Teamspirit bevord Hoe de werkgever het creatieve proces
Veel mensen op de werkvloer hebben uitstekende ideeën over hoe sommige situaties anders of beter kunnen worden benaderd. Met hun ideeën lopen ze soms tegen een muur van bureaucratie en traag werkende beslismolens. Onbedoeld, maar daarom niet minder jammer. Jammer omdat zo waardevolle ideeën verloren gaan en collega’s onderling weinig stimulansen ervaren hun creativiteit in te zetten. Kan het ook anders? Of: hoe maak je van het stimuleren van creativiteit de standaard bedrijfscultuur? Jolanda Hamers, redacteur
40
ert innovatie bij zijn personeel kan stimuleren Een slimme ondernemer luistert naar hoe het personeel denkt dat het werk het beste gedaan kan worden. Bij veel grote bedrijven is het heel normaal om het personeel te stimuleren om met oplossingen, innovaties of suggesties te komen. Zoals het bedrijf Google, waar werknemers 20% van hun werktijd mogen besteden aan hobby- en innovatieprojecten. Naar schatting is ongeveer de helft van de producten van Google op deze manier ontstaan. Douwe Egberts en Campina zijn Nederlandse voorbeelden van bedrijven die hun personeel actief aansporen om mee te denken over nieuwe producten of verbeteringen van het werkproces. Maar er zijn ook kleinere bedrijven die creativiteit onder het personeel hoog in het vaandel dragen. Carlijn Bijvoet deed voor het ING Economisch Bureau onderzoek naar innoveren met personeel in het MKB. In haar ogen zijn er voldoende voorbeelden van bedrijven die creatieve processen bij de werknemers aanmoedigen. Het probleem schuilt erin dat ondernemers zich er niet altijd van bewust zijn dat ze dat doen: met een gestructureerde aanpak kun je volgens haar veel meer uit het innovatieve vermogen van de werknemers halen. Nu is het ene bedrijf het andere niet.
Zijn er algemene kenmerken waaraan ideeënrijke bedrijven voldoen? 쐍 Kleine bedrijven brengen de meeste ideeën voort 쐍 In stedelijke gebieden zijn meer ideeënrijke bedrijven 쐍 Ideeënrijke bedrijven benaderen hun klant vanuit de eigen kracht 쐍 Bedrijven met veel ideeën tonen meer groei. Stel dat een organisatie, gezien deze positieve effecten van ideeënrijkheid, graag de overgang naar een ideeënrijk bedrijf wil maken. Ideeën komen natuurlijk niet zomaar aanwaaien. Hoe bereikt een organisatie een ideeënrijke omgeving en welke processen en functionarissen spelen daarbij een hoofdrol? De theorie. Stijl van leidinggeven Rigiditeit bij leidinggevenden is uit den boze. Loslaten is het devies. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat meedenken gewenst is en een voorwaarde daartoe is dat leidinggevenden zich openstellen en zichzelf niet te veel boven de werknemers plaatsen. Doen ze dat wel, dan ontstaat er een kloof en zijn mensen minder geneigd met suggesties bij de leidinggevende aan te kloppen. Een manier om deze kloof te overbruggen is onder andere
luisteren naar het personeel: het besef dat je als leidinggevende niet de enige bent met (goede) ideeën, ligt hieraan ten grondslag. Als er een verbetering of oplossing voor een concreet en herkenbaar iets gevraagd wordt, komen de ideeën vaak vanzelf. Ook door de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen – bij degenen bij wie het thuishoort – wordt de zelfstandigheid bevorderd en voelt het personeel zich vertrouwd en gewaardeerd. Dit vergroot de bereidheid om mee te denken aan oplossingen. Managers zijn bang voor verlies van macht en controle – door regels en taakafbakening creeren ze een gevoel van schijnzekerheid. Dat stelt Ricardo Semler. Deze Braziliaan leidt een democratische onderneming, waar de bureaucratie tot een minimum is teruggebracht en werknemers hun eigen werktijden, salaris en baas kiezen. Volgens hem impliceert de één-leider gedachte dat slechts enkelen in staat zouden zijn de juiste richting aan te geven. Om dit idee los te laten, is durf nodig. Niet iedereen zal zo ver willen gaan als Semler, maar het idee dat managers moeten leren meer vertrouwen te hebben in hun medewerkers en minder vanuit controle en wantrouwen te denken, biedt
Bedenk bovendien dat creativiteit slecht verenigbaar is met een keurslijf aan regels 41
FWG Wetenswaardigheden maart/april 2009
een aantrekkelijk perspectief. Bedenk bovendien dat creativiteit slecht verenigbaar is met een keurslijf aan regels. Voorts is het slim om de medewerkers te sturen op resultaten. In plaats van te zeggen hoe het moet, kan de leidinggevende het beter aan de werknemers zelf overlaten hoe een bepaald resultaat het beste bereikt kan worden. Dan ontstaan de slimste oplossingen en is er ruimte voor ideeën en innovatie. Het betrekken van personeel bij beslissingen en ze op deze manier tot meedenken uit te nodigen, is een volgende aanrader. Niet voor ieder wissewasje een personeelsbijeenkomst organiseren, maar informeren over bijvoorbeeld de toekomstplannen of op de hoogte brengen van goede, en slechte, bedrijfsresultaten. Wellicht is het slim om bepaalde plannen eerst in een klein groepje werknemers te bespreken – als voorlopers kunnen zij deze plannen vertalen naar de rest van de medewerkers en ontstaat er makkelijker een stroom van acceptatie. Een transparante organisatie Ideeënrijkdom wordt niet alleen beïnvloed door de stijl van leidinggeven, ook de transparantie van het bedrijf is een bepalende factor. Overigens: transparantie
kan niet los worden gezien van de leidinggevende stijl. Wanneer een leidinggevende bijvoorbeeld een sterke stempel drukt op de manier van werken, hebben medewerkers als vanzelf minder ruimte om op zoek te gaan naar kennis en voelen ze daartoe ook minder de noodzaak. Immers, de baas heeft toch alles al besloten. Wat zijn de meest in het oog springende kenmerken van een transparante bedrijfscultuur? Onderlinge samenwerking, uitwisseling van kennis met externen, het bevorderen van de informele en formele contacten en een informele communicatie zijn de sleutelwoorden. Samenwerking betekent dat vanuit meerdere standpunten naar een proces of product wordt gekeken zodat een bundeling van inzichten ontstaat. In bedrijven met veel ideeën staan leidinggevenden positief tegenover werken in teamverband en is dat geïncorporeerd in de dagelijkse praktijk. Behalve door samen te werken, is kennisuitwisseling tussen vakgebieden ook mogelijk door medewerkers te laten jobhoppen binnen de organisatie. Doorstromen naar een andere functie of af en toe ‘meelopen’ op een andere afdeling is bevorderlijk voor de onderlinge contacten en geeft inzicht in elkaars werkzaamheden.
Goed onderling contact bevordert een sfeer waarin mensen elkaar makkelijk aanspreken en ideeën uitwisselen. Als werkgever ben je er bij gebaat zowel het informele als formele contact onderling te stimuleren. Informele contacten ontstaan tijdens een borrel of bij het samen lunchen, maar ook door als leidinggevende of bestuurder regelmatig op de werkvloer aanwezig en aanspreekbaar te zijn. Formele contacten zijn evenzeer van belang voor een innovatief klimaat: zorg dat mensen kennis hebben van het gehele bedrijf door afdelingsoverkoepelende werkgroepen in het leven te roepen of rondleidingen voor collega’s te geven. Tot slot vormen cursussen en vakbeurzen potentiële bronnen van vernieuwing omdat ze de kennis en het innovatieve vermogen van medewerkers stimuleren. Kennisvergaring is zodoende niet alleen goed voor de persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor de sociale contacten met andere instellingen en het contact onderling. Gebundeld leiden deze factoren tot een actief innovatiebeleid, gedragen door de top van de onderneming die de creatieve werknemer serieus neemt. Leidinggevende en organisatie kunnen zo bijdragen aan intrapeneurschap: intern ondernemerschap waarbij iedere indivi-
Onderlinge samenwerking, uitwisseling van kennis met externen, het bevorderen van de informele en formele contacten en een informele communicatie zijn de sleutelwoorden 42
De allerbelangrijkste methode om een continuüm van ideeën te genereren is te laten zien dat er daadwerkelijk iets met de ideeën gebeurt
duele werknemer, van ‘hoog’ tot ‘laag’ de wil heeft en de stimulans voelt met nieuwe ideeën en initiatieven het werkproces en daarmee het bedrijf een stap vooruit te brengen. Ideeënmanager De leidinggevenden laten los, stellen zich open en betrekken het personeel bij (nieuw) beleid. De organisatie is het toppunt van transparantie, volop goede formele en informele contacten en met een open houding naar de buitenwereld. Het bruist en borrelt van de ideeën – met een beetje geluk komen deze in de aloude ideeënbus terecht. En daar liggen ze dan. Stel een ideeënmanager in. Deze leegt de bus en moedigt medewerkers aan hun ideeën op papier te zetten. Ook bewaakt
hij het vervolg van de ingediende ideeën. Wellicht wordt er een beloning uitgeloofd als middel om de ideeënstroom op gang te houden. Dat hoeft niet altijd een geldelijke beloning te zijn – het gaat erom dat je de betreffende werknemer zichtbaar status toekent. De allerbelangrijkste methode om een continuüm van ideeën te genereren is te laten zien dat er daadwerkelijk iets met de ideeën gebeurt. Het is niet voldoende om het personeel te stimuleren met innovaties te komen, ook als ondernemer of leidinggevende zelf moet je een inspanning leveren. Wanneer het idee haalbaar lijkt wordt de voorgestelde oplossing verder in detail beoordeeld. Afhankelijk van de conclusies kan dit leiden tot afwijzen of het (laten) uitvoeren van het
idee en tot een beloning voor de indiener. Koppel een en ander correct terug naar de indiener van het idee. Crux is dat de medewerker het gevoel krijgt dat zijn ideeën serieus worden genomen. Wie is de intrapeneur? Een praktijkvoorbeeld Als aan alle omgevingsfactoren is voldaan, blijft er nog een speler over: de werknemer. Alle ogen zijn op hem gericht om met een innovatief idee te komen en als de ware intrapeneur erkenning te vinden. Welke kenmerken maken van dit individuele personeelslid een potentiële innovator? De ideeënrijke werknemer: 쐍 ontwikkelt en wil experimenteren met alternatieve werkwijzen; 쐍 legt contacten met andere afdelingen; 쐍 is niet bang zaken op een eigen manier aan te pakken; 쐍 durft regels en procedures te omzeilen; 쐍 mag van zichzelf fouten maken. Recent onderzoek van TNS NIPO consult sluit hierbij aan in de constatering dat ondernemende werknemers erkenning, ontplooiing en lef als relevante ingrediënten voor een succesvol innovator noemen. Een idee hoeft bovendien niet ingewikkeld te zijn om zinnig en innovatief te zijn. Bedenk dat de simpelste ideeën vaak het meest briljant blijken uit te pakken en dat de briljantste ideeën op het eerste gezicht te simpel ogen. De intrapeneur kan evengoed een individueel personeelslid als
43
FWG Wetenswaardigheden maart/april 2009
een team zijn, dat samen een werksituatie te lijf gaat die als ongewenst wordt beschouwd. Onder het kopje ‘slimmer werken’ ontstaan in diverse bedrijven initiatieven van werknemers die zo een voor verbetering vatbaar bedrijfsproces onder de loep nemen. Goede praktijkvoorbeelden leveren sommige zorginstellingen die de afgelopen periode deelnamen aan het project Sociale Innovatie,1 met als doel tastbare verbeteringen in de ziekenhuiszorg te bewerkstelligen; verbeteringen die van binnenuit komen. Ziekenhuis Gelderse Vallei, een van de deelnemende ziekenhuizen, had geconstateerd dat slechts 65% van de werktijd op een aantal chirurgische afdelingen effectief aan directe patiëntenzorg werd besteed. Een slim team verbeteraars nam vervolgens het hele logistieke proces tussen planningsbureau, verpleegafdelingen en operatieafdeling onder de loep om te komen tot een meer efficiënte en klantvriendelijker planning. Door naar het grotere geheel te kijken en door bewustwording van het effect van eigen handelen op het werk van anderen, ontstond de mogelijkheid een nieuwe situatie te creëren. Goed voorbeeld doet goed volgen. Op naar de ondernemende zorgverlener en wie weet wordt binnenkort de eerste prijs uitgereikt voor de zorginstelling die het meest creatieve innovatiebeleid voert. «
Gebruikte literatuur en bronnen: 쐍 C.C. Bijvoet, Succesvol ondernemen met personeel. MKB Special 2007, Amsterdam Economisch Bureau ING 2007. 쐍 D. Haijtema, ‘Ondernemen zonder regels’ Een interview met Ricardo Semler. In: ODE, januari/ februari 2007. 쐍 D. Sligte, E. van der Loo en L. Mazor, Het dilemma van intrapeneurschap. Hoopopgeleide werknemer wil méér ruimte voor ondernemerschap, Rapport TNS NIPO consult in opdracht van Samsung Electronics Benelux, Amsterdam 2008.
44
쐍 Nieuwsbrief Sociale Innovatie, een uitgave van de NVZ vereniging van ziekenhuizen, AWVN, TNO in samenwerking met het ministerie van VWS. 2008-4. 쐍 www.ideeencentrum.nl 쐍 www.syntens.nl 쐍 www.innovatieforganiseren.nl 1 Een project geïnitieerd door NVZ vereniging van ziekenhuizen, het ministerie van VWS, AWVN (Algemene Werkgeversvereniging Nederland) en TNO.
