Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Doktorská vědecká konference 4. února 2013
T T THINK TOGETHER
Think Together 2013 Metody a formy podnikového vzdělávání – koučování, mentoring a counselling
The methods and forms of enterprise education of contemporary situation – coaching, mentoring and counselling
Jana Zounková
121
Abstrakt Článek uvádí metody a formy podnikového vzdělávání – koučování, mentoring a counselling, které je možné označit za nejfrekventovanější metody podnikového vzdělávání. Cílem článku je vymezit tyto metody a formy a následně provést jejich srovnání. Komparace je založena na šesti kritériích - na účelu, účinku, hospodárnosti, časovém horizontu, možnosti výběru vzdělavatele a na cílové skupině.
Klíčová slova podnikové vzdělávání, metody a formy podnikového vzdělávání, koučování, mentoring, counselling
Abstract The article deals with the methods and forms of enterprise education – coaching, mentoring and counselling. It is possible to determine these methods as the most used methods and forms of the enterprise education. The aim of this article is define these methods and forms and subsequently realize their comparison. The comparison is based on six criterions: the purpose, the effect, the economy, the time factor, the possibility to choose teacher and the target group.
Key Words enterprise education, methods and forms of enterprise education, coaching, mentoring, counselling
Úvod Součást celoživotního vzdělávání představuje podnikové vzdělávání, v rámci kterého jsou využívány metody a formy vzdělávání mimo pracoviště a na pracovišti. Je však vhodné Think Together 2013
připomenout, že podnikové vzdělávání je u nás neodmyslitelně spjato s osobností Tomáše Bati, který zde založil Baťovu školu práce. Nejednalo se v pravém slova smyslu o koučování, mentoring či counselling, nicméně podstata všech metod v rámci podnikového vzdělávání je stále stejná – vzdělávat a následně udržovat schopné zaměstnance. Příkladem podniku, který v současnosti poskytuje podnikové vzdělávání svým zaměstnancům je Škoda Auto, a. s. s jejím Servisním tréninkovým centrem či Lean centrem. V článku jsou uvedeny vybrané metody a formy vzdělávání na pracovišti: koučování, mentoring a counselling, které zaujímají specifické postavení v oblasti podnikového vzdělávání. V České republice se jedná o poměrně nové metody ve vzdělávání, které postupně nacházejí větší uplatnění. Jako jednu z mnoha příčin rozšíření těchto metod je možné uvést pronikání zahraničních společností na domácí trh. Zpočátku se jednalo o obavy podniků pramenící z nedůvěry přistoupit na něco „nové“ a z nedostatku informací a zkušeností, ale postupem času tyto obavy opadávají. V rámci jakékoliv metody či formy podnikového vzdělávání je v praxi nutné přihlédnout k hodnocení poměru těchto kritérií: účelu, účinku, hospodárnosti (úspora času, nákladů), časového horizontu, možnosti výběru vzdělavatele a cílové skupiny. Tato kritéria jsou předmětem komparace vzdělávacích metod a forem, kterými se článek zabývá. Další důležitou složku vzdělávání představuje ochota podílet se na procesu vzdělávání, která hraje nezastupitelnou roli. S tím je také spojena i otázka přípravy prostředí a podmínek ve smyslu určení potřeby vzdělávání (tj. analýza schopností pracovníků) a ochoty poskytnout zdroje na straně zaměstnavatelů a ochoty se vzdělávat na straně zaměstnanců. Je důležité zmínit i otázku sebevzdělávání jako jeden z atributů podnikového vzdělávání. Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
Sebevzdělávání je založeno na převzetí odpovědnosti za své vzdělávání a vnitřní motivaci, tj. vlastní pevné vůli se vzdělávat. Velké úskalí sebevzdělávání autor spatřuje zejména v absenci zpětné vazby. Z tohoto důvodu je sebevzdělávání možné považovat za významný doplněk k dalším vzdělávacím metodám a formám.
Cíl práce a metodika Cílem článku je vymezit vybrané metody a formy podnikového vzdělávání a provést jejich komparaci na základě stanovených kritérií s následným uvedením kritického stanoviska. Článek je zpracován na základě prostudování odborných publikací – domácích i zahraničních autorů. Komparace metod a forem vzdělávání je založena na šesti kritériích (účel, účinek, hospodárnost, časový horizont, možnost výběru vzdělavatele a cílová skupina).
Teoretická východiska Koučování Pojem koučování není novým, již nepatří jen do oblasti sportu, ale i do sféry vzdělávání. Vzdělávací instituce zaměřené na celoživotní vzdělávání poskytují semináře orientované na koučování nebo nabízejí své služby (tj. externí kouče). Existují i podniky, které mají k dispozici své vlastní (interní) kouče v podobě vedoucích zaměstnanců, kteří kromě své pozice vedoucího pracovníka zastávají i pozici kouče. Mezi společnosti s bohatými zkušenostmi s koučováním patří Škoda Auto, neboť byla první, která se jím začala v České republice zabývat. Od roku 1994 je v této společnosti využíváno skupinové koučování u mistrů a výrobních manažerů (Chadt in Suchý, Náhlovský 2007). ISBN: 978-80-213-2379-7
Pojem koučování definuje Haberleitner a kol. (2009) slovy: „Koučování je proces, při kterém pomáhá vedoucí pracovníkovi naučit se, jak může úkoly/problémy řešit sám!“ Odlišnou definici koučování uvádí Fischer-Epe (2006) na základě, které koučování představuje „kombinaci individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaného tréninku“. Podstatou koučování je zamýšlení nad prací a podněcování ke vzdělávání. Hlavním principem je kladení otázek, které jsou motivující a provokující (Vymětal 2006). V pojetí dle Vebera a kol. (2006) lze koučování chápat jako: 1. formu poradenství – tzn., že kouč radí a pomáhá při řešení úkolů nebo problémů 2. styl řízení – vedoucí pracovník nahrazuje příkazy přístupy vedoucími ke spolupráci a důvěře K tomu, aby koučování bylo efektivní, je nezbytné, aby kouč disponoval určitými vlastnostmi. Kouč by měl být přístupný, důsledný, spolehlivý, empatický, čestný, erudovaný a dále by měl projevovat respekt (Arthur 2010). Koučování se uskutečňuje pomocí pohovoru, který zahrnuje několik fází. Těmito fázemi se podrobněji zabýval Haberleitner a kol. (2009). V první fázi se jedná o vytvoření či vyjasnění vztahu a provádí se analýza daného stavu. Druhá fáze představuje fantazii o požadovaném vztahu a stanovení cíle. Třetí fáze je zaměřena na odstranění překážek a generování zdrojů, např. znalostí, zkušeností, možností apod. Poslední, čtvrtá fáze se zabývá samotnou realizací. Koučování může být realizováno externím koučem nebo se role kouče může ujmout vedoucí pracovník. Rozdíly mezi těmito typy uvádí Haberleitner a kol. (2009). Externí koučování provádí odborně školený expert, který se zaměřuje 123
jen na konkrétního jedince nebo tým a nachází uplatnění ve velmi náročných životních nebo pracovních situacích. Externí kouč by měl splňovat následující požadavky: dobrovolnost koučovaného, definice cíle koučovaným, symetrický vztah mezi koučem a koučovaným. V případě, že vedoucí pracovník zastává roli kouče, jedná se o interakci mezi vedoucím a pracovníkem, jež se opakuje. Koučování je závislé na důvěře mezi nadřízeným a pracovníkem. Vedoucí pracovník jako kouč sleduje především firemní cíle (Haberleitner a kol. 2009). Vymětal (2006) však nedoporučuje, aby kouč působil ve funkci nadřízeného koučovaného. Tento názor není zcela ve shodě se stanoviskem autora článku, neboť pro pracovníka, který je koučován svým nadřízeným plynou i určité výhody ve smyslu, že vedoucí pracovník zná konkrétní potřeby podniku a tedy i to, co od svého zaměstnance očekává. Odbornost není pro kouče závaznou podmínkou, ale z pohledu autora připadá za vhodné, aby měl kouč, alespoň základní znalosti z daného oboru. Nicméně je nutné počítat i se situacemi, které mohou vyústit v konflikt mezi nadřízeným a podřízeným. Externí koučování má výhodu v jisté „anonymitě“ ve vztahu mezi pracovníkem a koučem, ale hlavní nevýhodou je, že externí kouč zvyšuje náklady a nemusí znát již zmíněné potřeby podniku a to může být riziko v podobě konfliktu mezi koučovaným a vedoucím pracovníkem, který „hradí“ náklady spojené s externím koučováním. Koučování je přínosné nejen pro zaměstnance, vedoucího pracovníka, ale i pro firmu jako celek a zákazníky. U zaměstnance dochází k posílení jeho vlastní hodnoty a sebedůvěry. „Uspokojují se jeho základní potřeby rozvoje, seberealizace, vlivu a uznání.“ (Haberleitner a kol. 2009). Koučování umožňuje převzít větší odpovědnost a být nezávislý na svém nadřízeném (Haberleitner a kol. 2009). ISBN: 978-80-213-2379-7
Pro vedoucí pracovníky znamená koučování více času, který mohou věnovat svým úkolům – strategického charakteru a také cílenému rozvoji pracovníků, jež zvýší výkonnost organizace. Vedoucí pracovník tak nebude jedinou osobou, která činí rozhodnutí a navíc naváže s ostatními pracovníky partnerský vztah. To ovšem pro vedoucí znamená, že se vzdají určitých mocenských nároků, které budou kompenzovány získáním přirozené autority (Haberleitner a kol. 2009). Veber a kol. (2006) uvádějí, že manažer v roli kouče by neměl být zadavatelem úkolů, ale měl by působit jako instruktor, poradce či dokonce jako rovnocenný partner. Autor se přiklání k názoru, že vedoucímu pracovníkovi, který koučuje svého podřízeného, by neměla příslušet role rovnocenného partnera. Důvodem je především zachování si určitého objektivního nadhledu, který by mohl být v případě přátelského vztahu zkreslen, dále zachování si své pozice nadřízeného a určitého odstupu tak, aby se vztah kouč-koučovaný odehrával v převážné části v pracovní rovině. Pro firmu představuje koučování zvýšení výkonnosti a produktivity. Přínos koučování pro zákazníky spočívá v jejich akceptování a cenění. Zákazníci se budou lépe cítit v prostředí, kde vládne příjemná pracovní atmosféra, která se odráží i ve vztahu k nim samotným (Haberleitner a kol. 2009). Mezi důvody, proč někteří manažeři odmítají metodu koučování, je strach z neznámého, nový styl řízení, obava ze ztráty mocenské pozice a chyb. Na druhou stranu se jedná o investici do rozvoje lidí, která v budoucnu přinese určité úspory (např. eliminace kontroly, úkolování pracovníků apod.) (Cipro 2009).
124
Mentoring Mentoring lze definovat jako metodu „využívající speciálně vybraných a vyškolených pracovníků (mentorů – někdy i externích) k tomu, aby radili přiděleným „chráněncům“ (mentee) a vedli je“ (Vymětal, 2006). Je možné konstatovat, že mentoring lze přirovnat ke koučování (Řezáč 2009). „Základní funkcí mentoringu je odborný a sociální rozvoj svěřence v organizaci“ (Folwarczná 2010). Smyslem je předat zkušenosti a profesní know-how seniory juniorům a navázání nových kontaktů (Vymětal 2006). Autor se přiklání k názoru, že se mentor snaží „vychovat“ jen svého následovníka, ale je důležité se též zabývat otázkou, zda nejsou překročeny meze ve vztahu mentor - vzdělávaný a zda tento následovník není pouze kopií svého mentora a jestli tak nedochází k potlačení jeho individuality místo rozvoje a růstu. Další komplikaci autor shledává v tom, že mentor může lpět jen na svých zavedených a prověřených postupech, které mohou být v současných podmínkách zastaralé či zcela nepoužitelné. Zaměstnanci si své mentory vybírají ve většině případů sami, jen zřídka jsou mentoři zaměstnancům přidělováni (Vymětal 2006). Jedná se o vztah, který je založen na dobrovolnosti a často neformálnosti. Mentor je zkušenou osobou, jež se nachází ve vyšším postavení, ale nepůsobí ve funkci přímého nadřízeného svého chráněnce (Folwarczná 2010). Mentor by měl mít tyto vlastnosti: čestnost, otevřenost, nestrannost, flexibilita, dobrý posluchač atd. (Vymětal 2006). Mentor má obvykle na starosti jednoho nebo více svěřenců (Armstrong 2002). Vzdělávaný si pod dohledem mentora osvojuje dovednosti a schopnosti potřebné pro jeho odborný a sociální rozvoj (Dvořáková a kol. 2012).
ISBN: 978-80-213-2379-7
V rámci mentoringu je nutné se řídit zásadami, které „napomáhají tomu, aby se mentoring stal efektivním nástrojem odborného i sociálního rozvoje nových pracovníků.“ (Šuleř 2009). Mentor měl dodržovat tyto zásady (Šuleř 2009): 1. Být nápomocen radou a nedělat práci za svého podřízeného. 2. Nevysvětlovat jak práci udělat, ale vysvětlit důvod a jaký výsledek se očekává. 3. Žádat vždy návrhy. 4. Pomocí otázek poukazovat na slabé stránky návrhu. 5. Ptát se na další možné varianty. 6. Žádat srovnání variant. 7. Projevovat zájem o výsledky. 8. Dávat zpětnou vazbu. Za nejdůležitější z výše uvedených zásad autor považuje poskytování zpětné vazby mentorem, neboť jen tak je zajištěna efektivnost dané metody. Counselling Poslední metodou, kterou se tento článek zabývá je counselling. Řezáč (2009) tuto metodu řadí k nejnovějším metodám formování pracovních schopností. Jedná se o metodu založenou na vzájemném konzultování mezi vzdělávaným pracovníkem a jeho školitelem (Koubek 2011). Důraz je kladen zejména na formování pracovních schopností, které vycházejí z poradenství, konzultování a ovlivňování. Využívá se při řešení různých situací, plánování, vyjednávání i při provádění změn. Podstatné je zmínit, že poradce nemá pravomoc k provádění změn (Vymětal 2006).
125
Vzdělávaný pracovník má možnost vyjádřit se ke všem problémům, se kterými se potýká nejen v práci, ale i v procesu vzdělávání. Dále vzdělávaný pracovník zpracovává vlastní návrhy řešení problémů. Tato metoda napomáhá školiteli ve formování a prověřování svých schopností – jak pracovat s lidmi (Koubek 2011). Autor se shoduje s názorem, že vzdělávaný pracovník má mít možnost, aby vyjádřil svou spokojenost či naopak nespokojenost týkající se procesu vzdělávání. Jedná se tedy o otevřenou metodu vzdělávání. Konzultace se především zaměřují na poskytnutí teoretických předpokladů k řešení konkrétní kauzy (Plamínek, Fišer 2005). Counselling se orientuje zejména na „zlepšení momentálního pracovního výkonu“. Cíle v rámci counsellingu mají krátkodobý charakter (Folwarczná, 2010). Komparace metod a forem podnikového vzdělávání Komparace výše popsaných metod a forem vzdělávání – koučování, mentoringu a counsellingu, je přehledně uvedena v tabulce č. 1 na základě těchto kritérií: účel, účinek, hospodárnost, časový horizont, možnost výběru vzdělavatele (kouče, mentora či konzultanta) a cílová skupina, na kterou je daná metoda a forma zaměřena. Uvedená kritická stanoviska se vždy vztahují k danému kritériu.
ISBN: 978-80-213-2379-7
Tabulka č. 1: Komparace metod a forem Kritérium Účel
Koučování
Mentoring
změna chování poskytnutí rad či postoje a zkušeností silný
Counselling konzultace problémů
Účinek
silný
Hospodárnost
nákladné, časově náročné
slabý
Časový horizont
dlouhodobý
dlouhodobý
krátkodobý
Možnost výběru vzdělavatele
ne
ano
ne
Cílová skupina
top management, nižší management
nižší management, nově přijatí zaměstnanci
nižší management, řadoví zaměstnanci
časově nároččasově náročné né
Zdroj: Vlastní zpracování Koučování je spojeno se změnou chování nebo postoje, který je v jedinci hluboce zakořeněn a hlavním úkolem kouče je provést jeho efektivní posun k „lepšímu“. Naproti tomu snahou mentoringu a counsellingu není změna chování či postoje, ale jen poskytnutí rad, zkušeností a konzultací, které mají pracovníkům pomoci s jejich začleněním do pracovního procesu. Kritérium účinek a časový horizont spolu úzce souvisí, neboť koučování a mentoring se odehrávají v delším časovém horizontu, a kouč či mentor může intenzivněji odborně i psychologicky zapůsobit na vzdělávaného. Counselling je vhodný zejména pro konzultování nahodilých problémů, na které musí být v daném okamžiku vyčleněn čas. To znamená, že konzultant nemá dostatek času, aby na vzdělávaného zapůsobil.
126
Hospodárnost lze chápat jako vynaložení finančních prostředků a času na vzdělávací aktivitu. Za finančně a časově náročnou metodu autor zvolil koučování. Mentoring a counselling je závislé především na potřebě velkého časového prostoru. Z hlediska možnosti výběru svého vzdělavatele se jako vhodná metoda jeví mentoring, z důvodu nižšího rizika vzniku konfliktu ve srovnání s koučováním a counsellingem. Při rozhodování pro jakou cílovou skupinu je vhodná daná metoda mají význam všechna výše uvedená kritéria. Obecně lze říci, že koučování je vhodné zejména pro top management i nižší management a mentoring zejména pro nižší management a nové zaměstnance, kterým má tato metoda pomoci se zvládáním pracovních úkolů. Counselling je zejména určen pro nižší management a řadové zaměstnance, ale v případě potřeby je možné cílovou skupinu rozšířit o další skupinu pracovníků.
Závěr Podnikové vzdělávání jako součást celoživotního vzdělávání má smysl jen za předpokladu, že podnik podporuje své pracovníky ve vzdělávání a pracovníci jsou ochotni se vzdělávat. V případě nesplnění této podmínky, není možné zaručit vysokou efektivitu vzdělávání. Metody a formy vzdělávání, jako je koučování, mentoring či counselling, poskytují oproti jiným metodám a formám vzdělávání přímou zpětnou vazbu. Na základě komparace těchto metod a forem vzdělávání vyplynulo, že koučování a mentoring silně působí na vzdělávaného a counselling vykazuje slabší účinek, který je dán nižší frekvencí kontaktů se vzdělávaným. Doporučit vhodnou metodu není snadným úkolem, neboť výběr je vázán na konkrétní potřeby a podmínky vzdělávaného a podniku. Někteří autoři uvádějí doporučení, které naznačují, jakým ISBN: 978-80-213-2379-7
směrem by se daná metoda a forma měla ubírat. V žádném případě by se však nemělo jednat jen o „slepé“ důvěřování těmto doporučením, bylo vhodné metodu či formu uzpůsobit dle vlastního uvážení s ohledem na potřeby vzdělávaného.
Literatura Armstrong M. (2002): Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, Praha; ISBN 80-247-0469-2. Arthur D. (2010): 70 tipů pro hodnocení pracovníků. Grada Publishing, Praha; ISBN 978-80247-2937-4. Cipro M. (2009): Delegování jako způsob manažerského myšlení. Grada Publishing, Praha; ISBN 978- 80-247-2945-9. Dvořáková Z. (ed.) (2012): Řízení lidských zdrojů. C. H. Beck, Praha; ISBN 978-80-7400-347-9. Fischer-Epe M. (2006): Koučování: zásady a techniky profesního doprovázení. Portál, Praha; ISBN 80-7367-140-9. Folwarczná I. (2010): Rozvoj a vzdělávání manažerů. Grada Publishing; ISBN 978-80-247-3067-7. Haberleitner E., Deistler E., Ungvari R. (2009): Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Grada Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-2654-0. Koubek J. (2011): Personální práce v malých a středních firmách. Grada Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-3823-9. Plamínek J., Fišer R. (2005): Řízení podle kompetencí. Grada Publishing, Praha.; ISBN 80-247-1074-9. Řezáč J. (2009): Moderní management: manažer pro 21. století. Computer Press, Brno; ISBN 978-80-251-1959-4.
127
Suchý J., Náhlovský P. (2007): Koučování v manažerské praxi: Klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. Grada Publishing, Praha; ISBN 978-80-247-1692. Šuleř O. (2009): 100 klíčových manažerských technik: komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. Computer Press, Praha; ISBN 978-80-251-2173-3. Veber J. (ed.) (2006): Management: Základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha; ISBN 80-7261-029-5. Vymětal J., Diačiková A., Váchová M. (2006): Informační a znalostní management v praxi. LexisNexis CZ, Praha; ISBN 80-86920-01-1.
ISBN: 978-80-213-2379-7
128
