Teamleren in het hbo. Praktische hulp bij teamontwikkeling

Teamleren in het hbo

Praktische hulp bij teamontwikkeling

Inhoud

“

I

Inleiding

2

II

Basismodel voor teamleren

4

III

Beïnvloedende factoren

12

IV

Werkvormen en interventietechnieken

14

‘Neem de tijd en ruimte om als team te kunnen groeien’

” TEAMLEREN IN HET HBO

1

[ I ] Inleiding In één van de themabijeenkomsten die de Stichting Mobiliteitsfonds hbo (SMF) elk jaar organiseert, verzorgde IVA beleidsonderzoek en advies een lezing over het leervermogen binnen organisaties. De belangstelling was groot. In ontwikkelingsgericht personeelsbeleid zal ‘leren’ veel centraler komen te staan en wordt het steeds belangrijker om vormen van collectief leren te ontwikkelen binnen teams. Niet alleen het onderwijs zelf, ook de rol van hbo-instellingen is aan het veranderen. Teamleren wordt hierdoor steeds belangrijker.

1.1 Het onderwijs verandert In het onderwijs gaat steeds meer aandacht uit naar individuele leerloopbanen van studenten, leerprocessen met een sterke focus op de beroepscompetenties, zelfstudie en eigen verantwoordelijkheid, leren probleemoplossen, nieuwe vormen van toetsing en assessment en e-learning. Dit vraagt óók nieuwe en andere competenties van docenten, schoolleiders en bestuurders. Deels te verwerven door middel van cursussen, maar belangrijker nog zijn de concrete leermomenten in de dagelijkse praktijk. Ofwel: die situaties waarin zij als onderdeel van hun werk actief en samen met collega’s de nieuwe onderwijspraktijk ontwikkelen en toepassen. Nieuwe leerprocessen bij studenten kunnen pas goed vorm krijgen als ook medewerkers in de onderwijsinstellingen leergericht (kunnen) werken.

Het streven is dat hbo-instellingen uitgroeien tot ware kenniscentra binnen het beroepenveld en sterkere banden aangaan met andere hbo-instellingen in binnen- en buitenland. Ook deze ontwikkelingen vragen nieuwe competenties van docenten, schoolleiders en bestuurders. Competenties die vooral te verwerven zijn door samen te werken en al doende te leren.

1.3 De kracht van teamleren Hoe past teamleren binnen de geschetste ontwikkelingen? Allereerst draagt teamleren bij aan de professionalisering van (docenten)teams. Het versterkt de leercompetenties van teamleiders en teams, zodat zij dagelijkse werksituaties ook als leersituatie kunnen inrichten. Zij zelf én de studenten zullen hiervan profi1.2 Nieuwe positie voor hbo-instellingen teren. Bovendien leren teamleiders en teams resultaatOok de positie van hbo-instellingen verandert. Hbo- gericht te werken. Een voordeel en vereiste voor projecinstellingen krijgen een meer en meer externe functie: ten die inspelen op de veranderende rol en positie van naast initiële scholing bieden veel instellingen ook de medewerkers en organisaties. nascholing, herscholing en bijscholing aan individuele beroepsbeoefenaars. Daarnaast bieden zij vaak allerlei vormen van contractuele dienstverlening aan teams en organisaties, zoals advisering en onderzoek.

2

STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

1.4 Pilot Teamleren Al jaren stimuleert het SMF leidinggevenden en P&Oers om de inzetbaarheid van hun medewerkers te ontwikkelen en te versterken. Vaak door middel van trainingen en leergangen. De grote belangstelling voor de presentatie over teamleren was voor het SMF reden om nadrukkelijker stil te staan bij dit onderwerp. In 2004 werd besloten een pilotproject te organiseren, genaamd ‘Teamleren als vorm van professionalisering en organisatieontwikkeling’.

Om teamleren concreet gestalte te geven gaat deze publicatie vervolgens uitgebreid in op een aantal praktische werkvormen en interventietechnieken, die teams kunnen gebruiken. De uitleg bij deze werkvormen wordt geïllustreerd met citaten en voorbeeldsituaties uit de pilot. Samengevat is de opbouw van de publicatie als volgt:

II Najaar 2004 ging deze pilot teamleren van start. Het III aantal aanmeldingen was groot. Uiteindelijk zijn voor IV deelname drie docententeams, een managementteam en een kenniskring geselecteerd, afkomstig van verschillende hogescholen. Een jaar lang experimenteerden deze vijf teams met diverse werkvormen en interventiemethoden op het gebied van teamleren. Kessels & Smit, The Learning Company ondersteunde hen gericht bij het leren in en van concrete werksituaties. Het was uitdrukkelijk de bedoeling dat dit pilotproject concrete aanbevelingen en instrumenten zou opleveren, waarmee ook andere teams hun voordeel kunnen doen. Het eindresultaat ligt voor u. 1.5 Deze publicatie Vertrekpunt voor het pilotproject was het ‘Basismodel voor teamleren’. Deze publicatie geeft om te beginnen inzicht in dit vijfstappenmodel en schetst daarmee het theoretische kader voor teamleren. Na de uitleg over het vijfstappenmodel volgt informatie over een aantal factoren die invloed uitoefenen op de werking van het model. Teamleren gaat immers over mensen, die met elkaar (moeten) samenwerken. Waar kunt u in de praktijk tegenaan lopen als u met teamleren aan de slag gaat?

Basismodel voor teamleren Beïnvloedende factoren Werkvormen en interventietechnieken

4 12 14

Gebruiksaanwijzing bij de oefeningen Welke werkvorm of techniek past bij uw team? Die keuze is geheel aan u. Deze publicatie beoogt geen strakke richtlijnen te geven, maar wil teams en teamleiders inspireren om met elkaar tot vormen van teamleren te komen die in de gegeven situatie het beste bij hen passen. Teamleren is een creatief proces en teams ontwikkelen zich continu. Pak deze publicatie – en met name hoofdstuk IV – er daarom regelmatig eens bij, om te kijken hoe u en uw team zich nóg verder kunnen ontwikkelen.

TEAMLEREN IN HET HBO

3

[ II ] Basismodel voor teamleren

Energie en ambitie richten

Op basis van literatuur en praktijkervaringen

Aanpak

Tips uit de pilot

Om met verschillende teamleden tot één gemeenschappelijke ambitie te komen, zal uw team zich de volgende vragen moeten stellen: • Waar lopen we samen warm voor? • Wie merkt er iets van als wij onze ambitie zouden bereiken? • Wat zouden we anders doen als we onze ambitie hebben gerealiseerd? • Wat willen of moeten we leren om onze ambitie te bereiken?

Kan uw team wel een steuntje in de rug gebruiken in deze eerste, verkennende fase? Er zijn verschillende oefeningen die helpen de opgave van het team te verhelderen en energie en commitment te creëren. In de pilot heeft een aantal teams gebruik gemaakt van de ‘storyline methode’ en de ‘reismetafoor’ (zie ook paragraaf 4.1 en 4.2, pag. 14 en 19).

met teamleren is een algemeen raamwerk voor

Het team formuleert een gemeenschappelijke ambitie. Met deze gezamenlijke ambitie als uitgangspunt is het team in staat zelf de stappen te ondernemen die nodig zijn om de ambitie te realiseren.

Energie en ambitie richten

teamleren geconstrueerd. Het IVA en Kessels & Smit ontwikkelden gezamenlijk dit Basismodel voor teamleren dat een complete leercyclus voor teams

Balans opmaken

Leervraag verhelderen

beslaat.

2.1 Het model Het Basismodel voor teamleren bestaat uit vijf stappen. Zie de figuur hiernaast. 2.2 Hoe werkt het? Oefenen Leeractiviteiten benoemen Het Basismodel voor teamleren is een theoretisch raamwerk. Het geeft richting aan de stappen die een team in de praktijk kan zetten om met en van elkaar te leren en resultaatgerichter te werken. De vijf gevisualiseerde stappen hebben een voorkeursvolgorde: voordat u aan stap 2 begint, zult u als team een helder antwoord moeten hebben op stap 1 etcetera. Maar het team bepaalt zélf waar het op dit moment staat en waarmee het team vervolgens opnieuw aanscherpen vanaf stap 1. Hoe het gaat starten. Misschien zijn stap 1 en 2 al duidelijk en uw team vergaat is afhankelijk van een veelheid aan kunt u zich gezamenlijk gaan richten op stap 3. factoren, zoals de leerstijl van het team, de aard van het vraagstuk en de voorkeuren van de teamleden. Het model kent geen tijdsrestrictie: het team kan elke stap zo lang doorlopen als nodig of gewenst is. Het is 2.3 De teamleercyclus mogelijk dat de eerste fasen heel lang duren en dat de De vijf stappen in het teamleerproces worden hieronstappen in de fasen die volgen vlot afgerond kunnen der één voor één toegelicht. De uitleg wordt afgewisworden. Het is ook mogelijk dat een team snel start, seld met persoonlijke ervaringen uit de pilot. Hoe snel een leervraag formuleert, verder gaat, maar vervol- verging het de pilotteams? Wat werkte goed, wat werkte gens even terug moet keren naar een vorige stap om de minder goed? Deelnemers aan de pilot en begeleiders leervraag scherper te maken. Sommige teams zullen de komen afwisselend aan het woord. Laat u informeren hele cirkel snel doorlopen en hun leervraag en –taken én inspireren.

4


Door de eerste vraag, ‘waar lopen we samen warm voor’, te beantwoorden leren teamleden elkaars ambitie kennen en daar ook een gezamenlijkheid in te herkennen. Vertrouwen is hierbij een sleutelwoord: zowel het vertrouwen in de mogelijkheid dat u samen die opgave bereikt, als het vertrouwen dat u daar zelf een goede bijdrage aan kunt leveren. Het antwoord op de tweede vraag, ‘wie merkt er iets van als wij onze ambitie bereiken’, verheldert voor wie en met wie u als team aan de slag gaat. Het geeft helderheid over de sociale kaart: zowel extern (opdrachtgevers, doelgroepen, sponsors) als intern (wie zitten er in het team en wat merken de teamleden zelf als ze het doel bereiken?). De derde vraag geeft zicht op de toekomst. Hoe zien we de toekomst voor ons als het ons lukt onze ambitie te bereiken? Hoe gedragen we ons dan, individueel én samen? En welke effecten bereiken we daarmee? De vierde vraag brengt het leerperspectief naar boven. We doen het nog niet zoals we zouden willen. Zijn er al momenten waarop dat wel zo is? Hoe zouden we die momenten vaker kunnen laten voorkomen? Wat hebben we hiervoor nodig en wat betekent dat voor onze leervraag?

“

Teamlid: ‘De reismetafoor maakte veel los in ons team! Door het team als een reisgezelschap te zien, kwamen er veel inzichten naar boven die anders niet zo eenvoudig boven tafel te krijgen zijn. Zo’n oefening geeft energie. Bij de andere leerfases hebben we achteraf bekeken niet meer zoveel met de reisinzichten gedaan, maar bij het formuleren van onze ambitie was het een zeer bruikbaar instrument.’ Begeleider: ‘De storyline methode is door verschillende teams op verschillende manieren toegepast. De meeste winst is te behalen als deze werkvorm wordt ingezet om gezamenlijk te reflecteren, samenwerkingspatronen te signaleren en spanningsvelden te benoemen.’

”


5

Leervraag verhelderen

Het team én ieder afzonderlijk teamlid heeft een beeld van de leertaak (of taken) die het team op zich neemt om de gewenste ambitie te bereiken en resultaten te boeken. De leertaak is een concretisering van de leervraag: wat wilt u nu precies beter leren doen om concrete resultaten te bereiken? Aanpak

In deze stap gaat u de leervraag verhelderen in concrete leertaken. Beantwoord als team de volgende vragen: • Wat zien we als onze leertaak of taken? • Wat is er nodig om deze taak of taken met succes uit te voeren? • Hoe bepalen we onze vooruitgang? De eerste vraag is dus: wat wil het team beter doen? Benoem niet alleen wat er nu al gebeurt, maar juist ook wat het u als team graag wilt dat er gaat gebeuren in de toekomst. Bespreek vervolgens welke bekwaamheden team en teamleden nodig hebben om succesvol te zijn. Formuleer concrete succesindicatoren of verzamel hier informatie over, zodat u gedurende het leerproces kunt volgen of en in welke mate u op koers ligt. Geef in deze fase veel aandacht aan de verbinding tussen team en individu. Het team als geheel verbindt zich aan de leertaak of het leerproject als geheel; ieder teamlid afzonderlijk verbindt zich aan een bepaalde leertaak op basis van persoonlijke overwegingen. Tips uit de pilot

Loopt uw team tegen een aantal obstakels aan in deze tweede fase? Wanhoop niet, ook tijdens de pilot bleek dat het formuleren van een gezamenlijke leervraag geen eenvoudige zaak is. Het verhelderen van de leervraag bleek in alle teams – soms zelfs meerdere malen! – nodig. Dit was echter tegelijkertijd een belangrijke stap in het teamleerproces.

“

Begeleider: ‘Bij de intake leek er bij alle teams sprake van een gezamenlijke leervraag. Lopende het traject bleek echter bij twee teams, dat deze leervraag niet door het hele team en de teamleider werd gedeeld. Het gevolg: één team besloot zich na een tweede leercyclus op een andere wijze, in andere teams, te gaan organiseren. Het andere team kende veel meningsverschillen en heeft het traject niet afgerond door echt samen te werken maar door de teamleden onafhankelijk van elkaar deeltaken te laten uitvoeren.’

”

Teamleden blijken vaak heel verschillend naar de leervraag te kijken. Men heeft er verschillende beelden bij. Het helpt dan om eerst onderling die beelden en verschillen uit te wisselen. Het expliciteren van verschillen brengt op zichzelf al een leerproces op gang. Als teamleden onderling uitwisselen hoe ze naar het team kijken, leidt dat tot wederzijds begrip en een betere samenwerking. Ga met elkaar in gesprek over de procedures die het team hanteert en de processen die in het team spelen. Een methode als de ‘communicatiedriehoek’ (zie pagina 24) kan hierbij helpen. Dit gezamenlijke reflectieproces maakt teamleden bewuster van de wijze waarop het team functioneert en leidt soms al direct tot verbeterpunten.

“

Begeleider: ‘In de loop van de tijd kunnen bepaalde patronen van samenwerken binnen een team ontstaan, die niet door iedereen als even effectief worden beschouwd. Bijvoorbeeld: de teamleider trekt teveel verantwoordelijkheid naar zich toe, het team hanteert een weinig inspirerend vergaderpatroon, of de teamleden verdelen taken maar hebben niet afgesproken hoe ze het werkproces het beste kunnen inrichten. De communicatiedriehoek is een goed hulpmiddel om naar het eigen functioneren te kijken en gericht verbeteringen aan te brengen.’

”

6



7

Oefenen

Leeractiviteiten benoemen

Het team heeft een beeld van passende leeractiviteiten: zowel acties als reflecties. Deze activiteiten helpen het team om de leertaak (of taken) voor te bereiden, uit te voeren of daarop te reflecteren.

De teamleden vergroten hun bekwaamheid door de gekozen leeractiviteiten uit te voeren.

Aanpak

Aanpak

Zet samen de leeractiviteiten en de leertaken die daarbij horen (zie stap 2) op een rij waarmee u als team de gezamenlijke ambitie kunt realiseren. Er zijn uiteenlopende leeractiviteiten te bedenken, bijvoorbeeld: • Een workshop om samen de leertaak te analyseren en daar specifiek op te focussen • Trainingssituaties voor individuele teamleden, ter voorbereiding op de leertaak • Een checklist of werkinstructie om het leerproces te ondersteunen • Observatielijsten om het leerproces goed te kunnen volgen • Evaluatievragen om na afloop de leeractiviteiten goed te kunnen nabespreken

De te volgen aanpak is bij stap 3 al voorbereid. De gemaakte plannen moeten nu gezamenlijk worden uitgevoerd. Check regelmatig in hoeverre het lukt om de plannen waar te maken en grijp in waar dat niet (volledig) lukt. Stel de plannen dan tijdig bij met elkaar: of het nu gaat om de ambitie, de leertaak of de leeractiviteiten zelf.

Tips uit de pilot

In de meeste teams uit de pilot is in deze fase gesproken over de wijze waarop het team in de toekomst verder wilde werken. Het ging daarbij vaak om een procedure, een bepaalde werkwijze die het team wilde uitproberen. In de meeste teams vielen de ‘leeractiviteiten’ in feite samen met ‘werkactiviteiten’. Het verschil met de reguliere werkwijze was echter, dat er veel bewuster werd nagedacht over procedures en processen binnen het team. Het kader hiernaast geeft een paar voorbeelden:

Tips uit de pilot

“

Teamlid: ‘In ons team kreeg elk teamlid de gelegenheid om afzonderlijk uit te spreken waar zijn of haar interesse of belang lag om in dit team te werken. Dit gaf direct inzicht in het team als geheel.’ Teamlid: ‘De pilot heeft ons een werkwijze opgeleverd waarvan we nog steeds veel profijt hebben. Steeds als er een agendapunt op de vergadering staat, bereidt een kleine groep dat punt voor. Gedurende de pilot koos dit voorbereidende groepje bovendien een passende werkvorm. We experimenteerden met verschillende werkvormen. Dat leverde elke keer weer verrassende en nieuwe inzichten op.’

Zoals gezegd werden de leeractiviteiten in de pilot steeds meer werkactiviteiten; afspraken over hoe het team in het vervolg wilde werken. Is dit in uw team ook het geval en wilt u oefenen met werkvormen die het teamwerk effectiever, aantrekkelijker en leerzamer maken? Denk dan eens aan: • Een observator die tussentijds en aan het eind van het teamoverleg feedback geeft op de leerpunten • Werken met wisselend voorzitterschap in het team • Uitnodigen van buitenstaanders (ook opdrachtgevers) tijdens het teamoverleg

Teamlid: ‘Wij besloten met elkaar nieuwe procedures te ontwerpen door praktijkvoorbeelden te analyseren en daar de ‘good practices’ uit te halen.’

” 8



9

Balans opmaken

De teamleden hebben een beeld van de mate waarin het is gelukt om de leertaak te volbrengen, en van wat het team daar met elkaar van heeft geleerd. Aanpak

Er zijn diverse reflectieoefeningen die helpen om het leer- en werkproces achteraf te beschouwen. Deels intern gericht: bijvoorbeeld zelfreflectie en de balans opmaken: evalueer het proces en bespreek waar het team nu staat. Maar het is ook de moeite waard om het externe perspectief naar voren te halen, bijvoorbeeld door middel van klantinterviews. Sta er niet alleen bij stil of de geformuleerde leertaak is behaald, maar kijk ook naar de opbrengsten rondom de wijze waarop uw team leert en het resultaat heeft behaald. En bedenk hoe een volgende leer- of werkcyclus kan worden ingestoken. Dit kan weer leiden tot een aanscherping van de leervragen, of het anders vormgeven van leervragen. En wie weet... kan de huidige leertaak als afgerond worden beschouwd. Tips uit de pilot

Het proces van teamleren bleek in de pilot sterk geïntegreerd te zijn in het werkproces. Het was voor de pilotteams, en dit geldt wellicht ook voor uw team, vooral belangrijk om de operationele processen van het team ‘leergericht’ aan te pakken. Leren vindt dan plaats in de praktijk van alle dag. Teamleren maakt dat alle teamleden – en niet alleen de teamleider! – zich bewust zijn van de keuze die ze met elkaar maken over procedures en manieren van samenwerken. Teamleden bepalen samen hoe het leer/werkproces vorm krijgt.

10


“

2.4 Algemene bevindingen uit de pilot Teamlid: ‘Iets wat voor ons cruciaal was – en dit gold ook voor de andere teams bleek later – was samen helder krijgen wat nu eigenlijk de taak is waar wij als team voor staan. Daar sta je normaal gesproken niet zo uitgebreid en bewust bij stil.’ Begeleider: ‘Teamleiders hebben vaak wel een antwoord op de vraag wat nu de leertaak voor hun team is, maar dat wordt niet altijd door alle teamleden gedeeld. In de regel gaan teams vrij snel aan het werk en besteden zij geen of weinig aandacht aan de vraag wat het team in essentie moet opleveren. Door hier met elkaar over te praten gaan teams veel gerichter nadenken over hun functioneren en gezamenlijke ambities.’ Teamlid: ‘Het was een eye-opener voor iedereen in ons team om elk teamlid uit te laten spreken hoe hij of zij in het team stond, en wat hij of zij van het team verwachtte.’ Begeleider: ‘De individuele inbreng van teamleden krijgt vaak weinig aandacht. Vaak bepaalt de teamleider de agenda en de teamleden volgen. Als zij andere inzichten hebben of niet tevreden zijn over de werkwijze, komt dit lang niet altijd boven water. Door op verschillende momenten met elkaar te reflecteren neemt de kwaliteit van samenwerken toe.’

”

“

Teamlid: ‘Het basismodel bleek een prettig handvat. We hebben wel gezien dat je het niet als een blauwdruk moet gebruiken; het model geeft goed inzicht in het leerperspectief, verder haal je eruit wat voor jouw team nuttig en leerzaam is.’

Hoe verging het de teams na de pilot? In de drie teams die ook als team verder zijn gegaan ná de pilot, is er zeker sprake van de ontwikkeling van een ‘leerklimaat’: men is bereid om van en met elkaar te leren. De teamleden hebben ervaren hoe belangrijk het is om gezamenlijk te reflecteren en stil te staan bij hoe zaken in het team worden aangepakt. In het team waarin sprake was van arbeidsdeling, ontbrak het juist aan dit type leerklimaat.

Teamlid: ‘Het expliciet maken van verwachtingen en ambities, maar ook van spanningsvelden, is soms lastig maar leverde ons team wel veel op. We weten nu beter waar we staan en waar we met elkaar naartoe willen.’

”

pilotteams met een gezamenlijke doelstelling bleken makkelijker in staat om verantwoordelijke relaties met elkaar aan te gaan. Bij de andere twee teams is dit in mindere mate het geval. Eén van de deelnemers verwoordt het als volgt:

“

Teamlid: ‘Ik realiseer me nu pas hoe lastig het is om serieuze relaties met elkaar aan te gaan, als je geen gezamenlijk doel hebt.’

Voor een team dat geen gemeenschappelijk leervraag en doelstelling heeft, is het moeilijk om verantwoordelijke relaties aan te gaan. Naarmate teamleden voor het leveren van een gezamenlijk product minder afhankelijk zijn van elkaar, lijkt daarmee ook de bereidheid Zelf aan de slag? Hoofdstuk III bespreekt eerst nog een om van elkaar te leren af te nemen. De noodzaak voor aantal factoren waarmee u rekening moet houden als u ‘teamleren’ wordt dan onvoldoende gevoeld. De drie teamleren gaat inzetten binnen uw organisatie.

”


11

[ III ] Beïnvloedende factoren Diversiteit

Gezamelijke doelstelling

Teamleren is mensenwerk bij uitstek. Het basis-

• Werkwijze

model geeft u inzicht in het teamleerproces, maar kan niet los worden gezien van een aantal beïnvloedende factoren. (Menselijke) factoren die het proces soms op een positieve, soms op

Werkwijze

Verantwoordelijke relaties

een negatieve manier zullen beïnvloeden.

3.1 Factoren die de leercyclus beïnvloeden Hieronder volgt, geïnspireerd door de literatuur (met name Katzenbach & Smith 1993), een aantal factoren die integraal onderdeel uitmaken van het teamleerproces. Zij kunnen het proces positief danwel negatief beïnvloeden:

12

Leerklimaat

• Gezamenlijke doelstelling

• Verantwoordelijke relaties

Wat is de gezamenlijke doelstelling van het team? Een gezamenlijke doelstelling ontstaat vanuit de externe functie, ofwel de toegevoegde waarde die het team heeft en de eigen ambities en capaciteiten waarmee teamleden deze externe vraag op zich nemen. Het is belangrijk voldoende aandacht te besteden aan de externe oriëntatie: teams leggen soms geen relatie tussen hun gezamenlijke interne doelstelling (primaire functie) en hun externe toegevoegde waarde.

Ook de mate waarin teamleden met elkaar verantwoordelijke relaties aangaan, is van invloed op het teamleerproces. Voelt men zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het welslagen van de ambitie? Wordt de interactie wederzijds als aantrekkelijk ervaren en is er ruimte voor uitwisseling van onderlinge kennis? Ook als er binnen het team veel diversiteit is in rollen – bijvoorbeeld teamleiders en teamleden – en bekwaamheden?

• Diversiteit

• Leerklimaat

Binnen een team werken verschillende individuen met elkaar samen, met verschillende persoonlijkheden, rollen en bekwaamheden. De neiging bestaat om diversiteit als lastig te zien. Vooral de wijze waarop teamleden elkaar aanspreken op onderlinge verschillen kan een negatieve factor zijn. Diversiteit en variëteit zijn echter belangrijke positieve factoren om van en met elkaar te kunnen leren. Voorwaarde is wel dat teamleden de dialoog aangaan en constructief en open met elkaar communiceren.

Een andere factor die het teamleerproces beïnvloedt is het leerklimaat dat de teamleden met elkaar kunnen creëren. Een goed leerklimaat nodigt teamleden uit om zich binnen het team te uiten. In het ideale geval stimuleren en inspireren teamleden elkaar om zich individueel én als team verder te ontwikkelen. De hectiek van de dag maakt dat teams nogal eens gaan vergaderen en informatie uitwisselen zonder dat de vraag wordt gesteld ‘wat leren we hiervan’. Het leerperspectief wordt snel vergeten.


Welke werkwijze kiest uw team om van elkaars kennis gebruik te maken en zo het team verder te ontwikkelen? Er zijn onnoemelijk veel inspirerende vormen van dialoog, mindmappen, spelen etcetera die leerzaam en leuk zijn. Hoe vaak kiezen teams desondanks nog voor zitten en luisteren? 3.2 Factoren die teamleden zélf beïnvloeden Elk team kent haar eigen dynamiek. Teams kunnen het teamleerproces ook zelf beïnvloeden, en niet altijd ten goede. Een aantal voorbeelden: • De teamleden hebben onvoldoende beeld van de impact van hun handelen op anderen buiten het team. Denk hierbij aan studenten, docenten, management enzovoort. • Er zijn binnen het team grote verschillen in achtergronden en aanpakken, waardoor mensen elkaars taal nauwelijks spreken. • De aard van het team is niet helder: waarom zijn wij eigenlijk een team? In welk opzicht hebben we elkaar nodig? • Teamleden geven elkaar kritiek in plaats van constructieve feedback. • Het team kiest ineffectieve manieren om kennis uit te wisselen en elkaar op de hoogte te houden van het werk, waardoor saaie vergaderingen ontstaan en intervisiebijeenkomsten weinig opleveren.

3.3 Valkuilen bij teamleren Teamleren kent ook valkuilen, zo bleek tijdens de pilot. De belangrijkste valkuilen waren tijdsdruk en taakdruk. Teams die door tijdsdruk te weinig gelegenheid hadden om met elkaar te spreken, maakten niet veel vorderingen in het uitvoeren van hun leertaak. Een advies is daarom: neem de tijd voor teamleren én wees realistisch in het begroten van de tijd die beschikbaar is. Daarnaast bleek de taakdruk voor sommige teams zo sterk, dat ze weinig tijd namen voor (tussentijdse) reflectie of experimenteren met andere werkwijzen. Probeer te vermijden dat teamleden zo druk zijn met hun eigen werkzaamheden, dat men niet meer gericht is op het teamproces. 3.4 Werkwijze voor teamleren? Een kant-en-klare werkwijze is er niet. Wél zijn er diverse werkvormen en technieken waarmee teams beter en prettiger kunnen leren samenwerken en zich ontwikkelen. In de pilot hebben de teams geëxperimenteerd met verschillende methodieken. Wilt u met uw eigen team een ontwikkeling doormaken? Gebruik dan het hiervoor beschreven basismodel als uitgangspunt en laat u inspireren door de werkvormen in hoofdstuk IV. Deze kunt u inzetten om de samenwerking en het leervermogen van uw team verder te ontwikkelen.


13

[ IV ] Werkvormen Bij elke fase van de teamleercyclus, zoals gepre-

Hoe werkt het?

Benodigdheden:

senteerd in het basismodel, kan uw team ver-

• • • • • •

schillende werkvormen en interventietechnieken gebruiken die het groepsproces ondersteunen. In dit hoofdstuk vindt u uitgebreide uitleg over negen methodieken.

Dit hoofdstuk bespreekt: • de storyline methode • metaforen • de cafémethodiek • de communicatiedriehoek • de incidentmethode • de 2x2 vragen-methode • de wondervraag • het Team Ontwikkelplan (TOP) • de dilemmamethode

Bij elke techniek of vorm wordt uitgelegd hoe deze in zijn werk gaat én in welke situatie of bij welk vraagstuk deze methode kan worden ingezet. Kies als team zelf welke oefening kan helpen in een bepaalde fase van de cyclus of positief kan doorwerken op de beïnvloedende factoren.

14


en interventietechnieken

4.1 De storyline methode Ieder team heeft een geschiedenis, waarvan de betrokkenen een verschillend beeld kunnen hebben. Niet iedereen is immers even lang bij een team betrokken, en ieder ervaart de gebeurtenissen op een eigen manier. Dit kan afhankelijk zijn van de eigen positie of rol binnen het team. Door samen de gezamenlijke geschiedenis te (re)construeren wordt de groepsbinding versterkt. Daarnaast kan het team onderzoeken welke verbeteringen nodig zijn. De methodiek van de storyline is daarom goed te gebruiken als startpunt en voor het vaststellen van leervragen of leerdoelen van het team.

2 uur tijd (minimaal) het voltallige team flip-overvellen of behangrollen stiften kleine stickers post-its

Deze ‘pieken’ kan de teamleider op de historielijn tekenen. Of elk teamlid geeft met stickertjes aan welke waardering hij had voor bepaalde perioden.Vervolgens kan de complete storyline worden getekend. Zo wordt zichtbaar wanneer zich `pieken’ en wanneer zich ‘dalen’ hebben voorgedaan. Vervolgens kan het team op die pieken inzoomen: wat was er toen aan de hand? Wat Om te beginnen is dus blijkbaar ‘samenwerking als team’ voor het • Zorg voor een zo compleet mogelijke groep. team? Zo kan ook een aantal dieptepunten worden • Bepaal een startpunt: waar begint de geschiedenis? onderzocht. Deze manier van terugblikken is bijzonder Soms begint de geschiedenis al vóór de officiële geschikt om ‘vage’ noties concreet te maken, zoals: een oprichting van een team! krachtig team zijn, of een zelfsturend team zijn. Wat • Teken een tijdslijn op een rol behang of op flip-over houdt dat voor dit team in? De pieken en dalen kunvellen, die loopt van het genoemde startpunt tot nen ook worden benut om na te gaan welke factoren heden. een rol hebben gespeeld. Bijvoorbeeld: hoe kwam het dat jullie toen uit een dal geraakten? Waarom ging het Inventarisatie toen bergafwaarts, wat gebeurde er, en hoe hebben julInventariseer nu met de groep welke belangrijke gebeur- lie het beleefd? tenissen jullie samen hebben meegemaakt. Hoe hebben jullie die ervaren? Zorg dat mensen echt ervaringen en • Balans opmaken gezichtspunten delen, en beweeg mee met wat er boven Wat houdt iedereen op dit moment bezig? Wat zijn komt. Soms is het belangrijk om bij bepaalde gebeurte- belangrijke uitdagingen voor dit team? Ieder schrijft nissen langer stil te staan. zijn eigen antwoord op een post-it. Orden de briefjes gezamelijk en destilleer er belangrijke vraagstukken en Waarderen of balans opmaken uitdagingen voor het team uit. Die kunt u als leervraagVervolgens kunt u twee verschillende kanten op. U stuk gaan aanpakken. Omdat alle groepsleden hebben kunt de afgelopen periode met elkaar gaan ‘waarderen’ gekeken naar het team als geheel, kan iedereen nu ook of de ‘balans opmaken’ en de uitdagingen voor het bedenken ‘wat nodig is voor het team als geheel’. Op team vaststellen. Beide mogelijkheden worden hieron- deze wijze nemen alle teamleden de verantwoordelijkder uitgewerkt. heid voor het voltallige team, waar anders vaak vooral de teamleider deze neemt. Ook kan onderzocht worden • Waarderen hoe een team in de loop der tijd met een bepaald vraagAls u een bepaald thema wilt onderzoeken, bijvoor- stuk omging. Als het thema bijvoorbeeld is: ‘integratie beeld ‘de samenwerking als team’, kunt u de deelnemers van nieuwe mensen’, maak dan een storyline die spevragen de afgelopen periode te waarderen. Laat ieder cifiek daarop inzoomt. Hoe is men in de loop der tijd teamlid aangeven op welke momenten hij sterk het hiermee omgegaan? En wat zegt dit als we nu de balans gevoel had als team te opereren. opmaken van deze periode; hoe willen we dan verder?

TEAMLEREN BINNEN HET HBO

15

Praktijkvoorbeeld Het pilotteam ‘de kenniskring’ heeft uitgebreid geoefend met deze methodiek. Hoe verging het dit team?

heel goed + +

formatie

De aftrap Om te beginnen hebben de teamleden met elkaar

best goed + inauguratie

van gedachten gewisseld over de vragen: - Wat hebben we samen meegemaakt?

o dec 2003

- Wat waren belangrijke momenten in de samen-

apr 2004

nov 2004

werking? - Op welke momenten was er sprake van

Dit mondt uit in een verkenning van de niet zo goed -

teamleervraag: wat willen we (dus) leren? De

‘synergie’? - Wat betekent synergie dan voor ons?

teamleden verwoorden dit als de wens om goed reisgezelschap te zijn. Zie ook paragraaf 4.2 over

helemaal niet goed - -

metaforen. Wat voor een reisgezelschap zijn ze op

Dit zette een levendig gesprek in gang, waarbij

dit moment? De lector stuurt de kenniskring naar

teamleden soms voor het eerst van elkaar hoorden

eigen zeggen op basis van het ‘trekkersmodel’:

Wanneer gebruiken?

hoe ze bepaalde gebeurtenissen hadden beleefd.

er is een algeheel vergezicht (abstract doel), en

Door de gezamenlijke geschiedenis te (re)construeren, maakt u als het ware samen een verhaal. Deze methode heeft als functie:

Soms was men daarin opvallend eensgezind.

men geeft de reis daarheen al doende vorm,

Bijvoorbeeld: na een paar maanden intern

Beleving

inspelend op kansen die zich voordoen. ‘Gezond

verkennen trad de kenniskring tijdens een seminar

De gezamenlijkheid wordt het sterkst gevoeld in de

opportunisme’ noemt de lector dit. Dit beeld was

naar buiten. Dat voelde iedereen als een omslag in

eerste fase: het samen zoeken en kennismaken met

nog niet bij iedereen levend, het benoemen werkt

• Versterking van de groepsbinding

de samenwerking, en als een hecht moment. We

elkaar. Dit leidt op een natuurlijke manier tot leren

heel verhelderend. Een aantal kenniskringleden

Vaak komt tijdens het maken van de verhaallijn naar voren dat mensen bepaalde periodes verschillend hebben beleefd. Het werkt krachtig om dat met elkaar te delen. Ook wordt het voor mensen die nog relatief kort bij een team zijn makkelijker om zich ook eigenaar van het geheel te voelen. Door samen de balans op te maken en samen te ontdekken waardoor bepaalde gewoontes zijn gevormd ontstaat er gevoelsmatig een nieuw gezamenlijk vertrekpunt.

staan samen ergens voor. In andere gevallen waren

van elkaar. In het voorjaar en de zomer van 2004 is de

benoemt het grote verschil met de teams waar ze

er echter ook verschillen in beleving.

synergie wat kleiner: dan is iedereen druk met de eigen

op dagelijkse basis als docent aan verbonden zijn.

uitdagingen en zien de teamleden elkaar wat minder.

Daar is eerder sprake van een ‘toeristenmodel’: de

De historielijn

In het najaar van 2004 wordt de synergie verschillend

hele reis ligt in detail al vast (het curriculum), de

De historielijn die resulteerde is op pagina 17 te

beleefd door iedereen: er zijn mensen die het gevoel

besprekingen dienen vooral om te zorgen dat ze

zien. De lijn vertoont een bepaalde ontwikkeling:

hebben dat er echt sprake is van gezamenlijkheid,

zich aan die planning houden en om knelpunten

de allereerste fase is de periode rond november/

er zijn ook leden die dit heel erg missen. Zij hebben

onderweg op te lossen. Dat is een wezenlijk

december 2003, als de sollicitatiegesprekken

bijvoorbeeld geen overzicht van waar iedereen

andere dynamiek dan die in de kenniskring. De

worden gevoerd. Vanaf de start als kenniskring

mee bezig is en vinden het daardoor moeilijker om

kenniskringleden vinden het prettig om dat zo

(vanaf januari 2004) ligt de nadruk op het zoeken

aansluiting met elkaar te houden, laat staan kennis

expliciet te kunnen benoemen. En verhelderend

• Reflectie op de eigen praktijk

naar een invulling en afbakening van het thema

te delen. Belangrijk aandachtspunt op dat moment is

om te horen dat de lector dus geen vooraf helder,

‘We staan nu hier, wat is een logische volgende stap?’ Of: ‘Hoe hebben we het tot nu toe gedaan, en wat willen we anders gaan doen?’ Door gezamenlijk stil te staan bij de manier waarop u als groep samenwerkt, worden patronen zichtbaar. Zowel effectieve als minder effectieve patronen. Door hierop te reflecteren ontstaat een basis voor het bepalen van nieuwe doelen in de toekomst, of voor het ontwerpen van nieuwe aanpakken.

‘Intellectual Capital’. De lector voert hierover met

de inrichting van de gezamenlijke bijeenkomsten. De

dichtgetimmerd ‘masterplan’ heeft, waarbinnen zij

iedereen individuele gesprekken, maar er zijn ook

kenniskring experimenteert met afwisseling tussen

een duidelijk afgebakend aantal taken vervullen. De

veel gezamenlijke bijeenkomsten. Belangrijke

inhoudelijk discussiëren en bijpraten over de voortgang

afspraak om het gezamenlijk vorm te geven was snel

mijlpaal die deze periode afsluit is de inaugurele

van projecten.

bevestigd.

kenniskring naar buiten treedt. Daarna maakt

Balans opmaken

De gezamenlijke leervraag

elk teamlid prestatie-afspraken met de lector:

Op basis van de geschiedsverkenning wordt

Belangrijke leervraag van de kenniskring blijkt te

‘wat ga je neerzetten dit jaar?’, en volgt een fase

geïnventariseerd wat iedereen als belangrijkste

zijn: hoe kan men tijdens de reis goed gezelschap

waarin men in twee- en drietallen samenwerkt

uitdagingen ziet. Belangrijk aandachtspunt blijkt voor

zijn voor elkaar? Daarin doet zich een aantal

• Energie voor veranderen

aan het schrijven van onderzoeksvoorstellen en

iedereen de samenwerking: hoe zorgen we ervoor dat

spanningsvelden voor, zoals die tussen individuele

Samen terugkijken maakt energie vrij voor het anders aanpakken van zaken, en voor het loslaten van het vertrouwde. Het gevoel van een ‘voorjaarsschoonmaak’. Door deze aanpak beseffen de deelnemers dat ze iets gezamenlijks hebben met het vraagstuk, de groep en de organisatie.

het opzetten van onderzoek. In de zomer van 2004

we productief samenwerken: elkaars kennis gebruiken,

ambities en het gezamenlijke doel. Ook staan alle

krimpt de kenniskring van twaalf naar negen leden.

van elkaar leren, op elkaar voortbouwen? Hoe hangen

leden van de kenniskring voor de uitdaging om hun

Een afslanking die van tevoren was voorzien, en die

onze werkzaamheden met elkaar samen; wat is onze

tijd en aandacht te verdelen over meerdere functies.

ook in goede harmonie verloopt. Desondanks grijpt

gezamenlijke prestatie? En wat is ieders rol daarin?

De groep erkent dat ‘een goed reisgezelschap

het voor een aantal teamleden behoorlijk in. In het

Met andere woorden: Bouwen we een huis waarin

vormen voor elkaar’ een punt is waarin de groep

najaar van 2004 start een periode van ‘produceren’:

ieder zijn eigen specialisme inzet, of maken we een

zich al doende, en grotendeels impliciet ontwikkelt,

schrijven en projecten uitvoeren. De kenniskring

heel dorp met verschillende huizen? Hoe zijn we ook

eigenlijk al sinds de start. Afgesproken is om te

krijgt steeds meer grip op het werk en de eerste

goede collega’s voor elkaar, die voor elkaar zorgen

proberen dat leerproces te versnellen, bewuster te

prestaties worden neergezet: publicaties, een

en elkaar betrekken? Belangrijke vragen waar de

maken en nadrukkelijk in te richten als gezamenlijk

kenniscafé, geaccepteerde onderzoeksvoorstellen

kenniskring nu volgens de leden voor staat.

proces.

Kortom, deze methodiek is geschikt voor diverse doeleinden: voor het betrekken van eenieder bij het team, als onderzoekshulpmiddel of als startpunt voor het ontwerpen van vernieuwingen. In de uitvoering kan gevarieerd worden, al naar gelang het doel wisselt.

16

Dilemma’s en spanningsvelden expliciteren


rede van de lector in maart 2004, waarbij de

en opdrachten voor derden.


17

Meer lezen over de storyline methode?

• Bunker, B. & Alban, B. (1997) Large Group Interventions: engaging the whole system for rapid change. San Francisco: Jossey Bass. De storyline vormt hier een belangrijke stap in ‘future search’ processen, waarbij mensen gezamenlijk een organisatie(onderdeel) of proces herontwerpen. • Gergen, M. (1988). Narrative structures in social explanation. In: C. Antaki (Ed.). Analysing everyday explanation. A casebook of methods (94-112) London: Sage. • Keursten, P. & Wagenaar S.(2000). Ontwerpen van leerprocessen voor het creëren van nieuwe kennis. In: HRD Thema nr.1: Het ontwerpen van leertrajecten. Alphen a/d Rijn: Samson. pp. 45-55 De historielijn als hulpmiddel in kennisproductief ontwerpen. • Sannen (1998). De levensloop als verhaal. Jongeren en hun tijdsperspectief 1955-1995. Tilburg: Tilburg University Press.

18


4.2 Metaforen voor teams en teamwerk Wat een ‘team’ precies is, of wat ‘samenwerking’ inhoudt, is niet a priori altijd even eenduidig. Verschillende mensen hebben verschillende beelden hierbij en even zoveel verwachtingen. Die zijn vaak impliciet. Soms komen ze pas naar boven als de praktijk niet aan de verwachtingen voldoet: ‘maar we zijn toch een team, dan stem je toch met elkaar af...?’ Het komt de ontwikkeling van een team sterk ten goede als dergelijke verwachtingen vooraf naar boven worden gehaald en worden gedeeld. Het is echter niet altijd even makkelijk om aan elkaar duidelijk te maken wat je van de ander verwacht. Metaforen zijn dan een hulpmiddel.

De krachtigste beelden komen uit het team zélf. Vraag de teamleden via een metafoor uit te drukken hoe ze de komende tijd voor zich zien. Of hoe ze de samenwerking en onderlinge afstemming ervaren. Een sportteam of reis als indicatie voor de metafoor kan helpen, maar hoeft niet. Kijk wat voor beelden bovenkomen, daag mensen uit om lijnen te trekken naar de dagelijkse werkelijkheid. En kijk ook waar de metafoor niet overeenkomt... waar gaat de vergelijking mank? Deze wijze van onderling verkennen en onderzoeken levert veel gedeelde beelden en helderheid op.

Metaforen uitwisselen is op zich al beeldend; dit kan nog worden versterkt door de teamleden te laten tekeVraag uw team in een beeld uit te drukken hoe het zich- nen, collages op te laten plakken of door op andere zelf ziet. Sterke metaforen als het gaat om het uitdruk- manieren hun creativiteit de vrije loop te laten. ken van datgene wat een team bindt, zijn sportteams. Met wat voor sportteam is het team te vergelijken? Een Wanneer gebruiken? voetbalteam: iedereen altijd tegelijkertijd op hetzelfde Metaforen zijn bij uitstek hulpmiddelen om implispeelveld, met hetzelfde doel? Of eerder een atletiek- ciete kennis uit te drukken: datgene wat we wel weten, team: ieder een eigen specialisme, de individuele pres- maar waarvan het lastig is er de juiste woorden bij te taties opgeteld vormen de teamprestatie? vinden. Ze bieden een nieuwe ‘taal’ voor een team. Daarom zijn ze goed te benutten voor het expliciteren Gaat het om de ontwikkeling van een team, dan is van verwachtingen over de onderlinge samenwerking, de reismetafoor vaak een treffende. Als uw team een maar natuurlijk ook op tal van andere vlakken. De reis aflegt, hoe is die dan te typeren? Als een georga- communicatie met de buitenwereld bijvoorbeeld, of niseerde toeristische busreis, met vaste tussenstops en de gewenste toekomstige situatie. In principe zijn de een vooraf uitgekiend programma? Of als een trektocht gebruiksmogelijkheden onbeperkt. van een groep rugzakkers, die gaandeweg bepalen hoe en waar ze heen reizen? In de slipstream hiervan is het ook mogelijk om het reisgezelschap te typeren. Als uw team een reisgezelschap is, wat delen de teamleden dan met elkaar? En hoe doen ze dat? Hoe werkt het?


19

Praktijkvoorbeeld Eén van de pilotteams, een ‘contractteam’, heeft geoefend met metaforen om meer zicht te krijgen op wat er de afgelopen periode binnen het team is gebeurd. Er is gewerkt met de metafoor van een reisgezelschap. De opdracht We ondernemen een reis met elkaar. De vraag aan iedereen is om aan te geven hoe je naar het reisgezelschap kijkt. Geef antwoord op de volgende vragen: - Wat voor soort reisgezelschap is het?

3. De reis met de oude bus

5. De postkoets

Overeenkomsten zoeken

- Waar gaat de reis naartoe?

“Ik kreeg een beeld van een oude bus, waar

“Ik heb het beeld van een postkoets. Onze teamleider

Uit de verschillende beelden zijn overeenkomsten te

- Welke rol vervul jij zelf?

backpakkers instappen. We willen allemaal wel ergens

zit op de bok. Het gaat allemaal vrij wild. Er rent

halen. Wat valt de teamleden op?

iets gaan halen. Het is niet zo duidelijk waar de reis

een jachthond mee, en dat ben ik. Deze hond heeft

- Doel is niet duidelijk (hoeft ook niet voor ieder-

Resultaten

heengaat. Als we een beetje goed op reis gaan, dan

eenzelfde doel. Het gezelschap in de koets praat heel

Na een kort moment van overdenken, geven de zes

moeten we samen de bus gaandeweg opknappen. We

de tijd over waar het heen gaat. Er zijn etappes met

- Er is sprake van een duidelijke reisleider

teamleden de volgende beelden weer.

hebben de teamleider achter het stuur gezet, maar

kampeerplaatsen, waar even wordt uitgerust. Mijn

- Er is veel overleg tijdens de reis, over de route en

samen bekijken we het kompas.

doel is vrij helder; konijnen verzamelen voor het diner.

1. Last minute-reis

Langzaam werd het donker, de bus staat met pech

Ik moet hollen en zij zitten. Ik word niet moe; ik ben

- Er is een goede, positieve sfeer

“We gaan met zijn allen naar een luxe oord,

langs de kant van de weg. De teamleider is achter

enthousiast. Iemand moet die konijnen vangen. Op

- Verbinding tussen rol en taak is niet zo duidelijk

waar ik dacht dat het goed toeven is, waar alle

het stuur weg geklommen en rommelt wat onder

de konijnen word ik afgerekend; dat is een duidelijke

- Verwarring over de eigen rol: ben ik nou reiziger

goede dingen bij elkaar komen. We dolen nu

motorkap. Daarna hervat hij de reis via een andere

opdracht. De konijnen zijn faciliterend voor de reis.”

wat rond; hoe we daar komen is nog onduidelijk.

route. Ik ben wakker geworden: wat gaat hij nu doen?

Het reisgezelschap is redelijk eigenwijs, volgt de

Ik heb mopperend gereageerd. Het is wel wat anders

6. Star Track

reisleider niet automatisch. Er is veel discussie over

gegaan dan ik gewild had, met het onderhoud aan de

“Ik heb een beeld van star track. Het mooie is dat je

Leertaak en gezamenlijke leervraag

de weg die wordt bewandeld. Ikzelf heb een last

bus en onze samenwerking. Hoe gaan we nu verder?

op reis bent in een ruimteschip. Zo’n ruimteschip heeft

Het ‘contractteam’ uit de pilot wil inzichten en

minute geboekt voor deze reis, en heb dus het hele

Er is in de reis iets gebeurd wat ik niet verwacht had. Ik

geen doel, maar wel een missie. De afleveringen van

afspraken met betrekking tot contracten uitwerken

voorwerk niet meegemaakt. Ik ben nog zoekende.

ben in de adviserende rol gaan zitten. Ik ben ingestapt

Star Track gaan daar ook over. Er is een missie, met een

en vastleggen. En wil deze vervolgens op zo’n

Ik sjouw mijn bagage wel mee, maar ik heb in het

met een gemeenschappelijk doel, waarbij we samen de

kapitein die daarbij een rol heeft. Die missie is: je komt

manier uitzetten binnen de organisatie, dat er een

gezelschap nog niet mijn plek gevonden. Ik heb wel

reis bepalen. In dat beeld past wel een leider, maar niet

iets goeds brengen in het universum en dat kunnen

eenduidige en afgesproken werkwijze voor het

zin in de reis en in het einddoel, en hoop wel waar

iemand die alleen wat regelt en de route verandert. Hij

verschillende dingen zijn. We komen nu dicht bij een

afsluiten van contracten ontstaat. Dit vormt de

voor mijn geld te krijgen”

neemt de anderen ongemerkt mee naar een andere

planeet met magnetische velden. Ik heb wel geroepen:

leertaak. Op basis van bovenstaande beschrijvingen

bestemming.

jongens we komen in de buurt van een planeet met

heeft het team de volgende leervragen

magnetische velden! Nu zitten we ergens in het

geformuleerd: - Wat is het doel van het team? Uit welke resulta-

2. De veranderende prijs-reis

een)

het doel

of lid van de reisorganisatie? - Er is sprake van een open einde

“Alle mensen hebben een prijs gewonnen, die is

4. Een reis naar Italië

krachtenveld van die magneet. Er beginnen overal

uitgeschreven door (leden van) het MT. Het zou een

“We gingen naar Italië. Tijdens de reis kwamen we

vonkjes te vliegen; gaan we nu onze missie voltooien?

spannende reis worden naar het noorden; er zou

erachter dat Italië groter was voor een eenduidig

Ik heb daar alle vertrouwen in. Het ruimteschip komt

- Welke taken heeft iedereen daarin?

ons iets moois wachten onderweg. Na veel gedoe en

doel. We hebben een gesprek gehad over waar

op de planeten een nieuw ras tegen. Het probleem

- Wat is het tijdpad, hoe faseren we ons werk in

wegomleidingen zijn we nu naar het zuiden gegaan.

we naar toe zouden willen? We kwamen daar

wordt nooit opgelost, we komen er nooit. We worden

Men vraagt nog wel welke reis en welke prestaties

gaandeweg de reis niet goed uit. Sommigen sloten

ooit afgelost. Ikzelf ben kapitein aan boord. Geen

er worden gevraagd, maar toch lijkt dat niet meer

zich halverwege de reis bij het gezelschap aan en

Captain Curk, die was een patriarchaal leider. Ook niet

zo belangrijk. Soms heeft men het idee dat rennen

wilden eerst rustig rondkijken. Ze zeiden dat ze later

de kale leider die inzichten had, die steeds aan het

er ook bij hoort. De sfeer is goed. De reizigers zijn

wel het vliegtuig wilden pakken en dan wel weer aan

zoeken was naar zichzelf. Ik ben ook niet te vergelijken

welwillend en doen hun best een bijdrage te leveren.

zouden sluiten bij de groep. Er is veel enthousiasme

met de vrouwelijke leider, die praktijkgericht handelde

Ikzelf ben zo’n reiziger. De reisleider heeft de koers

om samen te reizen. Het doel is vaak onderwerp van

en die compassie had met een concrete situatie. Ik zit

veranderd. Ik heb wel gevraagd hoe dat kwam en

gesprek geweest. Het gezelschap blijft naar Italië

tussen die laatste twee in. Ik wil me vooral oriënteren

ik ben akkoord gegaan met het feit dat het doel

gaan, er is een gemeenschappelijke richting, geen

op het handelen. Lukt me niet echt goed. Ik vind het

is veranderd. Ik ga welwillend mee. Dit heeft ook

gemeenschappelijk doel. Mijn rol was vooral het

erg leuk en een hele eer om betroken te zijn bij deze

te maken met het feit dat het doel niet zo heel

aandragen van informatie, reisgidsen aandragen. Ik

missie. Iedereen heeft wel ergens een lijntje met de

duidelijk was; het was heel open. We gingen ergens

weet wat mogelijke reisdoelen zijn en doe voorstellen

kapitein. Ik heb niet echt het beeld van de groep met

naar toe waar iets zou gebeuren, en dat zou het

voor de weg. Soms komen we aan die informatie toe,

de kapitein die zegt waar het heen gaat.”

noorden zijn. Later bleek dat het zuiden ook goed

soms ook niet.”

ten blijkt dat?

tussenproducten? - Welke werkwijze kiezen we?

was.”

20



21

Meer lezen over metaforen?

• Bromberger, G (2004) De kracht van beelddenken. Soest: Nelissen. • Nonaka, I.& Takeuchi, H.(1995) The Knowledge Creating Company. Oxford (USA): University Press. www.schoolvoorimaginatie.nl • Swaaij, L. van (2003) De atlas van de verbeeldingswereld. Amsterdam: Meteor press. www.belevingswereld.nl

4.3 De cafémethodiek Soms zijn er onderwerpen in een team waarbij het helpt om er eerst op informele wijze over van gedachten te wisselen, voorafgaand een ontwerpende of besluitvormende ronde. In zo’n geval kan de cafémethodiek helpen. Een manier van uitwisselen waarbij iedereen wordt uitgenodigd om op ongedwongen wijze anekdotes, ervaringen en inzichten te delen. Veel kennis die in een team aanwezig is wordt zo op luchtige wijze naar boven gehaald. Gewapend met die kennis verlopen ontwerp- of besluitvormingsprocessen vervolgens veel soepeler.

• De gesprekken gaan verder, voortbordurend op datgene wat al op de tafel staat geschreven. • Na nog eens 10 tot 15 minuten kan eventueel nog een derde ronde worden ingelast. • Tot slot keren de mensen terug naar hun eigen (eerste) tafel, om daar van gedachten te wisselen over wat ze verder nog hebben opgepikt, en om te kijken wat er bij hun eigen mind map is aangevuld. • Plenair uitwisselen is niet nodig. Belangrijkste opbrengst is datgene wat in ieders beeldvorming is gebeurd.

Hoe werkt het?

Wanneer gebruiken?

De cafémethodiek is vooral geschikt in een setting waarin het belangrijk is om iedereen te activeren, en om de aanwezige kennis te laten ‘stromen’. Denk bijvoorbeeld aan een sessie over het signaleren van trends die op een team afkomen, of over ontwikkelingen in de Ga als volgt te werk: eigen organisatie waarover men zich zorgen maakt of • Verspreid de tafels door de ruimte. Op elke tafel ligt juist enthousiast is. Of als start van een ontwerpdag een een ‘tafelkleed’ in de vorm van een papieren kleed of cafégesprek over mooie ideeën: wat moet er zeker in de groot flip-over vel. En er liggen stiften. opleiding? Ook als evaluatie van een bepaalde periode • In het midden van elk ‘tafelkleed’ staat het onderkan de cafévorm dienst doen. werp waarover het gesprek gaat. • Verdeel de groep in subgroepjes die zich verdelen Meer lezen over de cafémethodiek? over de tafels. Kijk voor meer informatie eens op: www.theworldcafe. • Geef elk groepje de instructie om ervaringen en com. ideeën uit te wisselen over het onderwerp. Let op: het gesprek mag het niveau van kroegpraat niet overstijgen. Minstens één persoon (de stamgast) houdt met aantekeningen op de tafel het verloop van het gesprek vast. Er ontstaan grote mind maps. • Na 10 tot 15 minuten wisselen de mensen van tafel, alleen de stamgasten blijven. Zij ontvangen de nieuwkomers en praten ze snel in. Benodigdheden:

• Diverse ruime tafels • Papieren kleden of flip-over vellen • Stiften

22



23

4.4 De communicatiedriehoek Samenwerking in teams is erbij gebaat dat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar aandeel in de interactie. Niet iedereen heeft hiervoor de nodige vaardigheden in het eigen repertoire. Met als gevolg dat mensen hun mond houden, of op bruuske wijze interveniëren. De communicatiedriehoek is een hulpmiddel om scherp waar te nemen wat er in de interactie plaatsvindt, en om desgewenst gericht te interveniëren.

Een interventie op niveau 2 gaat in op de manier waarop iets wordt gezegd, gevolgd door een vraag, een voorstel of een afspraak. Bijvoorbeeld: • ‘Ik merk dat jullie alleen vertellen over zaken die fout gaan. Het lijkt me interessant om ook iets te horen over wat er goed gaat. Ik stel voor dat iedereen hier nog even iets over vertelt.’ • ‘Ik merk dat we er op deze manier niet snel uitkomen. Ik ben bang dat we de andere punten van de agenda niet kunnen afwerken als we zo doorHoe werkt het? gaan. Daarom stel ik voor dat we hier in een klein In ieder (groeps)gesprek zijn drie lagen te onderscheigroepje over doorpraten, en nu verder gaan met het den: volgende onderwerp van deze vergadering.’ • de inhoud van wat wordt besproken • de procedure, of de manier waarop iets wordt Bij het plaatsen van een interventie op niveau 3 gaat u besproken in op de gevoelens die de spreker en de luisteraars ten • de betrekkingen tussen de spreker en luisteraar(s), opzichte van elkaar hebben. Bijvoorbeeld: ofwel de gevoelens ten opzichte van elkaar • ‘Als ik je zo hoor praten over die vroegere baan, ben je wel opgelucht dat je daar nu weg bent.’ Op elke laag kunt u communiceren. U kunt ook bewust • ‘Ik merk dat je weer boos wordt, nu je vertelt wat je overstappen van de ene op de andere laag. Dat wordt baas tegen je zei. Wat hij zei heeft je wel geraakt.’ wel een interventie genoemd. Een interventie op niveau 1 gaat in op de inhoud van het vertelde. Het gaat hier om vragen naar het wie, wat, waar of hoe. Bijvoorbeeld: • ‘Wat werd er tijdens de vergadering verteld?’ • ‘Wie waren er allemaal bij?’

Wanneer gebruiken?

Meer lezen?

Procesbegeleiders kunnen de communicatiedrie- • Smit, C. & Tjepkema, S. (2003) hoek gebruiken om het teamproces te analyseren: wat Alles wat je aandacht geeft, groeit. Den gebeurt er op elk van de drie lagen? Waar is een inter- Haag: Read Business Information. ventie nodig om het proces op gang te houden? Het is ook mogelijk de teamleden expliciet de driehoek als bril aan te reiken, zodat ook zij op meerdere lagen naar het proces kunnen kijken. Een derde stap zou zijn om interventies behorende bij elk niveau te oefenen.

Praktijkvoorbeeld In de pilot kwam bij één team de volgende

Door het patroon te expliciteren is het team in

vraag naar voren: we hebben een groot team

staat om verbeteringen in de procedures aan te

(18 mensen), hoe maak je dan een probleem

brengen, zodat de samenwerking veel efficiënter

bespreekbaar? De begeleiding merkt op dat

en veel prettiger verloopt – zowel op het

naarmate de groep groter is, het belangrijker

relationele als op het emotionele niveau.

wordt dat de procedures voor iedereen expliciet en helder zijn. Door procedures te verhelderen > doorvragen (wie, wat, waar en hoe)

inhoud

> samenvatten

kun je het functioneren van het team verbeteren. In de discussie die hierop volgt, wordt het de teamleden duidelijk dat er in de loop der tijd een samenwerkingspatroon ontstaan is, dat impliciet

> afspraken maken > regels vaststellen

procedure

> structuur aanbrengen

is en niet ter discussie staat. Eigenlijk wordt alles in de plenaire vergadering besproken. Er is geen ruimte om in kleinere groepen een probleem en oplossingen te verkennen. Bovendien zijn eigenlijk altijd dezelfde mensen aan het woord. Men spreekt af belangrijke vergaderpunten in kleine

proces

> reflecteren op gevoelens

groepen voor te bespreken, en de groepjes zo samen te stellen dat men van elkaars kwaliteiten gebruik kan maken (aanvullende competenties).

24



25

4.5 Incidentmethode (waarderende benadering) Bij het bepalen van gewenste situaties blijven groepen • Bespreek bij elk genoemd voorbeeld wat met name snel steken in algemeenheden: we willen een goede de inbrenger erin aanspreekt. Wat zegt dit over wat sfeer, prettig samenwerken, klantgericht werken. Om deze persoon ‘een goed team’ vindt? Op basis daardeze doelen specifieker en meer doorleefd te maken van ontwikkelt ieder voor zich een ideaalbeeld van werkt het krachtig om te starten met bestaande ervahet team, en de punten waarop hij of zij het team ringen. Door die met anderen te delen en te onderzoe(dus) zou willen versterken. ken ontstaat een gedeeld beeld van het groeiperspectief • Bespreek daarna het volgende: Wat maakte dat het en van wat ervoor nodig is om dat te bereiken. Door een succesvol moment was? Wat deden de teamlebovendien te werken met positieve ervaringen neemt den? Wat gebeurde er in de omgeving? de energie om te veranderen automatisch toe. • Collectief uitwisselen: wat zou je kunnen versterken in het team om dit soort momenten vaker te krijHoe werkt het? gen? In de zogenaamde waarderende aanpak (Appreciative • Resultaatvoorstelling invullen: hoe je zou kunnen Inquiry) van de incidentmethode doorloopt het team zien dat jullie team gegroeid is? Hoe is dat straks te de volgende fasen: merken? Wat zou je graag willen dat anderen (bij• Discover: onderzoek kwaliteiten. Wat gaat er goed? voorbeeld studenten of andere docenten) over één Wat is de moeite waard? jaar zeggen over het team? • Dream: bepaal hoe het beter zou kunnen. Welke droom heb je over de toekomst? • Design: formuleer een ambitie. Wat is de gewenste Wanneer gebruiken? toekomst? Deze methodiek is vooral geschikt voor het gezamen• Destiny: maak die ambitie realiteit. Wat zijn de eer- lijk uitwerken van een teamdoel, bijvoorbeeld ‘het verste stappen? sterken van klantgerichtheid’ of ‘een goede samenwerking’. Wat verstaan de verschillende teamleden onder Dit kan uw team als volgt concretiseren: die term? En op welke plekken en momenten geven ze • Vorm kleine groepen en laat de deelnemers succeser al invulling aan – hoe bescheiden ook? Met behulp ervaringen uitwisselen rond een gekozen thema. Stel van deze oefening zet u een eerste stap op weg naar de de deelnemers de volgende vragen: welke situaties gewenste verandering. en praktijkvoorbeelden uit de afgelopen periode vind je kenmerkend voor hoe je graag zou willen Meer lezen over de incidentmethode? dat het team opereert? Op welke momenten voelde • Cooperider, D.L. & Whitney, D. (2005) je je deel van een ‘goed team’? Het is ook mogelijk Appreciative Inquiry: A positive revolution om niet-effectieve incidenten uit te wisselen, maar in change. Berret-Koehler. dit is niet noodzakelijk.

26


4.6 2x2 vragen-methode Het stellen van leerdoelen op zich is niet genoeg. Het is ook belangrijk dat mensen zich committeren aan die doelen, en direct eerste stappen gaan zetten om ze waar te maken. Een hulpmiddel daarbij is de 2x2-vragen methode. Hoe werkt het?

De 2x2-vragen methode vormt een gespreksleidraad, die individuele personen maar ook complete teams kunnen gebruiken om doelen helder te krijgen én uit te gaan voeren. De eerste twee vragen richten zich op wat en hoe u het wilt en de tweede twee vragen op wat u nodig heeft om echt te slagen. De vragen luiden: 1. Belang: wat maakt wat je wilt belangrijk? 2. Resultaat: wat zie je dan als resultaat? 3. Condities en competenties: wat is er nodig om dat resultaat te behalen? Wat heb je nodig om het echt goed te kunnen doen, en wat moet je kunnen om te slagen? 4. Actie: wat ga je als eerste doen, wat als tweede? Wat spreek je (met jezelf) af? Vraag 1 is van belang om echt te focussen. U maakt als het ware de wereld kleiner: dít is waarom het draait. Dáárom is het belangrijk. De redenen, dus waarom iets van belang is, kunnen divers zijn: ‘omdat het een manier is om een al langer bestaand probleem op te gaan lossen’, ‘om een klant te bedienen’, ‘om uw werk goed te kunnen doen’, of ‘omdat het moet van hogerhand’.

Bij vraag 2 gaat het om het resultaat dat u als team wilt bereiken. Kijk hierbij verder dan uw neus lang is. Het resultaat is niet wat u moet, maar wat u wilt bereiken. Het loont om die eindsituatie te ontwerpen, bijvoorbeeld aan de hand van één of meer kritische voorbeeldsituaties. Zo kunt u gezamenlijk vaststellen waar het echt op aankomt. Zie vraag 3 als een expeditie die u, samen met anderen, gaat ondernemen. Voor uzelf stelt u dan bijvoorbeeld de vraag: wat heb ik nodig, als ik echt excellent wil zijn? Wat heb ik dan nodig aan vaardigheden en competenties? Als u dit voor uzelf heeft beantwoord, geholpen bijvoorbeeld door een ‘maatje’ in het gezelschap, is het van belang om samen te kijken hoe u die verschillende vaardigheden ook echt kunt ontwikkelen. Bij vraag 4 gaat het erom ook iets te doén met wat u heeft bedacht en besproken. Afspraken maken dus. Wanneer gebruiken?

Deze gespreksleidraad is vooral zeer geschikt bij het bepalen van leerdoelen. De methode helpt doelen specifiek te formuleren, zodat ze passen bij de specifieke situatie. Zie het als een proces waarin iedereen gaandeweg de kans krijgt om zich te committeren aan de doelstellingen van het team en voor zichzelf al een soort stappenplan te maken.


27

4.7 De wondervraag Soms is het de moeite waard om even helemaal los • Omschrijf de aanwezigheid van ‘iets anders of te komen van de alledaagse werkelijkheid, om ineens beters’ (een concreet feit). Bijvoorbeeld: na het wonscherp te zien wat je daarin zou willen veranderen. De der hebben jullie korte vergaderingen. Wat doen jul‘wondervraag’, oorspronkelijk een therapeutisch hulplie dan anders dan voorheen? middel, helpt daarbij. 3. Breid de resultaatvoorstelling uit naar andere Hoe werkt het? belangrijke personen buiten het team. Het team doorloopt, onder leiding van een begeleider, ‘Als het wonder gebeurt, wat voor veranderingen de volgende vier stappen: zullen jullie leidinggevenden, opdrachtgevers, collega’s of nog anderen daarvan merken? Waaraan 1. Teamleden formuleren individueel een antwoord op zullen zij verder nog merken dat het anders is?’ de wondervraag: ‘Stel je voor dat er, terwijl je vrij bent het aanko4. Formuleer het leerdoel in één zin zo concreet mogemende weekend, een wonder gebeurt. Het wonder lijk. is dat het probleem dat jullie ervaren in het eigen De leden van het team omschrijven, bijvoorbeeld team is opgelost. Maar jullie weten niet dat het is op een flip-over, verschillende formuleringen van opgelost want jullie waren er niet. Waaraan zul je het leerdoel. Bespreek steeds wat erin aanspreekt en het eerstvolgende teamoverleg merken dat het wonnodig elkaar uit om herformuleringen van het leerder is gebeurd? Wat zullen jullie verder merken?’ doel te maken. Nadat elk teamlid voor zichzelf een antwoord heeft geformuleerd, wisselen alle teamleden hun antwoor- Wanneer gebruiken? den uit. Zeker in situaties waarin er veel aan de hand is, en teamleden lastig kunnen loskomen van de dagelijkse 2. Probeer nu gezamenlijk het wonder te vertalen in beslommeringen, is de wondervraag een handig hulpeen concreet leerdoel voor het team. middel. Deze vraag helpt om in één keer tot focus te Een paar tips hierbij: komen. De begeleider kan het team er stap voor stap • Omschrijf concreet, specifiek gedrag: jullie zullen door de oefening heen loodsen, of de vragen vooraf op je naar verwachting als team beter voelen nadat het een hand-out uitdelen. wonder is geschied. Waaraan kunnen jullie bij elkaar zien dat het anders gaat, dat jullie je beter voelen? Meer lezen over de wondervraag? • Maak het kleiner: wat je hiervoor hebt omschreven • Cladder, H. (1999) is (waarschijnlijk) een groot wonder. Wat is het Oplossingsgerichte korte psychotherapie. eerste kleine teken van verandering die jullie binnen Lisse: Swets & Zeitlinger het team zouden merken? Wat zou je verder het idee geven dat het beter gaat? Denk in termen van ‘het begin van iets anders of beters’: het wonder is bijvoorbeeld dat jullie nu beter samenwerken. Wat zal er anders zijn in jullie team als je de eerste stappen hebt gezet?

28


4.8 Team Ontwikkelplan (TOP) Een meer rationeel instrument is het opstellen van een Team Ontwikkelplan. Naast de al veel gebruikte Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP’s) voor individuen, is een Team Ontwikkelplan (TOP) een richtlijn voor het team als geheel. Hoe werkt het?

In een TOP beantwoordt het team de volgende vragen: 1. Wat is de ambitie van het team? 2. Wat is de taak van het team? 3. Wat is de leervraag? 4. Welke bekwaamheden heeft het team daarvoor nodig? 5. Tegen welke valkuilen moet het team zich wapenen? 6. Welke leeractiviteiten kunnen de teamleden ontwikkelen? Ter verduidelijking volgen hierna twee voorbeelden uit de pilot. Meer lezen over TOP?

• Brochure ‘Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP), Praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk’, Stichting Mobiliteitsfonds hbo, november 2002.


29

Praktijkvoorbeeld 1

Praktijkvoorbeeld 2

1. Wat is de ambitie van het team?

1. Wat is de ambitie van het team?

De teamleden willen met elkaar de wijze waarop

Het Management Team van een grote ondersteunende

binnen de hogeschool met contractonderwijs wordt

dienst van een hogeschool wil met elkaar de

omgegaan verbeteren. De teamleden hebben deze

ontwikkeling van het team ter hand nemen met

ambitie omdat ze zien hoe belangrijk de externe

zichtbaar resultaat voor de hogeschool. Tevens willen

niet ondersteunend zijn voor de teamontwikkeling

dienstverlening is waar met klanten contracten over

de individuele leden van dit MT-team meer zicht

(bijvoorbeeld door te complimenteren op positief

worden afgesloten. De werkwijze die het team de

Zodra alle onderdelen zijn verwoord overweegt het

afgelopen tijd heeft gehanteerd heeft succesvolle

contractteam of haar taak is volbracht en het voort-

en minder succesvolle elementen. Succesvol is de

bestaan van het team nog relevant en gewenst is.

2. Wat is de taak van het team?

samenstelling van het team en de ambitie om het

Eventueel belegt het team de contractverantwoorde-

Het MT-team heeft de volgende taak:

aan te pakken. Minder succesvol is het boeken van

lijkheid bij iemand anders in de organisatie.

- uitvoeren van de bestaande dienstverlening op

resultaten die breed gedragen worden binnen de hogeschool.

4. Welke bekwaamheden heeft het team hiervoor

2.Wat is de taak van het team?

De teamleden hebben de volgende bekwaamheden

Het team ‘contracten’ wil inzichten en afspraken

nodig:

rond contractonderwijs uitwerken en vastleggen en

- Elkaar ondersteunen door te luisteren en mee te

zo’n manier ontstaat er binnen de organisatie een eenduidige en afgesproken werkwijze rond contracten.

denken bij het bespreken van ingebrachte casuïstiek; - Verantwoordelijkheid nemen voor het verder uitwerken van beleidsonderdelen; - In beleidsvoorstellen zo goed mogelijk rekening

ten ook verder uitwerken of realiseren; - Elkaar aanspreken op gedrag of interventies die

gedrag of door adequaat feedback te geven);

- ontwikkelen van de dienstverlening naar de toekomst; - uitvoeren van de afspraken die vastgelegd zijn door het team en de RvB in het managementcontract.

den van elkaar begrijpen wat voor hen van belang is en hoe ze elkaar daarbij kunnen ondersteunen; - Transparant zijn over de wijze van samenwerken buiten het MT overleg om; - Werkvormen kennen en kunnen toepassen die de samenwerking in het team kunnen stimuleren; - Ruimte inbouwen voor reflectie, tijdens en na afloop van vergaderingen, om aandacht te houden voor de ontwikkelingen in de wijze van samenwerken.

3. Wat is de leervraag van het team?

De leervraag is om een instelling en werkwijze te

5. Tegen welke valkuilen moeten het team zich wapenen?

ontwikkelen die leidt tot gezamenlijke resultaten

Het patroon waar het team vaak mee te maken heeft

van de verschillende ondersteunende diensten die de

tijdens vergaderingen zou een ‘vergaderpatroon’

3. Wat is de leervraag van het team?

houden met allerlei verschillende standpunten (zoals

MT-leden vertegenwoordigen. Daarvoor is het nodig

genoemd kunnen worden. Dat wil zeggen dat

De leervraag is: welke werkwijze maakt het ons als

door verschillende teamleden naar voren gebracht);

een gezamenlijke uitdaging te ervaren. Die is wel

de voorzitter de leiding heeft. Hij vraagt mensen

geformuleerd (op papier), maar wordt in de praktijk

agendapunten toe te lichten via een korte presentatie,

niet door alle teamleden gedeeld. Dat is ook lastig

gevolgd door een discussie waarbij vaak dezelfde

in een team van achttien mensen. Het gezamenlijk

mensen het woord doen. Daarna stelt de voorzitter

maken van de uitdaging van het team zal betekenen

voor hoe verder te gaan met dit punt (of een

dat teamleden zorgen en belangen met elkaar willen

besluit te nemen). Dit patroon oogt weliswaar

team mogelijk om op een goede en efficiënte wijze onze taak te volbrengen? Het team benoemt de volgende aandachtspunten: - Het team werkt primair met de casuïstiek die zich in de dagelijkse praktijk aandient. Alle leden van

- Beleidsvoorstellen simpel op papier zetten en overdragen aan anderen; - Beleidsvoorstellen bespreken en aanpassen op basis van reacties uit diverse gremia binnen de organisatie; - Inschatten welke implicaties het invoeren van beleid

het team hebben te maken met contracten met

heeft voor de informatieoverdracht en leer- of

en kunnen delen. Dat kan alleen als teamleden

effectief, maar leidt er niet toe dat de teamleden

externe klanten en zitten op verschillende posi-

instructies aan anderen binnen de organisatie;

elkaar hiertoe uitnodigen en ondersteunen, maar

meer verantwoordelijkheid nemen, dat er een

ook elkaar aanspreken op interventies en/of gedrag

daadwerkelijke uitwisseling van ideeën tot stand komt

die dit in de weg staan. Een ander element van de

en dat teamleden elkaar makkelijker en beter kunnen

ties in de praktijk van de hogeschool. Als ze in de praktijk tegen lastige of onduidelijke punten aan-

- Afspraken die in een vorig overleg gemaakt zijn laten terugkeren en de voortgang ervan monitoren.

lopen bespreken ze dit in het team en teamleden

leervraag is dat duidelijker moet worden wat de

vinden. Teamleden voelen zich minder eigenaar van

denken mee over een goede en wenselijke aanpak.

5. Tegen welke valkuilen moeten het team zich

teamleden werkelijk voor elkaar kunnen betekenen.

het geheel en haken af of zeggen niks meer.

Teamleden benutten daarbij elkaars kennis.

wapenen?

Dat geldt niet alleen binnen de vergaderingen, maar

De afgelopen tijd gebeurde het regelmatig dat de

ook daarbuiten. Er zijn teveel onderwerpen om over

6. Welke leeractiviteiten kunnen de teamleden ontwik-

regels die gemaakt worden op basis van de casus en

teamleider een punt overneemt, er een stuk over

te praten. Er zal een selectie moeten komen wat in

kelen?

kijkt of deze afspraken en regels veralgemeniseerd

schrijft en dit inbrengt in het MT. Het team krijgt dan

het gezamenlijk overleg aan de orde moet komen en

Enkele teamleden zijn van mening dat het team

kunnen worden. Op die manier kan besloten wor-

het gevoel dat ze geen eigenaar meer is van dat punt

daarbij is ook de werkwijze van belang. Wat dat laatste

de valkuil kan ontlopen door het overleg anders

den dat een casus bijdraagt aan de beleidsvorming.

en trekt zich terug. Ook blijven soms punten liggen na

betreft is de behoefte geuit individuele teamleden

in te richten. Kernpunt is dat teamleden meer

- Het team bespreekt vervolgens de afspraken en

- Teamleden spreken vervolgens af wie van de team-

de vergadering, waarschijnlijk omdat er geen duidelijke

meer verantwoordelijkheid te laten nemen voor de

verantwoordelijkheid gaan nemen voor datgene

leden de verantwoordelijkheid neemt voor het uit-

verantwoordelijke/eigenaar van is. Sommige punten

inbreng van thema’s. Dat kan door aan te geven wat

wat ingebracht of besproken wordt. De voorzitter

werken van het beleid naar aanleiding van de casus.

kunnen te lang in de organisatie blijven rondzweven,

het belang ervan is en wat men er mee wil bereiken.

kan hen daarbij helpen: in de voorbereiding, maar

Verantwoordelijkheid nemen wil zeggen: opteke-

stroperig worden en in de vergetelheid raken.

Daarnaast zijn er ook zaken die juist buiten het overleg

ook tijdens het overleg. Verder zouden teamleden

nen; formuleren van de regels en afspraken; het

behandeld kunnen worden. Wenselijk is transparant te

regelmatig reflectiepauzes willen inlassen om de eigen

beleid bespreken en besluiten erover voorbereiden

6. Welke leeractiviteiten kunnen de teamleden ontwik-

maken welke zaken dat zijn en wat de werkwijze zou

werkwijze te bevragen op de voornemens die hier

in de met elkaar afgesproken gremia; communicatie

kelen?

kunnen zijn.

zijn geformuleerd. Een checklist maken kan nuttig

over het beleid op zich nemen en het beleid verder

Vooraf heeft het team gedefinieerd wat de taak is

uitzetten in de organisatie (verantwoordelijken

en wat de leervraag is. Tijdens het proces moeten

4. Welke bekwaamheden heeft het team hiervoor nodig?

teamfunctioneren. Ten slotte is een activiteit genoemd

motiveren of aanspreken, overdracht van benodigde

ze dat bewaken. Dat zou kunnen door iemand

De verzamelnaam is: samenwerken. De teamleden

(maar nog niet uitgewerkt) waarin teamleden hun

kennis of vaardigheden, monitoren van het invoe-

verantwoordelijk te maken, door te observeren en

hebben de volgende bekwaamheden nodig:

belangen en zorgen kenbaar maken door aan te geven

ringsproces).

eventueel te faciliteren. Een belangrijk element is ook

- Ruimte geven aan elkaar en elkaar uitnodigen om

wat zij ambiëren met dit team. Daarnaast zou er ook

- Het contractbeleid kent een aantal onderdelen.

om reflectiepauzes in te lassen. Mogelijk zijn er nog meer of andere leeractiviteiten te bedenken.

30

van punten in het gezamenlijk overleg en die pun-

- Verhelderen van zorgen en belangen, zodat teamle-

grond van klantvragen; nodig?

deze vervolgens uitzetten binnen de organisatie. Op

krijgen op de eigen competenties en leerdoelen.

- Verantwoordelijkheid nemen voor het inbrengen


zijn: bijvoorbeeld een Balanced Score Card voor het

zorgen en belangen te delen;

aandacht kunnen zijn voor de leerdoelen die zij zelf hebben. Hier is ook een start mee gemaakt.


31

het moet anders ik krijg geen toegang bij de ander

ik ga hem vragen of hij zich anders kan opstellen en naar mij wil luisteren

ik geef instructie, maar krijg geen gehoor

ik wil hem aanspreken, maar dan wel op een andere manier

ik moet iets anders, maar ik bezit de competentie niet

ik wil een andere manier, het ligt niet alleen aan mij

als ik zo door ga, dan gaat mijn eigen waarde eraan

4.9 Dilemmamethode Wanneer in een complexe context een probleem wordt geformuleerd, leidt dat vaak tot stagnatie. Alleen al door het een probleem te noemen, wordt het een lastig fenomeen. Bij de dilemmamethode kiest u ervoor om het probleem te formuleren áls een dilemma. Tussen de twee polen van het dilemma bestaat een spanning die ook energie bevat. Daar kunt u gebruik van maken.

Tweede aanpak: de zandloper Voorbeeld ketting

De situatie: een manager voert een gesprek met een medewerker. Hij vindt dat het anders moet, maar merkt dat de ander zich weinig aan gelegen laat liggen. U ziet dat aan het einde de ketting sluit via de herformulering van de andere pool van het dilemma.

De dilemmamethode brengt een denkproces op gang waarin u het dilemma verder uitontwikkelt: welke onderliggende paradigma’s, overtuigingen en waarden gaan er achter het oorspronkelijke dilemma schuil? De dilemmamethode brengt focus aan in de situatie. De werkelijke pijnpunten komen scherp in beeld. Enkele Eerste aanpak: de ketting voorbeelden van dilemma’s rondom teamleren zijn al 1. Formuleer het startdilemma: teken een lijn met twee vernoemd in het kader met het praktijkvoorbeeld van polen. Zet bij beide polen een korte omschrijving. de storyline methode (zie pag. 14). De spanning tussen beide polen creëert de urgentie. Hoe werkt het?

Bij deze methode heeft u de rol van facilitator. U gaat dus niet inhoudelijk met dilemma’s aan de slag, maar ondersteunt (management)teams bij het dóórontwikkelen van dilemma’s die zij ervaren, tot bruikbare verbanden die aanzetten tot actie.

2. Nodig de deelnemers uit om één kant van het dilemma te kiezen die voor hen aantrekkelijk is om op door te denken. Vraag hen om de ‘andere kant’ van de gekozen pool te formuleren: zo ontstaan er telkens nieuwe spanningsvelden.

3. Ga hiermee verder door telkens een nieuwe ‘andere De dilemmamethode kent twee aanpakken: de ‘ketkant’ te benoemen. Er ontstaat een ketting van assoting’ en de ‘zandloper’. Beide werken via processen van ciaties. associatie. De kern van de ‘ketting’ is dat u de polen van een dilemma door een keten van associaties bij elkaar 4. Op een zeker moment merkt u dat u het startdilemweet te brengen. De ketting wordt (af)gesloten en de ma weer raakt: u komt uit bij de pool die niet als tweede pool van het dilemma wordt geherformuleerd, vertrekpunt gekozen was en kunt de ketting sluiten. waardoor er een perspectief tot handelen ontstaat. Bij de ‘zandloper’ ontwikkelt u een dilemma door het 5. Analyseer de ketting met de deelnemers. Er is altijd bijeenbrengen en weer scheiden van ideeën. Die ideeën sprake van minstens één cruciale overgang of transwerpen telkens nieuw licht op de zaak en brengen verformatie. Daarin ligt de doorbraak. dieping aan in het oorspronkelijke dilemma. Dat doet u een paar keer totdat er een nieuw en aantrekkelijk 6. Vier samen het succes! Ga vervolgens aan de slag perspectief ontstaat. Hieronder volgt meer uitleg per met het ontwerpen van de oplossing. aanpak.

32


Voor een goed begrip: spanning creëert perspectief. Een dilemma is een ‘dilemma’ omdat er twee mogelijkheden zijn die geen van beiden het gewenst resultaat opleveren. Zo bezien roept een dilemma dus spanning op. Als je alleen de spanning voelt, dan heb je er last van. Pas als je beseft dat in die spanning het perspectief schuilt dat je gaat helpen om het dilemma ‘op te lossen’, dan kun je er iets mee. Dan ontstaat er positieve energie. Twee voorbeelden uit de werksfeer:

Voorbeeld 1 “Ik zie dat een teamlid niet doet wat is afgesproken. Dit is niet de eerste keer, we hebben het er al eerder over gehad. Maar hij blijft aarzelen. Het dilemma dat ik voel, is dat ik wel zie wat hij moet doen, maar me besef dat hij er niet mee geholpen is wanneer ik instructies geef.” Analyse: De spanning bestaat erin dat de

Het kenmerk van de situatie is stilstand. Twee mensen aarzelen en doen niks. De situatie is statisch. Door er een derde bij te vragen creëer je ruimte en dynamiek. De teamleider ziet dat zijn instructies niet werken. Het teamlid heeft er last van dat hij zich op zichzelf terug geworpen voelt. Een mogelijk perspectief schuilt in de samenwerking met een derde, als opstapje naar een nieuwe, andere aanpak.

teamleider wil dat het teamlid de afspraken nakomt, terwijl zijn aandringen daarop niet werkt. Het heeft geen zin om de opdracht alsmaar te blijven herhalen. Er is dus een andere ingreep nodig. Dat is door een derde persoon in te schakelen die wel invloed of effect kan hebben. Dit is een nieuw perspectief, omdat een derde over het algemeen op een hele andere manier naar een probleem kan kijken en met nieuwe ideeën kan komen.


33

Voorbeeld 2 “Ik werk met een team, waarin één tegendraads teamlid zit. Zij dwarsboomt het hele proces. Altijd maar vragen stellen, steeds weer negatief. Ik heb last van haar, maar ik verwacht dat het team het niet zal accepteren als ik haar vraag het team te verlaten.” Analyse: De spanning schuilt in de houding van één teamlid tegenover de teamleider en

In een dilemma schuilt zo beschouwd de energie door oplossingen te zien die zich in eerste instantie niet aandienen. De naam zandloper verwijst naar het feit dat het dilemma zich in eerste instantie fixeert tot een punt (de opening tussen de twee delen van de zandloper), om vervolgens weer te verbreden wanneer het nieuwe perspectief gevonden is. Dit kan bereikt worden wanneer het dilemma, in één of meerdere stappen, opnieuw geformuleerd wordt. Telkens wordt dan weer de spanning benoemd en het perspectief opgezocht. Dit levert nieuwe en veel bruikbaarder perspectieven op tot handelen.

Wanneer gebruiken?

Complexe dilemma’s doorontwikkelen

U kunt de dilemmamethode gebruiken wanneer processen stagneren. Of wanneer u merkt dat hetzelfde probleem steeds terugkomt. Als u moet kiezen tussen twee of meer slechte alternatieven, en de energie is op. Door uit het eigen denkkader te stappen zult u zien dat zich vanzelf weer nieuwe oplossingen aandienen.

Het ‘ontwikkelen’ van de energie die in een dilemma schuilt kan bij eenvoudige problemen maar ook bij complexe problemen. In dat laatste geval zal het dilemma moeten worden dóórontwikkeld. Dat wil zeggen, in verschillende stappen of fasen wordt het dilemma geherformuleerd. Telkens wordt weer de spanning benoemd en het perspectief opgezocht.

Voorbeeld: complex dilemma doorontwikkelen “Ik heb mijn dochtertje meegenomen naar een

mogelijkheden zou kunnen noemen om daar iets

bijeenkomst. Ze kan in een zijkamer wat spelen. Dat

aan te doen. Ik denk even na en antwoord: ik kan

kan ze goed, maar na een uur word ik steeds meer

naar huis gaan met mijn dochter, ik kan het risico

blijft zij dit waarschijnlijk doen. De teamleider

afgeleid door de gedachte dat ze zich toch gaat

nemen en hopen dat ze zich stil houdt en ik kan aan

kan zich afvragen wat er eigenlijk positief is aan

vervelen.

de secretaresses vragen of zij iets voor haar te doen

tegenover het team. Zolang de teamleider zich op de negatieve kant van haar gedrag fixeert,

In schema ziet de Zandloper er als volgt uit:

de bijdrage van het teamlid. Eigenlijk is het een

hebben dat hen ook helpt.

scherpzinnig type. Met die vraag wordt perspectief gecreëerd. Zij zou haar energie anders kunnen

Het dilemma is dat ik de bijeenkomst wil volgen,

Dilemma

gebruiken: in plaats van haar intelligentie te gebruiken om tegenargumenten te bedenken zou ze juist nieuwe richtingen kunnen bedenken. De

vast

teamleider kan deze bron aanboren door haar

maar tegelijkertijd zorg heb om mijn dochtertje.

Bij die laatste formulering voel ik direct het

De spanning uit zich in het niet meer kunnen

perspectief. Dat ga ik doen, waardoor ik weer naar

concentreren en ik ga toch maar even kijken.

de bijeenkomst kan en alleen intussen nog een

Daar ontmoet ik een collega, met wie ik het kort

keertje ga kijken of alles goed gaat.”

bespreek.

voor een specifieke opdracht te benaderen waar

In dit voorbeeld wordt de hoofdpersoon door

de intelligentie van het tegendraadse teamlid juist voor nodig is.

Het teamlid heeft last van zichzelf. Zij is zo slim dat zij zich verveelt. Daar weet ze geen raad mee en zo wordt ze een last voor haar omgeving. Het perspectief schuilt dus ook voor haar in het werken met haar intelligentie.

perspectief

Nieuw dilemma

In principe kan deze operatie eindeloos worden herWat je aan de bovenstaande voorbeelden ziet, is dat in haald, opdat het dilemma steeds weer wordt verfijnd en de spanning van het dilemma tevens het perspectief ‘geradicaliseerd’. In de praktijk stopt men als betrokkeschuilt. En dat vind je door even ‘om te denken’, dat wil nen vinden dat ze voldoende uit de voeten kunnen met zeggen de andere kant op te zoeken. het perspectief dat in het nieuwe dilemma schuilt.

34


Zij vraagt me wat in de kern mijn belangrijkste

de collega uitgenodigd om zijn dilemma dóór

problemen zijn. Ik denk even na en kom op drie

te ontwikkelen. Dat doet hij in twee fases. Eerst

problemen: mijn dochtertje verveelt zich en dat is

vraagt de collega door naar het aanvangsdilemma.

voor haar niet leuk, ik voel me een slechte vader en

Dit doet ze door de factoren te benoemen die de

dat is voor mij niet leuk en als zij zich gaat vervelen

spanning van het dilemma bepalen: de problemen.

dan stoort ze waarschijnlijk de secretaresses die in

Daaruit komt een nieuw dilemma naar voren: het

de kamer ernaast aan het werk zijn en dat is voor

feit dat de vader niet naar de bijeenkomst kan,

hen niet leuk.

zonder dat de secretaresses in hun werk worden gestoord. Dan vraagt ze hem weer de factoren, de

Mijn collega vraagt me wat ik het meest

mogelijkheden, te noemen die bepalen of hij er iets

urgente probleem vind. Ik antwoord: dat zijn de

aan te doen. En de laatste geeft de doorslag, dáárin

secretaresses die in hun werk worden gestoord.

schuilt het perspectief tot handelen. U ziet dat het

En mijn collega zegt dat dat dus eigenlijk een

dilemma wordt gerelativeerd op het moment dat de

nieuw dilemma is. Ze vraagt me of ik een paar

secretaresses worden gevraagd mee te doen.


35

Stappen van het doorontwikkelen

Informatie:

Aan het voorbeeld op pagina 35 valt de structuur af te leiden van het dóórontwikkelen van dilemma’s. In schema ziet deze ‘zandloper’ er als volgt uit:

Stichting Mobiliteitsfonds hbo Prinsessegracht 21 Postbus 123 2501 CC Den Haag telefoon 070 - 3122177 fax

070 - 3122100

email

[email protected]

www.werkenbijhogescholen.nl

Dilemma

- factor - factor - factor

- factor - factor - factor

Dilemma

- Dilemma

Tekst en concept JCM Tekstproducties, Utrecht Vormgeving OpusDesign, Rotterdam Drukwerk Drukkerij Nivo

In principe kan deze operatie eindeloos worden herhaald, zodat het dilemma steeds weer wordt verfijnd en geradicaliseerd. In de praktijk stopt u als u vindt dat u voldoende aankunt met het perspectief dat in het nieuwe dilemma schuilt.

• • • • •

Aandachtspunten voor de facilitator

De dilemmamethode is een ‘lege’ methode. Als facili- • tator werkt u niet met de inhoud. De stappen helpen u wel om het dilemma te verscherpen, de ander verder te helpen in zijn denken en tot actie te bewegen. Belangrijke aandachtspunten bij de begeleiding: • •

36


Zorg voor een veilig en open klimaat Houd het sober; oefen geen macht uit Werk met wat de ander letterlijk zegt Toets of u het gezegde goed hebt verwoordt; vraag toestemming voor de woorden die u gebruikt Interpreteer alleen om te versnellen, en zeg dan ook dat u dat gaat doen Toon respect als de ander (bij de zandloper) vindt dat er voldoende factoren benoemd zijn. Voeg er zelf geen toe; ook niet als u vindt dat een belangrijke factor ontbreekt of achter de genoemde factoren verborgen zit. U kunt wel het aantal factoren beperken door een limiet te stellen Vraag toestemming bij de herformulering van het dilemma: kan de ander zich erin vinden? Maak als de ander daaraan toe is de overstap naar coaching en doe een aantal suggesties om het (geherformuleerde) dilemma op te heffen.

Het is toegestaan om (delen van) de informatie uit deze brochure te vermenigvuldigen voor gebruik in het hoger onderwijs. Bij publicatie kan dit uitsluitend onder bronvermelding. In alle andere gevallen is voorafgaande schriftelijke toestemming van Stichting MobiliteitsFonds hbo vereist. Januari 2006

Stichting Mobiliteitsfonds hbo (SMF) is het arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor het hoger beroepsonderwijs. Het Mobiliteitsfonds stimuleert beleidsvorming en maatregelen rond de mobiliteit en employabiliteit van hogeschoolmedewerkers. SMF draagt subsidies, onderzoek en instrumenten aan, waarmee hogescholen hun arbeidsmarkt- en personeelsbeleid adequaat kunnen afstemmen op de eisen van deze tijd. Het Mobiliteitsfonds ontwikkelt zich tot een volwaardig sectorfonds. Dit brengt met zich dat naast opdrachten van de cao tafel ook (onderzoeks-) opdrachten vanuit het veld uitgevoerd worden.

Deze brochure is een uitgave van Stichting Mobiliteitsfonds hbo.

Teamleren in het hbo. Praktische hulp bij teamontwikkeling

Recommend Documents