Beleidsplan Klachtenmanagement Integraal Klachtenmanagement binnen Menzis 2013
Datum Auteurs Status Versie
26 november 2013 MT Klachtenmanagement Definitief 1.0
Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.2 Totstandkoming beleidsplan 1.3 Wettelijke kaders
2 2
2. Missie en Visie 2.1 Missie Menzis 2.2 Visie op klanten 2.3 Strategische doelstellingen 2.4 Speerpunten voor 2013-2014
3 3 3 3
3. De afdeling Klachtenmanagement Organogram
4
4. De Gouden Oor Standaard 4.1.0 Klantbelang centraal 4.2 Aanpak 4.3 Doelstellingen afdeling 4.4 Monitoren doelstellingen en resultaten
5 8 9 9
1
1. Inleiding De strategie van Menzis is dat zij zich de komende jaren wenst te positioneren als belangenbehartiger en uiteindelijk als een gezondheidsorganisatie.
Klachtenmanagement heeft een belangrijke rol in die transformatie van Menzis. Klachtenmanagement draagt in belangrijke mate bij aan een succesvolle organisatie. Goed omgaan met klachten is van grote invloed op klantloyaliteit, kwaliteitsverbetering en het imago van de organisatie (merkreputatie). Zowel in positieve zin (loyale klanten) als in negatieve zin (imagoschade, faalkosten). De verdiensten van Klachtenmanagement zitten in het strategisch inzetten van Klachtenmanagement om onnodig klantcontact te voorkomen, het verbeteren van processen en dienstverlening met als doel kwaliteitsverbetering, kostenbeheersing, het realiseren van een klantgerichte cultuur en een lerende organisatie. Met het binnenhalen van de stem van de klant en dit om te zetten in concrete verbeteringen is Klachtenmanagement een belangrijke aanjager in de verbeteringen die doorgevoerd kunnen worden. In dit beleidsplan beschrijven wij kort de missie en visie vanuit Menzis om vervolgens specifiek in te gaan op klachtenmanagement binnen Menzis.
1.2 Totstandkoming beleidsplan Dit beleidsplan is afgestemd op het strategisch beleidsplan 2012-2014 van Menzis. Deze strategie is geconcretiseerd in het Menzis jaarplan 2013.
1.3 Wettelijke kaders Als zorgverzekeraar heeft Menzis te maken met wet- en regelgeving. In het licht van de afhandeling van klachten zijn onder meer de volgende wettelijke kaders van belang: • • • •
Zorgverzekeringswet Regeling zorgverzekeringen Wet Financiële Dienstverlening Wet Bescherming Persoonsgegevens
Daarnaast is Menzis verantwoording schuldig aan diverse toezichthouders en zijn er afspraken gemaakt in convenanten zoals de Gedragscode voor Zorgverzekeraars. Bovendien hebben wij te maken met de Stichting Klachten en Geschillen Zorgverzekeringen (SKGZ) en de Ombudsman Zorgverzekeringen. Het is voor Menzis essentieel om te werken binnen deze wettelijke kaders maar ook binnen zijn eigen richtlijnen en visie. In het volgende hoofdstuk komen de visie en de strategische doelen die daar op aansluiten aan bod.
2
2. Missie en Visie 2.1 Missie Menzis Menzis garandeert de beschikbaarheid van kwalitatief goede en betaalbare zorg om zo de leefkracht voor al zijn klanten te bevorderen. We doen dat door in samenhang: • Klanten te betrekken, te informeren en te adviseren over gezondheidsbehoud en –bevordering; • Waar gewenst voor klanten (tijdige) toegang tot kwalitatief goede zorg en aan zorg gerelateerde diensten te organiseren en • Waar nodig, voor klanten zelf zorg en aan zorg gerelateerde diensten te regelen. Menzis doet dit met respect voor de mens als individu, sociaal vooruitstrevend en vanuit maatschappelijke betrokkenheid. Wij zijn een Coöperatie zonder winstoogmerk, sturen op kwaliteit, prijs en volume en willen hierbij klantgericht en vernieuwend zijn op een menselijke manier.
2.2 Visie op klanten Menzis wil meer klanten aan zich binden. Onze doelstelling is een kostendekkende portefeuille van meer dan 2,1 miljoen loyale klanten, met een jaarlijkse autonome groei van minstens 1%. Op langere termijn wil Menzis groeien naar 2,5 miljoen klanten. Door de klant centraal te stellen verwachten wij loyale klanten te krijgen. De organisatiewijzigingen moeten er toe leiden dat we onze rol als belangenbehartiger voor onze verzekerden beter kunnen vervullen en hen de toegang tot kwalitatief goede en betaalbare zorg te kunnen blijven garanderen. Om aan te sluiten bij wat onze klanten willen en onze rol als belangenbehartiger te blijven vervullen, gaan we onze dienstverlening en processen moderniseren.
2.3 Strategische doelstellingen • • • •
Een kostendekkende portefeuille van meer dan 2,1 miljoen loyale klanten e Beheersing van de zorgkosten met verbetering van kwaliteit, focus op de 1 lijn en regio Financieel gezond Menz in beweging
In 2013 wil Menzis een zorgverzekeraar zijn die uitblinkt in duidelijkheid en zekerheid voor klanten en zorgaanbieders. Een zorgverzekeraar die zich onderscheidt door aandacht voor kwaliteit en menswaardigheid. Een zorgverzekeraar die ook vanuit een solide financiële positie en met een toekomstvast ICT-systeem optimaal klantgericht kan functioneren. Hierbij passen onderstaande doelstellingen: • Versterken financiële positie. • Toekomstvaste informatievoorziening. • Menzis stabiel, groei labels AnderZorg en Azivo. • Focus op kwaliteit
2.4 Speerpunten voor 2013-2014 De speerpunten van Menzis voor 2013 zijn: • Klant centraal • Optimale dienstverlening • Commerciële slagkracht • Digitalisering • Duurzaamheid Binnen Menzis worden de doelstellingen van de diverse clusters hierop afgestemd. Elk van de clusters stelt een eigen jaarplan op. De afdeling Klachtenmanagement heeft ook een eigen jaarplan dat gebaseerd is op bovenstaande punten. In het jaarplan staan de specifieke doelen van de afdeling. Het beleidsplan omschrijft de manier waarop de afdeling te werk gaat om deze doelen te bereiken.
3
3. De afdeling Klachtenmanagement Organogram
Manager Klachtenmanagement
Managementassistent
* Beleidsadviseur*
Teammanager
Administratief
Behandelaar
Medewerker kwaliteit,
medewerker
klachten
advies & analyse
*functie Beleidsadviseur ingevuld in 2014
De afdeling Klachtenmanagement ontvangt en verwerkt jaarlijks tussen de 12.000 en 15.000 klachten die verdeeld worden over de labels Menzis, Anderzorg en Azivo. In de wijze van klachtafhandeling wordt tussen deze labels geen onderscheid gemaakt. Voor de afdeling Klachtenmanagement kunnen we op hoofdlijnen de volgende werkzaamheden weergeven: • Het registreren, verdelen en bewaken van de afhandeling en kwaliteit van afhandeling van de binnengekomen klachten. • Het onderzoek naar de (grond)oorzaak van de klacht, klantcontact (bij voorkeur telefonisch), klant voorzien van een juiste reactie inclusief herstel klantrelatie. • Het signaleren, analyseren op basis van klantsignalen/klachten en bewaken van verbetermogelijkheden in processen, werkwijzen, dienstverlening of een product. • Het voorkomen van negatieve publiciteit (mediagevoelige zaken, escalatie via Social Media en/ of. RvB/directie klachten) • Het voorkomen van klachten door vooraf betrokken te zijn bij wijzigingen beleid, producten of processen. De afdeling Klachtenmanagement, en daarmee Menzis, heeft met de certificering van De Gouden Oor Standaard (voorheen IKM3000), gekozen voor een manier van denken die voor lange termijn bruikbaar, en volledig aansluit op de strategie van Menzis. Daarmee is het een krachtig middel om de juiste richting te geven en succesvol klachtenmanagement te realiseren en te borging binnen de organisatie.
4
4. De Gouden Oor Standaard Ons kwaliteitskeurmerk De Gouden Oor Standaard , dat gebaseerd is op ISO 10002, vraagt inzet en betrokkenheid van de hele organisatie. Klachtenmanagement is van belang voor de hele organisatie. Klantsignalen/klachten geven inzicht.over de wijze waarop de klant de prestatie van de betreffende afdeling heeft ervaren. Door deze feedback zichtbaar te maken worden afdelingen kritischer op hun eigen prestaties en worden ze belangrijke aanjagers van verbeteringen die in de organisatie doorgevoerd moeten worden. Om hieraan een goed vervolg te geven en te borgen, is binnen Menzis een structuur neergezet waarbinnen minder complexe klantsignalen en klachten worden opgepakt door de primaire afdelingen. Klachtenmanagement pakt de complexere en mediagevoelige klachten op heeft de regie op het analyseren van alle klachten en draagt verbeteringen aan zodat we kunnen spreken van een lerende organisatie. Door de klantgevoeligheid zo goed mogelijk te kunnen monitoren is gekozen voor een ruime definitie van een klacht namelijk: “Elke vraag, opmerking, melding of reactie van een klant waaruit blijkt dat aan zijn verwachting niet is voldaan door de organisatie”. Dit beperkt zich niet alleen tot de schriftelijk ingediende klachten maar gaat ook over de klachten en met name ook alle klantsignalen die we mondeling ontvangen. Een klein deel van deze klantsignalen bereikt de afdeling Klachtenmanagement omdat deze signalen door andere afdelingen met klantcontact direct kunnen worden opgelost. De meer complexere klantsignalen/klachten bereiken de afdeling Klachtenmanagement via verschillende kanalen, denk hierbij aan telefonie, e-mail, Social Media, Directieraad of Corperate Communicatie. De minder complexe klantsignalen/klachten die door de primaire afdeling kunnen worden opgelost worden wel geregistreerd zodat we ook van deze signalen kunnen leren. De zes richtinggevende principes van Klachtenmanagement gebaseerd op De Gouden Oor Standaard zijn hieronder geformuleerd: 4.1.0 Klantbelang centraal Wensen en verwachtingen van klanten dienen centraal te staan in de inrichting van het proces van feedback- en klachtbehandeling. Het (vergroten van het) luisterend, oplossend en lerend vermogen van de gehele organisatie behoort dan ook onderdeel te zijn van de visie op klanten en van het klantenmanagement binnen Menzis. 4.1.1 Strategisch werken Effectief feedback- en klachtenmanagement behoort te wortelen in heldere organisatiekeuzes. Deze strategische keuzes dienen te zijn afgeleid van de visie op klanten en behoren leidend te zijn voor de inrichting van de hierna beschreven organisatiegebieden. 4.1.2. Integrale inbedding Omgaan met feedback van klanten behoort Menzis integraal te raken. Feedback van klanten dient derhalve door te dringen tot elke medewerker en behoort niet het exclusieve domein te zijn van een afdeling Klachtenmanagement of Service. 4.1.3 Klantgevoeligheid Elke medewerker en Menzis als geheel behoren open, sensitief en ontvankelijk te zijn voor feedback van klanten. Menzis dient vrijwel geen drempels te hebben voor klanten om hun feedback te communiceren. 4.1.4 Feedback, move forward Menzis, en elke medewerker, behoort feedback van klanten als aanleiding aan te grijpen om klanten te behouden, de reputatie hoog te houden en de prestaties te verbeteren.
5
4.1.5 Cyclisch leren Menzis dient klachtenmanagement planmatig op te zetten, uit te voeren, te controleren en waar nodig aan te passen en te verbeteren. Dit principe geldt voor het geheel aan de hierna beschreven organisatie- en resultaatgebieden. De eisen die Integraal Klachtenmanagement aan Menzis stelt zijn hieronder beschreven in een vijftal organisatiegebieden en een viertal resultaatgebieden.
Organisatiegebieden: 4.1.6 Stem van de klant Menzis • Staat open voor feedback van klanten, is daar open en eerlijk over en stimuleert en zoekt actief feedback van klanten • Stelt de wensen en verwachtingen van klanten voorop bij het ontvangen en behandelen van feedback • Zoekt persoonlijk contact en laat de klant leidend zijn in het afsluiten van een klacht • Betrekt klanten bij het doorvoeren van verbeteringen op basis van feedback • Meet de tevredenheid over de wijze waarop met feedback is omgegaan 4.1.7 Sturing Topmanagement • Heeft een heldere visie op het omgaan met feedback van klanten • Is zich ten volle bewust van het belang van feedback en is daar oprecht mee begaan en betrokken • Zorgt voor zichtbaarheid van feedbackmanagement en staat borg voor de continuïteit ervan • Onderscheidt heldere verantwoordelijkheden voor feedbackmanagement en vergewist zich door periodieke beoordeling van het effectief functioneren hiervan 4.1.8 Medewerkers Klantbeleving is het ijkpunt voor de omgang met feedback. De mindset van betrokken managers en medewerkers wortelt in waarden waaruit de gevoeligheid van feedback spreekt. Medewerkers zijn geselecteerd op en getraind in het omgaan met feedback van klanten, staan open voor feedback, voelen zich klantverantwoordelijk en kennen het belang van feedback voor de organisatie. 4.1.9 Middelen De focus bij het omgaan met feedback van klanten ligt meer op kwaliteit dan op kwantiteit. Er is voldoende beslisruimte bij het omgaan met feedback, ruimte om deze feedback vast te leggen en de drivers ervan te analyseren en er is voldoende budget en capaciteit om het managen van feedback adequaat uit te voeren en om passende maatregelen te nemen.
6
4.1.10 Leren & ontwikkelen Er is een helder proces om feedback van klanten te ontvangen, te behandelen en er van te leren. Menzis meet en evalueert periodiek de realisatie van doelstellingen ten aanzien van het omgaan met feedback van klanten. De organisatie heeft goed zicht op de omvang en kwaliteit van feedback, maakt daarvan gedegen analyses, leert er stelselmatig en multidisciplinair van en leert daarbij ook van andere organisaties.
Resultaatgebieden: 4.1.11 Vertrouwen & reputatie In het omgaan met feedback van klanten realiseert Menzis aantoonbaar doelen en waar gewenst verbeteringen op het vlak van ervaringen, tevredenheid en vertrouwen van klanten. Dit leidt aantoonbaar tot een positiever beeld bij klanten dat weer leidt tot een verbeterde reputatie. 4.1.12 Retentie & meerwaarde Menzis realiseert aantoonbaar doelen en daar waar gewenst verbeteringen in termen van retentie, omzet en meerwaarde als gevolg van de wijze waarop zij met feedback omgaat. Daardoor zorgen zowel bestaande als nieuwe klanten voor meer omzet wat een positief effect heeft op de winstgevendheid. 4.1.13 Verbonden medewerkers Menzis realiseert aantoonbaar doelen en daar waar gewenst verbeteringen op het vlak van een klantgerichte behandeling van feedback. Deze wijze van omgang met feedback heeft positieve effecten op de tevredenheid en motivatie van medewerkers. 4.1.14 Betere producten/processen Menzis realiseert aantoonbaar doelen en daar waar gewenst verbeteringen in termen van de reductie van vervolgklachten en het verbeteren van producten, processen en efficiency geïnitieerd door feedback. Ook vergroot Menzis haar innovatiekracht door de wijze waarop de organisatie met feedback omgaat.
7
4.2 Aanpak Stem van de klant
Sturing
Medewerkers
Middelen
Leren & ontwikkelen
Vertrouwen & reputatie
Retentie & meerwaarde
Verbonden medewerkers
Betere producten/processen
- indienen klacht laagdrempelig - persoonlijk contact bij klachtafhandeling - communicatie wat er met feedback klant gedaan is - klant vooraf betrekken bij besluitvorming/beleidskeuzes - cocreatie met de klant - rapporteren rechtstreeks aan Directieraad - rapportage Klachtenmanagement vast agendapunt bij Directieraad - door te voeren verbetering naar aanleiding van klachten krijgen plek in de verbeterrapportages en de verantwoordelijke managers ondernemen Aktie en rapporteren over de voortgang - klachten voorkomen door op voorhand betrokken te zijn bij beleidswijzigingen - cultuur creëren openstaan voor kritiek, het belang van de klant en klantververantwoordelijkheid merkbaar prominente waarden zijn - meer nadruk op luisteren en niet de nadruk leggen of een klacht gegrond of ongegrond is - in de P&O cyclus nadrukkelijk aandacht voor de competenties klantgerichtheid en mondelinge communicatie - focus bij het omgaan met feedback van klanten op kwaliteit - faciliteren van medewerkers om de afdeling effectief om te laten gaan met de klantfeedback (budget en capaciteit) - het registreren van feedback van klanten eenvoudig maken en stimuleren - voldoende beslisruimte om feedback van klanten te behandelen - monitoren en evalueren van prestaties qua omgaan met feedback van klanten en spiegelt ze aan het beleid en de doelstellingen en stelt waar nodig bij (policy deployment) - leren van de wijze waarop andere organisaties omgaan met feedback van klanten - leren en verbeteren op basis van feedback van klanten die op gezette tijden plaatsvindt en minsten 4 keer per jaar - informeren medewerkers en klanten over de verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van de feedback van klanten - onderzoeken of klanten zich na afhandeling van de klacht fair behandeld voelen - teruggeven aan de klant wat er met hun feedback gedaan is - tijdig contact en tevredenheid over afhandeling van klacht leidt tot positief aanbevelingsgedrag van betreffende klanten in termen van minder negatieve mond-tot-mondreclame, meer aanbevelingen van de organisatie en het feit dat betreffende klanten meer constructief gedrag naar de organisatie gaan vertonen (compliance) - procedure hoe om te gaan met escalaties dreiging negatieve publiciteit bij feedback van klanten/media en daar consequent naar handelen - bestaande klanten behouden als gevolg van de wijze waarop wij omgaan met hun feedback - nieuwe klanten aantrekken door positieve aandacht in media en mond-totmondreclame als gevolg van de wijze waarop wij omgaan met feedback bestaande klanten - medewerkers volledig betrekken bij de wijze waarop de organisatie omgaat met feedback van klanten - drempels voor klanten om feedback te melden zijn laag tot niet bestaand - consequent leren van feedback waardoor er minder herhaalklachten zijn over hetzelfde onderwerp - structureel verbeteren bedrijfsprocessen naar aanleiding van feedback van klanten
8
4.3 Doelstellingen afdeling Stuurinformatie Kwaliteit afgehandelde klachten Klanttevredenheid klachtafhandeling (ACS) Afhandeltijd klacht Doorlooptijd afdeling Klachtenmanagement De Gouden Oor Standaard Beheerskosten Doorlooptijd klachten 1e lijn Ziekteverzuim
Norm foutloosheid < 95% 6,5 (Ultimo 2013) 124 minuten < 14 werkdagen behoud certificering binnen afgesproken begroting < termijn verschillend per klachtsoort < 3,5%
4.4 Monitoren doelstellingen en resultaten Rapporteren Maandrapportage Klachtenmanagement Verbeterrapportage per kwartaal
Afdeling Directieraad Directieraad en management
GRC rapportage
GRC
Beheerskostenrapportage
GRC
Dashboards 1e lijn per week
managers business
9
