Techniky modelování a optimalizace podnikových procesů

MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA INFORMATIKY

Techniky modelování a optimalizace podnikových procesů DIPLOMOVÁ PRÁCE

Bc. et Bc. Lucie Pekárková Brno 2007

Prohlášení: Prohlašuji, že tato práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracovala samostatně. Všechny zdroje prameny a literaturu, které jsem při vypracování používal(a) nebo z nich čerpal(a), v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj.

Lucie Pekárková

Poděkování: Děkuji vedoucímu mé diplomové práce RNDr. Jaroslavu Ráčkovi, Ph.D. za vedení a vstřícný přístup, který mi v průběhu psaní tohoto díla poskytoval. Můj dík také patří mé rodině, přátelům a známým, kteří mi, aniž by to mnohdy tušili, svojí vstřícností a tolerancí vytvořili skvělé podmínky nejen pro psaní této práce, ale i po celou dobu mého studia na Masarykově univerzitě v Brně.

Shrnutí: Práce seznamuje čtenáře s technikami modelování podnikových procesů a jejich optimalizací. Nejdříve se zabývá vysvětlením procesního přístupu v řízení podniku a poté se věnuje jednotlivým modelovacím technikám, které lze využít. Všechny techniky jsou vysvětleny na příkladech. V závěru jsou zmíněny dvě optimalizační techniky, pomocí kterých lze v podniku dosáhnout efektivnějších procesů, méně náročných na čas i náklady. Tento text, modely procesů a jejich obrázky jsou uloženy na doprovodném CD, které je součástí práce.

Klíčová slova: Procesní modelování, procesní mapa, Diagram datových toků, Activity diagram, Petriho sítě, Business Process Reengineering (BPR), Business Process Improvement (BPI)

Obsah: 1 Úvod.................................................................................................................. 5 2 Procesy a procesní řízení ................................................................................ 6 2.1 Procesní a funkční řízení..................................................................................................6 2.2 Procesy.............................................................................................................................8 2.2.1 Workflow ................................................................................................................10 2.2.2 Typy procesů...........................................................................................................14

3 Vizualizace procesů ....................................................................................... 16 3.1 Procesní modelování......................................................................................................16 3.2 Nástroje pro mapování procesů .....................................................................................17 3.2.1 Procesní mapa .........................................................................................................17 3.2.2 Diagram datových toků...........................................................................................20 3.2.3 Unified Modelling Language (UML) .....................................................................23 3.2.4 Petriho sítě ..............................................................................................................29 3.3 Standardy pro modelování podnikových procesů..........................................................33

4 Přístupy k optimalizaci podnikových procesů ........................................... 35 4.1 Vlastnosti přístupů ke zdokonalování procesů ..............................................................37 4.1.1 BPR – Business Process Reengineering .................................................................37 4.1.2 BPI – Business Process Improvement ....................................................................38 4.1.3 Vztah BPI a BPR ....................................................................................................38 4.2 BPR a BPI na příkladu podnikového procesu................................................................40

5 Závěr............................................................................................................... 47 Literatura .......................................................................................................... 48 Internetové zdroje ............................................................................................ 49

1 Úvod Významným faktorem ovlivňujícím úspěšnost podnikatelských subjektů v současném komerčním turbulentním prostředí informačního věku je zejména schopnost řízení a zvládnutí změn napříč celou organizací. Tyto změny, které jsou vyvolávány dynamickými proměnami vnějších podmínek podnikatelského prostředí, vycházejí z požadavků na inovace, uvádění nových služeb a produktů na trh, radikální reengineering nebo automatizaci stávajících pracovních postupů a aktivit v organizaci. Pro možnost kontinuální správy těchto požadavků a řízení organizací je třeba radikálně změnit úhel pohledu na vnímání firmy jako subjektu. Tím je procesní pohled, který každou organizaci chápe jako soubor obchodních nebo výrobních procesů, které překračují jednotlivá oddělení v organizaci a dodávají své výstupy zákazníkovi - jak koncovému, tak internímu. Přechod společnosti z klasického úkolového (funkčního) řízení a pohledu na základě organizační struktury k procesnímu pohledu, kde jsou jednotlivé procesy navíc propojené se strategickými cíli organizace a plně sledované a vyhodnocované na základě stanovených metrik, vyžaduje odborníky s procesním pohledem a kvalifikací, které umožňuje tento přechod provést. V druhé kapitole této diplomové práce jsou podrobněji rozebrány rozdíly mezi funkčním a procesním řízením. Jsou zde také vysvětleny základní pojmy dále používané v této práci. Třetí kapitola je věnována již samotným technikám modelování podnikových procesů. Jsou zde popsány procesní mapy, Diagramy datových toků, Diagramy aktivit a Petriho sítě. V závěru každé podkapitoly, věnující se jednotlivým technikám, je i model procesu Vyřízení objednávky zboží, na kterém je dokumentován princip tvorby jednotlivých modelů. Ve čtvrté kapitole jsou podrobněji rozebrány dvě základní techniky optimalizace podnikových procesů – Business Process Reengineering (BPR) a Business Process Improvement (BPI) a dále je zde popsán jejich vzájemný vztah. Obě tyto techniky jsou v závěru kapitoly předvedeny na ukázkovém příkladu optimalizace podnikového procesu Služební cesta. V závěru diplomové práce je uvedeno shrnutí poznatků a srovnání jednotlivých modelovacích technik.

5

2 Procesy a procesní řízení Ve světě informačních systémů a informačních technologií jsme neustále vyzýváni k inovacím a změnám oproti minulým postupům. Nováčkům v této oblasti je tato orientace na nové postupy velmi příjemná, protože mají pocit, že řeší něco, co zde dříve nebylo. U starších informatiků nastupují spíše pocity, že všechny postupy již zde možná v méně dokonalé formě byly a že se stále řeší stejná paradigmata. Ponechme ale oběma stranám jejich názor. Je však zřejmé, že hlavní impulsy pro inovace a změny vyplývají z „rozšiřování globálního světa“ a „globální konkurence“. Ekonomické i jiné subjekty se musí rychle přizpůsobovat konkurenčním tlakům, opouštět často dlouhodobě navyklé procesy a organizační struktury. Každá organizace dnes je postavena do situace, že musí kvalitně rozumět sama sobě a svému postavení v konkurenčním světě. Právě tato orientace pak vyvolává důraz na sledování hlavních procesů v organizaci a na jejich optimalizaci pro konečného adresáta.

2.1 Procesní a funkční řízení Prozatím se v organizování vnitřních činností podniků používá především funkční řízení vyjádřené pomocí organizačního schématu. Tento způsob řízení a organizování zachycuje jenom menší část pracovníků podniku tzv. pracovníky technickohospodářské, kteří tvoří jen asi 10 – 25 % osazenstva podniku. Vůbec v něm není uvažováno s pracovníky dělnických profesí, kteří tvoří většinu zaměstnanců. Organizování tímto funkčním způsobem řeší především otázku dělby práce v podniku, specializaci pracovníků a jejich kompetencí. Systém funkčního řízení je orientován na dovednosti, které jsou základními kriterii organizačního dělení. Práce je separátně vykonávána v oddělených organizačních jednotkách. Mimo to je v organizačním schématu vyjádřen vztah podřízenosti a nadřízenosti mezi jednotlivými pracovníky a organizačními jednotkami. Vzniká mnoho komunikačních a kompetenčních bariér v důsledku ohraničených organizačních jednotek, což činí tento starší způsob řízení značně nepružným.

Obr. 2.1: Funkční způsob řízení

6

Funkční řízení je tedy takové řízení, kdy se činnosti obdobného charakteru sdružují do organizačních jednotek a tyto jednotky jsou pak odděleně řízeny. Příkladem mohou být Personální oddělení, Zásobování, Prodej, Výroba (typicky dále dělená) apod. Takové řízení umožňuje aplikaci a využití všech výhod principu specializace, nicméně má sklon k vysokým hierarchickým organizačním strukturám. Procesní řízení je protipólem funkčního řízení. Činnosti jsou řízeny podle své návaznosti v procesu zpracování vstupů podniku na výstupy. Procesní způsob řízení tedy vychází ze skutečnosti, že každý produkt (výrobek nebo služba) vzniká určitým sledem činností, tj. procesem. Tomu je přizpůsoben i nový způsob zobrazování organizačních vztahů pomocí procesního diagramu zahrnujícího všechny potřebné činnosti, vazby mezi nimi, jejich souslednost a zodpovědné pracovníky. Tento způsob organizování zahrnuje všechny pracovníky, kteří se na procesech podílejí, tedy i dělníky. Snižuje se také potřeba řídící práce, protože pracovníci jsou organizováni mezi sebou a řešení řady situací je vyznačeno předem. Jsou stanoveny rozhodovací činnosti a pracovníci zodpovědní za jejich řešení. Všechny procesy ale musí tvořit kompaktní nepřerušenou procesní síť. Žádný proces nesmí mít konec, musí pokračovat dalším procesem, jinak by neměl smysl. Zavedení procesního řízení je v současné době nezbytným předpokladem pro použití progresivních metod řízení (včetně řízení jakosti) a neobejde se bez počítačové podpory.

Obr. 2.2: Procesní způsob řízení Systém procesního řízení je orientován na výsledek práce, kterým je produkt. Přechod na procesní způsob řízení obvykle vede ke zvýšení informovanosti o zákaznících a omezení konfliktů mezi jednotlivými odděleními, jakož o prodlev mezi různými kroky celého procesu. Procesní a funkční řízení jsou dva vyhraněné přístupy k řízení podniku, o kterých se nepředpokládá, že by mohly a měly být v organizaci uplatňovány v ryzí podobě. Obvyklé je, že určitá oblast podnikových aktivit je řízena procesně a jiná funkčně, například dle toho, zda převažují přínosy aplikování principu specializace a koncentrace nebo přínosy pružné a ploché procesní struktury.

7

Procesní řízení Integrace činností mezi jednotlivými útvary = pružnější a rychlejší spolupráce Optimalizuje se činnost celých procesů, od počátečního dodavatele po koncového zákazníka Odpovědnost za proces Měření výkonnosti jednotlivých procesů, tzn. jednodušší identifikace konkrétních problémů Zaměřuje se více na příčiny jevů (to je dobré pro prevenci = šetří prostředky jinak vynakládané na řešení následků neshod v činnostech)

Funkční řízení Útvary provádějí činnosti autonomně Útvary optimalizují svou činnost = lokální optimalizace nemusí přispět ke globálnímu zlepšení Odpovědnost za funkční úsek = nízký zájem o ostatní funkce Měření výkonnosti finančními ukazately, které se sledují obvykle za celou organizaci Zaměřuje se na důsledky jevů

Umožňuje plošší strukturu

Má sklon k vysokým strukturám

Umožňuje lepší sdílení znalostí, podporuje komunikaci Ploché struktury a práce v týmech přináší vyšší pružnost

Komunikace často probíhá přes nadřízené, je komplikovaná Strmé struktury jsou rigidní

Tab. 2.1: Porovnání procesního a funkčního řízení V České republice je obecně aplikován spíše princip funkčního řízení, a to z historických důvodů. Dnešní teorie ale označuje procesní řízení za více přispívající konkurenceschopnosti podniků a stále více organizací uplatňuje na své činnosti vedle funkčního pohledu i procesní přístup.

2.2 Procesy Cílem modelování podnikových procesů je vytvořit abstrakci procesu tak, aby umožňovala pochopit všechny aktivity, vztahy mezi různými aktivitami a rolemi lidí a zařízení zařazených do procesu. A co všechny tyto pojmy znamenají? V následujících odstavcích si je podrobněji vysvětlíme. Proces Definic procesu je několik, přičemž se liší pouze dobou vzniku a úhlem pohledu. Definice od Michaela Hammera, jednoho ze zakladatelů manažerské teorie BPR (Business Process Reeingeneering), zní: „Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhu vstupů a tvoří výstup, který má hodnotu pro zákazníka“. Prof. Ivo Vondrák definoval proces takto: „Proces je po částech uspořádaná množina kroků, jež směřuje ke splnění požadovaného cíle opakovatelným způsobem.“ Každý proces má tedy několik základních vlastností. Z výše uvedených definic plyne, že využívá nějaké zdroje, transformuje vstupy na výstupy a skládá se z uspořádaných

8

činností (kroků) - lze jej dekomponovat na subprocesy a aktivity. Dále bychom mohli specifikovat proces jeho jednoznačným začátkem a koncem (včetně návazností na jiné procesy) a opakovatelností. Mohli bychom navíc odvodit, že proces je spouštěn určitým signálem. Každý proces má své parametry, které mohou být měřeny (průběžná doba, včasnost, kvalita, náklady, …). Funkčnost procesů závisí na jejich procedurách a zdrojích, všechny procesy mají interní či externí vstupy či dodavatele a zároveň zákazníky. Každý proces má také svého vlastníka. Vlastník procesu je pro každý proces právě jedna osoba, která je odpovědná za nastavení procesu, tzn. za způsob provádění procesu, za jednotlivé jeho aktivity a za dodržování uvedených postupů. Vstupem procesu rozumíme objekt, resp. jeho stav před působením zkoumaného procesu. Stává se předmětem působení procesu. Může to být např. přijatá poptávka, faktura, příkaz či plán, polotovar. Výstupem procesu je tento objekt, resp. jeho stav po působení tohoto procesu (uhrazená faktura nebo vrácená faktura, vyskladněný materiál, hotový výrobek, vyškolený pracovník). Definice procesu je jeho reprezentace ve formě, která umožňuje automatizované zpracování procesu, jakým je vykonání pomocí Workflow Management Systemu (WfMS) nebo modelování a simulace. Obsahuje především informace o sítí činností a jejich vztahů, kritéria zahájení, přerušení a ukončení činnosti, údaje o účastnících, aplikacích a datech. Definice procesu obvykle tvoří souhrnný popis různých entit (objektů): • Proces (popis celého procesu) • Činnost (definice činností, z nichž se proces skládá) • Přechod (definice přechodů mezi činnostmi) • Účastník (deklarace účastníků procesu) • Aplikace (deklarace aplikací používaných procesem) • Data (deklarace dat procesu) Vzájemné vztahy entit znázorňuje tzv. Metamodel procesu.

Obr. 2.3: Metamodel procesu Aktivita (Činnost) Aktivita je popis části procesu, který tvoří jeden logický atomický krok v něm. Aktivita může být manuální (tedy taková, která nevyžaduje počítačovou podporu) nebo

9

automatizovaná (workflow). Workflow aktivita vyžaduje lidské a/nebo technické zdroje k pokračování vykonávání procesu. Automatizovaná aktivita je aktivita, která je schopna být automaticky prováděna pomoci WfMS1 v průběhu podnikového procesu, kterého je součástí. Manuální aktivitu naopak není možno automatizovat, proto leží mimo působnosti WfMS. Role Role je soubor vzájemně se doplňujících dovedností. Role jsou přiřazovány k jednotlivým aktivitám s cílem umožnit jejich plnění v rámci vykonávání procesu. Role reprezentuje skupinu zdrojů, kde zdroj je prostředek nebo skupina prostředků nutných k vykonání aktivity. Zdroje mohou být lidské nebo technické (stroje, zařízení,…) Zdrojem mohou být např. vykonavatel aktivity, výrobní prostředek, informace, jiný proces nebo další vykonavatel. Vykonavatel procesu je ten, kdo provádí aktivity spojené s procesem. Při analýze a popisu procesu musí být jednoznačně identifikován pro různé účely na různých hladinách konkrétnosti. Role tedy definují chování, zodpovědnost a kompetenci jednotlivých osob nebo spolupracující skupiny osob. Jednotlivé lidské zdroje jsou mapovány na požadované role podle toho, jak jsou požadované kompetence slučitelné se schopnostmi těchto osob. 2.2.1 Workflow Workflow2 je automatizace celého nebo části podnikového procesu, během kterého jsou předávány dokumenty, informace nebo úkoly od jednoho účastníka k druhému dle procedurálních pravidel. Workflow zprůhledňuje existující podnikové procesy a také pomáhá ke zjednodušení, zvýšení efektivnosti a zkrácení průběhu celého procesu. Díky automatizaci ale klade vysoké nároky na přesnost a jednoznačnost specifikace procesu. Rozdíl mezi podnikovým procesem a workflow je v tom, že workflow řídí k tomu určený software (ERP, WfMS). WfMS definuje, vytváří a řídí průběh procesu. Je schopen interpretovat definici procesu, komunikovat s účastníky workflow a v případě potřeby spustit další aplikace. Z technického hlediska je tak WfMS velmi zajímavý, neboť propojuje principy, metodiky a technologie různorodých oblastí informatiky a řízení – koncept klient/server, elektronická pošta, databázové zpracování, řízení úkolů, dokumentů, znalostí, modelování a monitoring procesů, atd. Výzvou k implementaci podpůrného počítačového systému jsou v první řadě komplikované soustavy operací nebo transakcí, které je třeba organizovat a koordinovat nejen v závislosti na jejich pořadí, ale i na cílených výsledcích či případných selháních. Právě počítačové modely podnikových procesů specifikují všechny potřebné parametry pro provedení složitých procesů. Těmito parametry jsou jak individuální kroky (např. vložení zákazníka, dotaz v databázi,…), tak stanovení pořadí a podmínek, za nichž mohou být tyto kroky provedeny. Podmínkou může být např. datový tok mezi jednotlivými kroky procesu nebo určení odpovědnosti za krok procesu. 1

WfMS – Workflow Management Systém (česky systém řízení workflow) jsou počítačové systémy, které zajišťují automatizaci workflow. 2 Workflow zatím nemá česky ekvivalent, proto je i v dalším textu používána anglická varianta. Do češtiny by tento výraz mohl být přeložen jako „tok prací“.

10

Infrastrukturu podniku vytváří kombinace všech jeho procesů. Tedy i těch, které nejsou zdokumentované, neboť jsou zkonstruované a uložené v hlavách zaměstnanců nebo v různých směrnicích, případně mohou být vyžadovány v rámci neformálních pravidel, zvyků apod. Některé postupy jsou tedy předávány mezi zaměstnanci pouze ústně. Jak vidíme, toto je ten nejméně vhodný způsob, jak s infrastrukturou zacházet. Jakýkoli pokus o zlepšení nebo rozšíření této infrastruktury vyžaduje dokumentaci. Jedině tak ji můžeme poznat, mluvit o ní, revidovat a aktualizovat. Také stojí za zmínku rychlost provádění procesů. Moderní řídící postupy kladou do centra pozornosti rychlost jednotlivých podnikových procesů, kterými jsou především vývoj produktu a zásobování. Tedy jde o rozhodující procesy v konkurenčním boji, které ovlivňují rozvoj podnikání. Vždy bychom měli myslet na to, že konkurence již může mít řadu workflow procesů implementovánu, a tím před námi získává náskok nejen v rychlosti zpracování, ale také v kvalitě. Od implementace WfMS lze očekávat zvýšení efektivity práce a snížení nákladů vyplývajících ze zavedení standardních postupů, zjednodušení podnikových procesů, zlepšení organizace a kvality práce, zdokumentování dosud jen v hlavách uložených postupů (což při odchodu zaměstnance výrazně zjednoduší zapracování jeho nástupce). Na základě vyhodnocení zdokumentovaných postupů je také jednodušší navrhovat změny. V každém okamžiku můžeme jednoduše zjistit stav jednotlivých případů, jejichž vyřízení se díky WfMS značně urychluje. Také v oblasti dokumentů má implementace WfMS své výhody – veškeré změny v dokumentech či datech jsou autorizovány a průběh každého případu je uložen v historii, kterou nelze dodatečně měnit. WfMS samozřejmě podporuje i řízení kvality, které je důležitou složkou v konkurenčním boji. Typy workflow systémů Rozdělování produktů do skupin se společnou charakteristikou je běžné, pokud chceme získat lepší orientaci v širokém spektru produktů. I WfMS jsou kategorizovány a rozdělovány podle různých hledisek do skupin a typů. Základní dělení WfMS je z hlediska charakteru vykonávaných procesů. Tak můžeme workflow systémy rozdělit do čtyř základních skupin – produkční, administrativní, kolaborativní a systémy ad hoc (viz obr. 2.4).

Obr. 2.4: Typy WfMS z hlediska charakteru vykonávaných procesů Administrativní workflow slouží k vyřizování každodenní agendy. Tento typ zajišťuje rutinní administrativní činnosti, kterými jsou např. vystavení objednávky, vyřízení

11

reklamace, registrace vozidla, ve školství např. žádost o studium apod. V každé organizaci bychom našli spoustu procesů tohoto typu. Ty jsou velmi dobře strukturovatelné, často se opakují, nejsou složité, nemají moc alternativních možností a obvykle jsou vázány na standardizované formuláře. Pro administrativní workflow je typické, že téměř každý je jeho potencionálním účastníkem, z čehož vyplývá důležitost dostupnosti systému pro každého. Také by se mělo pamatovat na to, že účastníci administrativního workflow jsou jen příležitostní, že toto není jejich hlavní náplní. Proto je vhodné administrativní workflow co nejvíce zjednodušovat. Z charakteru tohoto typu workflow vyplývá, že podléhá časovým změnám a také, že se značné liší v jednotlivých organizacích. Příkladem administrativního workflow by mohlo být zpracování žádosti o služební cestu. Ačkoli jde o proces jednoduchý a snadno strukturovatelný, je jeho realizace v různých organizacích odlišná. Kolaborativní workflow podporuje týmovou spolupráci. Typická je v tomto případě přítomnost nějakého dokumentu, pomocí něhož si účastnící vyměňují své poznatky a který je vlastně výsledkem jejich společné práce. Kolaborativní procesy většinou obsahují nějaký opakovaný cyklus několika iterací téhož kroku, dokud se všichni neshodnou. Dokonce může dojít i k návratu do předchozí fáze. Příkladů kolaborativních workflow procesů najdeme v každém podniku několik – může jít o tvorbu dokumentace, propagačního materiálu, změnu designu výrobku, návrh nové služby apod. Jedno mají tyto procesy společné – vždy je jako výstup očekáván dokument, na kterém spolupracuje několik uživatelů a který prochází různými schvalovacími cykly. Další typickou vlastností kolaborativních workflow procesů je jejich značná dynamičnost, tzn. že některé kroky mohou být definovány až na základě průběhu předchozích činností. Pro kolaborativní workflow je typické, že účastníci procesu pracují společně, procesy jsou tak méně rigidní a je pro ně charakteristická dynamická změna definice. Pro dobré řešení je důležité, aby nebylo dotěrné a umožňovalo kreativitu pracovníků. Také musí být pružné, protože kreativní zaměstnanci často využívají předem nedefinované způsoby. Průchodnost těchto systémů nebývá obvykle důležitá. Příkladem kolaborativního workflow může být představení nového marketingového plánu pro uvedení nového výrobku podniku. Základní obrysy takového marketingového plánu dle postupů společnosti poskytuje pro tento případ určená šablona workflow. Marketingový manažer na základě svých znalostí, dostupných zdrojů a omezení zpracuje plán do podrobností. Poté mají manažeři z poboček, kteří mají lepší informace o daném regionu, možnost připomínkovat plán a formulovat své vlastní představy. V daném časovém rámci se pak realizuje globální plán, jehož stav musí být průběžně všem k dispozici. Dalším typem je produkční workflow. Ten podporuje hlavní podnikové procesy, tedy ty, které vytvářejí přidanou hodnotu k finálnímu produktu a na nichž závisí spokojenost zákazníka. Tyto procesy jsou také dobře strukturovatelné, jen jejich struktura může být relativně složitá. Výskyt takových procesů je častý, zaměstnanci jim věnují většinu své pracovní doby. Alternativní průběhy hlavních podnikových procesů jsou předem definovány a jejich počet je omezený. Tyto procesy jsou vlastně jistou obdobou výroby v továrně. Dělníci provádějí řadu činností, ale pouze jediná je hlavní, která charakterizuje jejich zařazení, profesi a definuje jejich úkoly. Podle toho vznikl i název pro tento typ workflow.

12

Produkční workflow je charakteristické tím, že pružnost změn definice procesu není důležitá, neboť jejich výskyt není častý. Navíc změna definice procesu není záležitostí koncových uživatelů, ale specialistů, což znamená, že změna definice procesu většinou souvisí s rozsáhlejšími změnami v celé organizaci. Produkční workflow vyžaduje integraci s dalšími podnikovými aplikacemi. Je zřejmé, že čím kratší je mezi jednotlivými kroky procesu prodleva, tím je celý systém produktivnější. Příkladem produkčního workflow může být zpracování požadavku na pojistné plnění, protože se jedná o často opakované zpracování standardního typu. Posledním typem WfMS z pohledu charakteru procesů je ad hoc workflow. Tento typ je založen na náhodnosti vzniku workflow procesu. Jedná se o procesy, jejichž průběh není předem popsán. Nemohou tak být standardizované, jsou většinou jedinečné, je možné a současně i nutné je definovat v okamžiku jejich vzniku. V jistém smyslu se podobají administrativním workflow, jen s tím rozdílem, že postup definice procesu má tendenci ke zpracování odchylek, výjimek a unikátních situací. Z toho plyne podstatný charakteristický rys těchto typů procesů – zatímco celý proces je unikátní, jeho účastník se obvykle podílí na řadě podobných a opakovatelných podprocesů. Ad hoc WfMS vyžadují od uživatelů vysokou míru samostatnosti. Proto je nutná široká přístupnost workflow produktu a snadná definice workflow procesu. Příkladem ad hoc workflow může být požadavek zákazníka na uživatelsky přizpůsobenou výrobní linku dle vlastních speciálních požadavků. Dalším možným příkladem je odpověď na dotaz zákazníka, zpracování výroční zprávy nebo vyřízení nestandardní reklamace. V následující tabulce jsou shrnuty základní charakteristiky těchto čtyř typů WfMS z hlediska strukturovatelnosti, složitosti a opakovatelnosti procesů, které automatizují. Administrativní workflow • procesy jsou dobře strukturované a předem definované • není požadována taková průchodnost jako u produkčních WfMS • nahodile a nepravidelně jsou tyto procesy využívány většinou uživatelů • procesy jsou obvykle spojeny s formuláři nebo jinými dokumenty

Kolaborativní workflow • procesy nejsou příliš strukturovány • důraz je kladen na zajištění řízené spolupráce účastníků procesu • důležitá je snadná dynamická možnost změny procesu • průchodnost procesu není rozhodující

Produkční workflow • podrobně strukturované procesy • většina odchylek je předem ošetřena • procesy jsou složité • vyžadována rychlá odezva a vysoká průchodnost • vyžadují integraci s aplikacemi organizace • cílem je vysoká produktivita • konkrétní procesy často využívá pouze vymezený okruh uživatelů

Ad hoc workflow • důležitá je snadná a rychlá definice procesu v okamžiku potřeby • procesy definují koncoví uživatelé • existuje možnost dynamických modifikací procesů • požadavky na průchodnost jsou nízké • cílem jsou nulové náklady a žádná správa

Tab. 2.2: Porovnání základních typů workflow

13

Hranice mezi jednotlivými typy workflow systémů nejsou v žádném případě ostré a jednoznačné. Workflow produkty poskytují vždy do jisté míry funkcionalitu několika z nich. 2.2.2 Typy procesů U procesního řízení se zdůrazňuje jeho vhodnost pro opakované činnosti, které je možno separovat a následně popsat, tj. vytvořit a popsat model. Pokud tedy připustíme vhodnost procesu na opakované řetězce aktivit (činnosti), mohli bychom vzbudit dojem, že se jedná o primitivní řetězce činností, které jsou vykonávány rutinně, příp. naprogramovanými vykonavateli. To je ale falešný obraz, neboť hledání významných procesů v organizacích je vždy velmi obtížný úkol a přestože máme řadu metodik a postupů, jedná se vždy o sofistikované řešení. Jak již bylo řečeno, proces je sled kroků navržených za účelem vytváření výrobků nebo služby. Některé procesy mohou být plně obsaženy v jediné organizační jednotce firmy, ale většina procesů prochází napříč celou strukturou firmy. Procesy obvykle procházejí napříč funkčním uspořádáním firmy, což ale nezajišťuje jejich optimální řízení. Optimální řízení procesu znamená, že celý proces je řízen, monitorován a vykazován vlastníkem procesu. Ten, řídí proces s cílem naplnění požadavků zákazníka. Procesy mají z definice vždy své zákazníky. Ty můžeme rozdělit do dvou kategorií: • externí zákazník - využívá výstupy procesů vně podniku, • interní zákazník - využívá výstupy procesů uvnitř podniku a je interním subjektem podniku. Na základě stanovených cílů procesů a kategorie zákazníků lze procesy ve firmě rozdělit na: • Řídící procesy - zahrnují v sobě činnosti spojené s definováním strategických cílů firmy a zajištěním realizace těchto cílů v rámci celé firmy. Mezi tyto procesy tedy řadíme stanovení cílů, operativní (krátkodobé) plánování, zpětnou kontrolu, odměňování a alokaci zdrojů. • Hlavní procesy - vytvářejí produkt (výrobky a služby), který má hodnotu pro externího zákazníka. Jejich výsledkem je produkování výstupů, které požaduje externí zákazník. Hlavní procesy podporují hlavní podnikatelskou činnost firmy, která představuje naplnění strategických cílů a poslání firmy. Na základě konkrétních vizí a poslání firmy lze podle jejich významu hlavní procesy dále rozložit na klíčové procesy (např. střední strojírenský podnik má 10 až 15 klíčových procesů). • Vedlejší procesy - jsou obdobou hlavních procesů, ale nejsou z hlediska poslání a vize firmy důležité natolik, aby se výrazným způsobem podílely na hlavní podnikatelské činnosti firmy. Vedlejší procesy mohou být prováděny souběžně s hlavními procesy nebo sdílenými procesy a jejich výstupy jsou určeny převážně pro externího zákazníka. Jako takové jsou žhavými kandidáty na vyloučení z vlastní činnosti firmy formou outsourcingu. Jako příklad můžeme uvést proces provozu autoškoly v rámci dopravní firmy. • Podpůrné procesy - jejich výstupem je tvorba podmínek podporujících funkce hlavních procesů. Jejich charakteristickým rysem je tvorba přidané hodnoty pro externího zákazníka, tj. produktu, který externí zákazník sice nevidí, ale který je nezbytný pro efektivní řízení firmy. Typickým příkladem je kontrola jakosti.

14

•

Sdílené procesy3 (sdílené služby) - vytvářejí podmínky umožňující funkci všech podnikových procesů. Vytvářejí hodnotu pro interního zákazníka, jako například proces fakturace. Na proces můžeme pohlížet také jako na hodnototvorný řetězec. Každý krok procesu (činnost, aktivita) by měl přidat jistou hodnotu výrobku nebo poskytované službě oproti kroku předchozímu. Rámcový procesní model Tradiční přístupy návrhu, vývoje a optimalizace podnikových procesů předpokládají, že manažeři a vlastníci procesů umí zformulovat své požadavky na budoucí, ještě neexistující proces. Také se počítá s tím, že změny uživatelských potřeb v průběhu vývoje procesu jsou minimální. Praxe ale ukazuje, že právě opak je pravdou. Zpravidla nejvíce požadavků na změny podnikových procesů vzniká teprve až při realizaci samotné optimalizace procesů. Z těchto pozdějších změn mimo jiné plynou zvýšené náklady a zbrždění realizace projektu. Je proto velmi vhodné, resp. nutné zajistit optimální definici požadavků od uživatelů již na začátku projektu optimalizace procesů. Tak může být počet změn v průběhu projektu minimalizován. Způsobem k dosažení tohoto cíle je důkladné zmapování podniku z pohledu procesního řízení, tj. provést podrobnou procesní analýzu. Mezi jednotlivými procesy existují vztahy, které jsou v každém podniku tvořeny jiným způsobem. Obecně ale lze tyto vztahy mezi procesy znázornit pomocí rámcového procesního modelu firmy zobrazeného na následujícím obrázku 2.5.

Obr. 2.5: Rámcový procesní model V zásadě pro vztahy mezi procesy rámcového procesního modelu platí, že: • řídící procesy řídí činnost všech procesů v rámci celé firmy, • v rámci hlavních procesů probíhají procesy klíčové, • podpůrné procesy zajišťují chod hlavních procesů, • sdílené procesy jsou využívány všemi ostatními procesy firmy.

3

Některé prameny neuvádějí pojem „sdílené procesy“. Činnosti spojené s těmito procesy jsou chápány buď jako činnosti v rámci podpůrných procesů (vytvářejí podmínky pro podporu nejen hlavních procesů, ale všech procesů ve firmě), nebo činnosti představované sdílenými procesy neberou vůbec v úvahu. S pojmem sdílený proces v kontextu výše uvedené definice začal jako první v České republice pracovat Václav Kovalský.

15

3 Vizualizace procesů V dnešní době není prakticky možné přesně popsat složité jevy celého reálného světa, kde jsou propojeny jednotlivé systémy komplikovanými vazbami – ať už ve své vnitřní struktuře nebo s okolními subjekty. Tyto systémy jsou také ovlivněny celou řadou vlivů, které lze jen stěží očekávat. Proto se jako jedinou možností ke studiu těchto složitých systémů jeví použití zjednodušených modelů, přičemž toto zjednodušení ale nesmíme chápat jako ochuzení. Modely podnikových procesů také slouží pro lepší představu manažerů a koncových uživatelů, protože znázorňují procesy ve firmě ve formě diagramu, což vede k jejich zpřehlednění a snadnějšímu pochopení. Modelem tedy rozumíme abstraktní obraz reality. Jeho cílem je ulehčení komunikace mezi manažery a analytikem či realizátorem. Také by měl posloužit správnému pochopení a vizualizovat procesy probíhající ve firmě v reálném světě. Model vlastně slouží jako srozumitelný prostředek vizuální kontroly mezi manažery a analytikem. Mezi analytikem a realizátorem pak slouží jako přesný a specifický model pro budoucí implementaci. Model se často označuje jako procesní mapa, procesní diagram, workflow diagram či diagram datových toků. Používá se zejména při modelování (tvorbě definice procesu), optimalizaci či simulaci. Takto vytvořený model také představuje vhodnou formu pro předkládání manažerům, kteří procesním mapám snadno porozumí.

3.1 Procesní modelování Modelování podnikových procesů začíná u hledání jejich elementárních prvků, což je úlohou procesního analytika. Informace o těchto prvcích lze získat z několika pramenů, kterými mohou být směrnice společnosti, normy, pozorování a měření přímo v podniku, organizační schéma, dřívější existující procesní mapy nebo procesní mapy obdobných organizací, rozhovory se zainteresovanými osobami (vlastníci, uživatelé, přímí účastníci procesů). Jednotlivé prameny mají různou důležitost pro různé účely tvorby procesní mapy. Někdy dokonce nemusí vůbec existovat. Procesní mapa může být sestavována nejen pro účely běžného procesního řízení existující organizace, ale také kvůli reengineeringu nebo redesignu podnikových procesů nebo přímo kvůli návrhu nových a dosud neexistujících procesů. Je vhodné, aby procesní analytik znal co nejlépe mapovanou organizaci a také, aby měl potřebný odstup, aby nedošlo k tzv. problému „firemní slepoty“. Z toho důvodu je vhodné, aby byla úloha procesního analytika přenesena na tým kvalifikovaných osob. Postup modelování lze shrnout do následujících 4 kroků: 1. Sběr dat – pomocí rozhovorů, pozorování, směrnic, norem atp. 2. Uspořádání procesní mapy – děje se obvykle v několika krocích (prvotní návrh je připomínkován a recenzován znalci jednotlivých procesů, po dodatečných úpravách proběhne další kolo připomínkování nové verze atd.) 3. Zdokumentování mapy – procesní mapu je nutné doplnit slovníkem pojmů, vysvětlivkami a dalšími náležitostmi tak, aby tvořila komplexní soubor informací o organizaci a důkladně ji popsala. Opět je zde možnost postupovat v několika kolech připomínkování a recenzí.

16

4. Zpětná interakce – ačkoli je zpětná vazba zahrnuta i v předchozích krocích, na závěr celého procesu tvorby procesní mapy je vhodné zkonzultovat ji nejen se znalci modelovaných procesů, ale také se zadavateli projektu apod. Při návrhu nových a neexistujících procesů, případně při redesignu nebo reengineeringu zpětnou interakci tvoří zkušenosti z implementace navržených procesů.

3.2 Nástroje pro mapování procesů Položme si otázku: „Kdyby se přebudovávala firma od základu, co by se dalo udělat jinak?“. Nejlepší odpovědí je procesní mapa. Obecně nezáleží na tom, bude-li odpověď ve formě vyprávění, diagramu toků nebo simulace procesní mapy, protože vždy je nutné definovat procesy, které potřebují vstupy (suroviny nebo potenciální zákazníky) a tyto mění ve výstupy (výrobky či služby). V posledních letech bylo vytvořeno mnoho softwarových nástrojů speciálně pro mapování procesů a toků. Většina těchto nástrojů popisuje proces a jeho aktivity pomocí grafických symbolů. Ke každému procesu či aktivitě mohou být připojeny jejich charakteristiky. Většina těchto nástrojů také nabízí analýzy typu ABC (Activity-Based Costing) nebo také simulační analýzy, což záleží na propracovanosti metodologie, kterou softwarové nástroje pro mapování procesů podporují. Tyto nástroje mohou být rozděleny do tří hlavních skupin: • Nástroje znázornění toků. Tyto „kreslící“ nástroje jsou na nejnižší úrovni a pomáhají popsat procesy přenesením slovního popisu do grafických symbolů. Tyto nástroje poskytují pouze omezené možnosti analýzy. • CASE nástroje, které poskytují konceptuální rámec pro modelování hierarchie procesů a jejich popis. Jsou obvykle založeny na relačních databázích a obsahují funkce, které poskytují možnosti lineární, statické a deterministické analýzy. • Simulační nástroje, které poskytují hlubší dynamickou analýzu spojitých nebo diskrétních dat. Umožňují vývojáři zobrazit, jak zákazník či jiný objekt prochází systémem. Simulační nástroje jsou zpravidla součástí lepších CASE. V této práci se budeme dále věnovat různým typům procesních map, jakožto základní notaci pro popis podnikových procesů na bázi síťového diagramu. 3.2.1 Procesní mapa Procesní mapa popisuje workflow analyzovaného systému ve formě nákresu na papíře nebo počítačového modelu. Je tvořena grafickými symboly spolu s jejich popisy v nejrůznějších formách. Účelem procesní mapy je srozumitelně a správně znázornit prvky a procesy v modelované organizaci. Proto je nutné dbát na její pečlivé zpracování. Obvykle se začíná sběrem a popisem elementárních činností probíhajících v modelovaném objektu. Přesto je nutné mít stále na paměti hierarchickou strukturu, do které se procesy tvořené těmito činnostmi budou řadit při použití různé rozlišovací úrovně. Ve výsledném modelu je na nejvyšší úrovni tzv. hlavní funkce organizace. Ta je v modelovaném podniku pouze jediná a nezastupitelná. Vyjadřuje hlavní smysl existence modelovaného objektu. Např. v podniku automobilového průmyslu by takovou hlavní funkcí bylo „produkovat automobily“. V grafickém vyjádření by byl na

17

této úrovni pouze jeden proces s názvem „Produkování automobilů se vstupy (např. výrobní faktory) a výstupy (např. automobil)“ zobrazený podle zvolené notace. Na další rozlišovací úrovni dekomponujeme tento jediný proces na celou řadu procesů dle potřeby. Např. hlavní proces v automobilce bychom rozložili na procesy „lisování, obrábění, montování, svařování, lakování“. To samozřejmě nebudou jediné procesy v celé organizaci, ale mohou to být na této úrovni všechny procesy v útvaru Výroba. Procesní mapa může nabývat velkých rozměrů a může se stát značně nepřehlednou. V takovém případě se doporučuje použít strukturovanou analýzu procesů, při které se ke zmapování jednoho subjektu používá několik hierarchicky uspořádaných map. Na nejvyšším stupni je tedy použita jen velmi nízká rozlišovací úroveň. To znamená, že procesy jsou velmi zjednodušené. Procesní mapa se na vyšší rozlišovací úrovni stává složitější a komplexnější. Je možné do ní postupně přidávat útvary zabezpečující jednotlivé procesy, definovat spouštěcí mechanismy, vstupy a výstupy z a do okolí modelovaného objektu. Můžeme také rozkládat jednotlivé procesy na subprocesy až na úroveň elementárních procesů, které lze (nebo je účelné) členit už jen do činností. Použitá rozlišovací úroveň záleží na účelu, za kterým je procesní mapa pořizována. Procesní mapy jsou symbolickou reprezentací procesů a postihují jak produktivní, tak neproduktivní aktivity. Základním vyjádřením procesní mapy je vývojový diagram. Vývojové diagramy mohou mít různé podoby, od rukou kreslených po animované simulace.

Obr. 3.1: Příklad vývojového diagramu (část procesu výroby jablečné šťávy)

18

Procesní mapa se dívá na výrobu produktů nebo dodání služeb z vyšší perspektivy. Mapa používá pět standardních symbolů k popisu procesu Operace (Operation), Inspekce (Inspect), Transportu (Transport), Čekání (Delay) a Uložení (Storage).

Obr. 3.2: Značky procesní mapy Detaily každého procesu nejsou pro tuto mapu nutné, ačkoli často jsou do ní zahrnuty parametry času (trvání procesu) a vzdálenosti mezi procesy. Tím, že procesní mapy obsahují neproduktivní aktivity (inspekce, transport, čekání, uložení) a produktivní aktivity (operace), mohou být využity také k analýze efektivnosti série procesů a doporučit jejich zlepšení. Také poskytují standardizovanou metodu k dokumentování jednotlivých kroků procesu a mohou být použity jako testovací nástroj pro procesy, které se teprve budou zavádět. Procesní mapy mohou být použity k zobrazení jak výrobních procesů, tak procesů poskytování služeb. Jsou také základním nástrojem reengineeringu, stejně jako nástrojem modelování procesu. Na závěr této podkapitoly je uveden příklad podnikového procesu Vyřízení objednávky zboží, který bude modelován i ostatními nástroji. Tento model je jak vidíme na obrázku 3.3 velmi intuitivní, a proto je vhodný k předkládání manažerům, kteří nemusí mít předchozí znalosti z modelování procesů. Každý účastník procesu má svou „plaveckou dráhu“, do které jsou vloženy jeho činnosti.

Obr. 3.3: Proces Vyřízení objednávky zboží jako procesní mapa

19

3.2.2 Diagram datových toků Diagram datových toků (DFD) je nástroj pro modelování systému, který ho zobrazuje jako síť procesů, které plní jednotlivé funkce a předávají si mezi sebou informace. DFD patří mezi nejrozšířenější nástroje strukturované analýzy. V literatuře jsou používána různá označení pro DFD, jako např. procesní model, workflow diagram, funkční model, bublinový model apod. DFD podává funkčně, resp. procesně orientovaný pohled na systém. Přitom se jedná o poměrně jednoduchý a intuitivní pohled, který lze zpravidla jednoduše vysvětlit zákazníkovi, který v oblasti modelování nemá předchozí znalosti. Tímto způsobem můžeme modelovat nejen toky dat a informací, ale také toky fyzických předmětů (materiálu). Diagramy se skládají ze čtyř základních typů komponent, kterými jsou terminátory, procesy, datové toky a paměti. Terminátor reprezentuje v diagramu externí entitu, se kterou systém komunikuje. Je zdrojem, resp. příjemcem všech informací, které do systému vstupují, resp. z něj vystupují. Terminátory jsou mimo modelovaný systém a mohou jimi být nejen osoby (uživatelé), ale i jiné softwarové systémy nebo hardwarová zařízení. Obsah terminátorů není možné změnit a mezi terminátory na diagramu by neměly být znázorněny přímé komunikační toky, protože tyto se nacházejí za hranicí studovaného systému a nejsou tedy předmětem analýzy. V diagramu datových toků je terminátor graficky znázorněn obdélníkem s názvem terminátoru uvnitř. Proces představuje jedinou část systému, která transformuje data, neboli mění určité vstupy na výstupy. Je vhodné (a některé metodologie to i přímo doporučují), aby byl každý proces označen jednoznačným identifikátorem a výstižně pojmenován. Názvem procesu je zpravidla jedno slovo, fráze nebo jednoduchá věta, jež vyjadřuje podstatu činnosti procesu. Někdy bývá v názvu procesu obsaženo jméno osoby, skupiny osob, oddělení, počítače nebo mechanického zařízení. V takovém případě označuje jméno procesu toho, kdo provádí nějakou činnost (transformaci dat), místo toho, aby vyjádřilo podstatu transformace. Každý proces v diagramu je buď specifikován, tj. existuje pro něj minispecifikace, nebo je dekomponován na další úrovni DFD, kde jsou znázorněny jeho subprocesy. Pak vznikají tzv. víceúrovňová DFD. Proces je v diagramu datových toků znázorněn kolečkem (elipsou) s názvem a identifikátorem uvnitř. Datový tok znázorňuje cestu, po které se pohybují data (informační pakety) z jedné části systému do druhé nebo mezi systémem a okolím. Datové toky reprezentují na rozdíl od paměti data v pohybu. V některých případech vyjadřují toky pohyb fyzických materiálů. U reálných systémů mohou být v diagramu zaznamenány současně toky, které vyjadřují pohyb materiálu i dat. Tok je v DFD graficky znázorněn šipkou, která ukazuje směr toku dat a je označena názvem, který je zvolen dle typu přenášených informací. Paměť je pasivní prvek systému, který slouží k uložení dat za účelem jejich pozdějšího zpracování. Modeluje data v klidovém stavu a nejčastěji je implementována souborem, databází či archivem. Jméno paměti je zpravidla voleno jako množné číslo od názvu uložených dat (entit). Čtení z paměti je nedestruktivní, obsah paměti se tedy nemění pokud paket s informací putuje po výstupním datovém toku z paměti. Paměti tedy představují místa, kde jsou po určitou dobu uložena data, aniž by ale byla nějak porušena jejich struktura, a odkud mohou být čerpány informace o nich. Tok vedoucí do paměti může mít význam zápisu, změny nebo zrušení. Může tedy vyjadřovat několik situací: jeden nebo více nových paketů je přidáno do paměti, jeden nebo více paketů je zrušeno nebo jeden či více paketů je změněno.

20

Jejich existence může mít několik důvodů - buď jsou vyžadovány uživatelem (tzn. že se jedná o data předávaná mezi procesy, které pracují v různých časových obdobích), nebo vznikají jako důsledek implementace (tzn. že se jedná o mezivýsledky při postupně transformaci dat). Do každé paměti vstupuje a vystupuje alespoň jeden datový tok. V diagramu je paměť graficky znázorněna dvěma vodorovnými čarami s názvem mezi nimi.

Název externí entity

Název procesu

Terminátor

Proces

Název datového toku

Název paměti

Datový tok

Paměť Obr. 3.4: Prvky DFD

Rozšířenou variantou DFD je diagram datových toků s řízením (CDFD – Control Data Flow Diagram). Vedle procesů transformujících data jsou v něm zakresleny i řídící procesy, jejichž účelem je řízení a synchronizace funkcí systému. Pomocí řídících procesů je možné upřesnit podmínky spuštění jednotlivých transformačních procesů. Řídící procesy komunikují s transformačními procesy pomocí vstupních a výstupních signálů, které představují speciální řídící toky. Vstupní signály přenášejí k řídícímu procesu informaci o splnění určité podmínky během transformace, výstupní signály naopak zasílají povely od řídícího k transformačním procesům. Tyto signály jsou na diagramu zakresleny přerušovanou čarou s názvem signálu a šipkou, která udává směr. Řídící proces je znázorněn kolečkem (elipsou) vykreslenou přerušovanou čarou s názvem a identifikátorem uvnitř. Podobně jako je každý proces popsán na nejnižší úrovni DFD minispecifikací, je každý řídící proces v CDFD specifikován pomocí stavového diagramu (STD), případně pomocí sady STD.

Obr. 3.4: Příklad diagramu datových toků s řízením

21

Popsat procesy v podniku lze jen těžko realizovat pomocí pouze jednoho DFD/CDFD. Proto se pro lepší přehlednost používá reprezentace podniku na více úrovních. Doporučováno je hierarchické zpracování, kde je celý systém reprezentován pomocí stromové struktury, kdy kořenem stromu je nejvyšší úroveň pohledu na podnik. Každý proces na nejnižší úrovni DFD je popsán minispecifikací. Ta popisuje logiku každého procesu. Pro účely komunikace se zákazníkem či manažery a také pro analytickou práci nejsou minispecifikace popisovány programovacím jazykem nebo vývojovým diagramem, ale používá se spíše vybraná množina slov z přirozeného jazyka. I pro minispecifikaci platí několik pravidel: • každému jednotlivému procesu na nejnižší úrovně DFD odpovídá jedna minispecifikace • minispecifikace popisuje proces transformace vstupních dat na výstupní datové toky • minispecifikace popisuje postupy a pravidla, kterými se daná transformace řídí, nepopisuje ale implementaci těchto pravidel Model podnikového procesu Vyřízení objednávky zboží v notaci DFD, který je na obrázku 3.5, obsahuje opět tři účastníky proces. Ti jsou zde zakresleni ve podobě terminátorů, kde jeden je použit dvakrát pro větší přehlednost celého modelu. Jde ale o jednoho a toho samého uživatele, který se podílí na dvou částech procesu.

Obr. 3.5: Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v DFD notaci

22

3.2.3 Unified Modelling Language (UML) Pro mnohé čtenáře bude z prezentovaných modelovacích nástrojů zřejmě nejznámější jazyk UML. Když mluvíme o tomto nástroji, je třeba si uvědomit, že počátky tohoto jazyka spadají do devadesátých let minulého století a že za tímto modelovacím jazykem stojí společnost OMG (Object Management Group). Prvotním cílem tohoto jazyka byla především podpora vývoje objektově orientovaných (programových) systémů a až později překročilo UML tento rámec a stalo se zcela obecným modelovacím nástrojem. UML je grafický jazyk sloužící k popisu elementů návrhu (zejména) softwaru. Grafická notace je také velmi vhodná pro ujasnění některých detailů, jež by jinak mohly být velmi snadno opomenuty. Dobře se dá také využít při snaze ukázat “bigger picture” (neboli něco jako pohled s odstupem) celého systému. S postupem času se však využití jazyka UML přesouvá spíše k modelem řízenému návrhu systému, kde se grafická notace stává základem pro vývoj softwaru. UML aktuálně využívá pro modelování 13 základních diagramů, které jsou rozděleny do dvou skupin: Diagramy struktury a Diagramy chování. Asi nejčastěji využívanou a nejznámější skupinou jsou Diagramy struktury (Structure diagrams). Jedná se o diagramy popisující strukturu navrhovaného systému. Dalo by se o nich říci, že jsou to diagramy, které nezahrnují rozměr času. Druhou skupinou jsou pak Diagramy chování (Behavior diagrams), které kladou důraz spíše na časové návaznosti akcí. Jejich podmnožinou jsou pak Diagramy interakce (Interaction diagrams) popisující interakce (tedy například předávání řízení či dat) mezi elementy. Do skupiny Diagramů chování se kromě jiných řadí i Diagram aktivit (Activity diagram – AD, někdy překládáno též jako Diagram činností), který lze velmi dobře využít pro popis podnikových procesů, kdy se často využívá možnost modelovat paralelismus a větvení v rámci konkrétního zpracovávaného procesu. Diagram aktivit je v jazyce UML považován pouze za speciální případ stavového diagramu, který také patří do skupiny Diagramů chování. Rozdíl v přístupu k popisu chování spočívá v tom, že stavový diagram popisuje chování elementu modelu pomocí sekvence stavů (State), kde přechody mezi stavy jsou iniciovány událostmi (Event), zatímco AD pomocí sekvence aktivit (Activity State), kde přechody mezi aktivitami jsou iniciovány dokončením aktivit. To znamená, že pokud se systém nachází v nějakém stavu, je přechod do jiného stavu iniciován nějakou vnější událostí. U aktivity je přechod iniciován ukončením aktivity, přechody jsou vyvolány dokončením akce (jsou synchronní), tj. přechody probíhají automaticky. AD je tedy speciálním případem stavového diagramu, ve kterém všechny (nebo alespoň většina) stavů jsou aktivitami (Activity State) a zároveň všechny (nebo většina) přechodů (Transition) je iniciováno dokončením aktivit. Chování systému je v AD zachyceno ve formě sekvence činností řízených převážně interními událostmi. Pomocí AD modelujeme dynamický tok řízený nikoliv vnějšími událostmi, ale interními podněty. Poměrně elegantním způsobem je možné přiřazovat k jednotlivým aktivitám osoby (resp. aktory), které jsou za provedení patřičné aktivity zodpovědné. AD se nejčastěji používají pro popis implementace operací nebo procesů workflow, avšak lze je využít i pro specifikaci chování tříd, případů užití, atd. Jinak řečeno, používají se pro zápis „business“ procesů (procesů vně vytvářeného systému), scénářů (scénářů komunikace mezi vytvářeným systémem a jeho vnějškem) i libovolných

23

procesů uvnitř i vně systému. Nahrazují do určité míry v jazyce UML neexistující diagramy datových toků a navíc mohou obsahovat symbol „rozhodnutí“. Diagramy aktivit spolu se stavovými diagramy popisují dynamiku vyvíjeného systému a podávají zjednodušený přehled jednotlivých kroků nějaké operace nebo procesu. AD se může skládat z následujících komponent: počáteční a koncový stav, aktivita (případně složená aktivita), přechod, alternativní větvení a spojení, paralelní větvení a spojení, objektový tok a realizátor. Počáteční a koncový stav Každý AD (včetně diagramů popisujících složené aktivity) obsahuje počáteční a koncový stav. Ve skutečnosti jsou tyto stavy speciálními pseudostavy, jejichž specifikace je omezena pouze na určení názvu. Počáteční stav znázorňujeme jako plné kolečko, pro konečný stav použijeme plné kolečko s bílým okrajem.

Aktivita Aktivita je stav, který má specifikovánu určitou činnost spojenou se vstupem do stavu a připojen alespoň jeden přechod implicitně svázaný s událostí danou dokončením aktivity. Aktivita reprezentuje vyvolání operace, krok v podnikovém procesu nebo celý podnikový proces. Aktivita je určena svým názvem. Aktivita, která je atomickým výpočtem, je označována jako akce.V AD se aktivita značí oválem (obdélníkem se zaoblenými rohy). Aktivita

Složená aktivita Vzhledem ke společnému konceptu diagramu aktivit a stavového diagramu je rovněž pro aktivity umožněno zavedení složených aktivit (Subactivity State). Vnořené aktivity a přechody mezi nimi jsou zachyceny vnořeným stavovým strojem, jež je možno zobrazit přímo ve vizuálním elementu aktivity nebo v separátním diagramu aktivit. Složená aktivita (Subactivity State) je dokončena dosažením koncového stavu ve vnořeném diagramu aktivit. Aktivita A

Aktivita B

Aktivita B1 Aktivita B2

Aktivita C

24

Přechod Po dokončení každé aktivity následuje přechod (Transition) na další aktivitu, přičemž touto aktivitou může být i čekání. Přechod je vazba mezi dvěmi aktivitami znázorňující tok řízení (Control Flow). Na rozdíl od přechodu mezi stavy je přechod mezi aktivitami implicitně svázaný s událostí danou dokončením aktivity. Vazba přechodu na událost, která přechod iniciuje, se v diagramu aktivit neužívá. Výjimku tvoří signálové události, které mají v diagramu aktivit zvláštní postavení. Tok řízení je možno větvit a vytvářet tak alternativní nebo paralelní větve. Přechody se v diagramu aktivit značí šipkou ve směru toku dat. Aktivita A

[podmínka] / akce

Aktivita B

Alternativní větvení Někdy je potřeba, aby se přechody mezi činnostmi řídily podle určitých podmínek, které se navzájem vylučují. Alternativní větvení je možno realizovat pomocí základních elementů modelu aktivit – aktivit a přechodů, a to přiřazením podmínek (Guard Condition) k přechodům mezi výchozí aktivitou a cílovými aktivitami. Aktivita A

[podmínka 1]

[podmínka 2]

Aktivita B

Aktivita C

Rozhodovací blok Pro explicitní znázornění alternativního větvení lze využít speciálního prvku diagramu, tzv. rozhodovací blok, nebo-li alternativní větvení (Decision Branch). Pro opětovné spojení alternativního větvení je možno využít shodný prvek, avšak ve významu alternativního spojení (Decision Merge). Tento prvek je reprezentován speciálním pseudostavem a podmínky alternativního větvení jsou přiřazeny přechodům mezi tímto stavem a cílovými aktivitami. Podmínka rozhodování se uvádí v hranatých závorkách. Rozhodovací blok označujeme kosočtvercem. Aktivita A

[podmínka 1]

Aktivita B

[podmínka 2]

Aktivita C

25

Paralelní větvení Pro realizaci paralelního větvení se používá element modelu paralelní větvení (Fork) a pro spojení paralelního větvení, synchronizaci paralelních toků řízení pak element modelu paralelní spojení (Join). Tyto prvky jsou reprezentovány speciálními pseudostavy. Přiřazením podmínky (Guard Condition) k přechodu mezi paralelním větvením a první aktivitou určité paralelní větve lze vytvářet podmíněná paralelní větvení. Prvky paralelní větvení i paralelní spojení jsou znázorněny silnou plnou čárou. Aktivita A

[podmínka]

Aktivita B

Aktivita C

Aktivita D

Objektový tok Zavedení objektových toků umožňuje popsat v diagramu aktivit účast objektů při vykonávání aktivit. Pro objekt je možno specifikovat a v diagramu aktivit znázornit stav, ve kterém se nachází. Je tedy možno popsat změnu stavu objektu související s vykonáváním určité aktivity. Objektový tok spojuje objekt s aktivitou (vstupní tok) a aktivitu s objektem (výstupní tok). V určitých případech objektový tok determinuje tok řízení, který z tohoto důvodu nesmí být explicitně uveden. Vizuální element pro objektový tok je orientovaná přerušovaná čára, kde orientace je vyznačena šipkou ve směru posloupnosti aktivit. Aktivita A

Objekt [Stav]

Aktivita B

Zasílání a přijímání signálů (Send and Receive Signals) Signály jsou abstrakcí asynchronně předávaných podnětů mezi objekty. Signál je na straně přijímajícího objektu zpracován stavovým strojem popsaným stavovým diagramem nebo diagramem aktivit a může tak ovlivnit chování objektu. Zasílání a přijímání signálů jsou elementy modelu, které explicitně popisují předávání signálů.

26

Signál je určen svým jménem. Elementy modelu zasílání a přijímání signálů se propojují s aktivitami standardními přechody, doplňkově pak s objekty, které jsou zdroji nebo příjemci signálů. Element modelu příjem signálu je reprezentován prázdnou výchozí aktivitou s přechodem do cílové aktivity podmíněným událostí příjem signálu. Element modelu zaslání signálu pak prázdnou cílovou aktivitou s přechodem od výchozí aktivity spojeným s akcí zaslání signálu. Vizuální element pro element modelu zaslání signálu je konvexní pětiúhelník, pro element modelu příjem signálu konkávní pětiúhelník. Vizuální element pro element modelu vazba mezi elementem zaslání nebo příjem signálu a objektem je orientovaná přerušovaná čára, kde orientace je určena šipkou ve směru zaslání signálu. Aktivita A

Signál A

Signál B

Objekt A

Objekt B

Aktivita B

Plavecká dráha Diagram aktivit popisuje aktivity systému/podniku z vysokého „business“ pohledu, tj. popisuje tok řízení (a data) při průchodu různými stavy (akčními stavy) procedury (operace, případ užití, …). Podle okolností buď celý diagram aktivit patří jednomu objektu, nebo každý objekt či skupina objektů má svoji „plaveckou dráhu“. Aktivity popisují obecně činnosti v systému a nemusí být vázány přímo k určitým provádějícím objektům. Přiřazení aktivity do plaveckých drah (Swimlane) vyjadřuje jeho kompetenci a zodpovědnost za provedení této aktivity. Prvek plavecké dráhy znázorníme pomocí obdélníku. Realizátor 1

Realizátor 2: Třída 2

Aktivita A

Aktivita B

Jak vidíme na následujícím obrázku 3.6, Diagram aktivit je podobný nejen Diagramu stavovému, ale současně se podobá například vývojovému diagramu (obsahuje rozhodovací bloky) nebo diagramu Petriho sítí (obsahuje synchronizační body).

27

Obr. 3.6: Příklad prvků Diagramu aktivit na procesu výběru peněz z automatu

Na obrázku 3.7 je zobrazen model procesu Vyřízení objednávky zboží pomocí Diagramu aktivit. Každá činnost je umístěna v právě jedné plavecké dráze některého z účastníků procesu a vidíme, že bylo nutné použít značku paralelního větvení pro souběžnou činnost účetní a skladníka. Obchodnik Prijem objednavky zbozi

Zaevidovani obchodni transakce

Ucetni Priprava a odeslani faktury

Skladnik Vyskladneni a odeslani zbozi

Obr. 3.7: Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v UML notaci

28

3.2.4 Petriho sítě

Petriho sítě (Petri Nets) označují širokou třídu diskrétních matematických modelů, které umožňují popisovat specifickými prostředky řídicí toky a informační závislosti uvnitř modelovaných systémů. Jejich vznik je datován rokem 1962, kdy německý matematik C. A. Petri ve své doktorské dizertaci zavedl nové koncepty popisu vzájemné závislosti mezi podmínkami a událostmi modelovaného systému. Petriho sítě vznikly za účelem rozšíření modelovacích možností konečných automatů, a to jako přísně formalizovaná metoda, tedy se všemi výhodami i nevýhodami. Konečné automaty popisují změny v modelovaném systému s využitím pojmů stav a přechod mezi stavy. Přínos rozšíření modelovacích možností pomocí Petriho sítí spočívá v tom, že pokud je stav daného procesu dán souhrnem jeho dílčích (parciálních) stavů, v rámci konečných automatů narazíme na problém, protože budeme nuceni vyjádřit každou takovou kombinaci explicitně samostatným prvkem q∈Q, tj. samostatným stavem z množiny stavů. Při složitějším procesu pak velmi rychle roste počet stavů, do kterých se proces může hypoteticky dostat. Tento přístup má ještě jedno omezení, které plyne ze samotného názvu - množina stavů v konečném automatu musí být vždy konečná. Situace, kdy stav procesu je dán jeho dílčími stavy, které jsou obvykle vyjádřitelné nějakými podmínkami a spojení těchto podmínek s událostmi systému, je jádrem modelování s využitím Petriho sítí. Petriho sítě nabízejí jak velmi názorné grafické vyjádření, tak také solidní matematický aparát, který je přínosný při realizaci či ověřování procesů specifikovaných pomocí této metody. Při tvorbě specifikace procesu pomocí Petriho sítě je k dispozici několik základních modelovacích prvků a celý princip je pak založen na přechodech mezi jednotlivými místy, a to v závislosti na rozmístění značek (Tokens) v daných místech celé sítě.

Obr. 3.8: Hlavní modelovací prvky Petriho sítí

Základními pojmy při popisování změn v modelovaném systému jsou stav a přechod mezi stavy. Globální stav lze rozdělit na dílčí stavy, které jsou často podmíněny určitými podmínkami. Dílčí stavy, graficky zobrazované jako kroužky, se nazývají místa (Places). Události, graficky zobrazované jako malé plné obdélníčky (nebo čtverce), se nazývají přechody a symbolizují provádění dané činnosti. Přechody jsou analogickým prvkem s aktivitou v Diagramech činností. Způsob, jak vyjádřit, zda-li je daná podmínka spjatá s konkrétním místem splněna či nikoliv, řeší v případě Petriho sítí tzv. značení místa. Značením místa rozumíme nezápornou celočíselnou informaci, jež má v grafické reprezentaci svůj obraz v podobě počtu černých teček (značek, tokenů) umístěných v daném místě. Je-li podmínka splněna, potom místo obsahuje značku. Jedno místo může obsahovat libovolný počet tokenů. Tokeny slouží k modelování vlastního průběhu řídícího toku procesu a symbolizuje aktuální stav celého procesu. Událost může nastat, pokud všechna vstupní místa přechodu, který událost modeluje, obsahují značku. Provedení přechodu znamená, že z každého vstupního místa je značka

29

odebrána a zároveň jsou na všechna výstupní místa přechodu značky přidány. Obecně je počet odebíraných a přidávaných značek dán ohodnocením hrany, která tato místa a přechod spojují. Vztah místa a přechodu je v grafickém vyjádření Petriho sítí reprezentován orientovanou hranou. Vede-li šipka k přechodu, jedná se o vstupní místo přechodu, vede-li ven, jde o místo výstupní. Provedením přechodu, resp. události jsou tokeny ze vstupních míst přesunuty do míst výstupních podle pravidel stanovených pro průchod tokenů Petriho sítí. Mimo tyto základní prvky, které jsou používané ve standardních Petriho sítích, existuje řada dalších rozšiřujících prvků a vlastností. Mezi důležité z nich patří tzv. barevná Petriho síť. Zde jsou jednotlivým tokenům přiřazeny různé hodnoty, resp. barvy. Díky tomu lze mezi jednotlivými tokeny rozlišovat co vyjadřují a provádění přechodů může probíhat na základě informace, která není explicitně vyjádřena v grafu Petriho sítě, ale je ukryta v hodnotách tokenů a v procedurách spojených s prováděním přechodů. To znamená, že na rozdíl od klasických Petriho sítí proveditelný přechod nemusí být proveden, poněvadž hodnota tokenu nesplňuje podmínky jeho provedení. To znamená, že přechody jsou závislé nejen na vlastní existenci tokenů, ale také na jejich typu, resp. barvě. Obdobně přechod nemusí přesouvat tokeny na všechna svá výstupní místa, ale pouze na ta, která jsou určena hodnotou, resp. barvou použitého tokenu a předdefinovanými pravidly provedení přechodu. Dále je možné zavádět speciálně definované přechody, které realizují složitější operace (AND, OR, atd.). Tyto nové notace značení přechodů umožňují nejen lépe modelovat logické spojky, ale také zvyšují čitelnost modelovaných procesů. Model tak lze jednoduše implementovat a také pomocí počítačové simulace ověřit požadované vlastnosti jakými jsou např. dosažitelnost koncového stavu, živost, bezpečnost a podobně. To by u ostatních metod bylo možné řešit jen s obtížemi nebo vůbec. Dalším významným a použitelným rozšířením je zavedení časového aspektu do modelovaného procesu. Toto rozšíření je založeno na tom, že každý token s sebou nese časové razítko, které určuje, kdy může být token z místa odebrán. Přechod tedy může být proveden až v okamžiku, kdy je aktuální čas roven nebo překročil časové razítko tokenu. Díky tomuto principu je jako první proveden ten přechod, jehož proveditelný čas je nejnižší. V případě, že je více přechodů se stejným časem proveditelnosti, je dle principu klasických Petriho síti uskutečněna nedeterministická volba a provede se jeden z nich. Jestliže je přechod proveden a jsou jím vytvořeny tokeny, pak každému z nich je přiřazeno časové razítko rovné nebo pozdější než byl čas provedení přechodu. Přechod tak tokenu může přiřadit zpoždění tím, že časové razítko tokenu bude dáno časem provedení přechodu plus toto zpoždění. Samotný přechod je však proveden okamžitě, tedy nespotřebovává žádný čas. Toto využijeme při modelování činnosti, která trvá určitý časový interval. Pak budou mít tokeny produkované přechodem a reprezentující tuto činnost, nastaveno časové razítko na čas provedení plus hodnota tohoto časového intervalu. Petriho sítě dovolují při modelování systémů i částečné dekompozice, tj. umožňují dekomponovat jen určitou část systému (z důvodu analýzy, znalosti subsystému nebo zjednodušení modelu systému). Model Petriho sítě může být plochý, ale díky parametru úrovně pomáhá hierarchizovat model a vylučovat latentní proměnné. V Petriho sítích můžeme také kromě klasických hran orientovaného grafu (v podobě šipky) použít tzv. zakazovací hranu (inhibitor), která připojuje vstupní uzel k přechodu, u níž je šipka nahrazena kroužkem. Dalším nestandardním prvkem je v Petriho sítích testovací hrana, která opět připojuje vstupní uzel k přechodu a graficky se znázorňuje

30

přerušovanou čárou s šipkou. Zakazovací ani testovací hrany neodebírají tokeny. Lze je tedy velmi dobře využít pomocně jako informační vazby, které přenášejí nějakou informaci (nikoli tokeny). Mají však svůj specifický význam uvedený v pravidlech pro přesun tokenů v Petriho síti. Těmi jsou: • proveden může být pouze uvolněný přechod o přechod je uvolněn tehdy, je-li každé jeho vstupní místo připojené klasickou nebo testovací hranou obsazeno alespoň tolika tokeny, jako je ohodnocení hran mezi vstupními místy a provedeným přechodem o přechod je uvolněn tehdy, je-li každé jeho vstupní místo připojené k přechodu zakazovací hranou obsazeno menším počtem jader, než je ohodnocení této hrany o přechod je uvolněn tehdy, je-li pro každé jeho výstupní místo rozdíl mezi jeho kapacitou a obsazením jádry roven alespoň ohodnocení příslušné hrany • vstupním místům před přechodem, propojeným s přechodem klasickou hranou, se při provedení přechodu odebírá tolik tokenů, kolik představuje ohodnocení každé z hran mezi vstupním místem a provedeným přechodem • výstupním místům za provedeným přechodem se přidává tolik jader, kolik představuje ohodnocení hrany mezi tímto přechodem a následujícím výstupním místem. Pro zjednodušení grafického zobrazení můžeme místo násobné hrany použít celočíselné ohodnocení hrany (tzn. jakousi váhu hrany), které určuje počet tokenů, které musíme odebrat ze vstupních a/nebo přidat do výstupních míst při provedení příslušného přechodu mezi nimi. Není-li explicitně uvedeno ohodnocení hrany, hrana je standardně ohodnocena číselnou hodnotou 1. Petriho síť na obr. 3.7 modeluje příklad myčky aut, která postupně umývá auta dle vznikajících požadavků. Vjezd do myčky je podmíněn zaplacením mytí a prázdnou myčkou. Za označení míst p1, p2, p3 a p4 si stačí postupně dosadit podmínky Požadavek mytí, Zaplaceno, Myčka prázdná a Auto umyto. Za přechody t1 a t2 dosadíme činnosti Platba a Mytí. Předpokládáme-li, že počáteční stav procesu mytí auta je dán existencí požadavku na umytí automobilu a podmínkou prázdné myčky, umístíme na místa p1 a p3 značky vyjadřující splnění obou počátečních podmínek.

Obr. 3.9: Příklad Petriho sítě (proces mytí aut v myčce) Formální definice Petriho sítě Formální popis Petriho sítí doplňuje názorné grafické zobrazení a umožňuje navíc přesně definovat některé vlastnosti procesů popsaných Petriho sítěmi. Petriho sítě nabízí díky své formální definici celou řadu výhod a možnost vytvářet korektní a ověřené modely podnikových procesů. Z výhod je na prvním místě možnost precizní a přesné

31

specifikace procesu. Lze tak odstranit neurčitost a nejednoznačnost, kterým se nám nemusí podařit vyhnout při použití předchozích metod. Ty sice používají názorné diagramy, ale v případě složitých procesů máme jen malou šanci odhalit případné chyby. Přejděme tedy k formální definici Petriho sítě: Petriho síť je uspořádaná trojice (P, T, F), kde: • P je konečná množina míst (Places), • T je konečná množina přechodů (Transitions), kde P∩T=∅ • F⊆(P×T)∪(T×P) je množina propojení (toková relace). Místo p∈P nazýváme vstupním místem přechodu t∈T právě tehdy, když existuje propojení místa p do přechodu t. Místo p∈P nazýváme výstupním místem přechodu t∈T právě tehdy, když existuje propojení z přechodu t do místa p. Označení •t použijeme pro popis množiny vstupních míst přechodu t. Notace t•, •p a p• mají obdobný význam. Například pro p• platí, že označuje množinu všech následujících přechodů, které sdílí p jako své vstupní místo. Ačkoliv se může zdát, že Petriho sítě jsou jednak díky formalizaci a jednak díky existenci grafického jazyka nejvhodnější formou modelování podnikových procesů4, není tomu vždy tak. Jejich základní nevýhodou a omezením je právě striktní formalizace a její vazba na grafické znázornění, kdy k pochopení modelu procesu je třeba mít alespoň elementární znalosti Petriho sítí. Ostatní zde uvedené metody lze celkem dobře pochopit i bez předchozích znalostí modelovacího jazyka. Je zřejmé, že pokud modely mají sloužit k použití v praxi, musí v nich umět číst i lidé, kteří neznají dané modelovací prostředí a nemají čas učit se složité a formální definice. Petriho sítě však mohou velmi dobře sloužit pro účely simulací a ověřování podnikových procesů, kdy právě uvedené vlastnosti formalizace a její vazba na grafický jazyk jsou naopak velkou výhodou.

Obr. 3.10: Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v notaci Petriho sítí

Jak se zdá, mohlo by být vhodným řešením použít kombinaci různých metod, kdy pomocí jedné dosáhneme jednoduchosti modelu, který pochopí i nezasvěcení, a pomocí druhé metody budeme mít možnost formální kontroly a simulací. Jako velmi vhodné se jeví spojení jazyka UML (Diagram aktivit) a Petriho sítí. V Diagramu aktivit lze model dělit do několika úrovní, kdy nejvyšší úroveň je vlastně intuitivně pochopitelný sled 4

Pro potřeby modelování podnikových procesů pomocí Petriho sítí existuje jejich modifikace. které označujeme jako WF sítě (WorkFlow Nets). Tyto sítě pak zohledňují specifické požadavky kladené na model podnikového procesu (počáteční a koncové místo, spouštění aktivity, apod.) a přitom dodržují formalizmy Petriho sítí jako takových.

32

aktivit, rozhodovacích bloků a případně paralelních průběhů. Na nejnižší a nejkonkrétnější úrovni Diagramu aktivit ale jde již jen o jiné znázornění Petriho sítě. Výhoda tedy spočívá v tom, že jeden podnikový proces lze předvádět zainteresovaným osobám na nejvyšší úrovni abstrakce a pro účely simulace použít konkrétnější verze modelu procesu.

3.3 Standardy pro modelování podnikových procesů Procesní mapování je podporováno mnoha softwarovými nástroji. Při tvorbě procesních modelů je také možno využít mnoha standardů. Zastřešujícím standardem je zde norma ISO 14258, který definuje základní pojmy a pravidla modelování organizace. Na tuto normu navazuje standard ISO 15704, který definuje potřeby rámců, metodik, jazyků, nástrojů, modelů a aplikačních modulů pro vlastní modelování organizace. Na základě této normy vznikly modelovací jazyky, používané v jednotlivých softwarových aplikacích pro modelování (a případně simulování) podnikových procesů. Mezi ně patří tři provázané normy ISO, dva standardy nezávislých konsorcií BPML a UML, jež se sloučily a další, méně rozšířené standardy (např. IDEFx vyvinuté armádou USA nebo standardy Workflow Management Coalition (WfMC)). Jednotlivé softwarové nástroje mohou podporovat jeden nebo více těchto standardů. Při výběru konkrétního softwarového produktu je také třeba mít na mysli, že může umožňovat modelování procesů v několika rovinách: • Prostý popis – obdoba nakreslení procesní mapy na papír. • Model umožňující simulaci procesů. • Model umožňující simulaci a optimalizaci procesů. Procesní modelování si samozřejmě vynutilo hledat společné základy a společné standardy. Existují dvě úrovně těchto standardů: • Obecné mezinárodní standardy pro modelování procesů • Konkrétnější standardy vybraných modelovacích jazyků a nástrojů Mezi obecné mezinárodní standardy lze řadit tři normy: Standard ISO 14258 (Industrial Automation System – Concepts and Rules for Enterprise Modeling) Tento standard se snaží obecně definovat pojmy a pravidla pro podnikové modely. Doporučuje, jaké elementy bychom měli v modelech využívat a navrhuje způsoby, jak pomocí modelů definovat strukturu, chování i hierarchii v organizaci. Standard je obecný a proto nepopisuje konkrétní modelovací metody, nástroje či jazyky, ale vytváří rámec, který by měli dodržovat tvůrci konkrétních metodik a nástrojů. Standard ISO 18629 (Process Specification Language) Tento jazyk vznikl hlavně pro podporu výrobních procesů. Proto je zde důležité soustředění se na tzv. „výrobní cyklus“ a zdůrazňuje se spojitost výrobních procesů s vývojem a prodejem. Do jisté míry je standard zaměřen na modelování procesů s cílem jejich postupné automatizace, což u výrobních procesů je často žádoucí. Standard CEN ENV 12204. Jedná se o evropský standard pod záštitou evropské standardizační komise CEN. Tento standard je již bližší praxi. Podnik je chápán jako systém, který tvoří skupina společně působících podnikových procesů, které jsou určeny k zajištění cílů podniku. Tento standard využívá tzv. konstrukty jako základní nástroj pro modelování.

33

Konstrukty vystihují určité skupiny podobných jevů s obdobnými vlastnostmi. Ve standardu je definováno 12 konstruktů (Podnikový objekt, Objektové view, Stav objektu, Produkt, Instrukce, Organizační jednotka, Zdroj, Činnost, Business process, Vztah, Množina schopností, Událost) Tyto konstrukty již představují určitý návrh pro modelování podnikových procesů a jejich prezentaci. Je vhodné si uvědomit, že výše uvedené obecné standardy se v žádném případě nezabývají informačním (počítačovým zázemím), které pro modelování a prezentaci potřebujeme.

34

4 Přístupy k optimalizaci podnikových procesů Manažeři podniků si často myslí, že rozumí procesům, které ve firmě řídí. To ale platí většinou právě jen do doby, než se ve firmě objeví závažný problém. Jejich dosavadní znalost procesů zpravidla skončí, jsou-li přinuceni k zjednodušení nebo zdokonalení procesů, které řídí nebo vlastní, aby co nejrychleji nabídli svým zákazníkům kvalitnější a levnější produkty nebo služby. Ať už si zvolí radikální zdokonalování procesů prostřednictvím reengineeringu (BPR – Business Process Reengineering) nebo průběžné zlepšování procesů (BPI – Business Process Improvement), oba způsoby směřují k vytvoření pozitivních změn ve fungování firem, tedy i k lepším výsledkům práce. Manažeři zpravidla dostatečně nerozumí svým operativním činnostem. Mnohdy jsou přesvědčeni, že dokumentace a jejich vlastní zkušenosti jsou dostatečně aktuální, a tak řídí tyto operativní činnosti pod dojmem, že jim opravdu rozumí. Nicméně když jsou přinuceni k tomu, aby popsali nebo zmapovali toky vlastních procesů, mnoho z nich objevuje problémy způsobené nadbytečnými procesy, které snižují konkurenceschopnost firmy tím, že brzdí a zdržují činnosti nebo jim přidávají náklady. Výhod plynoucích z prověřování procesů je několik. Můžeme mezi ně zahrnout zlepšení komunikace mezi funkčními jednotkami. Výhodou je také zvýšení úlohy dodavatelů firem při zdokonalování procesů. Především ale eliminujeme procesy, které nepřidávají hodnotu, zjednodušíme workflow, snížíme počet kroků v procesech a zmenšíme odchylky, což povede ke zvýšení jakosti produktů a služeb. V současnosti je známa řada metodik pro provádění zlepšovacích procesů. Ačkoliv se mohou na první pohled zdát odlišné, při hlubším studiu nalezneme společné znaky. Všechny vesměs vycházejí z přesvědčení, že procesy nemohou probíhat chaoticky, ale mají mít určitý řád. Již od padesátých let minulého století znají manažeři jakosti obecnou metodiku zlepšování, která tvoří pilíř i všech současných přístupů. Autorství je připisováno jednomu z významných guru jakosti panu W. E. Demingovi. Tato obecně použitelná metoda je známa pod označením PDCA a dělí proces zlepšování do čtyř základních kroků: Plan, Do, Check a Act5. Model zdokonalování procesů, který je graficky znázorněn na obrázku 4.1, představuje čtyřfázový cyklus PDCA. Ten v sobě postupně zahrnuje činnosti nutné k porozumění procesu, očekávání a plánování změn, jejich zavádění, měření výkonnosti zlepšení a průběžné zdokonalování činností procesu.

Obr. 4.1: Model zdokonalování procesů (PDCA cyklus) 5

odtud také vznikl její název (PDCA), do češtiny můžeme přeložit jednotlivé kroky jako: Plánuj, Dělej, Kontroluj a Jednej

35

Nyní si rozebereme podrobněji jednotlivé etapy cyklu: Plan Nejprve je třeba vše pečlivě naplánovat, tzn. definovat problém, nashromáždit potřebné informace, uspořádat je, analyzovat, identifikovat klíčové faktory (příčiny), navrhnout a zvolit vhodné řešení. Účastníci zlepšovacího procesu si musí uvědomit, zda vůbec chtějí něco změnit, co to má být, nakolik je to potřebné a efektivní, zda lze najít způsoby řešení a které z nich budou těmi nejlepšími. O plánování se říká, že staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kde chceme být. Po ustanovení řešitelského týmu, který bude mít zlepšení stávající situace na starosti, je třeba přesně definovat problém a stanovit cíle zlepšení. Poté řešitelský tým sbírá informace, které důkladně analyzuje s cílem vygenerovat klíčové faktory (příčiny), které rozhodující měrou ovlivňují stav problému. Všeobecná platnost kauzálního vztahu příčina – následek nás učí, že změníme-li příčinu, změníme i následek. Jen tak je možno dospět k návrhu a přijetí účinných řešení stávajícího problému. Následuje hodnocení návrhů podle předem stanovených kritérií a možných důsledků. Kritérii pro rozhodování o možném řešení by měly být především přínosy pro organizaci, přínosy pro zákazníky, náročnost na zdroje, časový faktor a v neposlední řadě i možná rizika. Ta jsou však často opomíjena. Do V této fázi se uvádí řešení minulého kroku do praxe, důkladně se sleduje jeho průběh, měří a monitorují dílčí výsledky. Volba varianty řešení ale není nikdy závěrečnou etapou rozhodovacího procesu. Je nezbytné se přesvědčit o správnosti zvoleného opatření. Stanovený realizační tým provádí řešení a pozorně sleduje průběh měřením hodnot stanovených ukazatelů. Nasbíraná data umožní následné srovnání stavu před a po realizaci řešení. Způsob provedení je rozhodující pro dosažení předpokládaných přínosů zvolené varianty. Doporučovaným postupem je nejprve zveřejnit program zlepšování procesu včetně harmonogramu prováděných změn. Poté může přijít na řadu vlastní realizace řešení spolu s měřením a monitorováním jejího průběhu. Check V třetí fázi přichází na řadu vyhodnocení získaných výsledků a ověření, že řešení potvrdilo plánované přínosy, tzn. zjištění, zda byl problém vyřešen, příležitost využita a že vše směřuje k předpokládaným efektům. Právě v tomto kroku by se měla také kontrolovat případná známá rizika. Realizace zlepšení nemusí automaticky znamenat předpokládaný přínos. Záleží na tom, na které příčiny bylo reagováno, zda byly právě těmi klíčovými. Dále záleží i na tom, jak reálně byly odhadnuty efekty. V tomto kroku se ověřuje, zda bylo rozhodnutí správné, zda řešení reagovalo na klíčové příčiny, zda vedlo k plánovaným přínosům. Vyhodnocení však může avizovat i případné další problémy, potvrdit nereálnost praktické aplikace přijatého řešení a iniciovat případné přijetí korekčních opatření či návrat do první fáze, tj. fáze plánování (Plan). Act Po kontrolní fázi následuje fáze jednání. V tomto kroku dochází k zakotvení osvědčeného řešení do standardních postupů v celé organizaci. To, co se realizovalo

36

a zkontrolovalo v předchozích krocích, je třeba si právě v této fázi trvale osvojit. Tím bude zamezeno opakování nežádoucích situací v budoucnosti. Je třeba ocenit i krátkodobá vítězství. Nyní není jiné cesty, než pokračovat od počátku novými aktivitami, tedy vrátit se do první fáze plánování zlepšení podnikových procesů.

4.1 Vlastnosti přístupů ke zdokonalování procesů Procesy v každé firmě, jejich poznání, formulace a především jejich průběžné zdokonalování jsou důležité pro míru úspěšnosti dané firmy. V podnikatelském prostředí jsou nástroje podpory analýzy, modelování a simulace procesů téměř výhradně používány pro opakované procesy, které jsou formalizovány pomocí procesních map. Automatizované CASE nástroje podporující procesní analýzu umožňují tvorbu několika variant uspořádání činností procesu. Na základě těchto variant potom lze provádět oddělené propočty různých sledovaných analytických ukazatelů firmy, které mohou mít statický nebo dynamický charakter. Analýza dynamických ukazatelů (např. celková doba vyřízení požadavku, zahlcení pracovníků operativními aktivitami) je umožněna automatizovanou simulací chování modelu procesu na základě přidělení zdrojů jednotlivým aktivitám procesu. Při optimalizaci podnikových procesů je nutné důkladně promyslet, pomocí „čeho“ a „jakým způsobem“ lze zajistit v podniku skutečný výkonnostní posun vpřed. Žádná z analytických technik či zavedení nejmodernější IS/IT technologie samo o sobě nemůže napravit nedostatky, které jsou hluboce zakořeněny uvnitř stávajících procesů, tj. především těch procesů, které tvoří hlavní náplň činnosti firmy. Obvykle tento způsob zdokonalování procesů vede spíše k opačnému než zamýšlenému výsledku. Dochází k posílení starého a přežitého způsobu myšlení, posílení nefungujícího schématu chování organizace a zakonzervování nesprávných postupů zakořeněných uvnitř organizace pomocí jejich automatizace. Veškeré aktivity v oblasti zavádění nových IS/IT technologií by tedy vždy měly být spojeny s předchozím ověřením, zda jsou aplikovány na zdravě fungující procesy organizace. Uplatňování těsné vazby IS/IT s procesy uvnitř organizace totiž předchází špatným investicím do nákladných projektů, které mají v konečném důsledku zanedbatelný význam na zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti organizace. Strukturou, fungováním a zlepšováním procesů uvnitř organizace se zabývají přístupy označované jako Business Process Reengineering (BPR) a Business Process Improvement (BPI), kterým se budou věnovat další podkapitoly. 4.1.1 BPR – Business Process Reengineering

Pojem BPR, nebo také radikální zdokonalování procesů, znamená zásadní přehodnocení a rekonstrukci procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení procesů z hlediska kritických měřítek výkonnosti firmy, kterými jsou např. náklady, kvalita služby nebo rychlost zpracování požadavku. Znamená to tedy dosáhnout jednorázové radikální změny prostřednictvím podstatného skokového nárůstu ve výkonnosti organizace. Tento radikální přístup může pomoci podniku odpoutat se od zažitých zvyklostí a konvencí v případě úspěšného projektu. Na druhou stranu se BPR vyznačuje vysokou mírou rizika neúspěchu projektu, a proto se nedá uskutečnit ze dne na den

37

a vyžaduje náročnou přípravu a důslednou kontrolu projektu realizovaného tímto přístupem. Pro BPR je tedy charakteristické, že se jedná o jednorázové zdokonalení již existujících procesů, jejich obsahové přehodnocení a radikální rekonstrukci. Tento proces se většinou implementuje formou projektu. BPR je vhodný především pro ty podniky, které vyžadují „skokové“ zavedení nových postupů, nového stylu řízení, nebo nové informační technologie. 4.1.2 BPI – Business Process Improvement

BPI oproti BPR reprezentuje postupnou inovaci procesů uvnitř firmy při respektování omezení, která mohou představovat existující organizační struktury a cíle firmy. To znamená, že procesy jsou zdokonalovány průběžnou implementací identifikovaných „drobných“ zlepšení stávajících procesů. Pro každý podnik, který chce být dlouhodobě efektivní, by mělo být průběžné zdokonalování procesů základní filosofií. BPI charakterizuje kromě průběžné identifikace a implementace drobných zlepšení stávajících procesů také řízení procesů, které provádí management jako průběžnou, téměř každodenní činnost. Průběžné zdokonalování procesů navíc rozvíjí principy, které jsou použity při zdokonalování systému řízení jakosti podle TQM6 a ČSN ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 a ISO 9004:2000. Příkladem postupného vylepšování procesu jsou např. částečné úpravy firemních předpisů a vyhlášek. Tato vylepšení sice podmiňují inovaci procesu jako takového, avšak zpravidla nemají výrazný dopad na celkový průběh daného procesu. 4.1.3 Vztah BPI a BPR

Existuje mnoho přístupů k zavádění BPR nebo BPI s cílem zdokonalení procesů uvnitř firmy. Zásadním úkolem dnešních manažerů je nezabývat se problematikou zdokonalování procesů jednorázově, ale průběžně. Mezi časté omyly managementu při implementaci přístupů BPR a BPI také patří ztotožňování procesního přístupu s IS/IT a automatizací a/nebo přecenění možností IS/IT z pohledu stávajících procesů uvnitř organizace. 6

Total Quality Management (TQM) je manažerský přístup původem z Japonského průmyslnictví 50. let 20. století. Jde o popis kultury, přístupu a organizace podniku, jehož cílem je poskytovat (a pokračovat v poskytování) svým zákazníkům produkty a služby, které budou velmi dobře uspokojovat jejich potřeby. Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization - ISO) definovala pojem TQM takto: "TQM je manažerský přístup, který využívají organizace zaměřené na kvalitu, založené na spolupráci všech a která svého dlouhodobého úspěchu dosahuje díky spokojeností zákazníků." V první řadě je TQM orientován na zákazníky, tzn. že uspokojení zákazníka má nejvyšší prioritu. Průběžné zlepšování všech operací a aktivit se tak stalo základním kamenem TQM. Jakmile jednou podnik pozná, že zákazník bude uspokojen pouze vysoce kvalitními produkty, průběžné zdokonalování kvality produktu je jedinou cestou jak uspokojit zákazníky. Stejně jako můžeme vidět propojení mezi kvalitou produktu a uspokojením zákazníka, pomocí TQM zjistíme, že kvalita produktu je výsledkem kvality procesu. Z toho plyne, že zaměření se na průběžné zdokonalování podnikových procesů vede ke kvalitním procesům a tedy i kvalitním produktům a poskytovaným službám.

38

Na nástroje procesní analýzy podnikových procesů lze pohlížet ze dvou základních hledisek. Prvním je pohled jako na nástroj podporující vlastní realizaci procesů uvnitř organizace a druhým je pohled jako na prostředek realizace (aktivátora) jejich změny. BPI a BPR představují dva základní vzájemně se doplňující přístupy ke zdokonalování procesů. V okamžiku, kdy je objem vložených prostředků do zdokonalování procesů pomocí přístupu BPI vyšší než získaný výstupní efekt, je vhodné zvolit přístup BPR, který v sobě nese změnu procesu, jenž řeší zásadní a radikální požadavek externího nebo interního zákazníka zpravidla orientovaný na kvalitu poskytovaného produktu nebo služby. Časový interval mezi realizací jednotlivých radikálních změn (BPR) je vyplněn průběžným zdokonalováním procesů (BPI), neboť radikálně zdokonalené procesy je zpravidla nutné nechat ustálit a „dopilovat“ vzniklé chyby nebo odstranit problémy, které se objevily. Tato skutečnost vyvolává řadu drobných změn, které je nutno provádět v podmínkách ustavičně se měnícího prostředí. Vliv obou přístupů ke zdokonalení procesů na výkon firmy je znázorněn na obrázku 4.2. Z dosavadních zkušeností vyplývá, že modifikovat radikálně podnikové procesy (BPR) není vhodné, pokud to není absolutně nutné. V reálných situacích jsou totiž v zemích jakou je např. Česká republika, podnikové procesy skryté v myslích lidí, kteří je vykonávají a jsou založeny na zvládnutých dovednostech. Proto nejsou mnohé informace o procesech známy a zaznamenány v procesních mapách. Vybavují se až při vzniku určité situace, a proto se restrukturalizaci procesu ztratí.

Obr. 4.2: Vliv BPR a BPI na výkonnost procesu

Studium známých příkladů BPR naznačuje, že jistější cesta než radikální BPR je angažování kvalitního manažera. Revoluční změny podnikových procesů totiž často vedou ke zhoršení výsledků. Důvodů selhání restrukturalizace podnikových procesů může být několik. Jak bylo již napsáno, v dlouho existujících organizacích je mnohé založeno na zkušenostech a ty se při reengineeringu ztratí. Navíc nové principy a zásady nemusí být pro danou organizaci vhodné, mohou být příliš jednostranné. Také mohou existovat jisté kulturní bariery nebo zaměstnanci nemusí správně zvládnout nové postupy. To může být způsobeno jak jejich nedostatečnou kvalifikací nebo chybějícími znalostmi, tak neadekvátním školením nebo zvyky. Také zde může figurovat snaha

39

zaměstnanců udržet si své místo, o které by potencionálně mohli přijít, a tak se restrukturalizaci procesů brání velmi efektivně. Z toho vyplývá, že nové procesy nebude možno bez jejich pomoci vůbec implementovat. Rozdílnost jednotlivých přístupů můžeme přehledně ukázat v následující tabulce: Charakteristika Povaha změny Vstupní bod Frekvence Potřebný čas Směr iniciativy Rozsah Riziko Primární aktivátor Typ změny

BPI

inkrementální existující proces průběžně krátký shora dolů/zdola nahoru úzký střední statistické řízení kulturní

BPR

radikální „čistý list“ jednorázově střední až rozsáhlý shora dolů široký vysoké výrazné změny uvnitř/vně organizace kulturní/strukturní

Tab. 4.1: Rozdílnost přístupů BPI a BPR

U BPR je možné provést úplnou změnu procesu, což je ale velmi riskantní, nebo uplatnit jemnější variantu BPR. Ta je vhodná tehdy, pokud se jedná o relativně dobře fungující organizaci a je potřeba radikálně zlepšit pouze některé procesy. V tom případě nemusíme restrukturalizovat celou organizaci, ale jednoduše modifikujeme dosavadní procesy, byť fakticky za změnou stojí výkonná optimalizace. Takový typ BPR je levný a málo riskantní. Nelze jej ale uplatnit vždy, protože předpokládá, že po něm následují další postupné modifikace. Na základě charakteristik obou přístupů lze konstatovat, že BPI není totožné s BPR, avšak nejedná se o protichůdné přístupy. Obě metody jsou orientovány na zákazníka a procesy. BPI i BPR vedou podnik stejným směrem ke zvolenému cíli, ale metoda radikálního zdokonalení procesů rychleji za cenu vyššího rizika neúspěchu projektu.

4.2 BPR a BPI na příkladu podnikového procesu Jak již bylo výše napsáno, cest ke zlepšování (optimalizaci) procesů vede více. Nyní si ukážeme dvě předešlé metody na příkladu, kde si je podrobněji vysvětlíme. Uvažujeme „ideální“ podnik, kde každý proces má nějaký svůj náklad a trvá určitou dobu. Jen některé procesy ale přináší ovoce a vydělávají. Každý výdaj v podniku musí odpovídat nějaké instanci činnosti, musí být přiřaditelný k nějaké části procesu. Také každý příjem podniku je příjmem z nějaké instance činnosti, tedy je možné tento příjem přiřadit k části nějakého podnikového procesu. Všechny příjmy a výdaje se musí rozpočítat na instance procesů, přičemž každý výdaj nebo příjem je započítán právě jednou. V takovém podniku existuje proces Služební cesta (viz obr. 4.3), který je realizován pomocí tří na sebe navazujících podprocesů nazvaných Schválení, Vykonání a Vyúčtování služební cesty. Tento proces budeme optimalizovat tak, aby byl prováděn rychleji, efektivněji a tedy s menšími náklady.

40

Obr 4.3: Proces Služební cesta

Podívejme se nejprve na první podproces Schválení služební cesty. Jak vidíme na obr. 4.4 obsahuje také své podprocesy. Nejdříve je nutné, aby zaměstnanec, který se na služební cestu chystá, vyplnil cestovní příkaz. Tento cestovní příkaz je následně zkontrolován odpovědnou osobou, nejčastěji nadřízeným. V případě neúplného nebo nedostatečného vyplnění cestovního příkazu jej odpovědná osoba vrátí zpět zaměstnanci, aby doplnil či opravil údaje. V případě dostatečného vyplnění odpovědná osoba vydá buď povolení ke služební cestě nebo služební cestu zamítne. Celý tento proces se odehrává v papírové podobě, to znamená, že zaměstnanec i odpovědná osoba si předávají formuláře a vyplňují je ručně.

Obr. 4.4: Podproces Schválení služební cesty

Průměrně se instance Vyplnění cestovního příkazu díky nedokonalému vyplnění cestovního příkazu zaměstnancem provede v rámci procesu Schválení služební cesty 1,2krát, stejně tak jako Kontrola odpovědnou osobou. Víme, že potvrzení cestovního příkazu se vydá v 90 % případů a zamítnuto je pouze 10 % správně vyplněných a zkontrolovaných cestovních příkazů. To tedy znamená, že se instance Vydání povolení provede v rámci procesu Schválení služební cesty 0,9krát a instance Vydání zamítnutí 0,1krát. Pro výpočet odhadované ceny a času tohoto procesu je dále nutné znát průměrnou dobu provádění každé instance, stejně tak jako odhadované náklady každé z nich. Průměrná doba, potřebná na vyplnění cestovního příkazu je 10 minut. Kontrolu vyplněného cestovního příkazu provede odpovědná osoba průměrně za 10 minut. Vydání povolení, tzn. pouze udělení souhlasu trvá průměrně 5 minut. Při vydávání zamítnutí cestovního příkazu je nutné doplnit zdůvodnění, proto tato instance průměrně zabere 10 minut. Z průměrných časů potřebných na provedení jednotlivých instancí můžeme odvodit jejich průměrné náklady. Víme, že čas řadového zaměstnance je levnější než čas nadřízeného, tudíž průměrná cena instance Vyplnění cestovního příkazu bude 20 Kč, kdežto průměrné náklady na podproces Kontrola odpovědnou osobou budou 30 Kč. Protože vydání zamítnutí trvá odpovědné osobě stejně dlouho jako kontrola vyplněného cestovního příkazu, bude průměrná cena instance Vydání zamítnutí také 30 Kč. Udělení

41

souhlasu trvá v průměru o polovinu méně, tedy průměrné náklady budou taktéž poloviční – 15 Kč. Instance Vyplnění CP Kontrola odp. osobou Vydání zamítnutí Vydání povolení

Průměrný počet provedení 1,2 1,2 0,1 0,9

Průměrný čas

Průměrné náklady

10 10 10 5

20 30 30 15

Tab. 4.2: Data pro podproces Schválení služební cesty

Nyní je již jednoduché spočítat průměrnou dobu trvání podprocesu Schválení služební cesty i jeho průměrné náklady. Průměrná doba trvání procesu se obecně vypočítá jako vážený součet časů zpracování jednotlivých instancí, kde se jako váhy použijí hodnoty počtu provedení činnosti. Dostáváme tedy T = 1,2 x 10 + 1,2 x 10 + 1,2 x 10 + 0,9 x 5 = 40,5 minut,

kde T je celkový průměrný čas provedení podprocesu Schválení služební cesty. Průměrné náklady na celý proces jsou rovny váženému součtu průměrných nákladů jednotlivých instancí, kde se jako váhy použijí hodnoty počtu provedení instancí. Dostaneme rovnost C = 1,2 x 20 + 1,2 x 30 + 0,1 x 30 + 0,9 x 15 = 76,5 Kč,

kde C jsou celkové průměrné náklady na provedení podprocesu Schválení služební cesty. Na tento podproces použijeme metodu BPI, tedy ponecháme stávající strukturu procesů i činností. Nebudeme měnit ani účastníky, zdokonalíme pouze zbylé zdroje. Tuto optimalizaci je možné provést například zavedením informačního systému, do kterého se budou zadávat cestovní příkazy. To znemožní jejich chybné vyplnění a zároveň se zrychlí proces schválení a vydání povolení, resp. zamítnutí, protože již nebude nutné všechny údaje z cestovního příkazu nutné ručně přepisovat na nový formulář. Při tomto zlepšení je ale nutné do nákladů započítat také náklady na pořízení informačního systému, což ale bude (v tomto případě) zčásti nahrazeno menšími mzdovými náklady. Po tomto zdokonalení budou jednotlivé procesy efektivnější, časově méně náročné a méně nákladné. Po zavedení informačního systému již nebude nutné vracet cestovní příkaz k doplnění, tedy instance Vyplnění cestovního příkazu i Kontrola odpovědnou osobou budou vykonány 1krát. Počet vydání povolení a zamítnutí se nemění, tedy zůstávají hodnoty 0,9 pro Vydání povolení a 0,1 pro Vydání zamítnutí. Průměrný čas pro vyplnění cestovního příkazu ponecháme (10 minut), jeho kontrola ale díky informačnímu systému, který nepovolí vložení neúplně vyplněného cestovního příkazu, bude rychlejší. Odpovědná osoba zkontroluje vyplněné údaje průměrně za 5 minut. Po zavedení informačního systému je také jednodušší vydat rozhodnutí o zamítnutí nebo povolení služební cesty. Průměrná doba na vydání povolení se sníží z 5 na 3 minuty a vydání zamítnutí i s odůvodněním zabere odpovědnému pracovníkovi místo 10 pouze 5 minut.

42

Obr. 4.5: Podproces Schválení služební cesty po BPI

Také průměrné náklady, odvozené z potřebného času se změní. Průměrná cena instance Vyplnění cestovního příkazu se z důvodu připočítání nákladů na pořízení informačního systému zvedne na 30 Kč. Ze stejného důvodu se nezmění průměrné náklady instance Kontrola cestovního příkazu, ačkoli se doba potřebná pro její provedení snížila. Náklady na vydání zamítnutí se díky našemu zlepšení podstatně snížily až na 20 Kč. Vydání potvrzení nyní sice netrvá tak dlouho jako před naší optimalizací, nicméně náklady na informační systém ponechaly cenu instance Vydání povolení na původní hodnotě 15 Kč. Instance Vyplnění CP Kontrola odp. osobou Vydání zamítnutí Vydání povolení

Průměrný počet provedení 1 1 0,1 0,9

Průměrný čas

Průměrné náklady

10 5 5 3

30 30 20 15

Tab. 4.3: Data pro podproces Schválení služební cesty po BPI

Opět vypočítáme průměrné hodnoty trvání celého podprocesu a nákladů na jeho provedení. Dostaneme T = 1 x 10 + 1 x 5 + 0,1 x 5 + 0,9 x 3 = 18,2 minut, C = 1 x 30 + 1 x 30 + 0,1 x 20 + 0,9 x 15 = 75,5 Kč.

Z výpočtů vyplývá, že tímto zlepšením došlo především ke zrychlení podprocesu schválení služební cesty. Nákladová stránka se změnila jen minimálně, to je ale dáno započítáním nákladů na pořízení informačního systému, který podnik využije jistě i v jiných oblastech své činnosti. Druhý podproces Vykonání služební cesty je unikátní, nelze jej jednoduše opakovat ve stejné podobě. Nelze ho ani automatizovat, protože se jedná o ad hoc proces. Tento proces tudíž není vhodný pro optimalizaci a nebudeme se jím dále zabývat. Třetí podproces Vyúčtování služební cesty se skládá z pěti instancí. Zaměstnanec po vykonání služební cesty doplní potřebné údaje (délka služební cesty, náklady apod.) do cestovního příkazu. Kontrolu těchto údajů provede odpovědná osoba (nadřízený) a v případě porušení předpisů předá cestovní příkaz komisi. Pro vyúčtování a proplacení

43

služební cesty je nutné, aby byly náklady na služební cestu zkontrolovány v účtárně, což provádí odpovědná osoba účtárny. Pokud není něco v pořádku, chybí některé účtenky apod., je vše vráceno ke kontrole odpovědné osobě (nadřízenému), který sám doplní chybějící data nebo předá zaměstnanci k doplnění. Pokud je vše v pořádku, účetní provede proplacení cestovních nákladů služební cesty zaměstnanci. Zamestnanec Doplneni cestovniho prikazu

nedostatecne vyplneno

Odpovedna osoba

Kontrola vecne spravnosti

poruseni predpisu

Predani komisi

v poradku

Odpovedna osoba uctarny Ucetni kontrola ucetni nesrovnalost

v poradku

Ucetni Proplaceni nakladu

Obr. 4.6: Podproces Vyúčtování služební cesty

Nyní spočítáme celkový průměrný čas a celkové průměrné náklady pro tento podproces před optimalizací. Víme, že průměrně se k doplnění vrátí cestovní příkaz k zaměstnanci v 10 %, tedy průměrný počet vykonání instance Doplnění cestovního příkazu je 1,1. Kontrolu nebo případné drobné doplnění provádí odpovědná osoba mnohem častěji, průměrně 1,5krát. Pouhých 5 % cestovních příkazů je natolik závadných, že jsou odpovědnou osobou předány komisi k posouzení, tedy instance Předání komisi se provede průměrně 0,05krát. Odpovědná osoba v účtárně provede kontrolu cestovního příkazu a dokladů průměrně 1,2krát. Do fáze proplacení se dostane 95 % případů, tzn. že instance Proplacení, kterou provádí účetní, se vykoná 0,95krát. Průměrná doba na doplnění cestovního příkazu zaměstnancem je 10 minut. Stejně dlouho průměrně trvá kontrola odpovědné osobě. Pokud se odpovědná osoba rozhodne cestovní příkaz předat komisi, musí k tomu napsat i odůvodnění, proto jí tato činnost bude trvat průměrně 15 minut. Kontrola odpovědnou osobou v účtárně trvá průměrně stejně dlouho jako kontrola nadřízeným, tedy 10 minut. K proplacení služební cesty je třeba průměrně 20 minut času účetní podniku. Pro výpočet průměrných celkových nákladů potřebujeme znát průměrné náklady jednotlivých instancí, které se odvíjí od času a mzdové sazby jednotlivých účastníků. Průměrná cena instance Doplnění cestovního příkazu je 20 Kč. Jelikož má odpovědná osoba, tzn. nadřízený, vyšší hodinovou sazbu, budeme počítat s průměrnými náklady na desetiminutovou kontrolu cestovního příkazu ve výši 30 Kč. Z tohoto údaje dále odvodíme, že průměrný náklad na vykonání předání cestovního příkazu komisi je 40 Kč. Náklady na kontrolu v účtárně se průměrně vyšplhají na 25 Kč. Ve stejné výši jsou i průměrné náklady na proplacení služební cesty zaměstnanci.

44

Instance Doplnění CP Kontrola odp. osobou Předání komisi Kontrola v účtárně Proplacení

Průměrný počet provedení 1,1 1,5 0,05 1,2 0,95

Průměrný čas

Průměrné náklady

10 10 15 10 15

20 30 40 25 25

Tab. 4.4: Data pro podproces Vyúčtování služební cesty před změnou

Celkový průměrný čas k vyúčtování služební cesty je tedy T = 1,1 x 10 + 1,5 x 10 + 0,05 x 15 + 1,2 x 10 + 0,95 x 15 = 53 minut. Celkové průměrné náklady na vyúčtování služební cesty jsou C = 1,1 x 20 + 1,5 x 30 + 0,05 x 40 + 1,2 x 25 + 0,95 x 25 = 122,75 Kč.

Na tomto procesu si předvedeme metodu BPR. Ponecháme stávající hranice procesů, ale změníme definici a uspořádání jednotlivých jejich instancí uvnitř. Možným řešením je přiřadit řadovému referentovi předávání cestovních příkazů komisi. Tím by se odebrala tato činnost z kompetence odpovědné osoby, tedy snížíme náklady této činnosti. Navíc o předání komisi může přímo rozhodovat i odpovědná osoba v účtárně. Průměrný počet vykonání instance 1,1 Doplnění CP 1,3 Kontrola odp. osobou 0,05 Předání komisi 1,2 Kontrola v účtárně 0,95 Proplacení Instance

Průměrný čas

Průměrné náklady

10 10 15 10 15

20 30 30 25 25

Tab. 4.5: Data pro podproces Vyúčtování služební cesty po první vlně reengineeringu

Z údajů v tabulce snadno spočítáme průměrnou dobu a náklady na podproces Vyúčtování služební cesty: T = 1,1 x 10 + 1,3 x 10 + 0,05 x 15 + 1,2 x 10 + 0,95 x 15 = 51 minut C = 1,1 x 20 + 1,3 x 30 + 0,05 x 30 + 1,2 x 25 + 0,95 x 25 = 116,25 Kč.

Po první vlně reengineeringu můžeme zaznamenat mírné zrychlení procesu i jeho zlevnění. V druhé vlně ještě využijeme informační systém k automatické kontrole doplnění cestovního příkazu. Toto urychlí i ostatní činností, především rozhodování. Po kontrole odpovědnou osobou v účtárně navíc již nebude nutné dokumenty vracet zpět odpovědné osobě (resp. referentovi).

45

Zamestnanec Doplneni cestovniho prikazu

Odpovedna osoba Kontrola vecne spravnosti v poradku

Odpovedna osoba uctarny Ucetni kontrola v poradku Ucetni

poruseni predpisu poruseni predpisu

Proplaceni nakladu

Referent Predani komisi

Obr. 4.7: Proces Vyúčtování služební cesty po druhé vlně reeingineeringu

Průměrný počet vykonání instance 1 Doplnění CP 1 Kontrola odp. osobou 0,05 Předání komisi 1 Kontrola v účtárně 0,95 Proplacení Instance

Průměrný čas

Průměrné náklady

10 5 10 5 15

20 30 30 25 25

Tab. 4.6: Data pro podproces Vyúčtování služební cesty po druhé vlně reengineeringu

Opět musíme do průměrných nákladů příslušných instancí připočítat i náklady na pořízení informačního systému. Jak vidíme, procesy Doplnění cestovního příkazu, Kontrola odpovědnou osobou a Kontrola v účtárně již neprobíhají tak často jako na počátku před veškerými změnami. Pokud spočítáme průměrný celkový čas a průměrné celkové náklady procesu, dostaneme tyto hodnoty: T = 1 x 10 + 1 x 5 + 0,05 x 10 + 1 x 5 + 0,95 x 15 = 34,75 minut C = 1 x 20 + 1 x 30 + 0,05 x 30 + 1 x 25 + 0,95 x 25 = 100,25 Kč.

Jak můžeme vidět z výpočtů, které jsme provedli, celý podproces Vyúčtování služební cesty byl z původních průměrných 53 minut zkrácen na 34,75 minut. Také průměrné náklady byly sníženy z 122,75 na 100,25 Kč. Celý podproces je po optimalizaci rychlejší, efektivnější a méně nákladný.

46

5 Závěr Procesní přístup k řízení organizací je v současnosti nejrozšířenějším manažerským modelem většiny podnikatelských subjektů nejen v České republice, ale i v celé Evropské unii a Spojených státech amerických. Pro řadu firem se již procesní řízení stalo efektivním nástrojem, který mnohonásobně zvýšil jejich schopnost dosahovat cílů, které si vytyčily. Pro uplatnění procesního řízení jsou důležité nejenom programové a organizační nástroje, ale také práce s lidmi a přeměna jejich myšlení z funkčního řízení na řízení procesní. To znamená, přejít od stavu kdy se zaměstnanec řídil především příkazy svého nadřízeného do stavu, kdy hlavním smyslem práce každého zaměstnance je obsloužit proces do kterého je zařazen. Paradoxem je, že ačkoli procesní řízení nabývá neustále na popularitě, stává se módním pojmem a většina českých firem se k němu hlásí, z řady zjištěných a publikovaných poznatků a zkušeností s implementací procesní analýzy lze konstatovat, že řada manažerů firem neví, jak jejich firma ve skutečnosti pracuje. Možnou cestou, jak s tímto negativním jevem bojovat, je procesní analýza pomocí procesních map, jež pomáhá pochopit a zlepšit procesy, které jsou rozhodující pro výkonnost firmy. Vytvoření procesních map zároveň tvoří předpoklad zavedení vyzkoušených metodologií pro zlepšení způsobu práce a řízení firmy. Z tohoto pohledu lze procesní analýzu a modelování chápat jako jedny z klíčových aktivit při řízení procesně orientované firmy. Pro návrhy a řízení podnikových procesů je stále častěji využívána kategorie softwarových produktů BPM (Business Process Management). Přestože v této kategorii podnikového softwaru existuje řada hotových řešení, která obsahují velmi širokou škálu nástrojů a předpřipravených vzorů, zůstává vlastní pochopení základních principů tvorby procesních modelů stěžejním předpokladem úspěchu. Tato práce popisuje základní principy tvorby procesních map, jejich analýzy a optimalizace, přičemž se snaží být nezávislá na konkrétním softwarovém nástroji a specifické notaci jeho procesních modelů. Proto jsou v práci popsány a představeny různé typy procesních modelů na principech síťových diagramů. Konkrétně se jedná o Petriho sítě, Diagramy datových toků, UML Diagramy aktivit a procesní mapy v notaci WfMC. Ačkoli všechny výše uvedené notace procesních modelů vycházejí ze společných principů AON (Activity on Node) síťových diagramů, je každá z notací vhodná pro jiný účel svého použití. Petriho sítě jsou vhodné zejména v situaci, kdy má být na procesním model nasazen nějaký matematický aparát, například algoritmy hledající nedosažitelné a nepoužitelné stavy. Diagram datových toků je vhodný zejména pro znázornění procesů, které mají být následně implementovány v informačním systému, zejména je-li tento systém vyvíjen na principech strukturované analýzy a návrhu. V případě objektově vyvíjeného informačního systému je vhodné použít pro modelování procesů Diagram aktivit, který je kompatibilní s dalšími modelovacími nástroji standardu UML. Procesní mapy jsou naopak preferovány většinou manažerů na střední a vyšší úrovni řízení podniků pro jejich názornost a jednoduchost. Tato práce má za cíl pomoci čtenáři, aby nejen pronikl do základních principů procesního modelování, ale aby také uměl vhodně zvolit v závislosti na účelu použití správnou notaci procesního modelu a dokázal s vytvořeným modelem dále pracovat.

47

Literatura • • • • •

Carda, A., Kunstová, R.: Workflow - nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. Grada Publishing, Praha 2003. Češka, M.: Petriho sítě. Akademické nakladatelství CERM, Brno 1994. Fiala J., Ministr J.: Průvodce analýzou a modelováním procesů. VŠB TU, Ostrava 2003. Kryšpín, L.: Ekonomika procesně řízených organizací. VŠE, Praha 2005. Řepa, V.: Podnikové procesy; procesní řízení a modelování. Grada Publishing, Praha 2006.

48

Internetové zdroje • • • • • • • • • • •

Faltus, V: Aplikace Petriho sítě při modelování dynamického řízení křižovatek. In: Automatizace, ročník 48, číslo 2, strana 88, http://www.automatizace.cz/article.php?a=530 Plášková, A.: Jednoduché nástroje řízení jakosti II, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2004, http://www.businessinfo.cz/files/2005/061019_nastroje-rizeni-jakosti-2.pdf Prášek, R.: Jsou postupové diagramy dostatečné pro zdokonalování procesů systému jakosti?. In: Kvalita Inovacia Prosperita III/1-2 1999, http://lpi.fei.tuke.sk/kip/1999/1-2/prasek_1-2-99.htm Ráček J.: Výukové materiály k předmětu PV165 Procesní řízení, Fakulta informatiky Masarykovy univerzity, Brno 2007, http://is.muni.cz/el/1433/jaro2007/PV165/um/ Ráček J., Sochor, J., Ošlejšek, R.: Výukové materiály k předmětu PB007 Analýza a návrh systémů, Fakulta informatiky Masarykovy univerzity, Brno 2007, http://is.muni.cz/el/1433/podzim2006/PB007/um/ Russell, R.S., Taylor, B.W.: Operations management. Multimedia CD, Prentice Hall Inc. 2000, http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/russellcd/ Smítková Janků, L.: Jazyk UML (velmi stručný průvodce), Praha 2005, http://www.exfort.org/2005l/4/x36sin/UMLtutorial.pdf Škapa, R: Výukové materiály k předmětu PHPMAN Provozní management, Ekonomicko správní fakulta Masarykovy univerzity, Brno 2006, http://is.muni.cz/el/1456/podzim2006/PHPMAN/um/ Vondrák, I.: Metody byznys modelování, VŠB TU, Ostrava 2004. http://vondrak.cs.vsb.cz/download/Metody_byznys_modelovani.pdf UML, http://vendulka.zcu.cz/Download/Free/MetodySA-OO.doc Žid, N.: Vybrané aspekty procesního řízení. VŠE, Praha, http://www.intersystems.cz/cache/education/sympos06/presentations06/Vybrane _aspekty_procesniho_rizeni.doc

Uvedené adresy byly platné k datu 15.4.2007

49