OPTIMALIZACE A VIZUALIZACE MATERIÁLOVÉHO A

TECHNICKÁ

UNIVERZITA V

FAKULTA

LIBERCI

STROJNÍ

BC.MIROSLAV NOVÝ

OPTIMALIZACE A VIZUALIZACE MATERIÁLOVÉHO A INFORMAČNÍHO TOKU METODOU VSM V ABB S.R.O.

DIPLOMOVÁ

2010

PRÁCE

TECHNICKÁ

FAKULTA

UNIVERZITA V

KATEDRA

STROJNÍ

OBOR : ZAMĚŘENÍ :

LIBERCI

VÝROBNÍCH SYSTÉMŮ

STROJÍRENSTVÍ VÝROBNÍ SYSTÉMY

OPTIMALIZACE A VIZUALIZACE MATERIÁLOVÉHO A INFORMAČNÍHO TOKU METODOU VSM V ABB S.R.O.

KVS – VS – 196

BC.MIROSLAV NOVÝ

VEDOUCÍ PRÁCE : DOC. DR. ING. IVAN MAŠÍN

POČET STRAN: POČET OBRÁZKŮ: POČET TABULEK: POČET MODELŮ

77 16 16

NEBO JINÝCH PŘÍLOH :5

ANOTACE DIPLOMOVÁ PRÁCE : KVS – VS – 196 Téma : Optimalizace a vizualizace materiálového a informačního toku metodou VSM v ABB s.r.o. ANOTACE : Diplomová práce se zabývá jednou z mnoha metod které se používají při zavádění štíhlé výroby ve výrobním podniku.Tato metoda se nazývá maování hodnotového toku (value stream mapping),toku materiálového a informačního (elektronického)přes pracoviště která se na výrobě komponenty podílejí.Řešením je zmapování současného stavu toku komponent pro výrobu elektrojističe v závodě ABB s.r.o.,a jejich následnou montáž,a návrh budoucího stavu toku s návrhy na zlepšení tak,aby se proces výroby optimalizoval co nejlépe ve smyslu štíhlé výroby. THEME : Optimalization and visualization of product and information flow by Value Stream Mapping method within the ABB company ANNOTATION : The study is dealing with the one of among methods which are used to achieve lean manufacturing within the ABB company.This method is called Value stream mapping,and we can consider stream of materials and information.Firstly is to create current situation of material flow of components to produce circuit breaker,and consequently to create the future map.The map should optimize the material flow considering current condition and availabity of production within ABB company.

DESETINNÉ TŘÍDĚNÍ : KLÍČOVÁ SLOVA : ŠTÍHLÁ VÝROBA, ONE-PIECE FLOW (TOK JEDNOHO KUSU), VÝROBA V DÁVKÁCH, RYCHLÁ ZMĚNA TYPU VÝROBKU, ÚZKÉ MÍSTO, FIFO, JUST-IN-TIME, EFEKTIVNÍ VYUŽITÍ ZAŘÍZENÍ(OEE), PŘIDANÁ HODNOTA, PULL SYSTÉM,PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY ZPRACOVATEL : TU V LIBERCI, FAKULTA STROJNÍ, KATEDRA VÝROBNÍCH SYSTÉMŮ DOKONČENO : 2010 ARCHIVNÍ OZNAČENÍ ZPRÁVY : 77 POČET STRAN : POČET OBRÁZKŮ : 16 Počet tabulek : 16 POČET PŘÍLOH: 5 POČET JINÝCH PŘÍLOH: 1XCD

Prohlášení Byl(a) jsem seznámen(a) s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo. Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL. Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše. Diplomovou práci jsem vypracoval(a) samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.

Datum: 20.5.2010

Podpis

PODĚKOVÁNÍ Děkuji panu Doc. Dr. Ing. Ivanovi Mašínovi za vedení této diplomové práce, cenné rady a připomínky k její obsahové a grafické stránce. Děkuji také zaměstnancům podniku ABB s.r.o. za čas, který mi věnovali a za pomoc při získávání podkladů a informací. Děkuji také své rodině za pomoc,psychickou podporu a pochopení při zpracovávání diplomové práce. V neposlední řadě děkuji svým kolegům za jejich konzultace.

Bc.Miroslav Nový

OBSAH

8

ÚVOD

10

1

VALUE STREAM MAPPING (VSM)MAPOVÁNÍ HODNOTOVÉHO TOKU

13

1.1

REŠERŽE

15

1.2

POSTUP TVORBY VSM

23

1.2.1 VÝBĚR PRODUKTU

23

1.2.2 ZHOTOVENÍ VSM SOUČASNÉHO STAVU

25

1.2.3 ZHOTOVENÍ VSM BUDOUCÍHO STAVU

29

1.2.4 REALIZAČNÍ PLÁN ZMĚN

30

1.2.5

UVEDENÍ ZMĚN DO PRAXE

30

1.3

UKAZATELE PRO DOSAŽENÍ CÍLŮ ZLEPŠENÍ

30

1.3.1 UKAZATEL ZMETKOVITOSTI

30

1.3.2 UKAZATEL JAKOSTI PARTS PER MILLION

30

1.3.3 UKAZATEL ROZPRACOVANÉ VÝROBY (W.I.P.)

31

1.3.4 UKAZATEL DOCK TO DOCK

31

1.3.5 UKAZATEL CELKOVÉ EFEKTIVNOSTI ZAŘÍZENÍ CEZ (OEE)

31

1.3.6 UKAZATEL VYUŽITÍ VÝROBNÍ PLOCHY

32

2

ANALÝZA A VIZUALIZACE SOUČASNÉHO STAVU PROJEKTU SIDEX

33

2.1

ABB S.R.O. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI

33

2.2

VÝROBNÍ A PLÁNOVACÍ SYSTÉM V ZÁVODĚ ABB

35

2.3

ANALÝZA DAT A VIZUALIZACE VÝROBY SPÍNAČE SIDEX PL 16

35

2.3.1 CELKOVÉ PŮDORYSNÉ USPOŘÁDÁNÍ

35

2.3.2 IDENTIFIKACE SPÍNAČE SIDEX PL 16 A JEHO KOMPONENTY

36

2.3.3 EKONOMICKÉ UKAZATELE VÝROBY

37

2.4

40

JEDNOTLIVÉ PROVOZY

2.4.1 LISOVNA PLASTŮ

40

2.4.1.1PLÁNEK LISOVNY

40

2.4.1.2VÝROBNÍ PROCES NA LISOVNĚ

40

2.4.2 MONTÁŽNÍ PRACOVIŠTĚ

42

2.4.2.1PLÁNEK MONTÁŽE

42

2.4.2.2MONTÁŽNÍ PROCESY NA M5

43

3

IDENTIFIKACE PROBLEMATICKÝCH MÍST A PŘÍLEŽITOSTI KE ZLEPŠENÍ

45

3.1

PROVOZ LISOVNA

45

3.1.1 ANKETA SE ZAMĚSTNANCI

45

3.1.2 MOJE ÚČAST V PROCESU PRO OVĚŘENÍ ODPOVĚDÍ

46

3.1.3 PŘÍLEŽITOSTI KE ZLEPŠENÍ

47

3.1.4 POPIS PROCESU VÝMĚNY FORMY

47

3.1.5 SMED - SNIŽOVÁNÍ ČASŮ PŘI SEŘIZOVÁNÍ

48

3.1.6 NAMĚŘENÉ HODNOTY PŘI ZMĚNĚ FORMY – PRVNÍ MĚŘENÍ

49

-8-

3.1.7 ANALÝZA DAT V TABULCE A GRAFU PRVNÍHO MĚŘENÍ

50

3.1.8 NAMĚŘENÉ HODNOTY PŘI ZMĚNĚ FORMY – DRUHÉ MĚŘENÍ

50

3.1.9

51

ANALÝZA DAT V TABULCE A GRAFU DRUHÉHO MĚŘENÍ

3.1.10 POROVNÁNÍ SITUACE Z OBOU MĚŘENÍ

52

3.2

55

PROVOZ MONTÁŽE

3.2.1 PLÁNEK MONTÁŽE SOUČASNÉHO STAVU

55

3.2.2 ANALLÝZA SITUACE A PROCESNÍ OPERACE NA MONTÁŽI

55

3.2.3 ZÁKLADNÍ KROKY PROJEKTU

56

3.2.4 PŘÍLEŽITOSTI KE ZLEPŠENÍ

57

3.2.5. NAMĚŘENÉ HODNOTY - SBĚR ČASOVÝCH DAT,VÝPOČET TAKTU

58

3.2.6 ANALÝZA DATOVÝCH VÝSTUPŮ A INFORMACÍ

60

4

NÁVRHY OPATŘENÍ NA ZLEPŠENÍ

62

4.1

PROVOZ LISOVNA

62

4.2

PROVOZ MONTÁŽ

65

4.3

VÝSLEDKY A NÁSLEDNÉ KROKY

67

4.4

MOŽNÉ ZPŮSOBY ZLEPŠENÍ A OPATŘENÍ K JEJICH DOSAŽENÍ

68

4.5.

BUDOUCÍ A IDEÁLNÍ STAV

68

5.

VIZUALIZACE BUDOUCÍHO STAVU TOKU

69

6.

ZHODNOCENÍ A ZÁVĚR

70

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

71

SEZNAM OBRÁZKŮ,TABULEK,GRAFŮ A PŘÍLOH

72

PŘÍLOHA I - STAV SKLADU A SPOTŘEBA MATERIÁLU

73

PŘÍLOHA II - SIDEX LOGISTICS

74

PŘÍLOHA III - SPOTŘEBA KOMPONENT

75

PŘÍLOHA IV - PRŮMYSLOVÉ STAVY

76

PŘÍLOHA V – KUSOVNÍK

77

-9-

ÚVOD “Kdekoliv má nějáký produkt svého zákazníka,tam existuje i příslušný hodnotový tok.Výzva i problém je v tom,vidět ho“. Mike Rother a John Shook Learning to see Snaha o zvyšování produktivity na dnešním průmyslovém trhu se stává jedním z nejdůležitějších záměrů moderních podniků. Současný trh je nasycen, konkurence silná a to co odlišuje jednotlivé podniky od sebe je rychlá reakce na tržní poptávku a způsob jak efektivně využívají nástrojů a technik v řízení výroby. V takovýchto podmínkách se jen obtížně daří dosahovat nárůstu produktivity. Mapování hodnotových toků se tak stává vstupní branou k poznání podnikových procesů, odhalení skutečného stavu a jeho nedostatků. Doplněno pak podrobnější analýzou vybraných problémových oblastí, neboli potenciálních oblastí pro zlepšení se stává podkladem k vytvoření počítačového modelu. Počítačová simulace nechť pak ověří návrhy na zlepšení hodnotového toku. Propojením těchto dvou poměrně mladých metod průmyslového inženýrství budiž pak návod možného řízení štíhlých procesů Mapování hodnotových toků doplněné o dynamickou simulaci. Koncepce "štíhlé výroby" (lean production, lean manufacturing) pochází z firmy Toyota, kde vznikla v 50-60 letech 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžádovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné

investice.

Provádí

komplexní

organizaci

vývoje

a

výroby

produktu,

dodavatelů a kontakty se zákazníkem tak, aby při lepším plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času - a přitom produkty mají mnohem lepší kvalitu než v hromadné výrobě.v Japonsku pracovníci dělali věci zbytečně oproti americkým kolegům. Z nápadu odstranit zbytečnosti se zrodil pozdější výrobní systém Toyota, základ štíhlé výroby. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas a JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. Právě "včas" znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné, a jen v tom množství, které je třeba. Myšlenka byla převzata z amerických automobilských závodů (Ford), kde byla poprvé aplikována.

- 10 -

Na těchto dvou pilířech kombinovaných s eliminováním zbytečností - budeme to nazývat plýtvání - stojí filozofie výrobního systému Toyoty. Tento systém se zrodil zcela z nutnosti. Z nutnosti najít vhodnou alternativu k hromadné výrobě, z nutnosti najít a eliminovat plýtvání, aby se produktivita mohla zvyšovat směrem k americkému modelu. Z nutnosti řídit výrobní operace Toyoty v době velmi tíživé finanční situace čtyřicátých a padesátých let, které neumožnily držet vysoké zásoby nebo velké investice. Není to také náhoda, že tento systém vznikl v Japonsku, kde kulturní a průmyslové zvyklosti mnohem snáze umožnily přejít od jednoprofesního operátora k multiprofesnímu pracovníkovi. Myšlenka byla doplněna v padesátých a šedesátých letech výsledky Shigea Shinga (1909-1990) v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED), která umožnila vyrábět v mnohem menších dávkách. Takto vytvořená flexibilita byla nedocenitelná, když ropná krize v roce 1973 zastavila vývoj průmyslu. V následné dlouholeté recesi byly metody tradiční hromadné výroby naprosto neadekvátní. Jen Toyota a další japonské automobilky, které mezitím převzaly od Toyoty několik metod, kvůli možnosti a flexibilitě nového výrobního systému, mohly stále vyrábět se ziskem. Navzdory velmi pomalému růstu. Po roce 1975 nejen pro japonským průmyslníkům, ale i celému světu došlo, že v Toyotě vymysleli něco neobvyklého, co stojí za povšimnutí. Další japonské firmy rychle převzali výrobní systém Toyoty a s úspěchem začínaly filozofii aplikovat v následujícím desetiletí. Podíl Japonska na celosvětové výrobě automobilů vzrostl na víc než trojnásobek mezi rokem 1965 a 1980 (z 8% na 29%), a dříve nevalná pověst kvality japonského auta byla najednou pryč:Toyoty a Hondy předčily všechny ostatní výrobce v jakosti. Pro skutečnou osvětu a rozšíření celé filozofie a metodologie štíhlé společnosti nejvíc udělal James P. Womack (profesor na Massachusetts Institute of Technology) a jeho kolegové podrobnou studií tohoto systému. Od roku 1984 do 1989 vedli pětiletý projekt financovaný velkými společnostmi automobilového průmyslu a jednotlivých národních vlád Ameriky a Evropy (International Motor Vehicle Program). Projekt měl za cíl prozkoumat japonské techniky a porovnat je se západnímy technikami hromadné produkce s cílem revitalizace automobilového průmyslu. Oproti hromadné výrobě (mass production) japonský systém nazvali "štíhlá výroba" (lean production). Výsledky svého průzkumu publikovali v legendární knize "The machine that changed the world: the story of lean production" [Stroj, který změnil svět: příběh štíhlé výroby], 1990. James P. Womack později založil neziskovou instituci na rozšiřování vědomosti, metodologie a techniky štíhlé transformace jménem Lean Enterprise Institute, jejíž je stále prezidentem. V následných publikacích Lean thinking [Štíhlé

- 11 -

myšlení], 1996 a Lean Solutions [Štíhlá řešení], 2005 se můžeme dočíst o postupném rozšíření filozofie štíhlé výroby (bohužel, český překlad neexistuje). Vzhledem k rozšíření i do nevýrobní sféry dnes již mluvíme o "štíhlé společnosti" nebo o "štíhlé transformaci". Dnes implementaci štíhlé společnosti najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v logistických společnostech, potravinářských firmách, ve stavebnictví a cestovním ruchu. Ve své diplomové práci popisuji mapování hodnotového toku (VSM) jako jednu z možných cest podniku k jeho „štíhlosti“.Mým cílem je nejenom osvojení si teoretických znalostí týkající se problematiky řízení štíhlých procesů, ale především získání praktických zkušeností při jejich řešení. Úkolem teoretické části předložené práce je představit základní poznatky z literárních rešeržích o štíhlé výrobě jako takové a nástroje které se používají,zejména bude kladen důraz na procesní ukazatela které se k mapování hodnotových toků používají, a které budou uplatněny při řešení uvedené problematiky v částech dalších. V analytické části bude věnována pozornost fungování současného systému jako celku v ABB Jablonec nad Nisou při výrobě spínače Sidex PL 16,zejména v mapování hodnotového toku ať již materiálového nebo informačního,a to při montáži nosiče SN pro projekt Sidex ,která bude brána i jako základ pro tvorbu budoucího stavu projektové části. V projektové části budou navržena dílčí zlepšení a zpracován projekt orientovaný na zlepšení současného stavu.

- 12 -

1 VALUE STREAM MAPPING (VSM) MAPOVÁNÍ HODNOTOVÉHO TOKU Proč se zabývat mapováním jak a kde se tvoří hodnota výrobku v procesu? Zvykli jsme si řešit problémy ve výrobě tím, že zavádíme různé optimalizační nástroje a to tam, kde nás to právě nejvíce "pálí". Tato cesta není špatná, avšak dnes už spíše upřednostňujeme optimalizaci po produktu (produktové skupině, rodině produktů apod.) Když se soustředím na optimalizaci tvorby hodnoty mého produktu, tak tím získám mnohem více přínosů. Pro mapování tvorby hodnoty můžeme využít VSM – Value Stream Mapping. Výsledkem je mapa současného stavu, ze které následně vytvářím "Big Picture" – mapu budoucího stavu. Při optimalizaci se soustředím na zkracování průběžné doby výroby a snažím se zlepšit svůj VAindex. Pravdou zůstává, že už toho mnoho neovlivním, protože 70 % nákladů (výrobních, logistických, montážních apod.) mi předepisuje konstrukce výrobku a jeho výrobní technologie. Nejprve je třeba vysvětlit pojem hodnota. Ten má řadu definicí. Dle hodnotového managementu je to poměr mezi užitnými vlastnostmi produktu a náklady. Z hlediska štíhlé výroby je hodnota to, za co je zákazník ochoten zaplatit. Hodnotový management hodnotu definuje jako poměr mezi užitnými vlastnostmi produktu (užitkem pro zákazníka resp. funkcí jako projevem chování) a náklady.

hodnota =

užitná vlastnost výrobku náklady

Z uvedeného vztahu vyplývá, že pokud tedy zároveň se zvyšováním nákladů neroste užitek pro zákazníka, hodnota se zmenšuje. Protože v rámci navrhování, zavádění a zlepšování procesů využíváme při výpočtu efektivnosti často čas ( např. standardní čas vers. aktuální čas), je pro nás z hlediska efektivnosti procesů ( tj. způsobů zmíněných ve výše uvedené definici), při kterých se vytváří užitná hodnota, zajímavý výsledek následujícího zlomku

čas, kdy je výrobku přidávána hodnota průběžná doba po kterou výrobek vzniká

- 13 -

Tento poměr budeme nazývat termínem „VA – index“ (value added index), který se využívá při posuzování individuálních operací z hlediska poměru času, kdy přidáváná

hodnota

má

nejblíže

k jednoduchému

českému

vyjádření.Z hlediska

základních principů podnikání je v našem zájmu hodnotu uvedeného zlomku (indexu) zvyšovat. To má smysl dělat hlavně výrazným zkracováním celkové průběžné doby (zmenšováním jmenovatele). Mapování hodnotového toku je grafický nástroj k analýze současného stavu procesu s cílem navrhnout stav budoucí. Při mapování hodnotového toku se používají standardizované ikony.

Kdy je vhodné mapování hodnotového toku použít?

ª

Při analýze výrobních procesů

ª

U výrobku, u kterého se plánují změny

ª

Při navrhování nových výrobních procesů.

ª

Při analýze výrobních procesů

ª

U výrobku, u kterého se výroba bude zavádět

ª

U výroby s dostatečnou opakovatelností a rovnoměrností výroby

ª

Při analýze nevýrobních procesů. Mezi některé hlavní výstupy patří:

ª

Využití výrodní plochy

ª

Hodnota VA – indexu (Value Addet Index Time)

ª

Stav zásob na skladě (Inventory)

ª

Informace o velikosti a stavu rozpracovanosti (WIP)

ª

Procesní časy (takt time,cycle time,čas na výměnu nástrojů (SMED)..)

ª

Množství "meziskladů" a jejich řízení

ª

Ukazatel celkové efektivnosti zařízení (OEE)

- 14 -

1.1 Rešerže A - TEORIE 1.http://e-api.cz/ Co je VSM – Value Stream Mapping – Mapování toku hodnot? Jde o analytický nástroj pro mapování hodnotového toku ve výrobních i administrativních procesech. Tento grafický nástroj vycházející z konceptu štíhlé výroby nám znázorňuje obraz současného stavu procesů, díky kterému jsme schopni odkrýt veškeré abnormality vznikající při realizaci produktu. Hodnotový tok představuje zaměření se nejen na materiálové toky, ale také na toky informační. Výstupem tohoto nástroje je ucelený pohled na hodnotový tok vytipovaného výrobku. Při mapování daného výrobku přímo ve výrobě, na pracovišti odhalíme možné ztráty, úzké místo a důvody neefektivního toku v procesech, na pracovišti, v systému či skladech. Mapa toku hodnot je nástrojem vizuálním, mnohdy slouží k hlubšímu pochopení celého toku produktu skrz výrobu s návazností na systém řízení a plánování výroby,kapacitu průtoku procesy a výši zásob s ohledem na požadavek zákazníka,snažíme se o "ideální" stav tvorby produktu bez plýtvání. Mapa současného stavu vychází z reálného obrazu ve výrobě. Pro zachycení potřebných dat používáme papír, event. vlastní formulář, tužku, stopky a fotoaparát. Mapu současného stavu budeme vytvářet k aktuálnímu datu, nesmí se stát, že ji budeme kreslit v časovém horizontu několika dní. Touto formou by došlo ke zkreslení reálného obrazu dat.Pokud se chystáme k jakémukoliv posunu ze stávajícího stavu do stavu "jiného",je potřeba si vytvořit jasný a komplexní obraz výchozího stavu. Tento výchozí stav nám pomůže stanovit správný směr a prostředky k jeho dosažení. Ukázka tvorby mapy:

Obr.5-ukázka tvorby mapy - 15 -

2. http://www.hardskills.cz/management_toku_hodnoty Management toku hodnoty Mapování toku hodnoty, zkr. VSM (z angl. Value Stream Mapping), je metoda jednoduchého mapování a popisovaní výrobních, nebo administrativních procesů, přičemž hlavním cílem je rozdělit tyto na ty, které výrobku, nebo službě hodnotu přidávají a naopak. Z tohoto důvodu se mapování soustředí především na záznam informací o čase, v průběhu kterého dochází k přidání (nepřidání) hodnoty, o celkové průběžné době a počtu všech procesů, v průběhu kterých produkt, či služba vznikají. Takto vytvořená mapa procesu poskytuje velmi užitečný prostředek na získání detailních informací o tom, kde v procesu vznikají problémy z důvodu úzkých míst, nevyužívání kapacit, nadměrných zásob a jiného plýtvání, které jsou důvodem dlouhé průběžné

doby,

neschopnosti

rychlé

flexibility

a

vysoké

vázanosti

finančních

prostředků v materiálu.VSM mapa je základním LEAN nástrojem, tolik potřebným pro trvalé zlepšování procesů, nebo také v čase rozhodování o nutnosti investování dalších finančních prostředků do nových zařízení, nebo prostorů.

Obr.6-mapování toku hodnoty

- 16 -

B - POUŽÍVÁNÍ IKON (SYMBOLY) Objekt

Grafická representace

Informační objekt

výrobní proces

informace manuální cestou

dodavatel,zákazník

informace elektronickou cestou

datová schránka

signální kanban

doprava

vybalancování

supermarket

kanban pro odběr

mezioperáční nebo bezpečnostní zásoba

výrobní kanban

zásoby

box pro kanban

hotové výrobky k zákazníkovi

plán (denní,týdenní)

First-In-First-Out plynulý tok

kontrola výrobního plánu

Grafická representace

proces probíhá tahem proces probíhá tlakem Obecné poznámky

Grafická representace

myšlenka pro zlepšení

Obecné poznámky operátor

Tab.1-symboly VSM - 17 -

Grafická representace

C - SOFTWARE 1. http://www.evsm.com/index.htm kreslení Value Stream Map pro štíhlou výrobu je velmi jednoduché ,zvládnete ji kompletní i s daty během 20 minut.Modifikace velmi jednoduchá.

použití pomůcek při vizualizaci dat stačí pouze 4 kliknutí abyste přidali NVA do sloupcového grafu,rovněž tak zobrazuje způsobilost procesu.Po přidání nových dat dochází k automatické aktualizaci.

grafické zobrazení dat nastavení grafického výstupu je velmi jednoduché a zabere pouze 20 sekund.Celý program má vestavěný programkterým můžete zobrazit jakákoliv data.

spaghetti diagramy pro zobrazení pohybu tento plánek byl jednoduše zkopírován a vložen jako obrázek,a potom byly zakresleny cesty pohybu.Můžete měnit barvy cest,jednoduchý výpočet délky tras.

analýza toku program na zpracování tabulek plně koresponduje s nakreslenou mapou.Výsledky v excelu jsou pravidelně aktualizovány a zobrazeny.Lze zobrazit – celkový čas výroby, cena zásob,kapacita apod.

štíhlý management současná právě vámi vytvořenámapa může být jednoduše kopírována pro další modifikaci,jako je tvorba mapy budoucí.Lze přidávat i další data typu – členové týmu, úkoly, budoucí plány výroby a prezentovat mapu jako součást projektu.

- 18 -

2.http://office.microsoft.com/cs-cz/visio/ Office Visio Professional 2007 Aplikace Office Visio 2007 usnadňuje odborníkům z oblasti IT a dalších odvětví vizualizovat, analyzovat a komunikovat komplexní informace, systémy a procesy. Pomocí profesionálně zpracovaných diagramů aplikace Office Visio 2007 můžete vylepšit porozumění systémům a procesům, začít se orientovat v komplexních informacích a tyto znalosti využít k přijímání lepších rozhodnutí týkajících se vašeho podniku.

snadno vizuálně znázorňujte procesy, systémy a informace můžete vizuálně dokumentovat, navrhovat a plně porozumět stavu obchodních procesů a systémů pomocí celé řady diagramů, databázových modelů.Diagramy budou užitečnější, pokud je propojíte s podkladovými daty, čímž získáte úplnější pohled. analyzujte komplexní informace za účelem rychlého porozumění můžete rozšířit na vyvtváření analýz, přechod k obchodním datům a vytváření více verzí těchto dat za účelem získání lepšího přehledu o podniku. Můžete snadno rozpoznat klíčové problémy, sledovat trendy a přiřazovat příznaky k výjimkám pomocí knihovny ikon a příznaků.

efektivně předávejte informace pro lepší přijímání rozhodnutí komunikuje pomocí diagramů. Tento způsob je mnohem efektivnější než pouze prostřednictvím slov a čísel. Profesionálně vypadající diagramy aplikace Visio můžete sdílet s kýmkoli, dokonce s uživateli, kteří nemají tuto aplikaci nainstalovánu.

- 19 -

3. http://www.ewizard.cz/value-stream-mapping.html Prvním krokem metodiky VSM je podrobné popsání materiálového a informačního toku podnikem (současný stav). Celý proces je zde velmi přesně popsán a díky funkci "drag & drop" je celý tok lehce přestavitelný.

Obrázek 1: červené čáry znázorňují tok informací od zákazníka přes MRP systém uprostřed nahoře až po dodavatele, dále je znázorněna zpětná vazba mezi dodavatelem a MRP. Dolní linie jsou jednotlivé operace a sklady

Dalším

krokem

je

analýza

výkonu

současného

stavu

a

následná

identifikace příčin vzniku zbytečného plýtvání a navržení postupů jak je odstranit. eVSM umožňuje automatické propojení s Microsoft Excel. Zmáčknutí tlačítka vygeneruje sešit, který přesně odpovídá nakreslenému stavu. Stejně tak opravené výsledky jsou automaticky znázorněny v mapě hodnotového toku. Můžeme zde sledovat např.: Výrobní čas,Nevýrobní čas,Lead time,Množství zásob,Náklady na skladování.

- 20 -

Obrázek 2: Vyexportovaný sešit v Microsoft Excel. Jsou zde znázorněny všechny hodnoty z vizualizovaného modelu v Microsoft Visio

Posledním krokem je navržení nového stavu toku. Jde o modifikaci současného stavu.

Obrázek 3:Jde o modifikovanou verzi Obrázku 1, zde již byly identifikovány příčiny plýtvání a jak je patrné celá mapa se velmi zjednodušila. Výsledkem bylo výrazné snížení časů na skladování a dopravu materiálů

- 21 -

Obrázek 4: Složitější mapa toku informací a materiálu celým podnikem Jde o velmi efektivní a moderní nástroj pro celkové poznání toků podnikem. Tato podrobná vizualizace všech procesů umožní manažerům identifikovat příčiny zbytečného plýtvání (čas, materiál, peníze) a po podrobné analýze nastaví nový optimalizovaný stav. Jde o výbornou metodu k převedení podniku na štíhlou výrobu. eVSM umožňuje velmi rychle a efektivně měnit navržené scénáře. Výhodné je i propojení se známým prostředím Microsoft Excel.

4. http://www.sigmaflow.com/software/desktop/vsm.html

více-úrovňové zobrazení VSM ukaž a klikni,táhni a pusť to jsou jednoduché postupy pro zobrazení toku materiálu a informací.

výsledková tabulka – analýza změn experimentujte se změnou dat , kterou můžete ihned porovnávat v dynamickém prostředí „co se stane-když“.

modelování změn času cyklu změnu c/t můžete okamžitě zaznamenat ve výsledné tabulce.Rovněž tak můžete určit a zobrazit procesní six sigmu.

takt time kalkulátor dovoluje uživatelům zachytit základní informace VSM jako je výrobní čas za směnu,požadavak na počet kusů za časovou jednotku apod.

- 22 -

Shora uvedené firmy jsou jenom malým výčtem těch, které se zabývají prodejem softwaru – obecně pro lean manufacturing a mají ve své nabídce také sofware který zpracovává data pro tvorbu map hodnotových toků.Namátkou bych ještě přidal některé, ale již bez podrobnějšího přehledu. http://www.gemba.com/ http://www.strategosinc.com/vsm5.htm http://www.igrafx.com/solutions/vsm/ http://www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm http://www.automatedlearning.com/products/vsd.cfm Rovněž tak tyto firmy prodávají doplňkový sortiment jako např. knihy, DVD s výukovým materiálem, brožury apodobně.

1.2 Postup tvorby VSM

1.2.1

Výběr produktu Pokud chci správně začít s touto aktivitou, musím si správně nastavit a

definovat produktovou řadu, kterou budu primárně řídit a optimalizovat její průběžnou dobu výroby. Produktová řada je skupina výrobků se společným charakterem (produkt, materiál nebo technologie). Postup se dá shrnout do těchto bodů: Analýza výrobního sortimentu – hledal jsem odpovědi na tyto otázky ª

Který výrobek tvoří největší podíl z obratu?

ª

Jakého výrobku podnik vyrábí největší počet kusů?

ª

Který výrobek je pro podnik strategický? - 23 -

ª

Na kterém výrobku má podnik největší marži?

ª

Který výrobek podniku má na trhu největší potenciál?

ª

Který výrobek podniku spotřebovává nejvíce nákladů?

ª

Jaký je průměrný takt ve výrobě?

Analýza podobnosti postupů – cílem je podívat se na produktové rodiny z pohledu podobnosti technologických postupů. Snahou může být vybrat představitele, který mi přechází přes největší počet technologických celků. V tomto bodě si odpovídám na tyto otázky: ª

Na kterém výrobku je největší pracnost?

ª

Který výrobek přechází přes nejvíce technologických celků? Analýza variant – cílem je porovnat v rámci jedné produktové rodiny všechny

varianty, u tohoto bodu jsem hledal odpovědi na tyto otázky: ª

Kolik variant v rámci produktové řady podnik má?

ª

Jaký je potenciál unifikace jednotlivých variant?

ª

O kolik procent vyrobených kusů se jednotlivé varianty mezi sebou liší?

ª

Jaký počet kusů z jednotlivých variant podnik v budoucnosti plánuje vyrábět?

ª

V čem se odlišují jednotlivé varianty?

ª

Jaký je rozdíl v nákladech mezi jednotlivými variantami? Analýza struktury výrobku – analyzujeme a popisujeme vnitřní strukturu

výrobku s cílem identifikovat položky, které jsou pro nás klíčové. Hledal jsem odpovědi na tyto otázky: ª

Která z vyráběných položek je pro podnik nejdražší co do nákladů?

ª

Kolika úrovňový je kusovník?

ª

Která z položek má největší pracnost?

ª

Které položky se vyrábí/nakupují paralelně?

ª

Které položky podnik nakupuje centrálně i pro ostatní výrobky?

ª

Která z nakupovaných položek je pro podnik nejdražší?

ª

Která z položek je pro podnik klíčová z pohledu kvality, technologické operace, kooperace apod.?

ª

Které výrobky přecházejí přes úzké místo?

- 24 -

1.2.2

Zhotovení VSM současného stavu Tvorba mapy toku hodnot začíná od zákazníka a směřuje proti toku k

dodavateli. U vybraného výrobku zjistíme průměrný měsíční požadavek od zákazníka. Ten na základě fondu pracovní doby v měsíci přepočítáme na denní požadavek zákazníka zakreslíme do mapy,rovněž tak dodavatele materiálu,mohou to být nakupované díly,polotovary nebo suroviny.Dále kolik je pracovních dnů v měsici, na kolik směn se pracuje,kolik kusů se vyrobí za jednu směnu.Při jejím řešení je důležité dokonale popsat současný stav a na základě zaznamenaných výsledků přibližně zhodnotit možné potencionální přínosy v budoucnosti.Každý proces je zaznamenaný jedním ”čtverečkem” přes který teče sledovaný výrobek.Při samotném mapování jsem se

snažil

vytvořit

tok

co

nejjednodušší

–

mapoval

jsem

pouze

klíčovou

komponetu,respektive komponenty,pro pozdější využití mohu zakreslit komponenty všechny. V další části se zaměřím na samotný sběr dat na dílně,pracovišti.Myslím si,že je těžké hned napoprvé odhadnout které informace pro mě budou důležité do budoucna (ve většině případů až po zmapování několika současných a budoucích stavů budu vědět které informace o výrobě skutečně potřebuji).Budu se držet návodu uvedeného v literatuře [Mašín, I.: Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. Institut průmyslového inženýrství s.r.o., Liberec, 2003. str.47].Informace jsou tyto: ª

aktuální čas cyklu C/T

ª

čas přetypování C/O

ª

časový fond pracoviště

ª

počet operátorů

ª

počet směn na pracovišti

ª

procesní rychlost

ª

činnosti které přidávají hodnotu

ª

počet vyráběných kusů (rozpracovanost) Mapování toku hodnot používá sekundy jako časovou jednotku.Pro určení

velikosti zásob vycházím z požadavků zákazníka.Časové studie (tj. analýza délky trvání pracovních úkonů a operací) mi usnadní identifikaci plýtvání v dané operaci, umožní mi řadit úkony v optimálním sledu, umožní mi popsat nejlepší způsob provádění dané práce a z pohledu hodnotových toků pomocí ní určím VA-index

- 25 -

hodnocené operace. Při praktickém provádění časových studií jsem postupoval podle tohoto osvědčeného postupu: 1. připravil jsem si analyzační protokol (tabulku), 2. seznámil jsem se s procesem, operacemi a pracovištěm, 3. nakreslil jsem si lay-out pracoviště 4. pozoroval jsem sled pracovních kroků (popř.zhotovil foto), 5. identifikval, změřil a zaznamenal pracovní úkony, 6. stopkami jsem změřil několikrát časy jednotlivých úkonů,čas cyklu 7. identifikoval jsem nepravidelnou činnost (např. balení dávky), 8. identifikoval jsem operace, které nepřidávali hodnotu, 9. zpracoval jsem výsledky měření a podrobil je analýze. Analýza fyzického toku materiálu a toku informací – mým cílem bylo nakreslit si fyzický materiálový tok do layoutu, je možné rozhodovat se i na základě délky materiálového toku, počtu "zastavení" materiálu ve výrobě apod.Neméně důležitou součástí mapy je údaj o tom,jakým způsobem se dostávají a předávají informace dál uvnitř závodu o počtu odvolávek od zákazníka,časový harmonogram dodání výrobků,ale také časové

období a

množství nakupovaných

surovin

u

dodavatelů.Způsob,jak předávat informace, může být elektronickou cestou e-mailem, faxem nebo telefonicky;druhým způsobem může být manuální předání informace ale to se většinou děje uvnitř závodu při kontaktu mistra s operátory.Hledal jsem odpovědi na tyto otázky: ª

Jaká je délku materiálového toku vybraného představitele?

ª

Jaká je forma přepravy - dopravy?

ª

Jaká je intenzitu materiálového toku?

ª

Jaký je způsob komunikace s dodavately a se zákazníky podniku?

ª

Jaký je současný systém řízení výroby a systém plánování? Podkladem pro tvorbu VSM současného stavu mi byly výsledky zaznamenaných

hodnot které jsem zpracoval do tabulek a dále vnitropodnikové podklady poskytnuté závodem ABB s.r.o,které jsou obsaženy rovněř v tabulkách (data zpracovaná systémem

SAP,možství

komponent,nastavené

hladiny,minimální

objednávací

množství, pracovní postup, kombinovaný graf apod.).Tyto formuláře a grafy vedle údajů o délce a charakteristikách jednotlivých pracovních úkonů obsahují i informace o podmínkách bezpečné práce, o uspořádání pracoviště, o času taktu a cyklu dané operace,

informace

o

kapacitě

pracoviště,

počtu

mezioperačních

míst,stavu

zásob,sledu jednotlivých úkonů, strojních časech, počtu kontrolních míst apod.

- 26 -

1. a) zakreslit zákazníka,napsat jeho jméno a napsat údaje o množství odebíraného zboží za měsíc,dobu dodání,počet pracovních dní, b) zakreslit všechny dodavetele surovin kteří se podílí na výrobě vybraného výrobku,respektive jeho vybraného komponentu a napsat údaje o druhu nakupovaného materiálu,dobu dodávek,množství

2. a) zakreslit všechny procesy které se na výrobě dílu podílejí,t.j.skladu surovin,materiálu, hotových výrobků,zakreslit expedici b) doplnit údaje - aktuální čas cyklu, čas přetypování, časový fond pracoviště, počet operátorů, počet směn na pracovišti, činnosti které přidávají hodnotu, počet vyráběných kusů,stav zásob

3. a) zakreslit způsob řízení výroby (SAP,MRP), popřípadě jiná oddělení - oddělení nákupu, prodeje a marketingu b) zakreslit toky materiálu a informací v celé mapě tak,jak komponent vzniká

4. a) zakreslit celkovou průběžnou dobu výroby (lead time) a celkový čas,který v procesu přidává hodnotu.Zakreslit do spodní části mapy. b) z čistě praktického hlediska napsat poznámky a komentáře které tě napadnou,v pozdější době si nemusíš vzpomenout ale mohlo to být důležité

Tab.2-jak se tvoří mapa V této fázi diplomové práce jsem již měl nashromážděno dostatečné množství dat a proto jsem mohl sestavit mapu hodnotového toku současného stavu.Především jsem vycházel ze zdrojů kmenových dat SAPu závodu ABB s.r.o.,dále z údajů stavu skladu zásob a spotřeby,roční předpovědi komponent,postupového kusovníku montáže a SAP logistics od října 2009 do března 2010,které jsou zařazeny v příloze.

- 27 -

Obr.7- mapa současného hodnotového toku

- 28 -

1.2.3

Zhotovení VSM budoucího stavu Abych jsem mohl zhotovit mapu budoucího stavu,musel jsem bezpodmínečně

čerpat z dat které jsem shromáždil a analyzoval při tvorbě mapy současné.Při zakreslení materiálového a informačního toku musím brát v úvahu faktory pro rozhodování, jakými například mohou být: ª

Součet časů které přidávají hodnotu výrobku v procesu.

ª

Součet časů kde se materiál zdržel v procesu. Výsledný poměr určuje kolik % z celkové průběžné doby výroby tvoří plýtvání a

kolik práce přidávající hodnotu. V případě,že by byl materiálový tok vícevrstvý,je výsledný poměr vypočítaný z nejdelšího průběžného času výroby. Hned na začátku je důležité si správně nadefinovat cíle mapování toku hodnot a tomu přizpůsobit představitele.Mezi ty z mnoha důležitých patří: ª

zkrátit průběžnou dobu výroby.

ª

minimalizovat velikost skladovacích prostorů.

ª

minimalizovat objem skladových a mezioperačních zásob.

ª

zkrátit čas při operaci kde se u výrobku nepřidává hodnota.

ª

zvýšit kapacitu zařízení. Při mapování současného stavu jsem shromažďoval a třídil tyto údaje,které

jsem zpracoval do tabulek:dostupný čas,směnnost,čas cyklu,strojní čas,čas potřebný na přetypování a počet operátorů. Mám-li definované cíle a formy plýtvání,musím se zabývat otázkou jak těchto cílů chci dosáhnout.Na výběr mám z mnoha nástrojů které se používají při eliminaci plýtvání a zeštíhlení výrobního procesu.Tak například to může být sloučení dvou pracovišť,kde odpadne mezizásoba a proces se tak zrychlý;vytvoření pracovních manuálů,které pomáhají operátorům a odbourávají zbytečné prostoje;lepší uspořádání pracoviště,kde odpadne zbytečná chůze;definovat v jakém sledu budou jednotlivé typy výrobků za sebou vyráběny (heijunka).Tyto myšlenky se nazývají myšlenkami zlepšení a zakreslí se do mapy budoucího toku symbolem (viz.seznam symbolů) do procesu kde chci zamýšlenou změnu provést.Na základě harmonogramu změn vytvořím mapu budoucího stavu a budu sledovat jejich celkový dopad na výsledného ukazatele – celkový čas výroby sledovaného výrobku,tzv. lead time.

- 29 -

1.2.4

Realizační plán změn Po dokončení mapy budoucího toku hodnot,kde jsou zakreslena všechna

zamýšlená zlepšení následuje proces implementace.S návrhy zlepšení seznámím konzultanta a vedoucí pracovníky v závodě.Jmenují se vedoucí jednotlivých týmů lidí kterých se změna dotýká.Dále se mohou vytvořit týmy lidí, které navrhují způsob zapojení pracovníků do změn a vymezí jasné kompetence a zodpovědnost.Sestaví se časový harmonogram s naplánovanými změnami do kterého se budou zapisovat již uskutečněné změny,popřípadě v jakém jsou stadiu. 1.2.5

uvedení změn do praxe Pro optimální a plynulé zavedení navrhovaných změn je důležité zapojení všech

zaměstnanců firmy – nejen manažerů. Všichni zainteresovaní zaměstnaci podílející se v procesu zlepšování by měli dodržovat zásady štíhlé výroby,to znamená dbát na kvalitu,bezpečnost a množství.Realizace workshopu přímo na pracovišti ve spojení se vzděláváním napomáhá k překonání odporu zaměstnanců a k podpoře celkového zlepšování.

1.3 Ukazatele pro dosažení cílů zlepšení 1.3.1

Ukazatel zmetkovitosti Zmetkovitost udává procentuální poměr materiálových nákladů na zmetky

vzhledem k celkové ceně materiálu použité na výrobu požadovaných výrobků. Např.: zmetkovitost 4 % při operaci vstřikování znamená, že 4 % materiálu, který vstupuje do procesu vstřikování je pozastaveno, protože nesplňuje požadavky zákazníka na kvalitu.

Z= 1.3.2

počet neshodných výrobků vyrobené kusy celkem

* 100

Ukazatel jakosti Parts Per Million Ukazatelem

PPM

zákazníkům,kteřínaše

sledujeme

výrobky

dále

úroveň

nekvality

zpracovávají

ve

vztahu

(vyjadřujeme

jej

k

jak

našim externě

taknterně). PPM vyjadřuje zmetkovitost v promilích – velký posun v oblasti kvality, kdy zmetkovitost již nevyjadřujeme v procentech ale v promilích. PPM nám udává kolik z 1 milionu vyrobených výrobků nesplňovalo požadavky zákazníků na kvalitu.

PPM = počet neshodných výrobků * 1 000 000 počet dodaných výrobků

- 30 -

1.3.3

Ukazatel rozpracované výroby (W.I.P.) Tento ukazatel může sledovat například množství používaných přepravních

jednotek na skladování rozpracované výroby na jeden vyrobený finální výrobek. Jinými slovy nám udává počet přepravních jednotek připadající na jeden vyrobený kus.

RV =

1.3.4

počet přepravních jednotek v rozpracované výrobě počet vyrobených kusů za den

Ukazatel Dock to Dock Tento ukazatel je měřítkem času uplynulého mezi složením základního

materiálu a expedicí hotových výrobků (včetně doby výrobního cyklu a analýzy přidané hodnoty). Celkový čas Dock to Dock daného výrobku představuje čas, po který je výrobek ve formě základního materiálu (suroviny), v rozpracované výrobě (tzv. doba výrobního cyklu) a jako hotový výrobek v podniku. Úroveň tohoto ukazatele úzce souvisí nejenom s úrovní výrobních procesů, ale i způsobem řízení a organizace výroby.

Dock-to-Dock = (celkový čas) 1.3.5

počet kusů kontrolního dílce koeficient výrobní linky

Ukazatel celkové efektivnosti zařízení CEZ (OEE) Naše snahy o zlepšování chceme zaměřit na kritické operace (úzká místa ve

výrobě) u daného výrobku. Vylepšení CEZ u této kritické operace můžeme zvýšit propustnost celého procesu. Hlavním cílem sledování a vyhodnocování tohoto ukazatele je maximalizovat efektivnost strojů a zařízení. Největší ztráty můžeme shrnout do oblasti

Času, jak efektivně je stroj využíván v čase který jsme naplánovali

Rychlosti, vyrábíme rychleji nebo

pomaleji než jsme očekávali

Kvality, procento dobře vyrobených výrobků na první pokus

- 31 -

OEE =

Využití * Výkon * Kvalita využitelný čas - prostoje využitelný čas

Využití = Výkon =

počet vyrobených kusů * ideální doba cyklu ( tp) využitelný čas - prostoje

Kvalita =

vyrobené kusy – nestandardní kusy vyrobené kusy

Úplný výpočet: využitelný čas - prostoje využitelný čas

*

počet vyrobených kusů * ( tp) využitelný čas - prostoje

*

kvalitní kusy vyrobené kusy

Zkrácený výpočet: počet kvalitních vyrobených kusů * ( tp) využitelný čas 1.3.6

Ukazatel využití výrobní plochy Tento ukazatel sleduje využití výrobní plochy s ohledem na množství, popřípadě

i cenu vyrobených finálních výrobků. Časový horizont sledování tohoto ukazatele je obvykle jeden kalendářní měsíc. Výrobní plocha zahrnuje veškerou plochu související s dotyčnou výrobou (včetně skladů na rozpracovanou výrobu, dopravních tras, komunikačních koutů atd.)

VVP =

počet vyrobených kusů za měsíc počet odpracovaných dnů * plocha výrobní dílny

- 32 -

2

ANALÝZA A VIZUALIZACE SOUČASNÉHO STAVU PROJEKTU SIDEX

2.1 ABB s.r.o. představení společnosti Firma ABB prošla za svých 140 let své existence mnoha obdobími pádů ale i bezesporu úspěchů.Ve své bohaté historii má nespočet vyrobených elektrických zařízení jako je domovní elektroinstalační materiál,výrobky pro vysoké napět výkonová elektronika a výrobky pro utomatizaci.Hlavním nosným programem ABB v Jablonci nad Nisou je domovní elektroinstalační materiál,především vypínače a zásuvky,ale mimo jiné i elektrojističe, termostaty,časové spínače. ABB s.r.o., Elektro-Praga je součástí ABB - světové špičky v technologiích pro energetiku a automatizaci, které zvyšují konkurenceschopnost našich zákazníků a zároveň snižují dopad jejich činnosti na životní prostředí. ABB má více než 120 000 zaměstnanců ve 100 zemích světa. Působí na českém i zahraničním trhu a jejím programem je výrobní a obchodní činnost v oblasti elektroinstalačního materiálu, zejména spínačů, zásuvek a dalšího příslušenství pro domovní i průmyslové použití. Svým zákazníkům se představuje jako moderní progresivní společnost s více než stotřicetiletou tradicí výroby v oblasti elektrotechniky, společnost, která buduje svůj image na osobní odpovědnosti zaměstnanců za kvalitu. Její strategií je trvalá orientace na uspokojování přání a potřeb zákazníků. Nejdůležitějšími cíli ABB jsou zejména: ª

Vysoká kvalita a technická úroveň výrobků.

ª

Bezpečnost a spolehlivost výrobků.

ª

Plnění termínů dodávek dle požadavku zákazníka.

ª

Soustavné sledování a analýza potřeb zákazníků.

ª

Minimalizace nákladů na reklamace a nekvalitní výrobky.

Realizaci těchto cílů napomáhá i zavedený způsob řízení odpovídající požadavkům mezinárodních norem EN ISO 9001, EN ISO 14001 a EN OHSAS 18001.

- 33 -

FAKTA A ČÍSLA Data jsou vždy ke dni 31.12. Zdroj:www.abb.cz Hospodářské výsledky za rok 2009 (údaje jsou v mil. USD a mil. Kč) ABB s.r.o. (podle US GAAP) Přijaté objednávky Tržby Počet zaměstnanců

2009 M USD 595,2 531,2 2.700

2009 M CZK 9.099,5 8.121,8 2.700

2008 M USD 457 427 2.795

2008 M CZK 9.634 9.002 2.795

2007 M USD 437 413 2.456

2007 M CZK 8.894 8.333 2.456

2006 M USD 315 278 2.111

2006 M CZK 7.134 6.253 2.111

2004 M CZK 5.647 5.891 2.041

2005 M CZK 6.250 6.152 2.243

Hospodářské výsledky za rok 2008 (údaje jsou v mil. USD a mil. Kč) ABB s.r.o. (podle US GAAP) Přijaté objednávky Tržby Počet zaměstnanců Hospodářské výsledky za rok 2007 (údaje jsou v mil. USD a mil. Kč) ABB s.r.o. (podle US GAAP) Přijaté objednávky Tržby Počet zaměstnanců Hospodářské výsledky za rok 2006 (údaje jsou v mil. USD a mil. Kč) ABB s.r.o. (podle US GAAP) Přijaté objednávky Tržby Počet zaměstnanců Hospodářské výsledky 2005 (údaje jsou v mil. Kč) ABB Česká republika (konsolidované výsledky) Přijaté objednávky Tržby Počet zaměstnanců

- 34 -

2.2 Výrobní a plánovací systém v závodě ABB 1) Měsíční plány výroby jsou řízeny odvolávkami od zákazníka a stavu zásob 2) Měsíční plány jsou rozděleny na týdenní plánování 3) Termínované předpovědi jsou denně aktualizovány 4) Systém SAP tvoří výrobní objednávky na základě denních podkladů které odesílá elektronicky do výroby a do oddělení nákupu 5) Data v SAPu jsou správná 6) Vedoucí dílen a montáží dohlížejí na bezproblémový chod výroby dle plánu

2.3 Analýza dat a vizualizace výroby spínače Sidex PL 16 2.3.1

Celkové půdorysné uspořádání

G -> galvanizovna

LK - > lisovna kovů

EXP -> expedice

SHV -> sklad hotových výrobků

V -> výtah

SND -> sklad nakupovaných dílů

M 5 -> montáž

SKP -> sklad kovů polotovarů

SPV -> sklad plastových výrobků

PRK -> pérkárna

SH -> sklad hmot

LP -> lisovna plastů

hotové výrobky

Tanvald

M5

V

SKP

SND

LK

SHV

SPV

EXP

SND

polotovary

G LP

PRK

SH

Obr.8-layout závodu

Jednotlivá pracoviště jsou zakreslena v přehledném půdorysném uspořádání a označena podle zvyklostí závodu ABB s.r.o.Surovina (plastový granulát) se naváží podle

odvolávek

zákazníka

přímo

do

skladu

hmot(SH).Odtud

se

rozváží

vysokozdvižnými vozíky na jednotlivá pracoviště v lisovně plastů(LP).Budova je mimo hlavní areál závodu přímo přes ulici.Vyrobené plastové polotovary jsou dopravovány nákladními

auty

do

hlavího

skladu

firmy

v Tanvaldu(SPV).Odtud

jsou

opět

dopravovány zpět do závodu k další následující operaci – montáži(M5).Souběžně

- 35 -

s výrobou

plastových

polotovarů

se

vyrábějí

i

kovové

komponenty

přímo

v závodě,popřípadě se nakupují už jako hotové výrobky.Skladové prostory stačí na jejich uskladnění v závodě a nemusí se proto nikam dopravovat externě.Všechny komponenty ze kterých se spínač PL 16 skládá,se sejdou na montáži,kde jsou následně kompletovány.Po dokončení kompletace se dopravují výtahem na paletách do skladu hotových výrobků(SHV),kde jsou uskladněny pro expedici.Než ale spínače opustí

montáž,jsou

velmi

důkladně

testovány

protože

podléhají

předpisům

o

elektrických zařízeních a zacházení s nimi.Výstupní testy a kontrola je stoprocentní.V expedici(EXP) probíhá finální balení a evidence počtu vyrobených kusů.Některé typy výrobků se mohou přebalovat co do množství a typů dle požadavku zákazníka. 2.3.2

Identifikace spínače SIDEX PL 16 a jeho komponenty

SECRL Sidex, plastic versions

SPÍNAČ PL 16

vršek

INSERT

krabice

komponent pevný kontakt

víko pojistka

nosič

spodek

terminál kontaktu

páčka

vačka PL_BA16

PL16

© ABB s.r.o., Elektro-Praga

PL616 (2 inserts)

PL25

Obr.9-spínač SIDEX Po dohodě s managementem závodu ABB s.r.o. byl vybrán projekt Sidex,který je v současné době již v provozu od července 2009.Konkrétně se budu zabývat komponentou na Obr. 9 označenou jako nosič SN.Tato komponenta je součástí i jiných typů spínačů a v budoucí době se předpokládá jeho zvýšení objemu výroby.

- 36 -

Pro přehledné srovnání jak jsou jednotlivé komponenty zastoupeny co do celkového objemu výroby,tak i ceny jsem vytvořil tabulky.Data jsem zpracoval podle poskytnutých kmenových údajů ze SAPu,dále podle logistických přehledů,kusovníků sestav,stavu skladu a spotřeby,standardizace práce a podle roční potřeby komponent a jejich předpokládaným množstvím prodeje.Všechny poskynuté dokumenty jsou interním majetkem závodu ABB,se kterými se běžně každý den pracuje.Protože se jedná o rozsáhlé tabulky zpracované v excelu tak jsou uvedeny v příloze,některé jsou většího formátu než A4,proto pro svoji potřebu pro zpracování diplomové práce budu používat a graficky zobrazovat pouze jenom jejich relevantní části.Zobrazovat budu pouze data plastových dílů,kovové části spínače jsou převážně nakupovány a montovány v nepoměrně větším množství,to např. znamená že na jeden kus vyrobeného spínače je potřeba osm šroubků a jejich zobrazení by celý graf jenom zkresloval.

2.3.3

Ekonomické ukazatele výroby

jednotlivé komponenty sestavy pol. č.kusovníku název komponenty 1 5-02641 Víko 16 2 5-02640 Krabice 16 3 4-05830 Vršek 4 4-05829 Spodek 5 3-07285 Nosič SN 6 3-07284 Vačka 7 2-13391 Pružina kontaktu 8 2-13392 Planžeta

ks/rok 186688 220236 361136 367711 357538 364043 1166888 364043

ks/den 778 918 1505 1532 1490 1517 4862 1517

výr.cena(Kč) 1000ks 10473 20415 5723 3620 3520 2742 231 534

9

1-56530

Kontakt pohyblivý

1160024

4833

2310

10 11 12 13 14 15

1-56529 1-56591 3-07290 2-13414 1-61157 1-61159

Pevný kontakt Svorka zemnící Páčka Ucpávka M25 Šroub ST 3.5x16 Šroub ST 40x22

2320048 640486 348559 640864 588204 588204

9667 2669 1452 2670 2451 2451

1944 2338 3280 1293 290 nákup 718 nákup

Tab.3-komponenty sestavy

- 37 -

Tisíce

objem výroby plastových komponent červenec 2009 až duben 2010 400 350

počet kusů

300 250 200 150 100 50 0 Spodek

Vačka

Vršek

Nosič SN

Páčka

Krabice 16

Víko 16

komponenty

Graf 1-objem výroby komponent

graf podílu výroby plastových komponent červenec 2009 až duben 2010

16% 8% 17%

Víko 16 10%

Krabice 16 Vršek Spodek Nosič SN Vačka

16%

16% 17%

Graf 2-podíl jednotlivých komponent - 38 -

Páčka

graf podílu výrobní ceny plastových komponent červenec 2009 až duben 2010

7%

6%

7%

7% 21% 11%

41%

Graf 3-podíl výrobní ceny

- 39 -

podíl výrobní ceny

Víko 16 Krabice 16 Vršek Spodek Nosič SN Vačka Páčka

2.4 Jednotlivé provozy 2.4.1

Lisovna plastů

2.4.1.1

Plánek lisovny

Sklad hmot

Tok surovin (granule) Tok hotových výrobků Lis Arburg 570

Chůze pro formu

Hotové výlisky

Obr.10-plánek lisovny 2.4.1.2 Výrobní proces na lisovně Celý proces výroby nosiče začíná dopravou plastového granulátu z USA do skladu hmot v ABB v Jablonci nad Nisou.Ze skladu hmot je dopraven na paletách jako volně ložené dvacetipěti kilové pytle vysokozdvižným vozíkem na lis Arburg 570 S.Operátor pytel roztrhne a dá ho pod sací hubici dávkovače.Poté nastaví dávkovací parametry jako je teplota, čas zahřívání a rychlost dávkování (g/sec.)

Otevře dveře na lisu a zkontroluje čistotu forem,dostatek prázdných beden na nové výlisky,naprogramuje lis na jeho výrobní mode.

- 40 -

Regál pro formy

Místo pro surovinu

Mezitím se předehřála hmota v dávkovači a operátor může spustit proces.Nejprve udělá několik zkušebních vzorků a jde s nimi na kontrolní stanoviště váhy.Zkontroluje je i vizuálně.

Pro úroveň kvality je zaveden systém barevného rozlišení.Zeleně označené jsou shodné a jejich výroba může pokračovat,žlutě označené nejsou shodné ale jsou opravitelné,ukládají se na vymezené místo,červeně označené se ukládají ne sběrné místo a putují přímo do recyklovny.

Hotové výlisky vycházejí na druhé(zadní)straně lisu,kde je automatická ruka podává na pás odkud padají do předem připravených beden.

Výlisky jsou dopravovány po dávkách cca 1200 ks na paletovém vozíčku operátorem do skladu hotových výrobků,který je v budově lisovny.

Změna typu výlisku zahrnuje vypnutí stroje,operátor musí čekat než vychladnou formy cca 12 minut.V regále určeném pro ukládání forem si vyzvedne novou formu a přiveze ji na paletě k lisu.

- 41 -

Poté zavolá seřizovače na výměnu staré formy a čeká než seřizovač přijde s nářadím.Seřizovač vymění formy a udělá první seřízení a naprogramování nového typu,včetně nastavení teploty předehřevu v dávkovači.Operátor pokračuje odzkoušením prvních výlisků kdy také dolaďuje výrobní parametry programu.V této fázi vzniká nejvíce zmetků.Při dolaďování provádí vizuální kontrolu průběžně kontroluje hmotnost na kontrolním stanovišti váhy.Celý cyklus výroby výlisku se opakuje. 2.4.2 2.4.2.1

Montážní pracoviště Plánek montáže

Obr.11-plánek montáže

Tento plánek je pouze ilustrativní s cílem zachytit základní rozměry montážního pracoviště.Tyto rozměry budu potřebovat k další analýze a výpočtům.

- 42 -

2.4.2.2

Montážní procesy na M 5

Proces montáže spínače PL 16 začíná montáží insertu na stanovišti A (viz legenda na plánku montáže).Výlisky a další komponenty se musí dopravit výtahem do třetího patra. Insert se skládá z vršku a spodku,tyto části spolu tvoří krabičku,do které se vkládá nosič.Součástí nosiče je vačka,pevný a pohyblivý kontakt,pružina a zemnící svorka.Díly se k nosiči přišroubují.Spodek a vršek se k sobě lisují mechanicky aby držely pevnou pozici pro VF svařování. Stanoviště mezioperační zásoby,kde se skladují hotové inserty a čekají na další operaci.

Následuje operace VF svařování na pozici B.Na této operaci dochází ke spečení vršku a spodku a celá krabička se tak hermeticky uzavře.Hotové inserty se uskladňují v mezioperační zásobě.

Stanoviště C odebere z mezioperační zásoby insert a povolí čtyři šrouby elekrickou ruční vrtačkou.Takto připravené inserty jdou na pozici finální montáže.

- 43 -

Na pozici D která je finální montáží se celý spínač kompletuje,to znamená,že insert se přišroubuje ke krabici a následně se ke krabici přišroubuje víko. krabice

víko

Po finální kompletaci spínač prochází důkladným testováním ,protože se jedná o elektrické zařízení,na pozici E.

Pozice F je balení.Výrobky se balí do strečovací folie,konkrétně tento výrobek po šesti kusech.Balení se ukládá na paletu po deseti kusech a deseti vrstvách takže celá paleta má šestset kusů.Odkud palety putují výtahem dolů do skladu hotových výrobků. Množství kusů na paletě je různé a liší se od požadavků zákazníka.

Pozice O je místo, kde se provádějí opravy takového charakteru,které nemají vliv na bezpečnost spínače,například předvrtané otvory pro šroubky,výměna ulomené páčky.Celé pracoviště se mi zdá být zbytečně veliké co do plochy.

- 44 -

3

IDENTIFIKACE PROBLEMATICKÝCH MÍST A PŘÍLEŽITOSTI KE ZLEPŠENÍ

3.1 Provoz lisovna

Obr. 12-layout provozu lisovna Když jsem přemýšlel jak bych nejlépe dovedl identifikovat problematické oblasti výroby na lisovně,napadalo mě mnoho možností.Jednou z nich bylo zeptat se svého konzultanta diplomové práce.Argumentem pro mě bylo,že když pracuje na zavádění nových projektů,tak musí znát provoz dokonale.Tento způsob jsem zavrhl.Druhá myšlenka mě napadla, že to zvládnu sám.Jsem už pár týdnů v provozu a tak bude stačit se dívat a dělat si poznámky.Po nějakém čase jsem měl pocit že mě to identifikování míst pohlcuje a já nemám čas ani na pozorování.A tak se naskytovala další možnost a to ta,že se zeptám lidí přímo v provozu.Proto jsem si sestavil několik otázek na které jsem neznal odpovědi. 3.1.1

Anketa se zaměstnanci Aby bylo možné štíhlou výrobu uvést do praxe,tak kromě jiných aspektů

vyžaduje i aktivní zapojení zaměstnanců, a bylo by chybou se neseznámit s jejich názory.Pro lepší pochopení jejich názorů a zkušeností o tom,jak celý systém funguje, jsem dotazovaným zaměstnancům položil i doplňující otázky, které mi pomohly utřídit si některé souvislosti.Kromě pěti otázek, které jsem jim položil a na něž se dalo

- 45 -

odpovědět ano-ne, jsem se zeptal konkrétně co jim vadí při práci. V tabulce 4 jsou prezentovány odpovědi jednotlivých zaměstnanců. otázka č.1 -víte,kde naleznete pomůcky,nářadí a další potřebný materiál k vaší práci? zaměřil jsem se na informovanost o umístění materiálu a rozpracovaných výrobků v rámci pracovistě lisu. otázka č.2 –je pro vás potřebný materiál k vaší práci jednoznačně označen? jeden operátor zaznamenal špatně čitelnou identifikaci formy,jiný si spletl čistící prostředek. otázka č.3 –máte při výrobě

problémy způsobené nedostatečnou znalostí

technlogických postupů? cílem otázky bylo zjistit, zda je pro operátory neznalost postupů tím faktorem, který je zdržuje v jejich práci. Všichni dotazovaní operátoři uvedli, že technologické postupy pro ně nepředstavují žádný problém. otázka č.4 –víte přesně co ,kdy a v jakém množství máte vyrábět? všichni shodně odpověděli kladně. otázka č.5 –víte jak postupovat v případě poruchy stroje? i v tomto bodě bylo odpovězeno kladně,odpověděli, že jsou poučení, že mají volat seřizovače. doplňující otázka –co vám nejvíce vadí při práci?co vás nejvíce zdržuje?

otázka 1 2 3 4 5 doplňující

odpovědi operátor 2 ano ano ne ano ano čekání

operátor 1 ano ne ne ano ano čekání

operátor 3 ano ne ne ano ano čekání

Tab.4-anketní odpovědi 3.1.2

Moje účast v procesu pro ověření odpovědí Na základě shora uvedených rozhovorů jsem si ve výrobě ověřil, zda

k dotčeným materiálu

a

nepřidávající

problémům forem

se

hodnotu.Ani

skutečně

dochází.Komplikace

projevovaly v případě

sporadicky.Hledání neznalostí

související se

řadí

technologických

s uskladněním mezi

činnosti

postupů

nebyly

problémy,a to ani v případě změny typu výrobku.Ve čtrté otázce jsou rovněž kladné odpovědi,operátoři jsou zavčas o změně typu informováni.Dva ze tří operátorů pracují na lisech již několik let a tak dobře vědí co dělat v případě poruchy stroje.Většinou si - 46 -

umí poradit sami.Na poslední doplňující otázku všichni odpověděli shodně,že je to čekání které jim vadí. 3.1.3

Příležitosti ke zlepšení Mapování hodnotového toku a rozhovory se zaměstnanci byly nezbytné pro

nalezení a vymezení příležitostí ke zlepšení.V předchozím části diplomové práce jsem se zaměřil na zkoumání stereotypního života na lisovně.Zaměstnancům vadí čekání,to znamená provést měření jednotlivých operací při práci – příležitost vidím při výměně formy,kde je dlouhý čas a žádná hodnota se nepřidává.Běžně je na dílně v praxi zvyklostí, že na výměnu formy mají operátoři jednu hodinu. Oddělení vstřikování plastů (lisovna) se snaží udržet současnou kapacitu strojů,počet operátorů a časy na přestavby.Lisovna

řeší

problémy

s fluktuací

operátorů,výrobky

na

skladě

jsou

nevyvážené a někdy nedosahují hladiny minimálních zásob – problém řešen dodavatelsky - to jsou poznatky z druhé strany tedy od nízkého manažmentu.Proto se zaměřím na tuto oblast.Kde naopak nevidím příležitost ke zlepšení,je v samostatném technologickém postupu.Ten je dán parametry stroje a bere v úvahu tloušťku stěny výlisku,nastavení pohybu šroubu při vysunutí a zasunutí formy,rychlostí plnění hmoty do formy,nastavení rozsahu teplot od 260 °C do 430 °C.V tomto případě hraje značnou roli zkušenost operátora.V neposlední řadě je to kvalita granulátu od dodavatele.Nevidím ani příležitost ke zlepšení v kontrolní činnosti při najíždění sériové výroby,kdy operátor musí s výlisky na váhu,která je umístěna 22 metrů od stroje.V této činnosti žádnou hodnotu k práci nepřidává,ale vezmu-li v úvahu vysokou cenu granulátu,která se musí kvůli zajištění vysoké kvality dovážet až ze Spojených států amerických,potom poměr ceny za práci kde hodnotu netvoří a cenou granulátu je značný.Ztráty by byly mnohonásobně vyšší v případě,že by kontrolu hmotnosti neprováděl. 3.1.4

Popis procesu výměny formy Změna

typu

výlisku

zahrnuje

vypnutí

stroje,operátor

musí

čekat

než

vychladnou formy cca 12 minut.Je to relativně krátký čas protože formy jsou malé a lisují se v nich výlisky do hmotnosti 250 gramů.V regále určeném pro ukládání forem si vyzvedne novou formu a přiveze ji na paletě k lisu. Poté zavolá seřizovače na výměnu staré formy a čeká než seřizovač přijde s nářadím.Seřizovač vymění formy a udělá

první

seřízení

a

naprogramování

nového

typu,včetně

nastavení

teploty

předehřevu v dávkovači.Operátor pokračuje odzkoušením prvních výlisků kdy také dolaďuje výrobní parametry programu.V této fázi vzniká nejvíce zmetků.Při dolaďování

- 47 -

provádí vizuální kontrolu, průběžně kontroluje hmotnost na kontrolním stanovišti vážení..Celý cyklus výroby výlisku se opakuje. 3.1.5

SMED - snižování časů při seřizování Časové studie ( tj. analýza délky trvání pracovních elementů a operací) nám

usnadňuje identifikaci plýtvání v dané operaci, umožňuje nám řadit elementy v optimálním sledu, umožňuje nám popsat nejlepší způsob provádění dané práce a z pohledu hodnotových toků pomocí ní určíme VA-index hodnocené operace. Jedna z účinných metod štíhlé výroby pro snižování plýtvání ve výrobním procesu. Je to rychlý a účinný způsob přestavení výrobního procesu z aktuálního produktu na další produkt. Jak již sám název napovídá, cílem metodiky je zkrátit čas přetypování pod 10 minut na jednociferné číslo (single minute).Vykonávání změn ve výrobě nebo v procesu rychleji je velmi důležité. Výroba se zlevní, a také se zvýší flexibilita procesu. Jedná se o metodiku, kterou lze zavést za minimálních prostředků s okamžitým efektem a vyčíslitelnými úsporami.

Přínosy zkrácení procesu Druh přínosu

Možné vyčíslení nebo zhodnocení přínosu

1) Zvýšení kapacity výroby v úzkém místě.

zkrácením doby změny se navýší výrobní kapacita x průměrný zisk z výroby navíc.

2) Omezení neshodné výroby

Snížení ztrát z neshodné výroby formou ohrožení nebo snížení kvality části produktů na výstupu, snížení ztrát z kontroly.

3) Snížení spotřeby matriálu

Cena materiálu x omezení průměrné spotřeby při změně. snížení zásob x úroky + snížení potřeby místa x průměrná režie spojená se skladováním + přínos z jiného podnikatelského využití uvolněných prostor.

4) Snížení nedokončené výroby

5) Snížení pojistné zásoby hotových výrobků na skladě. 6) Zkrácení průběžné doby výroby vyšší spokojenost zákazníků nebo získání nového segmentu zákazníků díky krátkým lhůtám.

zvýšení podílu vracejících se zákazníků x zisk z obchodů s těmito zákazníky očekávaný objem obchodů x zisk

7) Omezenípřekotných změn: zákazník požaduje krátké termíny dodání, to způsobuje nutnost „trhání“ dávek, ty putují na následná pracoviště, která musí vynuceně měnit výrobu a tím dojde ke zvýšení ztrát času.

snížení ztrát času x zisk z výroby produkce navíc

Druh přínosu

Možné vyčíslení nebo zhodnocení přínosu

- 48 -

8) Snížení nákladů na likvidaci výrobků starého typu (při náběhu nového výrobku se zásoby starého musí vyprodat, nebo odepsat). 9) Snížení spotřeby práce = nákladů na provedení změny

3.1.6

velikost nepotřebné zásoby x náklady na pořízení zkrácení doby změny x počet pracovníků

Naměřené hodnoty při změně formy – první měření Nejprve jsem si definoval jednotlivé operace potřebné k výměně formy.Poté

jsem měřil časy u jednotlivých operací,které jsem si zaznamenával na papír. Výměnu formy jsem měřil pouze v jedné směně.Hodnoty jsem zpracoval do tabulky.

Tab.5-časy operací při výměně formy v jedné směně

výměna formy na lisu Arburg 570 S

2%

chůze pro formu

24%

44%

příprava nářadí vyjmutí staré formy nasazení nové formy

5% 4%

21%

seřízení a program odzkoušení

Graf 4-procentuální vyjádření jednotlivých úkonů,první měření

- 49 -

3.1.7

Analýza dat v tabulce a grafu prvního měření Chůze pro formu je znázorněna modrou barvou v Grafu

,jak je zřejmé není to

daleko a naměřený čas odpovídá dané vzdálenosti,když počítám i čas nakládky formy na paletu.Podívám-li se podrobněji,tak zjišťuji,že celá čtvrtina času výměny je vynaložena na přípravu nářadí.Tento údaj o naměřené hodnotě při přípravě nářadí se mi zdál hodně dlouhý.Abych vyloučil svoji subjektivitu, provedl jsem jiné měření,nyní už v delším časovém období, abych si potvrdil svoji hypotézu, jestli první měření bylo náhodné a nebo je to jev zcela obvyklý. Výsledky jsem zaznamenal do tabulky. 3.1.8

Naměřené hodnoty při změně formy – druhé měření

Tab.6-časy operací při výměně formy

výměna formy na lisu Arburg 570 S

chůze pro formu

2%

příprava nářadí 24%

46%

vyjmutí staré formy(chladnutí) nasazení nové formy

5%

3%

20%

seřízení a program odzkoušení

Graf 5-procentuální vyjádření jednotlivých úkonů,druhé měření - 50 -

Analýza dat v tabulce a grafu druhého měření

Tab. 7-hodnoty času přípravy nářadí,druhé měření

časy na přípravu nářadí pro výměnu formy na lisu Arburg 570 S 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0

týden 1

týden 2

Graf 6-operace přípravy nářadí

pá12.2.

čt11.2.

týden 3

časové období

- 51 -

st 10.2.

út 9.2.

po 8.2.

pá 5.2.

čt 4.2.

st 3.2.

út 2.2.

čt 28.1. pá 29.1. po 1.2.

st 27.1.

0,0 po 25.1. út 26.1.

minuty

3.1.9

Řada1 Řada2 Řada3

3.1.10

Porovnání situace z obou měření

Z naměřených časů je evidentní,že se nejedná o náhodu,nýbrž o obvyklý jev, který je na lisovně běžně zaveden.Dlouhá doba,než se začne s demontáží staré formy ihned poté co vychladne,je způsobena čekáním na seřizovače.Na lisovně je celkem třicetdva lisovacích strojů,které obsluhuje pět seřizovačů.Z dotazu na operátory vyplynulo,že dlouhé čekaní je běžné,ale že také nastane

případ kdy je seřizovač

takzvaně řečeno po ruce a výměna proběhne rychle.Takovéto nestejnoměrné časy výměny jsou ve štíhlé výrobě nežádoucí. Časy čekání jsou velmi nevyvážené,mezi s sebou mají velké rozdíly v délce a to až dvojnásobné.Vykazují znaky nestandardu.Nejdelší čas čekání má tendenci být v pátek.Po dotazech mezi operátory vyplynulo,že lidi už „nikam nespěchají”.Tady je to se závěry ankety kontraproduktivní,z ankety vyplynulo že jim vadí čekání.Tento jev je v provozech zcela běžný,ale nesprávný.

příprava nářadí odzkoušení příprava nářadí odzkoušení příprava nářadí odzkoušení

týden 1

týden 2

týden 3

období

Graf 7-porovnání časů přípravou a odzkoušením .

- 52 -

pá12.2.

čt11.2.

st 10.2.

út 9.2.

po 8.2.

pá 5.2.

čt 4.2.

st 3.2.

út 2.2.

po 1.2.

pá 29.1.

čt 28.1.

st 27.1.

út 26.1.

34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 po 25.1.

minuty

porovnání časů mezi přípravou nářadí a odzkoušení

výměna formy na lisu Arburg 570 S

chůze pro formu

1% 24% 46%

příprava nářadí vyjmutí staré formy(chladnutí) nasazení nové f ormy seřízení a program

21% 5%

odzkoušení

3%

Graf 8-procentuální zobrazení jednotlivých úkolů před zavedením zlepšení

výměna formy na lisu Arburg 570 S

chůze pro form u

3% 2%

příprava nářadí 26% vyjmutí s taré formy(chladnutí) nas azení nové formy 59% 4% 6%

s eřízení a program odzkouš ení

Graf 9-procentuální zobrazení jednotlivých úkolů po zavedení zlepšení

- 53 -

Porovnáním obou grafů na první pohled zjistím značný rozdíl v přípravě nářadí před a po zlepšení.Čas na výměnu formy se snížil o 14 minut v průměru,což činí 22%. Tomuto současnému stavu jaký na lisu je, odpovídá i index o celkové efektivnosti zařízení.

Tab.8- OEE pracoviště lisu Arburg 570 S Z tabulky celkové efektivity zařízení (OEE) vyplývá,že index je nízký.Proto je výsledná hodnota označena červenou barvou.Běžně je pravdou,že podniky dosahují OEE v praxi mezi 60 až 70 %.Tento podnik chce vyrábět podle pravidel „štíhlý podnik“.Mým úkolem a cílem je nalézt taková řešení, která by pomohla a nastartovala výrobu podle těchto pravidel.Pokud se chce stát štíhlým podnikem,to jest vyrábět maximálně efektivně,snížit objem reklamací,zkrátit průběžnou dobu výroby tak,aby mohl pružně reagovat na požadavky zákazníka,měl by OEE zvýšit na hodnotu 85 %.To je běžný standard v lize kvalitních podniků.

- 54 -

3.2 Provoz montáže 3.2.1

Plánek montáže současného stavu

Obr.13- uspořádání pracovišť montáže M 5 3.2.2

Analýza situace a procesní operace na montáži

Základní údaje o montáži jsem zpracoval do tabulky.

označení pracoviště A B C D+E F O P X celkem

název pracoviště montáž insert VF svařování povolování šroubků finální montáž a testování balení opravy potisk víka místo pro výlisky z SPV

výrobní plocha (m2) 32,4 3

vzdálenost mezi pracovišti (m) 26 2,5

čas (sec) 28 7

3

16

14

21

0

0

21 35 15

2 0 7

5 0 10

24

0

0

130,4

53,5

64

Tab.9-základní údaje montáže procesu Jsou to údaje současného stavu bez implementace navrhovaných zlepšení.

- 55 -

Výroba jednoho typu výrobku zástrčky 5518 byla pomalu u konce a tak se nabízel prostor pro zaplnění výrobou nově najíždějícího projektu Sidex,který právě ABB v Jablonci nad Nisou v rámci celosvětové působnosti ABB,vyhrála.Zákazník očekával již po třech měsících hladký nájezd výroby.Po překotném zavedení výroby a montáže nových spínačů do firmy ABB se výroba pomalým způsobem rozběhla, ovšem nedosahovala předem stanoveného výkonu a nastalo mnoho problémů, zejména technického rázu. Před převezením strojů z jednoho závodu do druhého proběhlo několik workshopů, na kterých se řešila otázka umístění strojů a montážních pracovišť. Vzhledem k prostorovému omezení byly nakonec stroje postaveny a montážní pracoviště tam, „kde bylo volné místo“. Ani tato volby nebyla správná a musela se v co nejkratší době řešit. Výroba spínače se skládala jednak z operací vstřikování plastových částí a jednak z montáže dalších komponentů na výlisky. Proto se firma ABB rozhodla po dohodě se zástupci odběratele řešit toto pracoviště jako montážní buňku vytvořenou ze současně používaých. Tento typ pracovního uspořádání měl přinést úspory jak v ploše pracoviště, tak i transportních časech, lepší organizaci práce a v neposlední řadě i nízké potřebě multifunkčních pracovníků. Cílem bylo vyvážení montážního procesu výroby pro zajištění „toku jednoho kusu“ při různých taktech požadavků zákazníka a vytvořit podmínky pro

„dýchající buňku“. Kromě vlastního

montážního pracoviště se musel brát ohled na operace předcházející ,a to vstřikování výlisků. Některé díly jsou vyráběny přímo na provozech firmy ABB, jiné jsou nakupovány od externího, v mnoha případech zahraničního dodavatele a na pracoviště dodávány v režimu systému JIT. Firma by chtěla postupem času vyrábět některé dnes nakupované díly ve svém provoze, popřípadě najít jejich dodavatele mezi tuzemskými výrobci. 3.2.3

Základní kroky projektu

1) Sběr dat o pracovištích, výrobku A) stávající časy cyklů u lisu B) stávající časy montážních a strojních operací C) stávající normy obsazení pracovišť D) požadavek zákazníka na danou produkci 2) Analýza spotřeby času časovou studií (dle charakteru práce) - 56 -

3) Použití metody Value Stream Mapping k odhalení potenciálů plýtvání ve výrobním procesu 4) Workshopy v týmu pracovníků montážního pracoviště A) Nová organizace práce a úpravy personálního obsazení pracovišť B) Návrh nového uspořádání pracoviště 5) Schválení návrhů odpovědnými zástupci firmy ABB 6) Realizace navržených změn Při řešení optimálního nastavení toku výlisku z lisovny přes kontingenční sklad v Tanvaldu až na místo montáže byly vedením podniku nastíněny nejpalčivější problémy. Problém: 1. Malá kapacita 2. “Sezónní” požadavky zákazníka,předpověd množství odebýraných výrobků 3. “Velký“ objem materiálu v procesu,nedostatečně velké prostory 4. Přesčasy Rozsah požadavků: 1. Zvýšit kapacitu 2. Snížit dopady nepravidelných objednávek zákazníka 3. Minimalizovat objem materiálu v procesu 4. Snížit přesčasy a náklady na výrobu 5. Zkrátit průběžnou dobu výroby,čímž se tok urychlý,mezizásoby se ztenčí a celý proces se více zprůhlední 3.2.4

Příležitosti ke zlepšení Mapa hodnotového toku výroby spínače zachycuje výrobní proces probíhající na

vstřikovacích strojích a jeho dokončení na montážní lince. Úzkým místem je právě konečná montáž, která je cílem mého nového uspořádání. Pro vypracování současné mapy jsem provedl sběr vstupních dat. Zejména kvůli absenci časových norem jednotlivých operací jsem musel provést měření práce. Následně provedené analýzy (měření práce, analýzy pomocí kombinovaných grafů operací, analýzy poruch strojního zařízení) mi posloužily nejen jako podklady pro mapu hodnotového toku, ale zároveň jako dílčí zdroje pro zlepšování a úpravu pracoviště.Příležitostí ke zlepšení je mnoho,obzvlášť když se přebíral starý model montáže z předchozího výrobku.Celé nové uskupení pracovišť chci směřovat k eliminaci chůze k výtahu,kde je plocha pro

- 57 -

návoz ze skladu plastových výlisků.To se týká obzvlášť montáže insertu.Dále se zaměřím na lepší průchodnější tok,operátoři si křižují cesty dost často. 3.2.5

Naměřené hodnoty - sběr časových dat, výpočet taktu Pro

navržení

budoucího

uspořádání

montážního

pracoviště

bylo

nutné

shromáždit zejména časová data o jednotlivých operacích, které se v průběhu výroby spínače na lince vyskytují. Výroba probíhá ve třech osmihodinových směnách a sestává se z osmi kroků. Jedná se o operaci montáže insertu,který tvoří hlavní jádro,svařování na VF svářečce,povolování šroubů,tamponový potisk,finální montáž a testování a expediční balení,které se odeze do skladu hotových výrobků.Celkově se na výrobě spínače podílí 12 operátorů na jedné směně. Montážní tým ještě doplňuje koordinátor a manipulant, který obsluhuje dovoz výlisků ze skladu plastových výrobků.U strojních zařízení jsem měřia i spotřebu lidské práce vykonané při zakládání a vyjímání dílu a obsluha stroje. Pro sběr časových dat byla zvolena metoda přímého měření – časové studie pomocí stopek, při níž se mi velmi vhodně osvědčily poznámky z lisovny.Náměry jsem prováděl na odpolední směně.

Tab.10-časová studie pro operaci montáže insert

Tab.11-tabulka výsledků časových studií na jednotlivých operacích - 58 -

Výpočet taktu montážní linky – vycházel jsem z týdenního požadavku zákazníka, který se z počátku neustále měnil a kolísal každý týden. Původní průměrný požadavek zákazníka byl 3500 kusů výrobku za týden.Tento údaj se použil pro výpočet taktu, který byl proveden následovně. Počet dnů výroby v týdnu = 5 Denní pracovní fond = 3 směny x 7,5 hodin Týdenní požadavek zákazníka = 7 500 ks Denní plánovaný počet výrobků = 1500 ks Zmetkovitost (vyplynula ze současné mapy VSM) = 11 % Skutečný počet vyrobených dobrých výrobků = 165

Doba taktu =

Celkový denní pracovní fond (sec) 81000 = = 49 s / ks Denní požadavek na dodávky 1665

Vyvážení operací sledovaného pracoviště – výsledky časové studie mi ukázaly,že pracoviště montáže insert je nad požadovanou dobou cyklu.Jeho cycle time je 56 sekund.Pracovníci jsou na všech pracovištích značně nevytíženi. V případě montáže další operace čekají výkyvově na dokončení předchozí operace. Omezujícím faktorem pracoviště je zde montáž insertu,který má nejvíce dílů ke kompletaci, a kde si operátoři musí chodit značně daleko pro díly.Tak vytváří úzké místo v procesu konečné montáže. V případě provedení změn za účelem snížení cyklu pracoviště je nutné nejdříve se podívat na uspořádání pracoviště.

Diagram cyklů výrobních operací na sidexu

Stávající takt 101,25 s

120 100

100 čas80 (s) 60

92

95 60

65 65

75 70

69

53 50

40

46

20 0 montáž VF svar insert

povolování

potisk

Strojní cyklus

montáž

test opravy

Cyklus pracovníka

Obr.14-diagram cyklů operací

- 59 -

balení

Výsledky časových studií byly ještě podpořeny analýzou operací pomocí tzv. kombinovaných grafů operací. Každý graf přehledně zaznamenává skutečně prováděné operace, jak strojní tak i manuální a případné nutné přechody mezi pracovišti a manipulaci s komponentou.

Tab.12- Kombinovaný graf montáže insert Kombinovaný graf potvrdil výsledky měření časů na jednotlivých operacích. Graficky vyjádřil míru nízkého vytížení operátora v času cyklu strojního zařízení. Tyto grafy posloužily při následném workshopu o novém uspořádání pracoviště a změně organizace práce. 3.2.6

Analýza datových výstupů a informací Původní rozmístění pracovišť

bylo provedeno na montáži tak, jak to

umožňovaly podmínky a nikomu se nechtělo s ničím „hýbat“.Pracoviště nejsložitější komponenty co do obtížnosti montáže a časové náročnosti je umístěna nejdále od vstupu

výlisků,což

už

takhle

montáž

značně

montáže.Proto se také vyrábí na tři směny.Z obr.

prodlužuje.Je

to

nejužší

místo

je zřejmé,že si operátoři často kříží

cesty.Poměr plochy určenou k opravám je nepoměrně větší než jiné výrobní sektory. Nevhodně uspořádaný lay-out měl samozřejmě vliv na dlouhé manipulační trasy mezi jednotlivými pracovišti, což také ovlivnilo časy jednotlivých operací. Všechny tyto zdroje plýtvání jsem zobrazil v novém plánku návrhu řešení.Výsledkem mapování - 60 -

hodnotového toku byl poznatek, že samotná doba výroby spínače se pohybuje okolo 120 sekund, zatímco průběžná doby výroby je 2,05 dní. I tento údaj je podněcující pro provedení změny na pracovišti. Výsledky analýz mi ukázaly na dva důležité problémy, které jsem byl nucen řešit –

nevhodně

uspořádané

pracoviště

a

nevybalancování

jednotlivých

pracovišť.

Dosavadní analýzy podnítily provedení změn v organizaci práce a vybalancování jednotlivých

pracovišť

ze

strany

manažmentu,s cílem

optimálního

vyvážení

pracovníků, případně jejich úspory.

Tab.13-OEE montážního pracoviště Sidex

Zjištěné hodnoty výstupu jsem využil k výpočtu celkové efektivnosti zařízení (OEE),v tomto případě jak efektivně pracuje montáž.Výsledkem je dobrý index,kolem 85

%, protože se blíží standardu podniků se zavedenou štíhlou výrobou,i když

podniky

dnes

dosahují

hodnot

90%.Věřím,že

pokud

ABB

bude

pokračovat

směrem,kterým se vydala,brzy tohoto úspěchu dosáhne také. Z těchto naměřených dat jsem sestavil budoucí mapu hodnotového toku,která je uvedena v kapitole 5.

- 61 -

4

NÁVRHY OPATŘENÍ NA ZLEPŠENÍ

4.1 Provoz lisovna Zjištěné skutečnosti a fakta Na základě zjištěných skutečností,že operátor musí čekat na seřizovače při výměně formy,dochází ke značným časovým ztrátám,a to až patnáct minut,což je čtvrtina času z celkové přestavby,která nyní číní šedesát minut.Přestavba se provádí alespoň jedenkrát denně.Hodnoty času jsem změřil přímo na prasovišti lisu.Tento čas přestavby je na lisovně zaveden a každý ho bere za jakési normativní vodítko.Není žádná zpětná vazba a ani kontrola,jestli seřizovači objektivně opravdu trvalo patnáct minut než se dostavil ke stroji.Tím se vytváří nekontrolovatelný prostor pro plýtvání. Dalším zjištěným faktem je,že operátoři,kteří lis obsluhují pracují na tomto pracovišti poměrně dlouhou dobu,své práci rozumí a často si dělají drobné obsluhovací a servisní práce sami.Mezi některé bych uvedl :nastavení parametrů předehřevu u dávkovače,jemné

dolaďování

hlavního

programu

výroby,seřízení

formy

a

její

odzkoušení až do najetí na sériovou výrobu.Tady potencionální předpoklady pro samostatné zvládnutí výměny formy jsou.

První návrh opatření Navrhuji,aby se zvýšil počet seřizovčů na lisovně.Třicetdva lisů má na starost pět seřizovačů,což vychází v průměru 6,5 stoje na jednoho seřizovače.Toto hledisko je zavádějící

protože

lisy

poruchovost.Řekněme,že

nejsou zvýším

stejně

počet

velké,mají

seřizovačů

na

odlišnou osm,potom

kapacitu na

a

každého

připadnou čtyři lisy.Doba přípravy nářadí na lisu který řeším se zkrátí z patnácti minut (viz Tab.5)na devět,což je ušetření šesti minut.Optimálně bych tak viděl čas pro přípravu nářadí jednu minutu.Potom musím zvýšit počet seřizovačů na sedmdesátpět.

Rozhodnutí: tuto možnost zamítám. Zdůvodnění: při navýšení počtu seřizovačů se budou zvyšovat náklady na mzdové prostředky.V případě absence seřizovače nastane stejný stav.Čas zůstane nevyvážený.

Druhý návrh opatření Navrhuji,aby se koupil box s nářadím a pojízdný stůl a zřídilo se stanoviště poblíž lisu.Pokud se děje nějáká změna ,tak se lidé většinou ptají „a kam to všechno

- 62 -

dáme”? Ta otázka je na místě, a proto jsem se začal zabývat prostorovým uspořádáním v okolí lisu. toto je čelní pohled na lis zleva.Reorganizace tohoto místa by byla dosti problematická protože je to hlavní přístup ke stroji a je dost frekventovaný.

toto je čelní pohled zprava.Ani toto místo mnoho prostoru na reorganizaci neposkytuje,je místem kde se navaží surovina ke zpracování.

toto je pohled ze zadní části lisu,který je označen šipkou.Tady se naskytují dvě alernativy umístění. Jsou označeny I (barva modrá) a II (barva zelená).Druhá alternativa uvažuje o umístění přímo vedle stroje,ale vzhledem k tomu,že operátor kvůli bezpečnosti potřebuje prostor,tak ji zamítám.První alternativa uvažuje s umístěním pod oknem ve vedlejší uličce a protože je méně frekventovaná,tak navrhuji tuto alternativu.

- 63 -

Předběžná kalkulace projektu

Název

Jednotka

Hodnota

hod

1

Trvání změny Počet změn za rok

256

Stávající roční ztráta

hod

256

%

25%

Snížení ztrátových časů

hod/rok

64

Suma přínosů za hodinu

Kč/hod

7.000

Celkový přínos

Kč/rok

448.000

Předpokládané snížení ztráty v prvním kole zlepšování

Počet činností ve změně

6 den / činnost

0,16

den

0,96

Kč/den

2.000

Celkové náklady na zlepšování

Kč

1.920

Výsledný předpokládaný přínos

Kč

446.080

Měrná pracnost zlepšování Pracnost zlepšování Měrné externí náklady na zlepšování

Tab.14-kalkulace projektu

Rozhodnutí: jsem provedl na základě grafického porovnání a předběžné kalkulace projektu a proto navrhuji,aby si operátor prováděl výměnu formy sám.

Zdůvodnění: 1) operátor jako člověk znalý provozu na lisu k tomu má všechny předpoklady. 2) výměna formy není fyzicky namáhavá a není potřeba druhé osoby. 3) zkrátí se doba výměny formy v průměru o 14 minut. 4) čas seřizovače potřebný na výměnu formy se může využít jiným způsobem. 5) nakoupené nářadí nezabere mnoho místa,bude uskladněno v plastovém boxu na pojízdném vozíku. 6) snížení objemu zásob. 7) minimální pořizovací náklady.

- 64 -

Opatření pro zavedení zlepšení ª

operátor bude proškolen v oblasti BOZP a ovládání programu řízení lisu

ª

přechod,kdy bude operátor schopný si vyměnit formu sám bude plynulý

ª

nákup nářadí a pojízdného vozíku

ª

vypracování podrobného manuálu pro ovládání lisu

ª

provede se revize označení forem (aby neztrácel čas hledáním)

4.2 Provoz montáž Snahou všech bylo vytvořit montážní buňku

s principem toku jednoho kusu,

ale stále tomu bránila některá prostorová a technická omezení, a ještě doposud brání,zejména prostorově.V současné době podnik jen tak tak drží dobu zákaznického taktu.Pokud chce podnik do budoucna zvyšovat produkci,a to on chce,a také dostávat nové zakázky,bude muset přistoupit ke změnám.Bylo by zrádné žít s vědomím,že pokud držíme zákaznický takt,je vše v pořádku. Na pracovišti montáže navrhuji tyto změny: 1) přemístit pracoviště montáže insert blíže k výtahu odkud se dopravují hotové výlisky na montáž,protože je nejužším místem a tam také začíná výrobní cyklus.Ušetří se čas nošením beden na pracoviště. 2) zmenšit plochu vymezenou pro opravy,a využít ji pro jiný projekt,naplnit jeho kapacitu. 3) baličku přemístit rovněž blíže k výtahu. 4) o stoosmdesát stupňů otočit pracoviště finálu a testování aby byla zachována kontinuita toku Výsledky experimentu a měření jsem zpracoval do tabulky a zakreslil do plánku nového budoucího rozmístění pracovistě.

- 65 -

Obr.15-návrh nového uspořádání pracoviště montáže

Naměřené výsledky jsem zpracoval do tabulky

Tab.15-navrhované změny budoucího procesu

Podkladem mi byla současná mapa hodnotového toku s vyznačenými zdroji plýtvání a potenciály zlepšení a provedené časové studie. Dále to byly interní výrobní materiály s dlouhodobým strategickým plánem prodeje objemu výrobků.

- 66 -

Porovnání výsledků:

Tab.16-porovnání výsledků Tím,že byla montáž insertu přemístěna blíže k výtahu,tak se čas potřebný k dodání výlisků zkrátil z 33 sec na 4 sec.Manipulant,který výlisky přiveze je rovnou nechá na pracovišti.Výsledkem je,že v celkovém pohledu na problém se čas cyklu montáže insertu zkrátil ze 69 sec na 40 sec.Tím se při dvousměnném provozu přiblížil zákaznickému taktu,což je jistě positivní zlepšení.Zbytečný pohyb v plýtvání se redukoval na polovinu,rovněž tak čas strávený zbytečnou přepravou materiálu.Návrh na zlepšení jsem vymýšlel a kalkuloval za přísného držení se pravidel,že pokud něco fungovalo,tak jsem to neměnil.V poslední řadě jsem se držel zachování velikosti výrobních ploch pro jednotlivá pracoviště kde to jenom prostor dovolil.Příležitostí pro zlepšení

je více,tak například

sloučení pracoviště VF

svařování a povolování

šroubků.Operátor by odkládal svařené inserty na pás, který by je dopravil pod jednoúčelový stroj,který by šroubky vyšrouboval najednou.Odpadla by mezioperační zásoba a ušetřila by se jedna pracovní síla.

4.3 Výsledky a následné kroky OBLASTI ZLEPŠENÍ

JEDNOTKA

PŘED

POTOM

ZMĚNA

OPATŘENÍ

hodina

1

0,75

- 25,0 %

změna organizace výměny formy údržba vstřikovacího stroje

průběžná doba výroby

den

2,05

1,8

- 12,5 %

realizace navrhovaných zlepšení

doba zpracování

sec

63

57

- 10,5 %

vyvážení montáže Sidex, optimalizace řízení procesů

10

10

0%

přeskupení pracovní síly, úprava dispozičního uspořádání

ks

1384

1500

+ 8,0 %

nulová fluktuace,výroba dobrých kusů napoprvé

hodina

12,5

8

- 36 %

úprava lay-outu , zavedení pásového dopravníků

zmetkovitost na lisu a montáži

%

14

8

- 43,0 %

stálý pracovního týmu a optimalizace procesu výroby

využití zařízení

%

75

85

+ 12 %

snížit zmetkovitost na lisu,zkrátit dobu výměny formy

čas změny formy na lisu Arburg

počet pracovníků vyrobené kusy za směnu rozpracovaná výroba - WIP

- 67 -

4.4 Možné způsoby zlepšení a opatření k jejich dosažení Na základě workshopů ,které se uskutečnily po dobu mého zpracování diplomové práce,se vytvořil katalog následných kroků a opatření, které by měli být provedeny v časovém horizontu třech měsíců pro dosažení maximální optimalizace výrobního procesu spínače SIDEX PL 16: 1. efektivně zorganizovat prostor pro jednotlivé subkomponenty na konečné montáži spínače. 2. udržovat a rozšiřovat kvalifikační matici výrobního a montážního týmu s cílem dosažení vzájemné zastupitelnosti členů týmu a zhodnocení využitelnosti časového fondu pracovníků. 3. minimalizovat plýtvání na pracovišti lisu při vstřikování a konečné montáži 4. uskutečnit workshop na zkrácení doby výměny forem o 15 minut u lisů produkující komponenty pro spínač sidex. 5. zabývat

se

návrhem

možnosti

uplatnění

FIFO

na

výrobky

vystupující

z jednotlivých lisů směrem ke konečné montáži. 6. analyzovat montážní operace a vytvořit přesné normy spotřeby času pro jednotlivé operace,standardizovat jednotlivé operace. O co by se měli snažit jak pracovníci samotného pracoviště, ale i podpůrná oddělení výroby, je neustálé zlepšování výrobního procesu spínače Sidex, aby mohli zákazníkovi nabídnout vyšší kvalitu a výkon v podobě zvýšení počtu vyráběných kusů. Pracoviště výroby plastových výlisků a montáž spínače Sidex se tímto způsobem dostala na nějakou úroveň synergie, ovšem proces zlepšování je nikdy nekončící stav a hlavní roli v něm hrají její bezprostřední aktéři – lidé, kteří na daném pracovišti pracují. Ti by měli dostat co nejvíce příležitostí navrhnout nová zlepšení pracoviště či výrobního procesu a zároveň je i realizovat.

4.5 Budoucí a ideální stav Po zavádění navržených zlepšení se proces na lisovně zlepšil nárůstem indexu OEE o zhruba 4 %,což bylo cílem všech zainteresovaných lidí.Je vidět, že i při malých procesních zlepšeních kvalita a rychlost výroby vzrůstá. Ideální

stav

v procesu

nenastane

nikdy

protože

žijeme

v reálném

světě,ale

přesto,když se pustím do polemiky na toto téma,tak nastane tehdy,když nejsme omezeni

níčím...penězi,časem,odborniky....Theory

of

Constrains

nebude

existovat.Výrobky zákazníkovi dodáme okamžitě vždy,když zavolá a přitom nebudeme mít žádné skladové zásoby.

- 68 -

5

VIZUALIZACE BUDOUCÍHO STAVU TOKU HODNOT

Obr.16-mapa budoucího hodnotového toku

- 69 -

6

ZHODNOCENÍ A ZÁVĚR Chci-li být úspěšný v procesním řízení podniku, základním doporučením vůbec

je zmapovat procesy v podniku a začít s tímto typem řízení. Jsem si jistý, že existuje řada procesů, které nejsou ještě optimalizovány. Jako příklad jsem řešil optimalizaci hodnotového toku pomocí metody VSM na vybrané komponentě nosič SN pro projekt SIDEX PL 16. V procesu jsem objevil několik kritických momentů, kde dochází k nevyváženosti

toku

výrobků,dlouhých

časů

přestavby

a

dále

k nadměrným

mezioperačním zásobám.Jako nevýhodné se mi jeví převoz hotových výlisků do skladu v Tanvaldě a zpět do závodu k montáži.Je to dané tím,že nemá dostatečné skladovací prostory a druhým důvodem je,že je vlastníkem tohoto skladu,takže nemusí platit vysoké náklady za skladné. V mé diplomové práci se mi podařilo zkrátit čas přestavby při výměně formy na lisovně o 25 % což z celkového času činí čtrnáct minut.Tím se prodloužil zákaznický takt.Na první pohled se to nezdá být mnoho,ale když uvážím,že závod tohoto typu spínače vyrábí 357 538 kusů ročně,tak při zkrácené době přestavby má “k dispozici” navíc 840 sekund což je 53 kusů denně navíc.Za rok může vyrobit 12 600 kusů navíc.Druhým aspektem je,že se zkrátila průběžná doba výroby a výrobky se tak mohou dostat dříve k zákazníkovi.V mezičlánku mezi lisovnou a montáží je doprava plastových výlisků z lisovny do zhruba deset kilometrů vzdáleného konsingenčního skladu v Tanvaldě.Tuto nevýhodnou „vícedopravu“způsobují nedostatečné kapacity skladových prostor.Celý proces je ještě příliš „líný“na to,aby zvládnul takový objem výroby,který v současnosti závodem protéká.V budoucnu se určitě dostane do stavu štíhlého procesu,čímž se mu zrychlý objemový průtok a tím zmenší skladové zásoby a bude si moci dovolit vozit hotové výlisky z lisovny přímo do skladu v areálu firmy.Jsem rád,že jsem svým řešením v mé diplomové práci k tomuto kroku mohl napomoci. Dobrým základem pro tuto práci byl fakt, že management podniku je zcela otevřen novým metodám a jejich implementaci do praxe. Řešení v rámci této práce vycházelo z analýzy stávající situace podniku, kdy výroba na lisovně vykazuje nízkou produktivitu a s tím související pozdní dodávky na montáž a posléze k zákazníkům. Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout optimalizaci řešení pro již zavedený projekt SIDEX. Tento cíl považuji za splněný. Doufám, že mé návrhy vedení podniku opravdu využije a budou realizovány, protože v průběhu naší spolupráce projevovalo zájem a vytvořené návrhy hodnotilo kladně.

- 70 -

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ LITERATURA 1. Allen, J. – Robinson, Ch. – Stewart, D.: Lean manufacturing. A Plant Floor Guide. Society of manufacturing Engineers, Dearborn, Michigan, 2001, 495 s. ISBN 087263-525-2 2. Mašín, I. – Vytlačil, M.: Nové cesty k vyšší produktivitě. Metody průmyslového inženýrství. Institut průmyslového inženýrství, Liberec, 2000, 311 s. ISBN 80902235-6-7 3. Mašín, I. : Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. Institut průmyslového inženýrství, Liberec, 2003, 77 s. ISBN 80-902235-9-1 4. Mašín, I. : Výroba velkého sortimentu v malých sériích – Principy výrobních systémů pro 21. století, Institut technologií a managementu, Liberec, 2004, 101 s. ISBN 80-903533-0-4 5. Košturiak, J. – Gregor, M. – Mičieta, B. – Matuszek : Projektovanie výrobných systémov pre 21. storočie, Žilinská univerzita, Žilina, 2000, 80-7100-553-3 6. GREGOR, M., KOŠTURIAK, J. Just-in-Time. Výrobní filozofie management. 1. vydání, Bratislava: Elita, 1994. ISBN 80-85323-64-8

pro

dobrý

7. MARHULOVÁ, D. Japonské systémy řízení. 2. vydání, Praha: Institut řízení, 1991. ISBN 80-7014-033-X 8. OHNO, T. Workplace management. Cambridge: Productivity Press, 1988. 9. RUDY, J. Organizácia a riadenie japonských priemyselných firiem. 1. vydání, Bratislava: ALFA, 1998. 10. SHINGO, Sh. A Study of the Toyota Production System. USA, Portland, Oregon: Productivity Press, 1989. ISBN 0-915299-17-8 11. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 2. vydání, Praha: Grada Publishing, s.r.o., 2000. ISBN 80-7169-955-1

INTERNET 1. http://www.evsm.com/index.htm 2.http://office.microsoft.com/cs-cz/visio/ 3. http://www.ewizard.cz/value-stream-mapping.html 4. http://www.sigmaflow.com/software/desktop/vsm.html 5. http://www.gemba.com/ 6. http://www.strategosinc.com/vsm5.htm 7. http://www.igrafx.com/solutions/vsm/ 8.http://www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm 9. http://www.automatedlearning.com/products/vsd.cfm

- 71 -

SEZNAM OBRÁZKŮ,TABULEK,GRAFŮ A PŘÍLOH Obr.1-tok informací v mapě Obr.2-hodnoty z vizualizovaného modelu Obr.3-identifikace příčiny plýtvání Obr.4-mapa toku informací a materiálu Obr.5-ukázka tvorby mapy Obr.6-mapování toku hodnoty Obr.7-mapa současného hodnotového toku Obr.8-layout závodu Obr.9-spínač SIDEX Obr.10-plánek lisovny Obr.11-plánek montáže Obr.12-layout provozu lisovna Obr.13-uspořádání pracovišť montáže M 5 Obr.14-diagram cyklů operací Obr.15-návrh nového uspořádání pracoviště montáže Obr.16-mapa současného hodnotového toku

[20] [21] [21] [22] [15] [16] [28] [35] [36] [40] [42] [45] [55] [59] [66] [69]

Tab.1-symboly VSM Tab.2-jak se tvoří mapa Tab.3-komponenty sestavy Tab.4-anketní odpovědi Tab.5-časy operací při výměně formy v jedné směně Tab.6-časy operací při výměně formy Tab.7-hodnoty času přípravy nářadí,druhé měření Tab.8-OEE pracoviště lisu Arburg 570 S Tab.9-základní údaje montáže procesu Tab.10-časová studie pro operaci montáže insert Tab.11-tabulka výsledků časových studií na jednotlivých operacích Tab.12-Kombinovaný graf montáže insert Tab.13-OEE montážního pracoviště Sidex Tab.14-kalkulace projektu Tab.15-navrhované změny budoucího procesu Tab.16-porovnání výsledků

[17] [27] [37] [46] [49] [50] [51] [54] [55] [58] [58] [60] [61] [64] [66] [67]

Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf

1-objemvýroby komponent 2-podíl jednotlivých komponent 3-podíl výrobní ceny 4-procentuální vyjádření jednotlivých úkonů,první měření 5-procentuální vyjádření jednotlivých úkonů 6-operace přípravy nářadí 7-porovnání časů přípravou a odzkoušením 8-procentuální zobrazení jednotlivých úkolů před zavedením zlepšení Graf 9-procentuální zobrazení jednotlivých úkolů po zavedení zlepšení

[38] [38] [39] [49] [50] [51] [52]

I – stav skladu a spotřeba materiálu II – sidex logistics III – spotřeba komponent IV – průmyslové stavy V – kusovník

[73] [74] [75] [76] [77]

- 72 -

[53] [53]

I – STAV SKLADU A SPOTŘEBA MATERIÁLU

- 73 -

Description BAS 216 W DP BAS 16 W TP BA 316 BA 316L BAS 16 TP BAS 16/1 TP BAS 616/1 SP BAS 25 TP BAS 625 SP BON 316 F BON 325 F LBAS 316/1 LBAS 325 LBAS 325 ExD BW 225 DP BW 225 W DP BW 325 W TPN BW 325 TPN BW 325 L/TPN BW 425 TPSN BW 625 TPN BW 240 DP BW 340 TPN BW 440 TPSN BW 640 TPN KSE 225 DP KSE 325 TPN KSE 425 TPSN KSE 240 DP KSE 340 TPN KSE 440 TPSN BWS 316 TPN BWS 416 TPSN BWS 616 TPN BWS 325 TPN BWS 425 TPSN BWS 625 TPN BWS 316Y TPN BWS 416Y TPSN BWS 616Y TPN BWS 325Y TPN BWS 425Y TPSN BWS 625Y TPN BWS 325 TPN/ExD LBAS 316 TPN LBAS 416 TPSN LBAS 325 TPN LBAS 425 TPSN LBAS 325 TPN/ExD KSF 225 DP KSF 325 TPN KSF 425 TPSN KSF 340 TPN KSF 440 TPSN BWS 316F TPN BW 325 Y TPN KSF 325 TPN NO BW 325 K TPN BW 425 Y TPN BW 340 Y TPN BW 440 T TPN BAS 16 BAS 16/1 BAS 416/1 BAS 616/1 BAS 25 BAS 425 BA 16 BA 16GUL KSA 316/1 KSA 325 K6816 K6816 Yel K6825 K6825 Yel K6725 K6725 Yel K6840 K6840 Yel SUMMA

Products 2CMA142300R1000 2CMA142301R1000 2CMA142302R1000 2CMA142303R1000 2CMA142304R1000 2CMA142305R1000 2CMA142307R1000 2CMA142308R1000 2CMA142310R1000 2CMA142315R1000 2CMA142316R1000 2CMA142317R1000 2CMA142318R1000 2CMA142319R1000 2CMA142400R1000 2CMA142401R1000 2CMA142402R1000 2CMA142403R1000 2CMA142404R1000 2CMA142405R1000 2CMA142406R1000 2CMA142407R1000 2CMA142408R1000 2CMA142409R1000 2CMA142410R1000 2CMA142411R1000 2CMA142412R1000 2CMA142413R1000 2CMA142414R1000 2CMA142415R1000 2CMA142416R1000 2CMA142417R1000 2CMA142418R1000 2CMA142419R1000 2CMA142420R1000 2CMA142421R1000 2CMA142422R1000 2CMA142423R1000 2CMA142424R1000 2CMA142425R1000 2CMA142426R1000 2CMA142427R1000 2CMA142428R1000 2CMA142429R1000 2CMA142430R1000 2CMA142431R1000 2CMA142432R1000 2CMA142433R1000 2CMA142434R1000 2CMA142435R1000 2CMA142436R1000 2CMA142437R1000 2CMA142438R1000 2CMA142439R1000 2CMA142440R1000 2CMA142441R1000 2CMA142442R1000 2CMA142443R1000 2CMA1424444R100 2CMA142445R1000 2CMA142446R1000 2CMA142504R1000 2CMA142505R1000 2CMA142506R1000 2CMA142507R1000 2CMA142508R1000 2CMA142509R1000 2CMA142513R1001 2CMA142514R1000 2CMA142515R1000 2CMA142516R1000 2CMA142532R1000 2CMA142533R1000 2CMA142534R1000 2CMA142535R1000 2CMA142536R1000 2CMA142537R1000 2CMA142538R1000 2CMA142539R1000

time to re-order point Vrstva na custumer SECRL paletě 14 85 10 700 4 700 4 146 2 3000 2 1752 4 67 4 1321 14 20 14 12 14 12 4 257 14 67 14 7 4 250 10 88 10 50 2 8000 4 85 4 370 4 93 14 100 4 2200 10 100 14 12 10 400 4 2427 10 20 14 13 4 2427 10 60 2 1294 10 45 4 130 4 200 10 15 10 15 4 200 10 50 10 60 4 100 14 10 14 14 14 20 10 100 10 10 10 50 10 7 14 7 4 85 4 367 10 9 4 30 10 9 4 440 4 126 10 31 4 190 Order based 100 Order based 2 200 2 975 10 100 4 60 4 150 10 20 99 15 15 15 4 152 4 38 4 254 4 57 4 38 10 10 4 500 10 50

100 100 100 100 100 100 60 80 60 100 80 100 80 80 100 100 100 100 100 100 60 80 80 80 60 100 100 100 80 80 80 100 100 60 80 80 60 100 100 60 80 80 60 80 100 100 80 80 80 100 500 100 80 80 100 100 100 100

100 100 100 60 80 80 100 100 100 80 100 100 100 60 100 60 80 80

KS paleta 600 500 600 500 600 500 360 320 360 500 320 500 320 320 600 600 600 600 600 600 360 320 320 320 360 600 600 600 320 320 320 600 600 360 320 320 360 600 600 360 320 320 360 320 600 600 320 320 320 500 500 500 320 320 600 600 600 600

500 500 500 360 320 320 600 600 600 320 600 600 600 360 600 360 320 320 0

II – SIDEX LOGISTICS

- 74 -

Prodej po paletách/mix layer full full full full full full full layer mixed mixed full layer mixed full full layer full layer full full mixed full layer mixed layer full mixed mixed full mixed full layer full full mixed mixed full mixed layer layer mixed mixed layer layer mixed mixed mixed mixed layer full layer layer layer full full full full

full full mixed layer full mixed layer layer miaxed miaxed full layer full layer layer mixed full mixed

Zaokr. pro Minimální Forecast 12 objednávky množství months 100 100 640 600 600 7 680 600 7 680 600 600 600 1 600 1200 1200 42 000 600 600 19 200 360 360 736 320 320 8 320 60 60 192 10 10 64 10 10 64 600 600 2 000 80 80 608 10 10 64 600 2 240 600 100 100 840 100 100 280 1200 1200 84 000 100 100 560 600 4 480 600 360 896 360 10 10 84 1280 1280 25 600 80 80 560 10 10 56 100 100 2 000 600 600 29 400 10 10 84 10 10 500 1280 1280 29 400 10 10 151 600 600 15 680 100 100 168 360 360 1 400 320 320 1 176 10 10 56 10 10 56 600 1 960 600 10 10 56 60 60 168 80 80 448 10 10 56 10 10 112 80 80 168 100 100 246 10 10 100 10 10 140 10 10 56 10 10 56 100 300 560 500 500 3 500 100 100 84 80 160 280 80 80 84 600 3 920 600 600 1 200 600 600 300 600 600 1 680 600 500 1 000 250 200 200 930 600 600 11 816 10 10 200 60 60 280 320 1 920 320 10 10 120 100 100 1200 100 100 100 10 10 100 10 40 100 600 1 344 600 100 350 600 100 100 2 400 60 60 552 100 200 336 10 10 58 320 320 2 160 10 10 48 331 453

Součet z Množst.Komp Typ Smis HALB 2CD

2EA_P

2HH 5AD Celkem z HALB HAWA

1AD 1CA

1DA 1DF 1DG 1EA

1GB

1GF

Komponenta 2-13392 2-13399 2-13399Q 2-13401 3-07326-S 4-05816 4-05817 4-05818 4-05819 2-13413-S 2-13414-S 2-13415-S 3-07284-G 3-07285-G 3-07285-G/ 3-07286-N 3-07286-N/ 3-07290-G 3-07290-R 4-05829-S 4-05830-S 4-05831-G 4-05832-S 5-02640-B 5-02640-S 5-02641-B 5-02641-G 5-02641-S 5-02641-Y 5-02642-S 5-02643-G 5-02643-S 5-02643-Y 5-02644-S 5-02645-G/ 5-02645-S/ 5-02645-Y/ 2-13391 2-13416 5-02645-G 5-02645-Y

Název Komponenty Planžeta 2-13392 Podložka 2-13399 Podložka 2-13399Q Osa kovová 2-13401 Krabice AL šedá upravená 3-07326-S Sidex insert DP 4-05816 Sidex insert TPN 4-05817 Sidex insert TPN+aux 4-05818 Sidex insert TPSN 4-05819 Ucpávka M16 2-13413-S Ucpávka M25 2-13414-S Ucpávka M32 2-13415-S Vačka 3-07284-G Nosič SN 3-07285-G Nosíč 3-07285-G/ Nosič SN 3-07286-N Nosič SN 3-07286-N/ Páčka 3-07290-G Páčka 3-07290-R Spodek 4-05829-S Vršek 4-05830-S Vršek SN 4-05831-G Víko BA 16 4-05832-S Krabice 16 5-02640-B Krabice 16 5-02640-S Víko 16 5-02641-B Víko 16 5-02641-G Víko 16 5-02641-S Víko 16 5-02641-Y Krabice 25 5-02642-S Víko 25 5-02643-G Víko 25 5-02643-S Víko 25 5-02643-Y Krabice 616 5-02644-S Víko krabice 616 tmavě šedé 5-02645-G/ 192o krabice 616 světle šedé 5-02645-S/ Víko krabice 616 žluté 5-02645-Y/ Sidex - pružina poh.kontaktu 2-13391 Sidex - pružina západky 2-13416 Víko 616 s potiskem 5-02645-G Víko 616 s potiskem 5-02645-Y

D11551 1000056529 1000056530 1000065859 D10501 1000055752 1000063511 1000063514 1000059616 1000061143 1000061144 1000061145 1000061146 1000061147 1000063861 1000066699 1000070823 1000071589 D31807 1000065885 1000065887 D31686 1000065889 1000065891 1000065892 D31687 D31688

Anoda zinková 200x400 2-13387B Pevný kontakt úplný 3-07288B Kontakt pohyblivý s Ag dotyky Přídavný kontakt - typ MCB 10 P oc 1,5X25 285-420MPa P oc 0,6X7 X10CrNi18-8 1700MPa Drát oc.(pruž.) D0,65 ČSN EN 10270-3 Drát oc.(pruž.) D0,75 ČSN EN 10270-3 TP PA6 G tmavě šedá SIDEX TP PE X natur SIDEX TP PBT Y žlutá SIDEX TP PBT R červená SIDEX TP PBT G tmavě šedá SIDEX TP PBT S světle šedá SIDEX TM PE3 S světle šedá SIDEX TP PBT B bílá SIDEX TP PA6 GF20 S šedá SIDEX TP PA6 GF20 G tmavě šedá SIDEX TM PA2 N černá Barva MORLOCK M920-RAL 3020 červená Barva MORLOCK M920-1.00 bílá Barva Wiederhold -R-NT TP 300/65 černá Ředidlo MORLOCK MV.7N Ředidlo MORLOCK MV.7S rychlé Tvrdidlo MH.7-200 ml Morlock Tvrdidlo TP 219 I 750 Ředidlo Wiederhold ZMA

III – SPOTŘEBA KOMPONENT - 75 -

Celkem Denně 364043 1 516,85 69941 291,42 69941 291,42 4290 17,88 120 0,50 6864 28,60 282420 1 176,75 68254 284,39 6505 27,10 73469 306,12 640864 2 670,27 209944 874,77 364043 1 516,85 357538 1 489,74 357538 1 489,74 6505 27,10 6505 27,10 348559 1 452,33 6258 26,08 367711 1 532,13 361136 1 504,73 6575 27,40 11520 48,00 23320 97,17 220236 917,65 23320 97,17 186688 777,87 17810 74,21 4218 17,58 41966 174,86 35964 149,85 4200 17,50 1802 7,51 4290 17,88 3336 13,90 616 2,57 338 1,41 1166888 4 862,03 4936 20,57 2408 10,03 280 1,17 5733159 23 888,16 1178,74 4,91 2320048 9 666,87 1160024 4 833,43 812 3,38 211,23 0,88 283,985 1,18 2,575 0,01 885,717 3,69 6223,481 25,93 5134,955 21,40 528,336 2,20 77,604 0,32 20738,168 86,41 36493,156 152,05 158,916 0,66 4329,358 18,04 21714,062 90,48 255,774 1,07 1,684 0,01 20635,5 85,98 20523,5 85,51 1115,68 4,65 2063,55 8,60 2063,55 8,60 2063,55 8,60 111,568 0,46 1115,68 4,65

Prům.stavy

3 664 614,43

součet z HODNBU

8 101 149,55 #

1 625 635,35

38 512 999,69

23 326 426,16

8 504 508,61

25 365 327,08

95 709 261,55

109 100 660,87

ZÁSOBY

3106 DEN

13 391 399,32

Celkem z 3106

Hotove vyrobky:

Nakup. mater:

ObPolotovary:

3121

Celkem z 3121

Hotove vyrobky:

Nakup. mater:

Obchodni zbozi:

Celkem

Polotovary:

20090702

4 273 354,02

9 787 667,31 #

1 055 518,11

15 116 539,44

46 778 334,08

19 237 438,40

8 101 242,18

27 135 291,31

101 252 305,97

116 368 845,41

20090703

4 271 016,85

9 719 673,28

1 156 303,44

15 146 993,57

45 489 040,51

20 545 184,57

7 836 261,35

26 795 442,09

100 665 928,52

115 812 922,09

20090705

4 400 872,25

9 739 481,33

1 219 138,55

15 359 492,13

46 508 971,68

22 072 219,20

7 748 023,22

26 486 931,28

102 816 145,38

118 175 637,51

20090707

4 400 872,25

9 739 481,33

1 219 138,55

15 359 492,13

46 582 110,73

22 072 219,20

8 378 866,19

26 486 931,28

103 520 127,40

118 879 619,53

20090708

4 523 057,06

10 288 967,92

1 340 779,09

16 152 804,07

44 380 473,11

22 132 591,92

8 830 792,44

26 541 659,94

101 885 517,41

118 038 321,48

20090709

4 523 057,06

10 236 143,24

1 417 524,49

16 176 724,79

45 577 314,70

22 928 437,26

8 782 178,23

26 810 036,26

104 097 966,45

120 274 691,24

20090710

4 692 739,70

10 120 942,06

1 361 865,76

16 175 547,52

43 079 372,63

22 365 257,14

8 320 439,55

26 980 935,14

100 746 004,46

116 921 551,98

20090713

3 030 253,16

10 081 422,31

1 444 625,84

14 556 301,31

44 264 625,93

22 889 932,68

8 620 503,17

26 301 573,75

102 076 635,53

116 632 936,84

20090714

3 170 989,62

10 021 198,73

1 507 893,27

14 700 081,62

43 632 942,40

22 459 037,54

9 455 432,13

26 590 866,93

102 138 279,00

116 838 360,62

20090715

3 223 745,20

9 973 100,62

1 472 397,45

14 669 243,27

41 789 173,70

22 405 146,54

9 171 980,34

26 763 149,06

100 129 449,64

114 798 692,91

20090716

3 383 150,37

9 975 878,43

1 539 891,11

14 898 919,91

42 450 313,35

22 516 327,86

9 135 686,35

26 186 142,35

100 288 469,91

115 187 389,82

20090717

3 666 483,22

9 937 477,39

1 569 499,95

15 173 460,56

41 685 299,15

21 997 179,32

9 029 936,60

26 264 938,02

98 977 353,09

114 150 813,65

20090720

3 666 483,22

9 910 674,43

1 591 555,53

15 168 713,18

43 307 802,88

22 103 033,85

9 680 853,75

26 402 806,64

101 494 497,12

116 663 210,30

20090721

3 810 731,71

9 909 990,95

1 745 798,31

15 466 520,97

43 100 787,18

21 616 465,60

9 570 581,41

26 390 101,72

100 677 935,91

116 144 456,88

20090722

3 808 205,02

9 920 559,54

1 643 972,83

15 372 737,39

43 619 966,61

21 554 621,68

9 417 527,81

26 314 023,25

100 906 139,35

116 278 876,74

20090723

3 915 916,40

9 902 854,00

1 502 110,95

15 320 881,35

41 168 881,74

21 386 501,31

8 882 664,97

25 769 281,32

97 207 329,34

112 528 210,69

20090727

3 981 198,50

9 970 732,45

1 501 536,52

15 453 467,47

40 834 524,90

22 456 985,11

9 026 079,49

25 978 723,91

98 296 313,41

113 749 780,88

20090728

3 981 198,50

9 970 120,74

1 501 536,52

15 452 855,76

36 536 888,87

22 327 966,17

9 084 181,41

25 963 130,97

93 912 167,42

109 365 023,18

20090729

3 363 017,38

9 913 977,87

1 501 536,52

14 778 531,77

34 265 151,54

22 327 945,66

9 426 865,41

25 963 130,97

91 983 093,58

106 761 625,35

20090730

3 363 017,38

9 913 977,87

1 501 536,52

14 778 531,77

33 082 994,27

22 328 945,22

9 029 111,39

25 962 138,20

90 403 189,08

105 181 720,85

20090731

3 363 017,38

9 913 977,87

1 501 536,52

14 778 531,77

33 082 994,27

22 328 945,22

9 029 111,44

25 962 138,20

90 403 189,13

105 181 720,90

20090803

3 363 017,38

9 913 977,87

1 501 536,52

14 778 531,77

33 094 121,77

22 328 945,22

9 012 961,78

25 958 126,06

90 394 154,83

105 172 686,60

20090804

3 363 017,38

9 913 977,87

1 501 536,52

14 778 531,77

33 094 121,77

22 330 775,23

9 012 961,78

25 958 126,06

90 395 984,84

105 174 516,61

20090805

3 363 017,38

9 913 977,87

1 501 536,52

14 778 531,77

33 094 121,77

22 330 775,23

9 012 961,78

25 958 126,06

90 395 984,84

105 174 516,61

20090806

3 363 017,38

9 909 650,38

1 501 536,52

14 774 204,28

33 094 121,77

22 330 775,90

9 012 961,78

25 958 126,06

90 395 985,51

105 170 189,79

20090807

3 363 017,38

9 909 650,38

1 501 536,52

14 774 204,28

33 092 367,23

22 330 775,90

9 032 929,83

25 958 126,06

90 414 199,02

105 188 403,30

20090810

3 363 017,38

9 909 650,38

1 501 536,52

14 774 204,28

33 124 940,52

22 330 775,90

9 049 762,23

25 958 126,06

90 463 604,71

105 237 808,99

20090811

3 363 017,38

9 911 950,38

1 501 536,52

14 776 504,28

32 287 299,17

24 424 151,16

9 115 628,01

26 108 858,89

91 935 937,23

106 712 441,51

20090812

3 363 017,38

9 886 484,71

1 564 364,40

14 813 866,49

33 581 395,44

25 260 852,05

9 542 417,92

26 016 592,38

94 401 257,79

109 215 124,28

20090813

3 423 229,63

9 791 538,53

1 143 891,76

14 358 659,92

32 305 210,86

25 931 878,83

9 326 660,43

25 764 090,21

93 327 840,33

107 686 500,25

20090814

3 775 321,41

9 776 504,60

1 138 502,17

14 690 328,18

30 557 578,57

25 700 614,13

8 727 298,49

25 453 558,43

90 439 049,62

105 129 377,80

20090817

3 989 542,36

9 740 339,64

1 120 595,38

14 850 477,38

31 152 211,11

25 208 184,90

8 433 289,55

25 994 446,11

90 788 131,67

105 638 609,05

20090818

3 989 542,36

9 806 275,94

1 259 788,64

15 055 606,94

31 618 367,11

25 219 094,19

8 417 963,66

25 957 734,91

91 213 159,87

106 268 766,81

20090819

4 049 081,30

9 767 260,59

1 300 201,02

15 116 542,91

32 421 521,93

25 196 464,43

8 331 911,43

25 546 261,19

91 496 158,98

106 612 701,89

20090820

4 110 325,79

9 727 816,40

1 361 678,39

15 199 820,58

33 917 989,98

25 290 425,92

8 189 330,54

25 368 788,19

92 766 534,63

107 966 355,21

20090821

3 303 681,93

9 597 290,77

1 309 144,28

14 210 116,98

31 492 178,88

25 568 353,60

7 771 608,65

25 767 620,29

90 599 761,42

104 809 878,40

20090824

3 509 609,25

9 582 124,93

1 099 973,83

14 191 708,01

33 373 274,60

24 865 429,53

7 678 570,23

25 782 520,42

91 699 794,78

105 891 502,79

20090825

3 632 098,22

9 582 835,72

1 140 229,45

14 355 163,39

33 346 230,19

25 947 273,27

8 866 784,77

26 027 638,69

94 187 926,92

108 543 090,31

20090826

3 000 821,27

9 454 812,49

1 009 793,74

13 465 427,50

33 190 454,02

26 049 711,70

8 925 658,02

26 044 814,51

94 210 638,25

107 676 065,75

20090827

4 495 392,43

9 459 894,51

1 198 812,04

15 154 098,98

34 639 700,65

26 437 213,18

8 875 335,55

26 157 222,78

96 109 472,16

111 263 571,14

20090828

4 645 150,87

9 254 948,36

1 071 189,56

14 971 288,79

33 850 157,37

26 470 694,74

8 610 441,34

25 120 064,51

94 051 357,96

109 022 646,75

20090831

4 856 837,76

9 223 685,71

1 125 844,69

15 206 368,16

35 352 878,26

25 656 537,54

8 440 942,95

25 588 944,35

95 039 303,10

110 245 671,26

20090901

5 037 349,04

9 171 491,56

1 088 468,43

15 297 309,03

36 095 524,02

25 659 017,10

8 396 425,65

26 095 141,56

96 246 108,33

111 543 417,36

20090902

5 130 695,73

9 109 973,28

1 194 109,21

15 434 778,22

37 558 995,32

25 678 226,00

9 006 886,80

26 164 743,61

98 408 851,73

113 843 629,95

20090903

5 450 239,00

9 014 303,07

999 738,95

15 464 281,02

38 716 570,36

25 064 360,66

8 800 883,18

26 136 245,77

98 718 059,97

114 182 340,99

20090904

5 573 683,20

8 957 506,28

1 104 704,54

15 635 894,02

35 695 998,99

25 045 086,41

8 117 114,99

25 759 711,62

94 617 912,01

110 253 806,03

20090907

4 895 136,56

8 720 824,26

982 430,26

14 598 391,08

37 093 386,29

25 817 700,55

8 162 172,55

26 245 067,04

97 318 326,43

111 916 717,51

20090908

4 895 136,56

8 501 413,99

1 341 092,53

14 737 643,08

37 861 116,93

25 795 539,41

8 846 454,35

26 419 263,23

98 922 373,92

113 660 017,00

20090909

4 868 223,13

8 454 686,86

1 389 247,09

14 712 157,08

38 571 435,86

25 625 294,97

8 781 224,21

25 531 880,99

98 509 836,03

113 221 993,11

20090910

4 993 021,52

8 564 524,39

1 505 473,97

15 063 019,88

38 835 740,34

25 142 169,61

8 624 164,49

25 373 745,37

97 975 819,81

113 038 839,69

20090911

4 314 339,29

8 519 448,50

1 604 369,83

14 438 157,62

37 304 201,06

24 998 888,80

8 340 250,69

25 365 444,28

96 008 784,83

110 446 942,45

20090914

3 054 703,06

8 410 906,63

1 559 084,81

13 024 694,50

38 922 331,45

24 847 837,52

8 250 962,55

26 271 623,37

98 292 754,89

111 317 449,39

20090915

3 244 981,47

8 460 045,56

1 742 046,96

13 447 073,99

39 242 016,70

24 547 046,22

8 014 818,09

26 557 486,37

98 361 367,38

111 808 441,37

20090916

3 565 452,76

8 272 971,45

1 548 713,72

13 387 137,93

40 000 805,54

24 211 782,53

8 662 129,18

25 964 008,88

98 838 726,13

112 225 864,06

20090917

3 839 214,86

8 035 806,12

1 656 081,34

13 531 102,32

41 074 048,50

24 316 982,34

8 194 890,74

25 985 539,11

99 571 460,69

113 102 563,01

20090918

3 904 785,12

7 772 560,88

1 492 550,58

13 169 896,58

39 567 716,32

23 670 222,92

7 792 033,57

25 631 906,22

96 661 879,03

109 831 775,61

20090921

3 963 042,72

7 718 383,17

1 530 228,47

13 211 654,36

40 589 592,30

24 016 899,90

7 767 577,34

25 559 123,69

97 933 193,23

111 144 847,59

20090922

4 206 410,20

7 886 754,40

1 744 709,53

13 837 874,13

40 640 463,66

23 926 909,65

7 545 252,36

25 171 925,74

97 284 551,41

111 122 425,54

20090923

4 003 634,95

7 980 460,06

1 724 014,11

13 708 109,12

41 218 615,57

23 968 598,83

8 566 315,78

24 858 580,93

98 612 111,11

112 320 220,23

20090924

4 408 264,72

7 902 703,99

1 742 080,47

14 053 049,18

41 778 311,38

23 787 649,40

8 423 549,78

24 480 483,51

98 469 994,07

112 523 043,25

20090925

2 825 547,05

8 028 217,23

1 836 932,89

12 690 697,17

40 556 319,44

23 920 713,48

7 980 209,83

24 536 533,00

96 993 775,75

109 684 472,92

20090927

3 167 219,32

7 991 766,52

1 958 234,01

13 117 219,85

41 312 832,91

23 806 432,82

7 665 748,87

24 189 583,55

96 974 598,15

110 091 818,00

20090929

3 167 219,32

7 991 766,52

1 958 234,01

13 117 219,85

41 313 694,14

23 806 432,82

8 594 757,40

24 189 583,55

97 904 467,91

111 021 687,76

20090930

3 379 204,65

8 318 508,74

2 337 346,24

14 035 059,63

41 460 383,62

22 959 159,86

8 411 541,00

24 410 175,34

97 241 259,82

111 276 319,45

20091001

3 538 022,22

7 865 560,43

2 328 193,83

13 731 776,48

41 943 352,08

23 206 260,11

8 717 423,40

24 633 026,10

98 500 061,69

112 231 838,17

20091002

3 835 872,76

8 681 743,54

2 417 642,72

14 935 259,02

41 715 689,99

22 748 297,66

8 462 107,25

24 305 580,15

97 231 675,05

112 166 934,07

20091005

3 961 683,65

8 449 750,12

2 290 944,26

14 702 378,03

43 046 391,63

23 061 919,32

8 362 063,52

25 123 870,32

99 594 244,79

114 296 622,82

20091006

4 151 779,65

8 226 782,00

2 470 360,86

14 848 922,51

42 051 791,39

23 691 265,56

8 957 123,93

25 019 692,27

99 719 873,15

114 568 795,66

IV – PRŮMYSLOVÉ STAVY

- 76 -

Sestava 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000 2CMA142415R1000

Komponenta 1000063514 1000063861 1000070823 D10501 2-13392B NREZ 2-13399A NROH 2-13413A FN2 2-13415A FN4 3-07284B FN2 3-07285B FN4 3-07290A FN4 4-05829B FN4 4-05830B FN4 1000061143 1000061146 D11551 1000055752 1000059616 D17371 D31672 2-13399Q 3-07285-G/ 1000056591 3-07285-G 1000056529 1000056530 D17370 2-13391 2-13392 2-13399 3-07284-G 3-07290-G 4-05829-S 4-05830-S 4-05817 1000061160 1000061181 1000061193 1000061195 1000061673 1000061808 1000061809 1000061810 1000062144 1000064390 1000065885 1000065887 1000065889 1000065891 1000065892 1000067233 1000067866 1000069276 D17319 2-13413-S 2-13415-S

Název Komponenty Množst.SesMnožst.Ko Mj. Drát oc.(pruž.) D0,75 ČSN EN 10270-3 1000 2,277 KG TM PE3 S světle šedá SIDEX 1000 0,948 KG TP PA6 GF20 S šedá SIDEX 1000 60,328 KG P oc 1,5X25 285-420MPa 1000 3,02 KG Nástroj-řezný 2-13392B NREZ 1x 1000 1000 KS Nástroj-komb. 2-13399A NROH 2x 1000 1000 KS Forma-plast 2-13413A F 2x 1000 1000 KS Forma-plast 2-13415A F 4x 1000 4000 KS Forma-plast 3-07284B F 2x 1000 1000 KS Forma-plast 3-07285B F 4x 1000 1000 KS Forma-plast 3-07290A F 4x 1000 1000 KS Forma-plast 4-05829B F 4x 1000 1010 KS Forma-plast 4-05830B F 4x 1000 1010 KS TP PE X natur SIDEX 1000 30,62 KG TP PBT G tmavě šedá SIDEX 1000 12,4 KG Anoda zinková 200x400 1000 9,26 G P oc 0,6X7 X10CrNi18-8 1700MPa 1000 0,78 KG TP PA6 G tmavě šedá SIDEX 1000 17,1 KG BECHEM VERDUNNER OZF 1000 0,25 KG BERUTOX VPT 64 Dispersion OZF 10 1000 0,25 KG Podložka 2-13399Q 1000 1000 KS Nosíč 3-07285-G/ 1000 1000 KS 2-13393B Svorka zemnící se šrouby 1000 1000 KS Nosič SN 3-07285-G 1000 1000 KS 2-13387B Pevný kontakt úplný 1000 6000 KS 3-07288B Kontakt pohyblivý s Ag dotyky 1000 3000 KS 0058-2-0021 Tuk mazací 1000 0,25 KG Sidex - pružina poh.kontaktu 2-13391 1000 3000 KS Planžeta 2-13392 1000 1000 KS Podložka 2-13399 1000 1000 KS Vačka 3-07284-G 1000 1000 KS Páčka 3-07290-G 1000 1000 KS Spodek 4-05829-S 1000 1010 KS Vršek 4-05830-S 1000 1010 KS Sidex insert TPN 4-05817 1000 1000 KS 2-13398A Šroub M5x18/10, A2, PZ2 1000 2000 KS 2-13400A Šroub M4x12, 4.8 1000 4000 KS 2-13426A Štítek 70x25 1000 1000 KS 48211010 Etiketa 100x47 s tiskem ABB 1000 1200 KS 2-13441A Tác pro 10 ks - 25 1000 100 KS 2-13428A Obal -Krabice na 25 1000 1000 KS 5-02646A-S Krabice Al 25 šedá 1000 1000 KS 4-05835A-G Víko Al 25 tmavě šedé 1000 1000 KS Proložka 800x1200 mm 1000 3 KS 2-13460A O kroužek 1000 1000 KS Barva MORLOCK M920-RAL 3020 červená 1000 100 ML Barva MORLOCK M920-1.00 bílá 1000 100 ML Ředidlo MORLOCK MV.7N 1000 10 ML Ředidlo MORLOCK MV.7S rychlé 1000 10 ML Tvrdidlo MH.7-200 ml Morlock 1000 10 ML Folie LDPE 520 mm-50 ym 1000 2,838 KG O-kroužek 4x2 Sidex 1000 2000 KS Hrana papírová 35x35x3x500 1000 5 KS 0073-1-0959 Sáček 1000 1000 KS Ucpávka M16 2-13413-S 1000 1000 KS Ucpávka M32 2-13415-S 1000 4000 KS

V – KUSOVNÍK

- 77 -

Typ HAWA HAWA HAWA HAWA FHMI FHMI FHMI FHMI FHMI FHMI FHMI FHMI FHMI HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HALB HALB HAWA HALB HAWA HAWA HAWA HALB HALB HALB HALB HALB HALB HALB HALB HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HAWA HALB HALB

Smis Úr 1DG 4 1EA 4 1EA 4 1DA 4 4DF 4 4DE_K 4 4DG_P 4 4DG_P 4 4DG_P 4 4DG_P 4 4DG_P 4 4DG_P 4 4DE_G 4 1EA 4 1EA 4 1AD 4 1DF 4 1EA 4 6EB 3 6EB 3 2CD 3 2EA_P 3 2CE 2,1 2EA_P 2 1CA 2 1CA 2 6EB 2 2HH 2 2CD 2 2CD 2 2EA_P 2 2EA_P 2 2EA_P 2 2EA_P 2 2CD 1 2HB 1 2HB 1 4FA_IP 1 4FA_GAP 1 4FA_GAV 1 4FA_VA 1 2AK 1 2AK 1 4FA_TAV 1 2GC 1 1GB 1 1GB 1 1GF 1 1GF 1 1GF 1 4FA_VPE 1 2GC 1 4FA_GAP 1 4FA_VPE 1 2EA_P 1 2EA_P 1