PROJECTIE
SOFTWARETOOLS VOOR PROJECTNAVIGATIE CIJFERMATIGE ONDERBOUWING NOG STEEDS ONMISBAAR IN ICT-PROJECTEN Auteur:
E r n s t v a n Wa n i n g ( e r n s t _ v a n _ w a n i n g @ q s m . c o m ) , S e n i o r C o n s u l t a n t b i j Q S M E u r o p e
Punt Analyse (FPA), een methode voor het meten van de
ZO’N ZEVENTIG PROCENT VAN ALLE
Ernst van Waning
functionele omvang van informatiesystemen. Deze is
ICT-PROJECTEN WORDT
TE LAAT OPGELEVERD, IS
gebaseerd op het aloude principe van tellen van rele-
DUURDER DAN GEPLAND OF
vante aspecten en factoren van ontwikkelingsprocessen.
BIEDT NIET DE GEWENSTE
Op basis van de aldus verkregen cijfers is het mogelijk
FUNCTIONALITEIT EN KWA-
met behulp van statistische methoden en technieken
LITEIT.
verwachtingen te formuleren. Functionaliteit blijkt in
DE OORZAKEN HIER-
VAN ZIJN TERUG TE VOEREN
softwareontwikkelingsprojecten een goede maat voor
OP EEN ONJUISTE PLANNING
het begroten van de duur en kosten ervan en daarmee
EN HET ONVERMOGEN OM
ook voor het plannen van de uitvoering. Hoe meer
TIJDENS DE UITVOERING BIJ
functiepunten of coderegels het te ontwikkelen soft-
TE STUREN.
wareprogramma bevat, des te groter de omvang van het
OP ZICH NIET
VERWONDERLIJK.
project. De functiepunt is de meeteenheid voor functio-
ONTWIKKELING EN IMPLE-
naliteit, waarvan de waarde is vastgesteld op basis van
MENTATIE VAN BEDRIJFSSOF-
een internationale telrichtlijn. Een groot voordeel van
TWARE KENMERKT ZICH BIJ UITSTEK DOOR EEN ONZEKERE WEG NAAR
FPA is dat het toegepast kan worden in de vroegste
EEN DOEL DAT NOG WEL EENS VERANDERT.
stadia van een project; functiepunten zijn te tellen op
DES TE MEER REDEN OM
ZO’N PROJECT GOED VOOR TE BEREIDEN EN GOED TOEGERUST UIT TE VOEREN.
basis van ontwerpdocumenten.
MET OP FUNCTIEPUNTANALYSE GEBASEERDE TECHNIEKEN In dit kader ontwikkelde het Amerikaanse software-
EN SOFTWARETOOLS ZIJN BETROUWBARE SCHATTINGEN TE MAKEN VAN DE OMVANG VAN
ICT-PROJECTEN EN DE INSPANNING DIE NODIG
IS OM DE DOELEN ERVAN TE BEREIKEN.
bedrijf Quantitative Software Management (QSM) een set
ZE BIEDEN TEVENS DE
softwareproducten onder de naam Software Lifecycle
BENODIGDE INFORMATIE VOOR TIJDIG BIJSTUREN EN HERPLANNEN.
Management (SLIM). Het betreft programma’s voor het
METEN IS WETEN, MAAR DAT GEBEURT IN SOFTWAREONTWIKKE-
inschatten van ICT-projecten op doorlooptijd, mede-
LINGSPROJECTEN NOG STEEDS TE WEINIG EN NIET ACCURAAT
werkers en kwaliteit (Estimate), het volgen, bijsturen en
GENOEG.
herplannen van het ontwikkelingsproces (Control) en het vergelijken van de eigen projectprestaties met die
De bedrijfsmatige ontwikkeling van software is nauwe-
van de markt (Metrics). Meer dan zevenduizend
lijks ‘op het oog’ te doen. Je hebt iets nodig waarmee je
projecten in de VS, Europa en Japan waarin software
precies kunt zien hoe het met het ontwikkelingsproces
ontwikkeld is, vormen de grondslag van deze program-
gesteld is; zowel in de voorbereiding (in vergelijking met
ma’s. En deze database (benchmark) groeit nog steeds.
anderen op de markt) als tijdens de uitvoering (ten
Met SLIM Control worden de eigen projectprestaties en
opzichte van de planning). Het begeleiden van een pro-
de daarmee gepaard gaande risico’s gemeten. Dit levert
ject waarin veel software ontwikkeld wordt, lijkt op het
de nodige kennis op van het functioneren van de eigen
oversteken van een oceaan. Navigeren dus. Dat doe je
organisatie. Hoe meer kennis van de eigen organisatie,
niet op gevoel, maar met instrumenten die je vertellen
des te beter kunnen bedrijven plannen en offreren. Die
waar je bent, waar je naar toe gaat en wat voor ‘weer’ je
kennis is tevens de basis voor het systematisch verbe-
kunt verwachten onderweg.
teren van de organisatie. Wezenlijk kenmerk van de SLIM-producten is dan ook dat enerzijds wordt uitge-
FUNCTIONALITEIT
gaan van een database aan externe projectgegevens en
Die instrumenten zijn er. Ze maken gebruik van Functie
anderzijds de mogelijkheid wordt geboden eigen pro-
5
(Estimate en Metrics). Belangrijke indicatoren van eigen
Tabel 1
projectprestaties zijn de PI (Productivity Index), een maat voor de productiviteit van de projectgroep (bijvoorbeeld in uren per functiepunt), en de MBI (Manpower
realisatie hiervan nodig is, valt SLIM-Estimate terug op
Buildup Index), een maat voor de inzet van resources op
gegevens van vergelijkbare projecten in de QSM-data-
het project in de tijd en daarmee een maat voor de
base. Zo wordt rekening gehouden met een
stress in het project. Deze maten zijn direct vergelijk-
Productiviteitsindex (PI) van 18.3 en een Manpower
baar met de marktgegevens die in de producten
Buildup Index (MBI) van 2.9.
Estimate en Metrics verwerkt zijn. In afbeelding 1 zien we het aantal medewerkers gedu-
SCHATTEN
rende de geplande loop van het project, een tabel met
Zodra het idee voor een softwareproject geboren is, komen er opmerkingen in de vorm van gelijkenissen met andere projecten. Dat is, hoe onnauwkeurig ook, een eerste schatting. Een eerste serieuze schatting van de omvang van het project is snel gemaakt. Het projectteam besluit bijvoor-
Tabel 2
beeld dat het opstellen van eisen en functioneel ontwerp daarvoor voldoende is. Resterende fouten kunnen na oplevering verbeterd worden. Men verwacht dat het
verwachte waarden, een grafiek die de waarschijnlijk-
systeem voor 80% aan business-code, 5% aan telecom-
heid toont dat het project randvoorwaarden haalt (leeg,
code en 15% aan systeemcode zal bevatten. Het systeem
geen randvoorwaarden gesteld) en (manipuleerbare)
zal uit ongeveer 63.000 regels C bestaan (in dit geval
wijzers die de PI, piekstaf en het aantal regels code
was er geen functiepuntanalyse gedaan) en er zijn
aangeven. Het is de meest waarschijnlijke oplossing: Er
maximaal zeven medewerkers beschikbaar. Om te kun-
is 50% kans dat minder, maar ook 50% kans dat meer
nen vaststellen hoeveel tijd, geld en menskracht voor de
nodig zal blijken te zijn. Tabel 1 geeft de cijfers voor het gehele traject bij 50% en
S
O F T WA R E TO O L S
VO O R
P R O J E C T N AV I G AT I E
PROJECTIE
jectgegevens te verzamelen (Control) en te gebruiken
80%. Naar aanleiding van deze tabel stelt iemand dat het project hooguit een jaar mag duren en de productie al direct na de C&T-fase moet beginnen. Het bedrijf kan hierdoor dan als eerste met het product de markt op. Tabel 2 laat zien wat dat voor de planning betekent. Het bedrijf zou vier maanden eerder de markt op kunnen, maar het kwaliteitsniveau van het product komt daarmee wel sterk onder druk. Om die vier maanden te winnen, moet verder rekening gehouden worden met drie- tot vierAfbeelding 1
maal hogere inspanningen
6
P R O J E C T N AV I G AT I E
PROJECTIE
grafieken geeft de meetgemiddelden van soortgelijke projecten in de QSMdatabase. De stippellijnen zijn standaardafwijkingen boven en beneden het gemiddelde. De planningen zien er redelijk uit wat betreft doorlooptijd en aantal fouten. Maar de planningen waarin het rond moet zijn (rode, vierkant omlijnde stip) vragen bijzonder veel inspanning en een hoge piekstaf, althans vergeleken met de
Afbeelding 2
markt.
VERGELIJKEN
en investeringen.
Een bedrijf dat programmatuur ontwikkelt voor de teleWat zijn deze planningen nu eigenlijk waard op de
commarkt kreeg klachten dat het relatief duur was en
markt? We kunnen ze vergelijken met de trendlijnen die
er nogal wat fouten in de geleverde programmatuur
QSM regelmatig aan haar klanten verstuurt. De grafie-
zaten. Met behulp van SLIM-Metrics werd onderzocht
ken in afbeelding 2 zetten het aantal regels code af
hoe code en manier van werken zich verhielden tot die
tegen doorlooptijd, inspanning, aantal fouten en de
van anderen op de markt. Sterke kanten van het bedrijf
piekstaf (van de constructiefase). De trendlijn in deze
bleken de hoge motivatie en kennis van de mede-
S
O F T WA R E TO O L S
VO O R
project in één jaar afge-
werkers, effectief management en een algemeen gevoel werkelijk deel uit te maken van het bedrijf. Minder sterk was de hoge tijdsdruk op de projecten. Men kwam nauwelijks toe aan het testen van de code, laat staan het documenteren ervan. De ontwikkelafdeling was gescheiden van de afdeling verantwoordelijk voor de productkwaliteit. Verder waren de trainingsbudgetten voor medewerkers aan de krappe kant. De grafieken in afbeelding 3 tonen weer trendlijnen van de markt waarop het bedrijf
Afbeelding 3
zich richt.
7
P R O J E C T N AV I G AT I E
PROJECTIE
dat de werkdruk omlaag kon. Het bedrijf maakte daardoor lagere operationele kosten en de klant kreeg betere kwaliteit.
BIJSTUREN In de uitvoering van een project willen we regelmatig controleren of we op schema liggen. Is dat niet
S
O F T WA R E TO O L S
VO O R
het geval, dan moeten we doelmatig kunnen bijsturen. Daarvoor hebben we dus tijdig de juiste informatie nodig en een systeem om de diagnose
Afbeelding 4
(op schema of niet) te kunnen stellen. Als bijsturen Op de horizontale as staan in alle grafieken het aantal
nodig is, moeten we natuurlijk ook een nieuwe
regels code. In leesvolgorde tonen ze:
betrouwbare planning kunnen maken. Voor het monito-
Aantal gevonden fouten vóór oplevering
ren van de projectvoortgang biedt SLIM-Control de pro-
Hoewel niet door de klant ontdekt, ligt het aantal
jectmanager een dashboard met meters die waarschu-
fouten bij vier projecten hoog. Een indicatie dat de
wen als het project in zwaar weer dreigt te geraken en
klant reden had tot klagen.
die verwachtingen formuleren over einddatum, kosten
Manpower Buildup Index
en kwaliteit bij oplevering (zie afbeelding 4). Dit alles op
Voor de meeste projecten eveneens aan de hoge
basis van feitelijke gegevens over het gerealiseerde
kant. Een hoge MBI jaagt de projectkosten flink op en
deel.
heeft nadelige gevolgen voor de kwaliteit na
De programmadisplays geven niet alleen informatie
oplevering.
over de huidige projectstand, maar ook over te ver-
Productiviteit per medewerker per maand
wachten ontwikkelingen binnen het project. Dit gaat met
De productiviteit neem af naarmate projecten groter
verkeerslichten die op groen staan wanneer een aspect
worden, terwijl de markt op dit punt juist het
volgens plan verloopt, op geel wanneer er extra aan-
omgekeerde laat zien. Er werd weinig aan
dacht op dat punt nodig is en op rood wanneer er iets
documentatie gedaan en er werken vrij veel mensen
misloopt. Een instrument dus om te sturen op basis van
aan een project. Men heeft waarschijnlijk veel tijd
feitelijke gegevens over hoeveel tijd is besteed aan welk
nodig voor informatie-uitwisseling, waardoor men
projectonderdeel en wat er in die tijd is gerealiseerd.
minder aan coderen toekomt dan wenselijk is. Doorlooptijd van functioneel ontwerp
Bedrijven die hun ICT-projecten begeleiden op basis van
Vier projecten laten zien dat men evenveel tijd
metrieken en de hierboven beschreven instrumenten
besteedt aan het functioneel ontwerp, ongeacht de
zijn daarover doorgaans zeer te spreken. Zij kunnen
omvang van het af te leveren product.
werk en tijd beter inschatten en de voortgang van het
Het bedrijf heeft een aantal veranderingen doorgevoerd.
project nauwgezet volgen en zo nodig bijsturen; ze kun-
Ten eerste heeft men ontwikkelaars en testers met
nen hun risico’s beter beheersen. Betrouwbare voor-
elkaar laten samenwerken. Daarnaast heeft men geïn-
spellingen op basis van het systematisch verzamelen en
vesteerd in betere hulpmiddelen en is men gaan begro-
verwerken van adequate informatie blijken een stevige
ten op basis van ervaringscijfers. Het documenteren,
basis te vormen voor doelmatige en succesvolle projec-
ook in de ontwerpfase, wordt serieuzer aangepakt.
ten. Projecten die binnen budget, op tijd en met het
Na verloop van tijd bleek men veel beter thuis in de
gewenste kwaliteitsniveau worden opgeleverd.
code en kwam er meer rust in het werk. Men besefte
9
■
