Risk Management – Řízení rizik Přednášející : prof. Rais,MBA Osnova přednášky : úspěch – změna –(riziko) úspěšná firma, úspěšný manažer, podmínky neúspěchu modely řízené změny ve firmě praktické problémy
Použitá literatura: Mc Cormack, M.H. : Co vás nenaučí na Harwardu aneb Jak úspěšně podnikat. Prostor Praha 1992. Str.279. Molnár, Z. : Efektivnost informačních systémů. Grada.str.141. Praha 2000. Johnson,G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000. Str. 803.
Pokračování doporučené literatury: Kaplan, R.S. , Norton,D.P. : Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, Praha 2001. Str. 267. Rais,K., Smejkal,V.: Řízení rizik firmy. Grada. Praha 2003. Sameš, M. : Přednášky EMBA, modul L and Ch. VUT Brno, 2005.
Pokračování doporučené literatury (2): Peters,T.,Waterman,R.H.: Hledání dokonalosti Poučení z nejlépe vedených amerických společností. Svoboda – Libertas. Praha 1992. Str. 294. Dědina,J.: Podnikové organizační struktury. Teorie a praxe. Victoria Publishing Praha, 1996. Str.117. Kotter, John,P.: Vedení procesu změn. Management Press, Praha 2000.str. 190.
Pokračování doporučené literatury (3): Maurer Robert : CESTA KAIZEN. Z malého kroku k velkému skoku. Beta Praha . 2005. str. 141. ISBN 80-7306-178-3.
Niccoló Machiavelli (1469-1527) kniha Vladař – rady panovníkovi jak úspěšně vládnout, o změně hovoří takto: „Nic se nezačíná tak obtížně, nic nepřináší tak pramalou naději na úspěch a nic není nebezpečnějšího jako zavádění nového řádu. Proč? Nepřáteli vůdce jsou všichni ti,
kterým vyhovují staré pořádky a jeho vlažnými zastánci ti, kterým možná budou vyhovovat pořádky nové.
Záruka trvalého úspěchu je v přizpůsobování. Ale přesto si myslím, že je vždy plodnější jednat rázně než opatrnicky, protože Štěstěna je žena a jen pokud ji ovládáš pevnou rukou, udržíš si ji. Přeje mladým, prudkým a smělým a odvrací se od chladných počtářů. …………Lidé bez discipliny se obávají těch, kteří jsou organizovaní…………..Strach z toho, co možná přijde a nejistota jsou pro ohrožovaného člověka nesnesitelnější než sebehorší skutečnost. Proto ať každý pán pamatuje, že nemá štěkat, když nemůže kousnout, a nemůže-li jinak, ať jedná ihned a naráz“. (konec citátů)
Vztah změna → úspěch → (riziko) → konflikt Schématicky se naše úvaha dá vyjádřit jednoduchým vztahem:
Riziko
provádění změn ve firmě
úspěch neúspěch
Úspěšná firma Je Vaše firma úspěšná? Co je podstata úspěchu Vaší firmy? Čím lze charakterizovat současné změny ve firmě?
Úspěšná firma – samostatná práce: Která firma úspěšně přežívá veškeré vnější a vnitřní změny a proč? Jsou vůbec nějaké kritické faktory, které podmiňují úspěch (Vaší) firmy? - uveďte je, prosím.
Odpověď lektora (a vysvětlení) na položenou otázku
Jediné co je stálé ve firmě, je změna.
Kritické faktory úspěchu firmy koncepce „dokonalých podniků“ T. J. Peterse a R. H. Watermana (Hledání dokonalosti – Poučení z nejlépe vedených amerických společností).
Kritické faktory úspěchu firmy STRUK TURA
SYSTÉMY
STRATEGIE
SDÍLENÉ HODNOTY
SCHOPNOSTI
STYL
SPOLUPRACO VNÍCI
Obr.
Rámec „7 S faktorů“ firmy Mc Kinsey
Vliv relevantního prostředí na firmu Jaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém,…) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)?
Odpovězte, prosím
Faktory v prostředí, ovlivňující EKONOMICKÉ firmu S PRÁVNÍ
S
S S
VZDĚLÁNÍ S
SOCIOLOGICKÉ
MÍSTO TRHU S
POLITICKÉ
FYZIKÁLNÍ S TECHNOLOGICKÉ
Další současné přístupy k hodnocení úspěšnosti firmy. Evropská nadace managementu
kvality (EFQM), založená v roce 1988 špičkovými podniky Evropy (např. německý koncern VW, italská firma Olivetti,švédský AB Elektrolux, atd.) se výrazně podílela na
modelu exelence pro řízení firem. Hlavními nástroji modelu exelence EFQM jsou vytvoření
sebehodnocení a benchmarking.
Model exelence je nástrojem řízení (nejedná se v žádném případě pouze o kvalitu výroby), ale zejména hodnotí Základem celého systému je devět hlavních a dvaatřicet vedlejších kriterií, která jsou zaměřena na hlavní činnosti firmy (viz další obrázek) a mají různou váhu.
kvalitu managementu a výkony firmy.
Základní principy modelu EFQM Předpoklady
Výsledky
500 bodů (50%)
Vedení 100 bodů (10%)
Pracovníci 90 bodů (9%)
Politika a strategie 90 bodů (9%)
500 bodů (50%)
Procesy 140 body (14%)
Pracovníci Výsledky 90 bodů (9%)
Zákazníci Výsledky 200 bodů (20%)
Partnerst ví a zdroje 90 bodů (9%)
Společnost Výsledky 60 bodů (6%)
Klíčové výsledky výkonnosti 150 bodů (15%)
Zkušenosti z hodnocení tzv. „neúspěšných“ firem Jaké jsou obvykle překážky k dosažení vyšší (organizační) efektivity ve Vaší firmě ?
Proč se zaměstnanci (Vaší firmy) obávají nahlas hovořit o problémech? -
Řešení : vytvoření otevřeného prostředí, kde se zaměstnanci nebudou obávat hovořit nahlas o problémech, které je pálí a které se jich dotýkají. Bude jim garantována jistota, že jim nebude za jejich názory ublíženo. Ale naopak , že firma si všechna upozornění bere vážně a hodnotí je jako podněty, které vedou ke zdokonalení současného stavu. V praxe ovšem víme, že častokrát změny firemního prostředí dosáhneme nejrychleji změnou stávajícího managementu firmy (Starého psa novým kouskům nenaučíš).
Úspěšný manažer Čím se liší(te) od neúspěšných manažerů ? Jaká je podstata úspěchu manažera ?
základní vlastnosti, které by měly být typické pro úspěšného manažera. -
schopnosti a dovednosti v jednání s lidmi, schopnost vyjít s kolegy i s nadřízenými, schopnost týmové práce,
-
sdělovat a precizovat své myšlenky,
-
odborné znalosti z daného oboru podnikání, výkonnost, rozhodovací schopnosti,
-
dovednost vedle vlastních znalostí a vědomostí využívat vědomosti a schopnosti druhých,
-
morální kvality včetně smyslu pro humor, přívětivosti a řady dalších positivních osobních vlastností (emoční stabilita, objektivita při jednání s lidmi, důvěryhodnost, čestnost, atd.).
profil typického problémového vedoucího („lídra“) firmy Některé z vlastností neúspěšného „lídra“ souvisí s neochotou přistoupit ke změnám (najděte tyto vlastnosti):
má špatný vztah k lidem (k podřízeným- např. přezíravost), nemá představivost, má osobní problémy, přehrává své problémy na druhé, cítí se bezpečný a spokojený, není systematický, často se rozčílí, není ochoten riskovat, je nejistý a defenzivní, není flexibilní, nemá týmového ducha,
Jaké jsou –dle Vás- nejdůležitější faktory pro dosažení úspěchu v osobní kariéře managera (podnikatele):
Nejdůležitější faktory pro dosažení úspěchu v osobní kariéře : 1.
verbální komunikace
2.
umění naslouchat
3.
entusiasmus
4. umění písemné komunikace 5. technické znalosti 6. zevnějšek 7. chování 8. pracovní zkušenosti 9. životopis 10. druh vzdělání 11. výsledky ve škole 12. vedoucí pozice ve společenských organizacích 13. účast na práci ve společenských komunikacích (kontakty) 14. doporučení 15. navštěvovaná škola
Zkušenosti nejúspěšnějších podnikatelů :
Mezi světově nejúspěšnější podnikatele patřil Sam Walton, zakladatel obchodního řetězce Wal Mart, v němž je dnes zaměstnáno více než 1 milion lidí a který má 2300 prodejen a supermarketů. Tento nejbohatší muž Ameriky roku 1985 odhalil krátce před svou smrtí v roce 1992 tajemství svého úspěchu v knize Made in America. Sam Walton se řídil určitými pravidly, které shrnul v následující „desatero “ :
Desatero Sama Waltona – konfrontace s vlastními zkušenostmi: 1. Vytvořte tým. 2. Podílejte se se zaměstnanci o zisk. 3. Motivujte společníky. 4. Podílejte se se společníky o informace. 5. Oceňte zásluhy. 6. Oslavujte úspěchy. 7. Mějte otevřené uši. 8. Dejte zákazníkovi víc, nežli čeká. 9. Hlídejte si výdaje více než konkurence. 10. Vždy jděte proti proudu.
Úspěch manažera Úspěch manažera spočívá v umění sladit výše uvedené faktory úspěchu a vyváženě je používat jako celý systém. Rozdíl mezi dnešní malou skupinou vynikajících českých firem a zbývající převážnou většinou jejich podnikatelsky méně úspěšných partnerů nebývá ani tak v tom, zda pravidla znají a propagují je, jako spíše v umění uceleně a důsledně je aplikovat. Ucelená aplikace „7S faktorů“ ve firmě, zaručuje nejenom prosperitu, flexibilitu a přizpůsobivost, ale podporuje systém preventivní ochrany firmy před podnikatelskými riziky. Úspěch podnikatele závisí především na lidech, kterými se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a kteří chtějí dosáhnout vysokých výkonů.
Změna b)
c)
se může přihodit (neplánovaně, jako důsledek změn vnějšího okolí mimo firmu – např. legislativa, ekonomické prostředí, atd.) může být plánována (obvyklá situace u ICT)
Dělení změny přírůstková (postupná), inkrementální (stabilní ekonomické prostředí), b) transformační (turbulentní prostředí) – inovace (viz dále)
Jádro příspěvku : jak snížit riziko neúspěchu při provádění změny ve firmě, např. změny v uskutečnění ICT strategie firmy, změny funkčních strategií.
Změna – pohled „lidskýma očima“ Jak lidé dosahují úspěch ? Jak úspěšní lidé svůj úspěch dlouhodobě udržují? Okolo nás jsou lidé, kteří a) Snížili svoji váhu – a novou váhu si dlouhodobě udrželi b) vytvořili si silné vztahy –a ty vztahy dlouhodobě vytrvaly c) přestali kouřit – a dlouhodobě vydrželi Co lidé obvykle dělají ?
Inovace není jedinou metodou pro provedení změny Když se lidé chtějí změnit, pak obvykle se uchýlí ke strategii inovace. Co je to inovace ? Drastický proces změny (dají vás do sanatoria s 700 kcal na den jídla, omezí vás v pití , kouření či jiném vašem „požitku“,..atd. Inovace směřuje k dosažení co největších výsledků v co nejkratší době. V podniku – masivní propouštění – standardní přístup absolventů MBA pro snížení nákladů firmy a pro dosažení konkurenceschopnosti, investování do nových technologií,atd.-dramatické viditelné změny ve firmě.
Postupná malá změna – princip KAIZEN
Někdy (často) inovace selže- drahý výlet partnerkou (investice do šatů, šperků, atd.), vaše reakce na dietu, kterou jste prošli, atd……
Princip kaizen – provést první malý krok na celé cestě, na kterou bychom asi nešli kdybychom ji znali celou Cesta, která má tisíce mil, musí začít prvním krokem KAIZEN – metoda malých kroků ke stálému zlepšování (procesu, jedince, systému,…) Advokát kontinuálních změn v létech 1940, kdy USA muselo provést změny v průmyslu – podpora Francie po přepadu Němci- byl dr. W.Edvards Deming, statistik, pracující v týmu kontroly kvality každý zaměstnanec firmy musí být zainteresován na procesu zlepšování výroby.
Kaizen versus inovace Kaizen a inovace jsou dvě hlavní strategie, které lidé používají aby dosáhly změny. Zatímco inovace vyžaduje šokující a radikální reformu, kaizen vyžaduje dělat malé – pohodlé- krůčky, které povedou ke zlepšení.
Vaše názory : 1. na řízení stavby nové haly ve Vaší firmě – jak se provádí, jak by se měla provádět ? 2. Na řízení změny strategie (např. IS/IT strategie) ve Vaší firmě a jak by se měla – dle Vás- provádět ? 3. Je shoda/rozdíl v řízení obou akcí?
1. Čím lze charakterizovat současné změny ve Vaší firmě? 2. Jaké závažné změny se ve Vaší firmě uskutečnily? 3. Jak tyto změny ovlivnily Vaši práci? 4. Jak jste zareagoval na tyto změny? 5. Podporoval jste je? A co ostatní? 6. Co bylo příčinou těchto změn, 7. Může se tato změna opakovat?
Modelování změny : Racionální chápání změny spočívá v modelování změny pomocí
projektu, který je definovaný časem, zdroji (lidskými, materiálními a dalšími), konkrétními procesy a měřitelnými výsledky.
Proč se lidé brání změnám?
Zaměstnanci firmy nemají rádi pocit, že je s nimi manipulováno. Proto moudrý vůdce se snaží zapojit do prováděné změny spolupracovníky a nechává je přispět k procesu změny. Změna způsobí přerušení stereotypů a zvyků zainteresovaných zaměstnanců. Nutí je znovu zaběhané rutinní procesy změnit a nutí je učit se nové věci. Strach z neznáma,
Proč se lidé brání změnám?
Nejasný účel změny, Strach ze selhání (strach z vlastních chyb v nových podmínkách), Výhody změny nevyrovnají úsilí, které je potřebné pro její dosažení (často vedoucí posuzují případné výhody a nevýhody z hlediska vlastních ztrát a zisků, nikoliv z pohledu zisků a ztrát firmy),
Proč se lidé brání změnám? Zaměstnanci jsou příliš spokojeni se současným stavem firmy Tradiční manažerský příklad změny strategické pozice švýcarských firem, které odmítli myšlenku digitálních hodinek a vyráběli dále pouze mechanické. Vynálezce proto prodal svůj nápad japonské firmě Seiko. V roce 1940 švýcarské hodinářské firmy zaměstnávali 80 000 lidí a 80% všech prodaných hodinek bylo ze Švýcarska. Dnes tvoří 80% všech hodinek hodinky digitální. Obrazně řečeno- výrobci klasických hodinek si raději vybrali podnikatelskou smrt než aby přistoupili změnu.
Proč se lidé brání změnám?
Vůdce firmy nemá respekt podřízených, které vede (zaměstnanci hodnotí změnu stejně jako člověka, který změnu provádí) Změna bude znamenat více osobní angažovanosti (vůdce by měl být schopen rozlišit zda podřízený nemá vůli věnovat čas na provádění, popř. podporování změny nebo zda podřízený prostě nemůže).
Proč se lidé brání změnám? Tradice (setrvačnost firemní kultury) může též znamenat faktor, který brání změnám. Tento faktor lze dobře dokumentovat na manažerském příkladě myšlení vojáka : Četař dostal úkol – udržovat trávník před vojenským štábem ve výcvikovém táboře. Ten samozřejmě pověřil tímto úkolem mladého vojáčka a přikázal mu každý den v pět hodin pokropit trávník. Voják úkol svědomitě plnil až do dne, kdy přišla bouře. Četař si všiml, že voják zmizel.“Co je s vámi? Není náhodou pět hodin a nemáte kropit venku trávník?“ seržant se ptá schovaného vojáka. „Ale pane, vždyť prší….“ „ No a co, nemáte snad pláštěnku?“ zařve četař.
