 7.2. Aan het einde van de planperiode passen onze medewerkers bij hun professionele communicatie de concepten van Transactionele Analyse toe. 7.3. Het IJsselcollege beschikt over voldoende, bekwaam en tevreden personeel, toegespitst op de specifieke doelgroep(en) van de locaties, waardoor wij de continuïteit van goed onderwijs kunnen waarborgen. 7.4. Elke medewerker heeft jaarlijks een gesprek met zijn/haar leidinggevende over zijn/haar functioneren.

Hoofdstuk 8

Bedrijfsvoering

8.1. Financiën De onderstaande doelstellingen mogen worden gezien in het licht van de bezuinigingen door het kabinet Rutte I en II als gevolg van de economische crisis. De voorgenomen bezuinigingsoperatie van het ministerie van OCW zet de exploitatie van onze school verder onder druk. Het is onze uitdaging om desondanks de kwaliteit van onze dienstverlening te verbeteren. We kunnen echter extra middelen goed gebruiken. Het is om die reden dat we aan de ouders van onze leerlingen een vrijwillige bijdrage vragen. Overigens doen we dat conform het convenant dat de sector gesloten heeft met de landelijke vertegenwoordiging van ouders. Doelen zijn: 8.1.1. Strategisch financieel beleid met doelmatige inzet van middelen. 8.1.2. Weerstandsvermogen IJC op verantwoord niveau. 8.1.3. Exploitatieresultaat positief 8.1.4. Aan het eind van de planperiode (2015) is de financiële bedrijfsvoering van reactief naar proactief omgebogen d.m.v. een meerjaren investeringsbegroting om de inzet van financiële middelen t.b.v. het onderwijs planmatiger in te zetten. Tevens wordt op basis van de geplande investeringen een meerjaren liquiditeitbegroting opgesteld. 8.1.5. Gezien de continuïteitsdoelstelling van de school wordt als gevolg van de op handen zijnde bezuinigingen een besparing op de OP formatie van 4% (1% cumulatief) in de komende vier jaar gerealiseerd 8.2. facilitair beheer - gebouwen Doelen zijn: 8.2.1. De nieuwbouw van het IJsselcollege is in een vergevorderd stadium dan wel gereed 8.2.2. Om ruimte te scheppen in de begroting, i.v.m. de toekomstige nieuwbouw, worden de kosten van de desinvesteringen bij nieuwbouw in de komende 6 jaar versneld afgeschreven.


7 8.2.3. I.v.m. de toekomstige nieuwbouw de huidige gebouwen sober doch doelmatig onderhouden en desinvesteringen beperken. 8.3. ICT De belangrijkste doelen van ICT in de praktijk van het onderwijs zijn: 8.3.1. Parallel aan het ontwikkelen van leermiddelenbeleid (zie hoofdstuk 6.3.1.) ontwerpen we tegelijkertijd ICT beleid. Daarbij onderscheiden we de fysieke omgeving, de gebruikersinrichting en het onderwijs. 8.3.2. In de planperiode bereiden we de digitale infrastructuur op een zodanige wijze voor dat overal (ook in de nieuwbouw) draadloze toegang is tot snel internet. 8.3.3. In de planperiode groeit het aandeel digitale content bij leermiddelen tot > 50%. Hoofdstuk 9 – Kwaliteitszorg Systematische kwaliteitszorg helpt ons om voortdurend alert te zijn op kwaliteitsverbetering. Naast feitenmateriaal voor onderwijsverbetering biedt kwaliteitszorg ook gegevens die we gebruiken bij horizontale en verticale verantwoording. Onze doelstellingen zijn: 9.1. In alle onderwijssoorten van het IJsselcollege wordt gewerkt met systematische kwaliteitszorg. Waarbij voor praktijkonderwijs gebruik gemaakt wordt van de methodiek Stimulans. 9.2. Succesvolle implementatie PDCA kwaliteitsmodel PRO/VMBO/M/H/V. 9.3. In 2015 is het personeel van onze school vertrouwd met de wijze waarop we het instrument - Vensters Voor Verantwoording - gebruiken voor het verbeteren van het onderwijs. 9.4. De school gebruikt de gegevens uit VVV voor systematische kwaliteitszorg en voor horizontale en verticale verantwoording. Hoofdstuk 10 - Veiligheid Leerlingen, personeel en gasten moeten zich thuis kunnen voelen op het IJsselcollege. Veiligheid speelt daarbij een belangrijke rol. Een veilig schoolklimaat voor leerlingen draagt in hoge mate bij aan succesvolle schoolloopbanen. Een veilig werkklimaat bevordert in sterke mate dat we een aantrekkelijke werkgever zijn voor ons personeel. We zijn daarom alert op de fysieke en sociale veiligheid. 10.1.

Veiligheid is een werkwoord! In de planperiode behandelen we veiligheid en burgerschapsvaardigheden tijdens de mentorlessen door middel van de methodes “Leefstijl”en “Kanjers”. 10.2 Elk jaar actualiseren we 25% van de protocollen/procedures uit het veiligheidsdossier. 10.3. In datzelfde jaar wordt het geactualiseerde gedeelte op activerende wijze met het Locatiepersoneel levend gehouden. Hoofdstuk 11 - Algemene gegevens IJsselcollege Stichting VOCA (IJsselcollege) College van bestuur Postbus 683 2900 AR Capelle aan den IJssel 010- 451 76 75 Bezoekadres Kanaalweg 52a [email protected] IJsselcollege VWO/HAVO/MAVO Alkenlaan 83 T 010 - 451 46 00 [email protected]


8

IJsselcollege VMBO Kanaalweg 52a T 010 - 451 65 55 [email protected] IJsselcollege PRO Wiekslag 3 T 010 - 284 95 50 [email protected] Bijlage 1: Omgevingsanalyse De maatschappelijke context van het IJsselcollege wordt gevormd door inwoners van Capelle aan den IJssel en omgeving, bedrijfsleven, omliggend onderwijs, maatschappelijke organisaties en de (lokale) overheid. Zij allen hebben een belang bij goed algemeen toegankelijk voortgezet onderwijs. Naast lokale omgevingsfactoren beïnvloeden ook ontwikkelingen daarbuiten de werkwijze van het IJsselcollege. Een globale verkenning en belangrijke ontwikkelingen in de omgeving van de locaties/scholen van het IJsselcollege staat hieronder in een overzicht.

Omgevingsfactor Demografische ontwikkelingen

Maatschappelijke ontwikkelingen

Kenmerken 

Het voedingsgebied is in belangrijke mate omvangrijker dan de direct nabij gelegen wijk(en) en strekt zich uit tot in de stad Rotterdam (m.n. het oostelijke gedeelte) en de omliggende gemeentes als Nieuwerkerk aan den IJssel.  Analyse toont dat er eerst een lichte groei verwacht mag worden van het aantal leerlingen en dat op langere termijn daling van het aantal leerlingen optreedt.  Nieuwbouw – In de gemeente Capelle a/d IJssel en aan de westkant van Nieuwerkerk aan den IJssel vindt nieuwbouw plaats.  Vergrijzing docentenbestand binnen Risicoregio Rijnmond.  Onvoldoende potentiële nieuwe docenten melden zich bij de traditionele opleidingsinstellingen aan.  Tendens  verschuiving in de verhouding aantal vmbo-leerlingen en h/v-leerlingen naar 54/46% (was 60/40%) Er is veel aandacht voor:  Veiligheid;  Waarden en normen;  Toenemende nadruk op kenniseconomie;  Maatschappelijke omgeving van de scholen steeds meer in beeld;  Ontzuiling;  Emancipatie.  Trends zijn: - Maak het alledaagse buitengewoon – wees een ster in je eigen wereld (uniciteit) - Echte behoefte aanboren en daar echte ervaringen bij leveren (authentiek) - Degene die het best de klant weet te helpen en het beste uit zichzelf weet te halen valt het meest in de smaak. - Maak gebruik van “social media”  Klantenbestand Omtoveren tot eigen community  * unieke relatie digitaal met ouders en leerlingen. - Globalisering/internationalisering - Nieuwe werken/nieuwe leren


9 Politieke ontwikkelingen

       

Economische ontwikkelingen

         

Ontwikkelingen in het onderwijs

          

Concurrentiepositie

      

Terugtredende overheid/meer autonomie voor scholen  onderwijsontwikkelingen steeds meer op hoofdlijnen omschreven en steeds meer ontwikkeling vanuit de scholen zelf. Tegelijkertijd toenemende bemoeienis van de politiek met onderwijsveld en stringenter toetsingskader inspectie Scholen gaan zich steeds concreter profileren. Eigen verantwoordelijkheid van de scholen vraagt om het afleggen van verantwoording aan betrokken belanghebbenden. Verantwoord besturen (“Policy governance”) vraagt om transparantie. Bevoegd gezag onderwijs steeds nadrukkelijker in de rol van werkgever. VO-Raad als vertegenwoordiger sector belangrijke gesprekspartner Aanpak economische crisis door het kabinet en de bezuinigingsgevolgen daarvan voor het onderwijs. Ontwikkeling naar hoogwaardige dienstverlenende economie. Veranderende eisen aan kennis en vaardigheden werknemers (vakmanschap, dienstverlening, breinwerkers en noodzaak om geleerd te hebben om te leren). Sterke internationale concurrentie op de arbeidsmarkt (mondialisering). Verhoogde snelheid doorloopcycli en digitalisering werkomgeving. Europa (en Nederland) als beoogd centrum voor kenniseconomie in de wereld. Door de bezuinigingen is de onderwijsarbeidsmarkt omgeslagen van een schaarstemarkt naar een overschotmarkt (groter aanbod van docenten). Schaarste aan goed opgeleide vakmensen. Economische recessie en de maatschappelijke gevolgen van bezuinigingen bij Rijksoverheid en gemeentelijke overheid. Risicoregio Rijnmond – grote groepen jongeren zonder startkwalificatie. Druk op scholen om technisch onderwijs te realiseren – Nationaal Techniekpact 2020. Meer leerlingen voor PRO, veel jongeren zonder werk. Relevante kennis en leren studeren (competenties) gaan hand in hand (weten en kunnen toepassen). Grotere aandacht voor basiskennis (taal (Nederlands en Engels)en rekenen/wiskunde) inclusief de referentiekaders taal/rekenen.. Werken aan doorlopende leerlijnen (PO-VO-vervolgopleidingen). Samenwerkingsverbanden binnen de onderwijsketen. Kwaliteitsagenda overheid; de notitie “Onderwijs met ambitie”. Overheidsbeleid – “Passend onderwijs”. VMBO agenda overheid; de notitie “ Vensters op de toekomst van het VMBO” . School is niet de enige plek waar geleerd wordt (e-learning, (maatschappelijke)stages, leerwerktrajecten enz.). Sterke concurrentie met grote schoolbesturen in Rotterdam en merkbaar toegenomen lokale concurrentie. Steeds grotere verwevenheid door participatie in (regionale) samenwerkingsverbanden. Nieuwe wetgeving “Goed onderwijs, goed bestuur” . Nieuwbouw Campus IJsselcollege. Invoeringnieuwe structuur en examens VMBO. Aangescherpte exameneisen. Meer aandacht voor LOB. Binnen een straal van 10 kilometer zijn vier grote scholengemeenschappen voor VO gevestigd. Een aantal concurrerende VO scholen maakt deel uit van grote schoolbesturen met veel invloed en expertise (onderwijsbureau).


10

Bijlage 2: Risico analyse Hoogst scorende risico's volgens DB in 2013 A1.7. Leerlingen / VWO A

125

B1.6.Kwaliteit onderwijs / VWO

109

A3.6. Concurrentiepositie / VWO A

108

G1. Politiek bestuurlijke achtergrond /Geen aanpassing bekostiging bij nieuwe weten regelgeving

106

H5.3. Baten; Onzekere financiering vrijwillige ouderbijdrage

99

A3.5.Concurrentiepositie / VWO

96

H6.1. Financiën / Lasten: Loonkosten

90

A1.6. Leerlingen / VWO

90

A1. Leerlingen / Ontwikkelingen leerlingenaantallen

88

H6.5.3. Financiën / Lasten; Beheer; Leermiddelen

87

Hoogst scorende risico's volgens DB in 2012 A1.7. Leerlingen / VWO A (risico t.a.v. leerlingen / aantallen)

91

A1.

81

Leerlingen / Ontwikkelingen leerlingenaantallen

A3.6. Leerlingen / VWO A (concurrentiepositie)

78

H5.3. Financiën / Baten; Onzekere financiering vrijwillige ouderbijdrage

78

A.1.6. Leerlingen / VWO (risico t.a.v. leerlingen/aantallen)

76

A3.5. Leerlingen / VWO (concurrentiepositie)

72

E5.

Gebouwen/ Toekomstige investering

72

E4.

Gebouwen / Gemiddelde ouderdom

64


64

A1.5. Leerlingen/ HAVO (risico t.a.v. leerlingen/ aantallen)

63

Hoogst scorende risico's in 2011 F3. Inventaris / Bij normering achterblijvende bekostiging

81

C7. Personeel / Salaris indicatie in relatie tot CAO

64


62

A5. Leerlingen / Onzekere financiering vrijwillige ouderbijdrage

61


11

A1, Leerlingen / Ontwikkeling leerlingen aantallen

52

A3. Leerlingen / Concurrentiepositie

43

F2. Inventaris / Toekomstig investeringsniveau

48

E4 .Gebouwen / Gemiddelde ouderdom

48

E1. Gebouwen / Achterstallig onderhoud

48

C8. Personeel / Leeftijdsopbouw

45


THUIS VOELEN KANSEN VOOR TALENT. [Geef tekst op] Strategisch beleidsplan IJsselcollege

Recommend Documents