Tevreden managers. De 21e eeuw wordt nog een hele kluif! 7 oktober Drs Wim Davidse

v 7 oktober 2009

Tevreden managers De 21e eeuw wordt nog een hele kluif! 7 oktober 2009

Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditieleider

Nog los van het met aan zekerheid grenzende waarschijnlijke gegeven dat de wereld de komende jaren en decennia enorm zal veranderen vanwege de Ring van Vuur, hebben we in Nederland last van tevredenheid. Ook ‘in higher places’.

Tevredenheid en haar risico's

1

v 7 oktober 2009

2

Bron: www.deondernemer.nl

Tevredenheid en haar risico's | v 7 oktober 2009

Zéér verontrustend bericht.


2

v 7 oktober 2009

3


Oók een zeer verontrustend bericht.


3

v 7 oktober 2009

4


Zeer interessánt bericht.


4

v 7 oktober 2009

5


Ook verontrustend.


5

v 7 oktober 2009

6


Oók verontrustend. Voor een baas werken is blijkbaar voor velen geen lolletje… Jammer, want om Jack Welch aan te halen: "Success is about motivating employees to offer exceptional customer service. No company can win over the long run without energetic employees who believe in the mission and feel empowered to achieve it.”


6

v 7 oktober 2009

(www.sprout.nl)

7


Daarom maar eigen baas worden?


7

v 7 oktober 2009

Nederland in een notendop • Zeer welvarend: in top 20 grootste economieën 2e qua BBP/capita • Diensten-, kennis-, netwerk-, flex-economie • Arbeidsproductiviteit stokt • Arbeidsparticipatie stokt • Krappe arbeidsmarkt bij hoogconjunctuur • Veel niet- en laag-betrokken werknemers • Relatief weinig startende ondernemers • Relatief weinig snelle groeiers • Innovatie en de innovatieparadox • Export-natie, nieuwe ambitieuze concurrenten • Internationale concurrentiepositie 8


Onze economisch-structurele plaatje ziet er niet uit als een trampoline naar de toekomst.


8

v 7 oktober 2009

9


(Afbeelding: www.wereldorientatie.net) 2009 lijkt erg op ongeveer 1670, de tijd dat onze Gouden Eeuw begon af te lopen. Rond het jaar 1600, midden in de Tachtigjarige Oorlog, begon Nederland aan zijn Gouden Eeuw. De Middeleeuwen werden min of meer afgesloten met de grote pestepidemie van het midden van de veertiende eeuw. De Pax Mongolica verviel met de verbrokkeling van het Mongoolse rijk, en Europa raakte weer even in zichzelf gekeerd. Langzaam maar zeker gingen steden een rol spelen; 95% van de Europeanen woonde op het platteland, maar in Nederland was dat nog maar 85%. Die steden trokken producten aan, en mensen. Daardoor groeide de vraag naar voedsel en kleding, markten breidden zich uit en er ontstond proto-industrialisatie; arbeiders van het platteland die in opdracht van stedelijke handelaren thuis en steeds vaker in ‘fabrieken’ producten maakten. Italiaanse steden als Venetië en Genua beheersten de handel met de Arabische en de Aziatische Wereld, waarin plotseling verandering kwam toen Spanje en Portugal aan hun ontdekkingsreizen begonnen. Nederland kwam met een aantal belangrijke innovaties. Met fluitschepen veroverden de Hollanders en de Zeeuwen de handel op de Oostzee, met industriemolens kon Nederland een industriële natie worden met een explosief stijgende arbeidsproductiviteit en met de haringbuis namen de Hollanders een grote voorsprong op de vissende concurrentie. De internationale handel maakte de scheepsbouw en daarvan afgeleide bedrijfstakken tot belangrijke groei-industrieën. Natuurlijk waren de agrarische sector en de textielindustrie gebaat bij de groeiende stedelijke bevolking en de internationale handel in die producten. De Gouden Eeuw kende daarnaast grote infrastructurele werken – de droogmakerijen en trekvaarten. De Beemster, Purmer enzovoorts zorgden voor een uitgebreider landbouw- en leefgebied, de trekvaarten met jaagpaden verbeterden de transportmogelijkheden. Terwijl elders in Europa de bevolking kromp, oorlogen heersten en economische inzinkingen waren, ging het de Nederlandse Republiek voor de wind. De Tulpenmanie leidde rond 1635 tot de eerste bubbel in de historie, maar Nederland groeide gewoon door. Maar toen Nederland in 1672 – het rampjaar - in oorlog raakte met Engeland, Frankrijk, Munster en Keulen, stokte de groei. Wat later begon het verval. De financiering van de oorlogvoering kostte de Republiek steeds meer geld. Maar ook andere, min of meer klassieke redenen voor het verval worden aangevoerd. Zo was er de stagnatie in het proces van technologische innovatie en de infrastructurele werken. Er ontstond overregulering en risicoaversie; de gretigheid verdween. Lonen waren hoog geworden, maar de neiging om ze, nu dat nodig werd, te verlagen, was afwezig. Het buitenland imiteerde de Nederlandse innovaties, schermde zijn markten af en ging ook ‘de markt’ op met – vaak goedkopere – producten. De bevolking van de Republiek ontgroende en begon te krimpen. Na de Gouden Eeuw volgde de Eeuw van Verval, die duurde van het vierde kwartaal van de zeventiende eeuw tot en met de achttiende eeuw.


9

v 7 oktober 2009

10


We zijn erg gelukkig, tevreden. We zijn een beetje onze gretigheid kwijt. Dat was rond 1675 ook zo, toen de Gouden Eeuw begon af te lopen. We waren op zoek naar behoud van wat we hadden opgebouwd, genieten van onze verworvenheden, rentenieren, …


10

v 7 oktober 2009

De valkuil van succes De geschiedenis van het geluk van de kalkoen

Geluk Glk…

1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 9 0 0 1 0 0 0 10 0 1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

11


Die tevredenheid is (levens)gevaarlijk! Een kalkoen krijgt al 1.000 dagen goed te eten van zijn ‘baasje’ en is gaan denken dat zij een geweldige relatie hebben. Tot die ene dag komt… Extrapoleren is kansloos.

Bron: De Zwarte Zwaan (Nassim Nicholas Taleb), H4.


11

v 7 oktober 2009

Niet realistisch, wel echt

12


Tevredenheid is gevaarlijk. Verwacht het onverwachte – komt altijd van buitenaf en is niet voorspelbaar. En dat is dan weer voorspelbaar. Om een trendbreuk te noemen: periode van ontzagwekkende ontvolking in Europa: Het aantal slachtoffers van de Zwarte Dood (1347-1351) wordt geschat op 25 tot wel 30 à 40 mio. Deze pandemie doodde naar schatting een derde van alle Europeanen. Of Zwarte Maandag op de beurzen in 1987. Of het najaar van 2008. Enzovoorts.


12

v 7 oktober 2009

Het heeft maar íets nodig

13


Ook bagatellisering is gevaarlijk. Het begint met iets onbeduidends, er komt wat meer los, er ontstaat steeds meer massa, het tipping point wordt bereikt, en dan… wordt de hele helling en je hele dorp bedolven…


13

v 7 oktober 2009

When Growth Stalls 14,0% 14,0% 12,0% 12,0% 10,0% 10,0% 8,0% 8,0% 6,0% 6,0% 4,0% 4,0% 2,0% 2,0% 0,0% 0,0%

Average Growth Growth Rates Rates Average


15

14

13

12

11

9

10

8

7

6

5

4

3

2

1

-1

Stall Year

-2

-3

-4

-5

-2,0% -2,0%


14


Tevredenheid is gevaarlijk. Verwacht het onverwachte. Bron: When Growth Stalls. Successful companies lose momentum for four main reasons. All are within management’s control if spotted in time. By Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry. Harvard Business Review, maart 2008 After a burst of energy, growth does not descend gradually; it drops like a stone. Most organizations actually accelerate into a stall, experiencing unprecedented progress along key measures just before growth rates tumble. When the momentum is lost, it’s as if the props have been knocked out from under their corporate strategy. (See the exhibit “No Soft Landings.”) Typically, few on the senior team see the stall coming; core performance metrics often fail to register trouble on the horizon. 87% of the companies in this group* have suffered one or more stall points. We can also appreciate the consequences of such events. On average, companies lose 74% of their market capitalization, as measured against the S&P 500 index, in the decade surrounding a growth stall. More often than not, the CEO and senior team are replaced in its aftermath. And unless management is able to diagnose the causes of a stall and get the company back on track quickly—turning it around in a matter of several years—the odds are against its ever returning to healthy top-line growth. * The companies in our study included more than 400 that have appeared on the Fortune 100 since that index was created, some 50 years ago, along with about 90 non-U.S. companies of a similar size.


14

v 7 oktober 2009

De wereld in een notendop

15


In dit trends- en visierapport komt bovendien een aantal grote krachten die de wereld stevig zullen veranderen, aan de orde. Deze 7 krachten noemen we de Ring van Vuur. Ik mocht ‘t schrijven in opdracht van en samen met branchespecialisten en analisten van ABN AMRO.


15

v 7 oktober 2009

De Ring van Vuur 7 grote krachten – surfing these waves 1. Economie & creative destruction 2. Demografie: vergrijzing, groei buiten Europa, urbanisatie 3. Globalisering: The World goes Pacific 4. Natuur en milieu: onze leefomgeving 5. Voedsel, energie en materialen: no more plenty 6. ICT: anders organiseren 7. Maatschappelijk-economische attitude: naar duurzame gretigheid 16


Dit zijn de 7 krachten die samen de Ring van Vuur vormen. Dit wordt uitvoerig beschreven in ‘FutureShift: surfing the waves’. Hiermee moet elke natie en elke organisatie aan de slag. Maar de impact van en de benodigde reactie verschilt per organisatie (en land). Daarvoor kan de volgende analyse (Quick Scan) een handvat en opstap bieden. PS. De Ring van Vuur is een lange keten van vulkaan- en aardbeving gevoelige gebieden rond de Stille Oceaan (the Pacific). In deze gebieden gebeurt continu iets, en vaak van ingrijpende proporties. Waarom een beeldspraak (letterlijk en figuurlijk) rond de Pacific? Omdat het economisch, politiek en cultureel epicentrum van de wereld zal verschuiven van de Atlantic naar de Pacific.


16

v 7 oktober 2009

17


Nogmaals, onze economisch-structurele status is niet super-sterk, onze mentale status ook niet, en dan komen er nog allerlei grote krachten op ons af. Misschien het meest verontrustend is de bruisende mentaliteit in de opkomende economieën. Daar bestaat een enorme drive, volgens sommigen gedreven door vernedering die nu aan de basis van de ambitie staat; gekwetste trots, eermotief, angst, eigenbelang en eer. Bedrijven en overheden aldaar zetten samen alles in het werk.


17

v 7 oktober 2009

Samengevat Drie grote, nadelige verschillen van de aanstaande depressiefase ten opzichte van de twee uit de 20 e eeuw 1. We komen nu in een periode van Schaarste van Alles terecht (werknemers in Europa, grondstoffen, olie, voedsel, water, schone lucht). 2. ‘Nieuwe werelddelen’ doen nu actief mee. Landen als China, Rusland, India en Brazilië knokken zich super-gemotiveerd, met steeds meer macht over grondstoffen én groeiende innovatiekracht naar de top van de internationale handel. De kolonisatieperiode lijkt nu pas écht af te lopen, en als we niet ontzettend ons best doen, vindt in de 21e eeuw een historisch unieke omkering plaats!

18

3. Wij, Nederland, staan er niet sterk voor. Net als aan het einde van de Gouden Eeuw zijn we vermogender dan ooit en (daarom) streven we naar individualistisch welzijn en zijn we onze gretigheid en vooral onze opofferingsgezindheid verloren, ingeruild voor behoudzucht, veranderangst en streven naar gelukzaligheid. En naast die weke mentale status staat dus nog een evenmin opwekkend economisch-structureel plaatje. Tevredenheid en haar risico's | v 7 oktober 2009


18

v 7 oktober 2009

Hoe lang hou je het vol?

19


Ik wil niet! De bewoner van dit huisje in een wijk in een grote Chinese stad, verkocht zijn woning niet aan de projectontwikkelaar die inmiddels iedereen had uitgekocht, hun huizen had gesloopt en de grond in de wijde omtrek volledig had afgegraven voor de geplande parkeerkelder. De man bleef in zijn huis, ook al werd wonen, leven en werken compleet onmogelijk. Uiteindelijk, zo weten we inmiddels uit het nieuws, koos deze laatste der Woonikanen ook eieren voor z’n geld. Ook hij werd uitgekocht. Voor een habbekrats (een appel en een ei, so to speak).


19

v 7 oktober 2009

FutureCheck – Ben je FutureProof? Quick Scan Ring van Vuur 1a

Impact op de organisatie

FutureProof?

Economie

1b Creative destruction 2

Demografie

3 World goes Pacific 4

Natuur en milieu

5 Voedsel, energie en materialen 6 ICT en organiseren 7 Duurzame gretigheid 20


Bestudeer de 7 krachten en schat in wat de mogelijke gevolgen (kansen & bedreigingen) ervan zijn voor je organisatie zoals die er nu staat– en wellicht ook voor je bedrijfstak en je bedrijfskolom! Neem even de tijd, stel jezelf open, durf een beetje onrustig te zijn, verwacht het onverwachte, zie andere mogelijkheden, face the facts, wees eerlijk, worstel. Zie ‘organisatie’ ruim: strategie, leiderschap, managementstijl, planning & control, interne communicatie, cultuur, interne en externe cohesie, organisatiesfeer, marketing & branding, commercie, HRM, processen + regelkringen + werkwijzen + procedures + systemen, structuur, performance (minimaal à la Balanced ScoreCard). Sterke punten stellen de organisatie in staat om kansen te benutten en bedreigingen te pareren. Zwakke punten maken het moeilijk om kansen te benutten en bedreigingen te pareren. In de kolom ‘FutureProof?’ eerlijk en intuïtief en onderbouwd aangeven: ja of nee.


20

v 7 oktober 2009

FutureCheck – Hoe word je FutureProof? Starry Night Ring van Vuur 1a

FutureProof?

Eerste verbeterideeën

Economie

1b Creative destruction 2

Demografie

3 World goes Pacific 4

Natuur en milieu

5 Voedsel, energie en materialen 6 ICT en organiseren 7 Duurzame gretigheid 21


In de kolom ‘FutureProof?’ is eerlijk en intuïtief en onderbouwd aangegeven: ja of nee. Probeer nu ook al samen de eerste kleine nieuwe ideeën (Starry Night) / Sense of Opportunities / Sense of Excitement te creëren. Het gaat niet alleen om een brainstorm of een individuele brain wave, maar ook om een ‘guts storm’ en een ‘team wave’. Dat legt een geweldige basis voor een effectief vervolg.


21

v 7 oktober 2009

Het begint met een andere houding Naar een stérke mentale status •

Behouden

•

Behalen

•

Gelukzaligheid

•

Gretigheid

•

Veranderangst

•

Nieuwsgierigheid

•

Preventiefocus

•

Promotiefocus

•

Beschermen

•

Opofferingsgezindheid

•

Optimaliseren en rationaliseren

•

Optimaliseren en innoveren

•

Facing the past

•

Facing the facts

•

What went up, will be up

•

What goes up, must go down

•

Kalkoen: eeuwig leven

•

Kalkoen: hoe langer blij, hoe groter het risico

•

‘t Blijft wat ‘t is

•

Maar: na regen komt zonneschijn

•

Blijven doen wat je deed, en betere resultaten verwachten

•

Daar moet je wel wat voor doen! (De exemplaren die zich het beste aanpassen…)

•

…

•

…

22



22

v 7 oktober 2009

Naar een zonnige toekomst?

23


Steeds komt de zon gewoon weer op, en begint een nieuwe dag. De vraag is: wie zal er weer getuige van zijn? Neem even de tijd. Kijk even naar je eigen organisatie. En jouw rol daarin. Kijk naar de wereld, en naar de omgeving van je organisatie. En de rol van jouw organisatie daarin. Stel jezelf open, durf een beetje onrustig te zijn, verwacht het onverwachte, zie andere mogelijkheden, face the facts, wees eerlijk, worstel. Begin eens met de FutureCheck. Werk aan een sense of opportunities, een sense of excitement. Ga door. Wordt ook in de toekomst succesvol.


23

v 7 oktober 2009

Ideeën & Vragen

[email protected]

24



24

Tevreden managers. De 21e eeuw wordt nog een hele kluif! 7 oktober Drs Wim Davidse

Recommend Documents