(@#$%)
Themarapportage klachtenmanagement en klachtenbehandeling juni 2016
(@#$%)
Inhoud themarapportage Samenvatting
3
4.2.6 Onderdeel VI Communicatie-
22
proces 1. Inleiding 2. Onderzoeksaanpak
5 5. Verbetermogelijkheden
25
6. Conclusies
26
7. Vervolg
27
Bijlage 1:
28
6
3. Normenkader 3.1 Eisen norm 6 en norm 7
7
3.2 Normenkader van de AFM
8
3.3 Benchmark
9
4. Resultaten 4.1 Resultaat voor keurmerknorm
Overzicht onderzochte keurmerkhouders 9
Klachtenbehandeling 4.2 Resultaat voor normenkader van de
Bijlage 2: 10
AFM - totaal
4.2.1 Onderdeel I Leiderschap
en visie
4.2.2 Onderdeel II Beleid en
Klachtenmanagement 2015-2016 12 15
strategie
4.2.3 Onderdeel III Mensen
en middelen
4.2.4 Onderdeel IV Evaluatie en
18 19
toetsing 4.2.5 Onderdeel V Leren van klachten
AFM Normenkader Dashboardmodule
20
29
(@#$%)
Samenvatting Dit rapport bevat de resultaten van het thema-
Wij hebben ook onderzocht hoe de 42 keur-
onderzoek dat de Stichting toetsing verzekeraars
merkhouders presteren op de module Klachten-
(Stv) eind 2015 en begin 2016 heeft uitgevoerd
management van het Dashboard Klantbelang
naar het klachtenmanagement en de klachten-
Centraal van de Autoriteit Financiële Markten
behandeling van alle 42 keurmerkhouders.
(AFM). De AFM heeft de zes grootste verzekeraars (G6) sinds 2011 al drie keer getoetst op
Sinds 2015 toetsen wij enkele malen per jaar
dit normenkader. Stv heeft nu de zes grote ver-
in een thematisch onderzoek een beperkt aan-
zekeraars (met zeventien keurmerkhouders)
tal normen bij alle betrokken keurmerkhouders.
voor de vierde keer onderzocht en heeft tevens
Door deze aanpak krijgen we in korte tijd over
de 25 keurmerkhouders die geen onderdeel zijn
een bepaald thema een goed totaalbeeld van de
van een G6-verzekeraar langs de meetlat van de
prestaties van de deelnemende keurmerkhou-
AFM gelegd.
ders en van good practices. Door dit totaalbeeld en de praktijkvoorbeelden te delen, dragen we
Het normenkader bestaat uit zes onderdelen:
bij aan het verder verbeteren van de klantge-
Leiderschap en visie, Beleid en strategie, Men-
richtheid bij de keurmerkhouders. Keurmerk-
sen en middelen, Evaluatie en toetsing, Leren
houders kunnen hiermee hun voordeel doen.
van klachten en Communicatieproces. Voor ieder onderdeel kan een verzekeraar 1 tot 5 pun-
Uit ons onderzoek is gebleken dat alle 42 on-
ten scoren. De gemiddelde score is het reken-
derzochte keurmerkhouders voldoen aan de ei-
kundig gemiddelde van deze zes onderdelen.
sen van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren (KKV) voor de norm Klachtenbehandeling. Er
De hoogste score die een keurmerkhouder in ons
zijn 28 keurmerkhouders die de maximale score
onderzoek heeft gerealiseerd op het normenka-
behalen voor de werking van deze norm (2 pun-
der, is 4,7 punten. Twee keurmerkhouders heb-
ten). Er zijn 14 keurmerkhouders die niet het
ben deze score gehaald: ABN AMRO Verzekerin-
maximale aantal punten halen, maar nog wel
gen en OHRA. Het is niet verwonderlijk dat zij
ruim voldoende (1,5 punt). De reden van deze
allebei onderdeel zijn van een G6-verzekeraar,
puntenaftrek is in bijna alle gevallen het feit dat
aangezien de G6-verzekeraars al langer werken
niet alle keurmerkhouders consequent alle uitin-
met het normenkader van de AFM. Over alle
gen van onvrede noteren. Dit geldt vooral voor
42 keurmerkhouders heen bedraagt de gemid-
problemen die de klant telefonisch meldt, en die
delde score op alle onderdelen 3,8. De gemid-
de medewerker direct oplost. Gezien het totaal-
delde score voor de zeventien keurmerkhouders
resultaat concluderen wij dat keurmerkhouders
die behoren tot de G6-verzekeraars is 4,5. De
goed bekend zijn met deze norm en de daaraan
gemiddelde score voor de 25 keurmerkhouders
verbonden eisen.
die geen G6-verzekeraar of onderdeel daarvan zijn, is 3,3.
3
(@#$%)
De score van 3,3 voor de keurmerkhouders die
tussen beleid en praktijk. Ook heeft het
nog niet eerder zijn getoetst op het normenkader
management een te rooskleurig beeld van
van de AFM, mogen we zonder meer een
de uitvoering op de werkvloer. Dit geldt met
goede prestatie noemen. De grote banken en
name voor de registratie van klachten en
verzekeraars hadden in 2011 bij hun eerste
andere uitingen van onvrede die de mede-
toetsing een gemiddelde score van 2,8. Dat de 25
werker direct oplost voor de klant. De regis-
keurmerkhouders in hun eerste toetsing hoger
tratie daarvan vindt niet systematisch plaats.
scoren, is goed te verklaren. De keurmerknorm
De keurmerkhouder kan daardoor bepaalde
voor
trends in de klantsignalen missen en daar-
klachtenbehandeling
is
sinds
2011
geëvolueerd tot een norm die goed aansluit op
mee een kans om zichzelf te verbeteren.
het normenkader van de AFM. Daar profiteren de keurmerkhouders nu van. Zij hebben door
• De keurmerkhouders die geen onderdeel zijn
het Keurmerk al een goede uitgangspositie om
van een G6-verzekeraar kunnen verbeterin-
te voldoen aan het normenkader van de AFM.
gen aanbrengen in de communicatie naar de klant. Bijvoorbeeld door de klant naar de
De top vijftien van best presterende keur-
gewenste oplossing te vragen en door de
merkhouders bestaat volledig uit onderdelen
klacht in overleg met de klant af te sluiten.
van een G6-verzekeraar. De best presterende
De G6-verzekeraars hebben deze aspecten
keurmerkhouders die geen onderdeel zijn van
al in hun werkwijze opgenomen.
een G6-verzekeraar, zijn CZ en DAS, allebei met een score van 4,2 punten en IZA en IZZ, allebei met een score van 4,0 punten. De laagste score op het normenkader die een keurmerkhouder heeft gehaald, is 2,5. Uit het onderzoek zijn verschillende verbetermogelijkheden naar voren gekomen. De twee belangrijkste die voor veel keurmerkhouders gelden, zijn de volgende: • Besteed aandacht aan de uitvoering in de praktijk van het beleid dat het management heeft vastgesteld. We hebben gezien dat er in veel gevallen nog sprake is van een kloof
4
(@#$%)
1. Inleiding Thematische aanpak
Leeswijzer
Sinds de start van het Keurmerk Klantgericht
In de rapportage die nu voor u ligt, beschrijven
Verzekeren (KKV) in 2010 beoordeelt de Stich-
wij de resultaten van ons thema-onderzoek naar
ting toetsing verzekeraars (Stv) de wijze waarop
klachtenmanagement en klachtenbehandeling
verzekeraars en gevolmachtigden presteren als
bij alle 42 keurmerkhouders.
het gaat om hun klantgerichtheid en dienstverlening naar de klant. In het handboek Keurmerk
In hoofdstuk 2 beschrijven wij de onderzoeks-
Klantgericht Verzekeren vindt u een beschrij-
aanpak. In hoofdstuk 3 belichten we het nor-
ving van de drie prestatiegebieden en de zestien
menkader dat we hebben onderzocht. Dit nor-
keurmerknormen.
menkader is deels gebaseerd op het handboek Keurmerk Klantgericht Verzekeren en deels op
Sinds 2015 toetsen wij enkele malen per jaar
de module Klachtenmanagement van het Dash-
in een thematisch onderzoek een beperkt aan-
board Klantbelang Centraal van de AFM. Ook
tal normen bij alle betrokken keurmerkhouders.
geven we in hoofdstuk 3 een toelichting op
Door deze aanpak krijgen we in korte tijd over
de elementen die we hebben gebruikt om een
een bepaald thema een goed totaalbeeld van
benchmark van de deelnemende keurmerk-
de deelnemende keurmerkhouders en van good
houders te kunnen vaststellen. In hoofdstuk 4
practices. Door dit totaalbeeld en de praktijk-
beschrijven we de onderzoeksresultaten en in
voorbeelden te delen, dragen we bij aan het
hoofdstuk 5 de verbetermogelijkheden. Daarna
verder verbeteren van de klantgerichtheid bij
volgt hoofdstuk 6 met onze conclusies. We slui-
de keurmerkhouders. Keurmerkhouders kunnen
ten af met hoofdstuk 7 waarin we aangeven hoe
hiermee hun voordeel doen.
we opvolging geven aan dit onderzoek.
Welke normen? Eind 2015 en begin 2016 heeft Stv een themaonderzoek uitgevoerd over klachtenmanagement en klachtenbehandeling. We hebben daarbij twee normen onderzocht: • norm 6. Reactietermijnen (voor het hoofdproces klachten) • norm 7. Klachtenbehandeling
5
(@#$%)
2. Onderzoeksaanpak Betrokken keurmerkhouders Het onderzoek betreft alle 42 keurmerkhouders. In bijlage 1 vindt u een overzicht van alle ge-
• een overzicht van beheersmaatregelen en de onderliggende documenten, gericht op verankering van de klachtenafhandeling;
toetste keurmerkhouders.
• de functiebeschrijving van de klachtencoör-
Aangeleverde informatie
• de afgesproken kpi’s voor klachtenafhan-
dinator en zijn manager; De keurmerkhouders hebben begin oktober
deling.
2015 informatie aangeleverd bij Stv. Deze informatie bestond uit:
Daarnaast hebben wij voor norm 6 onderzoek gedaan in tien willekeurig gekozen klachtendos-
Norm 6. Reactietermijnen:
siers en hebben we voor norm 7 de informatie beoordeeld die de keurmerkhouder over klach-
• rapportages met de gerealiseerde reactieter-
ten heeft geplaatst op de website.
mijnen voor klachten over de maanden mei, juni en juli 2015.
Uitvoering van het onderzoek en rapportage Het onderzoek hebben wij uitgevoerd in de pe-
Norm 7. Klachtenbehandeling:
riode november 2015 tot en met maart 2016. Naast het bureau-onderzoek naar de documen-
• een beschrijving van het klachtenbeleid,
ten en de dossiers, hebben we bij alle keurmerk-
inclusief visie, procedure en werkinstructies;
houders een bedrijfsbezoek afgelegd. Tijdens
• een overzicht van specifieke opleidingen voor
het bedrijfsbezoek hebben wij verschillende in-
klachtenbehandelaars; • de rapportage van de meest recente interne
terviews uitgevoerd. Bij alle verzekeraars hebben we gesproken met:
audit op klachtenmanagement/klachtenbehandeling; • de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek onder klanten die een klacht hebben ingediend (indien aanwezig); • een ingevulde versie van de vragenlijst die
• een directielid met klachtenmanagement in de portefeuille; • iemand met de rol of functie van klachtencoördinator; • klachtenbehandelaars en hun leidinggevenden.
Stv voor het onderzoek had opgesteld; • een recente rapportage over klachten aan de directie; • een periodieke rapportage en analyse van
Bij de meeste keurmerkhouders hebben we ook met de auditor gesproken. Tevens hebben we bij iedere keurmerkhouder een kort interview op de
klachten voor een afdeling of bedrijfsonder-
werkvloer gedaan, bij één of meer medewerkers
deel;
van de klantenservice.
6
(@#$%)
Na het bedrijfsbezoek hebben wij voor alle keur-
In dit thema-onderzoek hebben wij voor de
merkhouders een individuele rapportage opge-
benchmark het normenkader gehanteerd, dat
steld, die wij na reactie door de keurmerkhou-
de AFM gebruikt voor de module Klachtenma-
der definitief hebben vastgesteld.
nagement van het Dashboard Klantbelang Centraal.
Benchmarkcriteria Onderdeel van de thematische aanpak is dat wij
In hoofdstuk 3 beschrijven we de aspecten die
de prestaties van de keurmerkhouders op de
wij hebben gebruikt in deze benchmark.
onderzochte normen tegen elkaar afzetten.
3. Normenkader In ons onderzoek hebben we bekeken in hoe-
We hebben deze eisen alleen onderzocht voor
verre de keurmerkhouders voldoen aan de eisen
het hoofdproces klachtenbehandeling. Bij het
voor norm 6 en norm 7 enerzijds en de eisen
volgende thema-onderzoek beoordelen we of de
van het AFM-normenkader anderzijds.
keurmerkhouders ook voor de andere hoofdprocessen aan deze eisen voldoen en of ze voldoen
3.1 Eisen norm 6 en norm 7
aan de andere twee onderdelen van deze norm:
De eisen voor norm 6 en norm 7 zijn onderdeel van het handboek KKV en bekend bij alle verze-
• De reactietermijnen van vijf hoofdprocessen
keraars en gevolmachtigden die het Keurmerk
en (een selectie van) deelprocessen zijn
hebben. Bij norm 6 (Reactietermijnen) hebben
vastgesteld, beschreven en verankerd.
we de volgende drie eisen onderzocht:
• De reactietermijnen staan toegankelijk op de website en zijn duidelijk voor de klant.
• De keurmerkhouder komt de gepubliceerde reactietermijn voor klachten voor ten minste
Bij norm 7 (Klachtenbehandeling) hebben we
90% na.
de volgende vier eisen onderzocht:
• De klant krijgt altijd binnen een week een ontvangstbevestiging toegestuurd bij een reactietermijn langer dan twee weken of tien werkdagen. • De keurmerkhouder informeert de klant binnen de gepubliceerde reactietermijn bij overschrijding van deze termijn. Hierbij vermeldt de keurmerkhouder een nieuwe datum.
• Het klachtenbeleid is beschreven, verankerd en bekend bij de betrokken medewerkers. • De medewerkers die klachten behandelen, zijn voor deze taak geselecteerd en opgeleid. • Het (top)management is betrokken bij het klachtenbeleid. • De keurmerkhouder heeft aangetoond dat hij van klachten leert.
7
(@#$%)
Deze norm heeft nog twee andere eisen:
De module Klachtenmanagement bestaat uit de volgende zes onderdelen:
• De klachtenrapportage van het afgelopen jaar stond vóór 1 april toegankelijk op de website.
I.
Leiderschap en visie
Deze rapportage is volledig, actueel en volgens
II.
Beleid en strategie
Stv-format.
III.
Mensen en middelen
• Op de website staat een heldere uitleg over
IV.
Evaluatie en toetsing
de procedure voor klachtenbehandeling, het
V.
Leren van klachten
indienen van een klacht en de definitie van een
VI. Communicatieproces
klacht. Het normenkader van de AFM overlapt deels met Deze onderdelen hebben we al onderzocht in het
de keurmerknormen over klachtenbehandeling.
thema-onderzoek Websites (gepubliceerd in ok-
Dit geldt met name voor de onderdelen I (verwant
tober 2015). Voor de meeste keurmerkhouders
met ‘Het (top)management is betrokken bij het
geldt dat we de score die ze daar hebben behaald,
klachtenbeleid’), II (verwant met ‘Het klachten-
hebben gehandhaafd. Bij een enkele keurmerk-
beleid is beschreven, verankerd en bekend bij de
houder hebben we de score aangepast, als de
betrokken medewerkers’), III (verwant met ‘De
aanpassingen aan de website door de keurmerk-
medewerkers die klachten behandelen, zijn voor
houder dat rechtvaardigden.
deze taak geselecteerd en opgeleid’) en V (verwant met ‘De keurmerkhouder heeft aangetoond
3.2 Normenkader van de AFM
dat hij van klachten leert’). Wij hebben daarom
De AFM heeft enkele jaren geleden het Dash-
voor de verdieping van dit thema-onderzoek het
board
Eén
normenkader van de AFM gebruikt en alle keur-
van de modules van dit dashboard is de module
Klantbelang
Centraal
ontwikkeld.
merkhouders langs deze meetlat gelegd. Voor
Klachtenmanagement. De AFM heeft de zes grote
sommige keurmerkhouders betrof het een eerste
verzekeraars (Achmea, Aegon, a.s.r., Delta Lloyd
kennismaking met het normenkader van de AFM.
Groep, Nationale-Nederlanden en Reaal) al drie keer eerder getoetst op dit normenkader. Dit was
Voor elk van de zes onderdelen heeft de AFM be-
in 2011, 2012 en in 2013. Voor de vierde ronde
schreven aan welke eisen de verzekeraar in het
(2015/2016) heeft de AFM met Stv afgesproken
ideale geval voldoet en aan welke aspecten rond-
dat Stv de beoordeling van de Dashboardmodule
om klachtenmanagement en klachtenbehande-
Klachtenmanagement uitvoert. Stv heeft de re-
ling hij aandacht geeft. In het normenkader van
sultaten van de beoordeling van de zes grootste
de AFM ligt de nadruk op het proces en beleid
verzekeraars aan de AFM gerapporteerd. Deze
rondom klachtenbehandeling; de werking van het
verzekeraars hoefden daardoor niet apart onder-
klachtenbeleid weegt in beperkte mate mee.
zocht te worden door de AFM.
8
(@#$%)
Voor ieder onderdeel kan de verzekeraar 1 tot 5
3.3 Benchmark
punten scoren. Deze scores corresponderen met
In dit thema-onderzoek hebben wij voor de
de volgende uitleg:
benchmark het normenkader van de AFM-module Klachtenmanagement gehanteerd. Om de
1 punt:
benchmark op het normenkader van de AFM te
Klantbelang centraal-gedachte onvoldoende
bepalen, zijn we uitgegaan van de gemiddelde
aanwezig; reden tot zorg (poor practice).
score die de keurmerkhouder behaald heeft op
2 punten:
de zes onderdelen van dit normenkader.
Klantbelang centraal-gedachte speelt geen belangrijke rol; reden tot aandacht.
De keurmerkhouder kan per onderdeel minimaal
3 punten:
1 punt scoren en maximaal 5 punten. De ge-
Klantbelang centraal-gedachte komt voor, maar
middelde score is het rekenkundig gemiddelde
wordt in de praktijk (nog) te vrijblijvend toege-
van de scores op de zes onderdelen en wordt
past.
afgerond op een tiende punt. De gemiddelde
4 punten:
score bedraagt dus minimaal 1,0 en maximaal
Klantbelang centraal-gedachte speelt herken-
5,0 punten. Deze score bepaalt de plek op de
baar een rol; op de goede weg.
ranglijst in deze benchmark.
5 punten: Klantbelang centraal-gedachte wordt bewust
In het volgende hoofdstuk vindt u de resultaten
meegewogen en in praktijk gebracht (best
van ons onderzoek naar de toepassing van de
practice).
keurmerknorm voor Klachtenbehandeling en het normenkader van de AFM.
In bijlage 2 hebben wij het volledige normenkader van de AFM opgenomen met een toelichting op de eisen waaraan een verzekeraar moet voldoen om een bepaalde score te halen.
4. Resultaten 4.1 Resultaat voor keurmerknorm Klachtenbe-
Het resultaat toont aan dat keurmerkhouders
handeling
goed bekend zijn met deze norm en de daaraan
Alle
42
onderzochte
keurmerkhouders
vol-
verbonden eisen.
doen aan de eisen van de keurmerknorm voor Klachtenbehandeling. In dit thema-onderzoek hebben we geen herbeoordelingen toegekend.
9
(@#$%)
Er zijn 28 keurmerkhouders die de maximale
4.2 Resultaat voor normenkader van de AFM -
score behalen voor de werking van deze norm
totaal
(2 punten). Er zijn 14 keurmerkhouders die niet
We hebben onderzocht hoe alle 42 keurmerk-
het maximale aantal punten halen, maar nog
houders individueel presteren op het normen-
wel voldoende scoren (1,5 punt).
kader van de AFM. De zes grote verzekeraars hebben al drie keer eerder een dergelijke toet-
De reden van deze puntenaftrek is in bijna alle
sing ondergaan en zijn meer bekend met het
gevallen het feit dat niet alle keurmerkhouders
normenkader dan de overige keurmerkhouders.
consequent alle uitingen van onvrede noteren.
In bijlage 1 hebben wij aangegeven welke keur-
We hebben het dan over problemen die de klant
merkhouders onderdeel zijn van één van de zes
telefonisch meldt, die de medewerker direct
grote verzekeraars en daarom bekend zijn met
oplost. Deze keurmerkhouders hebben één of
het normenkader van de AFM. Dit zijn 17 van de
meer aanbevelingen gekregen die erop gericht
42 keurmerkhouders.
zijn om in de toekomst een score van 2 punten te behalen. Het resultaat treft u aan in figuur 1.
De hoogste score die een keurmerkhouder heeft gerealiseerd op het normenkader, is 4,7 punten. Twee keurmerkhouders hebben deze score gehaald. Het is niet verwonderlijk dat zij allebei onderdeel zijn van een G6-verzekeraar. De laagste score die op het normenkader is gehaald door een keurmerkhouder, is 2,5. Over
33%
alle 42 keurmerkhouders heen bedraagt de gemiddelde score 3,8. De gemiddelde score voor
67%
de 17 keurmerkhouders die behoren tot de G6verzekeraars, is 4,5. De gemiddelde score voor de overige 25 keurmerkhouders is 3,3. Deze score van 3,3 voor de keurmerkhouders die nog niet eerder zijn getoetst op het normenkader van de AFM, mogen we zonder meer
u Score 2 u Score 1,5
een goede prestatie noemen. Ter vergelijking: de gemiddelde score van de grote banken en verzekeraars in 2011 was 2,8. Dit was het jaar
Figuur 1. Score van 42 keurmerkhouders op norm 7 Klachtenbehandeling.
waarin de G6-verzekeraars voor het eerst getoetst werden op het normenkader van de AFM.
10
(@#$%)
Dat de 25 keurmerkhouders in hun eerste toet-
In figuur 2 presenteren wij de scores van de
sing hoger scoren dan de G6-verzekeraars in de
42 keurmerkhouders. In de figuur nemen keur-
eerste toetsing, is goed te verklaren. De keur-
merkhouders die onderdeel zijn van een G6-ver-
merknorm voor klachtenbehandeling is sinds
zekeraar positie 1 tot en met 15 in. Van hen be-
2011 geëvolueerd tot een norm die goed aan-
haalden ABN AMRO Verzekeringen en OHRA de
sluit op het normenkader van de AFM. Daar pro-
hoogste score (4,7). De overige 13 haalden een
fiteren de keurmerkhouders nu van. Zij hebben
score 4,5 of 4,3. Vanaf score 4,2 komen de keur-
door het Keurmerk al een goede uitgangspositie
merkhouders in beeld die geen onderdeel zijn
om te voldoen aan het normenkader van de AFM.
van een G6-verzekeraar. Van hen noemen wij de vier met de hoogste score. Dit zijn CZ en DAS, allebei met een score van 4,2 punten en IZA en IZZ, allebei met een score van 4,0 punten.
5 4
gemiddelde alle keurmerkhouders
3.8 gemiddelde keurmerkhouders zonder G6
3
3.3
2
IZ A IZ Z
Ve ABN rz ek AM er RO ing en OH RA
0
CZ DA S
1
Figuur 2. Score van 42 keurmerkhouders op het normenkader van de AFM.
11
(@#$%)
4.2.1 Onderdeel I Leiderschap en visie Het eerste onderdeel van het normenkader van
2%
de AFM gaat over leiderschap en visie. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u
19%
aan in bijlage 2.
29% In dit onderdeel gaat het erom dat het topmanagement een positieve visie heeft op klachtenmanagement en erkent dat een goede klacht-
50%
behandeling nut heeft voor de organisatie en belangrijk is voor de klanttevredenheid en het klantbehoud. Het topmanagement stuurt de uitvoering van het klachtenbeleid met prestatie-indicatoren. Het topmanagement moet zijn visie op klachtenmanagement uitdragen naar de medewerkers en actief betrokken zijn bij de klachtenbehandeling, bijvoorbeeld door brieven naar klanten te bespreken met de medewerkers
u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2
en zelf te bellen met klanten. In de meest optimale situatie zorgt het topmanagement ervoor dat het klachtenmanagement integraal onder-
Figuur 3. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Leiderschap en visie.
deel is van het kwaliteitsbeleid (strategische alignment) en dat de organisatie openstaat voor
Sturing op harde indicatoren
de ontvangst van zoveel mogelijk klachten en
We hebben onderzocht hoe het topmanagement
andere uitingen van onvrede.
van de keurmerkhouders stuurt op klachtenmanagement. Ontvangen zij hiervoor regelmatig
In ons onderzoek scoort bijna 70% van de keur-
managementinformatie en wat is de aard van
merkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel.
de managementinformatie? Bijna alle keur-
Er is één keurmerkhouder die 2 punten scoort,
merkhouders (93%) sturen op harde prestatie-
de andere keurmerkhouders (29%) scoren 3
indicatoren. Denk daarbij aan het realiseren van
punten. In figuur 3 ziet u het resultaat. De 17
de beloofde reactietermijnen, de gerealiseerde
keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6,
doorlooptijden en het aantal klachten gerela-
scoren gemiddeld 4,5 punten. De 25 overige
teerd aan het aantal verzekeringen. In figuur 4
keurmerkhouders scoren 3,4 punten. Dit is een
ziet u het aantal keurmerkhouders dat stuurt op
mooie score, waaruit blijkt dat het topmanage-
harde indicatoren.
ment van de keurmerkhouders zijn rol bij klachtenmanagement goed invult.
12
(@#$%)
het management daardoor een meeromvattend inzicht in de prestatie van de organisatie dan wanneer het management alleen harde indi-
7%
catoren zou gebruiken. In figuur 5 ziet u het aantal keurmerkhouders dat stuurt op zachte indicatoren.
93% 33% 67%
u Keurmerkhouder stuurt op harde indicatoren
u Keurmerkhouder stuurt niet op harde indicatoren Figuur 4. Aantal keurmerkhouders dat stuurt op harde prestatie-indicatoren.
u Keurmerkhouder stuurt op zachte Sturing op zachte indicatoren Daarnaast stuurt een derde van de keurmerkhouders (33%) (ook) op zachte indicatoren. Zachte indicatoren zijn bijvoorbeeld:
indicatoren
u Keurmerkhouder stuurt niet op zachte indicatoren Figuur 5. Aantal keurmerkhouders dat stuurt op zachte prestatie-indicatoren.
• klanttevredenheid (specifiek over de klachtafhandeling);
Betrokkenheid topmanagement
• medewerkerstevredenheid;
In ons onderzoek hebben we ook gekeken naar
• kwaliteit van de klachtafhandeling
de betrokkenheid van het topmanagement bij
(gemeten in afgehandelde klachtendossiers);
de behandeling van individuele klachten. Bij alle
• aantallen mondeling afgehandelde klachten;
keurmerkhouders zien we dat het topmanage-
• aantallen verbetervoorstellen voortkomend
ment betrokken is bij de behandeling van di-
uit de klachtenbehandeling.
rectieklachten en Kifidklachten, maar dat mag je uit hoofde van hun functie verwachten. Het
Zachte indicatoren geven meer inzicht in de
indienen van een directieklacht is bij veel keur-
kwaliteit van de klachtafhandeling en geven
merkhouders de mogelijkheid voor de klant
13
(@#$%)
om een klacht voor de tweede keer in te die-
in de klachtenbehandeling, horen bij een actieve
nen, als hij niet tevreden is over de afhande-
betrokkenheid. Directeuren die de rol van boeg-
ling die de keurmerkhouder in eerste instantie
beeld pakken, doen daarnaast nog extra dingen.
heeft geboden. Directieklachten zijn daarnaast
Denk aan het organiseren van een rondetafel-
de klachten die rechtstreeks op naam van een
bijeenkomst met klanten die hebben geklaagd,
directeur binnenkomen. Bij dit soort klachten is
om te bespreken hoe zij de klachtenbehandeling
de directeur betrokken bij het bespreken van de
door de keurmerkhouder ervaren hebben. Of
oplossing van de klacht en ondertekent hij de
aan het delen van klachten en klantervaringen in
brief naar de klant. Ook zien we directeuren die
medewerkersbijeenkomsten. Ook een regelma-
bij dit soort klachten telefonisch contact met de
tig intern blog van de directeur over klanten die
klant opnemen.
een klacht hebben ingediend, is een mooi voorbeeld dat we gezien hebben. Bij de keurmerk-
Minder voor de hand liggend is dat de directeur
houders is 69% van het topmanagement actief
ook betrokken is bij de afhandeling van ‘gewone’
betrokken bij de klachtenafhandeling. In figuur 6
klachten. Hier ligt echter wel degelijk een meer-
ziet u dit weergegeven.
waarde. Een directeur die zelf belt, geeft namelijk een goed signaal aan de klant. Het gaat er dan niet om dat de directeur de klacht oplost, maar wel dat hij door het bellen met de klant inzicht krijgt in de beleving van de klant. Bovendien toont de directeur dan ook aan de medewerkers dat klachtenbehandeling belangrijk is.
31%
Daarbij is het dan weer wel van belang dat hij de medewerker rechtstreeks terugkoppelt wat hij in
69%
het gesprek met de klant gehoord heeft en zo nodig welke afspraken hij met de klant gemaakt heeft. Actieve betrokkenheid van het topmanagement uit zich ook op andere manieren. In de eerste plaats denken we daarbij aan het feit dat het topmanagement op regelmatige basis (iedere maand of kwartaal) de klachten of een overzicht daarvan bespreekt, en de relevante managementinformatie die de keurmerkhouder kan destilleren uit de ingediende klachten. Maar ook het laagdrempelig toegankelijk zijn voor de medewerkers of het tonen van interesse
u Topmanagement is actief betrokken bij klachtenbehandeling
u Topmanagement is niet actief betrokken bij klachtenbehandeling Figuur 6. Aantal keurmerkhouders waarbij topmanagement actief betrokken is bij de klachtenbehandeling.
14
(@#$%)
Open systeem
prestatie-indicatoren (kpi’s) en streefwaar-
Het ‘open systeem’ kan een keurmerkhou-
den voor de kpi’s. Ook bevat het document
der realiseren door niet alleen de klachten te
relevante definities. De keurmerkhouder moet
registreren, maar ook alert te zijn op andere
ervoor zorgen dat het klachtenbeleid in al
klantsignalen. Zo kan een klant bellen dat hij
zijn facetten bekend is bij de medewerkers
de polis niet heeft ontvangen en een mede-
en door hen wordt nageleefd. Dat moet in de
werker kan dat probleem direct in orde ma-
praktijk blijken uit de klachtendossiers. Daar
ken. Daar heb je ogenschijnlijk geen klachten-
hoort ook bij het consequent registreren van
registratie voor nodig. Maar als er in korte tijd
alle uitingen van onvrede, ook als de mede-
tien klanten bellen dat ze de polis niet hebben
werker het probleem direct oplost. Ten slotte
ontvangen, dan kan het weldegelijk nuttig zijn
moet de keurmerkhouder vastleggen, of in ie-
om dit te registreren als een klantsignaal. Ook
der geval aantonen dat als hij één klant com-
de feedback die de keurmerkhouder krijgt uit
penseert naar aanleiding van een klacht, hij
zijn klanttevredenheidsonderzoek op trans-
alle ‘getroffen’ klanten compenseert.
acties, of de uitingen van klanten op social media, leveren klantsignalen op waarmee de
In ons onderzoek scoort ruim 50% van de
verzekeraar zich kan verbeteren. Een mooi
keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit on-
voorbeeld van een open systeem zagen we in
derdeel. Verder zien we dat 17% van de keur-
de vorm van een e-mail van de directeur aan
merkhouders 2 punten scoort, en 31% 3 pun-
iedere nieuwe klant waarin hij de klant uitno-
ten. In figuur 7 ziet u het resultaat. De 17
digt om eventuele tips of onvrede met hem te
keurmerkhouders die onderdeel zijn van de
delen.
G6, scoren gemiddeld 4,1 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren gemiddeld 3,0
4.2.2 Onderdeel II Beleid en strategie
punten.
Het tweede onderdeel van het normenkader gaat over beleid en strategie. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder zijn klachtenbeleid heeft vastgelegd in een document. Daarin legt de keurmerkhouder zijn visie op klachtenmanagement vast, werkt dit uit in strategische doelstellingen en koppelt daaraan kritieke
15
(@#$%)
management over het omgaan met klachten. Of omgekeerd: het management heeft een te
17%
rooskleurig beeld van de uitvoering in de prak-
10%
tijk van het door hen vastgestelde beleid. Bij 48% van de keurmerkhouders is gebleken dat de medewerkers het beleid niet consequent naleven, of er voldoende mee bekend zijn. Dit ge-
43%
ven we weer in figuur 8.
31%
u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2
52% 48%
Figuur 7. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Beleid en strategie.
De drempel om van score 3 naar score 4 te komen, ligt voor veel keurmerkhouders bij het feit dat ze nog geen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) geformuleerde doelstellingen en bijbehorende streefcijfers hebben vastgelegd. Ook is sprake van een
u Medewerkers kennen beleid en leven het na
u Medewerkers kennen beleid onvoldoende en leven het niet na
voering in de praktijk.
Figuur 8. Aantal keurmerkhouders waar medewerkers bekend zijn met het beleid en het consequent naleven.
Implementatie van het klachtenbeleid
Dit resultaat komt voor een belangrijk deel door
In ons onderzoek is gebleken dat de medewer-
de soms gebrekkige klachtherkenning en het
kers op de werkvloer vaak onvoldoende bekend
niet registreren van de direct opgeloste klach-
zijn met de wensen en verwachtingen van het
ten door de medewerkers.
kloof tussen het vastgestelde beleid en de uit-
16
(@#$%)
Voor veel medewerkers blijkt het niet voor de hand te liggen om een klacht of andere uiting van onvrede die ze direct op kunnen lossen, te registreren als klacht. De keurmerkhouder kan daardoor bepaalde trends in de klantsignalen missen en daarmee een kans om zichzelf te ver-
45%
beteren. Het is belangrijk dat keurmerkhouders de medewerkers bewust (blijven) maken van
55%
het belang van een goede registratie van direct opgeloste klachten. Om de klachtherkenning bij medewerkers te verbeteren, is training een geschikt instrument (zie paragraaf 4.2.3). Ook zagen wij bij keurmerkhouders dat ze medewerkers voorzien van een lijst met signaalwoorden. Als de klant één
u Brieven bevatten empathie u Brieven bevatten onvoldoende empathie
of meer termen uit zo’n lijst gebruikt, dan is er vaak sprake van een klacht en moet de medewerker daar alert op zijn.
Figuur 9. Aantal keurmerkhouders dat voldoende empathie hanteert in de klachtenbrieven.
Een ander aspect waarmee wij de implementatie van het beleid hebben beoordeeld, is of de
Eén van de eisen van het Keurmerk is dat keur-
klachtenbrieven voldoende empathie bevatten.
merkhouders reactietermijnen vastleggen waar
We hebben gekeken of de verzekeraar excuses
ze zich aan houden. Alle keurmerkhouders com-
aanbiedt en of hij ingaat op de gevoelens van
municeren hun reactietermijn voor de eerste in-
onmacht en boosheid die de klant in de klacht
houdelijke reactie van een klacht op hun web-
heeft geventileerd. Het gaat bij een klacht im-
site. Het Keurmerk schrijft niet voor hoeveel
mers niet alleen om het oplossen van een pro-
dagen deze reactietermijn maximaal mag zijn,
bleem, maar ook om het ingaan op het gevoel
maar wel dat een keurmerkhouder zich houdt
van de klant. Hoewel het hier slechts een deel-
aan de termijn die hij belooft. Deze eis is dit
waarneming betreft, hebben wij bij 55% van de
jaar ook opgenomen in het normenkader van
keurmerkhouders moeten constateren dat zij
de AFM.
hun brieven onvoldoende empathisch opstellen. Dit resultaat geven we weer in figuur 9.
17
(@#$%)
Drie keurmerkhouders beloven een termijn van
door aandacht te besteden aan de selectie en
twintig werkdagen, negen keurmerkhouders
opleiding van de medewerkers die hij inzet.
beloven een termijn van vijftien werkdagen en 27 keurmerkhouders beloven een termijn van
In ons onderzoek scoort bijna 80% van de keur-
tien werkdagen. Drie keurmerkhouders zijn
merkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel.
echt snel met hun eerste inhoudelijke reactie:
Eén keurmerkhouder scoort 2 punten, de an-
ARAG (vijf werkdagen), CZ (vijf werkdagen) en
dere keurmerkhouders (19%) scoren 3 punten.
DAS (zes werkdagen).
In figuur 10 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6,
Wij hebben onderzocht of de keurmerkhouders
scoren gemiddeld 4,8 punten. De 25 overige
de reactietermijn die ze beloven ook daadwer-
keurmerkhouders scoren 3,9 punten. Dit is een
kelijk in meer dan 90% van de gevallen realise-
mooie score, waaruit blijkt dat de keurmerk-
ren. Dat is bij veertig keurmerkhouders het ge-
houders goede invulling geven aan dit onder-
val. Twee keurmerkhouders bleken in plaats van
deel over mensen en middelen.
de gerealiseerde reactietermijn de doorlooptijd te registreren. De doorlooptijd is langer dan de reactietermijn, als er meerdere keren contact is met de klant. Deze keurmerkhouders moeten
2%
hun registratiesysteem op dit punt anders inrichten.
19%
4.2.3 Onderdeel III Mensen en middelen
52%
Het derde onderdeel van het normenkader gaat over mensen en middelen. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bij-
26%
lage 2. In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder voldoende mensen en middelen inzet om de doelstellingen van het klachtenbeleid te behalen. Hierbij kan je denken aan personeel, training, procedures, bevoegdheden, financiële middelen, registratiesystemen et cetera. Voor de medewerkers die de keurmerkhouder inzet op klachten moet gelden dat ze de kennis, vaardigheden en mentaliteit hebben om op te
u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2 Figuur 10. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Mensen en middelen.
komen voor de belangen van de klant. De keurmerkhouder kan aantonen dat hij hieraan hecht
18
(@#$%)
Competenties
coaching: het naluisteren of meeluisteren door
Wij hebben onderzocht welke competenties een
een coach met persoonlijke feedback naar de
rol spelen bij de selectie van klachtenbehande-
medewerker. Ook vertelde een teamleider dat
laars. Belangrijke competenties zijn:
hij met zijn team een casus had nagespeeld, over hoe een klant behandeld was. Zo kon ie-
• communicatief vaardig (zowel mondeling als schriftelijk);
dereen ervan leren en nadenken over hoe ze dit in het vervolg beter konden doen.
• creatief en oplossingsgericht; • standvastig (naar de organisatie toe);
4.2.4 Onderdeel IV Evaluatie en toetsing
• denkend vanuit de klant.
Het vierde onderdeel van het normenkader van de AFM gaat over evaluatie en toetsing. De uit-
Eén keurmerkhouder gaf bijvoorbeeld aan dat
gebreide beschrijving van dit onderdeel treft u
een klachtenbehandelaar ‘moet houden van
aan in bijlage 2.
klanten’. In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkNogal wat keurmerkhouders leggen de klachten-
houder regelmatig een onafhankelijke audit uit-
behandeling neer bij teamleiders of afdelings-
voert om de efficiëntie en effectiviteit van het
managers. Zij doen de klachtenbehandeling dan
proces van klachtenbehandeling te evalueren.
uit hoofde van hun functie. Dit is aan de ene kant
Een dergelijke audit zou onder meer informa-
begrijpelijk, maar aan de andere kant hoeft een
tie op moeten leveren over de mate waarin het
goede teamleider of afdelingsmanager qua com-
proces voldoet aan de vastgestelde procedures
petenties niet per se ook een goede klachtenbe-
voor klachtenbehandeling. Daarnaast zou de
handelaar te zijn. Bovendien heeft een teamlei-
audit informatie moeten opleveren over de kwa-
der of afdelingsmanager ook andere taken en
liteit van het klachtenproces en het klachtenbe-
moet de keurmerkhouder er alert op zijn dat hij
leidsplan. Het is vervolgens belangrijk dat een
voldoende tijd kan besteden aan de klachtenbe-
keurmerkhouder kan aantonen dat hij adequaat
handeling. Wij denken dat klachtenbehandeling
opvolging geeft aan de uitkomsten van audits
beter in handen is van medewerkers die echt
over de klachtenbehandeling. Hiermee bewijst
ruimte krijgen voor deze taak en er zelf bewust
de keurmerkhouder dat hij de doeltreffendheid
voor kiezen om klachtenbehandelaar te zijn.
van zijn proces van klachtenbehandeling continu verbetert.
Training en coaching Een klachtenbehandelaar kan zichzelf verbeteren met training en coaching. Veel klachtenbehandelaars ontvangen een training gericht op communicatievaardigheden. Veelal zijn dit algemene trainingen die alle medewerkers met klantcontact volgen. Daarnaast is sprake van
19
(@#$%)
In ons onderzoek scoort bijna 40% van de keur-
men van de keurmerknormen. Dat gebeurt dan
merkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel.
ook in alle gevallen en dat is voldoende basis
Er is één keurmerkhouder die 1 punt scoort,
om in aanmerking te komen voor een score van
omdat de audit niet door een onafhankelijke
3 punten op dit onderdeel.
partij was uitgevoerd. De andere keurmerkhouders (60%) scoren 3 punten. In figuur 11 ziet u
Wij hebben onderzocht hoeveel keurmerkhou-
het resultaat. De 17 keurmerkhouders die on-
ders een audit op de kwaliteit van het klachten-
derdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,4
beleid uitvoeren. Dit geldt voor 36% van de
punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren
keurmerkhouders. In figuur 12 treft u het re-
3,0 punten.
sultaat aan.
2% 21% 36% 60%
u Score 5 u Score 4
17%
u Score 3 u Score 2
Figuur 11. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Evaluatie en toetsing.
De drempel om van score 3 naar score 4 te komen, ligt voor veel keurmerkhouders bij het feit
64%
u Keurmerkhouder heeft audit op kwaliteit van het klachtenbeleid
u Keurmerkhouder heeft geen audit op kwaliteit van het klachtenbeleid Figuur 12. Aantal keurmerkhouders dat een audit uitvoert op de kwaliteit van het klachtenbeleid.
dat ze wel regelmatig een audit op het klachtenproces uitvoeren, maar dat deze audit niet
4.2.5 Onderdeel V Leren van klachten
ingaat op de kwaliteit van het klachtenbeleids-
Het vijfde onderdeel van het normenkader van
plan en de doelstellingen die daarin verwoord
de AFM gaat over leren van klachten. De uitge-
zijn. Keurmerkhouders zijn verplicht om iedere
breide beschrijving van dit onderdeel treft u aan
twee jaar een audit uit te voeren op het nako-
in bijlage 2.
20
(@#$%)
In dit onderdeel gaat het erom dat de keur-
Product Approval en Review Procedure
merkhouder systematisch leert van klachten die
We hebben onderzocht of keurmerkhouders de
hij van klanten ontvangt. Dit helpt om nieuwe
input uit klachten als vast onderdeel hebben
klachten te voorkomen en om structurele ver-
opgenomen in de Product Approval en Review
beteringen aan te brengen. De keurmerkhouder
Procedure. Dit is inmiddels een feit bij alle keur-
moet dit leerproces zo inrichten, dat hij mogelijk
merkhouders voor wie dit relevant is. In ons
impactvolle klachten (met veel schade voor het
thema-onderzoek naar de reisverzekering (juni
bedrijf of de klant) snel signaleert. Ook moet
2015) rapporteerden we nog dat 13% van de
hij een structuur hebben om klachten te ana-
onderzochte 24 keurmerkhouders dit niet had
lyseren en moet hij aantonen dat hij verbeter-
gerealiseerd.
initiatieven op basis van klachten ontplooit. Ten slotte moet hij de klachten en de eventuele ver-
Terugkoppeling aan de klant
beteringen terugkoppelen aan de veroorzakers
Slechts zeven keurmerkhouders (17%) hebben
en bij voorkeur ook aan klanten.
een werkwijze ingericht om de klant te informeren over wat de keurmerkhouder verbeterd
In ons onderzoek scoort 76% van de keurmerk-
heeft door de klacht. Het resultaat geven we
houders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. De
weer in figuur 14.
andere keurmerkhouders (24%) scoren 3 punten. In figuur 13 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,2 punten. De 25 overige
17%
keurmerkhouders scoren gemiddeld 3,6 punten.
12%
83%
24%
64%
u Keurmerkhouder koppelt verbetering terug aan klant
u Keurmerkhouder koppelt verbetering niet terug aan klant
u Score 5 u Score 4
u Score 3
Figuur 13. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Leren van klachten.
Figuur 14. Aantal keurmerkhouders dat terugkoppeling geeft over de gerealiseerde verbetering door de klacht.
21
(@#$%)
Door de klant terugkoppeling te geven, laat je
vergoeding alsnog toegekend. Door de werkin-
de klant zien dat zijn klacht belangrijk voor je is
structies aan te passen, nam het aantal klachten
geweest en dat je je ermee verbeterd hebt. Een
af. De gevonden oplossing werd vervolgens ook
eerste stap in de terugkoppeling naar de klant
benut bij andere verzekeraars binnen de groep.
kan zijn om op de website hierover te communiceren. Een volgende stap is om klanten – waar
Ook voeren de grotere keurmerkhouders zoge-
relevant – individueel te informeren. Bij het aan-
naamde deep dives uit, waarbij ze aan de hand
nemen van een klacht kan de keurmerkhouder
van klachten in detail bepaalde klantprocessen
inventariseren of de klant daarvoor openstaat.
analyseren en verbeteringen definiëren.
Leren van klachten
4.2.6 Onderdeel VI Communicatieproces
Als het gaat om het leren van klachten, zien we
Het zesde onderdeel van het normenkader gaat
steeds meer keurmerkhouders die daar serieus
over het communicatieproces. De uitgebreide
werk van maken. De kleinere keurmerkhou-
beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bij-
ders leren van individuele klachten. Een klant
lage 2.
van een keurmerkhouder klaagde dat hij geen goede uitleg had gekregen over bepaalde as-
In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerk-
pecten van zijn autoverzekering. Uit de analyse
houder helder communiceert over hoe de klant
bleek dat de medewerkers onvoldoende infor-
een klacht kan indienen en hoe het verdere pro-
matie hadden om klanten een goede uitleg te
ces van klachtenbehandeling zal verlopen. De
kunnen geven. De afdeling Productmanagement
keurmerkhouder moet de klant gelegenheid bie-
heeft toen een uitleg geschreven en deze door
den om via diverse kanalen (brief, e-mail, web-
de hele organisatie verspreid.
site, telefonisch, et cetera) de klacht in te dienen en bij voorkeur ook om aan te geven wat de
De grotere keurmerkhouders kunnen niet alleen
door hem gewenste oplossing is. Verder moet
leren van individuele klachten, maar hebben
de keurmerkhouder ervoor zorgen dat hij de
door de wet van de grote getallen ook de mo-
klant goed op de hoogte houdt van de behande-
gelijkheden om op een hoger abstractieniveau
ling van de klacht, waarbij het zoeken van actief
inzicht te krijgen in verbetermogelijkheden. Zij
persoonlijk contact met de klager een pluspunt
kunnen bijvoorbeeld queries (zoekopdrachten)
is. Bij de afsluiting van de klacht is het van be-
doen op klachtonderwerpen of signaalwoorden
lang dat de keurmerkhouder in overleg met de
waarbij ze input uit meerdere bronnen (klach-
klant bepaalt of hij de klacht kan afsluiten. Hij
ten, klantgegevens) verzamelen. Een zorgver-
moet de klant informeren over vervolgstappen,
zekeraar kon hiermee helder krijgen dat hij veel
als de klant de voorgestelde oplossing afwijst.
klachten kreeg over de afwijzing van medicijnen die tijdens een buitenlands verblijf waren voorgeschreven. Na de klacht kreeg de klant de
22
(@#$%)
In ons onderzoek scoort 54% van de keurmerk-
Het resultaat geven we weer in figuur 16.
houders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. Er zijn elf keurmerkhouders (26%) die 2 punten scoren en acht keurmerkhouders (19%) die 3 punten scoren. In figuur 15 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6,
48%
scoren gemiddeld 4,8 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren 2,8 punten.
52%
26% 33% u Keurmerkhouder vraagt klant naar zijn oplossing
u Keurmerkhouder vraagt klant niet naar
19% 21%
zijn oplossing Figuur 16. Aantal keurmerkhouders dat aan de klant vraagt welke oplossing hij wenst voor zijn klacht
u Score 5 u Score 3 u Score 4 u Score 2 Figuur 15. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Communicatieproces
Iets meer dan de helft van de keurmerkhouders (52%) vraagt niet standaard aan de klant welke oplossing hij wil. Bij sommige keurmerkhouders bestaat de angst dat de klant zal overvragen en dat dat op een teleurstelling zal uitlopen. Keur-
Voor de keurmerkhouders die geen 4 of 5 pun-
merkhouders die dit wel vragen, hebben echter
ten scoren, geldt dat er verschillende aspecten
de ervaring dat de klant het op prijs stelt als
zijn waaraan zij nog niet voldoen. We beschrij-
hij kan aangeven wat zijn gewenste oplossing
ven die hieronder.
is. De klant krijgt het gevoel dat de keurmerkhouder hem serieus neemt. Bovendien weet
De klant kan de oplossing aangeven
de keurmerkhouder dan wat de klant verwacht
Bijna de helft van de keurmerkhouders (48%)
en zo kan hij de klant extra verrassen met een
vraagt de klant bij het indienen van de klacht
mooiere oplossing, of zich voorbereiden op het
naar de oplossing die hij wenst voor zijn klacht.
brengen van een teleurstelling.
23
(@#$%)
De keurmerkhouder zoekt telefonisch contact
Zoals in de voorgaande paragraaf beschreven,
Bijna 70% van de keurmerkhouders heeft in
gaat de voorkeur uit naar het telefonisch con-
het beleid opgenomen dat ze mondeling contact
tact zoeken met de klant. Het beste alternatief
zoeken met de klant, nadat hij een klacht heeft
daarna is om de ontvangst van de klacht schrif-
ingediend. We hebben echter wel geconstateerd
telijk te bevestigen. Als de reactietermijn langer
dat dit in de praktijk nog niet altijd de standaard
is dan tien werkdagen, dan eist het Keurmerk
is. Niet iedere medewerker pakt even makkelijk
sowieso dat de keurmerkhouder binnen vijf
de telefoon om een klager te bellen. Toch levert
werkdagen een ontvangstbevestiging stuurt,
het veel winst op om de klant telefonisch te be-
zodat de klant in ieder geval weet dat de keur-
naderen als hij een klacht schriftelijk heeft inge-
merkhouder zijn klacht heeft ontvangen.
diend. De klant krijgt namelijk de gelegenheid om stoom af te blazen, maar kan ook ervaren
Dertig keurmerkhouders hoeven geen ont-
dat de keurmerkhouder serieus werk maakt van
vangstbevestiging te sturen, omdat hun reac-
zijn klacht. Het contact is ook meteen geschikt
tietermijn maximaal tien werkdagen is. Daarvan
om inzicht te krijgen in de achtergrond van de
zijn er elf die de klant toch een ontvangstbe-
klacht, waardoor de keurmerkhouder handvat-
vestiging op zijn klacht sturen. Dit zijn a.s.r.,
ten krijgt om de klacht zo goed mogelijk op te
Befine, DAS, De Amersfoortse, Delta Lloyd Ver-
lossen, en daarbij aan te sluiten op de behoef-
zekeringen, Ditzo, Europeesche Verzekeringen,
ten en wensen van de klant.
InShared, NV Schadeverzekering Metaal en Technische Bedrijfstakken, Reaal en ZLM. Deze
Eén keurmerkhouder stuurt op mondelinge af-
elf keurmerkhouders kiezen ervoor om de klant
handeling, doordat de medewerker in het regis-
die een klacht indient, met een ontvangstbeves-
tratiesysteem bij schriftelijk afhandelen moet
tiging snel het gevoel te geven dat er aan zijn
vermelden waarom hij de klacht niet mondeling
klacht gewerkt wordt. Dat werkt, zeker omdat
afhandelt.
veel keurmerkhouders in de ontvangstbevestiging vermelden wie de behandelaar van de
De keurmerkhouder houdt de klant op de hoogte
klacht is en wanneer de klant weer iets zal ho-
De keurmerkhouder kan de klant op verschillen-
ren.
de manieren op de hoogte houden als de klacht is ingediend. Hij kan:
Uiteraard moet de ontvangstbevestiging gevolgd worden door een inhoudelijke reactie,
• telefonisch contact zoeken zodra de klacht binnen is; • de klant een schriftelijke ontvangstbevestiging sturen; • de klant binnen een redelijke termijn een
binnen de termijn die de keurmerkhouder publiceert op zijn website. De keurmerkhouder kan de inhoudelijke reactie mondeling of schriftelijk geven. In paragraaf 4.2.2 hebben we aangegeven of keurmerkhouders zich hieraan houden.
schriftelijke inhoudelijke reactie sturen.
24
(@#$%)
De keurmerkhouder sluit de klacht af in overleg
Het afsluiten van de klacht in overleg met de
met de klant
klant is maar bij iets meer dan de helft van de
Iets meer dan de helft van de keurmerkhouders
keurmerkhouders gebruik. Wel zien we bij veel
(52%) verifieert bij de klant of hij de klacht kan
keurmerkhouders dat ze een vorm van klant-
afsluiten. Het resultaat geven we weer in figuur
tevredenheidsonderzoek op het afhandelen van
17.
klachten hebben ingericht. De informatie die keurmerkhouders hiermee krijgen, is waardevol. Het gaat dan niet alleen om specifieke opmerkingen die de klant teruggeeft, maar ook om het feit dat de keurmerkhouder hier statistisch materiaal verzamelt waarmee hij zich, na
52%
analyse, kan verbeteren. Zo zijn er keurmerkhouders die gemeten hebben dat de tevredenheidsscore van klanten met een klacht die mon-
48%
deling is behandeld, substantieel hoger is dan die van klanten bij wie de klacht schriftelijk is afgehandeld. Een dergelijk resultaat is dan een mooie onderbouwing om voortaan klachten zoveel mogelijk mondeling te behandelen.
u Keurmerkhouder sluit klacht af samen met klant
u Keurmerkhouder sluit klacht niet samen met klant af Figuur 17. Aantal keurmerkhouders dat de klacht afsluit in overleg met de klant.
5. Verbetermogelijkheden In deze rapportage hebben wij in hoofdstuk 4
menkader een aantal onderdelen bevat die we
bij de verschillende onderdelen van het nor-
kunnen karakteriseren als laaghangend fruit:
menkader van de AFM goede voorbeelden uit
een keurmerkhouder kan relatief eenvoudig rea-
de praktijk beschreven over de invulling van het
liseren dat het aan zo’n onderdeel voldoet.
normenkader. Daarnaast zien we dat het nor-
25
(@#$%)
Wij denken bijvoorbeeld aan:
Door deze aspecten te realiseren, legt de keurmerkhouder relatief eenvoudig de basis voor het
• Het bewerken van de bestaande beschrijving
realiseren van een hogere score in de toekomst.
van de klachtenprocedure naar een docu-
Uiteraard zijn er meer mogelijkheden voor de
ment waarin de keurmerkhouder ook doel-
keurmerkhouder om zich te verbeteren, maar
stellingen, kpi’s en streefwaarden voor zijn
die zullen meer tijd en energie vergen, bijvoor-
klachtenbeleid heeft vastgelegd.
beeld omdat de keurmerkhouder medewerkers
• Het geven van (persoonlijke) terugkoppe-
moet meenemen in de nieuwe werkwijze.
ling aan de klant over wat de keurmerkhouder verbeterd heeft door de klacht. • De klant in het webformulier voor een klacht de gelegenheid geven om te vermelden welke oplossing hij wenst voor de klacht.
6. Conclusies Resultaten
Wij concluderen dat bijna alle keurmerkhou-
Uit het vorige hoofdstuk blijkt dat de keurmerk-
ders op het gebied van klachtenmanagement
houders goed scoren in dit onderzoek. Alle be-
en klachtenbehandeling hun zaken goed voor
trokken keurmerkhouders voldoen in ruime
elkaar hebben. Vier keurmerkhouders scoren in
mate aan de keurmerknorm Klachtenbehande-
het normenkader van de AFM minder dan 3 pun-
ling. Zij scoren 2 of 1,5 punt van de 2 punten
ten. Wij vinden dat dit een te lage score is voor
die zij kunnen halen op de werking van de norm.
een keurmerkhouder en dat er voor hen werk aan de winkel is. Zij moeten zich inspannen om
Ook de scores op het normenkader van de AFM
aan meer aspecten van het normenkader van de
laten een keurig resultaat zien. De gemiddelde
AFM te voldoen dan nu het geval is. De keur-
score is 3,8 op een schaal van 5 punten. De
merkhouders die tussen 3 en 4 punten scoren,
keurmerkhouders die voor het eerst gemeten
hebben een goede uitgangspositie, maar moe-
zijn op het normenkader van de AFM (25 keur-
ten de ambitie hebben om te werken aan ver-
merkhouders die geen onderdeel zijn van een
betering van hun score. Voor hen zou het stre-
G6-verzekeraar), scoren gemiddeld 3,3 punten.
ven moeten zijn om bij een volgend onderzoek 4
De keurmerknormen blijken hen een mooie uit-
punten te scoren.
gangspositie te bieden om goed mee te komen op het normenkader van de AFM.
26
(@#$%)
Aanbevelingen
klant. De registratie daarvan vindt niet syste-
We hebben enkele generieke aanbevelingen die
matisch plaats.
voor veel keurmerkhouders van toepassing zijn: • De keurmerkhouders die geen onderdeel zijn • Besteed aandacht aan de uitvoering in de
van een G6-verzekeraar kunnen verbeterin-
praktijk van het beleid dat het management
gen aanbrengen in de communicatie met de
heeft vastgesteld. We hebben gezien dat hier
klant, bijvoorbeeld door hem naar de ge-
in veel gevallen nog sprake is van een kloof
wenste oplossing te vragen en door de klacht
en dat het management een te rooskleurig
in overleg met de klant af te sluiten.
beeld heeft van de uitvoering op de werkvloer. Dit geldt met name voor de registratie van klachten en andere uitingen van onvrede die de medewerker direct oplost voor de
7. Vervolg Wij hebben figuur 2 aan alle individuele keurmerkhouders beschikbaar gesteld, waarbij we de door hen zelf behaalde score hebben gemarkeerd in de figuur. Zij kunnen hiermee bepalen hoe ze scoren ten opzichte van de andere deelnemende keurmerkhouders. Verder hebben wij in de individuele rapportages aangegeven op welke onderdelen van de keurmerknormen en het normenkader van de AFM de keurmerkhouders zich verder kunnen verbeteren. Daarmee geven we invulling aan ons doel, om de keurmerkhouders met dit thema-onderzoek inzicht te geven in hun prestaties en handvatten te bieden om zich verder te verbeteren. Keurmerkhouders moeten ons drie maanden nadat ze hun rapportage hebben ontvangen, laten weten hoe zij de aanbevelingen opvolgen.
27
(@#$%)
Bijlage 1: overzicht onderzochte keurmerkhouders • ABN AMRO Verzekeringen*
• Monuta
• Aegon*
• Movir
• Allianz Global Assistance
• Nationale-Nederlanden*
• Allianz Levensverzekering
• NV Schadeverzekering Metaal en Technische
• ARAG
Bedrijfstakken
• a.s.r.*
• OHRA*
• Avéro Achmea*
• Onderlinge ‘s-Gravenhage
• Befine
• OOM Verzekeringen
• BNP Paribas Cardif
• OZF*
• BOVAG Verzekeringen
• Pro Life Zorgverzekeringen*
• Centraal Beheer Achmea*
• Reaal*
• Conservatrix
• TVM
• CZ
• VvAA
• DAS
• Zilveren Kruis*
• De Amersfoortse*
• ZLM Verzekeringen
• De Goudse • DELA
De keurmerkhouders met een * zijn
• Delta Lloyd Verzekeringen*
(onderdeel van) een G6-verzekeraar
• Ditzo* • Europeesche Verzekeringen* • FBTO* • Generali • InShared • Interpolis* • IZA • IZZ • London Verzekeringen • Loyalis
28
(@#$%)
Bijlage 2: AFM Normenkader Dashboardmodule voor Klachtenmanagement 2015-2016 De Dashboardmodule Klachtenmanagement 2015-2016 bestaat uit de volgende onderdelen: I.
Leiderschap en visie
II.
Beleid en strategie
III.
Mensen en middelen
IV.
Evaluatie en toetsing
V.
Leren van klachten
VI. Communicatieproces I. Leiderschap en visie Ondernemingen zijn idealiter actief betrokken bij doeltreffende klachtenbehandeling. Het is vooral belangrijk dat dit wordt uitgedragen en gestimuleerd door het topmanagement (Raad van Bestuur en directie) van de organisatie. Een sterke betrokkenheid bij het reageren op klachten stelt zowel het personeel als klanten in staat bij te dragen aan de verbetering van de producten en processen van de organisatie. Om adequaat en zichtbaar een voorbeeldfunctie te kunnen vervullen zou het topmanagement werkelijk doordrongen moeten zijn van het belang van klachtenmanagement. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een duidelijke visie ten aanzien van dit onderwerp. Verder is van belang dat het topmanagement zich intrinsiek betrokken en verantwoordelijk voelt voor (de evaluatie van) het klachtenmanagement. Dit kan zich uitdrukken in het hanteren van zowel harde als zachte prestatie-indicatoren. Harde indicatoren zien vooral op de prestatie-aspecten tijd, geld, efficiency en effectiviteit. Ten aanzien van zachte indicatoren kan men bijvoorbeeld denken aan klantwaardering over het behandel-/afhandelproces.
29
(@#$%)
I. Leiderschap en visie Het topmanagement is werkelijk doordrongen van het belang van klachtenmanagement. Dat blijkt uit zijn visie op klachtenmanagement, uit een strategisch alignment van klachtenmanagement met klantgerichtheid (‘de klacht
5
centraal’), het stimuleren van een ‘open systeem’ voor klachten, zijn sturing van het klachtenmanagement op zowel harde als zachte indicatoren, actieve betrokkenheid bij klachtenmanagement en uit de voorbeeldfunctie die het topmanagement zichtbaar vervult (‘boegbeeld’).
4
Het topmanagement is in bepaalde mate betrokken bij (de evaluatie van) het klachtenmanagement. De volgende elementen zijn van belang bij het bepalen van de score 2 tot en met 4: • Het topmanagement heeft een heldere visie op klachtenmanagement.
3
• Het topmanagement stuurt op het klachtenproces met behulp van klachtenrapportages en prestatie-indicatoren. Dit betreft bij voorkeur zowel harde indicatoren op prestatieaspecten (tijd, geld, efficiency en effectiviteit), als zachte indicatoren (klant- en medewerkerswaardering). • Het topmanagement vervult een voorbeeldfunctie binnen de organisatie. Ook is het topmanagement
2 1
betrokken bij de behandeling van klachten. • Het topmanagement is ingebed in het escalatieproces rondom klachten. Het topmanagement is onvoldoende betrokken bij (de evaluatie van) het klachtenmanagement.
II. Beleid en strategie Ondernemingen hebben idealiter een beleidsplan voor klachtenmanagement dat waar nodig is uitgewerkt voor de relevante afdelingen binnen de organisatie. In het beleidsplan komt onder meer de visie van de organisatie ten aanzien van klachtenmanagement duidelijk naar voren. Om het beleidsplan met succes te realiseren is het belangrijk dat deze visie wordt vertaald naar (strategische) doelstellingen. Ook een verdere uitwerking naar prestatie-indicatoren en succesfactoren is hierbij wenselijk. Het beleid ten aanzien van klachtenmanagement zou gecommuniceerd en geïmplementeerd moeten zijn bij alle betrokken werknemers. Verder is van belang dat een onderneming, als onderdeel van haar beleid/ strategie, openstaat voor klachten en waar mogelijk actief klachten ‘najaagt’. Denk bijvoorbeeld aan een actieve webcare die relevante zaken uit social media signaleert. Het is wenselijk dat de onderneming vaststelt wat haar beleid is met betrekking tot compensatie van klanten voor wanneer een klacht gegrond is. Daarnaast is het belangrijk dat de verzekeraar zijn beleid ook in de praktijk hanteert en dit terug te zien is in de klachtendossiers.
30
(@#$%)
II. Beleid en strategie Het beleidsplan is concreet uitgewerkt naar succesfactoren, prestatie-indicatoren en SMART-geformuleerde doelstellingen. Het plan is geïmplementeerd, gecommuniceerd en bekend bij alle betrokkenen. Het plan bevat minimaal de volgende elementen: • de aanleiding om klachtenmanagement sturing te geven en te versterken; • definities van alle aan klachtenmanagement gerelateerde begrippen; • de visie op klanten en klachtenmanagement en een vertaling naar strategische doelstellingen; • de regel dat wanneer één klant wordt gecompenseerd (of iets wordt gerepareerd) naar aanleiding
5
van een klacht, de onderneming alle ‘getroffen’ klanten compenseert (voor alle klanten repareert), dan wel, indien deze regel niet is opgenomen, vergelijkbaar beleid aantoonbaar in de praktijk wordt toegepast. De klachtbehandelingsdossiers tonen aan dat het beleid van de verzekeraar in de praktijk consequent wordt nageleefd. Daarbij zijn onder andere de onderstaande elementen van belang: • het taalgebruik van de verzekeraar; • de compleetheid van het antwoord van de verzekeraar; • de gehanteerde reactietermijn voor de behandeling van klachten en in hoeverre er bij overschrijding van deze termijn op een juiste manier gecommuniceerd wordt met klanten. Het plan voor klachtenmanagement is deels of grotendeels uitgewerkt naar succesfactoren, prestatie-indicatoren en
4
SMART-geformuleerde doelstellingen. Het beleidsplan is geïmplementeerd. De volgende elementen in het plan zijn van belang bij het bepalen van de score 2 tot en met 4: • de aanleiding om klachtenmanagement sturing te geven en te versterken; • definities van alle aan klachtenmanagement gerelateerde begrippen;
3
• de visie op klanten en klachtenmanagement en een vertaling naar strategische doelstellingen. De klachtbehandelingsdossiers tonen aan dat het beleid van de verzekeraar in de praktijk in bepaalde mate wordt nageleefd. Daarbij zijn onder andere de onderstaande elementen van belang:
2
• het taalgebruik van de verzekeraar; • de compleetheid van het antwoord van de verzekeraar; • de gehanteerde reactietermijn voor de behandeling van klachten en in hoeverre er bij overschrijding van deze termijn op een juiste manier gecommuniceerd wordt met klanten.
1
Er is een beperkt beleidsplan voor klachtenmanagement. Hierin komen geen duidelijke visie en doelstellingen of equivalenten daarvan naar voren.
31
(@#$%)
III. Mensen en middelen Het is van belang dat ondernemingen over een analyse beschikken van de mensen en middelen die nodig zijn om de doelstellingen van het klachtenbeleid te behalen. Bij ‘mensen en middelen’ kan men denken aan personeel, training, procedures, financiën, software/hardware, et cetera. Met betrekking tot personeel is het van belang dat medewerkers die bij klachtenmanagement betrokken zijn beschikken over de benodigde kennis, vaardigheden en mentaliteit om het klantbelang centraal te stellen. De mate waarin een onderneming hier waarde aan hecht kan onder meer tot uitdrukking komen in de wijze waarop de onderneming nieuwe medewerkers selecteert. Ook het aanbieden van opleidingen over klachtbehandeling aan medewerkers kan hier blijk van geven.
III. Mensen en middelen De organisatie stelt voldoende middelen beschikbaar om de doelstellingen van het klachtenbeleid te behalen en effectief uit te voeren, empowered de medewerker met relevante bevoegdheden en waardeert aantoonbaar medewerkers die zich professioneel bezig houden met klachtenmanagement. Dit blijkt onder meer uit harde factoren zoals functiewaardering in relatie tot andere functiegroepen. Bijkomend:
5
• biedt de instelling specifieke opleidingen over klacht- en/of klantbehandeling aan alle medewerkers; • wordt bij de selectie van nieuwe medewerkers die klachten behandelen onder andere aantoonbaar gelet op die competenties die noodzakelijk zijn om om te gaan met ontevredenheid van klanten. Het betreft hier kennisaspecten, vaardigheden en houdingsaspecten (waaronder tegenwicht kunnen bieden in de eigen organisatie en voorrang kunnen geven aan het belang van de klant boven het organisatiebelang).
4
De organisatie stelt in bepaalde mate middelen beschikbaar voor een goede klachtbehandeling door de medewerkers. De volgende elementen zijn van belang bij het bepalen van de score 2 tot en met 4: • De organisatie heeft waardering voor medewerkers die zich professioneel bezig houden met het
3
managen van ontevredenheid van klanten. • De onderneming empowered de medewerkers met relevante bevoegdheden om zelf beslissingen te nemen.
2
• Er zijn voldoende middelen beschikbaar om de doelstellingen van het klachtenbeleid te behalen en effectief uit te voeren.
1
De organisatie stelt onvoldoende middelen (personeel, capaciteit, training, procedures, specialistische ondersteuning, materialen en apparatuur, computerhardware en software en financiën) beschikbaar voor een goede klachtbehandeling door de medewerkers.
32
(@#$%)
IV. Evaluatie en toetsing Het is van belang dat ondernemingen regelmatig (onafhankelijke) audits uitvoeren om de efficiëntie en effectiviteit van het proces van klachtenbehandeling te evalueren. Een dergelijke audit zou onder meer informatie op moeten leveren over de mate waarin het proces voldoet aan de procedure voor klachtenbehandeling en de mate waarin het proces geschikt is voor het halen van de doelstellingen voor klachtenbehandeling. Daarnaast maken audits de kwaliteit van het gehele klachtenproces inzichtelijk, waarbij onder meer wordt getoetst op de aanwezigheid en de kwaliteit van een beleidsplan voor klachtenmanagement en de mate waarin dit wordt nageleefd. Het is belangrijk dat een onderneming aan kan tonen dat zij adequaat opvolging geeft aan de uitkomsten van audits naar het proces van klachtenbehandeling. De onderneming bewijst hiermee dat zij de doeltreffendheid van haar proces van klachtenbehandeling continu verbetert. IV. Evaluatie en toetsing • De organisatie voert regelmatig (minimaal eens per 2 jaar voor een grote bank of verzekeraar) audits uit om de prestaties van het proces van klachtenbehandeling te evalueren. • De audit richt zich naast processen en procedures ook op de kwaliteit van het gehele klachtenproces. Onder meer wordt getoetst op de aanwezigheid en de kwaliteit van een beleidsplan voor klachten-
5
management en de mate waarin dit wordt nageleefd. • De organisatie kan aantonen wat zij concreet met de uitkomsten hiervan heeft gedaan en de resultaten wegen mee in de directiebeoordelingen. • De organisatie toont hiermee aan dat zij de doeltreffendheid en doelmatigheid van haar proces van klachtenbehandeling continu verbetert.
4
De organisatie evalueert en toetst het klachtenproces in bepaalde mate. De volgende elementen zijn van belang bij het bepalen van de score 2 tot en met 4: • de organisatie voert audits uit om de prestaties van het proces van klachtenbehandeling te
3
evalueren. • audits richten zich naast processen en procedures ook op de kwaliteit van het klachtenproces binnen de gehele organisatie.
2 1
• de organisatie kan aantonen wat zij concreet met de resultaten van de audits heeft gedaan. • de organisatie toont hiermee aan dat zij met de resultaten de doeltreffendheid en doelmatigheid van haar proces van klachtbehandeling verbetert. De organisatie voert geen, te weinig of te oppervlakkige audits uit om de prestaties van het proces van klachtenbehandeling te evalueren.
33
(@#$%)
V. Leren van klachten Bij een optimale klachtenbehandeling leren ondernemingen systematisch van klachten die zij van klanten ontvangen. Dit helpt om (oorzaken van) klachten te voorkomen en om structurele verbeteringen aan te brengen, zodat de onderneming hiermee het belang van de klant centraal stelt. Het (leer)proces is zo ingericht, dat klachten die een voorbode kunnen zijn van mogelijk omvangrijke klant- of bedrijfsschade vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd. De organisatie is daarmee voorbereid op mogelijk impactvolle klachten. Om systematisch van klachten te leren is het belangrijk dat men klachten stelselmatig bespreekt in relevante overlegstructuren. Verder is het van belang om analyses en rapportages op te stellen en om deze te delen met verantwoordelijken voor de betreffende afdelingen, processen en producten. Ook is het wenselijk dat ondernemingen kunnen aantonen welke verbeterinitiatieven op basis van klachten zijn ontplooid. Daarnaast acht de AFM het wenselijk om klachtoorzaken terug te koppelen aan de veroorzakers en om betrokken medewerkers te informeren over de verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van klachten. Idealiter koppelt de onderneming ook aan klanten terug wat er is verbeterd op basis van hun klachten.
V. Leren van klachten De organisatie leert systematisch van klachten door analyse en rapportage, door terugkoppeling aan en informeren van intern betrokkenen en door focus op het voorkomen van herhaling van klachten. Zij is voorbereid op mogelijk
5
impactvolle klachten, stuurt het verbeterproces hoofdzakelijk aan vanuit de ‘klantbelang centraal gedachte’, plant en evalueert geformuleerde verbeterinitiatieven, belegt die bij een manager en koppelt aan klanten persoonlijk terug wat zij heeft verbeterd op basis van hun klachten. De organisatie leert in bepaalde mate van klachten. De volgende elementen zijn van belang bij het bepalen van de
4
score 2 tot en met 4: • De organisatie analyseert en rapporteert over oorzaken en veroorzakers van klachten en verspreidt dit periodiek binnen de organisatie.
3
• De organisatie maakt op basis van de klachtenrapportage (risico)analyses. • De organisatie koppelt stelselmatig terug aan de daarbij betrokken afdelingen, processen (waaronder het PARP) en producten en informeert betrokken medewerkers over de verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van klachten. • De organisatie focust bij het leren op het voorkomen van herhaling van klachten, stuurt het
2
verbeterproces hoofdzakelijk aan vanuit optimale processen, en koppelt klachtoorzaken terug aan veroorzakers. • De organisatie heeft haar processen zo ingericht dat klachten die een voorbode kunnen zijn van mogelijk omvangrijke klant- of bedrijfsschade vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd.
1
Klachten worden gecategoriseerd en ad hoc besproken in vergaderingen. De organisatie leert in onvoldoende mate van klachten.
34
(@#$%)
VI. Communicatieproces Het is voor klanten idealiter duidelijk waar en hoe zij een klacht kunnen indienen en hoe het verdere proces van klachtenbehandeling zal verlopen. De klant kan zijn klacht daarbij via diverse kanalen (brief, e-mail, website, telefonisch, etc.) indienen en er zijn geen of weinig beperkingen ten aanzien van het format waarin de klacht van de klant moet worden aangeleverd. Bij het indienen van zijn klacht kan de klant idealiter aangeven wat de door hem gewenste oplossing is. Verder is het wenselijk dat klanten steeds op de hoogte zijn van de actuele status van hun klacht vanaf het moment dat de klacht is ingediend. Mede hierdoor weet de klant gedurende het hele proces van klachtbehandeling waar hij aan toe is. Daarbij is het aan te raden dat ondernemingen zich in de communicatie met de indiener van de klacht niet beperken tot schriftelijke communicatie, maar ook actief persoonlijk contact met de klager zoeken. Het besluit met betrekking tot de klacht wordt bij voorkeur aan de indiener van de klacht bekendgemaakt zodra er een besluit is genomen of een maatregel is getroffen. Idealiter bepaalt niet de onderneming, maar de klager of zijn klacht is opgelost. Indien de klant de voorgestelde oplossing afwijst, dan wordt de klant geïnformeerd over het vervolgtraject. VI. Communicatieproces Het gemak waarmee de klant een klacht kan indienen
+1
De klant kan zijn klacht via diverse kanalen (brief, e-mail, website, telefonisch) indienen. Binnen het door de klant
+2
Aanvullend kan de klant bij het indienen aangeven wat de door hem gewenste oplossing is.
gekozen kanaal kan deze zijn verhaal ‘free format’ kwijt.
De communicatie tussen de klant en de onderneming tijdens de behandeling van de klacht De onderneming beperkt zich in haar communicatie met de indiener van de klacht niet tot schriftelijke communica-
+1
tie, maar zoekt ook actief persoonlijk contact met de indiener van de klacht OF de klant weet gedurende het proces steeds waar hij aan toe is. De status van de klacht moet bijvoorbeeld online gemonitord kunnen worden door de klant. De onderneming beperkt zich in haar communicatie met de indiener van de klacht niet tot schriftelijke communica-
+2
tie, maar zoekt ook actief persoonlijk contact met de indiener van de klacht EN aanvullend weet de klant gedurende het proces steeds waar hij aan toe is. De status van de klacht moet bijvoorbeeld online gemonitord kunnen worden door de klant.
+1
Afsluiting klacht De onderneming verifieert bij de klant of de klacht is afgesloten. Indien de klant de voorgestelde oplossing afwijst, dan wordt de klant geïnformeerd over het vervolgtraject.
35
