Taaktunen: hanteerbare werkdruk Interventiebeschrijving
Maarten de Winter, Erik Beune, Jitka Meijer
Samenvatting Deze interventie is ontwikkeld om het evenwicht tussen een gezonde werkbelasting en de productiviteit in organisaties op een steeds hoger evenwichtsniveau te krijgen. Hanteerbare werkdruk is een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid enerzijds en gezonde, effectieve en menselijke organisaties anderzijds. Zo draagt de aanpak bij aan gezondheid en het verbeteren van het organiserend vermogen, plezier en effectiviteit. Dit wordt gerealiseerd door werkdruk te herdefiniëren met het objectieve begrip taakdruk; bij leidinggevenden bewustzijn en leiderschap te ontwikkelen om complexiteit te hanteren en bij medewerkers het zelforganiserend vermogen te versterken voor de optimale aansluiting van eigen kracht bij de te vervullen taken. Doelgroepen Directe doelgroep is het management in organisaties dat complexiteit erkent als bron van hoge taakdruk en deze hanteerbaar wil maken. Via deze doelgroep worden de medewerkers in de organisatie bereikt. Deze interventie helpt leidinggevenden de werkdruk in hun organisatie structureel te verminderen en de zelforganisatie en sociale innovatie in hun organisatie of team te stimuleren. Door de interventie worden leidinggevenden aantoonbaar als meer inspirerend ervaren. Leidinggevenden zien de productiviteit in hun organisatie met 5 a 6% toenemen. Leidinggevenden worden op deze kansen gewezen. Naast leidinggevenden is deze interventie ook interessant voor: Werkgevers- en werknemersverenigingen die herdefiniëring van werkdruk willen benutten om belangentegenstellingen in sociaal overleg te kunnen overbruggen. Ondernemingsraden die hun organisatie willen stimuleren om werkdruk bij de bron aan te pakken en een meetbaar handvat zoeken om werkdruk uit de subjectieve hoek te halen. HRM-adviseurs (in- en extern) die duurzame inzetbaarheid met een objectief sturingskader willen versterken. O&O sectorfondsen, die gezond werken willen stimuleren en beleid willen maken inzake duurzame inzetbaarheid in de sector. Adviseurs, zowel intern als extern. Bijvoorbeeld coaches en organisatieveranderaars, die organisaties vanuit een systeemperspectief benaderen en zelforganisatie (jobcrafing) met behulp van evenwichtzoekende terugkoppelingskringen willen versterken. Aanpak Verschillende stakeholders worden op hun verschillende belangen bij de aanpak betrokken Leidinggevenden worden aangehaakt op de aanpak op basis van hun belang complexiteit hanteerbaar te maken, als inspirerend te worden ervaren, beter met schaarse tijd om te gaan en hen kennis en tools aan te reiken om hun professionaliteit als manager te vergroten. Medewerkers worden aangehaakt op hun belang om kwaliteit te verbeteren, meer werkplezier te krijgen en zich vitaler te voelen. HR wordt aangehaakt via het belang van duurzame inzetbaarheid. De OR wordt betrokken doordat een meetbaar handvat werkdruk uit de subjectieve hoek haalt.
2
De interventie taaktunen is een leercirkel in drie stappen: Diagnose, Dialoog en Doen. Deze leercirkel wordt doorlopen op drie niveaus: het individu, afgebakende samenwerkingsgebieden en de gehele organisatie. De cirkel start bij het management en wordt via samenwerkingsverbanden uitgebreid. De inzet is dat de leercirkel een blijvend onderdeel wordt van de organisatiebesturing. Ondersteuning Het Kennisnetwerk Archimedes ondersteunt implementaties van deze aanpak. De businesscase wordt gebouwd. De leercirkels worden tot ontwikkeling gebracht in een voorgestructureerd implementatieproces, waarbij iedere adviseur eigen werkvormen en kennis meeneemt, in een breed spectrum van competenties van Lean tot leiderschapsontwikkeling. Het kennisnetwerk Archimedes (www.archimedes.nu) stelt vele werkvormen voor bewustwording rondom werkdruk beschikbaar. Denk aan bewegingsoefeningen, vragenlijsten, organisatieopstellingen en dergelijke. Materiaal Er zijn verschillende materialen ontwikkeld die handig zijn bij de implementatie en beschikbaar zijn: • • • • • • • •
Een online tool: de Taaktuner (www.taaktuner.nl), die het beginpunt vormt van zelfonderzoek en organisatiediagnose Het alfabetspel waarmee in organisaties de bewustwording van versnippering kan worden vergroot. Een gebruikershandleiding van de Taaktuner: handleiding quickstart Taaktuner. (online) Trainingen voor (HR) adviseurs, managers en medewerkers. Diverse enquêtes om het veranderproces te kunnen sturen. Een korte voorlichtende film met gebruikerservaringen bij de gemeente Maastricht. Achtergrondartikelen over de aanpak op www.maartendewinter.nl. Deze interventiebeschrijving met achtergronden en stappenplan
Onderbouwing De toegenomen complexiteit en onvoorspelbaarheid heeft een einde gemaakt aan het maakbaarheidsdenken als enige bouwsteen van het besturen van organisaties. Meer regels, procedures en hiërarchie kan problemen niet meer oplossen en kosten steeds meer energie en tijd. In plaats daarvan zoeken organisaties naar leiderschap en verantwoordelijkheid. Daarbij zijn gezonde, vitale medewerkers noodzakelijk. Werkdruk is een probleem in de uitvoering van het werk, binnen de persoon en als onderdeel van de organisatiecultuur. Taaktunen [taaktjoenen] is een integraal leerproces om werkdruk hanteerbaar te maken en op deze individuele en organisatiefactoren aan te grijpen. Onderscheidend is de benadering van de doelgroep via de leidinggevende, de objectivering van werkdruk met behulp van ondermeer het begrip taakdruk, het verbeteren van de organisatiebesturing en effectiviteit en het denken en handelen vanuit verschillende systeemniveaus. Dit leerproces heeft plaats in zogenaamde leercirkels op individueel, team en organisatieniveau. Daarin wordt steeds naar objectief evenwicht gezocht in gevraagde en beschikbare tijd en een individueel passende werk-privé balans. Het resultaat is objectief minder taakdruk en subjectief minder werkdruk en een positieve businesscase: ‘meer met minder’. De productiviteitsgroei maakt een brede organisatiegerichte aanpak van werkdruk mogelijk. De Taaktuner is een hulpmiddel daarin, biedt een bruikbare definitie van
3
taakdruk en heldere grenswaarden vanuit het perspectief van schaarse tijd. Daarmee is taaktunen niet alleen bruikbaar voor het hanteerbaar maken van werkdruk, maar ook voor het inrichten van verantwoordelijkheden hieromtrent. Taaktunen versterkt ten slotte het zelforganiserend vermogen van medewerkers. Zo draagt taaktunen bij aan een geïntegreerde doelstelling van gezonde, effectieve en menselijke organisaties. Onderzoek Deventer In 2010 heeft TNO de toepassing van taaktunen in de gemeente Deventer geëvalueerd en benoemd tot best practice voor het voeren van dialoog over werkdruk. Maastricht Van juli 2012 tot december 2013 is de interventie uitgevoerd bij de sector Ruimte in de gemeente Maastricht. Sinds april 2013 organiseert de sector Ruimte (75 medewerkers) dan ook werkdruk met behulp van taaktunen. Op basis van de goede ervaringen en resultaten heeft het management besloten om deze aanpak na afloop van de pilot voort te zetten. Management De organisatie is een complex systeem en de interventie grijpt via het management in op structuur en gedrag, bewustzijn en cultuur. De effecten daarvan dringen soms traag door en zijn niet helemaal voorspelbaar. Verlangde resultaten vereisen geduld. De kunst is goed te blijven kijken naar wat er nodig is en daarbij te helpen. De interventie vereist een open waarneming en helpende houding, waartoe het management in staat is gebleken. Gerealiseerde verandering zegt dus vooral iets over het management. De interventie heeft hen effectiever gemaakt om te gaan met de complexiteit. In de projectevaluatie stelt het management dat het voor honderd procent is gelukt om een cultuur, bewustzijn, taal en instrument te realiseren waarmee beter met prioriteitstelling wordt omgegaan. Medewerkers geven aan dat de inspiratie door directe leiding significant is verbeterd, en de relatie met leidinggevenden is verbeterd. Taaktunen draagt bij aan de verbetering van de effectiviteit van de organisatie en vermindering van de werkdruk. Managers ramen dat dankzij taaktunen de productiviteit in het eerste jaar met vijf tot zes procent per jaar is toegenomen. Andere pluspunten van taaktunen die managers noemen:
inzicht en vaardigheid om dialoog effectief te voeren; inzicht in vraagstuk, taal en instrumenten om met werkdruk om te gaan; stimuleert een andere manier van werken en realistischer plannen; zorgt voor een merkbare toename van de samenwerking.
Medewerkers Enkele resultaten uit wetenschappelijk onderzoek onder medewerkers: De energiebalans van medewerkers is verbeterd. Medewerkers voelen zich significant fitter tijdens het werk en men heeft het gevoel dat de dag
4
voorbijvliegt. Medewerkers voelen zich ook fitter na het werk, met significant minder uitputting en significant minder behoefte om met rust te worden gelaten. Medewerkers kunnen beter afstand nemen van het werk met significant minder zorgen over werkproblemen Het gevoel van te hoog werktempo en te hoge werkhoeveelheid is afgenomen, men geeft significant aan minder het gevoel te hebben dat men te veel werk heeft, en dat men extra hard moet werken om iets af te krijgen. De emotionele belasting door het werk is afgenomen Werkdruk en werkstress zijn verminderd
Uit een enquête komen de volgende zaken naar voren: Circa 70 procent kan door taaktunen beter communiceren over werkdruk en vindt dat taaktunen bijdraagt aan tijdbeheersing in projecten en processen, een meerwaarde heeft voor prioriteitsstelling en de samenwerking bevordert. Circa 50 procent ervaart meer helderheid over taken en zegt door middel van taaktunen meer invloed te hebben op het eigen takenpakket, zelf effectiever te zijn en een lagere werkdruk te ervaren. Meer dan 40 procent vindt dat taaktunen een positieve verandering heeft op taakdruk, versnippering en overwerk ervaart grotere betrokkenheid bij het werk en heeft meer werkplezier. In een procesevaluatie zijn goede en verbeterpunten van de aanpak benoemd. Positief is dat het management een nieuw oplossingsgericht handvat heeft om gezondheid, plezier en effectiviteit te verbeteren. De eigen verantwoordelijkheid om gezond te zijn en te blijven zou in een volgende interventie nog sterker kunnen worden gestimuleerd. De tool kan op enkele punten nog beter.
5
Colofon Ontwikkelaar van de interventie Naam
Maarten de Winter
Adres
Maasdijk 50
Postcode
4284 VC
Plaats
Rijswijk (NB)
E-mail
[email protected]
Website van interventie
www.maartendewinter.nl
Inhoudsopgave Samenvatting.................................................................................................................................................. 2 1. 1.1
Probleemomschrijving ................................................................................................................... 8 Probleem ................................................................................................................................................ 8
2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.7 3.8 3.9
Beschrijving van de interventie ..................................................................................................... 8 Doel ......................................................................................................................................................... 8 Doelgroep ............................................................................................................................................... 9 Opzet van de interventie ...................................................................................................................... 10 Inhoud van de interventie ................................................................................................................... 15 Het traject ............................................................................................................................................. 18 Vergelijkbare interventies ...................................................................................................................20 Toegevoegde waarde ............................................................................................................................20 Ontwikkelgeschiedenis ........................................................................................................................ 22
4. Onderbouwing....................................................................................................................................... 23 4.1 De oorzaken van werkdruk .................................................................................................................... 23 4.2 Verantwoording ................................................................................................................................... 23 4.3 Werkzame elementen .......................................................................................................................... 25 4.4 Wetenschappelijke onderbouwing () .................................................................................................. 26 5. Uitvoering .............................................................................................................................................. 28 5.1 Materialen ............................................................................................................................................28 5.2 Opleiding en competenties ..................................................................................................................28 5.3 Randvoorwaarden ................................................................................................................................ 29 5.4 Kwaliteitsbewaking .............................................................................................................................. 29 5.5 Implementatie ...................................................................................................................................... 29 5.6 Kosten ...................................................................................................................................................30 6. 6.1 6.2 6.4 6.5 6.6
Onderzoek naar praktijkervaringen ............................................................................................. 31 Onderzoek praktijkervaringen ............................................................................................................ 31 Gesprekken ........................................................................................................................................... 31 Enquêteresultaten ................................................................................................................................ 31 Evaluatie opdrachtgever ...................................................................................................................... 32 Procesevaluatie .................................................................................................................................... 32
7. Onderzoek naar effectiviteit ................................................................................................................. 34 7.1 Onderzoek in Nederland ..................................................................................................................... 34 7.2 Onderzoek naar vergelijkbare interventies ........................................................................................ 35 Literatuurlijst .............................................................................................................................................37
7
1. Probleemomschrijving 1.1 Probleem Werkdruk is een situatie waarin er een onbalans is tussen de eisen van het werk en de mogelijkheden van de werknemer om het werk goed uit te voeren. Werkdruk heeft te maken met de inhoud van het werk en de context van het werk. Werkdruk kan worden beschouwd als een arbeidsrisico, omdat het gezondheidsklachten kan veroorzaken. De problematiek groeit, als gevolg van de druk door de recessie, de achterblijvende arbeidsproductiviteit en daarmee de druk van bedrijven tot productiviteitsverhoging en kostenvermindering. Werkdruk veroorzaakt burn-out, depressies, klachten aan het bewegingsapparaat en cardiovasculaire aandoeningen. Het is beroepsziekte nummer een. In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van 2012 zegt 39,6% vaak of altijd heel veel werk te moeten doen. 35,6% geeft aan dat het werk vaak of altijd hectisch is. Het RIVM stelt in 2007 dat 19% van de beroepsbevolking leidt aan werkstress. Naar schatting twee tot vier procent van de werkende bevolking meldt zich jaarlijks ziek wegens stress en eenderde van het verzuim in Nederland heeft te maken met psycho-sociale klachten. Onderzoekers schatten dat een op de zeven WAO-ers door stress arbeidsongeschikt is geworden (TNO, 2008). Werkdruk is niet alleen een oorzaak van gezondheidsproblemen. Het is ook een symptoom van verminderde productiviteit. Dit verlies beperkt zich niet tot het verzuim. Multi-tasking vermindert de productiviteit met 30%-40%. In een hectische omgeving is een medewerker dus minder productief. En dat is tevens een kans voor een integrale werkdrukaanpak, een aanpak die zich richt op het beter organiseren van het werk, het beter benutten van de kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling van een plezierige, op samenwerking gerichte bedrijfscultuur.
2. Beschrijving van de interventie 2.1 Doel Deze interventie is ontwikkeld om het evenwicht tussen een gezonde werkbelasting en de productiviteit in organisaties op een steeds hoger evenwichtsniveau te krijgen. Hanteerbare werkdruk is een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid enerzijds en gezonde, effectieve en menselijke organisaties anderzijds. Zo draagt de aanpak bij aan gezondheid en het verbeteren van het organiserend vermogen, plezier en effectiviteit. Dit wordt gerealiseerd door werkdruk te herdefiniëren met het objectieve begrip taakdruk en vervolgens bij leidinggevenden bewustzijn en leiderschap te ontwikkelen om complexiteit te
8
hanteren en bij medewerkers het zelforganiserend vermogen te versterken voor de optimale aansluiting van eigen kracht bij de te vervullen taken. Dialoog en samenwerking bij het oplossen van knelpunten maakt ruimte voor het inzetten van ieders sterke punten schept de voorwaarden voor gezonde, innovatieve, effectieve en sociaal duurzame organisaties. Subdoelen:
De interventie richt zich vanuit een systeemperspectief op de organisatie. Dit heeft via wisselwerking en beïnvloeding ook invloed op organisatieketens en op individuen. De subdoelen richten zich met name op het organiserend vermogen. Zelforganisatie, dialoog en oplossingen zijn gericht op: 1. Soepele communicatie tussen verschillende niveaus in de organisatie over het oplossen van knelpunten. 2. Gezonde autonomie en heldere verantwoordelijkheden binnen en tussen teams om samenwerking in de organisatie aandachtig en doelgerichte te laten verlopen. 3. Betere procesbeheersing door betere tijdbeheersing en procesinrichting in combinatie met het kunnen omgaan met onvoorspelbaarheid en complexiteit. 4. Voldoende capaciteitsruimte om op voorzienbare onvoorspelbaarheid te kunnen inspelen, inclusief tijdelijk overwerk binnen overeengekomen of grenzen van medewerkers, wanneer dit een effectieve oplossing van een objectief knelpunt is.
2.2 Doelgroep Leidinggevenden haken aan op de aanpak op basis van hun belang complexiteit hanteerbaar te maken, als inspirerend te worden ervaren, beter met schaarse tijd om te gaan en te beschikken over kennis en tools die hun professionaliteit als manager vergroten. Medewerkers worden aangehaakt op hun belang om kwaliteit te verbeteren, meer werkplezier te krijgen en zich vitaler te voelen. Directe doelgroep is dus het management in organisaties dat complexiteit erkent als bron van hoge objectieve taakdruk en werkdruk en deze hanteerbaar wil maken. Via deze doelgroep worden de medewerkers in de organisatie bereikt.
Doelgroepbenadering
Deze interventie helpt leidinggevenden de taakdruk in hun organisatie structureel te verminderen en de zelforganisatie en sociale innovatie in hun organisatie of team te stimuleren. Door de interventie worden leidinggevenden aantoonbaar als meer inspirerend ervaren. Leidinggevenden zien de productiviteit in hun organisatie met 5 a 6% toenemen. Leidinggevenden worden op deze kansen gewezen. De doelgroep wordt benaderd door het verzorgen van lezingen en workshops, waarin aan de hand van de metafoor van het Sjoelbaksyndroom op een speelse wijze de samenhang tussen gezondheid, effectiviteit en menselijkheid wordt bewustgemaakt. De verandering van de context van absolute zekerheden naar onderlinge afhankelijkheid wordt geschetst en de betekenis van evenwichtzoekende leercirkels wordt bewust gemaakt. Vervolgens wordt de leercirkel geschetst
9
waarmee de werkdrukproblematiek duurzaam kan worden opgelost en de tools aangereikt om deze leercirkel te implementeren in de organisatie. Belangengroepen bij wie die bewustwording al speelt en die op zoek zijn naar oplossingen worden met casuïstiek en artikelen op de aanpak gewezen. Denk hierbij aan: Werkgevers- en werknemersverenigingen die herdefiniëring van werkdruk willen benutten om belangentegenstellingen in sociaal overleg te kunnen overbruggen. Ondernemingsraden die hun organisatie willen stimuleren om werkdruk bij de bron aan te pakken en een meetbaar handvat zoeken om werkdruk uit de subjectieve hoek te halen. HRM-adviseurs (in- en extern) die duurzame inzetbaarheid met een meetbaar sturingskader willen versterken. O&O sectorfondsen, die gezond werken willen stimuleren en beleid willen maken inzake duurzame inzetbaarheid in de sector. De taaktuner biedt een meetbaar sturingskader om duurzame inzetbaarheid te versterken. Adviseurs, zowel intern als extern. Bijvoorbeeld coaches en organisatieveranderaars, die organisaties vanuit een systeemperspectief benaderen en zelforganisatie (jobcrafting) met behulp van evenwichtzoekende terugkoppelingskringen willen versterken.
2.3 Opzet van de interventie Complexiteit Tegenwoordig wordt breed erkend dat het hanteerbaar maken van complexiteit een van de belangrijkste sturingsopgaven van organisaties is. Processen zijn minder voorspelbaar en de halfwaardetijd van kennis wordt niet in jaren, maar in maanden uitgedrukt. De vruchten van het maakbaarheidsdenken zoals regels, procedures, systemen en hiërarchieën worden in deze context beperkingen en wordt in veel organisaties en zeker ook door veel professionals als beknellend ervaren. Ze ondermijnen vaak effectiviteit en werkplezier. Systeembenadering Het algemene kenmerk van een systeembenadering is de aandachtsverschuiving van de delen naar het geheel. Voorbeelden van open systemen zijn organismen en gemeenschappen van organismen zoals een zwerm vogels. De aandachtsverschuiving stimuleert een denkwijze in termen van relaties, contexten en verbondenheid en vereist vermogen de aandacht beurtelings te richten op verschillende systeemniveaus en systeemeigenschappen. Door werkdruk zo te benaderen kun je tot belangrijke nieuwe inzichten komen, zoals de samenhang tussen individu en organisatie en de binnenkant en buitenkant van systemen. Met de aandacht voor verschillende systeemniveau’s en eigenschappen groeit het inzicht. Processen Vanuit een systeemperspectief wordt het hanteerbaar maken van complexiteit niet gezien als een opgave voor meer of andere structuren. Structuren zijn zeker relevant, maar worden niet als een fundament gezien. Iedere structuur is de manifestatie van een proces. Het regenwoud bijvoorbeeld is 10
het samenspel van verschillende kringlopen en ecosystemen binnen en tussen soorten, in de tijd en op verschillende niveaus. De boomstructuur bestaat als gevolg daarvan. De complexiteit ervan is ook de schoonheid en de kracht ervan. Denken in relaties, contexten, wisselwerking, wederkerigheid, verbinding, processen en netwerken is het uitgangspunt. Terugkoppelingskringen Binnen systemen zijn altijd terugkoppelingskringen werkzaam. Een terugkoppelingskring is een overdracht van informatie over de uitkomst van een proces naar de oorsprong ervan. Anders gezegd is het een rondgaande reeks oorzakelijk verbonden elementen, waarin een beginoorzaak zich voortplant en het laatste effect terugkoppelt naar het eerste. De sturing in een terugkoppelingskring heeft dus plaats op grond van feitelijk in plaats van verwachte functioneren. De systeemtheorie onderscheidt twee soorten terugkoppelingskringen: vicieuze en evenwichtzoekende. Wanneer de systemen verstoord zijn kunnen zichzelf versterkende terugkoppelingskringen ontstaan. Een watersysteem dat teveel nutriënten bevat wordt een groene soep; een kankercel wordt niet aangepakt, gaat woekeren en vernietigt het leven. In een selffulfilling prophecy veroorzaakt de angst voor een gebeurtenis de gebeurtenis. We kennen ook evenwichtzoekende terugkoppelingen. Voedselketens blijven zo in balans. Een thermostaat houdt de temperatuur constant. Management Veel leidinggevenden zoeken handvatten om de toegenomen complexiteit in hun managementopgave hanteerbaar te maken. Terugkoppelingskringen kunnen daarin bruikbaar zijn. Zij zien de samenhang tussen de vitaliteit van de medewerkers en de bestuurbaarheid, wendbaarheid en productiviteit in hun organisatie. De bewustwording van die samenhang tussen gezonde, effectieve en menselijke organisaties is groeiend. Harder werken is in veel organisaties geen optie meer; het moet anders. We willen deze groep leidinggevenden effectief ondersteunen bij het realiseren van de verandering met kennis, inzicht in hun situatie en een bewezen effectieve terugkoppelingskring voor complexiteitsreductie en werkdrukvermindering. Taaktunen Taaktunen [taaktjoenen] is een proces dat zich richt op verschillende niveaus in de organisatie. Dat proces wordt ingericht en blijft achter. De kern is een evenwichtzoekende terugkoppelingskring. We noemen het hier een leercirkel. Deze leercirkel richt zich op het thema schaarse tijd. Schaarse tijd Tijd is de meest schaarse productiefactor. Daarom is de besturing van tijd de belangrijkste managementactiviteit. Toch lijkt het er soms op dat tijd wordt behandeld alsof er een onbeperkte voorraad van bestaat. Samen kiezen leidt meestal tot betere keuzen. Maar als de druk te hoog wordt, zien we vaak dat ieder voor zichzelf moet kiezen en dat effectieve zelforganisatie wordt opgeofferd. Hoe harder je werkt, hoe sneller de tijd vervliegt; het vliegt je door de vingers. Of de sturing in de organisatie nu sterker vanuit maakbaarheid of juist vanuit onvoorspelbaarheid is vormgegeven, maakt voor de noodzaak goed met schaarse tijd om te gaan niets uit. Een sturingsmodel moet in beide gevallen effectief zijn: wat goed planbaar is moet worden gepland; op wat onvoorspelbaar is moet worden ingespeeld.
11
Werkdruk Werkdruk komt voort uit (a) het werk zelf (hoeveelheid, tempo, tijdsdruk, complexiteit, regelmogelijkheden en dergelijke), (b) de manier waarop individuen daar mee omgaan (o.m. karakterstructuur, vaardigheden, talenten) en (c) de cultuur in de organisatie (zoals missie, visie, waarden en gewenst gedrag, steun van leidinggevenden en collega’s). Kort samengevat gaat het om ‘HET’, ‘IK’ en ‘WIJ’. Iedere werkdruksituatie is uniek, maar deze drie invalshoeken spelen altijd een rol en ze beïnvloeden elkaar als verschillende aspecten van een open systeem. Objectiviteit versus subjectiviteit Organisaties zijn er niet voor zichzelf, maar voor anderen; ze creëren waarde en dragen waarde over. Waarnemen, analyseren, leren en ontwikkelen zijn noodzakelijk om waardevol te zijn en te blijven. Waardevrije, objectieve waarneming is daarin een fundamenteel beginpunt, omdat anders willekeur, opportunisme en ineffectiviteit de kop op kunnen steken. Meten is daarom een hoeksteen van iedere organiserende activiteit die gericht is op verbetering. Meten is weten; gissen is missen. Dus: eerst meten, dan verbeteren. De Gezondheidsraad (2011) stelt dat er geen objectieve grenswaarde voor werkdruk bestaat. Subjectieve en intersubjectieve beleving van werkdruk zijn wèl meetbaar, maar leiden dus waarschijnlijk niet tot een adequate interventie of oplossing. Om werkdruk op te lossen moeten we uit de subjectiviteitscirkel breken. Tijd is wel meetbaar. Door werkdruk in termen van verwachtingen en mogelijkheden door de diagnose van gevraagde en beschikbare tijd inzichtelijk te maken, kunnen we het subjectiviteitsdenken doorbreken. Met objectivering kan een evenwichtzoekend leerproces worden ingericht. Bronaanpak Het objectiveren vindt plaats door een diagnose van het takenpakket en de beschikbare tijd. Het gaat hier deels ook om professionele inschattingen en daar valt altijd wel wat op af te dingen, maar met een professionele consensus krijgen deze inschattingen ‘interobjectieve’ betekenis. Vanuit deze gedeelde en “zuivere waarneming” kan het organiserend vermogen worden ontwikkeld om werkdruk hanteerbaar te maken. Dit heeft plaats in zogenaamde leercirkels; diagnose – dialoog – doen. Het in de praktijk brengen van deze leercirkels is het beginpunt van een bronaanpak van werkdruk, die op individueel, team en organisatie niveau effecten heeft. Handelende reflectie In onze netwerksamenleving staat niet causaliteit en maakbaarheid, maar het denken in relaties en beïnvloeding voorop. Dit inzicht noopt tot de conclusie dat werkdruk niet langs een analytischdeterministische weg begrepen en opgelost kan worden. Je moet de samenhang begrijpen maar ook de “ik”, “wij” en “het” dimensie. Het gaat om handelende reflectie; schieten op een bewegend doel. Dat is lastig, want het vereist een gelijktijdig combineren van denken en doen. Een meetbare spiegel maakt dit zoeken naar evenwicht hanteerbaar, omdat steeds tijdig kan worden gemeten en bijgestuurd. Taaktuner
12
Taaktunen is de methode; met het instrument de Taaktuner (www.taaktuner.nl) wordt de diagnose gemaakt. De taaktuner herdefinieert werkdruk tot de objectiveerbare begrippen taakdruk, veerkracht en versnippering. In samenwerkingssituaties is inzicht in de individuele taakbelasting noodzakelijk. Omdat de kracht van een keten wordt bepaald door de zwakste schakel, zal alleen het versterken van de zwakste schakel de kracht versterken. De taaktuner identificeert in het takenpakket de maatgevende taak. Dit is de bottleneck of de taak die het meest onder druk staat. Door deze bottleneck op te lossen en vervolgens steeds de daaropvolgende zwakke schakel totdat de keten sterk genoeg is om de belasting te kunnen dragen. Zo reikt de taaktuner de gebruiker een objectiveerbaar besluitvormingsproces voor het oplossen van taakdruk aan. Dit reduceert complexiteit en stimuleert oplossingsgericht hansdelen. De verhouding tussen de belasting en de belastbaarheid wordt daarmee geobjectiveerd via (zelf) organiserende activiteiten significant beïnvloedt. Deze en daarmee onze aanpak benadert werkdruk dus samenvattend als een integraal systeemvraagstuk en ziet objectivering als een noodzakelijke activiteit om de oplossingskracht te ontwikkelen. Drie leerniveaus voor duurzame verandering In de theorie van leren wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende leerniveaus. Een leerniveau is dus iets anders dan een leercirkel (diagnose, dialoog, doen) of een syteemniveau (individu, team, organisatie) Taaktunen kan eerste en tweede leerniveau vraagstukken ondersteunen; het derde niveau valt buiten de scope van de aanpak. Deze leerniveaus vormen het kader voor interventies. Deze worden zo eenvoudig mogelijk gehouden, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk. 1.
2.
3.
Op het eerste leerniveau stimuleert de aanpak het nemen van verantwoordelijkheid voor zelforganiserend gedrag. Werkwijze en samenwerkingsgedrag worden transparant gemaakt en daarmee inzichtelijk. Het gaat hier om de vragen: Wat doe ik? Doe ik dat efficiënt? Het gaat in teams om operationele vragen: wat doe jij, wat doe ik? Het antwoord gaat vaak over aanpassing van bestaande werkwijzen met als doel fouten te verminderen en verspilling te voorkomen. Op het tweede leerniveau is de aanpak conditionerend voor slimmer werken en sociale innovatie. Objectivering van knelpunten, die met efficiënter werken niet meer kunnen worden opgelost, maakt een nieuw leerproces noodzakelijk. Het gaat hier om tweede orde leervragen: Hoe doen we het? Doen we de goede dingen; is dit effectief? Hier komt vakmanschap en kwaliteitsdenken om de hoek kijken. De inrichting van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is in een hiërarchische structuur vaak niet flexibel genoeg om de waardecreatie goed te kunnen organiseren. Dit stimuleert de creativiteit in teams om de waardecreatie en -overdracht effectiever in te richten. Dat noemen we slimmer werken of sociale innovatie. Het gaat om strategievragen: het realisatieproces van de visie en missie. Op het derde leerniveau komen de zingevingsvragen aan de orde. Zijn wat wij de goede dingen vinden eigenlijk wel goed? Waarom doen we wat we doen? Reflecteren op de visie is
13
noodzakelijk wanneer de knelpunten niet meer met slimme strategieën of efficiënter werken kunnen worden opgelost. Grenzen aan de reikwijdte Fundamentele organisatievragen gaan vaak over de missie en de visie: doen we het goede? Dergelijke vraagstukken vallen buiten de scope van taaktunen, omdat Taaktunen een methode is om het gezond en effectief realiseren van doelstellingen te ondersteunen; niet om doelstellingen als zodanig te evalueren. Dit is een derde orde leervraag en raakt de doelstellingen en kerninzichten van de organisatie. Taaktunen levert aan deze vragen geen directe bijdrage, maar kan de urgentie van deze vragen wel duidelijk maken. Andersom helpt taaktunen om focus te houden op eerste en tweede orde leervragen en niet te snel fundamentele vragen te stellen die de aandacht weghalen voor wat nu nodig en realiseerbaar is.
Gedeelde verantwoordelijkheid Niet alleen leidinggevenden, ook medewerkers hebben een verantwoordelijkheid om werkdruk te signaleren en bespreekbaar te maken. Wanneer zij dat doen mag worden verwacht dat zij deze objectiveren. Structurele werkdrukbronnen moeten bespreekbaar worden gemaakt om vervolgens te worden opgelost. Dat mag van leidinggevenden worden verwacht. Dialoog is een sleutel voor menselijke organisaties. Samen kom je vaak tot betere oplossingen dan alleen. Van die oplossingen wordt de organisatie effectiever en mensen gezonder.
14
2.4 Inhoud van de interventie Taaktunen is een methode in drie stappen: diagnose, dialoog en doen. We noemen dit een leercirkel, omdat het een herhalend proces is van leren en doen en opnieuw leren. Deze leercirkel wordt telkens doorlopen op drie niveaus: het individu, afgebakende samenwerkingsgebieden en de gehele organisatie. Verschillende leerniveau’s geven focus aan waarover het leren gaat: wat, hoe en waarom. De leercirkel blijft achter in de organisatie en vormt zo een evenwichtzoekende terugkoppelingskring waarmee de vitaliteit en effectiviteit op een steeds hoger niveau kunnen komen te liggen. De implementatie start bij het management. Zij geven daardoor het goede voorbeeld en weten wat de leercirkel in de praktijk voor het individu inhoudt. Ook is het management bepalend voor het creëren van het draagvlak en de betrokkenheid bij het leren omgaan met schaarse tijd binnen de organisatie. Dan wordt de methode door hen geïntroduceerd in de organisatie. Eerst bij een handvol medewerkers, dan verder. Inzet is dat de leercirkel niet eindigt maar een blijvend onderdeel van de afstemming wordt. De cirkel wordt gefaseerd op de drie niveau’s in de organisatie geïntroduceerd en uiteindelijk geborgd op alle niveaus. Door deze leercirkel op alle niveau’s te doorlopen wordt werkdruk hanteerbaar en gezond organiseren geïntegreerd in de besturing. Voor iedere stap zijn er tools en kennis beschikbaar. Taaktunen maakt medewerkers bewust van schaarse tijd, mobiliseert zelfoplossend vermogen en ondersteunt afstemming en samenwerking. Diagnose van het werk zelf - de feitelijke werkdrukbron is daarin het beginpunt. Een on-line tool, de Taaktuner, kan de beschikbare en gevraagde tijd per taak en in zijn geheel inventariseren en ordenen tot een inzichtelijk geheel – een dashboard en een analysescherm. Daarmee wordt de belasting concreet, inzichtelijk, en de werkdruk bespreekbaar en oplosbaar. Diagnose: objectief kader en grenswaarden Wat is het?
De Taaktuner is een online tool voor inzicht in werkgerelateerde werkdrukbronnen met objectieve grenswaarden voor belastbaarheid op individueel, team- en organisatieniveau. De Taaktuner wordt individueel ingevuld. De gedetailleerde output en het analysescherm is alleen voor het individu en een e-coach zichtbaar. De Taaktuner meet werkdruk op basis van een diagnose van vier individuele kengetallen: taakdruk, veerkracht, versnippering en overwerk. Deze begrippen zijn beschreven en gedefinieerd in het Sjoelbaksyndroom (De Winter, 2011) en in de gebruikershandleiding van de Taaktuner. Deze kengetallen zijn van grenswaarden voorzien. Bij het overschrijden van kritieke waarden veranderen de kengetallen van groen naar oranje en rood (stoplichtrapportage). De Taaktuner reikt steeds geautomatiseerde adviezen voor beloofbare en effectieve start en opleverdata aan. Naast een diagnose biedt de Taaktuner een analysescherm waarin de gebruiker inzicht wordt geboden in de samenhang van capaciteitsclaims en knelpunten en de mogelijkheden deze met nieuwe prioriteiten of overwerk op te lossen. De taaktuner maakt inzichtelijk welke relevante
15
samenhang er in het takenpakket zit en hoeveel werk er teveel is of tijd tekort. Dat maakt het mogelijk om heel gericht pieken en dalen op te lossen. Wanneer meerdere individuen uit een team de taaktuner invullen, geeft de Taaktuner naast individuele kengetallen een team- en een organisatieoverzicht voor de mate waarin de balans is verstoord en op onhaalbare resultaten wordt gestuurd. De Taaktuner normeert dus door deze kengetallen de beloofbare hoeveelheid werk en een effectieve, resultaatgerichte werkwijze. De oplossing moet uit dialoog en handelen komen. Dat versterkt het zelfoplossende vermogen zowel van de individuele medewerker als van de organisatie. De resultaten worden weer teruggekoppld in de taaktuner en zo kan een nieuwe leercirkel starten. Hoe maak je de eerste stap:
Voor managers met zeer weinig tijd wordt in anderhalf uur een diagnose gemaakt met een ervaren adviseur. De diagnose wordt besproken en de resultaten kort daarna in het managementteam gedeeld. Zo ontstaat bij het management zelf een eerste beeld van de methode, de aanpak en de meerwaarde. De beweegredenen om voor deze aanpak te kiezen zijn: 1. De tijd van (top) managers is vaak de meest schaarse tijd die in de organisatie bestaat. Wanneer deze effectiever wordt benut, geeft dat direct winst. 2. Managers die het aanpakken van werkdruk hebben doorleefd en meegemaakt weten wat zij van hun medewerkers vragen en kunnen medewerkers tot steun zijn bij de soms moeilijke keuzes die moeten worden gemaakt. Medewerkers kunnen vervolgens een e-learning programma doorlopen om zodoende stap voor stap de eigen werkdruk inzichtelijk te leren maken. Wanneer managers de methode kennen, kunnen medewerkers met hen sparren over de keuzevraagstukken. Andere vormen zijn coaching, e-coaching en zelfstudie met behulp van de beschikbare gebruikershandleidingen. In beginsel is deze eerste stap los van de organisatie te doorlopen. Dialoog
Individueel niveau Op basis van de informatie die het dashboard van de Taaktuner biedt, gaat de gebruiker allereerst bij zichzelf te rade. Deze zelfreflectie kan ondersteund worden door dialoog met een coach of een collega. De Taaktuner biedt een analysescherm, waarop de problematiek klip en klaar in termen van capaciteitstekort of onderdruk wordt aangegeven. Op basis van het dashboard stelt de medewerker zichzelf vragen. Bijvoorbeeld: Doe ik wel de juiste dingen? Verdeel en plan ik mijn taken op een efficiënte manier? Sluit mijn takenpakket aan op mijn kwaliteiten? Het oplossende vermogen van de gebruiker zelf wordt gestimuleerd. Het idee hierachter is dat de medewerker eerst zichzelf moet organiseren, het dichtbij moet zoeken en zelf aan zet is, dus zelf verantwoordelijkheid neemt voor de organisatie van zijn werk. Deze zelfreflectie levert twee zaken op: directe oplossingen voor knelpunten en een besef dat sommige zaken niet alleen kunnen worden opgelost. Voor het laatste is samenwerking nodig, te beginnen door hier het gesprek over aan te gaan.
16
Teamniveau Omdat de gebruiker vaak in een team werkt is de volgende stap in gesprek te gaan met collega’s of met de manager over hun actuele takenpakket. De Taaktuner maakt de knelpunten en kansen helder inzichtelijk en bespreekbaar. Het dialoogmodel van Ingeloes Bense ondersteunt waarover het gesprek wordt gevoerd. Is er behoefte aan analytische steun, empatische steun, creatieve steun, uitvoerende steun of een combinatie?
Met collega’s wordt vervolgens samen gezocht naar slimme oplossingen voor knelpunten, die individueel niet kunnen worden opgelost. Denk daarbij aan andere prioriteiten, aangepaste taakverdeling of andere werkafspraken binnen organisatorische kaders. Voor het zoeken naar oplossingen is de Taaktuner bruikbaar als diagnose-instrument. Het zoeken kan bilateraal of in teamverband plaatsvinden, zoals met een vakteam of een projectteam. Dit kan zowel een permanente of een tijdelijke structuur zijn. Met de leidinggevende wordt gezocht naar oplossingen buiten de bestaande kaders. Voorbeelden zijn veranderingen van prioriteiten, rollen, takenpakketten, verantwoordelijkheden of bedrijfsprocessen die binnen de bevoegdheden van de leidinggevende vallen. Dit zijn slechts voorbeelden. Het gaat hier om het vergroten van het oplossende vermogen met mogelijkheden die op het niveau van samenwerkende professionals nog niet aanwezig zijn, het gaat hier om de mogelijkheden binnen de organisaties zelf.
Organisatieniveau Teams werken namelijk samen in organisaties. Op basis van een algemeen toepasbaar rollenmodel, gepubliceerd in het Sjoelbaksyndroom, worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het kader van afstemming en dialoog ingericht. Leidinggevenden bespreken dus onderling de knelpunten en oplossingsrichtingen die buiten hun eigen directe invloed vallen. Denk aan organisatiestructuur of strategie.
Hoe doe je het? Met coaching, teambijeenkomsten, workshops, Large scale interventions. Een in de praktijk gebruikte methode daarbij is Appreciative Inquiry. Dit is een proces van onderzoek waarin
17
aandacht wordt gegeven aan de zaken die wel goed gaan en op basis waarvan energie en richting ontstaat voor positieve verandering. Stap 3: Doen
De laatste stap is doen. Uitgangspunt daarbij is dat interventies zo eenvoudig mogelijk zijn, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk. Bij het organiseren wordt daarbij een (gezamenlijk) antwoord gegeven op de vragen: Wie doet wat? Hoe? En waarom? Voor het oplossen en hanteerbaar maken van de werkdruk moet er ruimte worden gemaakt voor nieuwe keuzes en oplossingen. Deze keuzes komen voort uit de dialoog en de uitvoering daarvan noemen we hier interventies. Een interventie heeft een doel, een resultaat en een aanpak en is in tijd begrenst. Een interventies heeft een leerniveau en deze volgen het principe van de interventieladder: complexere interventies worden pas ontwikkeld en geïmplementeerd, wanneer eenvoudige interventies zijn uitgevoerd maar onvoldoende soelaas bieden om knelpunten − zoals deze in de Taaktuner zichtbaar zijn gemaakt − op te lossen.
2.5 Het traject Hoe verloopt de implementatie? Dit is uiteraard geen blauwdruk, maar eerder een routekaart. De doorlooptijd is ongeveer anderhalf jaar. De kern van de interventie duurt bij elkaar ongeveer een jaar. Binnen Archimedes zijn programmamanagers in staat een beheersbaar en integraal verandertraject vorm te geven, maatwerk voor de klantsituatie. Hieronder wordt een indicatie gegeven van zo’n traject. Kennismaken Is taaktunen in de context van uw organisatie een bruikbaar handvat? Een gesprek met een adviseur uit het Archimedes Netwerk over werkdruk, complexiteit, zelforganisatie en duurzame inzetbaarheid. Voor een effectieve samenwerking is een vertrouwensbasis nodig. Pilot: 3 maanden Met een leidinggevende en enkele medewerkers wordt een pilot uitgevoerd en geëvalueerd. De aanpak van werkdruk kan alleen voldoende prioriteit krijgen, wanneer deze leidt tot rendement. Dit traject duurt maximaal 13 weken en wordt afgesloten met een businesscase. Daarin wordt de financiële meerwaarde van de interventie onderbouwd. De pilot wordt afgesloten met een beknopte rapportage met de ervaringen en aandachtspunten. Initiatieffase: 2 maanden
Ontwikkelen en vaststellen projectplan inclusief financiering door management Afbakening van de interventieomgeving: voorstel voor de scope van de organisatieonderdelen waarin de interventie wordt gestart. Een eerste analyse van de wijze waarop bedrijfsprocessen worden bestuurd.
18
Vaststellen van de projectorganisatie met opdrachtgever (directie), opdrachtnemer, adviseur, klankbordgroep, planningsgroep. Bevoegdheden voor het uitvoeren van het traject ingericht. Organiseren instemming met project door directie. Afspraken over de wijze waarop over het traject wordt gecommuniceerd
Voorbereidingsfase: 2 maanden
Interviews met medewerkers over cultuur, werkwijze, besturing en werkdruk. Semigestructureerde gesprekken met medewerkers met een belangrijke coördinerende functie. Verslaglegging, instemming door de geïnterviewden. Bij filmverslag: montage en instemming door de geïnterviewden Rapportage bevindingen en aanbeveling aan management Start met taaktunen bij managers. Benoemen en uitvoeren van acties om geconstateerde problemen aan te pakken met als doelen (1) de aanpak van taakdruk bij managers en (2) het zelf doorleven van de methode voor brede implementatie. Dit zijn bij voorkeur individuele gesprekken, waarbij collega leidinggevenden aanwezig zijn om zoveel mogelijk van elkaar te kunnen leren.
Ontwerpfase: 3 maanden
Taaktunen met ‘voorlopers’ in elk van de teams. Managers helpen de medewerkers op weg, zoals zij zelf ook op weg zijn geholpen. De managers en ‘voorlopers’ bepalen samen in een werkdag de gewenste interne aanpak om het project verder te ontwikkelen en uit te rollen in de hele organisatie. Deze aanpak bestaat uit: o start met taaktunen bij alle medewerkers; o experimenteren met verbeteren van werkprocessen bij het uitvoeren van concrete, integrale (teamoverschrijdende) opgaven; o experimenteren met vaststellen van gemeenschappelijke prioriteiten op teamniveau. Communicatie met medewerkers, voorbereid door een planningsgroep.
Uitvoeringsfase: 4 maanden
Uitvoering aanpak conform afspraken management en ‘voorlopers’. Online wetenschappelijk onderzoek (0-meting) Workshops waarin het gebruik van de Taaktuner wordt toegelicht. Medewerkers gaan individueel aan de slag. E-learning trajecten om Taaktuner te leren gebruiken. Individuele begeleiding bij het hanteerbaar maken van werkdruk Analyse van de resultaten daarvan, diepgaand inzicht in werkdrukbronnen en energiebronnen.
19
Dialoog over knelpunten. Medewerkers gaan na zelfdialoog met leidinggevenden in gesprek over hun individuele knelpunten. Er wordt ervaring opgedaan met de eerste teambrede gesprekken over knelpunten, talenten en inrichtingsvragen. Ondertussen wordt de leercirkel diagnose- dialoog doen in de praktijk volop toegepast. Evaluatiebijeenkomst managers, voorlopers en vertegenwoordiger P&O resulterend in bijstelling aanpak op onderdelen. Afstemming van besturingsproces Taaktunen op andere besturende processen. Andere besturende processen worden geïnventariseerd met INK-Methodiek, 7-S model (McKinsey, of Coherence. Managementbijeenkomst. Reflectiebijeenkomst over de sturingsopgave. Welk gedrag willen we bij medewerkers stimuleren hoe kan het management dit gedrag ontwikkelen? Eerste concrete resultaten worden gedeeld. Aanscherpen van de agenda voor organisatieontwikkeling, voorbereid door adviseur.
Nazorg en beheerfase: 6 maanden
Taaktunen in besturing inbedden en continueren. Eindmeting onder medewerkers over het verloop van de interventie. Wat gaat goed?, wat moet beter? Coalitievorming. Aanhaken van de rollen buiten de omgeving waar het traject wordt toegepast. Verkennen van het belang van anderen bij verbreding van de aanpak. Start aanpak prioritering grote, integrale opgaven samen met andere managers. Werkdag met management, oorspronkelijke voorlopers en andere sleutelfiguren gericht op evaluatie en wijze van borging van het project in de organisatie op basis van het organisatierollenmodel (De Winter, 2011). Bijeenkomst met management, koplopers en sleutelspelers over de wijze waarop de Taaktuner wordt toegepast in dialoog. Afspraken over het borgen van dialoog. Overdracht van project naar direct leidinggevenden. Inrichten eerstelijnsopvang voor vragen Taaktuner. Evalueren traject. Uitdragen van de resultaten aan organisatieonderdelen waar een vervolg kan worden gemaakt.
Locatie en uitvoerders
De interventie wordt primair op de werkplek uitgevoerd; in de teams, achter de PC en in vergaderingen. Soms werken mensen ’s avonds digitaal de Taaktuner bij (het nieuwe werken).
3.7 Vergelijkbare interventies Taaktunen is in Nederland ontwikkeld en wordt tot op heden uitsluitend in Nederland toegepast. Taaktunen benadert werkdruk als een objectiveerbaar probleem en de veranderopgave als een integrale systeemverandering, die begint met bewustzijn en voorbeeldgedrag van de leidinggevende. Dat is uniek.
3.8 Toegevoegde waarde Taaktunen is een interventie waarmee individueel planningsgedrag wordt verbonden aan besturende processen in de organisatie, en andersom. Het slaat een brug tussen de keuzes van de medewerker en die van de organisatie. Een brug tussen zelforganisatie en samen organiseren; tussen mens en
20
systeem. De organisatie wordt beschouwd als een open systeem terwijl tijd wordt beschouwd als begrenst en schaars. Dit is veelal een omkering van de organisatorische praktijk, waarin organisaties worden bestuurd alsof het gesloten systemen zijn en tijd wordt behandeld alsof er een onbeperkte voorraad van bestaat. Een dergelijke interventie is uniek. Onderscheidend zijn:
Een positieve businesscase De verandering begint bij het management Objectiveerbare werkdruk Een systeembenadering
Via een coalitiestrategie kunnen maatwerk en door medewerkers zelf bedachte interventies werkdruk uiteindelijk oplossen: zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk. Dit leidt tot een duurzame verbetering van vitaliteit, bestuurbaarheid en oplossend vermogen.
21
3.9 Ontwikkelgeschiedenis Maarten is geïnspireerd door de natuur en systeemtheorie, zelfsturing en emergentie. Waar de natuur altijd balans zoekt, kent Maarten de gezondheidseffecten van langdurig functioneren onder te hoge werkdruk uit eigen ervaring. Maarten weet als kind uit een gereformeerd milieu hoe weerbarstig veranderprocessen zijn; vooral die van jezelf. Om duurzame idealen enigszins pragmatisch te realiseren, studeerde hij economie. In deze interventie combineert hij kennis over schaarste, ruil- en afwentelingsgedrag; logistieke principes uit lean, just in time en bottlenecktheorie, bestuurskundige kennis zoals outputsturing en New Public Management. Hij ging in 2004 met dit onderwerp aan de slag. Waarom een herdefiniëring van werkdruk noodzakelijk is voor sociaal duurzame organisaties en wat het objectieve begrip taakdruk inhoudt, heeft hij beschreven in het Sjoelbaksyndroom (De Winter, 2011), dat is uitgegeven door Pearson Education. De voorloper van deze interventie is voor het eerst in 2004 uitgevoerd bij ingenieursbureau DHV. Het heeft destijds tot nieuw inzicht geleid in de sturende processen. Dit inzicht is geïnternaliseerd en had als resultaat een aanmerkelijke rendementsverbetering van de betrokken afdeling. Uiteraard is dat niet alleen het gevolg van de interventie geweest. Maar zoals een betrokkene het uitdrukte: “Het heeft geleid tot een bewustzijnssprong, waardoor wij symptomen beter zijn gaan herkennen en problemen bij de bron zijn gaan oplossen”. In de periode 2006 - 2008 vonden drie interventies plaats in overheidsorganisaties. De Taaktuner was op dat moment alleen voor de adviseur beschikbaar en werd in individuele diagnoses toegepast. Deze toepassingen hebben inzicht gegeven in taakdruk, maar gaf geen duurzame verandering omdat de medewerker er niet zelf mee aan de slag kon. Na enkele maanden was de situatie weer zoals daarvoor. Het werd duidelijk dat de tool voor medewerkers beschikbaar moest zijn. In 2009 is de interventie in de gemeente Deventer uitgevoerd. Ditmaal met financiële steun van A+O Fonds Gemeenten. Een voorloper van de Taaktuner was voor medewerkers beschikbaar. De winst bij deze uitvoering was een besef van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun werkdruk. Dit is vastgelegd in een aantal spelregels om samen beter met werkdruk om te gaan. De betrokkenheid van het management was beperkt tot het in gesprek gaan met medewerkers. Hun eigen werkdruksituatie werd niet geïnventariseerd of opgelost. Medewerkers werden onvoldoende begrepen. Het heeft de ontwikkelaar bewust gemaakt dat effectieve verandering bij het management begint dat het management via voorbeeldgedrag een grote invloed heeft op gedragsverandering. De winst van de toepassing is geweest dat werkdruk niet langer als een subjectief probleem werd gezien, maar iets dat oplosbaar is door andere keuzes te maken. In 2012 is opnieuw met steun van A+O Fonds Gemeenten dit innovatietraject gestart. Management, medewerkers, topmanagement en ondersteunende staf werden intensief betrokken. De Taaktuner is als online tool ontwikkeld en gebruikersvriendelijker gemaakt. In 2013 heeft Maarten initiatief genomen tot het opbouwen van Kennisnetwerk Archimedes. Begin 2014 heeft dit netwerk steun van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gekregen om een bijdrage te leveren aan de bewustwording van werkdruk in de financiële dienstverlening, de zorg, overheid en het onderwijs. Formele oprichting van het netwerk is voorzien in juni 2014.
22
4. Onderbouwing 4.1 De oorzaken van werkdruk Werkdruk heeft zoals geanalyseerd in het TNO rapport (Wiezer et al, 2012) individuele oorzaken, taakgerelateerde oorzaken en organisatie-gerelateerde oorzaken.
Individuele oorzaken zijn persoonlijkheidskenmerken, competenties, vaardigheden en persoonlijke omstandigheden. Taakgerelateerde oorzaken zijn: werkinhoud, werkhoeveelheid, werktempo, tijdsdruk, kwaliteitseisen, complexiteit, variatie, emotionele belasting, werkcontext, onduidelijke taakeisen, taakverdeling, rollen, procedures, interrupties, stijl van leidinggeven, regelmogelijkheden, autonomie, functionele steun en inspraak. Organisatie-gerelateerde oorzaken zijn: sociale steun leidinggevenden, sociale steun collega’s, organisatiecultuur, waardering, herstelmogelijkheden en mogelijkheid tot leren en ontwikkelen.
Taaktunen heeft invloed op al deze factoren, met uitzondering van persoonlijkheidskenmerken, persoonlijke omstandigheden en emotionele belasting (in het omgaan met klanten of burgers).
4.2 Verantwoording Aangrijpen op de oorzaken van werkdruk
In het leertraject wordt op de volgende oorzaken belangrijke invloed uitgeoefend:
Tijdens de individuele leercirkel: Eerste orde leren: autonomie, complexiteit, onduidelijke taakeisen, werkhoeveelheid, tijdsdruk, herstelmogelijkheden, persoonlijke omstandigheden. Tweede orde leren: competenties, vaardigheden, persoonlijke omstandigheden. In de leercirkel van teams: Eerste orde: werkinhoud, werkhoeveelheid, tijdsdruk, autonomie, complexiteit, onduidelijke taakeisen, herstelmogelijkheden, Tweede orde: inspraak, sociale steun, competenties, vaardigheden. In de organisatie leercirkel: Eerste orde leren: stijl van leidinggeven, procedures, interrupties en regelmogelijkheden. Tweede orde leren: stijl van leidinggeven, organisatiecultuur, mogelijkheden voor leren en ontwikkeling.
Individuele leercirkel
In de besturing van organisaties speelt het beheer van de werkvoorraad en werkhoeveelheid vaak een belangrijke rol. Werkvoorraad is hier een verzamelbegrip van werkhoeveelheid, tijdsdruk, complexiteit en taakeisen. De Taaktuner is in de organisatiekunde een uniek instrument voor het inzichtelijk maken van de individuele werkvoorraad en het leertraject om deze tool te hanteren biedt analytische steun bij alle eerste orde leervragen op dit gebied. De bijdrage van de Taaktuner aan de organisatiebesturing is dat ook in zeer complexe en dynamische omgevingen, waarin bedrijfsprocessen bijna sneller veranderen dan afspraken kunnen worden gemaakt, het dragen van verantwoordelijkheid inzichtelijk, bespreekbaar en hanteerbaar kan worden gemaakt. Wanneer samen met een coach of met de leidinggevende de diagnose wordt gedeeld biedt
23
de diagnose een effectieve spiegel om tweede orde leervragen aan de orde te kunnen stellen. Zie hiervoor ook het eerder genoemde model van Ingeloes Bense. Leercirkel in teams
Wanneer informatie over schaarse tijd in teams niet specifiek en concreet genoeg is, kunnen problemen niet goed worden gediagnosticeerd en geanalyseerd. De Taaktuner onderscheidt verschillende sturingsvariabelen. Deze meetbaarheid ondersteunt het gesprek over de werkvoorraad. Bovendien zijn dit concrete indicatoren, waarop de verbetering wordt gericht.
Taakdruk is de taakbelasting van de medewerker binnen een maatgevende planningshorizon. Veerkracht is het gemeten vermogen om met onvoorziene omstandigheden om te gaan. Versnippering is de verhouding tussen doorlooptijd en taaktijd. Overwerk is niet zozeer een aspect van de werkvoorraad, maar wel een sturingsvariabele. De planningshorizon is een indicator voor flexibiliteit. Door afspraken te maken over de planningshorizon kunnen teams hun werkvoorraad flexibiliseren
Door dit leerproces samen te doorlopen en de stappen van de verandering samen in te richten, ontstaat een daadwerkelijke betrokkenheid van de werkvloer bij de aanpak van werkdruk en de inrichting van de organisatie. Het inregelen van het taaktunen leidt in de praktijk tot oplossingen die een positieve invloed hebben op de stijl van leidinggeven, de organisatiecultuur en de mogelijkheden voor leren en ontwikkeling. Betrokkenen ervaren dit als plezierig. Verbindingen tussen management en medewerkers worden versterkt. Ieder levert in zijn of haar rol een bijdrage aan de ontwikkeling. Leercirkel in de organisatie
Het gesprek over werkdruk staat, zoals in de inleiding is geschetst, onder druk. Het gesprek gaat over beleving en kan weliswaar empathische steun kan bieden, maar leidt daarmee niet tot oplossingen. Het gevolg is dat keuzen onvoldoende worden gemaakt. Dan worden deze ook minder waard en ontstaat afspraakinflatie. Wanneer er in de organisatie hoge afspraakinflatie bestaat, hebben managers belang bij het sturen op korte termijn (om resultaat uit afspraken te halen). Om te kunnen sturen op resultaten op langere termijn moet de inflatie worden aangepakt. Wanneer managers en medewerkers echter onbekwaam zijn om dit aan te pakken, zullen zij in plaats daarvan op steeds kortere termijn sturen. Dit jaagt de werkdruk verder op. Met de Taaktuner wordt het gesprek over de werkvoorraad specifiek en scherp. Wanneer de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor balans tussen beschikbare en gevraagde tijd bij de medewerker legt en medewerkers ondersteunen bij het maken van keuzes, wordt autonomie vergroot en krijgt een ondersteunende stijl van leidinggeven concreet gestalte. Inspraak over de werkinhoud, gekoppeld aan sociale steun bij het onvermijdelijke leerproces dat hierbij hoort hebben een direct en positief effect op de werkdruk en werkdrukbeleving. De uitdaging in het omgaan met werkdruk of schaarse tijd ligt dus zowel op de structuur- als op de gedragskant. Enerzijds is een scherp instrument nodig om knelpunten zichtbaar te maken en anderzijds kan juist daardoor oplossingsgerichte dialoog ontstaan, en stuurgedrag van managers de benodigde en gewenste autonomie versterken.
24
Dialoog volstaat niet; het komt aan op handelen. Aan de slag gaan met deze concrete sturingsvariabelen leidt zoals eerder uiteengezet tot specifieke oplossingen. Dit zijn interventies in takenpakketten, rollen, verantwoordelijkheden, strategieën, processen, agenda’s, bevoegdheden, na te streven resultaten; het houdt niet op. Afhankelijk van de situatie gaat het om kortetermijnmaatregelen om balans te herstellen en langere termijn ontwikkelingsprocessen om duurzaam in balans te blijven. Eenmaal herkend, kunnen samen slimme oplossingen worden ontwikkeld en beloofbare keuzes worden gemaakt. Daardoor ontwikkelen coalities, en worden onderlinge afhankelijkheden niet als een last, maar als meerwaarde van samenwerking ervaren. Juist dialoog is daarvoor een effectieve methode.
4.3 Werkzame elementen
Businesscase Als er één belemmering moet worden genoemd die de aanpak van werkdruk in de weg staat, dan is dat wel de hoge werkdruk. Het gaat dus om prioriteitstelling. Werkdruk zal in veel organisaties pas echt worden opgepakt wanneer er een positieve businesscase is. Bij een aantoonbare verbetering van de productiviteit van 5% per jaar is die er in potentie. Daarom moet de businesscase in een pilot helder worden gemaakt. Met een ijsbergmodel kan het energieverlies globaal en herkenbaar worden geïnventariseerd. Het management zelf neemt verantwoordelijkheid voor de verbeterpotentie. Voorbeeldgedrag In de literatuur is de invloed van voorbeeldgedrag van managers onomstreden. De interventie verloopt via het management en heeft dan een duurzaam effect. Om werkdruk in organisaties aan te pakken is het goede voorbeeldgedrag vereist. Juist managers zullen vanuit hun verlangen om effectief met complexiteit om te gaan hun eigen gedragspatronen kunnen spiegelen en veranderen. Objectivering In de besturing van organisaties speelt objectivering een belangrijke rol. Peter Drucker zei het zo: Zonder meetbaarheid zijn beslissingen subjectief en kunnen managers hun eigen fouten niet herkennen en bijstellen. Meetbaarheid vormt een onlosmakelijk onderdeel van management. Om werkdruk in organisaties aan te pakken is objectivering vereist. Door werkdruk uit de subjectieve hoek te halen kunnen zachte en harde managementcompetenties effectief worden ingezet. Systeemperspectief Het systeemperspectief stimuleert een aandachtsverschuiving, een denkwijze in termen van relaties, contexten en wisselwerking en vereist vermogen de aandacht beurtelings te richten op verschillende systeemniveaus en systeemeigenschappen. Door werkdruk zo te benaderen kun je tot belangrijke nieuwe inzichten komen. Het implementeren van evenwichtzoekende terugkoppelkingskring versterkt het organiserend vermogen om met onvoorspelbaarheid en dynamiek om te gaan.
25
4.4 Wetenschappelijke onderbouwing (1) Een van de thema’s van human resource management is het optimaal functioneren van medewerkers met als doel het realiseren van organisatiedoelen (Lennick-Hall, 2009). Om de juiste voorwaarden daartoe te scheppen is het van belang het werk zodanig te ontwerpen en in te richten dat het beantwoordt aan de behoeften en mogelijkheden van de medewerkers. Vanuit de gedachte om te achterhalen welke aspecten van het werk negatieve gevolgen van het werk als burn-out kunnen veroorzaken is door Karasek (1979) het Job Demands Control model ontwikkeld. Dit model kijkt echter alleen naar de negatieve aspecten van het werk, zoals werkdruk (Van den Broeck, Vansteenkiste, de Witte & Lens, 2008). Later is dit model dan ook uitgebreid met de zogenaamde bronnen van het werk, de positieve aspecten van het werk, het Job Demands Resources model (JD-R model; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Schaufeli & Bakker, 2004). Het JD-R model onderzoekt de invloed van zowel de nadelige aspecten van het werk als ook de gezondheidbevorderende aspecten van het werk en linkt deze met zowel burn-out als het welzijn en dus het optimaal functioneren van de medewerkers. De Cooman, Stynen, Van den Broeck, Sels en de Witte (2013) hebben in hun meest recente studie gekeken naar de impact van de aspecten uit het JD-R model op de motivatie van de medewerkers. Daarbij hebben zij gebruik gemaakt van het onderzoek naar motivatie op de werkvloer in het kader van de Zelf-Determinatie Theorie (ZDT; Deci & Ryan, 2000). Volgens deze theorie functioneren mensen optimaal wanneer er voldaan wordt aan hun behoefte aan competentie – effectief zijn in wat je doet, hun behoefte aan autonomie – zelf belangrijke keuzes te kunnen nemen en hun behoefte aan verbondenheid – het aangaan van zinvolle relaties met elkaar (Van den Broeck, Vansteenkiste, de Witte, Lens & Andriessen; 2009). Tegelijkertijd draagt het voldoen van deze behoeften, de psychologische basisbehoeften genoemd, bij aan de totstandkoming van autonome motivatie van medewerkers – iets kunnen doen omdat het leuk is en omdat het aansluit bij de persoonlijke waarden van het individu. Autonome motivatie gaat dan ook gepaard met de zelfregulatie van het gedrag (Deci & Ryan, 2000). Tegengesteld aan autonome motivatie is dan de gecontroleerde motivatie – iets doen omdat het moet. Deze vorm van motivatie ondermijnt de voldoening van de psychologische basisbehoeften (Van den Broeck et al., 2009). De Cooman et al. (2013) hebben verder de relatie onderzocht tussen de negatieve aspecten van het werk, zoals werkdruk en de positieve aspecten van het werk, zoals persoonlijke ontwikkeling of autonomie, enerzijds en de autonome motivatie en de inzet van de medewerkers anderzijds. Ook hebben zij gekeken naar de mediërende rol van de psychologische basisbehoeften in deze relatie. De resultaten van dit onderzoek gaven aan dat de negatieve aspecten van het werk, zoals werkdruk, de voldoening verhinderen van de psychologische basisbehoeften, en de positieve aspecten zorgen voor verhoogde mate van de voldoening van de psychologische basisbehoeften. Het laatste leidt tot verhoogde autonome motivatie van de medewerkers, en dus zelfregulatie van gedrag en verhoogde prestaties van de medewerkers.
1 Deze paragraaf is geschreven door Jitka Meijer, www.quovadisconsultancy.nl
26
De uitkomsten van het onderzoek bij de gemeente Maastricht laten zien dat taaktunen zorgt voor de totstandkoming van een aantal positieve aspecten van het werk, namelijk ondermeer verlaging van de werkdruk en verhoging van de ervaren autonomie op het werk. Volgens De Cooman et al. (2013) zouden deze aspecten van het werk door de verhoogde voldoening van de psychologische basisbehoeften leiden tot verhoging van de autonome motivatie en de inzet van de medewerkers. Deze veronderstelling wordt dan ook bevestigd door de uitkomst van het indicatieve onderzoek bij de gemeente Maastricht, dat 40 procent meer werkplezier heeft en 43 procent zelf een grotere betrokkenheid rapporteert. Tims en Bakker (2010) beschrijven in hun onderzoek verder drie mogelijke manieren waarop medewerkers zelf hun werk zodanig kunnen aanpassen zodat het maximale positieve uitkomsten conform het eerder genoemde JD-R model oplevert. Tot op heden is nog maar weinig onderzoek gedaan naar de stimulatoren van dit specifieke proces van job redesign, ook wel job crafting genoemd.
27
5. Uitvoering 5.1 Materialen Er zijn verschillende materialen beschikbaar die handig zijn bij de implementatie • • •
• • • • • • • • •
Een online tool: de Taaktuner (www.taaktuner.nl), die het beginpunt vormt van zelfonderzoek en organisatiediagnose. Het alfabetspel waarmee de bewustwording van versnippering kan worden vergroot. Binnen het kennisnetwerk Archimedes zijn vele werkvormen voor bewustwording rondom werkdruk beschikbaar. Denk aan bewegingsoefeningen, vragenlijsten, familieopstellingen en dergelijke. Deze kunnen afhankelijk van de situatie in de organisatie worden toegepast. Een gebruikershandleiding van de Taaktuner: handleiding quickstart Taaktuner. Online leerprogramma’s om de eigen werkdruksituatie met de Taaktuner te diagnosticeren. Trainingen voor (HR) adviseurs, managers en medewerkers. Diverse enquêtes om het veranderproces te kunnen sturen. Een korte film met gebruikerservaringen gemeente Maastricht. De basis van taaktunen is beschreven in het Sjoelbaksyndroom (De Winter, 2011). De websites (www.maartendewinter.nl en bevat achtergrondartikelen over de aanpak. De website www.archimedes.nu bevat informatie over het kennisnetwerk Archimedes Deze interventiebeschrijving
5.2 Opleiding en competenties Archimedes
Een ervaren coach, adviseur of verandermanager kan zich deze interventie geheel of ten dele eigen maken. Er is een kennisnetwerk voor adviseurs www.archimedes.nu) die deze interventie (willen) toepassen. Dit netwerk is gericht op het zo effectief mogelijk ondersteunen van de leercirkel diagnose, dialoog en doen. Adviseurs, coaches en instrumentontwikkelaars werken hierin samen om de methodiek taaktunen in organisaties te implementeren. Hun namen worden gepubliceerd op de website. Dit kennisnetwerk biedt ondersteuning, kennis en complementaire vaardigheden om organisaties effectief te begeleiden. De leercirkels, de drie organisatieniveau’s en de leerniveau’s vormen de kapstok voor vaardigheden van adviseurs. Samen kan Archimedes het gehele ontwikkeltraject begeleiden en regisseren. Het is de bedoeling adviseurs specifieke erkenning te geven voor hun deskundigheidsgebied (diagnose, dialoog, doen; individu, team, organisatie, ordeniveau leervragen) en deze erkenning regelmatig te toetsen. De Winter is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de gezamenlijke kennis (Body of Knowledge), biedt zijn ervaring en verbindt zijn naam aan dit netwerk. Toegankelijk licentiesysteem
Taaktunen is geen beschermd veranderproces. Iedereen die de Taaktuner aanschaft, kan er mee aan de slag. De Taaktuner is voor iedereen toegankelijk via een licentiesysteem. Organisaties zijn zelf verantwoordelijk voor de adequate organisatie van het verandertraject. Uiteraard is het verstandig goed af te wegen om daarbij ondersteuning te vragen. Dit wordt echter niet verplicht.
28
5.3
Randvoorwaarden
Aan de uitvoering van de interventie zijn de volgende organisatorische en contextuele randvoorwaarden verbonden:
De eindverantwoordelijke integrale manager die zich dichtbij de top van de organisatie bevindt,
moet verantwoordelijkheid voor de bedoelingen en aanpak van het traject nemen. De interventie beïnvloedt immers de besturende processen van de organisatie. Een goed functionerende internetomgeving is een voorwaarde voor het kunnen gebruiken van de Taaktuner. Voldoende medewerkers met de ambitie om een grotere mate van zelfsturing te ontwikkelen. Medewerkers moeten tijd krijgen om aan de interventie te werken. Het is aan te bevelen om in de omgeving waarin deze interventie wordt gestart geen gelijktijdige grote andere interventies te doen. Externe deskundige begeleiding door Archimedes is vanuit de optiek van risicobeheersing zeer aan te bevelen.
5.4 Kwaliteitsbewaking Om tijdens de implementatie van deze methodiek inzicht te geven in de effectiviteit daarvan, dus in het realiseren van de doelstellingen, zijn enkele waardevolle handvatten voorhanden. 1. 2.
3.
4.
Bij alle trajecten waarin Kennisnetwerk Archimedes een rol speelt wordt wetenschappelijk onderzoek voorafgaand aan en na de interventie uitgevoerd. De individuele ontwikkeling van taakdruk kan meetbaar worden gevolgd vanaf het begin van de interventie. Wanneer medewerkers geen enkele voortgang boeken in het hanteerbaar maken van hun werkdruk, kan dit een aanleiding zijn om naar dieper gelegen oorzaken op zoek te gaan. Het beoordelen van de bevroren energie kan met het management en/of met medewerkers periodiek worden georganiseerd om de effectiviteit te beoordelen. Managers en medewerkers kunnen deze verandering zelf goed diagnosticeren. Er is een enquête waarmee de doelgroep betekenis geeft aan de interventie. Deze enquête is mede gebaseerd op wetenschappelijk gevalideerde vragen over werkdruk.
Hoe te sturen op de ontwikkeling van kwaliteit van dialoog, draagvlak en borging is vooral een professionele kwaliteit van de betrokkenen. Hun kennis en ervaringsniveau vormt een randvoorwaarde
5.5 Implementatie De routekaart met fasering vormt de basis van het traject. Diagnose, dialoog en doen ontwikkelen vanuit individuen via samenwerkingsverbanden naar teams en de organisatie als geheel. Het veranderprogramma kan uit meerdere deeltrajecten bestaan. In afstemming met het management voert een verandermanager/programmamanager hierop de regie. Hij overlegt periodiek met de opdrachtgever over voortgang en planning. Het traject steunt op het urgentiebesef van het management, het zelforganiserend vermogen van medewerkers en de veranderkundige deskundigheid van de begeleiding.
29
5.6 Kosten De kosten van de interventie zijn afhankelijk van de situatie. Het is altijd maatwerk. Onderstaand wordt aan de hand van eerdere trajecten een indicatie gegeven van de kosten exclusief B.T.W. In de opbouw van de kosten, tarieven, aanpak en afgesproken resultaten wordt gedetailleerd inzicht gegeven in een maatwerkofferte. Bij de bewezen productiviteitsverbetering van 5 á 6 procent per jaar is dit voor een kenniswerker met een loonkosten van € 50.000, - ca. € 2.500,- à € 3.000,- per jaar. Dit vormt de basis voor een businesscase.
De kosten van de Taaktuner zijn afhankelijk van het aantal gebruikers en op de website www.taaktuner.nl te vinden. Een geïsoleerd individueel leertraject kost tussen € 1000,- en € 1400,- per persoon, afhankelijk van de gekozen methode en intensiviteit. Een leertraject voor een team vanaf 20 personen kost tussen 1.400 en 1.600 per persoon. Een organisatieontwikkelingtraject vanaf 60 personen kost tussen 1.600 en 1.800 per persoon.
Deze ramingen zijn gebaseerd op ervaringen en efficiëntie met de stand van kennis anno 2013.
30
6. Onderzoek naar praktijkervaringen 6.1 Onderzoek praktijkervaringen Daarnaast zijn deelnemers bevraagd over hun ervaringen met behulp van een enquête en voerde de HR-adviseur gesprekken met deelnemers. Enkele medewerkers zijn met een camera geïnterviewd. De opdrachtgever heeft een evaluatie op de oorspronkelijke doelstellingen van het traject uitgevoerd. Hieronder geven we de resultaten van deze evaluaties.
6.2 Gesprekken HR adviseur Bernadette Huntjens heeft medewerkers van de sector Ruimte gevraagd naar hun ervaringen met het gebruik van de Taaktuner en het effect daarvan op hun werk. Enkele uitspraken: “De Taaktuner dwingt je na te denken over je persoonlijke werkwijze. De taakbelasting voor de komende maanden is eveneens inzichtelijk. Dat is een enorm voordeel, op basis van die informatie kun je veel betere keuzes maken. Het gebruik van de Taaktuner heeft tot gevolg dat je meer ( anders dan voorheen) verantwoordelijkheid voelt in je werk. Misschien heeft het ook te maken met bewustwording en feitelijke weergave van het totale werkpakket.” “Structureren van het werk blijft moeilijk (vanwege de urgentie en hoeveelheid), maar is wel beter te doen; het totale proces wordt duidelijk.” “Grenzen stellen; eerder nee durven zeggen en kunnen zeggen op basis van feitelijkheden.” “De Taaktuner levert verbeterpunten op over taakverdeling binnen het team; gedrag wordt effectiever zowel individueel als in teamverband. Hulp bieden en vragen vergroot het teamgevoel.” In een film vertellen zeven Maastrichtse ambtenaren over het gebruik van de Taaktuner. Deze film is op de website www.taaktuner.nl te vinden.
6.4 Enquêteresultaten In september 2013 is bij de sector Ruimte een online enquête uitgevoerd door de interventiebegeleider Maarten de Winter. Dit is afhankelijk van de betrokkenen minimaal 2 maanden en maximaal 12 maanden na de start van de interventie. In de enquête zijn vragen gesteld over de individuele effecten, de effecten op samenwerking en de effecten op de organisatie. Ongeveer zestig procent van de medewerkers heeft de enquête ingevuld; namelijk 43 van de in totaal 73 medewerkers. De enquête is anoniem ingevuld. De belangrijkste conclusies: Effecten op medewerkers 82% vindt dat taaktunen meerwaarde heeft voor zelforganisatie.
68% geeft aan werkdruk inzichtelijk en bespreekbaar te kunnen maken. 52% heeft een lagere werkdrukbeleving. 55% heeft een grotere invloed op het eigen takenpakket. 31
49% heeft een grotere persoonlijke effectiviteit. 44% heeft een positieve verandering in taakdruk, versnippering en/of overwerk. 43% heeft meer werkplezier.
Effecten op samenwerking 78% vindt dat taaktunen bijdraagt aan tijdbeheersing in projecten en processen.
72% vindt dat taaktunen meerwaarde heeft voor prioriteitstelling. 72% zegt nu beter te communiceren over prioriteiten. 69% vindt dat taaktunen een positieve bijdrage levert aan samenwerking. 51% ervaart meer helderheid over verantwoordelijkheden. 40% ervaart een grotere betrokkenheid.
Effecten op de organisatie 67% ervaart meerwaarde voor organisatieontwikkeling.
72% vindt dat taaktunen een positieve bijdrage levert aan het werkdrukbeleid binnen de organisatie. 45% van de ondervraagden is het eens met de uitspraak: “Wie zijn Taaktuner niet recent heeft ingevuld, heeft over prioriteiten geen recht van spreken”.
6.5 Evaluatie opdrachtgever Voor de verantwoording van de subsidie aan A+O Fonds heeft de opdrachtgever - de gemeente Maastricht - een vergelijking tussen de kwalitatieve doelstellingen en de realisatie uitgevoerd. Dit zijn de resultaten: Kwalitatieve doelstellingen management Cultuur, bewustzijn, taal en instrument om beter met prioriteitstelling om te gaan via gebruik
Taaktuner-methode door medewerkers in Ruimte. Gerealiseerd Actieve toepassing van bottom-up organisatieontwikkeling. Gerealiseerd Grip op structurele objectieve werkdruk. Deels gerealiseerd Kwalitatieve doelstellingen medewerkers Bewustzijn van eigen verantwoordelijkheid 80 % procent gerealiseerd.
Inzicht en vaardigheid om dialoog effectief te voeren. Gerealiseerd. Inzicht in vraagstuk, taal en instrumenten om er mee om te gaan. Gerealiseerd. Vermindering taakdruk: 44% heeft een positieve verandering in taakdruk, versnippering en/of overwerk. Een andere manier van werken en realistischer plannen. Gerealiseerd. Merkbare toename van de samenwerking en gegroeid vertrouwen. Gerealiseerd in de vorm van een actieve coalitie pro Taaktuner binnen Ruimte bestaande uit vier managers en ongeveer twintig overige medewerkers.
6.6 Procesevaluatie In december 2013 heeft een evaluatiegesprek plaatsgehad met de teammanagers en de opdrachtgever over dit traject. Managers gaven aan dat zij vooraf niet hadden verwacht dat het werkdrukprobleem oplosbaar zou zijn. Nuchtere managers hebben geen hoge verwachtingswaarde 32
van interventies; de praktijk heeft hen van die illusies beroofd. Dat is overigens geen reden om er niet aan te beginnen. Diezelfde nuchterheid deed hen beseffen dat als je doet wat je deed, je krijgt wat je kreeg. En van bewust met een onderwerp bezig zijn leer je altijd wat. Wat is goed gegaan?
Hoe belangrijk het is om bewust met dit onderwerp aan de slag te gaan is hen pas gaandeweg duidelijk geworden. De eerste spiegels op de eigen taakdruk waren ‘confronterend’. Maar vooral de mogelijkheden om er iets aan te doen. En dat zij die mogelijkheden tot op dat moment nooit hebben gezien; laat staan benut. De managers willen niet meer zonder het instrument en de afspraken die daarover zijn gemaakt leidinggeven. Het geeft hen een handvat om oplossingsgericht met werkdruk aan de slag te gaan. De oplossingen komen idealiter bij medewerkers vandaan en dat is voor de ene manager gemakkelijker dan voor de andere. Het vraagt dus veel van het management. Aan het begin van het traject is ruimte gemaakt in de agenda’s en zijn prioriteiten gesteld zodat het management hiermee aan de slag kon gaan. Slechts bij één van de vier managers is die ruimte voldoende gebleken. Drie managers hebben een half jaar tot een jaar nodig gehad om hun eigen werkdruk in balans te krijgen. Maar dat is uiteindelijk wel gelukt. Zonder uitzondering geven de managers aan dat zij dankbaar zijn aan dit traject te hebben kunnen deelnemen. Het heeft hen veel geleerd over zichzelf, hun rol en over hoe de organisatie functioneert. De adviseur heeft gezien hoe de managers zijn gegroeid in hun rol als leidinggevende. Medewerkers hebben meer vertrouwen en problemen worden vaker opgelost. De managers hebben aangegeven dat de rol van vreemde ogen in dit traject onontbeerlijk is geweest om te kunnen ontsnappen aan ingesleten patronen. Wat kan beter?
Verbeterpunten liggen op het niveau van de veranderaanpak en van de tool. 1. In de aanpak zou er meer aandacht moeten zijn voor de ontwikkeling van de persoonlijke verantwoordelijkheid om met je eigen werkdruk aan de slag te gaan. Het is zoiets als stoppen met roken: je weet allang dat roken slecht is voor je gezondheid, maar daarmee stop je nog niet. Er zit ook aan werkdruk een verslavende kant. Aan de voorkant investeren in dat verantwoordelijkheidsgevoel zou de aanpak kunnen verdiepen en effectiever maken. 2. De Taaktuner zou scherper in beeld moeten brengen wat je kunt doen om bottlenecks op te lossen. Een analyseblad, waar de problematiek helder wordt samengevat en waar je kunt zien aan welke knoppen je kunt draaien. 3. Het beeld over hoe vaak en hoe de taaktuner wordt gebruikt is diffuus. Tijdens de enquête in september was de tool nieuw en werd er veel aandacht besteed aan het traject. Er zou voor het management informatie beschikbaar moeten zijn over het daadwerkelijk gebruik van de taaktuner. Als borging van de afspraak dat iedereen de taaktuner tenminste 4 keer per jaar invult.
33
7. Onderzoek naar effectiviteit 7.1 Onderzoek in Nederland Wetenschappelijke Resultaten Arbomonitor 2.0 Het in werkdrukbelevingonderzoek gespecialiseerde onderzoeksbureau SKB heeft in maart 2013 en in maart 2014 een 0 respectievelijk 1- meting uitgevoerd in Maastricht met de VBBA vragenlijst. Hieronder geven wij eerst de belangrijkste resultaten en vervolgens een beknopte analyse.
Effecten op medewerkers
De energiebalans van medewerkers is verbeterd. Medewerkers voelen zich significant fitter tijdens het werk en men heeft het gevoel dat de dag voorbijvliegt. Medewerkers voelen zich ook fitter na het werk, met significant minder uitputting en significant minder behoefte om met rust te worden gelaten. Medewerkers kunnen beter afstand nemen van het werk met significant minder zorgen over werkproblemen Het gevoel van te hoog werktempo en te hoge werkhoeveelheid is afgenomen, men geeft significant aan minder het gevoel te hebben dat men te veel werk heeft, en dat men extra hard moet werken om iets af te krijgen. De emotionele belasting door het werk is afgenomen Werkdruk en werkstress zijn verminderd Zelfstandigheid op het werk is significant verbeterd.
Effecten op de organisatie
De tevredenheid over het werken bij de organisatie is in het algemeen toegenomen. De taakeisen zijn lager geworden waarbij werktempo en werkhoeveelheid significant zijn verminderd De organisatie van het werk is verbeterd De relatie met collega’s is verbeterd Werk en rusttijden zijn significant goed geregeld Kwaliteitsbeleving in het werk is verbeterd
Effecten op het leidinggeven Inspiratie door directe leiding is significant verbeterd, en de relatie met leidinggevenden is verbeterd. Er zijn geen conflicten of vervelende gebeurtenissen met de leidinggevenden.
34
Effecten op indicatoren
Het verzuim door werkdruk/werkstress is verminderd Intimidatie door leidinggevenden of collega’s is afgenomen
Interpretatie van de resultaten De afdeling Ruimte van de gemeente Maastricht kon voor de interventie worden getypeerd als een open organisatieonderdeel waarin extreem veel autonomie en vrijheid werd gegeven aan medewerkers om hun werk te organiseren. De samenwerking en het realiseren van doelstellingen leed daaronder; de subjectieve werkdruk was extreem hoog. De sturing was reactief (‘brandjes blussen’) In plaats van het verminderen van vrijheid, is gekozen voor een aanpak van het versterken van verantwoordelijkheid via voorbeeldgedrag. De resultaten laten zien dat het voorbeeldgedrag van leidinggevenden inspirerend heeft gewerkt, dat medewerkers uit verantwoordelijkheidsbesef hun autonomie hebben ingeperkt en dat de tevredenheid over het werken in de organisatie en de energiebalans van medewerkers is verbeterd. Wat zegt dat over de interventie? De organisatie is een complex systeem en de interventie grijpt in op structuur en gedrag, bewustzijn en cultuur. De effecten daarvan dringen soms traag door en zijn niet helemaal voorspelbaar. Verlangde resultaten vereisen geduld. De kunst is goed te blijven kijken naar wat er nodig is en daarbij te helpen. De interventie vereist een open en helpende houding, waartoe het management in staat is gebleken. Gerealiseerde verandering zegt dus vooral iets over het management. De interventie heeft hen effectiever gemaakt om te gaan met die complexiteit.
7.2 Onderzoek naar vergelijkbare interventies Uniek aan taaktunen is dat deze interventie is gebaseerd op een meetbaar kader met grenswaarden. Een dergelijk kader wordt elders niet toegepast en is relatief onbekend. “Er is geen meetbaar kader met grenswaarden voor werkdruk”, concludeert de Gezondheidsraad in 2011 in het briefadvies Werkdruk aan de staatssecretaris van werkgelegenheid. In hun brief stellen zij nog dat op basis van literatuuronderzoek en interviews met deskundigen het in de nabije toekomst niet mogelijk is concrete gezondheidskundige of veiligheidskundige grenswaarden voor werkdruk te bepalen. In de praktijk is dit nu achterhaald. Wel is in Nederland onderzoek verricht naar bestaande preventieve en organisatorische interventies op het gebied van werkdruk (Wiezer et el, 2012). Het gaat in de praktijk vooral om cognitieve gedragstherapie (bewustwording). Deze interventies verminderen de werkdrukgerelateerde uitval niet, terwijl gebruikers overigens wel tevreden zijn over de interventies. Verder is onderzoek verricht naar integrale preventieve en organisatorisch interventies. Het gaat dan vooral om breder gezondheidsbeleid, ondersteund door de organisatie, dat is gericht op vitaliteit, bevlogenheid en weerbaarheid. Deze interventies zijn breed. Denk aan voeding, beweging, ontspanning en persoonlijke effectiviteit. Deze interventies blijken effectief. Dit past in het algemene
35
beeld dat de effectiviteit van gezondheidsgerelateerde interventies groter is, naarmate een breder pallet van oplossingsrichtingen wordt ingezet. Deze interventie kan aanvullend op bestaande interventies in het kader van duurzaam inzetbaarheidbeleid worden ingezet.
36
Literatuurlijst De volledige literatuurlijst wordt in maart 2014 bij een aanvraag tot erkenning voor de interventie gevoegd. Deze wordt aan A+O Fonds Gemeenten ter beschikking gesteld. A+O Fonds Gemeenten (2013). Werkdruk en werkstress gemeenten 2007-2012, 2013/05 publicatie 13089, SKB. Broeck, A. van den, Vansteenkiste, M., de Witte, H., Lens, W., & Andriessen, M. (2009). De ZelfDeterminatie Theorie: Kwalitatief Goed Motiveren op de Werkvloer. Gedrag en Organisatie, 22(4), 316-335. Broeck, A. van den, Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22 (3), 277-294. Cooman, R. de, Stynen, D., Broeck, A. van den, Sels, L., & Witte, H. de (2013). How job characteristics relate to need satisfaction and autonomous motivation: Implications for work effort. Journal of Applied Social Psychology, 43, 1342–1352. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The 'What' and 'Why' of Goal Pursuits: Human Needs and the SelfDetermination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli,W. (2001). The Job Demands-Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Erp J. van, Schouten R. et al. (2008). Het stressmechanisme: The missing link – Stress, stressgerelateerde aandoeningen en hart en vaatziekten. Nederlandse Hartstichting. Esener (2010). European survey of enterprises on new and emerging Risks. European Agency for safety and health at work. Gezondheidsraad (2011). Briefadvies Werkdruk (publicatienr. 2011/05). Den Haag: Gezondheidsraad. www.gezondheidsraad.nl/sites/default/files/201105_briefadvies_werkdruk2012.pdf
Klink, J.J.L. van der (2010). Stressmanagement. Een zoektocht naar bruggen tussen wetenschap en praktijk. Groningen: UMC Groningen. Lange, Annet H. de., Heijden, Prof. Dr Beatrice I.J.M. van der. (red.) (2013). Een leven lang inzetbaar. Vakmedianet Lengnick-Hall M.L., Lengnick-Hall C.A., Andrade L.S., Drake B. Strategic human resource management: The evolution of the field, Human Resource Management Review, 2009. Pot F., Smulders P.G.W., Kenniswerkers en Kenniswerk, ESB, 2010
37
Rijksoverheid Nieuwsbericht 21-12-2013 over het Initiatief van Minister Asscher http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2013/12/21/1-op-de-3-gevallen-ziekteverzuim-doorwerkstress.html Schaufeli, W.B. & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315. Silfhout, L van (2013). In dialoog op zoek naar
de balans tussen inspraak en uitspraak www.managementexecutive.nl/artikel/13670/In-dialoog-op-zoek-naar-de-balans-tussen-inspraaken-uitspraak. Smoorenburg A., P & O en psychosociale arbeidsbelasting (psa). De logistiek van de oplossing Human Basics (2007). www.humanbasics.nl/Publicaties/p_o_psa.html. Subha Imtiaz and Shakil Ahmad Impact Of Stress On Employee Productivity, Performance And Turnover; An Important Managerial Issue. Academia.edu Tims, M., & Bakker, A. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. TNO, NSvP (2014) Buiten de gepade banen: een X-aantal baantechnieken voor een arbeidsmarkt op maat (Job engineering Catalogus) Hoofddorp, Utrecht, TNO NSvP http://www.innovatiefinwerk.nl/sites/innovatiefinwerk.nl/files/field/baantechniek_bijlage/tnonsvp_2014_-_buiten_de_gepade_banen_-_46_pag_web-def.pdf Wiezer N. et al (2012) Werkdruk (Hoofddorp: TNO). www.tno.nl/downloads/werkdruk_tno_rapport_r12_10877.pdf Winter M. de (2011). Het sjoelbaksyndroom – De aanpak van werkdruk voor een betere organisatie. (Amsterdam: Pearson Education)
38
