Ter inspiratie: Duurzaam inkopen door bedrijven Goed en duurzaam inkopen is een ambitie. De uitdaging waar u voor staat is een adequate inkoopstrategie op poten te zetten en die consequent uit te voeren. En als uw bedrijf/organisatie een dergelijke strategie al heeft, is er steeds weer de uitdaging om die te actualiseren en te verdiepen. Dat gaat zeker niet altijd van een leien dakje. Wellicht kunt u leren van of geïnspireerd raken door anderen.
Wim van Dijk, directeur van elektrotechnisch installatiebedrijf Klostermann Nederland: “Als je MVO echt als een uitdaging ziet, moet je afstappen van ideeën die gebaseerd zijn op het traditionele inkopen. Als je kijkt naar het verleden, sta je met de rug naar de toekomst. Dan zie je niet de kansen die zich voordoen. Dat is heel erg lastig, zeker voor grote organisaties.” Zie ook www.uneto-vni.nl
Kijk voor inspirerende voorbeelden ook eens op: www.dutchsourcingawards.nl
•
Vernieuwing van de inkoopprofessie
•
Ahrend: selecteren en monitoren van leveranciers
•
NPSP: Strategische samenwerkingsrelaties
•
Prorail: CO2 prestatieladder
•
Nieuw inkopers roeien stroomopwaarts
Vernieuwing van de inkoopprofessie •
Een professionele inkoper anno 2010 kan en doet meer dan een kant en klare inkoopvraag geroutineerd ‘in de markt zetten’, competitie tussen leveranciers uitlokken en de laagst haalbare prijs uitonderhandelen. Die vaardigheden zijn niet overbodig, maar er is meer mogelijk en nodig. Keogh’s model beschrijft vijf karakteristieke ontwikkelingsfases van de inkoop‘functie’ binnen bedrijven. Internationaal opererende ondernemingen/ bedrijfstakken lopen hierin voorop, maar ook minder grote, nationaal georiënteerde ondernemingen maken deze ontwikkeling door. Inkoopontwikkelingsmodel (Keogh 1997)
Typering ontwikkeling
‘Dien de
‘Laagste
‘Gecoördineerde
‘Cross-functionele
‘World-class Supply
sstadium
fabriek’
kosten per
inkoop’
inkoop’
Management’
eenheid’ Organisatievorm
Kernvaardigheden
Voorbeelden van activiteiten
•
• Alleen op • Inkoopafdeling • Centrale inkoop • Center-led, met • Cross-functionele fabrieksniveau en op leveranciersontwikkel dan wel los uitvoering binnen BusinessUnitteams coördinatiemodel Business Units • Rapporteert aan niveau over Business • Cross-functionele teams • Leveranciers op eigen plantmanager • Professionele binnen en over locatie Units of lager Business Units heen inkoop • Lead buyers • Inkoopcommissies • Administratief • Operationeel gericht
• Concurrentiestelling • Onderhandelingsvaardigheden
• Nationale contracten • Opzetten databases
• Orderbehandeling
• Goede marktanalyse • Uitspelen van leveranciers
• Samenwerken • Leverancierscertificering • Competitieve met gebruikers partnerships • Make versus buy • Opzetten van • Total cost of ownership- • Technologische inkoopprocedures benadering samenwerking • Continue resultaatverbetering • Meting leveranciersprestaties
• Leveranciersontwikkeling • Cross-functionele probleemoplossing • Teamvaardigheden
• Benchmarking leveranciers • Ondersteunen van leveranciers • Relatiemanagement
Professionalisering van de inkoopfunctie en mogelijkheden voor duurzaam inkopen hangen samen. Denk – bij wijze van voorbeeld – aan een bedrijf/organisatie met een inkoopteam dat zich met name bezighoudt met verwerving en kostenbeheersing. De inkoopfunctie zit in fase 1/2 volgens Keogh’s ontwikkelingsmodel. Een project om - via strategische samenwerking met leveranciers - milieuvriendelijke alternatieven te ontwikkelen voor een product, zal binnen een dergelijk bedrijf niet op korte termijn haalbaar zijn. Maar een dergelijk project is wel realistisch als er binnen de organisatie al crossfunctionele teams actief zijn met duurzame ontwikkeling samen met leveranciers; zie fase 4/5 in Keogh’s model.
•
Een inkoper anno 2010 kiest strategisch en past zijn oude en nieuwe vaardigheden toe afhankelijk van het belang van een inkoop voor de eigen bedrijfsdoelen. Analyse van de inkoopportfolio legt hiervoor de basis. De Kraljic matrix kan daarbij helpen. Deze deelt de inkoopportfolio in vier categorieën in. Voor elke categorie verdient een andere inkoopstrategie de voorkeur. Aankoop van routine-artikelen bijvoorbeeld vergt een andere aanpak dan inkopen van producten die cruciaal zijn voor ‘just in time’ voorraadbeheer; een partnerrelatie met leveranciers is vooral waardevol voor strategische producten. Zo ontstaat ook differentiatie in type leveranciers: ‘gewone’, inwisselbare leveranciers (spotmarket suppliers), preferred suppliers, strategic partners.
Inkoopportfolio matrix (Kraljic, 1983) hoog Hefboomproducten Invloed op financieel resultaat
verdeel en heers
Routineproducten system contracting
laag
Strategische producten partnership
Knelpuntproducten zekerstellen toelevering
laag
hoog Toeleveringsrisico
Kraljic ontwierp zijn matrix in 1983 en lette op twee dimensies: leveringsrisico en financieel risico (invloed op de bedrijfswinst respectievelijk het organisatiebudget). Er is sindsdien een aangepaste versie ontwikkeld, door ‘duurzaamheidrisico’ toe te voegen als derde dimensie. In deze driedimensionale matrix worden producten mede op grond van hun duurzaamheidrisico geclassificeerd. Vervolgens kan de inkoopstrategie daarop worden afgestemd (Vos c.s, 2008).
Ahrend: selecteren en monitoren van leveranciers Selecteren en monitoren van leveranciers door Koninklijke Ahrend NV Ahrend is een internationaal opererende kantoorinrichter en producent van kantoormeubilair. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is één van de pijlers onder Ahrend’s bedrijfsstrategie, met consequenties voor alle activiteiten – van productontwikkeling, inkoop en productie tot verkoop, ‘after sales’ en terugname van producten. Zo worden producten ontworpen volgens ecodesign principes, zijn eigen energiegebruik en procesemissies radicaal vermindert, en worden klanten geholpen hún duurzame ambities te realiseren (o.m. door levensduurverlenging en terugname van meubilair; en door advisering over duurzame inrichtingsconcepten). De ambitie ligt hoog – Ahrend wil in haar sector de beste MVO-prestaties leveren in Europa. Specifieke (planet-)doelen zijn dat Ahrend in 2020 volledig CO2-neutraal produceert en haar productkringlopen gesloten heeft, door implementatie van de cradle-to-cradle filosofie. Ahrend stelt ook hoge sociale en milieueisen aan haar leveranciers. Sociale criteria zijn ontleend aan de relevante ILO-verdragen, de Universele verklaring van de rechten van de mens (VN, 1948) en het Global Compact (VN, 1999). De milieucriteria zijn gebaseerd op de eigen doelstellingen van Ahrend (bijvoorbeeld uitbannen van stoffen die voor mens of milieu schadelijk zijn). De werkwijze hierbij is: •
De belangrijkste leveranciers wordt gevraagd naar hun commitment, hun inspanningen en resultaten op sociaal en ecologisch gebied;
•
Samen met leveranciers zet Ahrend een verbeterprogramma op om eventuele knelpunten op sociaal/ecologisch gebied op te lossen
•
Parallel hieraan zoekt Ahrend mogelijkheden om leveranciers blijvend te monitoren op duurzaamheidaspecten. Bron: Jaarverslag 2008 Kon. Ahrend NV www.ahrend.com ‘Over Ahrend’
NPSP: Strategische samenwerkingsrelaties NPSP Composieten BV is een innovatief bedrijf dat zich richt op het maken en ontwikkelen van duurzame, vezelversterkte kunststofproducten voor bouw, design, mobiliteit en industrie. NPSP realiseert samen met opdrachtgevers mooie oplossingen, zowel esthetisch, technisch als duurzaam. Voorbeelden van producten gemaakt door NPSP zijn de ANWB Paddenstoel en de neus van de NS-koplopertrein. NPSP ontwikkelt duurzame composieten, door conventionele materialen te vervangen door biobased alternatieven. Zo worden glasvezels vervangen door natuurvezels en wordt er onderzoek gedaan om de op aardolie gebaseerde harsen te vervangen door harsen op basis van hernieuwbare grondstoffen. Deze duurzame composieten vallen bij NPSP onder de noemer NaBasCo. Bij het ontwikkelen van deze bio-composieten werkt NPSP erg veel samen met leveranciers. Hierbij heeft NPSP duidelijke wensen geformuleerd hoe ze de natuurlijke vezels en harsen, essentiële bouwstenen voor het eigen duurzame product, graag geoptimaliseerd wil hebben. Er wordt actief gezocht naar leveranciers die geïnteresseerd zijn in het ontwikkelen van duurzame composieten. Samen met een dergelijke leverancier probeert NPSP vervolgens die innovatieve stap te maken. Bij het inkopen van bouwstenen voor bio-composieten gaat NPSP over het algemeen dus upstream een langdurige (strategische) relatie aan, waarbij prijs niet het belangrijkste selectiecriterium is. Dit soort relaties is ook downstream belangrijk. Klanten van NPSP hebben vaak duurzaamheid hoog in het vaandel staan. NPSP is voor haar eigen ontwikkeling dus mede afhankelijk van de rest van de keten: iedereen moet willen vergroenen, upstream en downstream. Bron: mondelinge mededeling NPSP Meer informatie: www.npsp.nl
Prorail: CO2 prestatieladder Het bedrijf Prorail laat zien dat het ook mogelijk is leveranciers te stimuleren in hún bedrijfsvoering meer aandacht te geven aan triple-P aspecten. In 2009 heeft Prorail de CO2-prestatieladder geïntroduceerd. Sindsdien vraagt Prorail aan elke potentiële leverancier – van adviesbureau tot bouwbedrijf – zich conform deze ladder te laten certificeren. Een dergelijk ‘energiebewust certificaat’ geeft aan: •
hoeveel inzicht deze leverancier heeft in eigen energieverbruik en CO2-emissies
•
hoe transparant hij daarover is
•
welke ambities er zijn om energieverbruik en CO2-emissies te reduceren
•
hoe actief er met dat doel wordt samengewerkt in branche- en andere programma’s
Afhankelijk van hun totaalscore biedt Prorail aan leveranciers een gunningvoordeel: een fictieve korting op de door hen geoffreerde prijs. Deze korting kan oplopen tot 10% voor de meest CO2bewuste leverancier, respectievelijk 10% van de prijscomponent in een EMVI-gunningnorm. Prorail overweegt een bepaalde score volgens de CO2-prestatieladder ook te gaan hanteren als minimumeis bij het selecteren van leveranciers. Bron: brochure CO2-prestatieladder Meer informatie: Stichting Klimaatvriendelijk Aanbesteden & Ondernemen www.skao.nl
Nieuw inkopers roeien stroomopwaarts Een significant advies: roei stroomopwaarts! Het bedrijf Significant is een onderzoek- en adviesbureau op het gebied van inkoopmanagement. Dit bureau heeft in 2008 een twintigtal grote inkooptrajecten (gemiddelde waarde ca. € 5 miljoen) geëvalueerd, met opdrachtgevers uit de publieke en uit de marktsector. Het blijkt dat de meeste inkopers zich beperkt hebben tot ‘wegzetten’ van een kant en klare inkoopvraag van hun opdrachtgever tijdens het inkoopproces.
Maar Significant signaleert ook een verandering, namelijk de opkomst van een nieuw type inkopers. Deze ‘nieuwe inkopers’ bemoeien zich met één of meer fases die aan het feitelijke inkooptraject voorafgaan. Een paar varianten komen voor. In de simpelste variant houdt de inkoper het wat, waar, wanneer en hoeveel van een inkoopverzoek kritisch tegen het licht: dat helpt de inkoopvraag te optimaliseren. Er zijn ook inkopers die verder ‘stroomopwaarts roeien’. Zij raken actief betrokken bij het formuleren van de inkoopvraag zelf, binnen een door de opdrachtgever gekozen oplossingsrichting (variant 2), of ook bij het overwegen van verschillende oplossingrichtingen (variant 3).
Duidelijk is dat deze drie varianten steeds meer competenties vereisen van de inkoper. Maar ze bieden hem ook de uitdaging van een steeds gevarieerder inkoopvak. En ze vergroten zijn toegevoegde waarde voor het bedrijf / de organisatie waarin hij werkt. De Significant-adviseurs concluderen: “. . . deze ontwikkelingen zijn behalve gewenst ook zeker realistisch.” Bron: Eric Faase, Koen Idzenga en Jan-Pieter Papenhuijzen: Roeit u al stroomopwaarts? In: DEAL! (tijdschrift NEVI), 2008, nr.5
