TEZE: ZÁKLADY PODNIKÁNÍ

TEZE: ZÁKLADY PODNIKÁNÍ

Předmluva Vážené kolegyně a kolegové! Předkládaný studijní modul „Základy podnikání“, který postupně vzniká v rámci výzkumného záměru IGA BIVŠ Vás interaktivním způsobem seznamuje se základy managementu, jehož rozsah byl vymezen ve vztahu k podnikání. Z výše uvedeného důvodu je výklad zaměřen na problematiku základů managementu. Z teoretického rámce ekonomické kybernetiky, která je důležitou součástí managementu je plánováno zařazení kapitoly věnovaná systémovému rámci managementu. Rámcové cíle modulu zahrnují: · · · · · · · · · ·

úvod do problematiky managementu, vývojové směry a školy managementu, systémový rámec managementu, manažerská funkce plánování, manažerská funkce organizování, manažerská funkce vedení lidí, manažerská personální funkce, manažerská funkce kontrolování, racionalizace řídící práce závěrečná projektová studie. Jednotlivé kapitoly (submoduly), které korespondují s rámcovými cíli na sebe logicky

navazují a proto autor doporučuje začít se studiem u kapitoly prvé, která Vás seznamuje se základním teoretickým a terminologickým rámcem. Výjimkou je kapitola 9 věnovaná problematice racionalizace řídící práce. Struktura jednotlivých kapitol respektuje obecné pedagogicko-didaktické zásady: tj. každá kapitola je uvedena souborem studijních cílů, následují definice a výklad základních pojmů atd., dále klíčová slova, otázky ke studiu, doporučená literatura a nakonec odpovědi na kontrolní otázky, které jsou vhodně zařazeny do studovaného textu. Závěrečná 10. kapitola obsahuje pokyny ke zpracování projektové studie, kterou studující předkládá ke zkoušce. Po její akceptaci tutorem (studijním vedoucím) je student přizván k ústní obhajobě předložené práce. Po jejím ukončení je výsledek zkoušky

zaznamenán do studijního průkazu. Níže uvádím obsah modulů studijního textu, který je nyní připraven k praktickému využití.

1.

Úvod do problematiky managementu

Cíle: Vysvětlení pojmu management, vymezení managementu jako vědy a umění, výklad vzniku manažerské profese, co míníme pod pojmem vrozené předpoklady pro manažerskou práci, zodpovězení otázky proč lidé manažera poslouchají?, diskuse manažerských dovedností, rolí a základních manažerských funkcí, včetně relevantních pojmů. Klíčová slova Management, předmět vědy, metodologie vědy, manažer, zdroje sociální moci manažera, manažerské role, manažerské funkce. Otázky ke studiu 1. Vysvětlete pojetí managementu jako vědy, versus umění. 2. Popište vývoj manažerské profese! 3. Vysvětlete jakou roli mohou hrát systémy zaměstnaneckých akcií v podnikovém prostředí! 4. Co znamená zkratka ESOP? 5. Co znamená zkratka MBO? 6. Jaké jsou vrozené vnitřní předpoklady úspěšných manažerů? 7. Vysvětlete jednotlivé zdroje sociální moci manažera! 8. Uveďte základní manažerské role! 9. Vysvětlete základní manažerské funkce! 10. Pokuste se vysvětlit pojem synergický efekt!

Literatura Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc, 2001. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha 1995. Hron, J.: Teorie řízení. ČZU, Praha 1999. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Victoria Publishing, Praha 1993. Vodáček,L., Vodáčková, O.: Management. Management Press, Praha 1999. Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura. Grada, Praha 1993. Pollak, J.: Zkušenosti z pozice CEO. Interní materiál. ČZU, Praha 2001.

Truneček, J. et al.: Management I. VŠE, Praha 1995.

5.

Manažerská funkce organizování

Cíle: Výklad procesu organizování a relevantních pojmů, tj. formální a neformální organizační struktura, řídící struktura, organizační jednotka, rozpětí managementu ve vazbě na řídící struktury s úzkým a širokým rozpětím managementu, diskuse faktorů ovlivňujících řídící kapacitu manažerů. Vytváření organizačních jednotek a jejich základní typologie. Volba typu organizační jednotky. Strategický scénář. Liniová, štábní a funkcionální pravomoc. Klíčová slova Proces organizování, organizační jednotka, organizační struktura, řídící struktura, organizační/ řídící úrovně, rozpětí managementu / řídící kapacita, metody stanovení řídící kapacity, typy organizačních jednotek, funkční (funkcionální ) organizační struktura, divizionální organizační struktura, pravomoc, delegování pravomoci, druhy pravomoci, decentralizace. Otázky ke studiu 1. Vysvětlete proces organizování! 2. Objasněte pojem organizační struktura versus řídící struktura! 3. Vysvětlete pojem organizační řád, eventuelně statut! 4. Jakým způsobem ovlivňuje stanovení řídící kapacity počet řídících úrovní v podniku? 5. Uveďte faktory ovlivňující rozpětí managementu! 6. Vysvětlete orientační metodu pro stanovení řídící kapacity manažera! 7. Vysvětlete metodu bodové hodnocení a metodu ad. 6 s ní porovnejte! 8. Jaké typy organizačních jednotek znáte? 9. Nakreslete organizační schéma podniku s funkcionálním typem organizační struktury a uveďte její výhody a nevýhody! 10. Nakreslete organizační schéma divize a vysvětlete proč její ředitel nese zodpovědnost za zisk! 11. Vysvětlete pojem pravomoci a uveďte jaké druhy pravomoci rozlišujeme! 12. Vysvětlete pojem liniový a štábní útvar! 13. Jak chápete výrok: pro podnik je typická dobře vyvážená decentralizace moci?

Literatura Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc, 2001. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha 1995. Hron, J.: Teorie řízení. ČZU, Praha 1999. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Victoria Publishing, Praha 1993. Vodáček,L., Vodáčková, O.: Management. Management Press, Praha 1999. Palán, J. F.: Tři scénáře rychlého rozvoje českých podnikatelských subjektů agribusinessu. In: Sborník z mezinárodní konference AP IX. ČZU, Praha 2000. Palán, J. F.: Pracovní texty k přednáškám z předmětu Teorie řízení. Interní materiál. ČZU, Praha 2000. Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura. Grada, Praha 1993. Pollak, J.: Zkušenosti z pozice CEO - Vzájemná informovanost není legrace. Interní materiál. ČZU, Praha 2001. Truneček, J. et al.: Management I. VŠE, Praha 1995.

6.

Manažerská funkce vedení lidí

Cíle: Definice podstaty vedení a schopnosti vést lidi; popis základních lidských faktorů, které ovlivňují řízení; popis McGregorovy teorie X a teorie Y, Maslowovy hierarchie potřeb, Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace, teorie očekávání a teorie ekvity; definice vůdcovství a identifikace jeho prvků; popis přístupů zaměřených na charakteristické rysy leaderů a jejich omezení; popis manažerských funkcí při vedení lidí a výklad manažerského stylu; definice Blakeovy a Moutonovy manažerské mřížky, Fiedlerova modelu, situačního modelu P. Herseyho a K. H. Blancharda; definice modelu cesta-cíl; role transakčních a transformačních vůdců. Klíčová slova Vedení, lidské faktory v řízení, motivace, stimuly, Maslowova

hierarchie

potřeb,

řetězec potřeba-přání-uspokojení, teorie X a Y, Vroomova teorie očekávání, teorie ekvity, vůdcovství, manažerská mřížka, manažerské funkce a styly, Fiedlerův model, situační model, model cesta-cíl, transakční vůdci, transformační vůdci Otázky ke studiu 1. Co je to motivace? Proč je pro vysvětlení motivace řetězec potřeba-přáníuspokojení příliš zjednodušený?

2. Jaké jsou předpoklady teorie X a teorie Y? Jaké jsou nedostatky těchto teorií? 3. Proč je kritizována Maslowova teorie potřeb? Do jaké míry ji lze považovat za platnou? 4. Do jaké míry představují peníze efektivní stimul? 5. V čem vidíte podstatu vůdcovství? Jak souvisí teorie a styly vůdcovství s motivací? 6. Vyberte si politického nebo obchodního leadera, kterého obdivujete, a identifikujte jeho styl pomocí manažerské mřížky nebo pomocí modelu vůdcovského kontinua. Literatura Balažek, L.: Management. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3275-6. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc, 2001. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada Publishing, Praha 1997 H. Koontz, H. Weihrich: Management. Victoria Publishing, Praha 1993 Nový, I., Schroll – Machl, S.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Praha: Management Press, 2003. ISBN 978807261089. Palán, J. F. a kol. Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer. 2001, ISBN 8086229-11-4. Palán, J. F.: Máte svůj řídící styl? In: Credit Line, 1991, č. 30, s.15, č. 31, s.15, č. 32, s.15, č. 33, s. 15, č. 35, s. 15. Radcliffe,S.: Leadership. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4163-5. Robbins, P. S., Coulter, M.: Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1. Veber, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2. vyd. Praha: Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. Vodáček,L., Vodáčková, O.: Management. Management Press, Praha 1999.

1.1 Úvod do problematiky managementu

Cíle: Vysvětlení pojmu management, vymezení managementu jako vědy a umění, výklad vzniku manažerské profese, co míníme pod pojmem vrozené předpoklady pro manažerskou práci, zodpovězení otázky proč lidé manažera poslouchají?, diskuse manažerských dovedností, rolí a základních manažerských funkcí, včetně relevantních pojmů. 1.1.1 Obsah pojmu management S pojmem management a manažer se setkáváme prakticky každodenně. Vždyť výkonnost a efektivita našeho hospodářského života je s nimi úzce spojena. Co vlastně pojem management vyjadřuje? Vyjdeme-li z amerického kořenu slova, pak lze rozlišit dva sémantické významy tohoto pojmu: 1.

Z ekonomického hlediska management představuje systém a metody řízení podniku, koncernu, národního hospodářství placenými zaměstnanci, manažery,

2. ale znamená také vedení, eventuelně označuje skupinu manažerů. Z výše uvedeného je zřejmé, že interpretace pojmu management je víceznačná. V každém případě je to pojem na který můžeme nahlížet, alespoň ze dvou různých perspektiv: A. Management interpretujeme jako vědu, vědní obor uplatňující vhodně eklektický přístup1. Uplatnění eklektického přístupu ve vytváření vědního a teoretického rámce managementu je přehledně vyjádřeno v připojeném schématu: Eklektický přístup k managementu. Z uvedeného schématu je patrné, že management do svého vědního rámce zahrnuje poznatky a teorii uvedených vědních disciplín: teorii systémů, teorii rozhodování, matematiku, sociální psychologii, psychologii osobnosti, sociologii atd. Jestliže chápeme management jako vědu, vědní obor, pak jako každá věda, vědní disciplína musí mít definován předmět vědy2 a relevantní metodologii3. 1

Eklektický přístup / eklektizmus / v rámci managementu spočívá ve výběru toho, co mu vyhovuje z různých

předloh a tyto prvky pak spojuje v jednotný celek. 2

Předmětem studia managementu, chápaného jako věda je manažer a organizační systém, včetně jejich

vzájemných vazeb.

1

B. Management rovněž interpretujeme jako umění, tj. takové chápání managementu, které úzce souvisí se sociálně-technickým charakterem organizačních systémů a jejich stochastickým chováním4. Manažer se při své práci musí také často spoléhat na intuici a kreativitu. Na závěr našeho zamyšlení nad pojmem management si uvedeme jeho definici z hlediska širšího pojetí řízení, která tvoří východisko našeho dalšího výkladu a vlastně i struktury zpracovaného modulu: Management chápeme jako proces systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního využívání všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. Manažerskými funkcemi budeme rozumět plánování, organizování, vedení, personalistiku a kontrolování tj. tzv. fáze procesu řízení, doplněných komunikací a rozhodováním, tj. tzv. stadia cyklu řízení. Schéma 1.1.1-1 Eklektický / operační / přístup k managementu

3

tj. soubor metod a technik pro zkoumání předmětu vědy a rozvíjení existující teorie. Studující bude postupně seznamován s některými vybranými metodami a technikami.

4

tj. takovým chováním, které nelze přesně předpovědět, ale pouze s určitou pravděpodobností.

2

1.1.2 Vznik profese manažera

Jak vyplývá z naší definice předmětu vědy je důležitým objektem našeho zkoumání manažer. Je třeba si uvědomit, že kvalitní manažerský tým je spolu s vlastníky hlavní hnací silou rozvoje každé organizace / podniku.Termín podnik a organizace budeme v dalším textu používat souběžně a oba pojmy pro nás představují synonyma, tj. slova souznačná. Jednotlivé vývojové fáze vzniku profese manažera uvádí přehledně níže uvedené schéma. Schéma 1.1.2 Vznik profese manažera I. Fáze

Podnikatel

II. Fáze - vydělení profese zaměstnanec

Z

V

III. Fáze - vydělení profese manažer a posupná diferenciace do jednotlivých řídících úrovní

Z

M

V

management první linie střední management vrcholový (TOP) management koncepce manažera dohlížitele

IV. Fáze – vývojová samosprávná firma, účast na rozhodování, zisku, vlastnictví

Z

M

V

Podnikatelé Legenda: Z-zaměstnanec, M-manažer, V-vlastník

Projděme si stručně jednotlivé fáze: Představme si, že jsme se právě stali podnikateli. Začínáme prodávat osobní počítače ( PC, tj. Personal computer) našim přátelům a známým. Prozatím sestavení hardwaru počítače, včetně softwarového vybavení ušitého na míru našim zákazníkům zvládáme sami. Získáváme postupně dobré jméno a počet zakázek roste. Nezbývá nám nic jiného, než si najmout alespoň dva zaměstnance-techniky. Kompletaci osobních počítačů nyní zajišťují sami. Zakázky stále přibývají a tak postupně rozšiřujeme počet zaměstnanců.

3

V době, kdy počet podřízených zaměstnanců přesáhne naši řídící kapacitu5, rozhodneme se zaměstnat manažera. Podnik se dále postupně rozvíjí, dochází ke změně jeho právní formy, manažeři se postupně diferencují do jednotlivých řídících úrovní6. Role vlastníků a manažerů se postupně mění např. v souladu se stanovami nově vzniklé akciové společnosti. Poslední fázi vývoje představuje samosprávná firma. Máme tím na mysli podnikatelský subjekt ve kterém se jeho zaměstnanci do určité míry podílí na strategickém rozhodování7, získávají určitý podíl ze zisku podniku a jsou také spoluvlastníky

podniku.

Myšlení

zaměstnanců

samosprávné

firmy

je

výrazně

podnikatelské. Právě osobní účast na vlastnictví podniku mění zásadním způsobem myšlení zaměstnanců a způsobuje positivní posuny v podnikové kultuře8. Efektivním podnikatelským nástrojem, který nám umožňuje postupně změnit myšlení a postoje zaměstnanců v tomto směru jsou právě systémy zaměstnaneckých akcií. Prvním takovým úspěšně implementovaným systémem na řadu malých a středních podniků ve Spojených státech byl systém ESOP9. Pro doplnění je třeba uvést, že také v Evropě existuje celá řada

5

6

tj. počet přímých podřízených, které jsme schopni ještě efektivně řídit. spolu s růstem podniku roste i počet manažerů, které je třeba v důsledku omezené řídící kapacity

diferencovat do jednotlivých stupňů řízení. Nejvyšší stupeň řízení představují tzv. top manažeři, nebo-li vrcholový management např. ředitelé jednotlivých funkčních oblastí, nebo ředitelé divizí atd. Střední stupně řízení jsou reprezentovány představiteli středního managementu např. ředitelé úseků, nebo odborů. Nejnižší stupeň řízení představují tzv. manažeři prvé linie např. vedoucí oddělení, vedoucí prodeje v jednotlivých odděleních obchodního domu, mistři atd. 7

tj. rozhodování o strategických cílech a strategických variantách pro jejich dosažení. Strategické tj.

střednědobé, eventuelně dlouhodobé cíle definují podniky alespoň v pěti klíčových oblastech: zákazníci, dodavatelé, finance, podnikové procesy, učení a růst. 8

podniková kultura je vyjádřena specifickým podnikovým klimatem, pro které je typická určitá organizační

politika (tj. způsob uplatňování moci v organizaci). Je významným agregovaným faktorem ovlivňujícím výkonnost organizace. Jejími dílčími faktory jsou: hodnoty (např. loajalita k podniku ), neformální normy ( např. neodporujte vedoucímu), předpoklady o fungování podniku (např. co podnik vyrobí, to také prodá), názory zaměstnanců, řídící styl manažerů, komunikace, motivační systém atd. 9

tzv. Employee Stock Ownership Plan (1978), tj. systém zaměstnaneckých akcií, který byl úspěšně

implementován v celé řadě amerických podniků a podstatně zlepšil jejich adaptabilitu.

4

systémů zaměstnaneckých akcií, které se od sebe liší především z hlediska práv a povinností jejích nabyvatelů. Lze říci, že v českém podnikatelském prostředí jde stále o nedoceněný nástroj podnikové změny. Kontrolní otázka č. 1: Stručně vysvětlete pojem podniková kultura! 1.1.3 Vlastnosti úspěšných manažerů Efektivní vedení pracovních týmů a tedy i celých podniků manažery je závislé na jejich schopnostech sladění individuálních potřeb zaměstnanců s cíli organizace. Manažer má v tomto ohledu k dispozici celý repertoár nástrojů. Velmi účinnou metodou je v tomto ohledu systém řízení podle cílů P. Druckera (MBO – management by objectives ) o kterém bude podrobně pojednáno v kapitole 4. Položme si nyní otázku: Jaké vrozené vlastnosti jsou typické pro úspěšné manažery? ·

Především je to silně pociťovaná potřeba řídit, vést a usměrňovat druhé lidi,

·

s tím spojená potřeba moci,

·

a velmi důležitá schopnost empatie, tj. schopnost vcítit se do pocitů, jednání druhé osoby.

Zastavme se nyní u pojmu moci manažera a pokusme se odpovědět otázku: Proč lidé manažera poslouchají? Racionální odpověď můžeme nalézt ve výčtu pěti zdrojů sociální moci ( French, Raven 1959 ). Tito dva vědci tvrdí, že reálná moc manažera nevyplývá přímo z jeho pozice v řídící hierarchii, ale z jeho schopnosti řídit a využívat v každodenním jednání níže uvedené zdroje, neboli tzv. základy sociální moci: · Odměňovací moc, tj. moc založená na schopnosti držitele moci odměnit jinou osobu např. za splnění příkazů. Patří sem pochvala, finanční odměna, povýšení atd.

5

·

Donucovací moc, tj. moc založená na schopnosti držitele moci potrestat jinou osobu např.: pokárání, finanční postih, ztráta některých privilegií až ztráta zaměstnání.

·

Poziční moc, tj. moc založená na přesvědčení, že držitel moci má legitimní právo ovlivňovat a že ovlivňovaný má legitimní povinnost poslechnout např. manažer má právo stanovit rozumný pracovní rozvrh podřízenému atd.

·

Referenční moc, tj. moc založená na identifikaci ovlivňovaného s držitelem moci např. osobní přitažlivost, pocit sounáležitosti, důvěra a úcta atd.

·

Expertní moc, tj. moc založená na expertních znalostech a schopnostech držitele moci. Informační moc je jednou z forem expertní moci, kdy držitel moci vlastní důležité informace, které druzí potřebují.

Efektivní manažeři využívají při vedení lidí mix výše uvedených zdrojů sociální moci. Obezřetně je třeba užívat moc donucovací, která pokud je nevhodně využívána k řešení konfliktů ( strategie vítězství – porážka ) vede v dlouhodobém časovém horizontu k nižší úrovni vzájemné spolupráce. Pamatujme, že efektivní manažer rozvíjí svým řídícím stylem silné stránky svých spolupracovníků. 1.1.4 Manažerské dovednosti ve vztahu k hierarchii řízení Je zřejmé, že každá úroveň řízení vyžaduje manažery s odlišnými schopnostmi, znalostmi a zkušenostmi. Jako základní skupiny dovedností v souvislosti s výkonem manažerské profese obvykle uvádíme: a) Koncepční dovednosti b) Sociální dovednosti c) Technické dovednosti ad.a) Koncepční dovednosti lze vyjádřit schopností manažerů formulovat životaschopné rozvojové plány společnosti. Tento soubor dovedností je spojen se schopností systémového a procesního myšlení v rámci rozsáhlých a hlubokých znalostí z ekonomie, managementu, marketingu, financí, práva, psychologie a dalších relevantních vědních disciplín.

6

ad.b) Sociální dovednosti jsou úzce spojeny s řídícím stylem manažera, tj. způsobem jakým jedná s podřízenými pracovníky. Souvisí především s jeho interaktivními schopnostmi, tj. schopností komunikovat, vyjednávat, produktivně řešit problémy a konflikty a to jak na úrovni jednotlivců, tak na úrovni různých zájmových skupin ( např. vlastníci, zaměstnanci, dodavatelé, konkurence ). ad.c) Technické nebo také technologické dovednosti představují soubor konkrétních znalostí, zkušeností a praktických dovedností vztahujících se přímo k předmětu podnikání. Souvisí tedy se schopností manažerů řešit na profesionální úrovni nejrůznější technické a technologické problémy podnikových procesů. Vzájemný poměr koncepčních dovedností versus sociální a technické dovednosti pro jednotlivé řídící úrovně je přehledně znázorněn v níže uvedeném schématu. Schéma 1.1.4 Porovnání manažerských dovedností ve vztahu k základním řídícím úrovním. Management prvé linie K o n c e p č n í

Střední management

Vrcholový management

K o n c e p č n í K o n c e p č n í

S o c i á l n í S o c i á l n í S o c i á l n í T e c h n i c k é T e c h n i c k é T e c h n i c k é

Relevantní manažerské dovednosti jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů podnikatelského úspěchu. J. Pollak (2001) uvádí sedm pravidel úspěšného podnikání viz. Příloha 1. Kontrolní otázka č. 2: Zdůvodněte rozdíly vzájemného poměru manažerských dovedností mezi představiteli vrcholového managementu a manažery prvé linie!

7

1.1.5 Manažerské role Zajímavý pohled na to, co manažeři dělají uvádí H. Mintzberg, který definoval tři skupiny manažerských rolí, které jsou přítomny v práci všech manažerů bez ohledu na druh podniku, který řídí. Vzájemný poměr těchto rolí je ovšem rozdílný podle profesí a úrovně, na které manažeři své role vykonávají. Na základě formální autority a statusu manažera lze uvést tyto skupiny rolí, které manažeři hrají: ·

Interpersonální role - Reprezentant - Vedoucí - Koordinátor ·

Informační role - Kontrolor - Instruktor - Mluvčí ·

Rozhodovací role - Podnikatel - Terapeut - Alokátor - Vyjednávač

a) Manažer jako reprezentant je povinen adekvátně reprezentovat vlastní organizační jednotku10, eventuelně podnik. Jeho povinností je např. provázet zahraniční návštěvníky, účastnit se nejrůznějších recepcí, veřejných shromáždění atd. b) Manažer jako leader ( vedoucí ) vede podřízené k plnění stanovených úkolů, a plní současně i sociální funkci. Dobrý manažer pečuje o rozvoj svých podřízených. c) Manažer jako koordinátor plní roli jakéhosi spojovacího, nebo styčného důstojníka. Zajišťuje vzájemnou koordinaci činností z hlediska vnitřních a vnějších dodavatelů a zákazníků. d) Manažer jako kontrolor zajišťuje soubor monitorovacích činností, které přímo souvisí s podnikovými procesy, eventuelně sub-procesy. V této roli manažer permanentně sleduje činnost podniku i jeho jednotlivých částí, získává a analyzuje všechny důležité informace. e) Manažer jako instruktor rozšiřuje potřebné informace ke svým podřízeným. Míra plnění této velmi důležité manažerské role je závislá na organizační politice

10

znamená, nebo vymezuje zřetelnou oblast, oddělení , útvar, nebo pobočku libovolné organizace, u které

má manažer pravomoc pro vykonávání specifikovaných činností např. prodejní oddělení, útvar marketingu, studijní oddělení na fakultě VŠ apod.

8

konkrétního podniku a souvisí velmi úzce s mírou participace zaměstnanců na rozhodování. f) Role mluvčího souvisí s jednáním a vystupováním manažera uvnitř a vně podniku. Příkladem uplatnění této role je manažerovo jednání se zákazníky, zastupování zájmů vlastní organizační jednotky při jednání s nadřízenými atd. g) Podnikatelská role se uplatňuje zejména při vyhledávání podnikatelských příležitostí, tvorbě strategických plánů a trvalém zlepšování všech podnikových činností. h) Role terapeuta souvisí se schopností manažera odstraňovat rušivé vlivy, operativně řešit problémy související s podnikovými procesy, ale i konflikty zúčastněných stran. i) Role alokátora zdrojů souvisí především se schopností manažera efektivně přidělovat a nakládat s podnikovými zdroji a s jeho schopnostmi je vyhledávat a získávat. j) Role vyjednavače patří mezi nejdůležitější manažerské role. Schopnost racionálně vyjednávat, dosahovat vzájemně výhodných kompromisů, efektivně uplatňovat vyjednávací strategii vítězství – vítězství je souborem dovedností, které jsou zárukou dlouhodobé a produktivní spolupráce zúčastněných stran. 1.1.6 Základní manažerské funkce. Ucelený a provázaný koncept základních manažerských funkcí, které se v různé míře prolínají v činnosti každého manažera tvoří základní strukturu výkladu „základů managementu“ ve většině publikací s touto tématikou. Jejich doporučený výběr nalezne studující v sub-kapitole literatura. V souladu s touto koncepcí, která nachází svůj výraz ve funkcionálním pojetí organizační struktury našich podniků a která se zákonitě ve větší či menší míře promítá i do jiných organizačních konceptů, včetně konceptu procesního managementu je strukturován i náš výklad. Mezi základní manažerské funkce řadíme: · · · · ·

plánování, organizování, vedení, personalistiku kontrolování.

Všemi těmito funkcemi pak prolíná komunikace a rozhodování, kterým je věnována rovněž přiměřená pozornost. Jednotlivé funkce jsou v dalším textu podrobně vysvětleny a zasazeny do širšího organizačního rámce. Důraz je kladen na ucelený

9

teoretický koncept a pragmatičnost výkladu. Níže uvedeme stručnou charakteristiku jednotlivých manažerských funkcí. 1. Plánování je nejdůležitější manažerskou funkcí. Podnikové plánování tvoří provázaný systém strategických a operativních plánů zajišťujících vysokou efektivnost podnikových činností (tj. ve smyslu výroku: podnik dělá správné věci ) a adekvátní výkonnost (tj. ve smyslu výroku: podnik dělá příslušné věci správně ) a dosahuje odpovídajících synergických efektů11. 2. Manažerská funkce organizování navazuje na plánovací funkci. Jejím výsledkem může být např. návrh organizační struktury podniku, která optimálním způsobem podporuje a zajišťuje plnění strategických cílů organizace. Jinými slovy zajišťuje hospodárné využívání podnikových zdrojů. 3. Manažerská funkce vedení lidí úzce souvisí s motivací pracovníků a uplatněním vhodného řídícího stylu. Významným faktorem, který ovlivňuje efektivitu této funkce je konkrétní organizační politika. 4. Personalistika, dnes používáme spíše termín lidské zdroje se zabývá péčí o nejcennější podnikový zdroj, kterým jsou zaměstnanci organizace. Jejich nábor, výběr, rozmisťování a vzdělávání je kritickou podnikovou funkcí z hlediska jeho dalšího rozvoje. 5. Manažerská funkce kontrolování zajišťuje splnění podnikových cílů. Moderní přístupy ke kontrolování zdůrazňují důležitost sebekontroly, prevence chyb a vyúsťují v systémech komplexního řízení jakosti. 6. Komunikace prolíná všemi podnikovými činnostmi. Efektivita komunikačního procesu úzce souvisí s podporou plnění podnikových cílů. Správné porozumění 11

Synergický efekt spočívá ve společném působení, součinnosti více faktorů, které zesilují výsledný účinek

např. výroba typizovaných dílů přináší synergický efekt v úsporách vývoje a výroby různých typů automobilů ( stejný typ podvozku je používám pro vozy Škoda Octavie, VW Bora a Seat Toledo ).

10

sdělovaným informacím je podmínkou je podmínkou bezchybného výkonu pracovních činností. 7. Rozhodování podobně jako komunikace prolíná všemi manažerskými funkcemi. Schopnost racionálního řešení podnikových problémů, ale i rozhodování ad hoc na základě intuice, rychlého vhledu do rozhodovací situace představují samozřejmé požadavky na výkon manažerské profese. 1.1.7 Klíčová slova Management, předmět vědy, metodologie vědy, manažer, zdroje sociální moci manažera, manažerské role, manažerské funkce. 1.1.8 Otázky ke studiu 1. Vysvětlete pojetí managementu jako vědy, versus umění. 2. Popište vývoj manažerské profese! 3. Vysvětlete jakou roli mohou hrát systémy zaměstnaneckých akcií v podnikovém prostředí! 4. Co znamená zkratka ESOP? 5. Co znamená zkratka MBO? 6. Jaké jsou vrozené vnitřní předpoklady úspěšných manažerů? 7. Vysvětlete jednotlivé zdroje sociální moci manažera! 8. Uveďte základní manažerské role! 9. Vysvětlete základní manažerské funkce! 10. Pokuste se vysvětlit pojem synergický efekt!

1.1.9 Literatura Veber, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-029-7. Robbins, S. P., Coulter, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1. Vodáček, L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7. Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2149.. Crainer, S. Moderní management – základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-019-8.

11

Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 8085839-45-8. 1.1.10 Odpovědi na kontrolní otázky Kontrolní otázka č. 1: Stručně vysvětlete pojem podniková kultura! Podniková kultura vytváří specifické podnikové

klima, které může podporovat

sdílení informací mezi manažery a zaměstnanci, podporovat participační metody řízení ( zapojování zaměstnanců do rozhodování, které se jich týká ), vytvářet atmosféru spolupráce a otevřeného vyjadřování citů atd., nebo naopak podporovat politikaření tj. jednání za zavřenými dveřmi, arogantní a autokratický styl jednání manažerů se zaměstnanci. L. Pfeifer a M. Umlaufová(1993) definují kulturu firmy jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Je důležité si uvědomit, že podniková kultura je produktem myšlení lidí a přímo ovlivňuje a je zpětně ovlivňována jejich každodenní činností. Svou povahou je setrvačná, velmi obtížně měnitelná. Změna organizační kultury je možná pouze cílevědomým působením na myšlení lidí.

Kontrolní otázka č. 2: Zdůvodněte rozdíly vzájemného poměru manažerských dovedností mezi představiteli vrcholového managementu a manažery prvé linie! Představitelé vrcholového managementu spolu s vlastníky nesou společnou odpovědnost za formulaci životaschopné rozvojové strategie podniku. Vytvoření takové podnikatelské strategie předpokládá efektivní uplatnění značných koncepčních dovedností. Velký rozsah sociálních dovedností je podmínkou úspěšného vyjednávání z různými zájmovými skupinami v podniku i mimo podnik. Zvláště rozsáhlé interaktivní dovednosti umožňují produktivně řešit nejrůznější konfliktní situace. Minimálně zastoupené technické dovednosti jsou nezbytnou podmínkou pro porozumění technickým a technologickým problémům. Naproti tomu jsou koncepční dovednosti nejméně důležitou složkou dovedností manažerů první line. Tito manažeři jsou jen zcela výjimečně zapojováni do procesu formulace podnikatelské strategie. Mistři, supervisoři a další manažeři nejnižšího stupně řízení musí být především odborníky v dané oblasti řízení, musí dokázat poradit a operativně řešit každodenní problémy; proto je podíl technických dovedností na jejich

12

celkovém profilu relativních dovedností tak vysoký. Podobně je tomu i se sociálními dovednostmi. Manažeři prvé linie svým jednáním, tj. způsobem komunikace, řešením problémů a konfliktů v pracovních týmech spoluvytváří sociální mikroklima, které výrazným způsobem ovlivňuje motivaci zaměstnanců a jejich výkonnost. Příloha 1 7 pravidel úspěšného podnikání (Pollak, 2001) Úspěšné vedení podniku se zakládá na správné volbě priorit při rozhodování. Následujících sedm pravidel úspěšného podnikání je metodickou pomůckou, která má zabránit nesprávnému stanovení priorit při rozhodování.

1.

Každá hospodářská jednotka, která se systematicky nesoustřeďuje na ziskovost, skončí nakonec ve ztrátě.

2.

Manažer by se neměl nadchnout technikou v naivní důvěře, že použití pokročilé technologie musí přinést zisk. Nesmí se nechat omezovat při používání přijatelných, ale znepokojujících technických argumentů ke zkoumání všech návrhů. Nesmí být spokojen, i když organizační jednotka vykazuje plánovaný zisk.

3.

Každá činnost, která je realizována pouze na základě technických kriterií, bude pravděpodobně ztrátová. Proč se má zacházet s technologickou funkcí jinak, než s ostatními funkcemi? Když je manažer nespokojen s náklady nebo nedostatečným přínosem své organizační jednotky, neměl by se dát zlákat do diskuse technických alternativ

a specifických problémů při jejich řešení. Jakmile se tak stane, je ztracen.

Technologie fascinuje. Manažer by si měl stanovit reálné a náročné cíle, kontrolovat jejich plnění a vyžadovat od podřízených dosažení požadovaných výsledků. Každé řešení problémů je nutno vyjádřit vždy i z ekonomického hlediska. 4.

Jakákoliv organizační struktura, organizační jednotka nebo technologický postup ponechaný bez změny se stane časem neefektivním. Pro analýzu takové situace je vhodné použít tři níže uvedená kritéria: ·

Jaký je viditelný účinek nejdůležitějších nákladů, co přináší největší míru zisku, co způsobuje náskok před konkurencí?

·

Jaké úspory v nákladech ve vazbě na konkrétní činnosti se uskutečňují?

·

Jakým způsobem se kontroluje trend k obsolentnosti (zastarávání)?

13

Když vrcholový manažer nerealizuje periodicky drobné organizační změny zaměřené na strategické výzvy, pak je pro podnik typické soustředění zaměstnanců na denní poruchy a problémy.

5.

Když nejsou zaměstnanci správně motivováni, budou pravděpodobně řešit úkoly spíše složitě, než jednoduše. Osobní priority zaměstnanců jsou velmi často v rozporu s prioritami vedení podniku. Postup a osobní vážnost zaměstnanců je často z jejich pohledu chápána v úzké vazbě na technických zásluhách. Čím

komplikovanější

(automatizované) a obsáhlejší jsou jejich návrhy technických zlepšení, tím obvykle dosahují vyššího ocenění v povolání. Jejich znalosti, zkušenosti, školení a osobní zájem jim zabraňuje navrhovat jednoduché a z hlediska podniku výnosnější řešení. Co jiného lze očekávat, když požadavky managementu jsou zřídka vyjádřeny v ekonomických pojmech, tj. především z hlediska zisku. Je třeba si uvědomit, že vrcholové vedení podniku je povinno řídit

řešení problémů ve smyslu hledání

nejjednodušších, ale efektivních řešení. Jen málokteré konečné řešení se podobá v nákladech a vlastnostech původnímu ospravedlňujícímu návrhu. Jen málokdy porovnávají manažeři pravděpodobný užitek s rizikem přílišné složitosti. Často právě zaměstnanci na vyšší úrovni řízení, kteří mají tuto povinnost hrají pouze pasivní roli a přenechávají odsouhlasení potřeby, technického řešení a zdůvodnění nákladů zaměstnancům a konečným uživatelům na nižší úrovni. Takové zdůvodnění může být nedostatečné, ale málokdy je proti němu vznesena námitka. Důvodem je často osobní pohodlí a s tím spojený vlastní zájem manažerů na hladkém průběhu schvalovacího procesu. Většinou se v tomto ohledu vyskytují následující nedostatky : ·

pouze jedna alternativa je nákladově důkladně oceněna,

·

návrh je v podobě: všechno nebo nic; výnosy a s tím související náklady je nutno uvést pro jednotlivé podstatné části návrhu, aby vedení podniku mělo možnost si vybrat nebo odmítnout nákladné varianty,

·

navrhuje se pouze jediná varianta z hlediska výnosů a nákladů; vedení podniku potřebuje paletu alternativ s relevantními propočty,

·

zcela chybí analýza rizika,

14

·

chybí skutečný stimul k implementaci, předpokládané výnosy jsou nereálné, nebo při nejlepším vágně vymezeny,

·

neexistuje žádná snaha řídit vývoj pouze na základě požadavků uvedených v původním návrhu; jinými slovy řečeno: změny v rozsahu a složitosti jsou dovoleny, aniž by se bral zřetel na užitnou hodnotu produktu!

6.

Lze předpokládat, že devět desetin všech zdrojů bude spotřebováno na úkony, které mají minimální vliv na ziskovost. Stanovení správného cíle je důležitější z hlediska ziskovosti, než kterýkoliv jiný činitel, včetně investice. Vrcholové vedení podniku by mělo specifikovat, tj. strukturovat a kvantifikovat úspory nákladů vztažené

ke

konkrétním podnikovým činnostem. Důležitá je rovněž marketingová podpora spojená s uvedením výrobku na trh. Níže uvádím příklady správně stanovených cílů: ·

zvýšit obrat skladu výrobků Y o 150%,

·

zkrátit dodací lhůtu výrobku X o 5 dní,

·

zvýšit prodejní obrat na základě implementace nového systému prodeje o 50% bez zvýšení nákladů.

Jinými slovy to znamená, že když vrcholové vedení podniku stanoví verifikovatelné, tj. kvantifikované cíle, může soustředit svoji pozornost na věci podstatné.

7.

Mimořádné změny (dodatky) mohou lehce zdvojnásobit náklady a čas nutný pro vývoj. I když veškeré postupy byly provedeny správně, zbývá vždy možnost přeměnit nesystémovými zásahy projekt ziskový v projekt ztrátový. Neprovázané plánování, nedostatečná koordinace činností a nedostatečná kontrola skokově zvyšují náklady, prodlužují dobu realizace projektu a často umožňují vzniknout produktu (systému), neodpovídajícímu původním stanoveným cílům. Pro kontrolu jsou užitečné následující otázky : ·

Máme správný projekt (cíle, obsah, priority) ve správný čas?

·

Je projekt realizovatelný, nebo spíše příliš ctižádostivý?

·

Jsou rizika známa a snížena na minimum?

·

Jsou k dispozici potřebné zdroje?

·

Jsou zúčastněné strany srozuměny se svými rolemi?

·

Jsou technologické podmínky správně stanoveny?

15

·

Jsou dílčí cíle jasně definované a dosažitelné?

·

Umožňuje řízení projektu rychle dosáhnout žádoucích výsledků?

·

Je v plánu implementace počítáno s organizačními problémy?

Když jsou cíle projektu a jeho obsah jasně definovány, lze jeho průběh věcně řídit. Odlišný vývoj projektových předpokladů může vyžadovat redefinici některých cílů, eventuelně i adekvátních částí obsahu. Celková doba realizace projektu je v takové situaci pod kontrolou. V opačném případě se až po delší době zjistí nereálnost úspěšné implementace, obvykle je ale již pozdě, protože bylo proinvestováno příliš mnoho finančních prostředků ! Vývoj a úspěšná implementace skutečně ziskových projektů je vždy obtížnější, než si většina lidí představuje.

Zpracoval: Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

V Praze, 11. listopadu 2009

16

5. Manažerská funkce organizování Cíle: Výklad procesu organizování a relevantních pojmů, tj. formální a neformální organizační struktura, řídící struktura, organizační jednotka, rozpětí managementu ve vazbě na řídící struktury s úzkým a širokým rozpětím managementu, diskuse faktorů ovlivňujících řídící kapacitu manažerů. Vytváření organizačních jednotek a jejich základní typologie. Volba typu organizační jednotky. Strategický scénář. Liniová, štábní a funkcionální pravomoc. 5.1 Podstata organizování Manažerská funkce organizování představuje proces jehož výstupem je projekt organizační struktury ( řídící struktury ), doplněný organizačním řádem ( statutem ) . Vstupem do procesu organizování jsou výstupy manažerské funkce plánování, tj. strategický plán podniku a navazující operativní plány. 5.1.1 Proces organizování Vlastní proces organizování zahrnuje: ·

identifikaci a klasifikaci požadovaných činností nutných pro splnění plánů,

·

seskupování činností potřebných pro dosažení plánovaných cílů z hlediska podnikových zdrojů a situací,

·

delegování pravomocí, tj. přiřazení manažera ke skupině činností, s příslušnou pravomocí a odpovědností za jejich řádné plnění,

·

zabezpečení horizontální a vertikální koordinace pravomocí a informačních vztahů.

Je třeba si uvědomit, že výše popsaný proces není jednosměrný, ale jednotlivé subprocesy jsou vzájemně provázány, takže celý proces má spíše iterativní charakter. Lze tedy shrnout, že hlavním produktem organizování je projekt organizační struktury1, kterou chápeme jako účelovou a formální strukturu organizačních

1

Organizační strukturu lze definovat jako konečnou uspořádanou množinu organizačních jednotek propojených vzájemně vazbami, které mohou mít charakter vazeb informačních, hmotněenergetických, eventuelně smíšených.

jednotek2, propojených vazbami ( které mohou být obecně: informační, hmotněenergetické, nebo smíšené ). Pojem účelová znamená, že organizační struktura byla vytvořena za účelem splnění strategických cílů podniku. Pojem formální znamená, že vznikla na základě analytických a formalizovaných postupů. Důležité je si uvědomit, že organizační strukturu

nelze

chápat

jako

neměnnou.

Organizační

struktura

moderních

životaschopných podniků je pružná a lze ji označit přívlastkem virtuální, tj. pružně se přizpůsobující změnám ve vnějším prostředí, které jak víme je turbulentní povahy ( změny jsou často skokové, dají se velmi obtížně předvídat, někdy ani to není možné ).

5.1.2 Neformální organizační struktura Vedle formální organizační struktury lze v podniku obvykle identifikovat i neformální organizační strukturu. Pod tímto pojmem rozumíme síť osobních a sociálních vztahů, které vznikají spontánně tím, že se lidé navzájem spolčují

( např.

takovou dílčí neformální organizační strukturu představuje skupina šachistů, ve které se setkávají představitelé všech úrovní řízení, včetně dělníků ). Je třeba si uvědomit, že z hlediska šíření informací představují tyto neformální skupiny významný komunikační kanál. Z výše uvedeného vyplývá, že by manažeři měli vědět, do jakých neformálních skupin jejich zaměstnanci patří. 5.1.3 Organizační ( řídící úrovně ) a rozpětí managementu (řídící kapacita) Smyslem manažerské funkce organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci a hospodárné využívání podnikových zdrojů. Důvodem pro vytváření organizačních úrovní ( podnik, závod, provoz ) a tedy také řídících úrovní ( top management, střední management a manažeři prvé linie ) je omezené rozpětí managementu, tj. manažer je schopen řídit efektivně jen omezený počet podřízených.

2

Organizační jednotka znamená nebo vymezuje zřetelnou oblast, oddělení, útvar nebo pobočku libovolné organizace, u níž má manažer pravomoc pro vykonávání specifikovaných činností např. prodejní oddělení, ale také útvar marketingu, nebo divizi osobních vozů atd. Jde tedy o pojem relativní, který je třeba chápat ve vztahu ke stupni řízení. Z pohledu rektora univerzity je základní organizační jednotkou fakulta, z pohledu děkana fakulty je základní organizační jednotkou katedra atd. Každá organizační jednotka má tedy svého manažera a jím řízený pracovní tým, disponuje určitou technologií a je umístěna v určité lokalitě.

Na základě výše uvedeného dělíme řídící struktury3 na struktury s úzkým, eventuelně širokým rozpětím managementu. Řídící struktury s úzkým rozpětím managementu se vyznačují malým počtem přímých podřízených, tj. ca 2 – 4. Manažer má v těchto případech tendenci věnovat se nepodstatným věcem v činnosti podřízených, typické je těsné řízení a silná kontrola. Úzké rozpětí managementu vede ve svých důsledcích k velkému počtu stupňů řízení, k vysokým režijním nákladům a výraznému zkreslení vertikálních informačních toků. Řídící struktury s širokým rozpětím managementu se vyznačují malým počtem řídících úrovní. Řídící kapacita manažerů se běžně pohybuje v intervalu 1015. Efektivní řízení takového počtu podřízených vyžaduje stanovení kritických bodů4 v činnosti podřízených. Vhodná je implementace systému řízení podle cílů / MBO / , který zlepšuje motivaci podřízených manažerů a umožňuje aplikovat principy vyjednávání o cílech, sebeřízení a sebekontroly. Široké rozpětí managementu tedy podporuje zavádění moderních přístupů k vedení lidí, snižuje počet řídících úrovní, snižuje komunikační šum a výrazně redukuje režijní náklady. Tento přístup je typický pro moderní podniky, jejichž organizační struktura je spíše plochá a štíhlá ( v důsledku outsourcingu, tj zbavování se činností nepřidávajících hodnotu ). Opačnou stranou této dobré mince je vytváření někdy až příliš silného tlaku na vrcholové manažery, který často vede k jejich předčasnému psychickému opotřebení, tj. tito manažeři odcházejí po ca 7-10 letech ( zlaté padáky) z vrcholových funkcí na štábní funkce ( např. personální funkce, public relations, výzkum a vývoj atd. ). 5.1.4 Volba rozpětí managementu / řídící kapacity manažera Volba řídící kapacity manažera, tj. počtu přímo řízených podřízených závisí na řadě faktorů. Kromě osobních schopností manažera ( osobnost, znalosti a 3

Řídící strukturu lze definovat jako konečnou uspořádanou množinu řídících jednotek propojených informačními vazbami. Primární je organizační struktura. Představme si, že jsme přes organizační strukturu položili masku, která zakryje všechno kromě manažerů organizačních jednotek, řídících orgánů společnosti a vzájemných vazeb. Na pozadí uvedené masky se nám zobrazí řídící struktura zkoumané společnosti.

4

Kritické body představují důležité kontrolní standardy. Jde obvykle o úkoly, činnosti, eventuelně specifické cíle jejichž nesplnění, nebo nejakostní realizace může vážně ohrozit splnění cílů organizační jednotky. Pečlivé stanovení kritických kontrolních bodů v činnosti podřízených je jedním z prvořadých úkolů manažera. Právě kritické kontrolní body umožňují výrazně zvýšit řídící kapacitu manažerů.

zkušenosti )

a osobních schopností podřízených je závislá také na charakteru

vykonávané práce a lokalizaci zaměstnanců v rámci podniku. Především ale záleží na schopnosti manažera redukovat čas na přímé vedení svých podřízených. V tomto smyslu je třeba vždy empiricky zvažovat níže uvedené faktory ovlivňující četnost a frekvenci kontaktů manažera s podřízenými: ·

Školení podřízených, tj, dobře vyškolení podřízení vyžadují méně času.

·

Jednoznačné delegování pravomoci a odpovědnosti.

·

Jednoznačnost plánů (pokud operativní plány uvádějí jasné vymezení cílů a procedur k jejich dosažení budou podřízení manažery méně kontaktovat z důvodu objasnění nesrovnalostí! Například vedoucí provozu v podniku zabývajícím se výrobou oděvů může za těchto podmínek efektivně řídit až 30 podřízených!)

·

Používání kritických kontrolních bodů (například verifikovatelné cíle mohou sloužit jako standardy pro kontrolu).

·

Paleta vhodných komunikačních prostředků ( mobilní komunikační prostředky, software pro pracovní skupiny atd.) Je třeba si uvědomit, že optimální velikost rozpětí managementu závisí rovněž na řídící úrovni. Obecně platí, že čím je veden větší počet specialistů, tím je menší rozpětí řízení na nižších a středních úrovních a naopak vyšší na vrcholové řídící úrovni. Počet zaměstnanců společnosti a úroveň používané technologie neovlivňují významně rozpětí managementu na nejvyšším stupni řízení. V každé situaci je však třeba pečlivě bilancovat veškeré relevantní faktory! Inspirativní zamyšlení nad efektivním rozpětím managementu uvádí J. Pollak (2001): Vzájemná informovanost není legrace5. Dva základní exaktní přístupy ke stanovení řídící kapacity manažerů uvádí J. Hron (2004):

·

Orientační metoda J. Hrona

·

Metoda bodového hodnocení H. Koontze

Podrobné informace nalezne čtenář v citované literatuře.

5

Viz. Příloha 1

Orientační metoda umožňuje hrubé stanovení tzv. průměrné řídící kapacity manažera. Tato metoda vychází z předpokladu stejné řídící kapacity pro manažery nejvyššího a středního stupně řízení a z rozšířené řídící kapacity pro manažery prvé linie. Metoda bodového hodnocení vychází z ohodnocení obtížnosti postavení vedoucího pracovníka vůči podřízeným, a to z nejrůznějších hledisek, určitým počtem bodů a jednoznačným přiřazením normy řídící kapacity. Výsledky výše uvedených metod mají orientační charakter a vyžadují empirické přezkoumání pro jednotlivé manažerské pozice.

5.2 Vytváření organizačních jednotek Seskupování činností a lidí do organizačních jednotek vytváří možnost teoreticky nekonečně velkého rozšíření podniků. Neexistuje žádný jediný „nejlepší“ způsob vytváření organizačních jednotek. Použitý vzor bude záležet na situaci a na přesvědčení manažera o jeho skutečném užitku.

5.2.1 Základní typy organizačních jednotek Předpokládejme podnik jako výchozí organizační jednotku. V tomto kontextu můžeme definovat (z hlediska formy zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek) níže uvedené typy organizačních struktur: A. Funkční (funkcionální ) organizační struktura B. Objektové struktury ·

Divizionální organizační struktura.

·

Zákaznicky orientovaná organizační struktura.

·

Organizační struktura vytvořená podle hlavních podnikových procesů.

·

Organizační struktura tvořená strategickými obchodními jednotkami.

C. Doplňkové organizační struktury ·

projektová,

·

maticová.

D. Virtuální organizační struktury E. Fraktálové organizační struktury

Dále si podrobněji popíšeme strukturu funkcionální a objektovou strukturu divizionální: Ad. A Funkční ( funkcionální ) organizační struktura Funkční organizační struktura podniku je vytvářena podle hlavních podnikových funkcí, které musí být v podniku realizovány, aby podnik vyprodukoval plánované výrobky a služby. Jde o nejčastější způsob organizování typický právě pro malé a střední podniky. Mezi základní podnikové funkce řadíme: ·

·

·

·

·

Lidské zdroje – lze dále členit na jednotlivá oddělění např.: -

plánování pracovníků

-

získávání, výběr a rozmisťování pracovníků

-

hodnocení pracovníků, odměňování

-

podnikové vzdělávání

-

bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče

-

personální informační systém

Marketing - útvar marketingu lze dále členit na jednotlivá oddělení například: -

marketingové plánování

-

průzkum a segmentace trhu

-

marketingová komunikace

-

ceny

-

prodej

-

péče o klíčové zákazníky

Finance a ekonomika – podobně lze dále členit útvar financí a ekonomiky například: -

oddělení plánu a rozpočtu

-

ekonomické a finanční analýzy

-

finanční účtárna

-

mzdová účtárna

-

statistika

Engineering – útvar technické přípravy výrobků, nebo služeb. -

plánování technického rozvoje

-

konstrukce a technologie

-

výroba prototypu a zkušebna,

-

výroba přípravků

Výroba -

plánování výroby

-

operativní řízení výroby

-

výrobní kontrola

-

výrobní závody

·

·

·

Logistika -

plánování logistických procesů

-

nákup

-

doprava, včetně mezioperační dopravy

-

skladování

-

distribuce

Výzkum a vývoj -

plánování výzkumu a vývoje

-

projekční ateliér

-

laboratoř

Jakost -

plánování jakosti

-

zlepšování podnikových procesů

-

vnitřní audity

Tento klasický výčet podnikových funkcí se v reálném podniku vyskytuje v různých podobách viz. Schéma 5.2.1.1 organizační struktury akciové společnosti Pivovar Krušovice, a.s. uvedení níže:

Kontrolní otázka č. 1: Kriticky analyzujte řídící kapacitu / rozpětí managementu obchodně- finančního ředitele společnosti Pivovar Krušovice, a.s.!

Reálná organizační struktura má tedy většinou podobu hybridní, tj. smíšené organizační struktury. Viz. Schéma 5.2.1.2. organizační struktury zemědělského družstva uvedené níže.

Příkladem dynamicky se rozvíjející společnosti v kategorii MSP je bezesporu společnost LINET, s.r.o., viz. Schéma 5.2.1.3 řídící struktury společnosti uvedené níže.

Funkcionální organizační struktura se promítá v různých modifikacích do ostatních typů organizačních struktur. Proto je důležité porozumět jejím výhodám a nevýhodám: Výhody funkční organizační struktury · umožňuje efektivní využívání zdrojů v daných funkčních oblastech, ·

podporuje rozvoj kvalifikace pracovníků v rámci daných profesí,

·

usnadňuje rychlejší postup v kariéře, díky možnosti vzájemného porovnávání pracovníků různých profesních skupin,

·

strategická rozhodnutí jsou v kompetenci vrcholového vedení, které koordinuje a kontroluje celkovou činnost,

·

usnadňuje koordinaci a výměnu informací, podporuje týmovou práci. Funkční organizační struktura má i své nevýhody

·

pomalejší průběh rozhodovacího procesu, protože většina rozhodnutí se provádí na vrcholové úrovni, která bývá často přetížena,

·

menší inovační aktivita, která je často blokována potřebou spoluúčasti řady dalších funkcí,

·

často nejasný podíl jednotlivých funkcí na celkových výsledcích podniku, který může působit demotivačně,

·

nevytváří dostatečné předpoklady pro výchovu budoucích top manažerů,

·

někdy je příčinnou nedostatečné koordinace činností mezi jednotlivými funkčními útvary, které mají často tendenci zveličovat vlastní přínos k fungování podniku (říkáme, že trpí funkční slepotou!).

ad. B. Objektové struktury Tento typ organizačních struktur, které jsou svou povahou heterogenní obvykle zahrnuje na vrcholovém stupni řízení některé základní podnikové funkce ( obvykle finance, personalistiku atd.) a na středním a nižším stupni řízení specifické objekty (divize, organizační jednotky tvořené podle klíčových skupin zákazníků, organizační jednotky vytvářené podle hlavních podnikových procesů, strategické obchodní jednotky). Společně s růstem podniku, rostl i počet řídících úrovní klasické funkcionální struktury, která se díky centralizovanému řízení začala projevovat jako pomalá a podnikatelsky nepružná. Východiskem z této situace se ukázal divizionální koncept, který se objevil již na začátku dvacátých let minulého století. Divizionální organizační struktura je strukturou vhodnou pro velké, eventuelně střední podniky, ale přesto ji používají i některé menší společnosti (pojem divize je zde chápán ve smyslu samostatné hospodářské organizační jednotky).

Pod pojmem divize

rozumíme relativně velkou organizační jednotku s hospodářskou samostatností, ale bez právní subjektivity (nejde tedy např. o dceřinou společnost v rámci akciové společnosti). Manažer divize nese odpovědnost za zisk a z tohoto důvodu má k dispozici relevantní funkční útvary, tj. marketing, engineering, výrobu, finance, logistiku atd. Při vlastním návrhu divizí je jedním z kritérií plánovaný zisk, a samozřejmě i synergický efekt alokace vzájemně se podporujících činností. V zásadě rozeznáváme:

·

Divize výrobkové, které jsou zaměřené na výrobu určitého druhu výrobků, výrobkové řady např. divize mléčných nápojů, divize sýrů, divize jogurtů, divize osobních automobilů, divize elektrických lokomotiv atd.

·

Divize teritoriální, které obvykle nabízejí zákazníkům určitého teritoria kompletní portfolio produkce podniku. Praktická aplikace divizionální výrobkové organizační struktury je uvedena na příkladu akciové společnosti ČZ Strakonice, a.s. Ze schématu je patrné, že jde o kombinaci řídící a organizační struktury. Dále je evidentní, že organizační schéma kombinuje jak funkcionální, tak divizionální typ organizační struktury. Tento v praxi běžný typ organizační struktury lze označit přívlastkem heterogenní. Důležité je si dále povšimnout,

že na vrcholovém stupni řízení je zařazena funkce finanční,

obchodní, technická a v útvaru vrchního ředitele i funkce personální. Tyto funkce jsou nutné pro zajištění nezbytné koordinace činností v rámci celé společnosti. Organizační schéma divize Turbo

pak názorně dokumentuje výše uvedený

divizionální koncept. Pro úplnost si dále uvedeme výhody a nevýhody divizionální organizační struktury: Výhody divizionální organizační struktury ·

Podporuje pružné přizpůsobování se požadavkům zákazníků, eventuelně rozdílům jednotlivých oblastí.

·

V činnosti divize se zvýrazňuje hledisko spotřebitele, což přispívá k efektivnější spolupráci mezi jednotlivými funkcemi.

·

Hospodářské výsledky divizí jsou dobře srovnatelné. Jednotlivé divize mají přímý přístup na trh, který jejich produkty spravedlivě ocení.

·

Poskytuje optimální podmínky pro přípravu nových vrcholových manažerů. Manažerská práce je zde profesí, nikoli funkcí!

·

Nevýhody divizionální organizační struktury Nebezpečí neefektivního využívání zdrojů, pokud se důsledně neuplatňuje virtuální princip, tj. trvalé přizpůsobování organizační struktury změnám vnějšího prostředí podniku.

·

Menší počet specialistů v jednotlivých funkčních oblastech a z toho plynoucí menší výměna speciálních zkušeností.

·

Někdy tendence k upřednostňování cílů divize před cíli celé společnosti. Koordinace mezi divizemi bývá velice obtížná.

·

Eventuelní ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi.

Schéma 5.2.1.5 organizační struktury ČZ Strakonice, a.s.

Zákaznicky orientovaná organizační struktura je často využívána bankami (organizační jednotky jsou vytvářeny např. pro firemní klientelu a fyzické osoby). Organizační struktura vytvářená podle hlavních podnikových procesů je typická pro moderní podniky uplatňující důsledně management procesů. Právě tento typ organizační struktury zvyšuje flexibilitu organizace, podporuje hlubokou změnu podnikové kultury, umožňuje výrazně redukovat náklady, eventuelně také zkrátit dobu produkčního cyklu. Organizační strukturu tvořenou strategickými obchodními jednotkami (SBU-Strategic Business Units) vytváří často velké, nebo nadnárodní podniky. SBU umožňují velkým podnikům rozvíjet podnikatelskou aktivitu tak, jak tomu bývá u malých společností. Zajímavým příkladem může být v tomto ohledu jedna z vývojových etap organizační struktury SPT Telecom, a.s. viz. Schéma 5.2.1.5 uvedené níže.

Další relevantní informace k zákaznicky orientovaným strukturám a organizačním strukturám tvořeným SBU nalezne čtenář například v práci H. Koontz a H. Weihrich (1993).

Zde jsou rovněž

názorně vysvětleny doplňkové organizační struktury.

Výklad virtuálních organizačních struktur a fraktálové organizační struktury bude prezentován v návazném studijním modulu. Kontrolní otázka č. 2: Vysvětlete koncept maticové organizační struktury a uveďte některé možnosti její aplikace! 5.2.2 Volba typu organizační jednotky Prezentované typy organizačních jednotek můžeme různě kombinovat a vytvářet účelné vícerozměrné organizační struktury. Vždy je ale třeba pečlivě zvažovat

relevantní situační faktory (viz. například pragmatický model organizačního systému uvedený v kapitole 3). Nakonec je třeba si uvědomit, že proces formování organizační struktury je proces, který u moderních, životaschopných organizací nikdy nekončí. Trvalý požadavek zlepšování všech podnikových procesů přináší sebou i samozřejmý požadavek menších či větších periodických změn organizační struktury. Nejlepší světové společnosti mění svoji organizační strukturu ještě před vlastním vynořením podnikatelské příležitosti! (viz. strategický scénář6 ). 5.2.3 Liniová, štábní a funkcionální pravomoc Pravomoc manažera je odvozena od poziční, tj. legitimní moci. Představuje oprávnění manažera k volnému rozhodování v určité oblasti. Ředitel společnosti má veškerou pravomoc potřebnou k řízení, omezenou pouze usneseními správní rady, organizačním řádem společnosti, zákony a vládními nařízeními. Pro efektivní řízení podniku je nezbytná přiměřená decentralizace pravomoci, tj. ředitel deleguje části své pravomoci podřízeným manažerům, viz. schéma 5.2.2. Pokud nebyla pravomoc delegována přiměřeně následuje opačný proces re-centralizace

pravomoci, tj.

odejmutí některých pravomocí vybraným manažerům. Vlastní proces delegování pravomoci zahrnuje: 1. určení výsledků, které jsou na určité pracovní pozici očekávány, 2. určení úkolů specifických pro tuto pozici, 3. výběr vhodné osoby, 4. delegování potřebné pravomoci. Rozeznáváme tři druhy pravomoci: a) liniovou pravomoc, tj. takový vztah, ve kterém nadřízený vykonává přímé vedení podřízeného ( podřízené organizační jednotky ). V této souvislosti se obvykle uvádí tzv. Princip jednoznačného přiřazení: Čím jasnější je linie pravomoci od nejvyšší

6

J. F. Palán (2000) zdůrazňuje nutnost proaktivní, dynamické a periodické restrukturalizace podniku. K výkladu využívá techniku scénáře, představujícího konkrétní strategickou variantu rozvoje organizace. Níže uvádíme část příspěvku autora předneseného na mezinárodní konferenci AP IX.Viz. Příloha 2.

manažerské pozice k jakékoliv podřízené pozici, tím jasnější je odpovědnost za rozhodování a komunikace v podniku efektivnější. b) štábní pravomoc, tj. takový vztah, který je ve své podstatě vztahem poradním. Úkolem štábních útvarů je kvalifikovaně radit, eventuelně metodicky usměrňovat liniové manažery v případě delegované funkcionální pravomoci. c) funkcionální pravomoc, je právo které je delegováno jednotlivci, nebo organizační jednotce pro kontrolování specifických procesů a jiných záležitostí, které se vztahují k činnostem realizovaným osobami v jiných organizačních jednotkách. Schéma 5.2.2 Delegování funkcionální pravomoci

Kontrolní otázka č. 3: Pro jaké konkrétní úkoly může ředitel podniku delegovat manažerovi oddělení lidských zdrojů funkcionální pravomoc? Přiměřené delegování pravomoci a odpovědnosti s ní spojené je jednou z klíčovou činností vrcholového vedení podniku. Jejím výsledkem by měla být taková decentralizace moci, při které je rozhodování delegováno na nejnižší možnou úroveň řízení, kde jsou ještě potřebné znalosti a informace pro rozhodování. Podnik s dobře vyváženou decentralizací bude mít na nejvyšším stupni řízení centralizováno rozhodování o financích, hlavních kapitálových investicích, nových

výrobkových

programech,

hlavních

marketingových

strategiích,

zásadních

personálních záležitostech, výzkumu a vývoji a o odměňování manažerů. 5.3

Klíčová slova

Proces organizování, organizační jednotka, organizační struktura, řídící struktura, organizační/ řídící úrovně, rozpětí managementu / řídící kapacita, metody stanovení řídící kapacity, typy organizačních jednotek, funkční (funkcionální ) organizační struktura, divizionální organizační struktura, pravomoc, delegování pravomoci, druhy pravomoci, decentralizace.

5.4

Otázky ke studiu 1. Vysvětlete proces organizování! 2. Objasněte pojem organizační struktura versus řídící struktura! 3. Vysvětlete pojem organizační řád, eventuelně statut! 4. Jakým způsobem ovlivňuje stanovení řídící kapacity počet řídících úrovní v podniku? 5. Uveďte faktory ovlivňující rozpětí managementu! 6. Vysvětlete orientační metodu pro stanovení řídící kapacity manažera! 7. Vysvětlete metodu bodové hodnocení a metodu ad. 6 s ní porovnejte! 8. Jaké typy organizačních jednotek znáte? 9. Nakreslete organizační schéma podniku s funkcionálním typem organizační struktury a uveďte její výhody a nevýhody! 10. Nakreslete organizační schéma divize a vysvětlete proč její ředitel nese zodpovědnost za zisk! 11. Vysvětlete pojem pravomoci a uveďte jaké druhy pravomoci rozlišujeme! 12. Vysvětlete pojem liniový a štábní útvar! 13. Jak chápete výrok: pro podnik je typická dobře vyvážená decentralizace moci?

5.5

Literatura Veber, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-029-7. Robbins, S. P., Coulter, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1.

Vodáček, L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7. Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2149. Crainer, S. Moderní management – základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-019-8.

Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.:

Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha 2000. ISBN 80-7169-422-3. Hron, J.: Kybernetika v řízení. Praha: ČZU, 2004. ISBN 80-213-0333-6. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605-45-7. Palán, J. F. a kol.: Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer, 2001. ISBN 8086229-11-4. Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-7169-018X.. Pollak, J.: Zkušenosti z pozice CEO - Vzájemná informovanost není legrace. Praha: ČZU, 2001. Interní materiál. Truneček, J.: Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3.

5.6

Odpovědi na kontrolní otázky Kontrolní otázka č. 1: Kriticky analyzujte řídící kapacitu / rozpětí managementu obchodně- finančního ředitele společnosti Pivovar Krušovice, a.s.! Řídící kapacita, nebo-li rozpětí managementu obchodně-finančního ředitele je deset podřízených manažerů. To odpovídá průměrným hodnotám nejlepších společností. Ve srovnání s technickým a výrobním ředitele je to ca 2.5 krát více! Zcela nelogicky jsou obchodně-finančnímu řediteli podřízeny organizační jednotky: technické služby a ostraha společnosti, včetně vrátných! Kontrolní otázka č. 2: Vysvětlete koncept maticové organizační struktury a uveďte některé možnosti její aplikace!

Maticová organizační struktura byla poprvé použita v americké společnosti NASA. Její podstata spočívá v kombinování funkcionální a projektové, nebo výrobkové tvorby organizačních jednotek v rámci jedné organizační struktury. Vznikla jako důsledek společného zájmu

zákazníků a podniků na konečných výsledcích, tj.

konkrétním výrobku, nebo projektu. Jmenováním manažerů projektů zajistíme časovou a nákladovou kontrolu průběhu celého projektu, včetně efektivnější komunikace se zákazníkem, nezbytné koordinace a lepšího využití specialistů různých funkčních oddělení. Nejobtížnějším úkolem, kterému je třeba věnovat při jejím zavedení prvořadou pozornost je rozumné vyvážení pravomocí funkcionálních a projektových manažerů. Tento typ organizační struktury se obvykle používá spíše jako doplňkový např. pro organizování podnikových zdrojů v útvaru engineeringu, eventuelně také v širším měřítku při aplikaci systému projektového řízení v podniku. S úspěchem ji využívají k vlastní sebe-organizaci poradenské společnosti a výzkumné ústavy. Kontrolní otázka č. 3: Pro jaké konkrétní úkoly může ředitel podniku delegovat manažerovi oddělení lidských zdrojů funkcionální pravomoc? Funkcionální pravomoc na rozdíl od pravomoci liniové křižuje funkční linie. Pro manažera oddělení lidských zdrojů, které je typickým štábním útvarem znamená obvykle možnost vydávat metodicky závazné směrnice (pokyny)

pro liniové i

zbývající štábní útvary společnosti ( např. směrnice ohledně přijímání nových pracovníků, směrnice k čerpání dovolených, směrnice ohledně propouštění pracovníků atd.).

5.7

Příloha 1 Vzájemná informovanost není legrace První Parkinsonův zákon zní: práce naplňuje čas který je k disposici. Je to kousavý komentář cynika na téma degenerace moderní byrokratické organizace. A přece, když práce má zdánlivě takovou pružnost jako je vyplnit disponibilní čas, není to všeobecně následek destruktivního myšlení zlomyslných, neschopných nebo líných pracovníků, ale často zcela přirozený

výsledek dobře míněného úsilí zkušených a většinou schopných, dobromyslných a poctivě pracujících lidí. Nikdo

nebude

odporovat

výroku,

že

každá

výdajová

položka

v průmyslu, hospodářství by měla přinášet užitek. To platí bez výjimky také pro placenou práci. Rozdíl mezi nejkratší potřebnou a skutečně nutnou pracovní dobou, to je to, co „naplňuje“ čas který je k disposici. Tento rozdíl se vyplácí zjistit již proto, protože jeho snížení nebo odstranění se může stát otázkou hospodářského přežití. Moje

osobní

zkušenost

mě

přesvědčila,

že

většina

takové

„náplně“ disponibilního času je způsobena informačními toky. Podle mé účelové definice zahrnuje informační tok zahrnuje: návody a pokyny, hlášení, oznámení, vysvětlení, školení atd., to jest veškerou komunikaci, která přímo nesouvisí s prostým splněním vykonávané činnosti. Níže uvádím několik příkladů z praxe k vysvětlení: Mzdová účtárna v nejmenovaném průmyslovém podniku s komplikovaným systémem úkolové mzdy se dostala do takové situace, že stávající personál nestačil zpracovat předložené pracovní výkony ani při maximální přesčasové práci. Podnik tedy zaměstnal ca 10% dodatečných pracovníků s odůvodněním, že výdaje za tyto dodatečné zaměstnance budou stát méně než práce přesčas. Ve skutečnosti však museli původní a dodateční zaměstnanci, to jest 110% původního osazenstva, pracovat stejně přesčas aby uložené pracovní výkony zvládli. vedení společnosti Vedení společnosti se zařazením dodatečného pracovního potenciálu nepodařilo výrazným způsobem zvýšit viditelně celkový výkon práce. Při tom nebyl žádný pracovní čas promarněn a pracovní výkon žádného jednotlivce nebyl snížen. Kam tedy zmizela tato práce navíc? Něco podobného se přihodilo v konstrukčním oddělení, které mělo za úkol dodávat výrobě pracovní výkresy. Protože zde přestal fungovat pravidelný přísun konstrukčních zadání, vytvořila se v konstrukci dlouhá fronta nevyřízených zakázek. Zaměstnání dodatečných kvalifikovaných konstruktérů nepřineslo také v tomto případě znatelnou redukci nahromaděných nevyřízených zakázek. Po zaměstnání dodatečných pracovních sil se pracovalo neméně intensivně, přísun dalších zakázek se nezvýšil a přesto se zvýšil celkový výkon konstrukčního oddělení pouze nepatrně.

Následek Parkinsonova zákona? Zde neexistoval čas, který by bylo nutno naplnit. Ale na co se spotřeboval pracovní výkon dodatečného pracovního potenciálu? V plánovacím oddělení strojírenského podniku nebylo možno kvůli nedostatku plánovacích kapacit plánovat dostatečně přesně. Po zhodnocení teoreticky nutné pracovní doby ke splnění úkolů v porovnání se stávajícím stavem a s cílem dosáhnout plánování s dostačující přesností, bylo v plánovacím oddělení zaměstnáno dvakrát tolik kvalifikovaných zaměstnanců. S tímto dodatečným osazenstvem nebylo přesto možno docílit přesnosti plánování ani v dříve dosažitelném rozsahu. K čemu sloužila pracovní doba dodatečného personálu? Ve

všech

třech

teoreticky disponibilního

uvedených dodatečného

příkladech

existovala

větší

času, který se neobjevil

část

prakticky

v žádaných výkonech, ale byl použit na zajištění potřebných informačních toků. Například na to: jak se naučit vykonávat svoji práci, na získání potřebných informací od ostatních zaměstnanců, dále na informace sloužící k vykonávaní pracovních povinností, na kontrolu výsledků činnosti ostatních, tak aby jejich chyby neměly vliv na můj vlastní výkon, vysvětlování vlastních rozhodnutí, odůvodnění těchto rozhodnutí spolupracovníkům, kteří se na vlastním výkonu zúčastňují, na úsilí porozumět hlášením jiných a snažit se jiným vlastní pracovní hlášení udělat srozumitelným atd. Podobnou situaci jsem objevil u velké mezinárodní společnosti, která zaměstnávala ve vlastní poradenské kanceláři 10 kvalifikovaných poradců, kteří se zabývali řešením různých problémů ve výrobě a službách ve filiálkách různých společností po celém světě. Pro výkon této kanceláře byl mohutný informační tok mezi jednotlivými poradci nutnou a nezbytnou podmínkou jejich vysoké pracovní výkonnosti. To co jeden poradce svojí poradenskou činností u vybrané společnosti (s vynaložením času a energie docílil), mohly jiné společnosti za podobných okolností bez velkých nákladů využít. K vyřešení otázky jak velký podíl disponibilního času poradců by se měl věnovat takové výměně informací, aby to bylo finančně opodstatněné, bylo rozhodnuto sestrojit matematický model. Z toho modelu se měly následně odvodit všeobecně použitelné pokyny. Dosažené výsledky však působí dojmem, že se tu jedná o všeobecně uplatnitelné principy v teorii komunikace. Tyto výsledky

umožňují vysvětlit a vypočítat těžko vysvětlitelné příčiny neefektivity informačního toku zahrnuté ve výše uvedených třech příkladech, tj. informační přesycení, se kterým se tak často setkáváme ve velkých společnostech. Hlavní náplní činnosti tohoto interního poradenského oddělení bylo školení a koordinace malých týmů zaměstnanců. Úkolem těchto týmů bylo zvyšování užitné hodnoty vlastních výrobků a služeb. V tomto smyslu je užitná hodnota produktu zvýšena (zlepšena), když se buď zlepší jakost produktu oceněná zákazníkem aniž by se zvýšily náklady (cena), nebo se sníží náklady (cena) aniž by tím utrpěla jakost produktu oceněná zákazníkem. Při takové činnosti vzniká zcela přirozeně celá řada nových nápadů, které lze použít ve vlastním podniku, ale které je také často možné za určitých okolností využít někde jinde např. ve skupině filiálek zkoumané společnosti. Bylo tedy důležité, aby co největší možný počet zaměstnanců s oprávněným zájmem byl obeznámen s největším možným množstvím takovýchto zajímavých nápadů (např. alternativy surovin, výrobních postupů, nové zdroje dodávek nebo jejich kombinace). Toto tzv. oplodňování novými nápady se stalo důležitou vedlejší funkcí výše uvedených poradenských pracovníků. Když se 10 poradců zabývá zároveň velkým množstvím různých projektů, vznikne problém: kolik času může takový poradce věnovat příjmu a předávání výše zmíněných

informací. Plat poradce je v podstatě stanoven jako odměna za

zlepšovací činnost, to jest za úsporu konkrétních podnikových výdajů. Poradce se pravděpodobně stane úspěšnějším, když sebe a své spolupracovníky lépe informuje. Ale tato informační činnost má svoji hranici; kdyby například takový poradce používal veškerý čas na sbírání a sdělování informací, snižovalo by to výrazně efektivnost jeho poradenské činnosti, zaměřené na šetření podnikových peněz. Předpokládejme, že zaměstnanec ve výrobě nebo ve službách, kromě zaměstnance který pracuje pouze podle návodu, použije část své pracovní (placené) doby vyplněné prací účelnou tím, že ve zbytku času sebe nebo jiné informuje. Předpokládejme dále, že celková placená pracovní doba zůstává konstantní a že je pouze rozdělena na následující dvě složky: čas na účelnou práci a čas na informaci. Když takový zaměstnanec pracuje osamocen, nebo pouze podle návodu, je tato složka informace rovna nule. Když dva zaměstnanci pracují jako tým, musí určitá část placené pracovní doby být použita na komunikaci, alespoň tím, že jeden druhého obeznámí s věcmi, které se nějakým způsobem týkají jeho práce. Předpokládejme

dále, že práce je takového druhu, že podíl celkové doby použitý pro informování je konstantní a neodvislý od počtu zaměstnanců, pak lze vyvodit, že: Q .. celková placená pracovní doba/zaměstnance/časovou jednotku W.. účelná pracovní doba/zaměstnance/časovou jednotku C .. pracovní doba pro tok informace informační jednotka = komunikace mezi 2 zaměstnanci N = počet zaměstnanců P = počet informačních toků Z toho vyplývá

Q=W+C

a počet informačních jednotek při N počtu zaměstnanců se rovná počtu možností volit

æ2ö 2 osoby z počtu N osob. To jest çç ÷÷ èNø æ2ö P = çç ÷÷ èNø

Proto je

Na příklad když : C = 0.05Q, (tj. 5%) a při 1 zaměstnanci, tj. N = 1 W = 0.95Q

V následující Tabulce 1 jsou uvedeny hodnoty C a W jako poměrné části Q : N 1 2 3 4 5 10 15 20 21

P

C

Q

W

W_

0 1 3 6 10 45 105 190 210

0 0,1 0,3 0,6 1,0 4,5 10,5 19,0 21,0

1,0 1,0 2,0 1,9 3,0 2,7 4,0 3,4 5,0 4,0 10,0 5,5 15,0 20,0 21,0

1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,55 4,5 1,0 0,0

0,30 0,05 0,00

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že za výše uvedených předpokladů je placená účelná pracovní doba 20 zaměstnanců stejná jako účelná pracovní doba jednoho zaměstnance. To samozřejmě platí pouze při tomto počtu zaměstnanců, kde si každý s každým musí ve stejném rozsahu vyměňovat informace. Ve

skutečnosti se tak stává při velkém počtu zaměstnanců pouze velmi zřídka. Ale jedná se tu o příklad, při kterém se výsledek dá poměrně jednoduše vypočítat a graficky znázornit. Zmíněná závislost je vyjádřena křivkou označenou 5% v grafu 1.

Graf 1

Na tomto základě a za stejných předpokladů lze odvodit obecnou rovnici pro W pro různé hodnoty C, která je znázorněna grafem 2: W = 1 – (N – 1)C

Graf 2 Dále

lze

také

odvodit

rovnici

účelnou práci rovnou nule. Pro W = 0 je nutno: N =

1 +1 C

To jest rovnice pro počet zaměstnanců, jejichž celková placená pracovní doba je spotřebovaná na vnitřní tok informace a následkem toho nevznikne žádná

pro

účelná práce. Pro lepší znázornění jsou tyto hodnoty uvedené v tabulce 2.

Tabulka 2 C%

Pro uvedenou poradenskou

N

kancelář 10

z

tohoto

matematického

modelu vyplývá, že účelná práce 10

11

poradců 5

je výrazně redukována, když tito

21

2

51

1

101

0.1

1001

poradci spotřebují více než 5% své placené pracovní doby na vzájemné informování.

Když známe C (pracovní doba pro informační tok / zaměstnance / časovou jednotku), lze vypočítat počet zaměstnanců, který v podniku nebo v oddělení leží na hranici hospodárnosti. Každý další přírůstek osazenstva, za daných předpokladů, nezvýší celkovou účelnou práci, naopak, tato celková účelná práce se sníží vznikajícím zvýšeným informačním tokem v důsledku toho přírůstku. N=

1+ C 2C

……… grafické znázornění viz. graf 3.

Graf 3

Tento graf paradoxně vyjadřuje podstatný důvod pro existenci určitých úřadů, kde se pravidelně pracuje přesčas, aniž by něco nového přišlo k vyřízení nebo vyřízeno vycházelo ven!

Nyní jsme došli při naší úvaze tak daleko, že lze vyjádřit dodatek k prvnímu Parkinsonovu zákonu: Tam, kde informační tok representuje podstatnou část pracovního času, se značně snižuje celková účinná práce při zvýšeném počtu zaměstnanců. Brzy následuje situace, kdy zapojení dalších zaměstnanců účelnou práci skutečně zmenšuje. Lze pak dosáhnouti stavu, kdy se nedá docílit zvýšený účelný výkon žádným dodatečným počtem zaměstnanců. Náš původní předpoklad byl, že C ( pracovní doba pro informační tok ) je konstantní. To však neodpovídá skutečnosti. Existují dvě možnosti : ·

C se zvyšuje při zvýšeném počtu zaměstnanců (N)

·

C se snižuje při zvýšeném počtu zaměstnanců

První možnost se vyskytuje zřídka, totiž jen tam, kde komunikace je podstatnou částí výkonu funkce, například při výzkumu a vývoji. Ve většině případů se C při zvýšení N dostatečně snižuje tak, že křivky v grafu 2 se asymptoticky otevírají (v grafu naznačeno tečkovaně) a tím se zmírňuje popsaný efekt snižující účelný výkon. Kromě očekávaného výsledku této studie, to jest že zmíněných 10 interních poradců by nemělo používat víc než 5% své placené pracovní doby na vzájemné informovaní, vyplývají z ní navíc nejméně dva obecně důležité závěry: · Absolutní velikost podniku je omezena na základě potřebné komunikace, · proto je výhodné rozdělit výrobní podniky a podniky služeb na samostatné organizační jednotky s ohledem na výrobu, výrobní procesy, nákup surovin

atd.,

obzvláště, když se jejich velikost blíží kritické hranici. V této zajímavé oblasti ekonomické kybernetiky zbývá ještě mnoho neřešených problémů a možností k výzkumu a následné implementaci!

5.8

Příloha 2 Strategický scénář: podniku

Proaktivní, dynamická a periodická restrukturalizace

Vrcholový management prosperujících společností si jasně uvědomuje, že organizační struktura dynamicky se rozvíjejících organizací se musí neustále periodicky měnit, tj. proaktivně nastavovat vůči vynořujícím se tržním příležitostem. Potřebu chápat organizační strukturu ve virtuální dimenzi neustálé změny výstižně charakterizuje přístup prezentovaný

K. M. Eisenhardt a S. Brown (1999)

a

označovaný jako patching. Jde vlastně o dynamické vytváření podnikatelského portfolia na turbulentních trzích, které je produktem specifické formy procesu strategického řízení. Rozdílnou filosofii klasicky pojímané restrukturalizace a patchingu přehledně vystihuje níže uvedená tabulka. TABULKA RESTRUKTURALIZACE VERSUS PATCHING Parametry změny Role změny Rozsah změny

Frekvence Formalizace

Hnací síly změny

Restrukturalizace Změna jak obranná reakce. Rozsáhlá hluboká změna.

Změny jsou vzácné. Každá změna je unikátní.

Správné zacílení podnikání

Přesnost

Optimální restrukturalizace pro daný časový úsek.

Měření

Monitorování komplexního systému měřených veličin.

Kompenzace

Irelevantní pro tento přístup.

Patching Změna jako proaktivní opatření. Změny jsou spíše malé, méně jich je středního rozsahu, pouze několik je hlubokých a rozsáhlých. Změny jsou nepřetržité. Rutinní proces změny spojený se standardizovanými restrukturalizačními posuny. Správné zacílení podnikání, včetně rozsahu. Přibližně správné restrukturalizační posuny v průběhu času. Periodické monitorování komplexního systému měřených veličin na úrovni podnikatelských organizačních jednotek. Spravedlivá a přiměřená kompenzace v rámci podnikatelského portfolia.

Jaká je podstata tohoto nového přístupu? Klasický přístup k návrhu organizační struktury vychází ze zformulované podnikatelské strategie. Při uplatňování patchingu mění vrcholový management proaktivně organizační strukturu společnosti na základě trvalého rutinního mapování podnikatelských příležitostí. Podnikatelská strategie se následně vynořuje na základě skutečných výsledků podnikání jednotlivých podnikatelských organizačních jednotek. Je třeba si uvědomit, že jde o trvalý proces vytváření podnikatelských jednotek v malých, nebo větších shlucích v závislosti na charakteru trhu. S tím úzce souvisí

potřeba nepřetržitého řízení rozsahu podnikatelských aktivit v rámci každé podnikatelské příležitosti. Manažeři neustále balancují na hranici chaosu, tj. mezi čilostí, svižností a výkonností. Malé podnikatelské organizační jednotky umožňují pružnou koncentraci na specifické požadavky klíčových zákazníků a operativní využití tržních nik k dalšímu růstu. Umožňují také snadněji pronikat na fragmentované, různým tempem se vyvíjející trhy. Naproti tomu příliš malé organizační jednotky mohou být nevýkonné, vykazovat vysoké režijní náklady, vyžadovat vysoké koordinační úsilí a vyústit ve ztrátu úspor z rozsahu. Také míra nejistoty tržní příležitosti ovlivňuje optimální velikost podnikatelské organizační jednotky. Pro turbulentní trhy jsou vhodnější menší organizační jednotky, preferujeme jejich schopnost zacílení a celkovou pružnost. V případě více statických trhů preferujeme úspory z rozsahu, tedy větší organizační jednotky. Patching je přístup pro který jsou typické spíše menší, periodicky se objevující organizační změny versus restrukturalizace. Vytváří v organizaci pozitivní návyk na změny a tím také předpoklady pro efektivní realizaci transformačních změn. Na závěr si uvedeme soubor doporučení pro zajištění proaktivní, peirodické restrukturalizace společnosti s cílem optimalizace využití podnikových zdrojů versus vynořující se tržní příležitosti uváděný S. L. Brown a K. M. Eisenhardt (1998): 1. Generální ředitel ve spolupráci s ředitelem marketingu pověří špičkového manažera úkolem trvale monitorovat vývoj trhu s cílem vyhledávat příležitosti pro rozšiřování, spojování, dělení, rušení a celkovou přibližnou optimalizaci podnikatelských aktivit. Jde tedy o soustavné vyhledávání nových trhů, ale také o vytváření nových konceptů podoby organizační struktury podniku, tj. nové podoby a struktury podnikatelských organizačních jednotek. 2. V okamžiku, kdy se vynoří nová podnikatelská příležitost je nutné, aby pověřený manažer s týmem prvotřídních specialistů: ·

Pečlivě zhodnotil objevující se podnikatelskou příležitost z hlediska podnikových schopností (znalostní báze a dovedností), produkční kapacity a geografických potřeb.

·

Rychle zformuloval několik možných variant jejího využití.

·

Vyloučil ty varianty, které by vedly k překrývání využití podnikatelských příležitostí jinými podnikatelskými organizačními jednotkami společnosti.

·

Rozhodoval se rychle, protože rychlá reakce je důležitější než preciznost.

3. Pověřený

manažer

věnuje

zvýšenou

pozornost

velikosti

navrhovaných

podnikatelských-organizačních jednotek. Jestliže se tržní prostředí v daném odvětví mění rychleji, je vhodné vytvářet spíše menší podnikatelské organizační jednotky. Je třeba mít stále na mysli, že velké organizační jednotky se obvykle chovají rigidně a jejich reakce jsou zatíženy velkou setrvačností. Na druhé straně příliš malé podnikatelské organizační jednotky vytváří chaos a účinně snižují podnikovou efektivitu. 4. Implementaci navržených organizačních změn bude předcházet pečlivé ověřování životaschopnosti nových podnikatelských subjektů experimentem na pozadí stávající organizační struktury. Aktuálnost prezentovaného scénáře potvrdily také naše sondy realizované v oblasti služeb ( Vrkoslavová, 2000) a zpracovatelského průmyslu ( Palán, Rosochatecká et al., 2000).

6.

Manažerská funkce vedení lidí

Cíle: Definice podstaty vedení a schopnosti vést lidi; popis základních lidských faktorů, které ovlivňují řízení; popis McGregorovi teorie X a teorie Y, Maslowovi hierarchie potřeb, Herzbergovi dvoufaktorové teorie motivace, teorie očekávání a teorie ekvity; definice vůdcovství a identifikace jeho prvků; popis přístupů zaměřených na charakteristické rysy leaderů a jejich omezení; popis manažerských funkcí při vedení lidí a výklad manažerského stylu; definice Blakeovi a Moutonové manažerské mřížky, Fiedlerova modelu, situačního modelu P. Herseyho a K. H. Blancharda; definice modelu cesta-cíl; role transakčních a transformačních vůdců. 6.1

Motivační proces Řízení znamená více než vedení. Řízení zahrnuje pečlivé plánování, vytváření

organizační struktury, která pomáhá lidem dosáhnout cílů a obsazování jednotlivých pozic nejschopnějšími lidmi. Řízení vyžaduje vytváření a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci spolupracují za účelem dosažení společných cílů. Manažerská funkce vedení je oproti tomu definována jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů. Cílem manažera není manipulace s lidmi, ale poznání toho, co lidi motivuje. Pomocí funkce vedení pomáhají manažeři lidem poznat, že mohou uspokojovat své vlastní potřeby, využívat svůj potenciál a současně přispívat ke společným podnikovým cílům. Motivace je obecný pojem, zahrnující celou třídu různých snažení, tužeb, potřeb, přání apod. Říci, že manažeři motivují své podřízené, znamená, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto tužeb a přání a přimějí podřízené k žádoucím aktivitám. Lidská motivace vychází z vědomých nebo podvědomých potřeb. Mezi prioritní požadavky patří fyziologická potřeba vody, vzduchu, potravy, spánku a přístřeší. Ostatní potřeby je možné chápat jako sekundární. Paří mezi ně: sebeúcta, společenské postavení, přátelství, štědrost, úspěšnost a touha po sebeuplatnění. Intenzita těchto potřeb se u jednotlivců rozdílným způsobem v průběhu času mění. Motivaci je možné chápat jako určitý řetězec návazných reakcí: pocit potřeby dává vzniknout odpovídajícím přáním nebo cílům, které vytvářejí určité napětí (z důvodu nesplněných cílů) a vedou ke vzniku aktivit směřujících k dosažení cílů. Konečným

důsledkem tohoto procesu je uspokojení. Tento proces je znázorněn na níže uvedeném obrázku. Schéma 6.1 Proces motivace

Potřeby

vedou

přání

která

ke vzniku

která vedou ke vzniku

napětí způsobují

Aktivit

Jejichž výsledkem je

Uspokojení

Stimuly jsou silné podněty, které povzbuzují individuální výkonnost. Zatímco motivace odráží přání, stimuly lze ztotožnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání. Motivace se vztahuje ke snaze a úsilí o naplnění přání nebo dosažení cíle. Uspokojení znamená potěšení, respektive radost z naplněného přání. Motivace je tedy zaměřena na dosažení výsledku a uspokojení vyplývajícího z dosaženého výsledku. 6.1.1 McGregorova teorie X a Y Odměny a tresty představují navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace nejsilnější stimuly. Je skutečností, že všechny teorie motivace uznávají vhodnost použití nějaké formy „cukru“. Nejčastější podobou „cukru“ jsou peníze ve formě příjmů nebo prémií. I když peníze neplní pouze motivační funkci, byla a bude úloha peněz velmi důležitá. Motivování pomocí peněž přináší problémy spojené s tím, že příliš často někdo dostane „cukr“, aniž by podával žádoucí výkon. „Bič“, který představuje určité obavy – ze ztráty zaměstnání, ze ztráty příjmů, z nižších prémií, z degradování a z řady dalších možných postih – vždy byl a nadále bude silným stimulem. Přesto není možné tento stimul považovat za nejlepší. Jeho používání má často za následek vznik obranného nebo odvetného chování, které se projevuje aktivitami zaměstnaneckých odborů, sníženou kvalitou práce, lhostejností pracovníků, neochotou manažerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí. Manažeři na všech

organizačních úrovních mají moc udělovat nebo odnímat odměny či ukládat různé postihy. To jim umožňuje do značné míry ovlivňovat ekonomické a sociální postavení podřízených. Není pak divu, že mnoho podřízených pracovníků „kývá neustále hlavou na souhlas“ se svým vedoucím místo toho, aby uplatňovali vlastní úsudek. Jeden z názorů na povahy lidí je vyjádřen pomocí dvou souborů předpokladů o lidském chování, definovaných Douglasem McGregorem, které jsou běžné známé jako Teorie X a teorie Y Teorie X je pesimistická, statická a strnulá. Podřízení pracovníci jsou řízeni především svým nadřízeným. Teorie Y je naopak dynamická a pružná. Klade důraz na sebeřízení a na integrování individuálních a podnikových potřeb. Není pochyb o tom, že oba soubory předpokladů mohou ovlivnit to, jakým způsobem bude manažer vykonávat své manažerské funkce a činnosti. Podrobně viz. příloha č.1 Teorie X a teorie Y

6.1.2 Maslowova teorie hierarchie potřeb Mezi nejrozšířenější teorie motivace patří hierarchie potřeb, kterou vytvořil psycholog Abraham Maslow. Ten viděl lidské potřeby v hierarchické formě od nejnižších až k nejvyšším. Současně došel k závěru, že je-li nějaký soubor potřeb uspokojen, přestává působit jako stimul. Maslowova hierarchie potřeb je znázorněna na obrázku níže. Schéma 6.2 Maslowova hierarchie potřeb

Potřeba seberealizace Potřeba požívat vážnosti Potřeba přátelství a přijetí Potřeba jistoty a bezpečí

Fyziologické potřeby

-

-

Fyziologické potřeby. Jde o základní potřeby k udržování lidského života: potraviny, voda, teplo, přístřeší a spánek. Nejsou-li tyto potřeby alespoň v minimální míře uspokojovány, nemohou ostatní potřeby lidi motivovat. Potřeby jistoty a bezpečí. Potřeba nemít strach z nebezpečí a nemít obavy např. ze ztráty zaměstnání, majetku, z nedostatku potravin nebo ztráty přístřeší. Potřeba přátelství a přijetí. Protože je člověk společenská bytost, potřebuje, aby ho ostatní lidé mezi sebe přijali. Potřeba požívat vážnost. Jakmile lidé uspokojí své potřeby, mají touhu stát se váženými osobami. Tento druh potřeb je uspokojován mocí, prestiží a sebeuspokojením. Potřeba seberealizace. Maslow tuto potřebu považuje ve své hierarchii za nejvyšší. Představuje touhu dosáhnout něčeho, co je dosažitelné a co nejvíce využívá osobní potenciál.

6.1.3 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Frederick Herzberg spolu se svými spolupracovníky zásadním způsobem modifikoval Maslowovu hierarchickou koncepci potřeb. Jejich výzkumy vyústily v dvoufaktorovou teorii motivace. Jedna skupina potřeb se týká takových záležitostí, jako je taktika a administrativa společnosti, kvalita řízení, pracovní podmínky, mezilidské vztahy, odměňování, pracovní postavení, pracovní jistota a životní styl. Herzberg a jeho spolupracovníci zjistili, že tyto záležitosti mohou vyvolávat pouze neuspokojení, ale nepůsobí jako stimuly. Jinými slovy, jestliže jsou tyto potřeby v pracovním prostředí v dostatečné míře uspokojovány, pak nevzniká nespokojenost. jejich uspokojování nepůsobí motivačně, ale naopak, jejich neexistence může vyvolat značnou nespokojenost. Herzberg je nazval udržovací, hygienické, respektive s prací související faktory. Do druhé skupiny Herzberg zahrnul faktory, které mohou vyvolat uspokojení (tj. stimuly) a které se vztahují k obsahu práce. Mezi ně patří úspěch, uznání, provokující práce, povýšení a pracovní výsledky. jejich dosažení může přinést uspokojení, v žádném případě neuspokojení. První skupina faktorů nemotivuje lidi v podniku. jejich neexistence však může vyvolat nespokojenost. V druhé skupině jsou faktory, které souvisejí s obsahem práce. Tyto faktory jsou reálnými stimuly, protože jejich dosažení vyvolává pocit uspokojení. Jsou-li uvedené teorie totožné, je nutné, aby manažeři věnovali značnou pozornost obohacování obsahu práce. 6.1.4 Teorie očekávání Dalším přístupem, o kterém jsou mnozí přesvědčeni, že mnohem více vysvětluje, jakým způsobem jsou lidé motivováni, je teorie očekávání. Jeden z nejznámějších vědců, rozvíjejících a vysvětlujících tuto teorii, je psycholog Victor H. Vroom. Je přesvědčen, že lidé jsou motivováni dělat něco pro dosažení cíle, jestliže věří v jeho hodnotu a mohou-li se přesvědčit, že to, co dělají, jim pomáhá cíle dosáhnout.

Jestliže se na tuto teorii podíváme podrobněji, je možné říci, že lidská motivace k dělání čehokoli je určována tím, jaký význam člověk přisuzuje výsledku svého úsilí, které je násobené jeho důvěrou, že povede k dosažení cíle. Jinými slovy došel Vroom k závěru, že motivace jednotlivce je produkt předpokládaného významu cíle a naděje, že bude dosaženo cíle. Pomocí původních pojmů je možné teorii očekávání vyjádřit následujícím vzorcem.

Teorie očekávání Síla = hodnota x očekávání

kde:

síla = intenzita osobní motivace, hodnota = intenzita individuální preference pro nějaký výsledek, očekávání = pravděpodobnost, že určitá činnost povede k žádoucímu výsledku. Jestliže osoba nemá zájem na dosažení určitého cíle, je jeho hodnota pro osobu

nulová. Je-li hodnota záporná, pak si osoba přeje. aby raději cíle nedosáhla. V obou případech však motivace neexistuje. Podobně nebude mít dotyčná osoba žádnou motivaci dosáhnout cíle, pokud bude očekávání nulové nebo záporné. Síla, působící na člověka, aby něco dělal, závisí jak na hodnotě, tak na očekávání. 6.1.5 Teorie ekvity Důležitým faktorem je pocit jednotlivce, že je struktura odměny spravedlivá. Jedna možnost, která respektuje toto hledisko, je teorie ekvity. Tato teorie se vztahuje k subjektivnímu úsudku jednotlivce o tom, zda v porovnání s ostatními pracovníky obdržel odměnu úměrnou vstupům. Velkou zásluhu na formulování teorie ekvity má J. Stacy Adams. Její podstata je dána níže zmíněným vztahem.

Teorie ekvity Výsledky sledované osoby

Výsledky jiné osoby =

Vstupy sledované osoby

Vstupy jiné osoby

Požadavkem je, aby poměr mezi výsledky a vstupy u sledované osoby byl stejný jako u kterékoli jiné osoby. Mají-li lidé pocit, že jsou odměňováni nespravedlivě, snižují množství nebo kvalitu výsledků, nebo organizaci opouštějí. Pokud pociťují, že je jejich odměňování

spravedlivé, pak je pravděpodobné, že i nadále budou pracovat se stejnými výsledky. Mají-li dojem, že jejich odměna je větší, než si zaslouží, mohou pracovat usilovněji. Je ale možné jim odměnu snížit. Tyto možné situace jsou přehledně uvedeny na obrázku níže. Schéma 6.2 Reakce zaměstnanců na výši odměny

Vyváženost či nevyváženost odměn

Nespravedlivá odměna

Nespokojenost Zhoršení výsledků Opuštění organizace

Spravedlivá odměna

Udržování stejné úrovně výsledků

Více než spravedlivá odměna

Intenzivnější práce Snížení odměny

Vedení

6.2

Vůdcovství je definováno jako vliv, tj. jako umění nebo proces takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Ideální by bylo, kdyby lidé nebyli povzbuzováni pouze k tomu, aby jen pracovali, ale aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. Je zřejmé, že kvalita výkonu týmu bude záviset na kvalitě jeho vedení. Každá skupina lidí, pracující na hranici své maximální výkonnosti, má ve svém čele vedoucího, který ovládá prvky vůdcovství. Zdá se, že se vůdcovství skládá ze čtyř prvků: -

schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc,

-

schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci,

-

schopnosti inspirovat,

-

schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji příznivého motivujícího klimatu.

Základní princip vůdcovství zní: Protože lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských aktivitách. Čím efektivněji je aplikují, tím větší je pravděpodobnost, že se stanou leadery. Polemiky o významu vlastností leaderů neustále pokračují. Často jsou uváděny tyto vlastnosti leaderů: inteligence, podnikavost (touha po úspěchu, motivace, energie, ctižádost,

iniciativnost a houževnatost), motivace k vůdcovství (touha vést ostatní, ne však touha po moci jako takové), poctivost a četnost, sebedůvěra (včetně emocionální stability), schopnost poznávání a obchodní znalosti. Avšak shrneme-li výsledky studií různých autorů, lze říci, že efektivní vedení nezáleží na určité množině osobnostních rysů, ale především na tom, jak tyto rysy odpovídají požadavkům situace. Méně průkazný je vliv tvůrčích schopností, pružnosti a osobního kouzla na efektivnost vůdcovství. Protože se vak vědcům přesně nepodařilo izolovat zvláštní rysy nebo charakteristiky vůdců, soustředili se na chování vůdce. Došli k závěru, že určité manažerské chování je efektivnější než jiné v poměrně širokém situačním prostoru. 6.2.1 Manažerské chování Aby řízená skupina pracovala efektivně, musí její manažer plnit dvě hlavní funkce: a) Funkce vztahující se k pracovním úkolům – řešení problémů, informování, předávání zkušeností atd. b) Funkce zajišťující soudržnost skupiny – sociální funkce jako jsou souhlas, pochvala a řešení neshod atd. Manažer, který je schopen vykonávat obě role úspěšně, bude pravděpodobně velmi efektivní. 6.2.2 Manažerský styl Manažerský styl je definován jako chování, které manažer používá při jednání s podřízenými. Výzkum identifikoval dva styly: a) Styl orientovaný na plnění úkolů. Manažer orientovaný na plnění úkolů řídí tak, že velmi puntičkářsky dohlíží na podřízené s cílem zajistit kvalitní a včasné splnění úkolů. Tento řídící styl je více spojen s realizací pracovního úkolu, než s vlastním vývojem a růstem podřízených. b) Styl orientovaný na zaměstnance. Manažer orientovaný na zaměstnance spíše motivuje, než přímo řídí své podřízené. 6.2.3 Manažerská mřížka Manažerská mřížka měří míru kombinace dvou proměnných: zájmu o výrobu a zájmu o pracovníky. Cílem je soustředit zvýšenou pozornost na obě proměnné. Kombinace znázorněné na obrázku 6.6 začínají od pozice 1,1 (manažerský styl – malý zájem o výrobu a pracovníky) až k pozici 9,9 (velký zájem o výrobu a pracovníky). Autoři Blake a Moutonová

jsou přesvědčeni, že nejefektivnější manažerský styl je právě ten poslední. Tento řídící styl vytváří kohezivní, dobře integrované pracovní skupiny, vyznačující se vysokou produktivitou práce a plnou seberealizací členů. Schéma 6.3

Manažerská mřížka

(velký) 9 8

1,9

9,9

Kamarádský management

Týmový management

7 6 Zájem o

5

5,5

pracovníky

4

Organizační management

3 2 (malý)

1,1

9,1

Minimální management Autoritativní management

1

1

2

3

4

5

(malý)

6

7

8

9 (velký)

Zájem o výrobu

Kamarádský management Potřebám pracovníků se věnuje promyšlená péče nutná k vytváření uspokojivých vzájemných vztahů. Výsledkem je přátelská organizační atmosféra a „kamarádské pracovní tempo“. Týmový management Uvědomělé plnění pracovních úkolů vyplývající z pocitu sounáležitosti a odpovědnosti za „společný koláč“. Mezilidské vztahy jsou založeny na vzájemné úctě a důvěře. Organizační management Vychází z předpokladu udržování vyváženého vztahu mezi adekvátním pracovním výkonem a pracovní morálkou zaměstnance. Minimální management Vynakládá se pouze minimální úsilí právě postačující k provedení požadovaných prací a k udržení členství v organizaci. Autoritativní management Mezilidským vztahům se věnuje minimální pozornost. Efektivnost pracovního výkonu závisí na poslušnosti.

6.2.4 Co ovlivňuje výběr řídícího stylu? Zajímavou odpověď na tuto otázku nabízí R. Tannenbaum a W. H. Schmidt. Doporučuji, aby manažer před volbou řídícího stylu posoudil tři množiny sil: a) síly v manažerovi (zázemí, znalosti, hodnoty a zkušenosti), b) síly v podřízených, c) síly situace. Skutečně výkonný manažer je schopen volby takového řídícího stylu, který je právě potřebný v daném čase a místě. Obecně lze říci, že si manažer volí takový styl řízení, který je mu vnitřně nejbližší. To ovšem neznamená, že svůj styl nemění. Důležité je vědět, že manažeři, kteří se pokoušejí o osvojení stylu zcela odlišného kořenům jejich osobnosti, nejsou většinou schopni tento styl používat efektivně. Manažer může poskytnout podřízeným více svobody a větší podíl na rozhodování za těchto předpokladů: -

Podřízení si přejí nezávislost a svobodu jednání; Chtějí nést odpovědnost za svá rozhodnutí; Identifikují se s cíli organizace; Mají dostatečné znalosti a zkušenosti pro efektivní řešení problémů; Předchozí manažer je vedl k aktivní účasti na řízení.

Pokud nejsou tyto předpoklady splněny, pak je lépe volit autoritativní styl řízení. Manažer musí být ale schopen svůj styl změnit, když podřízení získají potřebnou sebedůvěru. Podmíněný (nebo-li situační) přístup k vůdcovství se pokouší: a) Identifikovat nejdůležitější faktory pro danou množinu okolností. b) Předpovědět nejefektivnější styl řízení pro tuto množinu okolností. Známé jsou dnes tři modely aplikující podmíněný přístup: a) Fiedlerův model, b) situační model P. Herseyho a K. H. Blancharda, c) model cesta-cíl. 6.2.5 Fiedlerův model Nejznámějším a dobře propracovaným modelem je Fiedlerův model. Fiedler vychází z předpokladu, že pro manažery je krajně obtížné změnit styl řízení, který jim pomohl k úspěšné kariéře. Z tohoto důvodu je snaha změnit styl řízení vzhledem k situaci neúčinná a často neužitečná. Protože řídící styly jsou relativně nepružné a neexistuje styl vhodný pro

každou situaci, je lepší pro dosažení efektivního fungování pracovní skupiny vybrat manažera pro danou situaci nebo změnit situaci tak, aby vyhovovala řídícímu stylu manažera. Efektivní vedení lidí je podle Fiedlera funkcí tří nezávislých proměnných: efektivní vedení = f (vztahy vedoucí-člen, struktura pracovních úkolů, poziční moc)

Vztahy vedoucí-člen: jsou nejdůležitější proměnnou. Pokud je manažer respektován členy pracovní skupiny pro svoji osobnost, charakter a schopnosti, pak se nemusí spoléhat na svoji formální autoritu. Struktura pracovních úkolů: pokud existují podrobné technologické postupy pro jednotlivé pracovní úkoly, říkáme, že práce je velmi strukturovaná. V tomto případě mají členové pracovní skupiny jasnou představu o tom, co se od nich očekává. Manažer má v takové situaci automaticky velkou autoritu. Poziční moc: taková pozice, jako je ředitel nebo prezident firmy, znamená i velkou moc a autoritu. Velká poziční moc usnadňuje ovlivňování podřízených. Podrobně viz. příloha č.2 Fiedlerův model. 6.2.6 Situační model Efektivní řízení je funkcí zralosti podřízených. Přitom tuto zralost je třeba chápat jako trvalou touhu po úspěchu, ochotu přijmout odpovědnost, schopnost samostatně řešit problémy spojené s úkoly a určitou mírou zkušenosti. Nechápeme je tedy z hlediska věku a emoční stability. Situační teorie vychází z předpokladu, že vztah mezi manažerem a podřízenými prochází čtyřmi fázemi, které představují jakousi paralelu životního cyklu.

Schéma 6.4 Situační teorie Styl řízení

Max.

Max. orientace

Max. orientace

na mezilidské vztahy,

na úkoly a mezilidské

min. na úkoly

vztahy Řízení orientované na mezilidské vztahy

Min. orientace

Max. orientace na

na úkoly a mezilidské

úkoly, min. na mezi-

vztahy

lidské vztahy

Min. Min

Řízení orientované na úkoly

Max.

Zralý

Zralost podřízených

Nezralý

Tento vztah se kvalitativně mění s tím, jak se mění a vyvíjí „zralost“ podřízených. Z výše uvedeného vyplývá nutnost měnit pružně styl řízení tak, aby byl adekvátní dané fázi „zralosti zaměstnanců“ a podporoval jejich další pozitivní vývoj. Popíšeme si dále jednotlivé fáze situačního modelu viz. příloha č. 3. Od manažera vyžaduje situační model průběžné hodnocení podřízených z hlediska jejich schopností a zkušeností, včetně kvalitní motivace. Manažerův styl řízení musí nejen podřízeného motivovat, ale také mu pomáhá zrát. Nemůže proto být statický, ale musí se stále měnit tak, aby podřízený získával větší sebedůvěru a další zkušenosti. 6.2.7 Model cesta-cíl Cílem tohoto přístupu je pomoci manažerovi porozumět a předpovědět efektivnost řízení v závislosti na situaci. Model cesta-cíl poprvé formulovali M. G. Evans a R. J. House. Jejich teorie je velmi slibná, protože se pokouší vysvětlit, proč je určitý řídící styl efektivnější v jedné situaci než v druhé. Základní myšlenkové schéma modelu: Manažer objasňuje „cesty“ pro dosažení stanovených cílů (odměn). Vlastní teorie vychází z integrovaného přístupu k motivaci – tzv. modelu očekávání podrobně viz. příloha č. 4

Pro úplnost si uvedeme čtyři základní předpoklady, na kterých je tento přístup založen: 1. Chování je výsledkem silového působení uvnitř jednotlivce a silového působení okolí na jednotlivce. 2. Jednotlivci se vědomě rozhodují o svém vlastním chování v organizaci. 3. Lidé mají různé potřeby, aspirace a cíle. 4. Lidé se rozhodují mezi různými způsoby chování na základě očekávání, zda dané chování povede k požadovanému výsledku. Výše uvedené předpoklady jsou integrovány ve vlastním modelu „očekávání“, který má tři hlavní části: -

očekávání spojené s vlastním chováním a jeho výsledkem,

-

určitou motivační hodnotu-sílu,

-

očekávání spojené s určitou mírou pracovního úsilí.

6.2.8 Transakční a transformační vůdci Naše stručné seznámení s teoriemi vedení lidí začalo studiem vrozených rysů vůdce. Počáteční soustředění na jeho osobnost se v praxi postupně přesouvalo na studium jeho rolí a chování, později na analýzu situace, ve které se řízení uskutečňovalo, analýzu pracovních úkolů a podřízených. Tak se postupně osobnost vůdce stávala nevýraznou částí prezentovaného přístupu. Určitý návrat k původnímu pohledu představuje současný zájem historicky velmi úspěšných světových firem jako AT&T, IBM a GM, které začaly systematicky rozpracovávat a aplikovat transformační nebo jinak řečeno „charismatickou“ teorii vůdcovství. Byly to právě tyto firmy, které zahájily rozsáhlé programy zahrnující velké množství změn, které bylo třeba realizovat v relativně krátkém časovém období. Tyto rozsáhlé a pronikavé změny nazvaly „transformacemi“ a dokazují, že je třeba transformačních vůdců k jejich úspěšné realizaci. V této souvislosti připomeňme B. M. Basse, který rozeznává dva typy vůdcovského chování: transakční a transformační. Transakční vůdci určují, co podřízení musí udělat k dosažení vlastních a organizačních cílů. Klasifikují tyto požadavky a pomáhají podřízeným získat potřebnou sebedůvěru, aby mohli těchto cílů dosáhnout s vynaložením přiměřeného úsilí. Transformační vůdci nás naproti tomu motivují udělat více, než se ve skutečnosti očekává. Zvyšují pocit naší vlastní důležitosti a důležitosti našich úkolů. Vedou nás k tomu,

abychom obětovali naše vlastní zájmy pro blaho pracovní skupiny, organizace nebo státu. Apelují tedy na vyšší hodnoty a skutečnou seberealizaci. Mezi transformační vůdce lze zařadit taková jména jako W. Churchill, T. G. Masaryk, nebo T. Baťa. 6.3

Vybrané případové studie

6.3.1 Haynes Fashion Stores, Incorporated Joyce Haynesová odešla po absolvování vysoké školy pracovat ke svému otci, Dudley Haynesovi, prezidentovi Haynes Fashion Stores, Incorporated (řetězec obchodních domů s dámskými oděvy). Společnost založil její děd před padesáti lety. Ten, a v posledních dvaceti letech její otec, usměrňoval a znal dámskou módu a způsoby nakupování a prodeje dámských oděvů. Původně měla firma jeden obchod v Hartfordu (Connecticut). Postupně se rozrůstala až do poměrně značně velkého a profitujícího řetězce třiceti obchodních domů v oblasti Nové Anglie. Dudley Haynes byl v mnohém stejný jako jeho otec. Věděl, co dělat a jak to dělat, byl hrdý na to, že je schopen zabývat se podrobně nakupováním, reklamou a obchodním managementem. Všichni jeho manažeři, víceprezident a členové ústředí se s ním setkávali jednou za čtrnáct dní v Hartfordu. Mezi těmito schůzkami strávil dva až tři dny v týdnu návštěvami obchodních domů a prací s obchodními manažery. Nejvíce starostí si dělal s komunikací a motivací. Přestože měl pocit, že všichni jeho manažeři i ostatní mu při schůzkách pozorně naslouchají, jejich následné akce ho někdy přiváděly v údiv. zjistil, že mnohé z jeho taktik nejsou ve všech obchodních domech důsledně dodržovány, často musel přepisovat reklamní letáky, zaměstnanci některých jeho obchodních domů byli dokonce odborově organizováni. Slyšel stále více nepříjemných zpráv. Mnoho zaměstnanců a také někteří manažeři si stěžovali, že neznají cíle společnosti a byli přesvědčeni, že by mohli mnohem lépe pracovat, kdyby měli možnost komunikovat s vrcholovými manažery na ústředí. Měl také pocit, že mnoho manažerů a většina prodavačů vykonává svoji práci bez jakékoli představivosti nebo snahy. Nejhorší byla skutečnost, že jeho nelepší lidé chtěli firmu opustit a přejít ke konkurenci. Když k němu jeho dcera nastoupila jako speciální asistentka, řekl: „Joyce, mám obavy z toho, co se děje. Největší problémy zřejmě souvisejí s motivací a komunikací. Ty jsi absolvovala přednášky z managementu. Slyšel jsem tě hovořit o komunikačních problémech, bariérách a technikách, i to, když jsi mluvila o Maslowovi, Herzbergovi, Vroomovi, McClellandovi a dalších, kteří toho o motivaci hodně vědí. Mám však za to, že tito psychologové toho o obchodu mnoho nevědí. Vím, co lidi motivuje především – peníze, dobří

šéfové a dobrá práce. Rád bych věděl, jestli ses naučila něco, co by mi pomohlo k lepší komunikaci. Co navrhuješ?“ Kontrolní otázky: 1. Kdybyste byli v situaci Joyce Haynesové, co byste řekli jejímu otci? 2. Jak byste mohli komunikační problém analyzovat a jaké potíže jsou v tomto případu zřejmé? 3. Domníváte se, že je možné aplikovat v Haynesových obchodních domech motivační a komunikační teorie, uvedené v těchto skriptech? Existuje ještě něco, co byste potřebovali znát? Poučnou případovou studii zaměřenou na prevenci konfliktních situací představuje případová studie Výcvikový program viz. příloha č. 5. Inspiraci a poučení nalezne čtenář po prostudování souboru případových studií viz příloha č. 6 zaměřených na téma motivace, organizační kultury a interkulturální problémy. 6.4 Klíčová slova Vedení, lidské faktory v řízení, motivace, stimuly, Maslowova

hierarchie

potřeb,

řetězec potřeba-přání-uspokojení, teorie X a Y, Vroomova teorie očekávání, teorie ekvity, vůdcovství, manažerská mřížka, manažerské funkce a styly, Fiedlerův model, situační model, model cesta-cíl, transakční vůdci, transformační vůdci 6.5 Otázky ke studiu 1. Co je to motivace? Proč je pro vysvětlení motivace řetězec potřeba-přání-uspokojení příliš zjednodušený? 2. Jaké jsou předpoklady Teorie X a Teorie Y? Jaké jsou nedostatky těchto teorií? 3. Proč je kritizována Maslowova teorie potřeb? Do jaké míry ji lze považovat za platnou? 4. Do jaké míry představují peníze efektivní stimul? 5. V čem vidíte podstatu vůdcovství? Jak souvisí teorie a styly vůdcovství s motivací? 6. Vyberte si politického nebo obchodního leadera, kterého obdivujete, a identifikujte jeho styl pomocí manažerské mřížky nebo pomocí modelu vůdcovského kontinua. 6.6 Literatura Balažek, L.: Management. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3275-6. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc, 2001.

Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada Publishing, Praha 1997 H. Koontz, H. Weihrich: Management. Victoria Publishing, Praha 1993 Nový, I., Schroll – Machl, S.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Praha: Management Press, 2003. ISBN 978807261089. Palán, J. F. a kol. Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer. 2001, ISBN 8086229-11-4. Palán, J. F.: Máte svůj řídící styl? In: Credit Line, 1991, č. 30, s.15, č. 31, s.15, č. 32, s.15, č. 33, s. 15, č. 35, s. 15. Radcliffe,S.: Leadership. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4163-5. Robbins, P. S., Coulter, M.: Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1. Veber, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2. vyd. Praha: Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. Vodáček,L., Vodáčková, O.: Management. Management Press, Praha 1999.

PŘÍLOHY Přílohy manažerské funkce Vedení lidí Příloha č. 1 Teorie X a teorie Y Teorie X představuje „tradiční“ předpoklady o povaze lidí. Podle McGregora k nim patří: -

Průměrný člověk má přirozený odpor k práci, a proto se jí pokud možno vyhýbá.

-

Protože odpor k práci je přirozenou lidskou vlastností, musí být lidé nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy, pokud nebudou vynakládat požadované úsilí pro dosažení cílů organizace.

-

Průměrný člověk dává přednost tomu, aby byla jeho činnost usměrňována, aby neměl odpovědnost, má malou ctižádost a přeje si mít ve všem jistotu.

K předpokladům o povaze člověka podle teorie Y patří: -

Vynakládat fyzické a duševní úsilí je přirozené jako hra či odpočinek.

-

Vnější řízení a hrozba postihy nejsou jedinými prostředky pro dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů. Lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují.

-

Stupeň ztotožnění se s cíli je úměrný velikosti odměn spojených s jejich dosažením.

-

Při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat.

-

Lidé mají velkou schopnost používat pro řešení problémů organizace představivost, důvtip a tvořivost.

-

Intelektuální potenciál průměrného člověka je v moderním průmyslu nedostatečně využíván.

Příloha č. 2 Fiedlerův model Fiedlerův model vysoké Manažeři orientovaní na mezilidské vztahy řídí lépe LPC Manažeři orientovaní na úkoly řídí lépe nízké

vztahy manažer-člen struktura úkolů manažerova

1

2

dobré

dobré

strukturované velká

malá

3 dobré

4 dobré

strukturované velká

malá

5 špatné

6 špatné

nestrukturované velká

malá

7

8

špatné

špatné

nestrukturované velká

malá

poziční moc

Fiedler zjistil, že manažeři s nízkým LPC, tj. orientovaní na pracovní úkoly, tedy více autoritativní, jednali nejefektivněji v situacích, kdy manažer měl velkou moc a vliv, nebo velmi malou moc a vliv. Manažeři s vysokým skóre LPC, tj. orientovaní na zaměstnance, jednali nejefektivněji v těch situacích, kdy manažer měl průměrnou moc a vliv. Například relativně autoritativní manažer může být vybrán na místo, které vyžaduje autokratického vedoucího. Podobně je možné změnou obsahu práce rozšířit rozhodovací pravomoc takto autoritativního manažera. Fiedler měřil styl vedení na tzv. LPC škále (least preferred co-worker = nejméně preferovaný spolupracovník, tj. zaměstnanec, se kterým by se manažerovi pracovalo nejméně dobře). Manažer, který popisoval takového spolupracovníka relativně příznivě, je akceptován jako orientující se na mezilidské vztahy a zvažující city lidí – vysoké skóre LPC. Naproti tomu manažer s nízkým LPC popisoval takového spolupracovníka relativně nepříznivě. Pro jeho řídící styl je typické silné vedení, detailní kontrola pracovních úkolů a menší zájem o mezilidské vztahy.

Příloha č. 3 Fáze situačního modelu Fáze situačního modelu 1. Počáteční fáze: Podřízený právě v organizaci začíná. Zde je na místě manažer výrazně orientovaný na plnění úkolů. Pracovník musí být detailně instruován a seznámen s organizačními pravidly a procedurami. V této fázi manažer, který nedostatečně usměrňuje pracovníky, způsobuje zbytečné obavy a zmatky. Podobně působí participační pracovní vztah, který je pro tuto fázi neadekvátní. Začátečníky ještě nelze považovat za kolegy.

2. Podřízení se začali učit své úkoly, nejsou ale ještě ochotni a schopni převzít za ně plnou zodpovědnost. Manažer musí dále zůstat zásadně orientovaný na plnění úkolů. Souběžně s tím, jak manažer podřízené poznává, začíná jim dávat najevo svou důvěru a podporu. Takto postupně orientuje svůj styl řízení více na zaměstnance.

3. Pro třetí fázi je charakteristické, že podřízení díky dosaženým schopnostem a motivaci sami usilují o větší odpovědnost. Manažer by nyní neměl dále vystupovat direktivně (výrazně direktivní jednání může být dokonce odmítáno). Jeho styl řízení by měl podporovat a posilovat rozhodnutí podřízených získat větší odpovědnost.

4. Pro čtvrtou fázi je typický podřízený, který si důvěřuje, je dostatečně zkušený a schopný řídit sám sebe. Manažer nyní může výrazně omezit jeho ovlivňování (podporu a povzbuzení). Podřízení pracují sami a nepotřebují přímý kontakt s manažerem.

Příloha čís. 4 Model očekávání Model očekávání

Motivační síla odměny

Úsilí

Individuální schopnosti

a

Vnímaná přiměřenost odměny

Realizační úroveň

Vnitřní odměny

Úroveň uspokojení

Vnější odměny

Vnímaný procesní vztah úsilíodměna a pravděpodobnost získání odměny

Vnímání vlastní role

Příloha č. 5 Výcvikový program

Případová studie: Výcvikový program Pan French je účastníkem firemního výcvikového programu nazvaného systémy a procedurální studie. Účastníci se setkávají 1x týdně na 2 hodiny po dobu 8 měsíců. Program vede profesor místní vysoké školy. Jako jeden z požadavků programu musí každý účastník zpracovat projekt (pracovní studii) na téma, které si sám vybere. Jeho úkolem je kriticky analyzovat zkoumané pracovní činnosti a doporučit jejich zlepšení aplikací technik a myšlenek, které se v rámci programu naučil. Profesor na začátku programu zdůraznil, že mimořádnou pozornost je třeba věnovat „lidskému faktoru“ v rámci zpracovávané studie. Pan French je vedoucím plánovacího oddělení. Z tohoto důvodu je zapojen do koordinování činnosti obchodního, výrobního a výzkumného úseku. Téma jeho práce se týká nákupu a objednávání investičně náročných strojů instalovaných v nově budovaných závodech společnosti. Zaměřuje se na otázku nákladů spojenou s nákupem zařízení, které občas zůstává týdny nevyužito z důvodu stavební nepřipravenosti. Pan French analyzoval harmonogram výstavby stavebního oddělení a

harmonogram nákupu obchodního oddělení, včetně požadavků na modifikace zajišťované výzkumným oddělením. Podle jeho názoru by bylo možné ušetřit tisíce dolarů ročně, pokud oddělení výstavby a obchodní oddělení zavedou formální plánovací a nákupní procedury, které doporučuje. Osobně byl přesvědčený o správnosti a přesvědčivosti své analýzy. Po prezentaci pracovní studie v rámci výcvikového programu obdržel od svých kolegů a profesora hodnocení: „přesvědčivý a dobře zpracovaný projekt“. Pan French pak poskytl zpracovanou studii svému přímému nadřízenému – řediteli. Ten mu přislíbil, že projekt předloží na příštím zasedání ředitelů společnosti. Po uplynutí 2 týdnů si ředitel vývoje zavolal pana Frenche do své kanceláře. Řekl mu, že prezentoval jeho projekt na zasedání ředitelů společnosti. Reakce dotčených šéfů byla přímo divoká. Oba odmítli zavedení jakýchkoli plánovacích procedur křižujících funkční linie a doporučují mu, aby se staral o svou vlastní práci. Dali najevo, že závěr pana Frenche uvádějící, že svou vlastní činností způsobili společnosti ztráty tisíce dolarů ročně, se jim nelíbí a že v budoucnu budou pana Frenche považovat za nežádanou osobu v jejich odděleních. Ředitel vývoje pak panu Frenchovi doporučil, že by pro něho možná bylo lepší, kdyby ho přeložil do jiné divize společnosti, aby se nevystavoval riziku osobního kontaktu s těmito řediteli. Kontrolní otázky: 1. Mohl se pan French vyhnout problémům způsobeným svým návrhem? Jak? 2. Jak mohl ředitel vývoje prezentovat návrh pana Frenche? 3. Co si myslíte o doporučení ředitele vývoje, aby pan French přešel do jiné divize společnosti? 4. Co si myslíte, že by pan French měl nyní udělat?

Příloha č. 6 Soubor případových studií Soubor případových studií zaměřených na téma motivace, organizační kultury a interkulturální problémy

Případová studie: Motivační systém ve Worthington Industries Worthington Industries v Columbusu v Ohiu není žádný zázrak. Vyrábí ocel, odlitky pro lokomotivy a přesné odlitky a také lisuje plastické hmoty – všechno to je opakující se výroba, která se realizuje ve vysoce konkurenčním prostředí trhu. Ale pokud jde o výkon, pak je Worthington opravdovým zázrakem. jeho výdělky vzrostly během posledních deseti let o více než 250 %; výtěžek z akcií činí v průměru 17 %. Nyní sedmdesátiletý John McConnell založil Worthington před 38 lety a pořád je předsedou; jeho syn, devětatřicetiletý John P. se stal nejvyšším výkonným vedoucím a zabezpečuje, aby rodinný management přežil do následujícího století. Přestože rodina nyní vlastní asi 14 % podnikových akcií, McConnellové vedou podnik nikoliv jako úředníci, ale jako opravdoví vlastníci. Ve Worthingtonu, nyní největším fungujícím výrobci ocelových výrobků v USA, stále ještě vládně způsob motivace stylu „vyhrňme si rukávy“. Jeho největším zákazníkem je automobilový průmysl, který se bude v tomto roce podílet asi 35 % z šestisetmilionového prodeje ocelových výrobků, většinou v podobě ploché válcované oceli. Jiným velkým zákazníkem je strojírenství. Vedle výroby oceli společnost produkuje i tlakové nádoby na topný plyn či pro klimatizaci, a to v hodnotě asi 150 milionů dolarů. A jde prostě do všeho, co v kovoprůmyslu přináší zisk. Podnikovou filozofii lze shrnout do jedné věty. Plať své pracovníky dobře, jednej s nimi jako s lidmi a uvidíš, že budou pracovat usilovněji než lidé, kteří považují šéfa za soupeře. Starší McConnell kdysi pracoval v závodě na výrobu automobilů, kde byl vysoký podíl zaměstnanců organizován v odborech a odbory měly velký vliv. Tehdy byl jedním odborovým předákem kritizován za to, že dělal svou práci za pět hodin místo za osm. Myslel si, že je to šílenství. Tím, že podváděli šéfa, nakonec pracovníci podváděli sami sebe, protože takový podnik prostě nemůže vyplácet dobré mzdy a zůstat dlouhodobě ziskový. Poté, co McConnel založil svůj vlastní podnik, došel k závěru, že by měl provozovat podnik, kde by pracovníci shledali, že je v jejich vlastním zájmu být produktivní. Na začátek odstranil píchačky a zrušil kontrolory. Říká: „Musíte pracovníkům věřit. Když to neděláte, pak děláte špatnou práci.“

Worthington respektuje úsudek svých řadových pracovníků. Ti mohou například odmítnout odeslat výrobky, jestliže se domnívají, že jejich kvalita neodpovídá normě. To je však rozhodnutí, které normálně dělá management. Ale takovým způsobem se dosáhlo toho, že míra reklamací u výrobků Worthingtonu je ze strany zákazníků menší než jedno procento, zatímco u konkurence je to kolem 3 %. McConnell se rozhodl poskytovat svým zaměstnancům plat namísto hodinové mzdy a slíbil jim, že je ve zlých dobách nepropustí. To je skutečná výhoda v podmínkách, kdy ocelářská výroba má cyklický charakter. A svůj slib dodržel. Nikdo ze zaměstnanců nebyl propuštěn z důvodu, že se podnik ocitl v tísni v důsledku špatných obchodů. Navzdory tomu, že jen v několika ze třiceti závodů Worthingtonu existuje odborová organizace, patří jeho mzdy – ať už je závod kdekoliv – do horní čtvrtiny mezd vyplácených v daném regionu. Základní plat je nízký, ale prémie a podíly na zisku zařazují Worthington mezi podniky, kde funguje odborový svaz ocelářů. Typický zaměstnanec může očekávat, že dostane 35 – 55 % odměny v závislosti na míře své odpovědnosti jako podíl na zisku. Ve fiskálním roce 1993 dostal typický zaměstnanec na výrobní lince v ocelárně ke svému běžnému platu navíc kolem 11 200 dolarů peněžní prémie. Kromě toho dostal dalších 1 200 až 1 300 dolarů v podobě tzv. odloženého podílu na zisku (tj. ve skutečnosti mu byla tato částka připsána na osobní konto, z něhož se později vyplácejí jakési renty nebo důchody). Zaměstnanci, kteří se této akce zúčastňují např. 20 nebo více let, mají na svém kontě tohoto typu podílu na zisku 380 tisíc dolarů. Zaměstnanci se také mohou stát vlastníky. Více jak 4 000 z nich vlastní akcie Worthingtonu za 200 milionů dolarů. Průměrná hodnota akcií na jednoho držitele z řad zaměstnanců je 45 000 dolarů. Když podnik strádá, strádají samozřejmě i pracovníci, protože významnou složkou jejich odměny jsou podíly na zisku. To znamená, že je-li slabý odbyt výrobků, náklady práce ve Worthingtonu automaticky klesají. Neexistuje tedy institut pevné mzdy, který nutí podniky s vysokou mírou odborové organizovanosti propouštět pracovníky při každém poklesu objednávek. A protože pracovníci vlastní pěkný kus podniku, jsou méně otrávení, neboť vědí, že pokles jejich odměny pomáhá ochránit jejich investice. Funguje to? Samozřejmě. Míra absencí je ve Worthingtonu 1,5 % - tj. polovina úrovně vykazované odvětvím jako celkem. Realizovaný prodej výrobků v přepočtu na jednoho zaměstnance je druhý nejvyšší v odvětví. Pouze Steel Tehnologies Inc. jej předstihl, přičemž okopíroval politiku odměňování zaměstnanců praktikovanou ve Worthingtonu.

Vedení jiných podniků začínají věnovat McConnellovým zásadám pozornost. Mnohé podniky již zorganizovaly návštěvy ústředí Worthingtonu v Columbusu, aby se podívaly, jak to tam funguje. Ale McConnell říká, že nikoliv mnozí návštěvníci se dobrali podstaty věci. „Chce to angažovanost,“ zdůrazňuje. „Totální, dlouhodobou angažovanost.“

Případová studie: Program poskytování zaměstnaneckých akcií (ESOP) Ve více než 10 000 organizací vlastní kolem 10 milionů zaměstnanců všech úrovní akcie podniků, ve kterých pracují. Úhrnná hodnota majetku zaměstnanců činí asi 150 miliard dolarů, z čehož asi 40 % je v zaměstnaneckých akciích vydaných v rámci ESOPu a zbytek tvoří podíl na zisku, úspory a výnosy z prodeje akcií. Existuje řada důkazů o tom, že toto vlastnictví zaměstnanců může zvýšit motivaci, angažovanost a loajalitu. Změny ve federálním zákonu o daních v 80. letech a v roce 1190 udělaly ze systému zaměstnaneckých akcií metodu podílení se na zisku a přispívání do penzijních fondů. Firmy jako Kroger´s (33 % majetku tvoří zaměstnanecké akcie), Morgan Stanley (57 %) a Rockwell International (41 %) zavedly ESOP. Je třeba říci, že ačkoliv ESOP může zvýšit motivaci, rostoucí vlastnictví zaměstnanců mělo za následek v první řadě daňové výhody, restrukturalizaci a vytvoření určité zábrany pro lidi, kteří by chtěli převzít kontrolu nad podnikem. ESOP poskytuje zaměstnancům na základě vlastnictví akcií právo hlasovat, což může sloužit jako obrana proti převzetí podniku s nepříznivými důsledky (k tzv. nepřátelskému převzetí). V souvislosti s ESOPem se mohou projevit určité možné negativní důsledky. Když zaměstnanci přebírají podniky koupí akcií, aby zachránili svá zaměstnání nebo kvůli špatným finančním podmínkám, tehdy existuje riziko, že dojde ke ztrátě investic. Finanční tlaky nebo rizika mohou mít na motivaci negativní dopad. Existuje rovněž otázka participace. Znamená vlastnictví akcií v podniku, že zaměstnanci budou moci více participovat při zásadním rozhodování? Kritici tvrdí, že klíčoví účastníci v rozhodovacím procesu tam, kde podniky jsou alespoň zčásti vlastnictvím zaměstnanců, jsou pověřenci ESOPu. Ve skutečnosti tak nejde o růst participace zaměstnanců na rozhodování, protože klíčovými postavami jsou pověřenci, často podnikoví manažeři. Publix Super Markets, síť supermarketů s ústředím v Lakelandu na Floridě, používá kombinace ESOPu a dalších metod motivace k tomu, aby vštípil zaměstnancům hrdost na

podnik a potřebu dosáhnout vynikajícího výkonu. Následující „Pohled do praxe“ ukazuje, že George Jenkins, zakladatel Publixu, ví, jak motivovat lidi.

Případová studie: Motivační strategie zakladatele Publixu George Jenkinse V supermarketu Publix je velký nápis hlásající: „Publix – kde práce je potěšením.“ Na stěně v jídelně bylo tvrzení: „Zda Publix bude trochu lepší pracoviště – nebo naopak ne tak dobré – to záleží na tobě.“ Jestliže práce v Publixu je skutečně potěšením – a mnoho zaměstnanců to nadšeně tvrdí, je to třeba přičíst k dobru autorovi tohoto tvrzení, Georgi Jenkinsovi, jehož portrét visí na jiné stěně. Jenkins, který založil to, co je nyní největším floridským systémem supermarketů, věřil, že vrcholoví manažeři by měli trávit svůj čas „na bojišti“, tj. navštěvováním obchodů a setkáními se zaměstnanci (nazývanými společníci). On sám potřásl tolika rukama, že když Publix vydal ročenku k poctě zaměstnanců s 5, 10 a 15 lety zaměstnání v organizaci, tak doslova na každé fotografii je zaměstnanec potřásající si rukou s Jenkinsem, oblečeným do jeho okázalého zeleného a oranžového sportovního sáčka posetého tucty znaků Publixu. Jenkins už v podniku aktivně nepracuje, neboť je po záchvatu mrtvice. Ale jeho duch žije nadále. Vrcholoví manažeři Publixu jsou mimořádně viditelní. Pravidelně navštěvují obchody a pokaždé v říjnu se vydávají do obchodů, procházejí uličkami mezi regály a potřásají si rukama se zaměstnanci. publix zaměstnává ve svých 395 obchodech 68 000 osob. Jinou hluboce zakořeněnou Jenkinsovou zásadou je, že do vyšších funkcí se dostávají pouze pracovníci, kteří si v Publixu získali ostruhy. Nejsou do nich prostě přijímány osoby z venku. Jose Tomas, pracující jako úředník ve skladu, to vysvětluje: „Spousta absolventů vysokých škol, dokonce i s titulem MBA, za mnou přichází a ptají se na práci v Publixu. A já jim říkám: Musíte začít bez výjimky úplně dole. Musíte začít jako „Nosiči pytlů“.“ Proč by měli být absolventi vysokých škol ochotni začínat od nejnižšího postavení? Jednak proto, že Publix nabízí obrovské příležitosti k rozvoji a kariéře. Během posledního desetiletí se počet jeho supermarketů zdvojnásobil. V roce 1991 otevřeli svůj první supermarket mimo Floridu (v sousední Georgii) a plánují samozřejmě další expanzi do tohoto státu. A jednak také proto, že Publix ve své více než šedesátileté historii ještě nepropustil ani jednoho pracovníka. To je v případě supermarketů na Floridě, kde spousta podobných organizací zanikla, prostě opravdu mimořádný jev. Pokladní Connie Granato řekla: „Když vám lidé

povídají o tom, jak ztratili práci nebo jak jim byly odebrány zaměstnanecké výhody, je to opravdu dobrý pocit pracovat pro společnost, které se v této ekonomicky obtížné době nezměnila.“ A navíc, Publix platí lépe než kdokoliv jiný z konkurence. Pokladní dostávají o 32 % více než u Winn-Dixie, kde se z konkurentů nejlépe platí. Manažer oddělení masa Bill Young nám řekl: „Pokud jde o příjem, jsme číslo jedna v peněžních odměnách ze všech supermarketových firem. Každý ví, že Publix poskytuje nejlepší zaměstnanecké výhody, a my to ještě dále vylepšujeme.“ Pro tzv. společníky, kteří pracují ve vyšších funkcích, až po vedoucího manažera provozovny, jsou odměny dokonce ještě vyšší. V roce 1991 dostávali manažeři roční plat 44 700 dolarů plus prémie odvozené od zisku příslušné provozovny. Někteří manažeři mohou dokonce pomocí prémií svůj plat zdvojnásobit. Manažeři nejsou jedinými pracovníky, kteří se podílejí na zisku. Platí to i pro všechny další pracovníky s plným úvazkem. Všichni zaměstnanci také dostávají bonifikaci na dovolenou, která v závislosti na délce zaměstnání u firmy může činit až čtyřtýdenní plat dosažený v měsíci prosinci předchozího roku. Každý zaměstnanec Publixu má právo říkat „můj obchod“, protože všichni zaměstnanci jsou vlastníky. Vlastnictví zaměstnanců je jedním ze základních principů Jenkinsova odkazu. Když v roce 1930 otevřel svůj první obchod ve Winter Haven na Floridě, poskytl zaměstnancům zvláštní příplatek, aby si mohli koupit akcii. Dnes vlastní zaměstnanci 82 % společnosti prostřednictvím přímých nákupů, 11 % pomocí programu podílení se na zisku a 7 % prostřednictvím svěřeneckého fondu programu ESOP. Zaměstnanci se také jako vlastníci chovají. Vedoucí jedné provozovny Isaac Coen to vysvětluje: „Mám rád moc, kterou mi Publix poskytuje tím, že mě nechává provozovat můj obchod. Mají své předpisy, ale neříkají mi, co mám dělat. Nechávají mě dělat to, co pokládám za vhodné.“ Historky o pokladních, které pracovaly 30 let a odešly do důchodu se čtvrt milionem dolarů, jsou jenom jedním z příkladů ilustrujících skutečnost, že vlastnictví zaměstnanců má pro lidi z Publixu značné výhody.

Případová studie: Mary Kay Ashová: motivátorka, která rozumí ženám Někteří tvrdí, že nejlépe umí motivovat pracovníky Mary Kay Ashová z Mary Kay Cosmetics. Je penzionovanou předsedkyní společnosti, která prodala v roce 1963 zboží za 198 tisíc dolarů; v roce 1993 činil prodej více jak 613 milionů dolarů. Ashová vybudovala síť 300 000 prodejců, z nichž více jak 6 500 jezdí s propůjčenými cadillaky a jinými drahými auty. Pomohla vytvořit 74 „milionářů“ – žen, které vydělaly prodejem za provizi jeden milion dolarů nebo i více. Ashová vybudovala své impérium uplatňováním zdravých zásad motivace: Cesta jak motivovat lidi vede přes uznání. Zastává názor, že se jejím „konzultantkám krásy“ (ženám, které prodávají její výrobky) musí dostat uznání. Každá konzultantka nakupuje výrobky z centrály Ashové v Dallasu za jednotnou cenu; společnost zachází s každou stejně. Dosavadní praxe se nebere v úvahu. I kdyby žadatelka tvrdila, že dříve dělala mozkovou chirurgii, na Ashovou to neudělá žádný dojem. Všechno, co ji zajímá, je ženina pracovní etika a ochota pozitivně reprezentovat společnost. Neexistuje žádná mez toho, co si žena může vydělat. Pokud její prodej vzrůstá a pokud se jí daří získávat další konzultantky, je povýšena do funkce ředitelky prodeje, popřípadě národní ředitelky prodeje. Více jak 36 000 konzultantek krásy se v roce 1993 zúčastnilo letního shromáždění a semináře v Dallasu. Barevně označené oděvy, šerpy, odznaky, korunky a emblémy ukazovaly, jak daleko to každá žena ve společnosti dotáhla. Uznání od Ashové je to, co zřejmě konzultantkám krásy prospívá nejvíce. Ashová osobně korunuje čtyři královny semináře – ženy, které vynikly v prodeji nebo získávání dalších prodejců. Ashová také vypráví svůj příběh o tom, jak se dostávala po žebříčku úspěchu vzhůru. Byla prodavačko u Stanley Home Product; začínala úplně dole a nyní je multimilionářkou. při povyšování u Stanleyho byla ignorována, a tak se rozhodla odejít a začít se svou vlastní společností. Chtěla vytvořit podnik, který by se ženami zacházel dobře a pomohl jim zvýšit sebeúctu. Ashová praktikuje systém motivace zahrnující vnější (hmotné) odměny, např. prémie, ale i vnitřní odměny, jako je dobrý pocit z toho, že člověk dělá svou práci dobře. Tím, že se soustřeďuje na uznání a odměňování dobrého výkonu, zřejmě zvyšuje sebeúctu tisíců svých konzultantek krásy. Ashová zjevně rozumí tomu, jak motivace funguje a jakou roli hraje při usměrňování chování konzultantek krásy. Její způsob motivace typu „odměna uznáním“

dobře funguje u žen a měl by také dobře fungovat u mužů. Manželé, kteří se zúčastnili konference a semináře, povídali, že říkají svým zaměstnavatelům, že chvála je klíčem k motivaci a že je ji třeba používat ve větší míře. Peníze u Mary Kay Cosmetics jsou jenom jedním z motivátorů. Potlesk, ceny, emblémy, chvála a uznání se tak zdají být mocnými motivátory.

Případová studie na téma motivace, různorodosti kultury a interkulturální problémy V minulosti měli bílí muži na pracovištích výraznou početní převahu. Dnes jsou ve Spojených státech zastoupeny mnohé kulturálně různorodé skupiny. Pracovní sílu tvoří Asiaté s vazbami na Japonsko, Čínu a Thajsko; Hispánci z Mexika, Salvadoru, Kuby a Španělska; k tomu zástupy přistěhovalců z Ruska, střední Evropy a mnozí další i se svými kulturními zvláštnostmi. Mohou uvedené teorie motivace fungovat stejně u všech těchto kulturálně různorodých jedinců? Odpověď na tuto otázku je významná pro ty manažery, kteří chtějí vytvořit pro své pracovníky optimální motivační klima, a to bez ohledu na to, zda jde o firmu zaměstnávající tradiční domácí obyvatelstvo nebo firmu se smíšenou, či dokonce s převažující pracovní silou zahraničního původu. Měnící se rasová a etnická struktura pracovních sil, i jejich struktura podle pohlaví, byla doprovázena rostoucí rozmanitostí potřeb, pracovní morálky, hodnot a norem chování – vesměs pramenících z kultury. Vyhodnocování potřeb, preferovaných typů odměn, optimálního pracovního režimu a pracovního zapojení a citlivosti na styl vedení a zvyklosti pracoviště se stává významnou součástí práce manažerů. Jednou z doporučovaných cest, jak efektivně řídit zaměstnance s rozdílnou kulturou, zkušeností a dosavadní životní cestou, je studovat charakteristické a základní rysy jednotlivých kultur. Je samozřejmé, že je-li pracovní tým tvořen lidmi z různých končin světa, pak je velmi obtížné adaptovat se na každou z odpovídajících kultur. Podíl menšin na celkové pracovní síle bude vzrůstat ze zhruba 17 % na začátku 90. let na více jak 25 % v prvních letech 21. století. Kalifornie v procesu přeměny na kulturálně diverzifikovaný stát vede. Očekává se, že v roce 2005 bude více než 50 % obyvatelstva Kalifornie tvořeno barevnými lidmi, kteří budou mluvit více než osmdesáti jazyky. Manažeři se budou muset učit, jak se adaptovat na tuto mnohojazyčnou a etnicky pestrou pracovní sílu.

Rozmanitost znamená, že organizace získávají, vybírají, stabilizují a motivují jedince z různého kulturního prostředí. Rozmanitost pracovní síly může vyplývat z mnoha typů rozdílů. Například Závod podniku DEC v Bostonu má 350 zaměstnanců, kteří se narodili ve 44 různých zemích a mluví 19 jazyky. Písemné materiály vedení a různé další informační písemnosti se předkládají v angličtině, španělštině, čínštině, portugalštině, vietnamštině a v haitském kreolském jazyce. Tento typ multikulturální pracovní síly znamená, že různá východiska a předpoklady procesu motivování lidí týkající se inovací, vnímání spravedlnosti, očekávání a faktorů spokojenosti s prací (tzv. satisfaktorů) je třeba důkladně a pečlivě zkoumat. Nový manažerský přístup Všechny tyto demografické změny vyžadují, aby byly znovu promyšleny a v praxi experimentálně ověřeny otázky motivace, vedení a mnohých jiných manažerských postupů. Cox a Blake ve svém článku „Managing Cultural Diversity: Implicationas for Organizational Competitiveness“ (Academy of Management Executive, 1991, August, s. 45-56) poskytují rámec pro úvahy, jak to manažeři budou muset dělat. Pro management podniků s kulturálně rozmanitou pracovní silou to představuje úkol, se kterým se budou muset vyrovnat. Bude to vyžadovat zvážit typy problémů, které zdůraznili Cox a Blake. Rozhodnutí o tom, jak nejlépe motivovat kulturálně rozmanitou pracovní sílu, se stane klíčovou prioritou už proto, že řízení lidských zdrojů má pro organizaci mimořádný význam. Za účelem optimalizace výkonu stále častěji se objevující multikulturální podnikové pracovní síly, se budou organizace a manažeři muset učit víc o potřebách a cílech motivace a o tom, co v oblasti odměňování zaměstnanci preferují. Ignorování kulturální rozmanitosti a rozdílů mezi lidmi může být z hlediska výkonu a celkové efektivnosti dosti drahé.

Motivace v interkulturálním prostředí Maslow, když studoval Američany, dospěl k názoru, že jeho pět úrovní potřeb vysětluje mnohé z jejich chování. Herzberg při svém zkoumání amerických techniků a účetních dospěl k tomu, co nazval dvoufaktorovou teorií motivace. Hofstedeův výzkum (G. Hofstede: Cultures and Organizations: Software of the Mind. Ne York, McGraw-Hill 1991) doporučuje manažerům, aby si prověřili platnost motivačních teorií založených převážně na zkoumání chování Američanů. Jeho čtyři dimenze jsou odstup nadřízených od podřízených (míra, do jaké společnost akceptuje nerovné rozdělení moci v organizacích); obavy z nejistoty (míra,

v jaké se lidé ve společnosti cítí ohroženi nejasnou situací); míra individualismu (tendence lidí se starat o sebe a svou nejužší rodinu a zanedbávat potřeby společnosti); a tzv. maskulinita (stupeň preference úspěchu, asertivity a materialismu existující ve společnosti, resp. vliv pohlaví jedince na jeho postavení v práci). Hofstede studoval více jak 60 tisíc lidí ve více jak 50 zemích. Hofstedeovy kulturální dimenze jsou uvedeny v tabulce níže.

Tabulka Hofstedeovy kulturální dimenze Region/země

Individualismus

Odstup nadří-

Obavy z

Maskulinita -

- kolektivismus

zených od

nejistoty

femininita

Jiné dimenze

podřízených Severní

Amerika individualismus

malý

střední

velký a malý

velké

mužský typ

(USA) Japonsko

kolektivismus

mužský a

vzájemná závislost:

ženský typ

autorita je respektována, ale nadřízený musí být laskavým vedoucím

Evropa: Anglicky mluvící

individualismus

Německy mluvící, střední západoslovanské,

malý/střední

malé/střední

mužský typ

malý

střední/velké střední/vysoce mužský typ

individualismus

Maďarsko Blízký

východ, kolektivismus

velký

velké

balkánské země Severské země

střední mužský typ

střední/vysoký

malý

malé/střední

ženský typ

velký

velké

střední ženský

individualismus Románské země

střední/vysoký individualismus

typ

Východoslovanské kolektivismus

malý

střední

Čína

malý

malé

kolektivismus

mužský typ mužský a

důraz na tradice,

ženský typ

marxismus, leninismus a maoismus

Afrika

kolektivismus

velký

velké

ženský typ

koloniální

tradice,

kmenové zvyky Latinská Amerika

kolektivismus

velký

velké

mužský typ

extrovertní, preference služebních zvyků a procedur

Hofstedeova práce dokumentující rozdíly v hodnotě jednotlivých dimenzí rovněž ukázala několik významných shodných rysů mezi kulturami a typy zaměstnání v oněch 50 zemích, které Hofstede zkoumal. Například, odborníci v celém světě uváděli seberealizaci jako svou nejvyšší potřebu; úředníci celého světa považovali sociální potřeby za významné; a nekvalifikovaní dělníci považovali za nejdůležitější potřeby uvedené na nižších stupních Maslowovy škály. Ukazuje se tedy, že mezi kulturami existují rozdíly, ale i významná podobnost. Manažeři tudíž musejí v oblasti kultury hledat způsoby, jak motivovat pracovníky, a vzít to v potaz při praktickém řízení. Protože mnohé kultury ve světě kladou důraz a skupinové vztahy a sounáležitost a protože většina teorií motivace zaměřených na obsah či proces i stimulační teorie se zaměřují na individuální potřeby, cíle a následky, celkový obraz poskytovaný výzkumem interkulturální motivace naznačuje, že univerzální akceptování těchto teorií je problematické.