Risk management a optimalizace rizik

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Risk management a optimalizace rizik Diplomová práce

Autor:

Bc. Klára Růţičková Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Zdeněk Čapek

Duben 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Ve Slaném dne 24.4.2013

Bc. Klára Růţičková

Děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Zdeňkovi Čapkovi, za odborné vedení práce a čas, který mi věnoval. Dále bych chtěla poděkovat vedení podniku XY, které mi poskytlo podklady, které byly vyuţity v diplomové práci.

Anotace Diplomová práce se zabývá risk managementem a popisuje společnost, která vyvíjí svou činnost v opravě nákladních i osobních vozidel, autodopravě a jiných souvisejících činností. Cílem práce bylo představit risk management v reálných podmínkách podniku. Diplomová práce obsahuje teoretickou část, která vysvětluje risk management a jednotlivá rizika, která mohou v podniku nastat. Dále práce popisuje, jak se mohou rizika identifikovat a jak je moţné s nimi pracovat. V této části je zahrnuté i hodnocení rizik a krizové řízení podniku s ohledem na jednotlivá identifikovatelná rizika. Praktická část diplomové práce zahrnuje charakteristiku vybraného podniku, identifikovatelná rizika a jejich následné hodnocení. Diplomová práce dále poukazuje na investiční činnost podniku, protoţe v této oblasti se popisovaná společnost potýká s více riziky, které mohou negativně či pozitivně společnost ovlivnit.

Klíčová slova: risk management, rizika, autoservis, náhradní díly

Annotation The subject of this diploma thesis is a risk management of a car repair and transportation company. The objective is to introduce risk management of a real company. The thesis consists of theoretical and practical parts. The theoretical part explains the concept of risk management and defines particular risks that affect the company. It further explains how the risks can be identified and properly managed. The part also includes risk evaluation and company risk management taking into consideration all identifiable risks. The practical part deals with company characteristics, identifiable risks and their evaluation. The thesis also looks at company´s investment activities where the identified risks are more profound and can therefore have a significant impact on the company.

Keywords: risk management, risks, car repair and service, spare parts.

Obsah Úvod: .......................................................................................................................................... 7 1.

Koncepce risk managementu .............................................................................................. 8

1.1.

Pojem rizika .................................................................................................................... 8

1.2.

Pojem risk management ............................................................................................... 10

1.2.1.

Typy rizik ................................................................................................................. 11

1.2.2.

Studie rizik................................................................................................................ 12

2.

Metody a postupy analýz rizik.......................................................................................... 14

2.1.

Uplatnění risk managementu v současné době ............................................................. 15

2.1.1.

Důvody pro uplatnění risk managementu ................................................................. 15

2.1.2.

Náklady pro risk management .................................................................................. 16

2.1.3.

Čtyři kroky risk managementu ................................................................................. 17

2.2.

Management rizik v podniku ........................................................................................ 18

2.3.

Měření rizika ................................................................................................................ 19

2.3.1. 2.4. 3.

Metody analýzy rizik ................................................................................................ 20 Řízení rizik ................................................................................................................... 21

Vyhodnocení a optimalizace rizik .................................................................................... 23

3.1.

Sniţování rizika ............................................................................................................ 23

3.2.

Rozvoj podniku ............................................................................................................ 25

3.2.1. 3.3. 4.

Vlastnosti a znalosti manaţera ................................................................................. 28 Krizové řízení v podniku .............................................................................................. 28

Manaţerská opatření a rizika ............................................................................................ 30

4.1.

Společnost XY .............................................................................................................. 30

4.2.

Vyuţívaný potenciál společnosti .................................................................................. 33

4.3.

SWOT ANALÝZA ...................................................................................................... 34

4.3.1.

Slabé stránky podniku .............................................................................................. 36

4.3.2.

Hrozby podniku ........................................................................................................ 36

4.4. 4.4.1. 4.5. 4.5.1. 4.6.

Management podniku zaměřený na kvalitu a optimalizaci rizik .................................. 38 Plnění legislativních zákonů v podniku .................................................................... 42 Platební podmínky ve společnosti ................................................................................ 43 Doba splatnosti závazků a pohledávek ..................................................................... 43 Bezpečnostní systém v objektu .................................................................................... 43

5

4.7.

Sniţování rizik ve vybraném podniku .......................................................................... 45

4.8.

Investiční činnost podniku za účelem sníţení konkurenčních rizik ............................. 48

4.9.

CRM – základ pro sníţení rizik ztráty zákazníků......................................................... 57

4.10.

Optimalizace rizik z vyhodnocení nákladů a výnosů ............................................... 58

4.11.

Manaţerské hodnocení rizik ..................................................................................... 60

4.11.1.

Příklady vyhodnocení popisů kategorizace charakteristik rizik v podnikání ........... 61

4.12.

Rizikové faktory v podniku ...................................................................................... 66

4.12.1.

Skórovací metoda rizik podle IPMA ........................................................................ 66

4.13.

Porovnání výnosů minulých let ................................................................................ 72

Závěr ......................................................................................................................................... 74 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 79 Seznam grafů ............................................................................................................................ 80 Seznam schémat ....................................................................................................................... 81 Pouţitá literatura ....................................................................................................................... 82 Příloha 1.................................................................................................................................... 84 Příloha 2.................................................................................................................................... 85 Příloha 3.................................................................................................................................... 86 Příloha 4.................................................................................................................................... 87 Příloha 5.................................................................................................................................... 88

6

Úvod: Podnikatelská sféra České republiky se potýká se zahraniční konkurencí, zejména ze států Evropské unie, která vyţaduje rozšíření sluţeb i do ostatních členských zemí. Jedná se o zvýšenou konkurenci na vytčeném segmentu trhu zahrnující sluţby v oblasti autodopravy a oprav osobních i nákladních automobilů provádějících ve vybrané firmě XY. Podnik se potýká i s novými aspekty rizik vyţadující nové přístupy a jejich standardizaci v podnikatelské činnosti na principů risk managementu. Risk management představuje systematická pravidla, která umoţňují lepší porozumění rizikům a přípravu standardů řešení jejich optimalizace. S riziky se setkává kaţdý podnikatelský subjekt, proto je nutné rizika segmentovat a přijmout určitá opatření s cílem eliminování rizik pomocí preventivních opatření stanovených na základě identifikace a kvantifikace jejich moţných důsledků.

Cílem práce je charakterizovat vybrané manaţerské postupy a nástroje sniţující rizika podnikání na základě zjištění rizik a stanovení přiměřených a účinných opatření.

Teoretická část uvádí od základních pojmů a druhů rizik, metod a postupů zpracování analýz rizik aţ po vyhodnocování a optimalizace rizik. Uvádím řadu vybraných citací z 9 kniţních a 4 internetových zdrojů z tuzemských i zahraničních pramenů. Praktická část vychází z charakteristiky podnikatelské činnosti firmy XY a rozpracovává vybraná manaţerská opatření včetně konkretizace manaţerských přístupů a opatření vycházejících z moţných rizik a identifikovaných aspektů ovlivňujících nákladovost firmy XY zabývající se autodopravou a opravou nákladních a osobních vozidel Výsledkem jsou charakteristiky vybraných aspektů nákladovosti firmy XY a identifikovaná rizika i opatření pro jejich optimalizaci s vyuţitím principů prioritizace. Na základě identifikovaných rizik v podnikatelské činnosti firmy XY jsou navrţena opatření s cílem sníţení nákladovosti a rizikovosti podnikatelské činnosti firmy. Stanovila jsem si hypotézu, zda optimalizaci rizik podnikání je moţnou cíleně řešit na základě identifikovaných a kvantifikovaných zjištění přijmutím preventivních opatření a jejich periodickým sledováním a vyhodnocováním.

7

1. Koncepce risk managementu 1.1. Pojem rizika S riziky se setkává kaţdý člověk či organizace. Pojem riziko je velice široký výraz, který si všichni představují rozdílně. Někdo chápe riziko jako je autonehoda, krádeţ v metru nebo zpoţdění letadla či vlaku. Těmto situacím se můţeme vyhnout či úplně eliminovat. Pokud člověk není dobrým řidičem, můţe si vybrat jinou variantu dopravy. Někteří lidé pracují ve velmi vypjatém prostředí, kde pociťují rizika kaţdý den. Velmi dobrým příkladem je burza, na jakékoli burze se setkáváme s rizikem. Jestli člověk obchodující na burze bude mít špatný úsudek, můţe přijít o část svých investic nebo dokonce o všechny vloţené prostředky. Dále jsou i jiné rizikové zaměstnání, které mohou být velmi nebezpečné například hasič, voják, horník. Soukromé společnosti se potýkají s riziky, které mohou zapříčinit pokles trţeb, výkonnost pracovníků, ztrátu finančních prostředků z důvodu nevhodných investic, ztrátou počtu zákazníků, zhoršení dobrého jména firmy. V těchto uvedených rizicích nelze s přesností říci, ţe nastanou. Společnosti se snaţí rizika představit, specifikovat a eliminovat. Většina lidí se domnívá, ţe riziko s sebou přináší pouze negativní důsledky, ale není tomu tak. Riziko můţeme vyuţít jako příleţitost, kterou musíme správně interpretovat a pouţít ve svůj prospěch. Tato rizika můţeme rozdělit na tzv. čisté riziko a na tzv. spekulativní riziko. Čisté rizika se potýkají výhradně s negativními dopady, naopak spekulativní rizika lze vyuţít ve svůj prospěch. Kaţdá literatura vysvětluje pojem riziko trochu odlišně. Proto je dobré uvést a porovnat různé publikace, které se ve většině případů shodují, ale přeci je se o nějaké informace liší.

8

„Definice pojmu rizika lze interpretovat jako: 

Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru,



Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení,



Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků,



Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného,



Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti,



Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko),



Nebezpečí chybného rozhodnutí,



Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko),



Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko),



Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému.“ 1

„Riziko definujeme jako podmínku reálného světa, v němž existuje vystavení nepříznivým okolnostem Riziko je často chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty. Finanční teorie obvykle definuje riziko jako volatilitu (kolísavost) finanční veličiny (hodnoty portfolia, zisku atd.) okolo očekávané hodnoty v důsledku změn řady parametrů.“2 Riziko se potýká s určitou mírou nejistoty.

1

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3., str. 28 2

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. str. 91

9

Nejistotu rizika lze nejlépe popsat pomocí obrázků.

Graf č. 1 Spektrum nejistoty při řízení rizik

Zdroj: KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3. str. 30

1.2. Pojem risk management Nejprve bylo nutné vysvětlit pojem riziko, aby byl dobře pochopen pojem „Risk management“. „Management rizik = koordinované činnosti k vedení a řízení organizace s ohledem na rizika. V souladu s českým překladem podle normy ČSN ISO 31000 lze interpretovat tyto pojmy: 

Management ve smyslu označení systému nebo rámce managementu rizik, metodik a procesů,



Řízení spíše v obecnějším smyslu provádění aktivních zásahů nebo konkrétních řídicích činností podle anglické control – řídit.“3

„Risk management = komplexní, dlouhodobá a systematická pravidla pro to, jak přistoupit k nejistotě a riziku“4 3

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3. str. 33 4

KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400121-5. str. 96

10

1.2.1. Typy rizik Rizika můţeme rozdělit do několika kategorií. „Typy rizik, s nimiž se setkáváme v podnikání, můžeme rozdělit následovně: 

Správa a řízení společnosti (corporate governance),



Obchodní riziko,



Riziko dobrého jména (reputace),



Kontinuita podnikání,



Obnova po katastrofě,



Strategické riziko,



Riziko finanční/úvěrové/správy financí (treasury),



Riziko spojené s určitou zemí,



Politické riziko,



Informační bezpečnost,



Riziko podvodu,



Tržní riziko,



Projektové riziko,



Operační riziko,



Technické riziko,



Zdraví a bezpečnost,



Environmentální riziko.“5

Rizika lze interpretovat i jiným způsobem. Systematické riziko je vyvoláno společnými faktory a posiluje všechny oblasti podnikatelské činnosti. Zdrojem systematického rizika jsou např. změny peněţní a rozpočtové politiky, změny daňového zákonodárství, celkové změny trhu. Systematické riziko závisí do značné míry na celkovém vývoji trhu, tak se označuje jako riziko trţní.

5

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3. str. 35

11

Nesystematické riziko je specifické pro jednotlivé firmy, resp. jejich aktivity. Zdrojem takového rizika můţe být např. odchod klíčových pracovníků firmy, selhání významného subdodavatele, vstup nového konkurenta na trh. Vzhledem

ke

svému

charakteru

představují

systematická

rizika

obvykle

rizika

makroekonomická, rizika nesystematická, pak rizika mikroekonomická. Dále můţeme rizika rozdělit na vnější a vnitřní rizika. Vnitřní rizika jsou rizika, která se vztahují k faktorům uvnitř firmy. Vnější rizika se vztahují k podnikatelskému okolí, ve kterém firma podniká. Rizika můţeme členit podle ovlivnitelnosti. Jako ovlivnitelné se chápe riziko, které lze eliminovat, resp. sníţit pravděpodobnost vzniku či rozsahu moţných nepříznivých situací. U neovlivnitelného rizika nemáme moţnost působit na jeho příčiny, ale můţeme přijmout opatření sniţující nepříznivé následky těchto rizik. Vnitřní rizika jsou spíše ovlivnitelná, vnější rizika jsou většinou neovlivnitelná. Členit rizika lze i na sekundární a primární. Sekundární riziko je vyvoláno přijetím určitého opatření na sníţení primárního rizika. Příkladem sekundárního rizika můţe být riziko spojené s existencí odlišné podnikové kultury při vytvoření společného podniku se zahraničním partnerem, která můţe být příčinou jeho neúspěchu.

1.2.2. Studie rizik „Studie rizik (FERMA) Studie, kterou provedla organizace FERMA (Federace evropských asociací risk managementu) ve 289 organizacích, ukázala, že tyto organizace vidí jako nejdůležitější rizika provozní, produkční a obchodní (u 55 % organizací). Podle výzkumu 41 % organizací považuje za velmi důležité také rizika legislativní a regulatorní a 39 % se obávalo rizika závažné krize. Celkem 37 % společností si myslí, že datové a informační systémy patří mezi největší zdroje rizika. Některá rizika rostou. Zatímco 37 % respondentů zmínilo datové a informační systémy jako zdroj rizika dnes, z hlediska budoucího vývoje toto číslo roste až na 48 %. Podobný trend lze vidět u rizik týkajících se životního prostředí, jež rostou z dnešních 26 na budoucích 33 %, a rizik souvisejících s problematikou Corporate Governance – z dnešních 20 na 33 % v budoucnu.“6 6

KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400121-5. str. 96

12

Tab. 1 Důsledky nekontrolovatelného rizika

Zdroj: KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-121-5. str. 97 Výše uvedená tabulka poukazuje, jakým způsobem rizika ovlivňují podnik. Riziko se můţe zdát na první pohled neškodné, ale v budoucnosti se můţe rozšířit do jiných částí organizace nebo můţe přerůst ve velký problém, co se týče financí.

13

2. Metody a postupy analýz rizik Základem risk managementu je včasná identifikace moţných rizik. Včasné odhalení rizika je velmi důleţité pro budoucí vývoj podniku. Některé negativní vlivy je moţné identifikovat dříve neţ budou pro daný subjekt nebezpečné. Ke správné identifikaci rizik mohou slouţit např. SWOT analýza, PEST analýza, myšlenkové mapy, diskuse s experty. Po včasné identifikaci je nutné vzniklé riziko správně ohodnotit a zaujmout k němu určitý postoj. Společnost by měla eliminovat nebo oslabit účinky rizik, které s sebou přinášejí. Pokud negativní vlivy nelze jednoznačně zastavit, je nutný včasný zásah. Na identifikaci rizik by se měl podílet co nejširší okruh pracovníků společnosti a externistů, kteří se problematikou také zabývají. Vrcholový management zaujímá vysokou pozici při identifikaci rizik. Vrcholový management musí úzce spolupracovat s dalšími orgány společnosti (např. s představenstvem, dozorčí radou). Členové risk managementu musí vytvořit takovou strategii, která bude dobře uchopitelná, srozumitelná, rychle pouţitelná a hlavně účinná. Vytvořený plán musí podrobně obsahovat stanovisko, kdo nese odpovědnost, organizační strukturu a s tím spojenou komunikaci, dokumentaci vzniklého rizika, zjištěné poznatky, kontrolu a vyhodnocení. Výsledky identifikace a hodnocení významnosti rizik je důleţité písemně dokumentovat!

14

2.1. Uplatnění risk managementu v současné době Risk management nevyuţívají všechny organizace. Co se týče Evropy, tak společnosti vyuţívají risk management spíše ve vybraných oblastech své činnosti. Špatné či ţádné plánování nebo opatření sniţující účinky rizik můţe vést k ohroţení činnosti podniku aţ jeho existenci na trhu. Musíme si však uvědomit, ţe nadměrná opatření mohou omezit vyskytující se příleţitosti. Společnost musí mít k dispozici souhrn stávajících rizik, aby nevznikala finanční ztráta. Risk management tedy zabezpečuje správné řízení, které souvisí s mírou přijatelnosti rizika. Některé podniky chtějí více riskovat a vstupují do rizikovějších operací. Jiné společnosti jsou naopak opatrnější a řídí se zkušenostmi z minulosti.

2.1.1. Důvody pro uplatnění risk managementu Důvody pro uplatnění risk managementu jsou tyto: 1. Legislativa ● má rozsáhlejší charakter ● je přísnější 2. Pojištění ● stále draţší ● pojištění často nepokryje veškerou činnost podniku ● pojišťovny kladnou důraz podrobit se auditu ● pojištění nepokryje úplnou část ztráty ● náhrada škody není ihned k dispozici 3. Zákazníci ● přesun právní odpovědnosti ● vyšší standardy 4. Postoj managementu ● poučení z jiných podniků ● globalizace podniků (mezinárodní obchod) ● zjišťující se angaţovanost subjektů soukromého sektoru ve státních podnicích

15

2.1.2. Náklady pro risk management Náklady by měly být takové, aby finančně nezatěţovaly společnost. Pokud budou náklady na risk management příliš vysoké, můţe se stát, ţe společnost začne být méně konkurenceschopná. Z následujícího grafu je zřejmé, ţe určitá hodnota nákladů je optimální pro risk management.

Graf č. 2 Nákladový efekt risk managementu

Zdroj: KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 97880-7400-121-5. str. 103

Rizika se mohou mezi sebou prolínat. I sloučení několika rizik bez zjevné propojenosti mohou představovat hrozbu podniku. Proto je velmi důleţité rizika včas a řádně identifikovat a přesně určit při řízení rizik. Z níţe uvedeného obrázku lze velmi dobře zjistit, jaké vztahy při řízení rizik mohou vznikat.

16

Graf č. 3 Vztahy při řízení rizik

Zdroj: SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. str. 9

2.1.3. Čtyři kroky risk managementu Risk management lze interpretovat mnoha definicemi, které jsou popsané v první části diplomové práce. Můţeme říci, ţe systém risk managementu je tvořen procesy, které jsou nezbytné pro jeho fungování. Organizace musí: 1. identifikovat rizika, 2. nastavit metody uplatňované v rámci risk managementu, 3. přijmout opatření a 4. rizika monitorovat.

17

Graf č. 4 Vztahy mezi informacemi, znalostmi a metodami při řízení rizik

Zdroj: SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. str. 1187

2.2. Management rizik v podniku Pokud chce být společnost úspěšná ve své podnikatelské činnosti, musí se naučit pracovat s riziky a vyuţít všechny dostupné prostředky pro včasné odhalení rizik a jejich následné řešení. Nedílnou součástí strategického řízení podniku je schopnost managementu vybrat nejlepší opatření proti rizikovým situacím.

7

černá labuť – Jde o nečekané jevy nebo události, které mají široký dopad a zcela popírají veškerá očekávaní, resp. nevyplývají z ţádných dosavadních zkušeností. Černé labutě jsou příčinou mimořádných úspěchů i mimořádných krachů. V byznysu je většina úspěchů způsobena schopností vnímat přilétající černou labuť dřív neţ ostatní.

18

Kaţdý subjekt, který včas rozpozná sílu a následky rizik a nevytvoří v podniku skupinu odborníků, kteří se zabývají rizikovými faktory, si můţe přivodit problémy. Takovýto podnik riskuje se svojí stabilitou nebo zvyšující se nedůvěrou potencionálních investorů. Management společnosti při procesu řízení rizik zajišťuje tyto činnosti: analýza, monitorování, měření rizika porozumění riziku definování cíle v oblasti sniţování rizik firmy, určení nejvhodnější strategie sniţování rizika stanovení a implementace nejvhodnějších metod sniţování rizika vyhodnocení rizikové strategie v praxi

2.3. Měření rizika Nejdříve je nutné si uvědomit, co chceme měřit a jakým způsobem. Kaţdá analýza vychází z jiných dat. Některé údaje nelze přesně měřit a proto subjekty vyuţívají specialisty, kteří se daným odvětvím a problémem zabývají. Specialista určí váhu jednotlivých veličin podle důleţitosti. Podle definovaného problému lze pracovat s přesnými číselnými údaji, které ovšem musí být přesné, pravdivé a hlavně nezastaralé, aby výsledek analýzy byl časově vyuţitelný.

19

2.3.1. Metody analýzy rizik Kvalitativní metody Kvalitativní metody popisují výsledky slovně. Mohou se také vyznačovat v určitém rozsahu (např. obodováním). Tyto analýzy vytváření kvalifikovaní specialisté, kteří se danou problematikou zabývají. Kvalitativní metody jsou určitým způsobem subjektivnějšího charakteru, jelikoţ nevycházejí jen z číselných hodnot. Jiţ zmíněné metody se většinou vyuţívají při upřesnění postupů.

Tab. 2 Kvalitativní vyjádření rizika

Zdroj: Autor Kvantitativní metody Kvantitativní metody jsou zaloţeny na matematických výpočtech. Obvykle se vyjadřují ve finančních termínech (např. Kč, Eur). Tato metoda je časově náročnější neţ kvalitativní metoda, protoţe disponuje s celou řadou číselných dat. Výsledky z kvantitativní metody mohou někdy vyvolat zmatek. Zpracované informace mohou působit chaoticky, jelikoţ analýza můţe jevit dojem zahlcení čísly. Velmi výhodné je pouţívat v analýze kvalitativní i kvantitativní metodu. Jelikoţ se vyuţívají obě metody, tak je analýza lepší z pohledu reálnosti.

20

2.4. Řízení rizik „Řízení rizik je proces, při němž se subjekt řízení snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působení pozitivních vlivů. Součástí procesu řízení rizik je rozhodovací proces, vycházející z analýzy rizika. Po zvážení dalších faktorů, zejména ekonomických, technických, ale i sociálních a politických, management pro řízení rizik vyvíjí, analyzuje a srovnává možná preventivní a regulační opatření. Posléze z nich vybere ta, která existující riziko minimalizují. Jako součást řízení rizika bývá chápáno i šíření informací o riziku a vnímání rizika. Management řízení rizika využívá principu zpětné vazby nebo predikační vazby (proaktivní strategie – vědecký způsob, kdy je subjekt seznámen se současným stavem, možnými hrozbami a má co nejúplnější informace o možném průběhu jejich naplnění). Finálním výsledkem každé etapy řízení rizika je rozhodnutí. Většinou je výstupem více variant řešení. Nepřijatelná úroveň rizika vyžaduje zastavení probíhajícího procesu a přijetí opatření na snížení rizika. Je-li riziko přijatelné a přitom nikoliv bezvýznamné a potenciál zisku je značný, následuje obvykle vypracování plánu preventivních opatření za účelem jeho redukce.“8 Základními oblastmi, v nichţ hovoříme o řízení rizik jsou nejvíce: Přírodní katastrofy a havárie Rizika ochrany ţivotního prostředí Finanční rizika - investiční riziko - pojišťovací a zajišťovací riziko Projektová rizika Obchodní rizika - marketingové riziko - rozpočtové riziko - riziko managementu - strategické riziko Technická rizika 8

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. str. 110

21

V současné době existuje řada metod pro analýzu rizik. „Nejefektivnějšími metodami jsou: Metoda Preliminary Hazard Analysis (PHA, předběžné posouzení nebezpečí), která vznikla pro potřeby armády USA. Aplikuje se ve fázi koncepčních návrhů či vývoje s cílem registrovat charakter a pravděpodobnost potenciálních nebezpečí. Metoda Chat if? (Co když?) zkoumá pomocí brainstormingu možné očekávané události, definuje nebezpečná místa systému a identifikuje prvky metody FMEA a FTA. Metoda Failure Modes and Effects Analysis (FMEA, analýza způsobů poškození a účinků) prověřuje všechny možné příčiny selhání jednotlivých prvků zařízení. Metoda Fault Tree Analysis (FTA, analýza stromu poruch) vychází z finální poruchy a hledá primární příčiny. Metoda Event Tree Analysis (ETA, analýza stromu událostí) začíná s nalezeným případem a hledá sekvence událostí. Metoda Hazard and Operability Analysis (HAZOP, riziková a operační analýza) je rozpracováním metody FMEA a zahrnuje nejen příčiny, nýbrž i následky nebezpečných stavů.“9

9

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. str. 113

22

3. Vyhodnocení a optimalizace rizik

3.1. Sniţování rizika Protoţe kaţdý subjekt musí počítat s nečekanými, nahodilými jevy, které ho nepříznivě ovlivňují, měl by být na takové problémy připraven. Některá rizika je moţno přesunout, zadrţet a dokonce některým rizikům se můţe subjekt vyhnout či ho regulovat.

Velmi efektivní působ prevence před riziky ve společnosti je ofenzivní řízení, které zahrnuje správnou volbu strategie, implementaci strategie, prevenci a vývoje silných stránek podniku, vyšší pruţností na vzniklé podněty atd. Retence (zadrţení) rizik lze vysvětlit tak, ţe podnik neprovádí téměř ţádné kroky proti rizikům. Retence rizik můţe být vědomá nebo nevědomá. Někdy se stává, ţe riziko není rozpoznáno a je nevědomě zadrţeno. K vědomé retenci rizika dochází, pokud je riziko rozpoznáno, ale nedojde k jeho řešení pomocí nějakého nástroje. V některých případech se podnik rozhodne, ţe nejlepším řešením je zadrţení rizik. Při tomto rozhodování je nutné, jak se firma dokáţe vyrovnat se ztrátou.

23

Redukce rizika se ve společnostech pouţívá velmi často. Je velmi důleţité rozlišit, jestli se podnik bude nejdříve zabývat příčinami vzniku rizika nebo aţ následnými důsledky, které riziko přináší. Pokud se podnik zabývá příčinami vzniku rizika, tak nejčastěji vyuţívá tzv. přesun rizika. Často vyuţívané metody, s kterými podniky stále více pracují jsou např. diverzifikace rizik či pojištění. Společnosti zahrnují více strategií pro uplatnění sníţení rizika. I malé podniky chtějí předcházet nečekaným událostem a proto se snaţí přesunout riziko na jiný subjekt. Mezi nejčastější přesuny rizik lze uvést: uzavírání dlouhodobých kupních smluv na dodávky zboţí za předem stanovené ceny, uzavírání obchodních smluv – z důvodu odběru minimálního mnoţství produktů, uzavírání obchodních smluv – z důvodu odběru v předem stanoveném čase, leasing, termínové obchody, odkup pohledávek (faktoring, forfaiting), akreditiv, bankovní záruka, inkaso atd. Jak uţ bylo zmíněno, dalším nástrojem pro sníţení rizika je jeho diverzifikace. Nejčastěji se tato metoda vyuţívá u investičních obchodů podniku. Základním cílem diverzifikace je rozloţit rizika. Diverzifikace rizik se samozřejmě můţe týkat i jiného okruhu neţ investování. Například diverzifikace odběratelů či dodavatelů se podniky zabývají. Podnik se snaţí mít více zákazníků, aby při ukončení spolupráce s jedním zákazníkem nebyla společnost ohroţena, co se týče trţeb. Diverzifikaci dodavatelů lze vysvětlit tím, ţe dodávky surovin pro zpracování jsou rozloţeny na více dodavatelů. Pokud by podnik měl pouze jednoho dodavatele, byl by na tomto dodavateli podnik závislý. Další jiţ zmíněnou strategií pro sníţení rizika je tzv. pojištění. Podnik platí tzv. pojistné. Pokud nastane situace, na kterou se podnik pojistil, tak pojišťovna je povinna plnit pojistné plnění. Podniky nejvíce vyuţívají pojištění v majetkové oblasti. Lze uvést i další způsob strategie a to je vyhnutí se riziku. Ne vţdy se lze rizikům vyhnout. Aplikace této strategie je účinná např. u podnikatelského záměru, kde je riziko neúspěchu příliš velké. Tento koncept však nelze uplatňovat stále, protoţe by se podnik nemohl rozvíjet. 24

3.2. Rozvoj podniku Faktory pro rozvoj společnosti je stupeň byrokracie. Vláda České republiky téměř kaţdý rok upravuje zákony, kterými se musí podnik řídit. Jako příklad lze uvést DPH. Většina malých a středních podniků jsou plátci DPH. Kdyţ se ohlédneme do minulosti, tak sazba DPH byla upravována kaţdý rok. S těmito změnami souvisí růst nákladů podniku. Podnik se těmto změnám musí přizpůsobit. Změny se samozřejmě týkají širokého okruhu činností podniku. Vzrůstající náklady podnik zahrnuje do svých produktů, coţ pocítí konečný zákazník, který bude pečlivě rozmýšlet, jestli daný produkt opravdu potřebuje nebo se spokojí s horší kvalitou produktu. Podnik je ovlivněn z mnoha směrů. V dnešní době společnost vyuţívá nejmodernější výpočetní techniku, aby „drţela krok“ se svou konkurencí. Podnik vlastní licence na různé programy, které jsou nezbytnou součástí ke kaţdodennímu fungování. Mezi nejzákladnější programy firmy můţeme zařadit specializované programy zabývající se účetnictvím. Tyto programy jsou vytvořeny pro snadnější manipulaci. V minulosti podnik musel zaměstnávat více pracovníků, kteří se touto problematikou zabývali. Dnes jsou počítačové programy nastaveny tak, aby ze zapsaných dat vytvořily obsáhlé výkazy, které jsou velmi přehledné. Informace jsou zpracovávány automaticky a není potřeba takové mnoţství pracovních sil. Jelikoţ tato práce popisuje společnost zabývající se také autodopravou, je moţné uvést příklad i z tohoto odvětví podnikání. Vysoké náklady s sebou přinášejí diagnostické programy, které vyhledají závadu, s kterou se vozidlo potýká. Tyto programy jsou velice drahé. Je samozřejmé, ţe kaţdá tovární automobilová značka se v určitých parametrech odlišuje, proto podnik disponuje s více diagnostickými programy, které jsou nezbytné pro rozvoj podniku.

Společnost musí předem vědět, jakým směrem se bude ubírat, aby byla úspěšná. Podnik se musí ubírat několika směry. Nejčastěji si firma vybírá strategii nízkých nákladů nebo strategii diferenciace (= odlišnosti).

25

Pokud se společnost bude řídit strategií nízkých nákladů, můţe ji vznikat konkurenční výhoda, protoţe cena výrobků a sluţeb je jedním z faktorů, které jsou pro zákazníka rozhodující. Strategii diferenciace vyuţívají podniky, které se snaţí své produkty odlišit a tím vytvoří zájem o dané výrobky a sluţby. Strategie podniku se orientuje na takové činnosti, které vycházejí z představ majitelů firmy.

Většina majitelů firem se snaţí, aby jejich společnost poskytovala co nejlepší výrobky nebo sluţby, s kterými budou zákazníci spokojeni a budou ochotni za ně zaplatit. Úspěšný podnik buduje dobré jméno společnosti a postupně se rozvíjí. Zaměstnanci se musí na pracovišti cítit dobře, aby nevznikaly negativní vlny, které zaměstnance nemotivují k práci. K prosazení strategie firmy je nutné přesvědčit zaměstnance, ţe daná strategie je nejlepší. Je nutné, aby kaţdý zaměstnanec firmy byl obeznámen se svými úkoly, kompetencemi a hlavně svou pravomocí. Pravomoc jednotlivých zaměstnanců musí být přesně vytyčena, jelikoţ by docházelo k nejasnostem. Firmy vyuţívají různé organizační struktury podniku. Menší podniky vyuţívají strukturu liniovou. Tato struktura je typická pro přímou nadřazenost a podřízenost mezi útvary podniku. Výhodou liniové struktury je rychlé rozhodování.

Schéma č. 1 Princip liniové struktury

●

●

●

●

Zdroj: Autor

26

Jiný druh organizační struktury je funkcionální struktura. Výhodou této struktury je stoprocentní určení odpovědnosti.

Schéma č. 2 Princip funkcionální struktury

●

●

●

●

●

Zdroj: Autor Výhodnější ovšem je spojení liniové a funkcionální struktury. Tato struktura se nazývá liniově štábní struktura. Organizační struktura spojuje výhody obou struktur (jednoduchost řízení, odpovědnost, rychlost rozhodování, odbornost.). Tento model je nejčastěji vyuţíván. Pro úspěšnost firmy je důleţité, aby se vedení společnosti byli manaţeři, kteří mají výborné schopnosti a dovednosti ve svém oboru, ale mají i schopnost vést zaměstnance a naslouchat jim. Styl řízení odhaluje, jaký manaţer je ve skutečnosti. Pokud manaţer rozhoduje sám a neponechává podřízeným moţnost, aby mohli jeho rozhodnutí ovlivnit, tento styl řízení se nazývá autokratický. Jestliţe podřízení se mohou zapojit, vyjádřit své myšlenky a připomínky a manaţer je informuje o svých záměrech, můţeme říci, ţe vyuţívá demokratický styl řízení. Liberální styl řízení je charakterizován volností. Zaměstnanci se rozhodnou sami, vedoucí do jejich rozhodování zasahuje minimálně. Nelze přesně říci, jaký styl řízení je nejlepší. Kvalitní manaţer bude se svými podřízenými jednat s úctou a vyslechne, jaké mají návrhy pro řešení dané situace.

27

Manaţer je zaměstnaný v podniku, aby nesl důsledky špatného rozhodnutí, proto konečný verdikt by měl vyřknout on a stát si za ním.

3.2.1. Vlastnosti a znalosti manaţera Mezi vlastnosti úspěšného manaţera můţeme řadit: výkonnost, rozhodovací schopnosti, dovednosti v jednání s lidmi, schopnost týmové práce, sdělovat své myšlenky, morálkou a mezi znalosti dobrého manaţera můţeme řadit: znalost ekonomických podmínek, schopnost iniciativy, vnímání podnikatelských příleţitostí, vnímání mezilidských vztahů. Pokud je manaţer ve své profesi úspěšný, dokáţe rozpoznat a eliminovat nepříznivé vlivy na minimum. Manaţer musí být ostraţitý a duchapřítomný, protoţe i malá chyba můţe být pro podnik velice nebezpečná.

3.3. Krizové řízení v podniku Společnost můţe ohrozit náhlá neočekávaná situace, která bude mít vliv na vytyčené cíle podniku nebo na samotnou existenci podniku. Dopady této situace mohou být různého charakteru. Jelikoţ tuzemské podniky často obchodují se zahraničními subjekty, jsou citlivé na změny kurzu. Je moţné, ţe se vyskytnou i jiné situace jako např. legislativní omezení, konkurenční výrobek, přírodní katastrofy, které podnik musí neprodleně řešit.

28

Nebezpečné situace jsou takové, které se rozvíjejí pozvolna a je velice obtíţné je včas rozpoznat a zjistit jejich váţnost. Nejlepší řešení krizové situace je rychle reagovat a přijímat opatření. Základem úspěšného řešení je flexibilní jednání. Vyřešením těchto situací je podnik silnější, protoţe přijímá opatření, aby k podobným událostem jiţ nedocházelo. Podnik se zkvalitňuje a získává tímto určitý pohled na věc. Pokud společnost překoná negativní vlivy, které s sebou krizová situace přináší, časem roste. Na management jsou v té době kladeny čím dál tím větší nároky. V této době se zvyšuje kapacita pracovních sil, vymezení pracovní náplně kaţdého zaměstnance a můţe docházet ke zmatkům, jelikoţ se společnost můţe vyvíjet rychleji, neţ se očekávalo. Jak organizace roste, navyšují se nároky na pracovníky v administrativě, ti začínají být zahlceni informacemi. Komunikace mezi pracovníky je velmi důleţitá, protoţe můţe docházet k nepochopení mezi managementem a ostatními zaměstnanci. V tomto ohledu je nutné předcházet komunikačnímu šumu. Pokud má podnik dobrý management, můţe s riziky spojené s fungováním a rozvojem podniku pracovat. Zvolený management stanový maximální únosnou míru rizika, která je pro organizaci přijatelná. V kaţdé oblasti je únosná míra rizik odlišná. Trní rizika mohou s sebou přinášet velké ztráty. Ale dobrý manaţer můţe odhalit „díru“ na trhu a vyuţít riziko ve svůj prospěch. Jen je důleţité si pečlivě promyslet, zda v případě neúspěchu není ztráta příliš velká. Kaţdopádně je jasné, ţe člověk má sklon k náhlému zaujmutí, předpojatosti, velkému nadšení a proto je důleţité si kaţdý krok pečlivě promyslet, neţ být unáhlený a přijmout stanovisko bez uváţení.

Dnes, kdy se píše rok 2013, se často mluví o likviditě podniku. Likvidita lze charakterizovat jako schopnost dostát svým závazkům (platit řádně a včas). Schopnost podniku přeměnit jednotlivé sloţky majetku do hotovostní formy. V několika posledních letech některé podniky měly problémy dostát svým závazkům. Jelikoţ neměly finanční prostředky k běţnému provozu společnosti, dostaly se do velkých problémů a některé firmy musely se svou činností skončit. Samozřejmě, ţe se potýkaly i s jinými problémy, které byly pro ně neúnosné, ale likvidita je určitě jedním z důvodů, proč musely trh opustit.

29

4. Manaţerská opatření a rizika

4.1. Společnost XY Diplomová práce popisuje společnost, která vykonává více činností jako je oprava silničních vozidel, klempířství a oprava karoserií, silniční motorová doprava atd.. Firma se nachází na okraji malého města s 15.000 obyvateli téměř 20 kilometrů od Prahy. Jedná se o malou firmu rodinného charakteru (s počtem 10 zaměstnanců).

Hlavním předmětem činnosti je autoopravárenství osobních i nákladních automobilů s dalšími návaznými činnostmi rozvijícími konkurenční výhodu podnikání. Hlavní činnosti v rámci autoopravárenství jsou zaměřeny na : Opravy a servis osobních a nákladních automobilů, Lakování automobilů, Oprava skel, Pneuservis a oprava pneumatik, Oprava laku, Odtahová sluţba, Návazné činnosti rozšiřující potenciál a konkurenční výhodu firmy jsou:  Odvoz sutě,  Zemní práce. Připravovaný projekt rozšiřující činnost s cílem oslovení nových klientů je : o Motokrosová dráha pro motocykly a čtyřkolky. Majitel a ředitel podniku řídí firmu, určuje její strategii a řídí procesy rozpracováváním plánu zakázek – termínů realizace a nákladovost i výnosovost podnikání.

Strategie podniku XY s rodinným zázemím vychází ze záměru postupného cíleného rozšiřování sluţeb a jejich zkvalitňování na základě cíleného investičního rozvoje

30

a špičkového vybavení s manaţerskou identifikací a kvantifikací rizik i jejich vyhodnocování s cílenou optimalizací rizik. Procesní strukturu charakterizuje následující schéma.

31

Schéma č. 3 Organizační schéma vybraného podniku

Opravy a servis osobních a nákladních automobilů,

Poptávka

Poptávka

Objednávka - Smlouva

Analýza

Analýza

MTZ - výdejka - převodka

Nabídka

Nabídka

Skladové hospodářství

Objednávka - Smlouva SOD

Objednávka - Smlouva SOD

Postup - montážní denník

Manuál -dokumentace

Skladové hospodářství

Postup - montážní list

Manipulace

TESTOVACÍ PC značkové SW

Doprava

MTZ - výdejka - převodka

Expedice

Koordinace profesí

Fakturace a evidence

Vydání dílů

Doprava

Kontrola post.prací samokontrola

Realizace

Dílčí dodáv.+sestava

Měření

Montáž technologie

Realizace servisu

Kompletace podkladů

Revize zařízení

Měření

Fakturace a evidence

značkové certifikace pracovníků

Kompletace vykázání

Vyhodnocení výnosovosti

Odtahová služba

Oprava skel, Oprava pneumatik, Oprava laku, Odtahová služba, Půjčovna automobilů Čerpací stanice Odvoz sutě, Autodrom pro motocykly a čtyřkolky, Zemní práce,

Personalistika

Záruční servis Pozáruční servis

Fakturace a evidence

LEGENDA

vyčleněno - externí spolupráce Vyhodnocení výnosovosti

Zdroj: Autor Podnik poskytuje záruční i pozáruční servis automobilů a všestranné i následné sluţby (od odtaţení vozidla, vyřízení pojistné události s danou pojišťovnou, opravu automobilu k následnému převzetí a seznámení s provedenými opravami). U nových vozidel zákazníkovi nabízíme i moţnost pojištění. Vzhledem k velikosti podniku se vedení podniku snaţí udrţet své dosavadní zákazníky kvalitou poskytovaných sluţeb a různými výhodami zajišťujícími loajalitu zákazníků. Nové zákazníky si podnik většinou získá odtahovými (či vyprošťovacími) sluţbami, které podnik zajišťuje 24 hodin denně 7 dní v týdnu. Princip řízení vztahu se zákazníky CRM vychází z přímých kontaktů ředitele se zákazníky. Ředitel při příjmu zákazníkovi vysvětlí veškeré informace, které se týkají stavu a potřeby opravy vozidla a seznámí ho s postupem opravy. V případě větší škody na automobilu je majiteli nabídnuta i ekologická likvidace vozu. Případně mu nabídne náhradní vozidlo ze sortimentu vozidel (BMW, MITSUBISHI, RENAULT, VOLKSWAGEN).

32

Montážní denník

4.2. Vyuţívaný potenciál společnosti Graf č. 5 Manaţerské vyhodnocení vyuţívaného potenciálu podniku

Obchodní činnost

Vedení společnosti 6 5 4 3 2 1 0

Flexibilita

Konkurence

Finanční síla podniku

Kvalita sluţeb

Technologie

Zdroj: Autor

Výše uvedený graf znázorňuje, jak je podnik schopna vyuţít svůj potenciál. Nejvíce je podnik schopen vyuţívat instalované technologie, s kterými dosahuje velmi dobrých výsledků a spokojenost zákazníků. Co se týče poskytovaných sluţeb, tak podnik můţe nabídnout velmi kvalitní sluţby a pokud nebude moci vyhovět zákazníkům, je schopen sluţby zprostředkovat. Podnikání můţeme povaţovat za projekt, který v rámci podniku periodicky vyhodnocujeme, zejména v oblastech potenciálních rizik. Proto jsou vyuţity standardy identifikace a vyhodnocování rizik. Řízení rizik povaţuji za systematický proces rozpoznání příčin a analyzování rizik podnikání s cílem jejich identifikace včetně četnosti jejich výskytu

33

a kvantifikace pravděpodobných důsledků. Na tomto základě jsou pak připravena preventivní opatření a gesce nad řízením identifikovaných a předpokládaných rizik. Následně připravuji cílená opatření se záměrem optimalizovat rizika i nákladů reakcí na identifikovaná rizika. Riziko podnikání povaţuji za nejistou událost nebo podmínku, kterou pokud nastane, má většinou negativní vliv na cíle podnikání. Pojem rizika rozdělujeme do dvou základních skupin:  Známá rizika, která jiţ byla rozpoznána a analyzována.  Nejistá - ostatní rizika jsou rizika neznámá. Vycházíme z obecných principů: Známá rizika - víme, která rizika mohou nastat, Neznámá – neurčitá rizika. Víme, která rizika neznáme a neznáme jejich důsledky, Potenciální – nejistá rizika. Netušíme, která rizika mohou nastat, neznáme jejich důsledky. Řídit lze pouze rizika známá a přepokládaná. Cílem řízení rizik je minimalizace pravděpodobnosti a důsledků událostí s pravděpodobným negativním vlivem na podnikání. Podstatou je otázka: „CO KDYŢ“– co nepříznivého se můţe vyskytnout a jaká je příčina. Základem pro identifikaci rizik a současně i potenciálních příleţitostí je SWOT analýza.

4.3. SWOT ANALÝZA SWOT ANALÝZA PODNIKU

Zdroj: Autor 34

Tab. 3 SWOT analýza podniku Silné stránky:                

image kvalitní značky komplexní nabídka benchmarking ve spotřebě PHM kvalitní dodavatelské zázemí úroveň produktových a technických znalostí prodejců finanční zázemí velké společnosti pozitivní reference zákazníků dobrá pověst podniku a kladné reference kvalita poskytovaných sluţeb (kvalitní značkových náhradních dílů značkových technologických postupů) individuální přístup – konzultace se zákazníkem – předběţná kalkulace vysoká kvalifikace zaměstnanců vyuţívání nejnovějších technologií (nové diagnostické programy - SW opravárenství) optimální zásoby bezpečnostní systém v objektu společnosti

Příleţitosti:              

rozšíření poskytovaných sluţeb periodická obměna vozového parku vyuţití nových produktů zahraničních trhů bonifikační zajištění dlouhodobé věrnosti zákazníků investice do vybavení a rozšíření sluţeb autoopravárenství stoupající ţivotní úroveň a nabídka sluţeb nabídka komplexního řešení pro zákazníka konzultační forma prodeje prohlubování vztahů s klíčovými zákazníky rozšiřování nadstavbových sluţeb odtahová sluţba odvoz sutě zemní práce autodrom pro motocykly a čtyřkolky

Slabé stránky:  marketing,  reakce – niţší flexibilita – legislativní změny  nezastupitelnost vyškolených odborníků firmy  nedůvěra sdílet informace (majitel společnosti x zaměstnanci)  nedostatečná analýza konkurence  nedostatečný počet kvalifikovaných pracovníků  chybí sjednocující standardy systému pro controlling a reporting

Hrozby:  zvyšující se cena pohonných hmot  kurzy měn – nákupy dílů v zahraniční měně  zvyšující se ekologické nároky  zvyšující se nároky zákazníků – certifikace  rozšíření nabídky konkurence  vstup nového konkurenta na trh v regionu  závislost na automobilovém průmyslu  nedostatek profesionálních automechaniků  závislost na velkých dodavatelích  moţnost odlivu zákazníků  rostoucí poţadavky zákazníků

Zdroj: Autor 35

4.3.1. Slabé stránky podniku Slabá stránky charakterizuji ovlivňování podnikání v současnosti. Převáţná část jejich působení vychází z interního prostředí podniku. Uvedený graf identifikuje sestupné pořadí významnosti slabých stránek podniku.

Graf č. 6 Slabé stránky podniku 7

Nezastupitelnost vyškolených odborníků

6

Marketing 5

4

Nižší flexibilita v legislativě

3

Bezpečnostní systém v objektu

Nedůvěra sdílet informace (majitel společnosti zaměstnanci)

2

Malé zásoby 1

0 0

0,5

1

1,5

Zdroj: Autor Z grafu je zřejmé, ţe nejvýznamnější z uvedených slabých stránek podniku je nezastupitelnost vyškolených odborníků na specializované práce.

4.3.2. Hrozby podniku Hrozby charakterizuji ovlivňování podnikání v budoucnosti. Převáţná část jejich působení vychází z externího prostředí podnikání.

36

Graf č. 7 Hrozby podniku 7

6

Zvyšující se ekologické nároky

5

Zvyšující se cena pohonných hmot 4 Zlepšení nabídky ze strany stávající konkurence 3

Zvyšující se nároky zákazníků Vstup nového konkurenta na trh

2

Kurzy měn 1

0 0

0,5

1

1,5

Zdroj: Autor Uvedený graf identifikuje sestupné pořadí významnosti hrozeb podniku s nejvýraznějším faktorem zvyšujících se nároků na likvidaci odpadů a s tím spojené legislativní ustanovení. Jednotlivé rozvojové a rizikové činnosti jsou periodicky vyhodnocovány na poradě vedení podniku s identifikací rizik a určení gestora: R – ředitel podniku ST – technicko-technologická gesce DES – ekonomicko-správní gesce Cíle jsou identifikovány na principu Obsahového a Kvantifikovaného cíle s následným popisem Opatření a Komentářem odůvodnění:

37

Tab. 4 Vyhodnocení rizikové činnosti v podniku

Obsahový cíl

Provozní Cíl náklady Termín sníţení Vyhodnocení Gestor zajištění (Kč) dokončení nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč)

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

R

Zdroj: Autor

4.4. Management

podniku

zaměřený

na

kvalitu

a optimalizaci rizik Podnik se nespecializuje pouze na jednu značku automobilu, proto musí mít široký okruh dodavatelů, kteří jsou schopni náhradní díly dodat. Největšími dodavateli podniku jsou: Autobenex, s. r. o., ACI (Auto Components International), AMOND, s. r. o., atd.

Tab. 5 Optimální nákup dílů Kvantifikovaný cíl Obsahový cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Optimální nákup dílů

Sníţit náklady nákupů a zajištění dodávek Justin-Time Náklady cíle:150/měsíc

Gestor Termín

ST

průběţně

Provozní náklady zajištění nákupu (Kč) 3.000

Cíl sníţení Vyhodnocení (Kč) nákladů (rok/Kč) o 3%

měsíčně

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Optimalizovat nákupy dílů různých značek automobilů na principu Just-inTime, dle dohody i 3 x denně. Náklady na nákup dílů jsou průměrně 150 tis. Kč/měsíčně. Optimalizací a jednáním s dodavateli sníţit náklady o 3%.

38

KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Uvedené dodavatelské firmy jsou vybrané z důvodu jejich ověřené schopnosti dodávat díly různých značek automobilů na principu Just-in-Time, dle dohody i 3 x denně. Z tohoto důvodu není nutné mít zásoby náhradních dílů a přitom dodrţovat dohodnuté termíny oprav. Jedná se o konkurenční výhodu, která udrţuje loajálnost zákazníků a přivádí potenciální zákazníky. Vedení podniku se snaţí zachovat vysokou kvalitativní úroveň poskytovaných sluţeb, proto pečlivě vybírá značky mezi náhradními díly, aby nedocházelo k reklamacím a zhoršením pověsti firmy.

Propagace je pro podnik velmi významná. Podnik se nachází na malém městě, Proto je nutné být v podvědomí svých stávajících i potenciálních zákazníků.

Tab. 6 Propagace podniku Kvantifikovaný cíl Obsahový cíl Náklady cíle (tis. Kč) Propagace podniku

Zvýšení trţeb o 3% i informovanosti zákazníků, Náklady cíle: 30/rok

Gestor

Termín

DES

průběţně

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení (Kč) zajištění nákladů (Kč) (rok/Kč) 2.000

o 2%

měsíčně

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Periodická aktualizace webových stránek a propagace podniku s cílem zvýšení ročních trţeb o 3% a optimalizací nákladů na aktualizaci webových stránek, sníţit náklady na propagaci o 2%/rok. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Princip poprodejního marketingu je realizován na principu reklamních předmětů. Podnik si nechal na zakázku zpracovat návrh na plastové rámečky, které drţí státní poznávací značku. Tato reklama v okolí vzbudila zájem zákazníků. Technologická rizika, zvýšená konkurenční výhoda vychází ze záměru vyuţívání moderního vybavení firmy a dodrţováním technologických postupů.

39

Tab. 7 Vysoká technologická úroveň vybavení

Obsahový cíl

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Gestor

Vysoká technologická úroveň vybavení

Zajištěním moderního vybavení Náklady cíle: 9/měsíc

R

Termín

průběţně

Cíl Provozní sníţení náklady Vyhodnocení nákladů (Kč) zajištění nákupu (Kč) (rok/Kč) 2.000

o 2%

měsíčně

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Zajistit optimální technologické vybavení podniku za účelem zvýšení efektivnosti a kvality prací. Na základě vyhodnocení nabídek optimalizovat ceny nákupů o 2 %. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Podnik vyuţívá nejmodernější technologie a postupy, které jsou dostupné na trhu. Nebojí se vyšších investic s cílem zavádění inovací přinášejících zájem zákazníků a tím i zvýšení trţeb, kvality prací i tvorby přidané hodnoty. Technologické postupy a jejich dodrţování jsou jednou z nejsledovanější oblastí procesů. Technologie při přesném dodrţení postupu je schopna toto poškození ze skla profesionálně zalepit a vybrousit „vyčistit“ viz Příloha 1 – 2. Pneuservis nabízí další inovované technologické postupy vyţadující dodrţování nastavených standardů prací sniţujících náklady zákazníků, proto je důsledně vyţadována technologická kázeň pracovníků. Lakováním automobilu je v podniku pověřen pouze jeden odborně specializovaný zaměstnanec. Technologický postup vyţaduje důslednost a časovou následnost provedení jednotlivých etap před vlastním lakováním. Jedná se o odmaštění, zakytování, vybroušení a následné lakování. Mezi těmito fázemi je nutný určitý čas, který je nezbytný pro zaschnutí kytu nebo barvy. Po zaschnutí barvy je nutno nalakovanou plochu ještě zaleštit. Výměna olejů je velmi lukrativní sluţbou. Podnik vyuţívá pouze oleje osvědčených značek Castrol a Shell, zajišťujících kvalitu. Management podniku dodrţuje optimalizaci zásob. Průměrná zásoba kaţdého druhu je 60 litrů, coţ je jeden barel. Spotřeba olejů je sledována jiţ několik let z důvodu identifikace sezónnosti spotřeby a cen olejů. Vyhodnocení předpokladu spotřeby je nutné pro určení velikosti potřebných zásob v jednotlivých měsících roku. Z podnikatelského hlediska se jedná o optimalizaci zásob a cen nákupů. 40

Tab. 8 Nejprodávanější oleje značky Shell Druh oleje

Kč/litr

5 W 30 5 W 40 10 W 40 15 W 40

350 302 270 212

Rozdíl ceny (Kč) 0 48 80 138

Zdroj: Autor

Graf č. 8 Analýza prodeje olejů značky Shell (prosinec 2012)

Zdroj: Autor

Z grafu vyplývá, jaká byla spotřeba nejpouţívanějších olejů značky Shell v prosinci 2012. Z vyhodnocení minulých let vyplývá největší spotřeba olejů na konci února a začátkem března v souvislosti s přípravou vozidla na jarní a letní sezónu. Analýza spotřeby byla nutná, protoţe cena olejů na konci roku 2012 byla příznivá.

41

4.4.1. Plnění legislativních zákonů v podniku Z hlediska legislativy zákony České republiky se téměř kaţdý rok obměňují. V posledních letech se mění sazebníky daní kaţdý rok. Dobrým příkladem je jiţ zmíněné DPH, kde je sazba kaţdý rok odlišná. V minulých letech několik desítek daňových dokladů nemohlo být pouţito, protoţe sazby neodpovídaly skutečnosti.

Tab. 9 Podnikání dle aktuálních legislativních předpisů Obsahový cíl

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Gestor

Termín

Podnikat dle aktuálních legislativních předpisů

Periodicky sledovat nejnovější legislativu Náklady cíle: 2/měsíc

DES

periodicky

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení (Kč) zajištění nákladů (Kč) (rok/Kč) 2.000

o 2%

měsíčně

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Zajistit optimální informovanost na základě získání přehledů o legislativě sníţit náklady na aktualizaci o 2%. Cílem je zabezpečit zvýšení efektivnosti, kvality a bezpečnosti prací i případně operativně reagovat na legislativu ve správný čas správně. Vyvarovat se sankčních poplatků. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Podnik periodicky sleduje a provádí aktualizaci zákonů, nařízení a vyhlášek. Příkladem jsou „Zakázkové listy“ vyuţívané při odtahových či vyprošťovacích sluţbách. Dnes jsou tyto speciálně upravené daňové doklady vytvořené tak, aby mohly být vyuţity i v jiných letech neţ v roce 2013. V létě 2012 společnost zaskočila změna zákona podmínek provozování ţivnosti s předmětem podnikání „Ostraha majetku a osob“.

42

4.5. Platební podmínky ve společnosti Podnik za dodané díly a zboţí platí v hotovosti. Zákazníci malé opravy na vozidle platí ihned při předání vozidla, proto je nutné mít v provozovně hotovost niţší nominální hodnoty, aby mohl pracovník vrátit nazpět. K tomuto účelu je vyhrazeno 5 000,- Kč. Ostatní hotovostní prostředky jsou uzamčeny v trezoru. Disponovat s nimi můţe pouze vedení podniku a účetní.

4.5.1. Doba splatnosti závazků a pohledávek Podnik při vydávání faktur většinou určuje čtrnáctidenní dobu splatnosti s penalizací za opoţděnou platbou. Principiálně vychází z dlouhodobosti spolupráce s dodavateli a zákazníky na principu oboustranné spokojenosti podniku i jeho zákazníků a dodavatelů. Podnik přístupem k zákazníkům a dodavatelům tímto prezentuje dobrou finanční kondici. Periodicky je sledována splatnost vydaných i přijatých faktur. Pouze jeden dodavatel TOPEXOL, s. r. o., který prodává motorovou naftu, má dobu splatnosti faktury pouze 5 dní. Podnik provozuje autodopravu, proto je nutné kupovat několik tisíc litrů do zásoby. Tato přijatá faktura je vţdy proplacena ihned po obdrţení do 5 dnů.

4.6. Bezpečnostní systém v objektu V minulosti docházelo v objektu společnosti ke ztrátám na majetku. Ředitel podniku po vyhodnocení ztrát rozhodl o investici pořízení bezpečnostních prvků objektu. Bezpečnostní systém se skládá z pohybových senzorů, kamer a jiných zařízení, které jsou propojeny na firemní mobilní telefony, na které se odesílají SMS zprávy, co se v objektu odehrává. Tento systém byl instalován a zdokonalován zhruba 5 týdnů, kdy se dolaďovaly drobné nedostatky, které byly postupně odstraňovány. V současnosti je bezpečnostní systém z velké části funkční. Zadaný kvantifikovaný cíl je měsíčně vyhodnocován.

43

Tab. 10 Princip vypsání úkolu – Rozvoj bezpečnostního systému podniku

Obsahový cíl

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Omezení výskytu Instalace kriminality o 90% bezpečnostního Náklady cíle:100 systému

Gestor

ST

Termín

5 týdnů

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení zajištění (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč) Byla dosaţená 2.000 150 000 úspora 50 tis. Kč

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Zajistit optimální vybavení bezpečnostním systémem podniku za účelem zajištění bezpečnosti podniku a sníţení potenciální kriminality zaměstnanců, klientů. Optimalizací nabídek firem zvýšit efektivnost a kvalitu prací. Na základě vyhodnocení nabídek optimalizovat ceny nákupů bezpečnostního systému. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Instalací bezpečnostní systém podniku bude dosaţeno roční úspory 150 tis. Kč při

srovnání nákladů na kriminalitu z minulého roku. Strukturální vyhodnocování rizikových faktorů je vedením podniku periodicky vyhodnocováno s určením priorit. Rizikovost je hodnocena dle největší - 1 aţ po nejniţší – 5

Tab. 11 Oblasti působení – bezpečnostní systém Pořadové číslo rizik. Rizikový faktor Faktorů 1 Nedodrţení termínu instalace TECHNICKÉ 2 Poruchovost zařízení Překročení výše plánovaných finančních 3 prostředků FINANČNÍ 4 Zaměstnanecká kriminalita OBCHODNÍ 5 Nespolehlivost dodavatele PERSONÁLNÍ 6 Nedůslednost zaměstnanců, zakódování … Oblasti působení

Zdroj: Autor

44

Vyhodnocení pořadí rizikovosti 4 2 3 6 5 1

4.7. Sniţování rizik ve vybraném podniku Základem risk managementu je připravenost na alternativní řešení. Cílem optimalizace rizik je strategie analyzovat rizika a škody. Na základě vyhodnocení analýz určit, které rizika pojistit a tím rizika přenést na vybranou pojišťovnu a pro která rizika musíme připravit preventivní opatření a rizikový fond na odstranění případných škod za účelem zajištění provozu podnikání.

Tab. 12 Optimalizace nákladů na pojištění

Obsahový cíl

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Optimalizovat náklady na pojištění

Výběrem nejsolidnější nabídky pojištění sníţit rizika o 3% Náklady cíle, pojištění aut:168,5

Gestor

Termín

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení zajištění (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč)

březen

Byla dosaţená úspora o 15% 25 tis. Kč

DES

2.000

25 000

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Zajistit optimální pojištění aut a podniku. Vybrat optimální nabídku pojištění za účelem optimalizace nákladů a pojišťovnou poskytovaných sluţeb. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Vybrat optimální nabídku pojištění za účelem optimalizace nákladů a poskytovaných sluţeb pojišťovny. Podnikání v autodopravě nese rizika spojená s riziky poškození majetku zákazníka. Těmto rizikům spojeným s finančními ztrátami způsobené poškozením movitého majetku se podnik snaţí zamezit profesionálním přístupem k dopravě i pojištěním vozidel, přepravy i zaměstnanců. Na všechny vozidla v podniku je vypracována speciální smlouva s pojišťovnou, která popisuje, v jaké míře je vozidlo pojištěno a samozřejmě je ve smlouvě uvedena výše spoluúčasti. Výše spoluúčasti bývá vyjádřena v procentech. Podnik ve svých smlouvách má pouze 5% spoluúčast nebo spoluúčast vyjádřenou pevnou částkou 5.000 Kč.

45

Podnik zajišťuje odtahové a vyprošťovací sluţby, proto musí mít uzavřené pojistné smlouvy i na zaměstnance, kteří zajišťují tato sluţby a pracují s touto technikou, aby podniku nevznikla finanční ztráta. Pojištění podniku, zaměstnancům, movitému a nemovitému majetku vyţaduje poměrně velké náklady, které jsou spjaty s pojištěním. Vozy upravené pro odtahové sluţby nebo pro vyproštění jiných vozidel mají velmi vysoké částky pojištění v řádech několika desítek tisíc korun, coţ je pro firmu velice nákladné, přičemţ podnik vlastní takových vozidel několik. Celková částka pojištění přesahuje 168 tis. Kč. Novější automobily jsou pojištěny i havarijně.

Tab. 13 Optimalizace nákladů na pojištění Druh vozidla

Rok výroby

Pojistné za 1 rok

RENAULT MIDLUM

2007

29 730 Kč

MITSUBISHI CANTER

2007

25 412 Kč

VOLKSWAGEN GOLF

2010

18 261 Kč

BMW 330 XD

2007

17 911 Kč

BMW 320 D

2008

15 720 Kč

IVECO ML 120 E18

2001

15 659 Kč

IVECO DAILY

2004

11 700 Kč

MITSUBISHI L 400

2002

11 676 Kč

SMART ROADSTER

2006

8 359 Kč

RENAULT SCENIC

2006

8 356 Kč

MERCEDES VANEO

2003

5 100 Kč

GILERA RUNNER

2006

595 Kč

Zdroj: Autor

Management podniku se snaţí optimalizovat pojišťovací náklady porovnáváním nabídky od různých pojišťoven. Níţe uvedené tabulky srovnávají cenu pojistné částky na vozidle tovární značky BMW 330 XD a na nákladním automobilu RENAULT MIDLUM, na které má podnik leasing.

46

Tab. 14 Srovnání pojistné částky od různých pojišťoven (BMW 330 XD) Pojišťovna

Pojistná částka

Rozdíl

Kooperativa pojišťovna, a. s.

17 911 Kč

3 176 Kč

AXA pojišťovna, a. s.

19 359 Kč

1 728 Kč

Slavia pojišťovna, a. s.

21 087 Kč

Zdroj: Autor

Tab. 15 Srovnání pojistné částky od různých pojišťoven (RENAULT MIDLUM) Pojišťovna

Pojistná částka

Kooperativa pojišťovna, a. s.

29 730 Kč

Slavia pojišťovna, a. s.

33 455 Kč

AXA pojišťovna, a. s.

35 863 Kč

Rozdíl 6 133 Kč 2 408 Kč

Zdroj: Autor

Z uvedených tabulek je viditelné, ţe nejvýhodnější nabídka byla v obou případech u první pojišťovny Kooperativa pojišťovna, a. s. Uvedené vozy jsou uvedeny jako příklad, protoţe byly pořízeny jako poslední. Z pozorování cen je pochopitelné, ţe si vedení podniku zvolilo Kooperativu pojišťovnu (u osobního i nákladního vozidla), protoţe měla nejvýhodnější cenovou nabídku, která ještě zahrnovala asistenční sluţby (platné v celé EU). Vzhledem k podnikatelské činnosti má podnik sjednané pojištění i na speciální produkty, které jsou potřebné k provozování podnikání. Optimalizací rizik podnikání je speciálním pojištění tzv. „Převozní značky“. Tyto SPZ jsou tzv. trvale manipulační, coţ znamená, ţe nejsou registrovány na určité vozidlo, ale jsou registrovány přímo na společnost, která při kaţdé manipulaci s těmito značkami vypisuje speciální dokumenty vydané příslušným úřadem. „Převozní značky“ musí být pojištěny, jako je kaţdý automobil. Vzhledem k tomuto produktu je pojistná částka vyšší. Podnik má v drţení pouze jedny tyto speciální SPZ a jejich pojistná částka je 6 656 Kč za rok.

47

Dalším speciálním produktem podniku je pojištění odpovědnosti vnitrostátního silničního dopravce. Podstatou tohoto pojištění je finanční plnění ze strany pojišťovny v případě, kdy je společnost odpovědná za škodu vzniklou na přepravované věci. Pojistná částka na tento druh pojištění je sjednána na 6 830 Kč. „Předmětem tohoto pojištění je: právním předpisem stanovená odpovědnost silničního dopravce za škodu vzniklou jinému na přepravované věci, tj. odpovědnost za ztrátu, zničení nebo poškození přepravovaných věcí odpovědnost za škodu podle právních předpisů platných v České republice odpovědnost podle Úmluvy o přepravní smlouvě v mezinárodní silniční nákladní dopravě ("Úmluva CMR") náklady nutné k právní ochraně pojištěného proti uplatněnému nároku na náhradu škody“10 Uvedená pojištění nekryje všechny rizika, proto společnost uzavírá s pojišťovnou smlouvu o pojištění odpovědnosti zaměstnance. Kaţdá smlouva zní na částku 1 160 Kč. Za účelem minimalizace rizik podnik uzavřel pojištění i na objekt provozovny.

4.8. Investiční

činnost

podniku

za

účelem

sníţení

konkurenčních rizik Podnik se snaţí inovovat za účelem sníţení konkurenčních rizik a zabezpečení zdrojů pro podnikání. Proto diverzifikuje investování. Jedná se o určité finanční prostředky k rozšiřování podniku a zvýšení nabídky s vyšší přidanou hodnotou s cílem zvýšení zájmů zákazníků v budoucnu.

10

Kooperativa pojišťovna, a. s. Http://www.koop.cz [online]. [cit. 2013-03-13]. Dostupné z: http://www.koop.cz/nase-produkty/pojisteni-prumyslu-a-podnikatelu/pojisteni-prepravy/#pojisteniodpovednosti-silnicni

48

Investice můţeme rozdělit na: finanční investice, hmotné investice, nehmotné investice. Mezi finanční investice můţeme zařadit např. nákup cenných papírů nebo vklady do investičních společností. Jako příklad hmotných investic lze uvést výstavbu nových budov, pořízení pozemků, strojů nebo dopravních prostředků. Software, licence, autorské práva nebo know-how se řadí do skupiny nehmotných investic. Podnik uvolňuje finanční prostředky téměř do všech zmiňovaných oblastí. Nicméně nejvíce financí podnik uvolňuje do hmotných a nehmotných investic. Vedení podniku musí předem uvaţovat, kolik můţe uvolnit finančních prostředků. Další faktor, který management podniku při investici zvaţuje je časový faktor. Protoţe je nutné si uvědomit potřebný čas, který daná investice vyţaduje a současně v jakém čase je moţno mít prostředky k dispozici i terminy budoucích investic. Investice podniku z hlediska času můţeme rozdělit na investice: krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé. Mezi krátkodobé investice můţeme řadit investování s dobou návratnosti do 1 roku. Vzhledem k časovému hledisku je moţné uvést příklad dlouhodobé investice jako je například pořízení budovy, protoţe jako investice můţe být zisková aţ za několik desítek let po koupi.

K zajištění finančních zdrojů do budoucna pro podnikatelskou činnost podnik investuje volné finanční prostředky do pořízení pozemků, budov, výrobních strojů nebo dopravních prostředků. Aby podnik disponoval nejnovější technikou pro opravy nákladních i osobních automobilů, musí pořizovat nové vybavení. Podnik je velice dobře vybaven nářadím, které je pro podnik nezbytné. Kaţdý měsíc se vedení podniku seznamuje s novinkami na trhu. Proto společnost uvolňuje finanční prostředky, aby mohla vlastnit nejnovější nářadí, které zefektivní a usnadní i zkvalitní a práci. Stává se pravidlem, ţe kaţdá značka automobilu má jedinečný přístup k dílům motoru a dalším dílům. Někdy se stává, ţe bez specializovaného nářadí, přípravků a zařízení není

49

moţno vozidlo opravit. Proto podnik investoval za poslední měsíc do vybavení 9 000 Kč z volných finančních prostředků. Sníţení konkurenčních rizik je připravováno rozšířením kapacitních prostor podniku a vybavením.

Tab. 16 Nákup zvedáků

Obsahový cíl

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Optimalizovat nákup „zvedáků“

Výběrem nejsolidnější nabídky sníţit náklady o 3% Náklady cíle, nákupů zvedáků aut:271

Gestor

ST

Termín

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení zajištění (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč)

červenec

Byla dosaţená úspora o 15% 40 tis. Kč

2.000

15 000

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Optimalizovat nákupy zvedáků z hlediska parametrů, ceny a bezpečnosti. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Vedení podniku zvýší konkurenceschopnost zakoupením 4 zvedáků. Podnik provádí výběrové řízení na dodávku „zvedáků“. Nový typ zvedáku splňuje kvalitativní třídu European Standard Quality (EN1493:1998+A1:2008). Zvedáky disponují řadou bezpečnostních prvků. Například při náhlém výpadku elektrického proudu v okamţiku, kdy je na zvedáku vozidlo, lze ho spustit pomocí ruční pumpy.

Tab. 17 Nabídka na pořízení zvedáků do nové provozovny Cena (bez DPH)

Rozdíl ceny

Čtyřsloupcový zvedák

88 000 Kč

0

Nůžkový zvedák

68 990 Kč

19 010 Kč

Dvousloupcový zvedák

44 900 Kč

43 100 Kč

Typ zvedáku

Zdroj: Autor

50

Vedení podniku rozhodlo do nové provozovny umístit 4 zvedáky z hlediska nákladů a technologického vyuţití v autoopravně s cílem zajištění efektivnosti investice i oprav: 2 nůţkové zvedáky, 1 dvousloupcový zvedák, 1 čtyřsloupcový.

Tab. 18 Nákup elektricky ovládaných vrat Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení Gestor Termín zajištění (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč)

Výběrem nejsolidnější Optimalizovat nabídky sníţit náklady nákup elektricky o 3% ovládaných vrat Náklady cíle, nákupů provozovny vrat provozovny:120

Byla dosaţená úspora o 10% 12 tis. Kč

Obsahový cíl

ST

červen

3.000

12 000

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Optimalizovat nákup elektricky ovládaných vrat vstupu do provozovny z hlediska parametrů, ceny, bezpečnosti a pracovní pohody. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Sníţení rizik a zajištění pracovní pohody bude zajištěno nákupem a instalací elektricky ovládaných vrat s bezpečnostním prosklením z poloviny vrat. Jedná se o hlavní vstup do provozovny. Za účelem zajištění efektivnosti nákupů a optimalizace rizik si podnik nechal vypracovat 3 předběţné nabídky. Cena se pohybuje v rozpětí 100 000 Kč aţ 140 000 Kč. Vrata, vzhledem k nestandardním rozměrům budou vyrobena na zakázku. Konkurenční výhodu podnik zvyšuje investicemi do vozového parku. Podnik se zabývá autodopravou a odtahovými sluţbami. Pro odtahování musí mít nákladní automobily speciálně upravené. Tyto speciálně upravené vozidla se nejvíce pouţívají při autonehodách, haváriích nebo na přepravu nadměrného nákladu. Vysoké finanční prostředky musely být vynaloţeny do hydraulického zařízení, které je schopné naloţit i špatně uchopitelný a těţký náklad. Speciální vozidla s hydraulickým zařízením jsou nejčastěji vyuţívána při odtahové (či vyprošťovací) činnosti. 51

Do investiční činnosti podniku lze také zahrnout nákup různých značek vozů. Management podniku nakupuje osobní automobily jiţ řadu let, za účelem dalšího prodeje. Vozidla, která společnost koupí, si podnik nechává určitou dobu ve vlastnictví a aţ po určitém čase, kdy si vedení podniku myslí, ţe je nejvhodnější doba vůz prodat, tak jej učiní. Podnik úzce spolupracuje s jednou společností, která se specializuje na prodej osobních i nákladních vozidel. Tato společnost má velice době zpracované internetové stránky, co se týče představení prodávajícího vozidla, informací a dokumentace k vozu, přičemţ má společnost velice dobrou reputaci na trhu. V současné době má podnik ve vlastnictví za účelem investice dvě vozidla BMW 330 XD a BMW 320 D. Tato značka vozidla se firmě velice osvědčila, protoţe tovární značka BMW si stále drţí vysokou hodnotu vozu a kvalitu, za kterou jsou lidé schopni více připlatit. Nejčastější značky vozů, které podnik nakupuje, jsou značky BMW, Volkswagen a Audi. Tato investiční činnost není dlouhodobějšího charakteru, protoţe podnik nemůţe vozidlo mít v drţení příliš dlouho z důvodu sníţení hodnoty vozidla. Další hmotnou investicí je nákup pozemku, který se nachází nedaleko sídla firmy. Tento pozemek byl vedením podniku vybrán z důvodu polohy pozemku a z důvodu příznivé ceny. Pozemek je o rozloze 2 hektarů, přičemţ se nachází v klidné lokalitě (nejbliţší obytná zóna je 1,8 km).

Zvýšení konkurenceschopnosti a zájmu mladších potenciálních zákazníků Uvolněné finanční prostředky k nákupu pozemku původně slouţily k uloţení peněz do bezpečné investice. Vedení podniku chce tento pozemek vyuţít pro svůj investiční projekt vybudování závodní motokrosové tratě pro motocykly a čtyřkolky.

Tab. 19 Vybudování motokrosové tratě

Obsahový cíl

Vybudovat motokrosovou trať

Provozní Cíl náklady Kvantifikovaný cíl sníţení Vyhodnocení Gestor Termín zajištění Náklady cíle (tis. Kč) (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč) Výběrem PředpokláNáklady nejsolidnějších nabídek daná úspora červeprovozu sníţit náklady o 3% ST 15.000 realizace nenec sníţit o Náklady cíle: o 10% 2%/rok vybudování tratě:750 75 tis. Kč

Zdroj: Autor

52

OPATŘENÍ: Optimalizovat postupy a ceny prováděných realizačních prací i nákupů dosáhnout případného sníţení ceny realizace o 10% a současně dodrţet termín zahájení zkušebního provozu. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Kalkulované náklady na stavbu rozšíření provozovny jsou ve výši 1 600 000 Kč. Z důvodu efektivnosti investice bude polovina nákladů zajištěna bankovním úvěrem. Podnik uţ v minulosti jeden úvěr řádně splatila. S tímto projektem je spojena větší finanční investice.

Úprava pozemku bude nákladná, závodní dráha musí splňovat určité parametry bezpečnosti. Zprovoznění motokrosové dráhy je plánováno v červenci 2013.

Tab. 20 Časové rozpětí a náklady na vybudování motokrosové tratě Část projektu

Doba trvání

Předpokládaná cena

Gesce

Projektová dokumentace

6 týdnů

Stavební práce a zázemí

10 týdnů

Nákup čtyřkolek Suzuki

2 týdny

124 000 Kč

ST

Nákup motocyklů

2 týdny

260 000 Kč

ST

Zkušební provoz

2 týdny

50 000 Kč

ST

Propagace a reklama

4 týdny

10 000 Kč

DES

100 000 Kč

NÁKLADY CELKEM

R R

534 000 Kč

Zdroj: Autor

Na tento projekt je plánováno 750 000 Kč, včetně rezervního fondu. Motocykly a čtyřkolky si zákazníci budou moci půjčit, nejsou do projektu zahrnuty. Stroje, budou koupeny a uvedeny do provozu v ten stejný měsíc, kdy bude zahájen provoz motokrosové dráhy. Podnik si nechal předloţit několik nabídek na nákup motocyklů a čtyřkolek. V prvotním záměru bylo rozhodnuto o nákupu 2 nových strojů a 2 starších strojů. Dva starší stroje jsou ve velmi dobrém technickém stavu. Tyto stroje značky Suzuki jsou 4 roky staré a mají úplnou servisní dokumentaci. Sjednaná cena za 2 stroje Suzuki 53

je 124 000 Kč. Další dva stroje zatím nejsou ani objednány. Vedení podniku vyčkává na konečnou cenovou nabídku výstavby závodní dráhy a podle konečné částky se rozhodne, kolik finančních prostředků vydá na koupi strojů. Záměrem projektu je oslovit skupinu mladých zákazníků, kteří se mohou stát zákazníky autoopravny. Projekt závodní motokrosové tratě a s tím spojené půjčování motocyklů a čtyřkolek je v regionu ojedinělý, ale k přihlédnutí k výjimečnosti poskytované sluţby je moţné, ţe sluţby zaujmou natolik, ţe přilákají široký okruh mladých zákazníků. Přibliţně za dva roky je moţno analyzovat, zda tato činnost začíná být pro podnik přínosná. Optimalizace rizik konkurenceschopnosti rozšířenou nabídkou diagnostiky aut. Za nehmotnou investici do vybavení diagnostiky aut lze v podniku povaţovat nakoupené diagnostické programy, které jsou nezbytné pro podnikání v autoopravárenství. Podnik se nespecializuje na určitou tovární značku automobilu, proto musí být vybaven diagnostickými programy, které budou schopny určit závadu na vozidlech různých značek. Automobilový průmysl se vyvíjí velice rychle, lze předpokládat, ţe vozidla budou v opravě čím dál tím sloţitější a bez diagnostiky není moţno určit, který z elektronických prvku má závadu. Bez diagnostického programu nelze kvalitně bez rizik pracovat. Specializované diagnostické programy byly vyvinuty pro jednotlivé tovární značky vozidel. V případě, ţe je moţno diagnostiku vyuţít pro otestování automobilů více druhů značek, jsou tyto systémy podstatně nákladnější.

Tab. 21 Diagnostické programy v podniku Diagnostický program

Cena

MULTI - DIAG

120 000 Kč

TEXA

100 000 Kč

Zdroj: Autor

Náklady na pořízení těchto programů jsou vysoké a mohou se pohybovat v řádu desítek tisíc korun. V současné době podnik uvaţuje o nákupu dalšího diagnostického programu. Diagnostické programy specializující se na velmi drahé značky jako např. Lamborghini, Ferrari jsou bohuţel tak nákladné, ţe si je podnik nemůţe dovolit. Pokud však zákazník bude potřebovat opravit takovýto vůz, je podnik schopen tyto sluţby zprostředkovat.

54

Sníţení konkurenčních rizik s cílem vyuţití příleţitosti rozvoje podniku Vzhledem k příleţitosti rozšíření činností podnikání vycházející ze spolupráce se spřízněnou firmou rozhodlo vedení zakoupit pásový otočný bagr Bobcat a současně vyuţití potenciálu podniku v oblasti oprav nákladních automobilů. Z pohledu managementu se jedná o diverzifikaci činnosti podnikání se zajištěným odbytem a poměrně zajímavými výnosy. Management podniku rozhodl tuto podnikatelskou činnost zajistit formou finančního leasingu. Nabídka podniku se sestává ze stavební přípravy základů, přípravy pozemků pro hydroizolace staveb, bourací práce a následný odvoz suti.

Tab. 22 Nákup pásového otočného bagru Bobcat

Obsahový cíl

Nákup

pásového otočného bagru Bobcat.

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč) Výběr nejsolidnějších nabídek Náklady cíle: vybudování tratě: 800

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení Gestor Termín zajištění (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč) PředpokláNáklady daná úspora červeprovozu R 10.000 realizace nec sníţit o o 5% 2%/rok 40 tis. Kč

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Optimalizovat výběr bagru z hlediska ceny a parametrů stroje a moţnosti vyuţití, bylo provedeno. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Společnost se snaţí rozšiřovat nabídku sluţeb. Nejčastější sluţby, které podnik můţe s tímto strojem nabídnout jsou: výkopy základů domů, přípravné práce pro stavby, výkopy bazénů, čištění koryt potoků, terénní úpravy, rovnání a svahování terénu, výkopy kanalizace nebo demolice. S tímto vybavením můţe podnik poskytnout i náročnější odvozy a likvidace sutí.

55

Po odborné prohlídce je moţno konstatovat, ţe pásový otočný bagr Bobcat je velice zachovalý (rok výroby 2010). Pořizovací cena je 80.000,-Kč. Zajištění trţeb a návratnosti investice vyuţitím bagru je směrováno na spolupráci se zákazníkem, který si v podniku nechává opravovat všechny své vozy, vlastní zahradnické centrum a upravuje rozsáhlé zahrady, rybníky podle projektové dokumentace.

Graf č. 9 Nabídky leasingových společností na financování nákupu bagru

Autor: Bc. Klára Růţičková Z grafu vyplývá, ţe nabídky neměly v ceně velké rozdíly. Mezi nejvýhodnější nabídkou u ČSOB Leasing a nejméně výhodnou nabídkou od UniCredit Leasing je rozdíl 3 %, coţ je 27 000 Kč. Z grafu je zřetelné, ţe se podnik rozhodl pro ČSOB Leasing, kde částka leasingu byla nejvýhodnější. ČSOB Leasing v nabídce uvedla nejniţší cenu a i podmínky finančního leasingu byly výhodné. ČSOB Leasing činil 878 000 Kč i při této nejvýhodnější nabídce, je nutné přemýšlet, ţe za poskytnutý finanční leasing společnost zaplatí o 78 000,- více. Management podniku počítal tříletou návratností investice s přihlédnutím k budoucím projektům a na základě konzultací s jinými podniky zabývající se stavební činností. Optimalizace

rizika

investice

vychází

z

reálného předpokladu

průměrných

300 000 Kč / ročně zajištěných jiţ identifikovanými projektovanými pracemi.

56

trţeb

4.9. CRM – základ pro sníţení rizik ztráty zákazníků CRM (Customer Relationship Management) - řízení vztahů se zákazníky Podpora komunikace mezi podnikem a zákazníkem musí být solidní za účelem zajištění spokojenosti stávajících zákazníků a vytvořit předpoklady získání zájmu potenciálních zákazníků. Principy CRM usnadňují komunikaci se zákazníky. CRM se snaţí vyuţít co nejlépe dostupné informace o zákaznících, které vyuţívá pro udrţení dlouhodobých vztahů se zákazníky. Řízení vztahů se zákazníky vychází ze strategie podniku. Zavedené CRM by mělo prioritně sledovat a vyhodnocovat potřeby zákazníků a porovnávat je s podnikovou nabídkou sluţeb a naplněním strategie podniku. Spokojenost zákazníka je klíčový faktor k úspěšnému podnikání. Kroky pro vytvoření CRM systému: 1. analytická část -

přípravná strategie

-

stanovení vize a cíle ● analýza současného stavu ● identifikace poţadavků ● formulace myšlenek a cílů

2. implementační část -

integrace firmy s okolím

-

definice a návrh procesů

Poţadavky klienta je moţné členit do několika skupin, které si podnik můţe určit podle svého zaměření. Princip CRM vychází ze získaných informací a segmentace zákazníků v porovnání s moţnou a budoucí nabídkou vycházející z poptávky a přání zákazníků s podnikovým cílem zkvalitnění sluţeb, udrţení si loajality zákazníků, kteří budou informovat další potenciální zákazníky. Podnik má rodinný charakter s 10 zaměstnanci. Podnik vytváří databáze se zpracovanými informacemi, které pomáhají podniku vyhovět zákazníkům a současně splňovat i podnikové cíle.

57

Osobní přístup k zákazníkům dodrţuje vedení podniku. Se zákazníky jedná ředitel nebo jeho zástupce (syn). Veškeré informace jsou následně zapisovány do informačního systému podniku a periodicky vyhodnocovány a projednávány na poradách vedení podniku.

4.10. Optimalizace rizik z vyhodnocení nákladů a výnosů Společnost podniká ve více činnostech. Jako první činnost, se kterou společnost začala podnikat, byla autodoprava, odtahová (či vyprošťovací) sluţba s následným autoservisem. Postupem času společnost rozšířila své působení s pneuservisem, pronájmem vozidel a jako poslední činnost, kterou firma začala poskytovat jsou stavební práce. Následující graf popisuje, jak vysoké jsou náklady a výnosy kaţdé provozující činnosti podniku.

Graf č. 10 Výnosy a náklady podniku za rok 2012 Vyhodnocení segmentů činností podnikání XY Autodoprava a odtahové sluţby

Stavební práce

Servis

Náklady Výnosy

Pneuservis

Půjčovna

Zdroj: Autor

58

Z grafického vyhodnocení vyplývá zjištění, ţe nejméně nákladnou činností podniku je pneuservis, ale výnosy jsou vysoké. Nejvíce nákladnou činností podniku je oblast autodopravy a odtahové sluţby. Stavební a výkopové práce budou v příštích letech na druhém místě výnosovosti. Trţby a tvorba přidaných hodnoty jsou tvořeny všemi segmenty činností vzhledem k sezónnosti potřeb zákazníků a tím i trţeb z činností. Z hlediska zajištění trţeb jsou nejdůleţitější činnosti autoservisu a odtahová sluţba.

Vzhledem k rozdílným činnostem podniku je nutné jejich výsledky a moţná rizika periodicky vyhodnocovat. Odtahová sluţba má poměrně velké trţby, ale klade velké nároky na vybavení a vozový park. Činnosti autoservisu mají význačný poměr mezi náklady a výnosy. Při porovnání základních manaţerských hledisek s vyhodnocením dle váhy důleţitosti jsou v následující tabulce určeny priority zaměření, které kladou nejvyšší důraz na vedení podniku, vztahy se zákazníky a na vozový park.

Tab. 23 Kritéria hodnocení podniku Kritéria hodnocení Obchodní činnost Vedení firmy Vztahy se zákazníky Inovace Kvalita Cena Kvalifikovanost pracovníků Vozový park Celkem

Váha 0,10 0,20 0,15 0,08 0,11 0,09 0,12 0,15 1

Špatné 1

2

3

Dobré 4

5 ■

6 ▲

▲ ▲

Vynikající 7 ■ ■

■

▲ ■ ▲ ■

■ ■

■ = autoservis ▲= odtahová sluţba Zdroj: Autor

59

8

▲ ▲ ▲

9

Body ■ 0,50 1,40 1,05 0,32 0,66 0,36 0,72 0,75 5,76

▲ 0,60 0,80 0,90 0,64 0,77 0,54 0,96 1,05 6,26

Prioritizace 6 1 2 7 5 8 4 3

4.11. Manaţerské hodnocení rizik Manaţerské hodnocení rizik jsem provedla na základně principů: Pravděpodobnost výskytu rizika podnikání, Předpokládaný důsledek rizika (škody) podnikání, Hodnota rizika, Hodnota rizika = Pravděpodobnost výskytu rizika + Předpokládaný důsledek rizika Řešení rizik manaţersky lze sledovat na základě tabulky rizik a hrozeb dle vyhodnocení priorit.

Tab. 24 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit Charakter RIZIKA, HROZBY-příčiny

SCÉNÁŘ opatření

Pravděp. Předpoklad.

VÝSKYT DŮSLEDEK

Vyhodno-

Náklady Přínosy GESTOR cení opatř.

Zdroj: Autor

Manaţerská reakce na odhalenou Neshodu - kritickou odchylku, vychází z Demingova principu PDCA (plan–do–check–act). V praxi popisovaného podniku XY je příprava optimalizace rizika rozčleněna dle Karty neshody (příloha 3) na principu odhalení příčiny, provedení nápravného opatření a přijetí preventivního opatření a periodické vyhodnocování účinnosti a přiměřenosti opatření. Vedení firmy si je vědomo určitého rozsahu rizik v podnikání jako členka managementu podniku XY jsem zavedla Kartu Neshody, identifikující postup řešení rizika, od identifikace, příčiny a určení nápravného opatření, přijetí preventivního opatření aţ po ověření účinnosti a přiměřenosti přijatých opatření. Karty slouţí jako databáze řešených rizik a způsobu jejich odstranění. Je významným prvkem know-how podniku. Karta je uvedena v Příloze č. 4.

Vycházím z obecného procesního pojetí analýzy rizika, principálně se jedná o vstupy do procesu, v kterém na základě činností se transformují vstupy na výstupy s určitým cílem. V DP vycházím z principů procesního řízení kvality dle ISO 9001 QMS (Quality management systém) a respektuji zásady a standardy projektového řízení IPMA, ISO 10 006. Vycházím z obecné analýzy rizik na principu identifikace jejich výskytu a kvantifikace 60

moţného důsledku včetně scénáře – projektu, nákladů a přínosů zajišťovaných pod vedením gestora, pracovníka firmy, případně ve spolupráci s externími spolupracovníky. Uvádím vybrané kategorizace.

4.11.1. Příklady vyhodnocení popisů kategorizace charakteristik rizik v podnikání Tab. 25 Vyhod. rizika a hrozeb dle priorit – Dovednosti – omezený počet zaměstnanců Charakter RIZIKA, HROZBY-příčiny

SCÉNÁŘ opatření Zajištění Dovednosti – omezený proškolení počet zaměstnanců zaměstnanců

Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř. VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč) SP

SD

30

30

S

Zdroj: Autor OPATŘENÍ: Byl vybrán pracovník na základě jeho zkušenosti a dovednosti, který bude zaškolen na specializaci diagnostiky vybraných značek automobilů. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Jedná se o malý podnik (10 zaměstnanců), nemůţe zaměstnávat na jednu specializovanou pracovní činnost větší počet osob. Vedení podniku se snaţí proškolit své pracovníky tak, aby měl dva pracovníky, kteří jsou schopni specializovanou práci provést. Stává se, ţe některé specializované výkony jsou tak náročné, ţe pouze jeden zaměstnanec je schopen tuto práci vykonat. Nové technologické postupy jsou velice komplikované a proškolení je tak nákladné, ţe školením prochází pouze jeden aţ dva zaměstnanci podniku. Tato skutečnost není moc příznivá, ale společnost si zatím nemůţe finančně dovolit, aby byli proškoleni na jednotlivé technologické postupy všichni zaměstnanci.

Tab. 26 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Malá informovanost zákazníků Charakter RIZIKA, HROZBY-příčiny

SCÉNÁŘ Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř. VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč) opatření Zkrátit periody Malá informovanost aktualizace web. SP SD 10 150 S zákazníků stránek Zdroj: Autor 61

OPATŘENÍ: Zkrátit periody aktualizace webových stránek a inzerátů v regionálním tisku s rozšířenou nabídkou sluţeb a jejich atraktivitou. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Skutečností je, ţe podnik zaostává, vzhledem k tomu, ţe se jedná o malý podnik (10 zaměstnanci), v jedné části tzv. marketingového mixu (Product, Price, Place, Promotion) a to je jiţ zmíněná propagace. Podnik provádí monitorování spokojenosti zákazníků pomocí stupnice 1 – 5těchto důvodů Pětistupňová stupnice spokojeností: 1. Spokojenost, 2. Spíše spokojen, 3. Průměrná spokojenost, 4. Spíše nespokojen, 5. Nespokojen. Vyhodnocením spokojenosti bylo následující: 1. Přístup a chování kontaktních osob, 2. Technická odbornost kontaktních osob, 3. Kvalita sluţby, 4. Kompletnost sluţby, 5. Řešení reklamací, 6. Dodací lhůta, 7. Reakce na poptávku, 8. Cena, 9. Doprava, Součástí anonymního dotazníku jsou i významné otázky: Jak jste se dozvěděl o našich sluţbách ? Předáte kontakt svým přátelům ? Jaké sluţby byste od nás ještě uvítal ? Na základě zjištění spokojeností zákazníků a jejich potřeb sniţujeme rizika odchodu zákazníků ke konkurenci i stabilitu, případně rozšíření sluţeb a trţeb. Vycházíme z téze: Spokojenost zákazníků, zkušenosti a dovednosti pracovníků jsou konkurenční výhodou podniku. Náš záměr potvrzuje „Desatero“ úspěšnosti firmy uvedené v Příloze 5.

62

Tab. 27 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Nákladovost likvidace odpadů Charakter RIZIKA, HROZBY-příčiny

Nákladovost likvidace odpadů

SCÉNÁŘ opatření Periodicky vyhodnocovat mnoţství likvidovaných odpadů a jednat o mnoţstevní slevě …

Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř.

VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč)

VP

VD

200

100

Ř

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Podnik má uzavřenou smlouvu se specializovanou firmou, zabývající se likvidací odpadů. Na základě kvantifikace likvidace odpadů jednat o mnoţstevní slevě za likvidaci odpadů. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Hlavní předmět činností jsou opravy motorových vozidel, z které vyplývá produkce odpadů. Jako příklad špatně odbouratelných odpadů lze uvést např. znehodnocení pohonných hmot nebo olej, který je nutný v automobilech měnit vţdy po určitých ujetých kilometrech. Tyto odpady lze počítat na tisíce litrů za rok, proto likvidace těchto tekutin je pro podnik velice finančně obtíţná.

Tab. 28 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Zvyšující cena pohonných hmot Charakter RIZIKA, HROZBY-příčiny Zvyšující cena pohonných hmot

SCÉNÁŘ Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř. VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč) opatření Nakupovat optimální VP VD 1000 150 Ř mnoţství pohonných hmot

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Nakupovat optimální mnoţství pohonných hmot. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Cena pohonných hmot je velkou nákladovou poloţkou podnikání. Společnost provozuje mimo jiné odtahové a vyprošťovací sluţby a autodopravu. Je velmi obtíţné zvyšovat ceny sluţeb po kaţdém zdraţení pohonných hmot.

63

Tab. 29 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Zvýšení konkurence na regionálním trhu Charakter RIZIKA, HROZBY-příčiny

SCÉNÁŘ opatření Odlišit se rozšířenou Zvýšení konkurence nabídkou a na regionálním trhu individuálním přístupem k zákazníkům

Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř

VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč)

SP

SD

200

550

Ř

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Odlišit se rozšířenou nabídkou a individuálním přístupem k zákazníkům KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Hrozbou je vstup nového konkurenta na trh nebo rozšíření nabídky poskytovaných sluţeb stávajícího konkurenta. Podnik má v oblasti oprav osobních a nákladních vozidel více konkurentů, kteří mají velmi solidní nabídku. Vedení podniku se snaţí odlišit rozšířenou nabídku a vysokou kvalitou sluţeb. V oblasti odtahů a vyprošťovacích sluţeb má podnik v regionu vysokou konkurenční výhodu vzhledem k vysoké kvalitě sluţeb a individuálnímu přístupu k zákazníkům a četným referencím. Vzhledem k poměrně vysokým nákladům na provozování této činnosti, není tak velký zájem o vstup na tento trh sluţeb. V okrese je pro společnost pouze jeden konkurující podnik, který je sice dobře technicky vybaven, ale zatím neohroţuje společnost výší trţeb.

Tab. 30 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Zvyšující nároky zákazníků Charakter RIZIKA, SCÉNÁŘ HROZBY-příčiny opatření Zvyšující se nároky Nákupy dílů v zákazníků zahraničí

Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč) SP

SD

400

3.500

S

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Odlišit se rozšířenou nabídkou a individuálním přístupem k zákazníkům KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Faktor, který vede podnik technologicky dopředu, je stále větší zájem a zvyšující se nároky zákazníků, kteří chtějí být informováni o poskytovaných sluţbách.

64

Zákazník chce být dopředu informován, jakým způsobem bude s jeho vozidlem nakládáno a chce dostat za určitou cenu odpovídající sluţby. Někteří zákazníci chtějí mít v automobilu jen ty nejlepší produkty, které jsou dostupné na trhu a podnik musí být schopen tyto produkty obstarat, aby zákazníky nezklamal a udrţel si je i v budoucnu. Jako příklad lze uvést zákazníka, který si nechává opravovat dvě závodní vozidla značky Subaru a poţaduje pouze značkové a nejlepší produkty, které byly na trh uvedeny. O tohoto zákazníka si nemůţe podnik dovolit přijít, protoţe je pro podnik velice důleţitý z mnoha hledisek (zpětná vazba zákazníka, reklama na závodech atd.).

Tab. 31 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Kurzovní rizika nákupů Charakter RIZIKA, SCÉNÁŘ HROZBY-příčiny opatření Kurzovní rizika Nákupy dílů v nákupů zahraničí

Pravděp. Předpoklad. Náklady Přínosy GESTOR Vyhodnocení opatř VÝSKYT DŮSLEDEK (tis.Kč) (tis.Kč) SP

SD

200

2.550

S

Zdroj: Autor

OPATŘENÍ: Nákupy dílů zajišťovat prostřednictvím internetu v zahraničí a vyuţít moţnosti dodávek Just in Time. KOMENTÁŘ ODŮVODNĚNÍ: Kurzy měn jsou pro podnik velmi důleţité. V 21. století je mnohem jednodušší určité produkty objednat přes internet a nechat si je poslat, neţ je obtíţně hledat v České republice a čekat aţ několik týdnů na dodání. V cizích zemích jsou některé produkty aţ o polovinu levnější neţ v České republice. Podnik často nakupuje v Německu, Francii, Itálii, Španělsku a Velké Británii, proto sleduje, jak se kurz jednotlivých měn pohybuje.

65

4.12. Rizikové faktory v podniku

V následujících tabulkách je popsáno devatenáct rizikových faktorů, které mohou nastat. Tyto rizikové faktory můţeme členit na: technické, finanční, personální, obchodní, investiční.

4.12.1. Skórovací metoda rizik podle IPMA K vyhodnocení rizikových faktorů je moţno pouţít skórovací metodu, která vyhodnotí výskyt rizika. Tato metoda vyuţívá skóre, které určuje významnost rizikového faktoru. Nejlepším způsobem, jak určit významnost rizika, je stanovení odhadu hodnoty nezávisle na ostatních členech v předem určeném týmu. Výsledné skóre se vypočte jako aritmetický průměr odhadů jednotlivých členů. Tato metoda je podrobněji popsána v publikaci Projektový management podle IPMA. Metoda vyuţívá tabulky pro přehledný zápis identifikace rizika, ohodnocení rizika a návrhů opatření ke sníţení rizika. Níţe uvedené tabulky popisují významnost rizikových faktorů v podniku.

Tab. 32 Tabulky skórovací metody Riziko č.1

Nedodržení smluvních podmínek ze strany dodavatelů

Skóre - prům. hodnoty

Škála rizik

1

2

3

4

5

6

7

8

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

5

3

5

4

4

3

4

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

4

4

3

2

3

2

2

2,75

Škála rizik

1

2

Poruchovost nákladních automobilů 3 4 5 6 7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

3

5

4

4

4

5

4

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

4

3

4

5

3

2

3,25

Riziko č.2

66

Riziko č.3

Poruchovost zařízení v provozovně 3 4 5 6 7

8

Skóre - prům. hodnoty

4

5

3,875

3

5

3,125

7

8

Skóre - prům. hodnoty

2

4

4

4

1

3

4

3

Dostatečná likvidita 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

5

4

3

3,625

3

2

2

2,625

Neposkytnutí úvěru 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

6

5

3

4,125

5

3

3

3,25

6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

6

2

4

4

4

5

1

4

3

3,125

8

Skóre - prům. hodnoty

Škála rizik

1

2

Možný výskyt (1min. až 8max.)

2

4

4

2

4

6

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

2

3

2

3

5

Škála rizik

1

2

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

5

3

6

5

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

2

5

4

Škála rizik

1

2

3

Možný výskyt (1min. až 8max.)

2

4

4

3

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

4

3

2

Škála rizik

1

2

3

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

4

4

6

2

Možný důsledek (1min. až 8max.)

3

2

3

5

2

Škála rizik

1

2

3

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

3

5

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

3

3

4

2

Riziko č.4

Platební morálka odběratelů 3 4 5 6

Riziko č.5

Riziko č.6

Riziko č.7

Riziko č.8

Kurzová rizika 4 5

Finanční leasing (na nákladní a osobní aut., stroje) 2 3 4 5 6 7

Škála rizik

1

Možný výskyt (1min. až 8max.)

2

4

5

4

7

5

4

4

4,375

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

4

3

2

5

4

4

3

3,375

Škála rizik

1

2

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků 3 4 5 6 7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

3

5

5

7

5

3

4

4,5

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

3

4

6

5

3

3

3,625

Škála rizik

1

2

Nedůvěra sdílet informace 3 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

5

3

4

6

4

2

4

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

4

2

2

5

4

2

3

3

Škála rizik

1

2

Nespolehlivost dodavatelů 3 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

2

5

4

6

4

5

3

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

2

3

2

5

2

4

3

2,875

Škála rizik

1

2

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

4

6

2

4

3

4

5

4

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

4

2

3

2

3

4

2,875

Riziko č.9

Riziko č.10

Riziko č.11

Riziko č.12

Rostoucí ceny pohon. hmot 3 4 5 6

67

Riziko č.13

Nevýhodné smluv. podmínky mezi spol. a pojiš. 2 3 4 5 6 7

8

Skóre - prům. hodnoty

5

5

4,625

5

5

4

3,75

2

Rozšíření servisu - budova 3 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

4

5

4

2

4

3

5

4

3,875

2

4

3

2

4

2

3

3

2,875

Škála rizik

1

2

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

3

5

4

3

6

4

3

3,875

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

4

2

2

5

3

3

3

Škála rizik

1

2

3

Bezpečnostní systém 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

4

2

6

5

4

3

5

4,125

Možný důsledek (1min. až 8max.)

3

2

2

4

5

2

3

4

3,125

Škála rizik

1

2

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

2

5

3

3

5

4

3

3,5

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

2

4

3

2

3

4

3

2,875

Škála rizik

1

2

3

Motokrosová dráha 4 5 6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

4

6

5

3

7

5

4

4,75

Možný důsledek (1min. až 8max.)

3

2

4

4

2

6

3

3

3,375

Škála rizik

1

2

Nákup - renovace - prodej ojetých vozů 3 4 5 6 7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

2

3

3

5

3

4

6

4

3,75

Možný důsledek (1min. až 8max.)

1

3

2

4

2

2

5

3

2,75

Škála rizik

1

Možný výskyt (1min. až 8max.)

3

5

5

3

4

7

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

5

4

3

2

Škála rizik

1

Možný výskyt (1min. až 8max.) Možný důsledek (1min. až 8max.)

Riziko č.14

Riziko č.15

Rozšíření vybavení autoservisu 3 4 5 6

Riziko č.16

Riziko č.17

Nákup stroje značky Bobcat 3 4 5 6

Riziko č.18

Riziko č.19

Zdroj: Autor

Schéma č. 4 Mapa rizik skórovací metody

Zdroj: Autor (inspirace v publikaci Projektový management podle IPMA)

68

Podle mapy rizik skórovací metody lze vyhodnotit významnost popsaných 19-ti rizik, které firma můţe pociťovat. Z tabulek je zřejmé, ţe ani jedno uvedené riziko nepřesáhlo hodnotu 5, která je podle mapy rizik skórovací metody jiţ negativního charakteru. V tabulkách je vymezena škála významnosti rizika 1 aţ 8, přičemţ hodnota 8 znázorňuje nejkritičtější hodnotu rizika. Popsaná rizika jsou vyjádřena niţšími hodnotami, coţ je pro společnost příznivý výsledek. Jelikoţ jednotlivé tabulky popisují rizika a dopady, které mohou nastat, je nutné přiřknout rizikům určitou váhu.

69

Tab. 33 Rizikové faktory SEGMENTACE Pořadové OBLASTI číslo rizik. PODNIKÁNÍ faktoru

TECHNICKÉ

FINANČNÍ

PERSONÁLNÍ

OBCHODNÍ

INVESTIČNÍ

Rizikový faktor

Výskyt

Dopad

Pořadí dle hodnoty rizika

1

Nedodržení smluvních podmínek ze strany dodavatelů

4,000

2,750

16

2

Poruchovost nákladních automobilů

4,000

3,250

7

3

Poruchovost zařízení v provozovně

3,875

3,125

9

4

Platební morálka odběratelů

4,000

3,000

10

5

Dostatečná likvidita

3,625

2,625

19

6

Neposkytnutí úvěru

4,125

3,250

5

7

Kurzová rizika

4,000

3,125

8

8

Finanční leasing (na nákladní a osobní automobily, stroje)

4,375

3,375

4

9

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

4,500

3,625

2

10

Nedůvěra sdílet informace

4,000

3,000

11

11

Nespolehlivost dodavatelů

4,000

2,875

13

12

Rostoucí ceny pohon. hmot

4,000

2,875

14

13

Nevýhodné smluvní podmínky mezi společností a pojišťovnou

4,625

3,750

1

14

Rozšíření servisu - budova

3,875

2,875

15

15

Rozšíření vybavení autoservisu

3,875

3,000

12

16

Bezpečnostní systém

4,125

3,125

6

17

Nákup stroje značky Bobcat

3,500

2,875

18

18

Motokrosová dráha

4,750

3,375

3

19

Nákup - renovace - prodej ojetých vozů

3,750

2,750

17

Zdroj: Autor

Tab. 34 Vybrané segmenty rizik dle vyhodnocení SEGMENTACE OBLASTI PODNIKÁNÍ

Rizikový faktor

Výskyt

Dopad

Pořadí dle hodnoty rizika

OBCHODNÍ

Nevýhodné smluvní podmínky mezi společností a pojišťovnou

4,625

3,750

1

PERSONÁLNÍ

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

4,500

3,625

2

INVESTIČNÍ

Motokrosová dráha

4,750

3,375

3

FINANČNÍ

Finanční leasing (na nákladní a osobní automobily, stroje)

4,375

3,375

4

FINANČNÍ

Neposkytnutí úvěru

4,125

3,250

5

Zdroj: Autor

70

Graf č. 11 Vybrané segmenty rizik dle vyhodnocení 4,5

4,75

4,375

3,375

0

3,375

3,625

3,75

5

4,125

3,25

4,625

Výskyt Dopad

Dopad

Výskyt

Zdroj: Autor Graf pro srovnání výskytu a dopadu rizik znázorňuje, jak jsou rizika pro podnik významná z hlediska dopadu na společnost. Kaţdé riziko a jeho dopad je v podniku vnímáno odlišně.

Graf č. 12 Výskyt a dopad rizik Srovnání moţného výskytu a dopadu rizik Nedodrţení smluvních podmínek ze strany dodavatelů Nákup - renovace - prodej ojetých vozů Poruchovost nákladních automobilů

Motokrosová dráha

Poruchovost zařízení v provozovně

Nákup stroje značky Bobcat

Platební morálka odběratelů

Bezpečnostní systém

Dostatečná likvidita

Rozšíření vybavení autoservisu

Neposkytnutí úvěru

Rozšíření servisu - budova

Kurzová rizika

Nevýhodné smluvní podmínky mezi společností a pojišťovnou

Finanční leasing (na nákladní a osobní automobily, stroje)

Rostoucí ceny pohon. hmot

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

Nespolehlivost dodavatelů

Nedůvěra sdílet informace

Výskyt

Zdroj: Autor 71

Dopad

Z pohledu vyhodnocení rizik se nejrizikovější jeví: 1. Připravovaný projekt motokrosové dráhy, 2. Nevýhodné smluvní podmínky, 3. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků, 4. Finanční leasing, 5. Bezpečnostní systém,

4.13. Porovnání výnosů minulých let Vzhledem k obchodní činnosti podniku je moţné porovnat výnosy v minulém roce, protoţe trend poukazuje, ţe některé měsíce jsou silnější, co se týče výnosů a některé naopak slabé. Z následující tabulky a grafu je moţné vyhodnotit sezónnost. Letní měsíce jsou ve výnosech vyšší neţ zimní. Z grafu je moţno rozeznat, kdy se začínají výnosy zvyšovat. V letních měsících se zvyšuje zájem o koupi automobilů, coţ se společnost snaţí vyuţít. Podnik provozuje odtahové sluţby, zákazníci si v letních měsících objednávají dovoz vozidel z EU (nejvíce z Německa, Itálie, Lucemburska). Tyto sluţby vyuţívá čím dál tím více zákazníků, protoţe chtějí kvalitní prověřené vozidlo s úplnou servisní historií. Velký podíl na růstu výnosů v jarních a letních měsících je odvoz sutí z rekonstrukcí staveb a úprav pozemků. Zimní měsíce mají klesající trend. Zákazníci si nechávají na vozidle opravovat jen nejnutnější závady. V listopadu, prosinci, lednu a únoru jsou nejvíce poskytovány odtahové nebo vyprošťovací sluţby. V zimních měsících je více dopravních nehod. Tato sluţba je podle majitele nejvíce poskytována na přelomu roku.

72

Tab. 35 Porovnání výnosů v roce 2011 a v roce 2012 ROKY Měsíce

rok 2012 Výnosy v %

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

6 6,2 9,1 8,9 7,4 11 12,2 9,7 8,3 7,6 7,9 5,7

rok 2011 Výnosy v Rozdíl % % 5,8 0,20 6 0,20 8,9 0,20 9,3 -0,40 7,1 0,30 10,7 0,30 11,9 0,30 10,4 -0,70 8,5 -0,20 7,4 0,20 8,1 -0,20 5,9 -0,20

Zdroj: Autor

Graf č. 13 Porovnání výnosů společnosti za poslední dva roky

Zdroj: Autor Vyhodnocení výnosů charakterizuje určité prvky sezónnosti, na kterou je nutno se kapacitně a finančně připravit.

73

Závěr Diplomová práce splňuje stanovené cíle. Popisuje vybraná nejdůleţitější rizika podnikání a vybrané úkoly rozvoje firmy z pohledu sledování managementem podniku. Jedná se o rozvojovou

činnost

autoopravárenství.

a

specifikovaná

Uvádím

vybrané

rizika případy

vyskytující i

jejich

se,

zejména

vyhodnocení

v

oblasti

kvantifikace

a identifikovaných rizikových faktorů v rámci segmentace vybraných oblastí rizik. V charakteristice aktivit podniku XY vycházím z vybraných charakteristik rozvojových záměrů,

které

sníţí

rizika

konkurenceschopnosti

na

vytčeném

segmentu

trhu

autoopravárenství, autodopravě a stavebních pracích. Z popisovaných aktivit jsem zpracovala charakteristiku manaţerského vyhodnocení potenciálu popisovaného podniku XY.

Obchodní činnost

Vedení společnosti 6 5 4 3 2 1 0

Flexibilita

Finanční síla podniku

Kvalita sluţeb

Konkurence

Technologie

Manaţerské priority řešení rizik jsou určovány na základě vyhodnocování aktivit podniku XY pohledu nákladů a výnosovosti podnikání.

74

Vyhodnocení segmentů činností podnikání XY Autodoprava a odtahové sluţby

Stavební práce

Servis

Náklady Výnosy

Pneuservis

Půjčovna

Vyhodnocení rizikovosti výnosů z pohledu sezónnosti srovnání roků 2012 a 2011. Přináší pohled i na kapacitní vytíţení personálních zdrojů a nutnosti zajištění optimální výše finanční zdrojů pro zajištění nákupů dílů.

Z pohledu rizikovosti podnikání uvádím SWOT analýzu podniku, identifikující oblasti silných a konkurenceschopný i slabých stránek a charakteristiku příleţitostí a hrozeb. Ve SWOT analýze jsou dále popsány hrozby, kterým musí podnik v budoucnu čelit. Potenciální slabé stránky a hrozby jsou reportingově vyhodnoceny formou bublinkových diagramů.

Manaţerským přínosem práce je uvedení vybraných rozvojových úkolů stanovených pro management ve formě Obecných a Kvantifikovaných cílů a identifikace rizikových faktorů 75

v popisovaném podniku XY včetně opatření a komentáře k zavádění vytčeného cíle, které jsem jako členka managementu podniku rozpracovala. Zaměřila jsem se zejména na vybrané rizikové faktory podnikání v autoopravárenství.

Obsahový cíl

Kvantifikovaný cíl Náklady cíle (tis. Kč)

Provozní Cíl náklady sníţení Vyhodnocení Gestor Termín zajištění (Kč) nákladů nákupu (rok/Kč) (Kč)

OPATŘENÍ: KOMENTÁŘ:

Investiční rizika podniku vychází z výše investičních nákladů a času implementace pořízených technologií a činností. Komplexní pohled na rizika podnikání uvádí paprskový diagram z pohledu výskytu a dopadu.

Srovnání moţného výskytu a dopadu rizik Nedodrţení smluvních podmínek ze strany dodavatelů Nákup - renovace - prodej ojetých vozů Poruchovost nákladních automobilů

Motokrosová dráha

Poruchovost zařízení v provozovně

Nákup stroje značky Bobcat

Platební morálka odběratelů

Bezpečnostní systém

Dostatečná likvidita

Rozšíření vybavení autoservisu

Neposkytnutí úvěru

Rozšíření servisu - budova

Kurzová rizika

Nevýhodné smluvní podmínky mezi společností a pojišťovnou

Finanční leasing (na nákladní a osobní automobily, stroje)

Rostoucí ceny pohon. hmot

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

Nespolehlivost dodavatelů

Nedůvěra sdílet informace

Výskyt

Dopad

Uvádím, jak má podnik s negativními vlivy a identifikovanými riziky podnikatelsky pracovat. Práce obsahuje ucelený přehled o vybraných manaţerských oblastech podnikání a risk managementu, popisuje situace, za kterých se mohou rizika vyskytnout a v jaké míře.

76

Zaměřila jsem se zejména na situace, které mohou nastat a pokud jsou identifikována, pak uvádím principy vybraných postupů optimalizace rizik na bázi identifikace příčiny a schválení nápravného a přijmutí preventivního opatření aţ po periodické prověřování účinnosti a přiměřenosti přijatých preventivních opatření. Jedna z kapitol je věnována investiční činnosti popisovaného podniku zajišťující uplatnění nových technologii. Jedná se o opravu skel (příloha 1.) s minimální finanční náročností pro zákazníka a podstatně zvyšující konkurenční výhodu. Investiční činnost přináší i určitá rizika, jak z oblasti finančního zabezpečení i z oblasti personálního zajištění s vyhodnocením cíle zvládnutí dovedností a získání zkušeností s uplatněním nakoupené technologie. Vyhodnocení vybraných nejdůleţitějších oblastí ovlivňující výsledky podnikání Kritéria hodnocení Obchodní činnost Vedení firmy Vztahy se zákazníky Inovace Kvalita Cena Kvalifikovanost pracovníků Vozový park Celkem

Váha

Špatné 1

2

Dobré

3

4

0,10 0,20 0,15 0,08 0,11 0,09 0,12 0,15 1

5 ■

6 ▲

▲ ▲

Vynikající 7

8

9

■ ■

■

▲ ■ ▲ ■

■ ■

▲ ▲ ▲

Body ■ 0,50 1,40 1,05 0,32 0,66 0,36 0,72 0,75 5,76

▲ 0,60 0,80 0,90 0,64 0,77 0,54 0,96 1,05 6,26

Prioritizace 6 1 2 7 5 8 4 3

■ = autoservis ▲= odtahová sluţba V diplomové práci je uveden podnik, který inovuje svou činnost v autodopravě a opravárenství nákladních či osobních vozidel. Dalším rizikovým faktorem u investic podniku je určitý čas, který je potřebný pro dané investice. Vedením podniku je přijat princip, ţe kaţdá investice musí mít návratnost maximálně do 3 roků. Rizika podnikání jsou vyhodnocena na principu skóringu. Metoda umoţňuje vyhodnotit rizika na principu prioritizace, která je nutno řešit nejdříve a v jakém pořadí. Jedná se o 19 vybraných oblastí segmentovaných do oblastí: Technické, Finanční, Personální, Obchodní, Investiční. Výsledkem je 5 vybraných oblastí rozpracovaných dle charakteristiky rizika, scénáře opatření a vyhodnocení výskytu a důsledku včetně nákladů a přínosů s určení gestora za řešení a úspěšnou realizaci optimalizace rizika a jeho důsledků, je-li to moţné i odstranění rizika.

77

Riziko č.9

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

Škála rizik

1

2

3

4

5

6

7

8

Skóre - prům. hodnoty

Možný výskyt (1min. až 8max.)

4

3

5

5

7

5

3

4

4,5

Možný důsledek (1min. až 8max.)

2

3

3

4

6

5

3

3

3,625

Skórová metoda v publikaci popisuje devatenáct rizikových faktorů podniku. Vyhodnocení rizik pomocí skórové metody můţe podnik vyuţít na principu optimalizace rizik. Tuto analýzu rizik lze vyuţít různým způsobem a s různou intenzitou. SEGMENTACE OBLASTI PODNIKÁNÍ

Rizikový faktor

Výskyt

Dopad

Pořadí dle hodnoty rizika

OBCHODNÍ

Nevýhodné smluvní podmínky mezi společností a pojišťovnou

4,625

3,750

1

PERSONÁLNÍ

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

4,500

3,625

2

INVESTIČNÍ

Motokrosová dráha

4,750

3,375

3

FINANČNÍ

Finanční leasing (na nákladní a osobní automobily, stroje)

4,375

3,375

4

FINANČNÍ

Neposkytnutí úvěru

4,125

3,250

5

Stanovená hypotéza byla potvrzena. Optimalizaci rizik podnikání je moţno cíleně řešit na základě identifikovaných a kvantifikovaných zjištění přijmutím preventivních opatření a jejich periodickým sledováním a vyhodnocováním z hlediska přiměřenosti a účinnosti s vyuţitím principů projektového řízení.

Závěrečná manaţerská doporučení pro optimalizace rizik. 1. Periodicky provádět ve vedení podniku Brainstorming jako skupinovou techniku zaměřenou na generování co nejvíce nápadů na téma vyuţít příleţitostí a identifikace rizik a jejich řešení. 2. Investiční cíle stanovit na principu Obsahového a Kvantifikovaného cíle s určením gestora, termínů, nákladů a metrik vyhodnocení. 3. Souhrn identifikovaných rizik vyhodnocovat pomocí skórovací metody a na základě prioritizace určit pořadí řešení rizik. 4. Identifikovaná rizika zařadit do sledování QMS (Quality Management Systém) formou Karty neshody. 5. Výsledky podnikání a identifikovaná rizika i průběh jejich řešení periodicky graficky vyhodnocovat na principu reportingu.

78

Seznam tabulek Tab. 1 Důsledky nekontrolovatelného rizika............................................................................ 13 Tab. 2 Kvalitativní vyjádření rizika .......................................................................................... 20 Tab. 3 SWOT analýza podniku ................................................................................................ 35 Tab. 4 Vyhodnocení rizikové činnosti v podniku..................................................................... 38 Tab. 5 Optimální nákup dílů ..................................................................................................... 38 Tab. 6 Propagace podniku ........................................................................................................ 39 Tab. 7 Vysoká technologická úroveň vybavení........................................................................ 40 Tab. 8 Nejprodávanější oleje značky Shell .............................................................................. 41 Tab. 9 Podnikání dle aktuálních legislativních předpisů .......................................................... 42 Tab. 10 Princip vypsání úkolu – Rozvoj bezpečnostního systému podniku ............................ 44 Tab. 11 Oblasti působení – bezpečnostní systém ..................................................................... 44 Tab. 12 Optimalizace nákladů na pojištění .............................................................................. 45 Tab. 13 Optimalizace nákladů na pojištění .............................................................................. 46 Tab. 14 Srovnání pojistné částky od různých pojišťoven (BMW 330 XD) ............................. 47 Tab. 15 Srovnání pojistné částky od různých pojišťoven (RENAULT MIDLUM) ................ 47 Tab. 16 Nákup zvedáků ............................................................................................................ 50 Tab. 17 Nabídka na pořízení zvedáků do nové provozovny .................................................... 50 Tab. 18 Nákup elektricky ovládaných vrat............................................................................... 51 Tab. 19 Vybudování motokrosové tratě ................................................................................... 52 Tab. 20 Časové rozpětí a náklady na vybudování motokrosové tratě ...................................... 53 Tab. 21 Diagnostické programy v podniku .............................................................................. 54 Tab. 22 Nákup pásového otočného bagru Bobcat .................................................................... 55 Tab. 23 Kritéria hodnocení podniku ......................................................................................... 59 Tab. 24 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit ...................................................................... 60 Tab. 25 Vyhod. rizika a hrozeb dle priorit – Dovednosti – omezený počet zaměstnanců ....... 61 Tab. 26 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Malá informovanost zákazníků ................ 61 Tab. 27 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Nákladovost likvidace odpadů ................. 63 Tab. 28 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Zvyšující cena pohonných hmot .............. 63 Tab. 29 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Zvýšení konkurence na regionálním trhu . 64 Tab. 30 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Zvyšující nároky zákazníků ..................... 64 Tab. 31 Vyhodnocení rizika a hrozeb dle priorit – Kurzovní rizika nákupů ............................ 65 Tab. 32 Tabulky skórovací metody .......................................................................................... 66 Tab. 33 Rizikové faktory .......................................................................................................... 70 Tab. 34 Vybrané segmenty rizik dle vyhodnocení ................................................................... 70 Tab. 35 Porovnání výnosů v roce 2011 a v roce 2012 ............................................................. 73

79

Seznam grafů Graf č. 1 Spektrum nejistoty při řízení rizik ............................................................................. 10 Graf č. 2 Nákladový efekt risk managementu .......................................................................... 16 Graf č. 3 Vztahy při řízení rizik................................................................................................ 17 Graf č. 4 Vztahy mezi informacemi, znalostmi a metodami při řízení rizik ............................ 18 Graf č. 5 Manaţerské vyhodnocení vyuţívaného potenciálu podniku ..................................... 33 Graf č. 6 Slabé stránky podniku ............................................................................................... 36 Graf č. 7 Hrozby podniku ......................................................................................................... 37 Graf č. 8 Analýza prodeje olejů značky Shell (prosinec 2012) ................................................ 41 Graf č. 9 Nabídky leasingových společností na financování nákupu bagru ............................. 56 Graf č. 10 Výnosy a náklady podniku za rok 2012 .................................................................. 58 Graf č. 11 Vybrané segmenty rizik dle vyhodnocení ............................................................... 71 Graf č. 12 Výskyt a dopad rizik................................................................................................ 71 Graf č. 13 Porovnání výnosů společnosti za poslední dva roky ............................................... 73

80

Seznam schémat Schéma č. 1 Princip liniové struktury....................................................................................... 26 Schéma č. 2 Princip funkcionální struktury.............................................................................. 27 Schéma č. 3 Organizační schéma vybraného podniku ............................................................. 32 Schéma č. 4 Mapa rizik skórovací metody ............................................................................... 68

81

Použitá literatura Kniţní zdroje [1]

DOLEŢAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 528 s. ISBN 978-80-2474275-5.

[2]

FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 416 s. ISBN 978-80-247-3293-0.

[3]

HNILICA, Jiří, Jiří FOTR. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 264 s. ISBN 978-80-2472560-4.

[4]

KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-7400-121-5.

[5]

KORECKÝ, Michal, TRKOVSKÝ Václav. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 584 s. ISBN 978-80-247-3221-3.

[6]

MORRIS, Rick A. Brette McWhorter SEMBER. Project management that works: real-world advice on communicating, problem solving, and everything else you need to know to get the job done. New York: American Management Association, 2008, 219 s. ISBN 08-144-0988-1.

[7]

SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9.

[8]

SMEJKAL, Vladimír, RAIS, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6.

[9]

ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8.

82

Internetové zdroje [10]

AXA pojišťovna, a. s. [online]. 2012 [cit. 2013-04-03].

Dostupné z: http://www.pojistovna-axa.cz/ [11]

BULTMANN, Klaus. Risk management. Risk management [online]. 2013 [cit.

2013-04-16]. Dostupné z: http://www.riskmanagement.com/ [12]

Kooperativa pojišťovna, a. s. [online]. 2013 [cit. 2013-04-03].

Dostupné z: http://www.koop.cz/ [13]

Slavia pojišťovna, a. s. [online]. 2013 [cit. 2013-04-03].

Dostupné z: http://www.slavia-pojistovna.cz/

83

Příloha 1 Inovace v opravě čelních skel

84

Příloha 2 Osvědčení o schválení

85

Příloha 3 DOTAZNÍK

Vyplněním tohoto dotazníku napomáháte zvýšit úroveň poskytovaných sluţeb v podniku XY. Otázky jsou hodnoceny škálou od 1 do 5, přičemţ 1 vyjadřuje velkou míru spokojenosti zákazníků a 5 vyjadřuje velkou míru nespokojenosti zákazníků.

Jak jste spokojen/a s kvalitou poskytovaných sluţeb? 1

2

3

4

5

Jak jste spokojen/a s poskytovanými informacemi, které se týkají poskytovaných sluţeb? 1

2

3

4

5

Jak jste spokojen/a s cenou poskytovaných sluţeb? 1

2

3

4

5

Jak jste spokojen/a s dodací lhůtou, která je nutná pro výkon poskytované sluţby? 1

2

3

4

5

Jak jste spokojen/a s řešením případné reklamace? 1

2

3

4

5

Jak jste se dozvěděl o našich sluţbách? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………… Předali byste kontakt svým přátelům? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………… Jaké sluţby byste od nás ještě uvítal? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………

86

Příloha 4 KARTA NESHODY

KARTA NESHODY - ODCHYLKY č.

/

Neshoda-Odchylka opatření k nápravě, preventivní opatření a jejich monitoring

 NESHODA

 DCHYLKA

zaškrtněte

Datum záznamu: Neshodu-Odchylku.zjistil: Vedoucí pracovník útvaru: Plánovaný termín vyřešení:

Proces: Dokument : Místo/zařízení:

IDENTIFIKACE

Neshoda: Systémová Závažná Formální zaškrtněte POPIS ZJIŠTĚNÍ a PŘIČINY PROBLÉMU (vyplní pracovník, který zjistil neshodu-odchylku)

Převzal dne:

Příjmení pracovníka:

Podpis:

NÁPRAVA

NÁPRAVNÉ OPATŘENÍ (NP)(vyplní pracovník určený ke zjištění příčiny nebo vedoucí útvaru):

Příjmení odpovědného pracovníka za nápravu:

Pracovník řešící PO: Zodpovídá (Ved. útvaru kde PO řeší):

OVĚŘENÍ

Datum:

Podpis:

PREVENTIVNÍ OPATŘENÍ (PO) (vyplní pracovník řešící PO):

Datum připravenosti PO:

Podpis

OVĚŘENÍ ÚČINNOSTI A EFEKTIVNOSTI PROVEDENÝCH OPATŘENÍ (Vyplní PVJ)

Ověřil:

Kdy:

Schválil:

87

Kdy:

Příloha 5

DESATERO ÚSPĚŠNOSTI FIRMY 1. Měřítko kvality naší práce určuje zákazník. 2. Kvalita zvyšuje hospodárnost. Prosperita a existence firmy závisí na zákazníkovi, ten není závislý na nás, ale my na něm. 3. Zákazník vybírá na trhu kvalitu – užitnou hodnotu produktu. Proto jeho uspokojení je dosahováno zejména:  správným pochopení a přenesením požadavků zákazníka do objednávky a technických podkladů procesů služby,  využíváním správných a prověřených vstupů,  realizací podle značkových manuálů a technologických postupů,  ověřením objednávky a stavu ve fázích přípravy a realizace,  využíváním poznatků kontroly pro předcházení neshod a prověřování účinnosti, přiměřenosti a výnosovosti nápravných i preventivních opatření,  využíváním a zvyšováním kvalifikace zaměstnanců na všech pracovištích. 4. Každý pracovník firmy ovlivňuje kvalitu produkce a její výnosovost. Jen kvalitně a v termínu vykonaná práce může vytvořit prosperitu firmy. 5. Každou práci vykonat napoprvé kvalitně na 100% správně. Nikdy nepokračovat na vadné práci, ta přináší vícenáklady. 6. Je nutno odstraňovat příčiny chyb a ne jen jejich následky. 7. Kvalita vstupů ovlivňuje kvalitu finálu. 8. S dodavatelem a zákazníkem máme společné cíle-kvalitu a efektivnost. 9. Rozhodujícím kriteriem hodnocení pracovníků je kvalita odvedené práce – vyjadřuje osobní vztah pracovníka k firmě.

a

hodnota

10. Rozvoj a udržení kvality i nabídky služeb zvyšuje konkurenceschopnost, znamená myslet na budoucnost. V Slaném dne 4. 2. 2011

Růžička ředitel a jednatel společnosti

88